ArticlePDF Available

Bisschop, L., De Kimpe, S., Ponsaers, P. (2010). “Leiderschap in de boeken. Een literatuurstudie naar leiderschap en politieleiderschap”, Cahiers Politiestudies, n°14, 11-34.

Authors:

Abstract

Onderstaande bijdrage is de neerslag van een literatuurstudie die werd verricht bij aanvang van het wetenschappelijke onderzoek over het profiel van de korpschef, leider van een Belgisch lokaal politiekorp (zie verder in deze bijdrage). Het eerst deel omvat een overzicht van (eerder theoretische) literatuur over leiderschap. Daarbij gaan we na welke verschillende visies en invalshoeken er in de literatuur over leidinggevend gedrag te vinden zijn. We merken op dat dit geen exhaustief overzicht is. We wensen enkel een beeld te schetsen van de wijze waarop er doorheen de leiderschapsliteratuur naar leidinggevend gedrag vandaag en in het verleden wordt gekeken. We doen hetzelfde voor de literatuur over politieleiderschap. In politieonderzoek wordt vaak een andere disciplinaire bril opgezet om politieleiderschap te bestuderen. De eerder sociologische en criminologische studies over politieleiderschap besteden meer aandacht aan de sociologische kenmerken van de politieleiders (i.p.v. psychologische), alsook aan de politiek-bureaucratische machtsverhoudingen tussen de politieleiders en de overheden, met andere woorden aan de stuurbaarheid van de organisatie en de rol van de leiders daarin. We hopen dat deze literatuurstudie kan helpen bij het kaderen van de bevindingen van ons onderzoek, dat u in een volgende bijdrage terugvindt. 1. Wat is leiderschap? Er bestaan waarschijnlijk evenveel verschillende definities van leiderschap als er auteurs zijn die het hebben bestudeerd (Bass, 1990, 11). Niettegenstaande deze veelheid aan definities, kunnen we een gemeenschappelijke deler onderscheiden: leiderschap verwijst naar het proces om anderen te beïnvloeden tot samenwerking om doelstellingen te verwezenlijken (Robbins, 2003, 314) en naar het potentieel, de capaciteit om anderen te beïnvloeden (Vroom & Jago, 2007). Verschillende aspecten zijn van invloed op dit proces: kenmerken van de leider, kenmerken van de ondergeschikten, cognitieve processen, situationele en contextkenmerken en de soort interactie. Afhankelijk van de leiderschapstheorie wordt het succes van deze beïnvloeding aan een ander element toegewezen en krijgt de theorie een andere klemtoon (Vroom & Jago, 2007). Sinds de jaren tachtig wordt in literatuur vaak benadrukt dat leiderschap aan een gemeenschappelijke visie gerelateerd is, waarmee men ook het onderscheid tussen management en leiderschap wil duidelijk maken. Leiderschap kunnen we dan definiëren als het ontwikkelen van een visie en het communiceren ervan naar de organisatie en de buitenwereld. Het staat ook voor het bedenken van veranderingsstrategieën en het sturen en beïnvloeden van activiteiten van een individu of een groep mensen om een bepaald doel of meerdere doelstellingen te bereiken. Management staat dan weer eerder voor het implementeren van een visie en strategie voor de organisatie die door leiders werd bepaald. Managers staan in voor het coördineren van een organisatie en het omgaan met dagelijkse problemen. Kort door de bocht gesteld, moet een manager omkunnen met
1
Leiderschap in de boeken!
Een literatuurstudie naar leiderschap en politieleiderschap.
Lieselot Bisschop, Sofie De Kimpe & Paul Ponsaers
Onderstaande bijdrage is de neerslag van een literatuurstudie die werd verricht bij aanvang van
het wetenschappelijke onderzoek over het profiel van de korpschef, leider van een Belgisch lokaal
politiekorp (zie verder in deze bijdrage). Het eerst deel omvat een overzicht van (eerder
theoretische) literatuur over leiderschap. Daarbij gaan we na welke verschillende visies en
invalshoeken er in de literatuur over leidinggevend gedrag te vinden zijn. We merken op dat dit
geen exhaustief overzicht is. We wensen enkel een beeld te schetsen van de wijze waarop er
doorheen de leiderschapsliteratuur naar leidinggevend gedrag vandaag en in het verleden wordt
gekeken. We doen hetzelfde voor de literatuur over politieleiderschap. In politieonderzoek wordt
vaak een andere disciplinaire bril opgezet om politieleiderschap te bestuderen. De eerder
sociologische en criminologische studies over politieleiderschap besteden meer aandacht aan de
sociologische kenmerken van de politieleiders (i.p.v. psychologische), alsook aan de politiek-
bureaucratische machtsverhoudingen tussen de politieleiders en de overheden, met andere
woorden aan de stuurbaarheid van de organisatie en de rol van de leiders daarin. We hopen dat
deze literatuurstudie kan helpen bij het kaderen van de bevindingen van ons onderzoek, dat u in
een volgende bijdrage terugvindt.
1. Wat is leiderschap?
Er bestaan waarschijnlijk evenveel verschillende definities van leiderschap als er auteurs zijn die
het hebben bestudeerd (Bass, 1990, 11). Niettegenstaande deze veelheid aan definities, kunnen
we een gemeenschappelijke deler onderscheiden: leiderschap verwijst naar het proces om anderen
te beïnvloeden tot samenwerking om doelstellingen te verwezenlijken (Robbins, 2003, 314) en
naar het potentieel, de capaciteit om anderen te beïnvloeden (Vroom & Jago, 2007).
Verschillende aspecten zijn van invloed op dit proces: kenmerken van de leider, kenmerken van
de ondergeschikten, cognitieve processen, situationele en contextkenmerken en de soort
interactie. Afhankelijk van de leiderschapstheorie wordt het succes van deze beïnvloeding aan een
ander element toegewezen en krijgt de theorie een andere klemtoon (Vroom & Jago, 2007). Sinds
de jaren tachtig wordt in literatuur vaak benadrukt dat leiderschap aan een gemeenschappelijke
visie gerelateerd is, waarmee men ook het onderscheid tussen management en leiderschap wil
duidelijk maken. Leiderschap kunnen we dan definiëren als het ontwikkelen van een visie en het
communiceren ervan naar de organisatie en de buitenwereld. Het staat ook voor het bedenken
van veranderingsstrategieën en het sturen en beïnvloeden van activiteiten van een individu of een
groep mensen om een bepaald doel of meerdere doelstellingen te bereiken. Management staat
dan weer eerder voor het implementeren van een visie en strategie voor de organisatie die door
leiders werd bepaald. Managers staan in voor het coördineren van een organisatie en het omgaan
met dagelijkse problemen. Kort door de bocht gesteld, moet een manager omkunnen met
2
complexiteit, daar waar een leider verantwoordelijk is voor veranderingen in die complexiteit.
Voor het functioneren van een organisatie is zowel goed leiderschap als goed management echter
onontbeerlijk en leiders moeten managen en managers moeten leiden. Het onderscheid tussen
beide begrippen is dus deels arbitrair, maar het is wel belangrijk dat beide dimensies mee in
rekening worden gebracht wanneer we het over leidinggevenden of managers in organisaties
hebben. (Robbins, 2003; Mintzberg, 2003)
Leidinggevenden binnen een (politie)organisatie zullen dus zowel management als leiderschap
uitoefenen in hun functie. Boin, van der Torre en ’t Hart (2007, 313) definieerden
politieleiderschap als
“de consistente uitvoering van een drietal kernfuncties: 1) het formuleren van een visie op de doelen van een
organisatie en op de manier waarop die doelen kunnen worden bereikt; 2) het ontwerpen van een
organisatiepatroon waarin organisatieleden hun werk effectief en efficiënt kunnen verrichten; en 3) het
bewaken van de relaties met belanghebbende partijen (politici, bestuurders, media, cliënten) die van
essentieel belang zijn voor de legitimiteit van een publieke organisatie.”
Beide laatste elementen van deze definitie hebben een grote mate van gelijkenis met wat (intern
en extern) management inhoudt. Leiderschap zit dan in de visie op de samenhang tussen deze
verschillende taken in functie van bredere organisatorische en maatschappelijke doelstellingen.
2. Algemene leiderschapstheorieën
1
Theorieën over leiderschap hebben een hele evolutie doorgemaakt tot op vandaag en nieuwe
theorieën rijzen nog steeds als paddenstoelen uit de grond, getuige daarvan de vele artikels en
boeken over leiderschap. De focus van de leiderschapstheorieën wijzigde doorheen de tijd van
een initiële focus op persoonskenmerken, over een focus op gedrag, naar een focus op context en
naar theorieën over transactioneel of transformationeel leiderschap. Vandaag vinden we theorieën
terug die een combinatie van persoon, gedrag en context in rekening brengen (integraal
leiderschap) en komt de klemtoon steeds vaker op ethiek of authenticiteit te liggen. Van effectief
leiderschap wordt verondersteld dat het een leiderschapsstijl inhoudt afgestemd op deze
combinatie (cf. typologieën Quinn en ’t Hart). Deze veranderingen in focus zijn belangrijk voor
het aspect leiderschapsontwikkeling. Samen met de focus, wijzigt immers de ‘nature-nurture-balans
en dus ook het belang van selectie versus opleiding.
1.1. Persoonlijkheids- en gedragstheorieën
Een eerste soort leiderschapstheorieën beoogden leiders van niet-leiders te onderscheiden op
basis van persoonlijke eigenschappen. Dit zijn de zogenaamde persoonlijkheidstheorieën (trait
theories) omtrent leiderschap. Ze schetsen een min of meer heroïsch beeld van de leider en gaan
terug op de filosofie van de 18e-eeuwse rationalisten. Persoonlijkheidskenmerken worden als de
belangrijkste determinant voor het leiderschap gezien. Men gelooft dat leiderschapskwaliteiten
1
Het navolgend overzicht werd gebaseerd op diverse bronnen die door de onderzoekers werden geïntegreerd. Het is dus mogelijk
dat in andere bronnen een verschillende indeling wordt gemaakt.
3
eigen zijn aan de persoon en houdt daarom ook sterk vast aan het belang van selectie (nature) en
gelooft minder in het heil van opleiding. Binnen deze traditie heeft men gepoogd
leiderschapskwaliteiten te meten door vergelijkingen te maken tussen leiders en niet-leiders en
effectieve en niet-effectieve leiders. Stogdill (1948, geciteerd in Vroom & Jago, 2007) stelde in een
meta-analyse van 124 van dergelijke studies vast dat er weinig eenduidigheid in de resultaten terug
te vinden was. Samen met andere gelijkaardige vaststellingen gaf dit aanleiding voor een
verschuiving van de focus. Recente literatuur (Zaccaro, 2007) pleit evenwel voor een
herwaardering van deze studies en argumenteert dat het kind met het badwater werd weggegooid.
Als resultaat van deze vertwijfeling over de zoektocht naar universele leider(schaps)kenmerken
ontstond in de jaren ‘50 en ‘60 een traditie van studies die leiders en niet-leiders probeerden te
onderscheiden op basis van bepaalde kenmerken in hun gedrag. Deze gedragstheorieën (behavioral
theories) omtrent leiderschap oriënteerden zich op het gedrag van de leider in de uitoefening van
zijn rol. Men maakt daarbij een onderscheid tussen leiders die principieel taakgericht of
mensgericht zijn.
Waar persoonlijkheidstheorieën hun heil zoeken in selectie, zweren de gedragstheorieën bij
training van leiders (nurture).
1.2. Situationele theorieën
De gedragstheorieën waren een eerste stap in de erkenning van de rol van de situatie en de
context in leiderschap, maar de derde traditie luidde die erkenning pas werkelijk in. Deze
situationele leiderschapstheorieën focusten zich op de situatie en beschouwden deze als determinerend.
Gedrag en persoonskenmerken van leiders bleven belangrijk, maar werden als beïnvloedende
factoren beschouwd, terwijl structurele omstandigheden en organisatorische elementen als
cruciaal werden gezien. (Vroom & Jago, 2007)
1.3. Contingency theorieën
De complexiteit van leiderschap werd door geen van de drie voorgaande tradities volledig in
rekening gebracht. De driestrijd tussen persoonskenmerken, gedrag of situatie veranderde in een
traditie waarin men op zoek ging naar een set van concepten die zowel met verschillen in situaties
als met verschillen in leiders kon omgaan. Deze contingency theorieën (onzekerheid, toevalligheid,
omstandigheid) gaan op zoek naar welbepaalde personen die effectief zijn en welbepaald gedrag
dat effectief is in verschillende situaties. De focus ligt op de omstandigheden en de
contextfactoren en goed leiderschap veronderstelt een goede overeenstemming tussen de situatie
en de persoon van de leider. Deze contingency theorieën spreken over externe contingencies, zoals
strategie, structuur, stabiliteit, taken en cultuur, zowel als over interne contingencies zoals
persoonlijke kwaliteiten, motivaties of ervaringen van de leider of de ondergeschikte. Men focust
zich bijvoorbeeld op de taakstructuur en situationele stress (Fiedler & Garcia, 1987), op de mate
van bewegingsvrijheid voor de leiders en de mate van effectiviteit in hun leiderschap (Fiedler,
Chemers & Mahar, 1977) en op de steun van de medewerkers (Hersey & Blanchard, 1969).
4
Ook al blijft de nature-nurture discussie leven Is iemand een geboren leider of kan iemand
leiderschap leren? vanaf de ontwikkeling van contingency theorieën houdt men vast aan een
combinatie van een goede selectie met training en ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten.
1.4. Transactioneel-Transformationeel leiderschap
Burns (1978) en Bass en Avolio (1996) ontwikkelden een invloedrijke theorie die een onderscheid
maakte tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. Transactioneel staat voor leiderschap
dat zich focust op leiden, controleren en motiveren van ondergeschikten aan de hand van
vereisten inzake rol en taak (‘acties’). Transformationeel staat voor leiderschap waarin de
klemtoon ligt op het verhogen van het bewustzijn, het veranderen van attitudes, waarden en
normen en het overstijgen van het eigenbelang ten voordele van de organisatie.
Transformationele leiders besteden daarom aandacht aan de persoonlijke belangen en noden van
medewerkers en weten hen te inspireren en motiveren om oude problemen op een nieuwe
manier te bekijken en extra moeite te doen om organisatorische doelen te bereiken. Beide types
leiderschap moeten niet als tegengesteld maar als complementair worden gezien:
transformationeel moet als het ware als een ‘vervolmaking’ van transactioneel worden
beschouwd. De meeste recente theorieën hebben aandacht voor transformationele elementen,
wat niet wil zeggen dat de focus op taak en rol onbelangrijk wordt geacht. Veel recente
empirische onderzoeken zijn ook op transformationele leiderschapsmodellen gebaseerd (Judge &
Bono, 2000).
Verschillende onderzoeken wezen uit dat transformationeel leiderschap gerelateerd is aan een
laag personeelsverloop, hoge productiviteit en hoge werknemerstevredenheid (Bass & Avolio,
1996; Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996; Judge & Bono, 2000), in tegenstelling tot
transactioneel. Vooral wanneer een grote mate van sociale interactie eigen is aan de job hebben
zelfbewustzijn, zelfmanagement, zelfmotivatie, empathie en sociale vaardigheden de
componenten van emotionele intelligentie - een grote invloed op de effectiviteit van leiderschap.
Transformationele leiderschapskwaliteiten kunnen volgens sommige studies dus beschouwd
worden als de meest effectieve.
In navolging van deze tweedeling tussen transactioneel en transformationeel ontstond een
onderzoekstraditie de zich vooral op zogenaamde transformationele elementen concentreerde.
Binnen deze ‘transformationele’ leiderschapstheorieën focuste men zich op de invloed van
vertrouwen, integriteit, transparantie, visie, charisma en authenticiteit op de effectiviteit van
leiderschap. Deze literatuur spreekt eveneens over ethisch, spiritueel, transcendentaal en
authentiek leiderschap en legt zich toe op de ethiek, moraliteit, integriteit en authenticiteit in
leiderschap in organisaties. Deze dimensies van leiderschap overlappen elkaar op meerdere
aspecten. (Bennis and Nanus, 1997; Bass and Steidlmeier, 1999; Cardona, 2000; Brown &
Trevino, 2006; Driscoll & McKee, 2007).
Bekijken we bijvoorbeeld de theorie omtrent charismatisch leiderschap dan zien we dat wordt
verondersteld dat ondergeschikten heroïsche of buitengewone leiderschapskwaliteiten
5
toeschrijven aan bepaalde gedragingen (Robbins, 2003, 341). Onderzoek (Conger en Kanung,
1998) wees onder meer uit dat charismatisch leiderschap met vijf persoonlijkheidskenmerken
overeenkwam: (1) het hebben van een visie en dit articuleren; (2) bereid zijn risico’s te nemen om
deze visie te bereiken; (3) gevoelig zijn ten aanzien van de beperkingen en noden van de
omgeving omtrent verandering; (4) gevoelig zijn ten aanzien van de noden en mogelijkheden van
de ondergeschikten; (5) gedrag stellen dat als vernieuwend en ongewoon wordt beschouwd.
Charismatische leiders beïnvloeden hun ondergeschikten onder meer doordat ze vertrouwen
uitstralen over de haalbaarheid van de visie en de hoge prestatieverwachtingen en daarnaast ook
een voorbeeldrol vervullen door het uitdragen van de nieuwe waarden (Shamir, House & Arthur,
1993). De sterke correlaties tussen charismatisch leiderschap en hoge prestaties en
werktevredenheid werd in verschillende onderzoeken bevestigd (Robbins, 2003).
Een andere theorie houdt het op de benaming visionair leiderschap, namelijk: “het kunnen creëren en
uitdragen van een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie voor de toekomst van de organisatie die
gebaseerd is op en verder bouwt aan het heden” (Robbins, 2003, 344). Er wordt daarbinnen
verondersteld dat een visie het enthousiasme kan aanzwengelen en de nodige vaardigheden,
talenten en middelen kan aantrekken voor de verwezenlijking ervan (Nanus, 1992).
Avolio en collega’s (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2004) formuleerden tenslotte
een theorie op authentiek leiderschap. Men had de bedoeling in deze theorie alle elementen bij
zowel leider, ondergeschikte als context te omvatten om te verklaren waarom leiderschap
verbetert of evolueert. Ze zijn bijvoorbeeld de mening toegedaan dat cognitieve elementen in de
ontwikkeling van de leider (zelfbewustzijn, zelfregulatie van gedrag) in de ondergeschikte worden
weerspiegeld. Bij deze theorie gaat men de leider steeds meer in een bredere context zien en kijkt
men zowel naar individuele, situationele, relationele als morele elementen die de leider en het
leiderschap beïnvloeden. Authentiek leiderschap heeft met andere woorden aandacht voor de
leider in context en niet louter voor het leidinggeven. Dit stemt ook overeen met ontwikkelingen
onder de noemer ‘integraal leiderschap’.
1.5. Leiderschapstheorieën vandaag
Leiderschap in organisaties kent de laatste jaren een steeds grotere mate van complexiteit. Zowel
publieke als private organisaties hebben immers de omschakeling gemaakt van traditioneel
bureaucratisch georganiseerde instellingen naar organisaties waarin concurrentie, kwaliteitszorg,
efficiëntie, klanttevredenheid, etc. van een heel andere orde zijn. Waar vroeger top-down en
hiërarchische modellen van management en leiderschap de regel waren, ruimen deze vandaag
steeds vaker de weg voor andere modellen waarin samenwerking en netwerking centraal staan.
Dit geldt evenzeer voor de politieorganisatie. Bovendien leven we een in een tijdscontext waarin
mensen kritisch staan ten opzichte van organisaties en ten opzichte van wie er aan het hoofd van
staat. Dit blijkt des te meer uit de mediaberichtgeving over topbenoemingen, lonen van
topmanagers, enz. Hierdoor worden ook andere eisen gesteld aan de individuele competenties
van de leiders, ongeacht of dit nu leiders uit een publieke of een private organisatie betreft. Er is
6
immers een gewijzigde nood aan technische, organisatorische en HRM competenties van de
leiders, maar evenzeer moeten ze competenties meester zijn als strategisch denken en plannen,
een missie en visie uitwerken en uitdragen, netwerken, samenwerken en de omgeving kunnen
inschatten. Samenwerken, motiveren, integriteit en authenticiteit zijn de nieuwe focus. Leiders
moeten zowel interne als externe stakeholders kunnen bewegen tot de realisatie van de
doelstellingen van de organisatie.
Doorheen de tijd is de visie op leiderschap geëvolueerd van een uitsluitende focus op
persoonskenmerken, gedrag of de situatie, over contingency theorieën die zich op de
omstandigheden concentreren om persoonskenmerken of gedrag van leiders te definiëren en
voorspellen, naar leiderschapstheorieën onder de noemer transformationeel (charismatisch,
visionair, authentiek, enz.). De term ‘transformationeel’ wordt steeds vaker achterwege gelaten
binnen recente leiderschapstheorieën. De reden daarvoor ligt in onderzoeksresultaten die erop
wezen dat een te ver doorgedreven transformationeel leiderschap niet aan effectief leiderschap
(bv. op vlak van integriteit) gelijk stond, in tegenstelling tot de vaak hoge verwachtingen
(Lasthuizen, 2008).
Een balans tussen transactioneel en transformationeel, een integratie van verschillende elementen
(persoonlijkheid, gedrag, context) is daarom aan de orde.
“Leadership theory and research has reached a point in its development at which it needs to move to the
next level of integration considering the dynamic interplay between leaders and followers, taking into
account the prior, current, and emerging context for continued progress to be made in advancing both the
science and the practice of leadership.” (Avolio, 2007, 25)
Aovlio (2007) pleit hiermee voor meer integratieve strategieën voor onderzoek en theorievorming
naar leiderschap. We willen deze uitspraak meenemen in de navolgende bespreking van de
ontwikkeling van leiderschap. Wat betreft de nature-nurture discussie, vinden we immers het belang
van diezelfde integratie van elementen terug. Tests en assessments kunnen mensen met
leiderschapskwaliteiten identificeren, maar dit potentieel leiderschap kan door middel van
workshops, trainingen, coachen en motiveren in goed en reëel leiderschap resulteren. Dit
veronderstelt dat zowel selectie als training noodzakelijk is wanneer organisaties goede leiders
willen. Leiderschap beschouwen als uitsluitend gerelateerd aan een specifieke dispositie of een
specifieke situatie heeft altijd slechts vat op een deel van het geheel. (Robbins, 2003, 334-364;
Vroom & Jago, 2007). Een combinatie van selectie en ontwikkeling is dan ook een noodzakelijke
voorwaarde voor goed leiderschap. Hierna gaan we in op leiderschapstypologieën die aan deze
integratie van elementen tegemoet willen komen.
1.5. Typologieën voor leiderschap
In plaats van een ‘eeuwige’ zoektocht te ondernemen naar de ideale lijst van
leiderschapscompetenties, wordt er binnen de leiderschapstypologieën die we hieronder
vermelden een poging gedaan om diverse leiderschapsstijlen binnen één schema te omvatten. De
7
aandacht verschuift daarbij naar de eisen die de context stelt toe. Leiderschap wordt daarbinnen
als een integratie van verschillende elementen gezien, waarvan de focus wijzigt naargelang de
context, waardoor het in se adaptief is. Hierna geven we eerst de typologie en theorie van ’t Hart
(’t Hart & ten Hooven, 2004) mee die specifiek over politieleiderschap spreekt. Daarna spitsen
we ons toe op het competing values framework van Quinn (Quinn, Faerman, Thompson & McGrath,
2003; Cameron & Quinn, 2006).
1.5.1. Typologie van ’t Hart
’t Hart (’t Hart & ten Hooven, 2004) wil met zijn typologie weggaan van het heroïsche beeld van
de leider als ‘great man’ en van de leider als ‘veranderaar’. Een leider die beantwoordt aan een lijst
van kerncompetenties - het mythische beeld van de overtuigende, visionaire leider - is volgens
hem te weinig in overeenstemming met de realiteit. Ook al past een persoon perfect in een
ideaalprofiel, het is geen garantie voor succes. Bovendien hoeven leiders niet perse verandering
teweeg te brengen, vooral voor leiderschap in publieke organisaties is conserveren ook belangrijk.
De context waarin de leider functioneert is volgens ’t Hart doorslaggevend voor succes. “Een
match tussen een leider en een context is meer geluk dan wijsheid. Het zijn de omstandigheden die een bepaalde
leiderschapsstijl vragen en die dus leiders kunnen maken of kraken (p.24)”. Met die contextelementen zou
dan ook meer rekening moeten gehouden worden in het kiezen van de leiders. Er moet meer
gekeken worden naar wat leiders voor de omgeving betekenen dan naar de leiders zelf.
De kern voor leiderschap binnen de instellingen van een democratie ligt volgens ’t Hart in twee
elementen: (1) communicatie en (2) coalitie. Via communicatie moeten betrokkenen overtuigd
kunnen worden om iets te doen, ook al zijn ze daar initieel niet toe bereid. Bovendien moeten
leiders een diversiteit aan betrokken partijen stakeholders kunnen motiveren, informeren en
overtuigen. De belangen voor de organisatie kunnen immers over verschillende stakeholders
verdeeld zijn en dus is coalitievorming noodzakelijk.
De doelstellingen van leiders kunnen van drieërlei aard zijn: (1)
bouwen
, (2)
hervormen
en (3)
conserveren
(zie figuur 3). Elk van deze drie leiderschapsaspiraties zijn combinaties van ‘maken
vs. breken’ en variaties op communicatie en coalitie.
Figuur 1: 't Hart leiderschapstypologie
8
Bij bouwend leiderschap is het de bedoeling iets te maken dat er niet was, terwijl breken er
nagenoeg niet aanwezig is. Op beleidsmatig vlak probeert het een visie en missie duidelijk te
stellen (visieontwikkeling). Op organisatorisch vlak is het vooral de bedoeling een intelligente
organisatie te vormen die de visie en missie kan operationaliseren (organisatieontwikkeling). Ten
aanzien van de omgeving is de legitimiteit en de identiteit van de organisatie (de autonomie, de
institutionalisering) het voornaamste doel.
’t Hart geeft daarbij het voorbeeld van de Nederlandse korpschefs die in 1993 aan het hoofd
kwamen te staan van de 25 nieuw gecreëerde regionale korpsen. Wat betreft het beleidsmatig
element, werden ze geconfronteerd met een lastig te combineren pakket van politiek-
maatschappelijke doelstellingen (rechtshandhaving, ordebewaking, maatschappelijke
dienstverlening) dat bovendien moeilijk uitvoerbaar was door de onderbezette en
onderbemiddelde korpsen en de constante maatschappelijke en beleidsmatige wijzigingen. Het
formuleren van de missie en visie moet voor elke betrokkene (burgemeester procureur
burger, officier - agent) duidelijk en helder zijn. Niettegenstaande deze complexiteit, is er veel
ruimte voor de korpschefs om hier zelf invulling aan te geven in overeenstemming met de lokale
noden van plaats en tijd. Daarom is de invulling van dit leiderschap ook per definitie maatwerk.
Deze visie en missie (strategie) moet dan invulling krijgen in een duidelijk organisatiestructuur.
Voor de politie in het bijzonder betrof dit een evenwicht tussen centrale sturing en de vrijheid
van de afzonderlijke diensten en tegelijk een afstemming tussen de diverse functiekaders in een
korps. Een derde en laatste element betreft de legitimiteit wat onlosmakelijk met de
maatschappelijke inbedding is verbonden. Typisch voor het politiewerk is natuurlijk dat succes
vaak minder zichtbaar is dan falen en er een grote druk aan maatschappelijke verwachtingen ten
aanzien van het politiefunctioneren wordt gesteld. Hier benadrukt ’t Hart daarom opnieuw het
essentiële van communicatie en coalitie met de diverse stakeholders.
Bij hervormend leiderschap zijn maken en breken veel nauwer verweven. Het houdt een
doelbewuste en tegelijk ingrijpende heroriëntatie in. Kenmerkend is hiervoor dat de leider veel
tegenwind krijgt, omdat ook tegen gevestigde waarden en gewoontes wordt ingegaan. Deze vorm
van leiderschap vergt een goede timing, de tijd moet er rijp voor zijn, en meestal is dat momentum
er wanneer er crisis is of wanneer er grote problemen zijn. Dergelijke hervorming kan met
mondjesmaat worden doorgevoerd, maar men kan ook me de grove hand tewerk gaan en een
groots hervormingsplan ten uitvoer brengen. Binnen dit alles moet er een balans worden bewaard
tussen breken en maken, zonder in het voordeel van het één of ander door te wegen. Vijf
succesvoorwaarden voor deze hervorming zijn volgens ’t Hart: de bestaande status-quo
‘ontmaskeren’; communiceren van wilskracht (niet louter afbreken); een superieure uitweg
aanbieden; de diverse partijen/uitvoerders betrekken (coöptatie); en het spel controleren.
Conserverend leiderschap is de laatste vorm die hij aanhaalt. Dit staat gelijk aan ‘dynamisch
conserveren’ en dus aan het behouden van het waardevolle en het breken van het nutteloze. In
feite is dit een variant op het bouwend leiderschap en keert diezelfde aandacht voor
visieontwikkeling, organisatieontwikkeling en legitimiteit terug, maar deze keer moet het worden
9
beschermd in plaats van opgebouwd. Het is aan conserverende publieke leiders om publieke
organisaties intelligent te laten meebewegen met veranderende tijden en veranderende
omstandigheden, zonder daarbij echter constant te draaien naargelang de wind waait. Er moet in
feite een balans gevonden worden tussen responsiviteit en een zeker autonoom functioneren. Dit
meebewegen gebeurt bovendien rond een normatieve kern van basiswaarden zoals de
minimalisering van dwang en geweld, de bescherming van de burgerlijke grondrechten en de
integriteit van de publieke machtsuitoefening. Conserverend leiderschap houdt echter niet louter
beheersen in. Deze leiders moeten evenzeer het beleid, de organisatie en de legitimiteit naar de
omgeving toe in de gaten houden.
De grenzen tussen de verschillende leiderschapsdoelen zijn soms vaag. De drie vormen van
leiderschap moeten als een cyclus, een verweven patroon eerder dan als alleenstaande dimensie
worden gezien. Een organisatie kan immers voor verschillende doelen staan doorheen de jaren en
bovendien kunnen diverse onderdelen van een organisatie onderling voor andere doelstellingen
staan. ’t Hart is van mening dat je niet van een leider kan verwachten dat hij alle stijlen meester is.
De korpsleiding als team moet daarom in geheel alles meester kunnen, waarbinnen de diverse
leiders complementair zijn aan mekaar. Die topstructuur moet ook flexibel zijn omdat ze door de
contextvereisten zal evolueren.
In een lezing over politieleiderschap bevestigde ’t Hart (2007) nogmaals dat van de stereotiepen
over leiderschap moet worden afgestapt. In de eerste plaats mag er niet een loutere focus op de
leider zijn, maar moet die focus op relationeel leiderschap komen te liggen. Het gaat dan niet
zozeer over hoe leiders medewerkers kunnen doen volgen, maar over de vraag waarom. Er wordt
gekeken naar de voorwaarden waaronder deze beïnvloeding plaatsvindt. Ten tweede, mag er niet
louter gefocust worden op persoonlijke vaardigheden, competenties of stijlen, maar moet je
kijken naar wat de verwachtingen zijn voor de functie of rol in de organisatie. Is de functie
bijvoorbeeld eerder operationeel of eerder tactisch van aard? En ten slotte mag je niet geloven in
één oplossing die voor iedereen geldt, maar wel in context-bewust leiderschap. Dit betekent
leiderschap dat ingebed zit in structuren en culturen en door situaties wordt getriggerd. Structuur
gaat over hoe het korps wordt bestuurd en meer specifiek is dit de mate waarin er een
hiërarchische of een collegiale structuur is en de mate waarin de organisatie unitair of verdeeld is
georganiseerd. Cultuur gaat over de mind-set van de leden en meer bepaald over de mate
vertrouwen in regels en in het collectief. Situatie betreft de bredere context van de organisatie en
dus de relatie van de organisatie ten opzichte van de context.
De leiderschapsstijl kan dus variëren afhankelijk van de specifieke context (structuur-cultuur-
situatie) en in een organisatie kan leiderschap het invullen van verschillende rollen vragen. De
context (bv. vooropgesteld politiemodel, geplande hervorming, schandaal, etc.) kan zo de
leiderschapsstijl beïnvloeden. Dergelijk integratie van verschillende rollen binnen een
leiderschapsfunctie vinden we eveneens bij Quinn en collega’s terug. Hierna geven we meer
toelichting omtrent het Competing Values Framework dat Quinn en collega’s in dat verband
ontwikkelden en omtrent de toepassing ervan op het onderwerp leiderschap.
10
1.5.2. Typologie van Quinn e.a.
Quinn (Cameron & Quinn, 2006; Quinn, Faerman, Thompson & McGrath, 2003) stelde een
leiderschapstypologie samen op basis van het competing values framework of organizational effectiveness
2
.
De context van organisaties wordt daarbij als een complex en dynamisch geheel beschouwt, waar
zowel continuïteit als verandering essentieel is. Paradoxen zijn dus eigen aan de organisatorische
context en daarom is het ook belangrijk dat paradoxaal denken binnen de visie op management
en leiderschap een plaats te geven. Quinn noemt dit de noodzaak aan het creëren en integreren
van het both/and thinking in managerial leadership. Met het concurrerende waardenmodel wil Quinn
e.a. dit paradoxaal denken omarmen en de tegengestelde vragen en tendensen omvatten die eigen
zijn aan managen en leidinggeven. De leiders van organisaties hebben bijvoorbeeld nood aan
zowel technische als interpersoonlijke competenties. De opleiding van leidinggevenden moet
daarom ook niet louter afgestemd zijn op informeren wat vandaag nog steeds de overheersende
gedachte is maar moet zich oriënteren op de capaciteit van de managers om te transformeren,
te ontdekken.
Dit raamwerk is op basis van theorie ontstaan en is dus eerder een hypothetisch dan een
empirisch overzicht van de perceptuele basisstructuur van leiderschap. Het geeft echter wel goed
aan in welke zin leiderschap zich kan oriënteren aan de hand van de 8 leiderschapsrollen en de
integratie ervan voor de effective managerial leader. Voor deze publicatie gaan we niet in op de
theoretische achtergrond van het concurrerende waardenmodel, maar beperken we ons tot een
weergave van de acht rollen voor leiders die uit dit model voorspruiten.
Competing Values Framework & Managerial Leadership Roles
Een manager van een organisatie die erin slaagt de vier modellen en hun kenmerken te begrijpen,
heeft meteen het potentieel om zijn organisatie ook vanuit verschillende invalshoeken te bekijken
en zo de complexiteit van zijn organisatie te omvatten. Noodzakelijke voorwaarde daarvan is
echter dat de sterktes en zwaktes van de vier modellen mee in rekening worden gebracht. Kennis
over de modellen alleen is bovendien niet voldoende en daarom is het tegelijk essentieel dat de
noodzakelijke competenties voor elk model aanwezig zijn, benut worden en dynamisch
geïntegreerd worden in management/leiderschap. De complexiteit zal immers pas dan ook in het
gedrag aanwezig zijn. Deze behavioral complexity leidt tot betere performance binnen de organisatie,
ongeacht de grote van de organisatie (Hart & Quinn, 1993). De managende leiders die daaraan
beantwoorden hebben immers zowel oog voor inter-persoonlijke elementen (human relations),
de toekomstplannen van de organisatie (open system), het afwerken van taken (rational goal) als
de evaluatie van de huidige werking (internal process), wat tot betere prestaties en effectiviteit
voor de organisatie leidt. Tegelijk wordt de manager ook door medewerkers als meer effectief
gepercipieerd (Denison, Hooiberg & Quinn, 1995). De persoon die deze modellen, rollen en
2
Concurrerende waardenmodel voor organisatorische effectiviteit.
11
competenties niet weet te omvatten, is daarbij mogelijk gehinderd in zijn ontwikkeling als
managende leider.
Hieronder ziet u dit grafisch weergegeven. In deze figuur ligt de focus dus op de effectiviteit van
leiderschap, eerder dan op de organisatorische effectiviteit. Daarna lichten we binnen de 4
modellen de 8 rollen voor leiders toe
3
.
Figuur 2: Competing Values Framework: competenties en rollen voor leiders (Bron:
Quinn e.a., 2003, p.16)
Laten we opnieuw aanvangen met het
rational goal model
, waarbinnen we de producer en
bestuurder (director) terugvinden.
In een rol als director is het de taak van de manager om verwachtingen te duiden aan de hand
van planning, doelbepaling en andere bedrijfsprocessen. Een director wordt daarbij verwacht
beslissingen te nemen, doelen duidelijk te stellen, alternatieven aan te duiden en instructies te
geven. In een stereotiepe versie komt de director rol overeen met de situaties waarin er geen
twijfel is over wie de baas is (cf. militaire leiders).
Producers zijn meer dan directors op het succesvol volbrengen van de taken en het werk
georiënteerd. Ze werken uitdrukkelijk naar een doel toe en zijn sterk gemotiveerd in hun job. Ze
3
Voor elk van de rollen worden 3 competenties vermeld, die door een groep van experten uit 250 competenties werden gekozen,
overeenkomstig wat essentieel was voor elke rol.
12
nemen verantwoordelijkheid op, volbrengen opdrachten en hebben een hoge individuele
productiviteit. Gestereotypeerd zijn dit de managers die hun medewerkers zonder weerga naar
een doel brengen.
De chronologie respecterend komen we vervolgens bij het
internal process model
terecht.
Daarbinnen vinden we de monitor en de coördinator terug.
In de rol van monitor wordt de manager verwacht te weten wat er binnen zijn bedrijf
lopende is en nauw de overeenstemming van het functioneren met de procedures en regels van
het bedrijf na te gaan. De monitor is vertrouwd met alle cijfers en blinkt uit in motivatie en kunde
bij de analyse ervan. In een karakteristieke voorstelling is dit een controlerende persoon, op de
hoogte van de details, waarbij verschillende opdrachten gecheckt worden vooraleer het licht op
groen wordt gezet voor de uitvoering ervan.
Een coördinator rol stemt overeen met een manager die het systeem draaiende houdt
door zijn beschikbaarheid en betrouwbaarheid. Organiseren, plannen, faciliteren en
crisisafhandeling zijn de stokpaardjes van de coördinator. In stereotiepe vorm is dit iemand die
technische of logistieke problemen in een handomdraai onder controle heeft.
Binnen het
human relations model
vinden we de mentor en de facilitator terug.
De facilitator is een teamplayer, iemand die een collectief gevoel, een zekere mate van
cohesie bewerkstelligt en inter-persoonlijke conflicten probeert te managen. Deze manager richt
zich dus op het procesmatige aspect en doet dit typisch bij het verkrijgen van input of
participatie, het in groep oplossen van problemen, etc. Zonder veel woorden slaagt een facilitator
erin verschillende soms conflicterende partijen en standpunten tot meer cohesie of een
consensus te doen komen.
Als mentor is een manager empathisch, behulpzaam, toegankelijk en eerlijk en is hij
vanuit die instelling bezorgd om de ontwikkeling van zijn medewerkers. De mentor beschouwt
zijn medewerkers als resources in ontwikkeling en zorgt daarom ook voor de nodige
trainingsmogelijkheden. De mentor-manager luistert naar problemen of suggesties, steunt zijn
medewerkers in hun projecten en geeft complimenten wanneer zijn medewerkers succesvol zijn
in hun job.
Tenslotte vinden we binnen het
open systems model
de innovator en de broker rol terug.
Een innovator wordt verwacht verandering te bewerkstelligen door aandacht te hebben
voor de veranderende context en nieuwe trends. Deze manager neemt hier ook zelf de
verantwoordelijkheid op bij het uitwerken van veranderingen, het introduceren van nieuwe
ideeën of nieuwe projecten. Kenmerkend voor deze personen is hun creativiteit, intuïtie, visie op
de toekomst, etc. die ze op een uitnodigende manier weten verpakken zodat ze de nodige steun
krijgen voor hun uitvoering. Een andere benaming voor de innovator is de entrepreneur, die niet
bang is van wat risico bij het ten uitvoer brengen van een vernieuwende visie.
13
De broker ten slotte is een rol die met een invloedrijke, politiek-gevoelige manager
overeenstemt die de organisatie buiten de eigen functiecontext vertegenwoordigt. De focus van
deze manager ligt bij het verkrijgen en behouden van externe legitimiteit en externe middelen
door onderhandeling en het sluiten van akkoorden.
Dit raamwerk is toepasbaar voor gelijk welk niveau van leiderschap, maar de invulling verschilt
wel naargelang het basis, midden of hoger management betreft. De verantwoordelijkheden die
aan leidinggevenden worden gegeven verschillen immers ook naargelang het een leidinggevende
uit het basiskader of uit het directiecomité betreft. Ze kunnen echter wel allebei dezelfde rol
opnemen, maar de invulling verschilt. Aangezien er een andere invulling kan zijn naargelang een
hoger managementniveau wordt bereikt binnen het bedrijf, is het belangrijk hier in de
ontwikkeling en begeleiding van de leidinggevenden in te calculeren. Het is aan de leidinggevende
en HRM-verantwoordelijken die hem/haar begeleiden om duidelijk weer te geven welke rollen of
deelaspecten van een rol verschillend dan wel gelijk kunnen ingevuld worden op het andere
niveau. Het zoeken van de balans tussen de verschillende rollen kan ook verschillen van een
ander managementniveau.
Geen enkel van de vier organisatiemodellen was individueel een afdoend antwoord om tot
effectieve organisaties te komen. Hetzelfde geldt ook voor de leiderschapsrollen en het resulteren
in managerial leadership performance. Effective managerial leaders are behaviorally complex and are able to
integrate opposite roles (Quinn e.a., 2003, 20). Het is typisch voor leiders dat ze zich in bepaalde
rollen binnen dit raamwerk meer bekwamen dan voor andere rollen het geval is, maar daarbij mag
de voeling met andere en tegenovergestelde rollen niet verloren raken. Hoewel een manager zeer
succesvol kan zijn in bepaalde rollen kunnen deze sterktes in een te ver doorgedreven vorm of bij
de verwaarlozing van de andere rollen, bron zijn van mislukkingen en bijgevolg van een
ineffectieve organisatorische werking en ineffectief leiderschap (cf. figuur hieronder).
14
Figuur 3: Negatieve gevolgen bij te ver doorgedreven of verwaarloosde managerial roles
(Quinn, e.a., 2003, p.22)
Met dit competing values framework wou Quinn een antwoord bieden op hoe tot
organisatorische en leiderschapseffectiviteit kan worden gekomen. Sleutelwoord is daarbij
both/and thinking, zeker binnen de hedendaagse dynamische context van organisatie. Quinn
beargumenteerde dat effectieve managers verschillende van die rollen moeten kunnen spelen, ook
al zijn die soms tegengesteld. Ze moeten deze tegengestelde eisen die eigen zijn aan elke set van
verwachtingen simultaan in rekening brengen en balanceren. Hoe meer modellen en
managementrollen een organisatie of leider meester is, hoe groter het aantal keuzemogelijkheden
en hoe hoger de cognitieve en gedragsmatige complexiteit. Leiders kunnen ‘meesters’ worden
wanneer ze leren hoe ze op onverwachte manieren waarde (competing value framework) kunnen
creëren. Dit helpt ze ook de noodzakelijke elementen te omvatten en dit op consistente wijze in
te vullen.
In becoming a master manager, we seek to use, simultaneously, two or more seemingly opposite approaches.
The competing values framework suggests three challenges: to use multiple mindsets in viewing the
organizational world; to learn to use competencies associated with all four models, and, finally, to integrate the
15
diverse competencies in confronting the world of action. People who meet these three challenges are behaviorally
complex and are the most effective managerial leaders. (Quinn e.a., 2003, 25)
3. Politieleiderschap
Verschillende studies wezen reeds op het belang van leiderschap voor de politieorganisatie. Dit
belang is zowel individueel als organisatorisch van aard: enerzijds is er de invloed van het
leidinggevenden op de mensen in de organisatie en anderzijds is leiderschap ook een essentieel
element voor de organisatie, meer specifiek veranderingen in de organisatie (Densten, 1999).
Anders dan in de politieliteratuur wordt politieleiderschap bestudeerd vanuit verschillende
disciplines. Hierdoor is het veel moeilijker om een rode draad te vinden in de evolutie van de
diverse onderzoeken over politieleiderschap. We hebben daarom gekozen voor een andere
indeling, m.n. onderzoek over 1) de specifieke kenmerken van de context van de
politieorganisatie die een invloed hebben op het geven van leiding in de politieorganisatie, 2) het
belang van leiderschap voor veranderingsprocessen in de politieorganisaties en 3) persoons- en
gedragskenmerken van politieleiders.
3.1. Specifieke leiderschapskenmerken van de politieorganisatie
Vooreerst is er het onderzoek naar de specifieke kenmerken van de politieorganisatie en de
cultuur die het leidinggeven in een politieorganisatie kenmerken. De politie is immers een
publieke organisatie die wordt gekenmerkt door formele rang en controle, procedures,
reactiviteit, passiviteit en behoudsgezindheid (‘transactionele’ leiderschapselementen).
Politiemensen moeten in staat zijn om een realistische inschatting te maken van het succes van
acties en kunnen omgaan met herhaaldelijke tegenslagen. Politieleiders moeten diverse belangen
kunnen afwegen bij haar taken van openbare ordehandhaving en de gerechtelijke opsporing in de
context van de democratische samenleving (Boin, van der Torre & ’t Hart, 2003; Ortmeier &
Morreale, 2004; De Kimpe, 2006; Bisschop, De Kimpe & Ponsaers, 2008)
Politieleiders zijn publieke leiders en deze relatie met de publieke context is een verschilpunt
tussen leiders in de private en de publieke sector. Het leiderschap en management van publieke
leiders is immers aan de democratische (lees: politieke) besluitvorming gerelateerd. Publieke
leiders moeten balanceren tussen het behalen van extern gestelde doelen en het tegelijk managen
van de organisatie die de doelen moet behalen of overschrijden. Ze moeten niet alleen effectief
zijn in hun leidinggeven, maar moeten ook effectieve op samenwerking en excellentie gerichte
leiders zijn. Ze moeten gericht zijn op het overschrijden van de grenzen van de eigen organisatie
en tegelijkertijd de organisatorische visie en missie voor ogen houden. Een belangrijke evolutie in
het publiek leiderschap is dat de organisaties steeds meer op de toekomst gericht moeten worden
en leiders dus niet langer opgeleid moeten worden om in een redelijk onveranderlijke organisatie
te werken. Publieke leiders zijn met andere woorden lang niet meer louter managers die voor de
planning, organisatie, personeel, leiding, coördinatie, rapportage en financiën van de publieke
16
organisatie instaan. Ze zijn leiders van hun organisaties en moeten daartoe ook ontwikkeld en
vervolmaakt worden. (Milner & Joyce, 2005; Morse & Buss, 2008)
Niettemin zijn er ook negatieve connotaties voor leiderschap binnen de politieorganisatie.
Densten (1999) waarschuwt voor het gevaar dat dit louter conservatief, voorzichtig en autoritair
management inhoudt en met nietszeggende gedragingen gepaard gaat. Zwakke communicatie en
een gebrek aan steun vanuit hoger management zijn volgens Densten ook aan politieleiderschap
gerelateerd. Hij is van mening dat politieleiderschap vaak onderontwikkeld is, onder invloed van
de politiecultuur, de bureaucratische structuur van ordehandhavingsinstanties en diverse andere
kenmerken. Typisch voor de politieleider is de paradox van accountability: politieleiders moeten
rekenschap afleggen, maar het is niet altijd even duidelijk wat van hen wordt verwacht.
Van der Meulen (2009) wijst op de aanwezigheid van een spanningsvelden waar leiders in
politieorganisaties mee moeten leren omgaan. Enerzijds is er politiek-maatschappelijk gezien
immers veel te doen omtrent (on)veiligheid. Objectief gezien verwijst dit naar de gestegen
geregistreerde criminaliteit en subjectief naar de gestegen gevoeligheid voor overlast en dergelijke
meer. Er is dus een duidelijk gestegen belang van de politieke (mediatieke) betekenis van
veiligheid. Anderzijds wordt de politieorganisatie geconfronteerd met een zekere fragmentatie in
hun werk en organisatie, diverse schandalen en een gevoel van onmacht wanneer men voor
bepaalde feiten weinig meer kan doen dan louter registreren. Typisch voor de politieorganisatie is
dat ze het geweldsmonopolie heeft, wat gepaard gaat met diverse wetten en regels, hiërarchische
gezagsverhoudingen, beheerslijnen en democratische verantwoordingsinstrumenten. Dit alles
kenmerkt zich door een zekere complementariteit, maar wijst in praktijk evenzeer op dualiteiten:
centralisatie vs. decentralisatie, prestatiesturing vs. discretionaire ruimte en weinig meetbare
probleemoplossingen en het balanceren van verschillende politiek-maatschappelijke belangen in
de regierol in de veiligheidsketen. Binnen de Nederlandse politieorganisatie ziet van der Meulen
(2009) een grotere focus op prestatiesturing en op bedrijfsvoering, maar politieleiders hebben
daarmee niet het gevoel effect te hebben op criminaliteit en onveiligheid. Meer dan vroeger is er
echter aandacht voor leiderschap binnen de politieorganisatie. Leiderschap is ook veel meer dan
vroeger aanwezig in de taak van de politieleider, zowel in het uitwerken van een visie op
politiewerk als in de nood aan het balanceren van interne en externe belangen.
3.2. Belang van politieleiderschap voor veranderingsprocessen
Ten tweede is er heel wat onderzoek verricht over de rol van leidinggevenden in de organisatie en
hun rol in het veranderen van de organisatie. Dit spruit voort uit de cultuur en de structuur van
de politieorganisatie, waar hogere leidinggevenden een voorname rol spelen via hun positie in de
hiërarchie.
Het onderzoek van Wycoff en Skogan (1994a en 1994b) toonde het belang aan van de gewijzigde
managementstijl van de korpsleiding als sleutel tot het succes van het veranderingsproces. In dit
proces worden externe en (vooral) interne veranderingen teweeggebracht. In het onderzoek van
Wycoff (Matrofski, 1998) wordt op het belang van de leider geduid in het uitdragen van het
17
COP-beleid. Wanneer er louter een dialoog plaatsvindt, dit alleen een technische verandering
inhoudt en niet van structurele veranderingen wordt vergezeld, dan zijn veranderingen meestal
niet blijvend. Politieleiders hebben daarom ook een belangrijke rol te vervullen in deze
veranderingprocessen, maar aan die rol wordt niet altijd afdoende invulling gegeven.
Veranderingen veronderstellen meer dan dialoog alleen en moeten op dieperliggende
maatschappelijke veranderingsprocessen inwerken.
Het belang van de leider in veranderingsprocessen naar Community Policing werd door Glaser
en Parker (2001) onderzocht in een politiedepartement in de Verenigde Staten. Ze benadrukten
het belang van de kwaliteit van het leiderschap voor de presentaties van organisaties. Leiders
hebben immers een belangrijke invloed op de aanvaarding door de medewerkers van de
uitdagingen die met de visie en missie van de organisatie gepaard gaat, hier in het bijzonder de
vermindering van de criminaliteit en de implementatie van community oriented policing. De
betrokkenheid en interesse van de leiders in de inbreng van ondergeschikten en het vertrouwen
dat de leiders uitstralen worden door de medewerkers als essentieel gezien. Leiders moeten
eventuele hindernissen voor de verandering van gelijk welke aard (bv. financieel) kunnen
anticiperen en erop reageren. Politieleiderschap heeft daarom een sleutel in handen voor
organisatorische verandering en verbetering. De studie Blauwe Bazen (Boin, van der Torre & ’t
Hart, 2003) bevestigt dit: politieleiders moeten veranderingen toelichten en waar nodig richtlijnen
geven. Ze moeten maatschappelijke eisen en wensen vertalen in een begrijpelijke, uitvoerbare en
doeltreffende werkwijzes die vertrouwen inboezemen en een leidraad vormen voor de
discretionaire ruimte van de politiemensen.
Marks en Flemming (2004) onderzochten het politiemanagement in Zuid-Afrika in tijden van
hervorming. Ze wijzen op de impact van de specifieke context. Marks en Flemming (2004)
schrijven dat in de politieorganisatie door alle rangen groot belang wordt gehecht aan discipline,
controle en autoriteit in een externe omgeving van chaos: Politie stond lange tijd voor autoriteit,
hiërarchie, weinig participatie en weinig consultatie. Marks en Flemming (2004) geloven dat men
daarom dan ook geneigd is om aan deze gekende ‘waarden’ vast te houden wat het moeilijk maakt
voor andere managementsystemen die meer op participatie en minder op autoriteit vertrouwen
om ingang te vinden. Veranderingen aan bestaande werkvormen of waarden zijn volgens hen
moeilijk te realiseren en hebben participatief management nodig om geïmplementeerd te kunnen
worden. Van de politie kan immers niet verwacht worden dat ze het publiek raadplegen,
partnerschappen aangaan, en probleemoplossend en democratisch denken en handelen (community
policing) wanneer ze niet een gelijkaardige behandeling in hun eigen werkomgeving ervaren. Het
succes van de verandering is volgens Marks en Flemming afhankelijk van het leiderschap omdat
zij de verandering aan hun ondergeschikten moeten duiden en motiveren.
Volgens het doctoraat van Sofie De Kimpe (2006), oefenen politieleiders een belangrijke invloed
uit op de politieorganisatie en veranderingsprocessen in die politieorganisatie. Leiderschap wordt
in dit doctoraat eerder als een kenmerk van relaties tussen leiders en hun sociale omgeving
beschouwd dan als een kernmerk van de persoon van de leider. Volgens deze studie omvat de
18
taak van de korpschef als leider van de lokale politie drie aspecten. De korpschef is manager van
de politieorganisatie, waarvan leidinggeven een essentieel en integraal onderdeel uitmaakt.
Daarnaast stuurt hij het politiebeleid, een taak die verbonden is met de organisatie, de
gezagsverhoudingen en de hiërarchie en stuurbaarheid vereist. Dit sturen heeft bepaalde
doelstellingen voor ogen en is zowel een socialisatie- als een beïnvloedingsproces. Tenslotte heeft
de korpschef ook de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het lokaal politiebeleid wat een
interactieproces omvat tussen sociaal, politiek, economisch en culturele aspecten en tussen de
elementen in de organisatie en de omgeving. De korpschef heeft dus duidelijk invloed op de
politieorganisatie en de uitvoering van het politiebeleid, maar zeker ook op de organisatiecultuur
en organisatorische veranderingen. De mate van invloed is natuurlijk afhankelijk van het
persoonlijk discours van de korpschef en de wijze waarop dit in het beleid en de institutionele
omgeving kan worden geïmplementeerd. Inzake de rol van de korpschef bij het veranderen van
de politieorganisatie naar een Community oriented politieorganisatie merkt ze op dat hoewel
onderzoek een belangrijke rol voor de leider toeschrijft in hervormingen naar een Community
Oriented Policing (COP)-organisatie, er weinig expliciet onderzoek naar verricht wordt. Ze
bestudeerde het beleidsdiscours van de Vlaamse korpschefs en de aanwezigheid van COP daarin.
Daarbij stelt ze vast dat quasi alle korpschefs COP implementeerden in hun beleid, doch dat het
niet als discours aanwezig is. Zo wordt de bevolking wel geconsulteerd, maar gebeurt dit zelden
op gestructureerde basis waardoor de politie weinig kennis heeft van de visie van de burgers op
het politiefunctioneren. Hierdoor rijzen vragen over de invulling van het partnerschap met de
bevolking. Hetzelfde stelt ze vast aangaande accountability. Terugkoppelend naar de
leiderschapsliteratuur durven we vermoeden dat COP aanwezig is in het transactioneel
leiderschap, maar dat het wellicht niet aanwezig is in het transformationeel leiderschap. Verder
onderzoek in die zin lijkt ons echter aangewezen.
Ook Ford (2007) bestudeerde de transformatie naar community policing en de algemenere
succesfactoren voor organisatorische verandering binnen een politieorganisatie. Een visie
omtrent de transformatie van de gehele organisatie is essentieel en daarbij moet de
verbondenheid van de verschillende delen van de organisatie mee in overweging worden
genomen. Bovendien moet een structurele verandering gepaard gaan met een verandering van de
cultuur en dus van de minder zichtbare aspecten van de organisatie om een effectieve
verandering naar COP te bekomen. De wijze waarop leiders invulling geven aan hun rol en
verantwoordelijkheid hierin is een kritieke succesfactor.
Karen Lasthuizen haar doctoraat (2008) handelde over het effect van politieleiderschap op
integriteit en ethiek. Ze vond slechts een beperkt aantal directe effecten van de leiderschapsstijl
op de inbreuken tegen integriteit en ethiek. Niettemin heeft leiderschap een belangrijke impact op
de integriteit van een organisatie. Voor de selectie en training van leiders is het echter belangrijk
een onderscheid te maken tussen stijlen van leiderschap omdat sommige meer effectief zijn dan
anderen inzake integriteit. De auteur is van mening dat trainingen multi-dimensioneel moeten zijn
19
en dus op diverse leiderschapscompetenties moeten worden gericht, met een focus op ethisch
leiderschap (role-modelling en integriteitsgericht leiderschap)
4
.
3.3. Kerncompetenties voor politieleiderschap
Tenslotte zijn er de onderzoeken over de kenmerken van de persoon of het gedrag van de
leidinggevenden bij de politie. Niettegenstaande de typisch reactieve kenmerken van de
politieorganisatie, zijn andere vormen van leiderschap dan de typisch hiërarchische stijl toch
belangrijk. Densten (1999) is daarom van mening dat politieleiders ook andere
leiderschapscompetenties moeten ontwikkelen. Transactioneel leiderschap zal waarschijnlijk altijd
noodzakelijk blijven voor het in stand houden van de werkrelatie omdat reageren op criminaliteit
en ordevertoring een primair belang van de politieorganisatie zal blijven. Voor lange
termijnplanning en het doorvoeren van veranderingen in de politieorganisatie zijn andere
leiderschapskenmerken echter belangrijk. Bijvoorbeeld voor het ontwikkelen van een meer
proactieve politie in overeenstemming met de wensen van de burger, maar ook voor het
tegengaan van vooroordelen die met de strikte hiërarchische sturing gepaard gaan.
Transformationele leiderschapskenmerken zijn immers belangrijk voor het omgaan met
veranderingen, het realistisch inschatten van successen en tegenslagen en het uitdragen van een
visie die in overeenstemming is met de objectieven van de organisatie en de verwachtingen van
het publiek (cf. Community Oriented Policing).
De School voor Politieleiderschap (2003) in Nederland vat het profiel voor strategisch
leidinggevenden bij de politie samen in negen kerncompetenties: integer (wettelijk, fysiek, maar
vooral moreel gezag), moedig (bereidheid ten kosten van jezelf te handelen), creatief (think outside
the box, verantwoordelijk willen en durven zijn), ondernemend, sociabel, empathisch,
maatschappelijk geïntegreerd, resultaatgericht (koers kan wijzigen, maar altijd met bepaald doel in
zicht) en politiek-bestuurlijk gevoelig.
Ortmeier en Morreale (2004) zijn van mening dat politieleiders over een brede waaier aan
leiderschapscompetenties moeten beschikken, die gerelateerd zijn aan diversiteit, communicatie,
samenwerking, empowerment, transparantie, planning, kritisch denken, probleemoplossend
denken, enz. Inter-persoonlijke vaardigheden schrijven ze daarbij hoog aan, maar ze wijzen
tegelijk op de beperkte aandacht daarvoor in hedendaagse politieopleidingen. De politieleider
heeft ook een belangrijk functie als rolmodel. De effectiviteit van zijn/haar leiderschap hangt
samen met de mate van vertrouwen en respect in de persoon en daardoor ook met de
capaciteiten van de leider. Het is bijzonder belangrijk voor een leider om een toekomstvisie
duidelijk na te streven, het status-quo in vraag te stellen en constant te innoveren en mensen te
motiveren naar hun volle potentieel en prestatie. Organisatorische transparantie, ethische keuzes
en integriteit, een goed beoordelingsvermogen, planningsvaardigheden, strategieën bedenken en
ontwikkelen zijn omwille van de specifieke context van de democratische samenleving waarin
4
vb. ethische zaken bespreken, luisteren naar medewerkers, handelen wanneer er overtredingen zijn
20
ordehandhaving plaatsvindt van groot belang. Leiders staan vaak verder af van de praktijk en
hebben daarom tijd om te reflecteren en de situatie geïnformeerd te beoordelen. Politieleiders die
dichter staan bij de praktijk zullen echter snel beslissingen moeten kunnen nemen. Een goed
politieleider leidt verandering, maar ook mensen terwijl hij/zij aanstuurt op resultaten en inzicht
heeft in bedrijfsvoering, maar tegelijk intern en extern communiceert en aan de diverse
belanghebbenden verantwoording aflegt.
4. De context van de korpscheffunctie binnen de lokale politie van België
Op basis van de literatuurstudie gaan we ervan uit dat de context waarbinnen de korpschef zijn
functie uitoefent een belangrijke invloed heeft op de wijze waarop de korpschef leiding geeft. De
omstandigheden (lees de contextfactoren) waarbinnen een korpschef leiding moet geven, kunnen
van de korpschef heel wat creativiteit en aanpassingsvermogen vergen inzake leidinggevend
gedrag. De politieorganisatie kenmerkt zich immers als een conservatieve organisatie, die weinig
leent tot verandering (Easton & Van Ryckeghem, 2002). De contextfactoren die een invloed
uitoefenen op de effectiviteit van het leidinggevend gedrag - dit is de wijze waarop een leider er in
slaagt om zijn gedrag af te stemmen op zijn omgeving - zijn in een politieorganisatie veel talrijker
en moeilijker te bespelen dan in een organisatie met een meer progressieve organisatiecultuur.
Met andere woorden, we stellen hier de hypothese dat een politieleider over heel wat situationele
en transformationele leiderschapsvaardigheden moet beschikken. In wat volgt schetsen we kort
even de context waarin de korpschef van de lokale politie zijn taak uitvoert.
4.1. Juridische krijtlijnen
De Wet op de Geïntegreerde Politie (WGP) (en zijn uitvoeringsbesluiten en richtlijnen) schetst
het normatief-juridische kader waarin de korpschef vandaag moet leiding geven. De WGP zet de
bakens uit waarbinnen de korpschef zijn leidinggevende capaciteiten kan uitoefenen. Of nog
anders, uit de rechtspositie van de korpschef kunnen we de juridische factoren deduceren die een
invloed uitoefenen op het leidinggevend gedrag van de korpschef. De Wet op de Geïntegreerde
Politie legt het leidinggevend gedrag van de korpschef aan banden, maar de WGP biedt de
korpschef ook een paar garanties. Zo worden enerzijds de leidinggevende bevoegdheden van de
korpschef beperkt door de gezagsbevoegdheden van de burgemeester. Maar anderzijds stelt de
WGP ook duidelijk dat de korpschef de leider is van zijn korps, waardoor de burgemeester zich
niet kan moeien met de interne organisatie van het korps.
De rechten en de plichten verbonden aan de rechtspositie van de korpschef zorgen ervoor dat
een korpschef over de leidinggevende vaardigheden zal moeten beschikken om op een flexibele
wijze in te spelen op die beperkingen. Met andere woorden, situationeel leiderschap waarbij de
korpschef over de vaardigheid beschikt om zijn leidinggevende capaciteiten af te stemmen op de
rechten en plichten die hem/haar opgelegd worden door de Wet, is hier aan de orde.
Echter, het lijkt ons overbodig om opnieuw een juridische analyse te maken van de
korpscheffunctie en de juridische factoren die een invloed uitoefenen op het leidinggevend
21
gedrag van de korpschef. Sofie De Kimpe (2006) heeft reeds een grondige analyse van de
rechtspositie verricht in haar onderzoek over het discours van de korpschef. We verwijzen
hiervoor naar desbetreffende publicatie.
4.2. Het lokaal politioneel beleidsvoeringproces als beperking van leidinggevend
gedrag
Zoals reeds vermeld, staat de korpschef aan het hoofd van de lokale politieorganisatie. De
korpschef heeft daarbij de effectieve leiding over het korps en mag dat organiseren en beheren.
Hij of zij is verantwoordelijk voor de uitvoering van het lokaal veiligheidsbeleid, maar heeft ook
een belangrijke rol in de beleidsvoorbereiding aangezien de voorbereiding van de zaken die aan
de zonale veiligheidsraad worden voorgelegd, waaronder het lokale veiligheidsplan, tot het
takenpakket van de korpschef behoort.
5
De korpschef van de lokale politie oefent zijn/haar functie echter uit onder het gezag van de
burgemeester of het politiecollege voor de bestuurlijke aangelegenheden en onder het gezag van
de Procureur des Konings voor de gerechtelijke zaken, waardoor de eindverantwoordelijkheid
ook bij hen komt te liggen. Korpschefs beschouwen de burgemeester ook als een belangrijke
beleidspartner voor bestuurlijke materies omdat die ervoor kan zorgen dat het beleid wordt
gedragen, maar het is afhankelijk van de persoonlijke betrokkenheid en kennis van de
burgemeester of dat een vorm van overleg en samenwerking aanneemt. De Procureur des
Konings is een andere zeer belangrijke beleidspartner van de korpschef voor wat de gerechtelijke
taken betreft. De aard van deze samenwerking is nog steeds afhankelijk van de persoon van de
Procureur des Konings maar is ook het gevolg van initiatieven van de wetgever om hem/haar
meer in het politioneel beleid te betrekken. (De Kimpe, 2006)
Zowel op bestuurlijk als op gerechtelijk vlak ligt het politiebeleid ingebed in overlegstructuren
(zonale Veiligheidsraad, arrondissementeel rechercheoverleg), waarin de korpschef een rol als
coördinator van het beleid krijgt toegeschoven. De korpschef speelt dus een belangrijke rol in het
lokaal politioneel beleidsvoeringproces.
Niet alleen de actoren en hun onderlinge formele verhouding, maar ook de informele meer
persoonsgebonden verhoudingen tussen de actoren beïnvloeden het beleidsvoeringproces. Of
anders, de wijze waarop de beleidsvoering invulling wordt gegeven, zal een belangrijke invloed
uitoefenen op het leidinggevend gedrag van een korpschef. Zo zal een sterk burgemeesterfiguur
die erg begaan is met het lokaal politiebeleid een andere manier van leidinggeven vergen dan een
burgemeesterfiguur die het ‘laisser-faire’ principe ten aanzien van de korpschef toepast.
Tenslotte merken we op dat de context waarbinnen de beleidsvoering werd vorm gegeven, de
afgelopen jaren zeer moeilijk was. De meeste korpschefs kwamen terecht in een nieuwe
organisatie, wat logischerwijs tot een aanpassing van hun leidinggevend gedrag heeft geleid. Niet
alleen kregen sommigen te maken met nieuwe partners en een nieuw korps (personeel, structuur,
5
Art. 29 en 35, WGP.
22
middelen, enz.), ook de politieorganisatie werd onderworpen aan een hervormingsproces. Tal van
nieuwe maatregelen en richtlijnen werden doorgevoerd, wat zijn consequenties had inzake
leidinggevend gedrag. De korpschefs kwamen terecht in een gewijzigde omgeving, met nieuwe
spelregels. Voor velen betekende dit dat er een nieuw korps op poten moest gezet worden. Dit
doet vermoeden dat vooral transactioneel leiderschap dominant was in deze periode, waarbij de
korpschefs gefocust waren op het implementeren van hun nieuwe organisatie, het verdelen van
de rollen en de taken en het effectief functioneren van de mensen en de processen. Dit zijn
competenties die ondergebracht kunnen worden bij transactioneel leiderschap. Dit doet meteen
vermoeden dat er stilaan een periode van transformationeel aanbreekt. Met andere woorden, de
context van de politiehervorming heeft ons inziens een belangrijke invloed uitgeoefend op de
leidinggevende vaardigheden van de korpschef.
4.3. De centrale sturing
Het lokaal politiebeleid functioneert natuurlijk ook in relatie tot het federale politiebeleid. In de
eerste plaats doelen we hier op de gezags- en beheersbevoegdheid van de Ministers van
Binnenlandse Zaken en Justitie die door middel van allerhande wetten, Koninklijke Besluiten en
ministeriële omzendbrieven een aanzienlijke invloed uitoefenen op het lokaal beleid. Daarnaast
doelen we hier op de missie en visie die eigen is aan de politieorganisatie.
De Belgische wetgever heeft expliciet gekozen voor de gemeenschapsgerichte politiezorg, de
Belgische vertaling van community oriented policing (COP). De omzendbrief CP 1 van 27 mei
2003 voerde dit concept officieel in bij politie. “Het beoogt een meer in de samenleving
geïntegreerde politie, die ter beschikking staat van de burger(s) en die, samen met de
gemeenschappen, zoekt naar oplossingen die de lokale omstandigheden van de oorzaken van
onveiligheid voor ogen houden.”
6
Het concept bestaat uit vijf pijlers die essentieel zijn voor de
gemeenschapsgerichte politiezorg. Deze vloeiden voort uit een grondige analyse van de
wetenschappelijke literatuur en recente evaluaties betreffende COP en ook uit de officiële
Belgische bronnen die beschikbaar zijn (Vande Sompel, R., Ponsaers, P., Vandevenne, Y. & Van
Branteghem, J., 2003a, 2003b, 2006a, 2006b). Iedere pijler is een noodzakelijke voorwaarde voor
de gemeenschapsgerichte politiezorg en hun interactie en onderlinge versteviging zijn belangrijker
dan elke pijler op zich. Ten eerste is er de externe oriëntering. De politie staat immers niet tegenover
de samenleving, maar er middenin en is in de maatschappij geïntegreerd. Daardoor moet de
politie snel en bewust op de hoogte zijn van er “leeft en speelt qua veiligheid en leefbaarheid in
de samenleving”.
7
Ten tweede, is er het probleemoplossend werken, wat refereert naar de identificatie
en analyse van mogelijke oorzaken van criminaliteit en conflicten in de samenleving. Daarbij
moet de politie niet louter reactief zijn nadat problemen zich hebben voorgedaan, maar eveneens
proberen de oorzakelijke factoren te identificeren en daar proactief aan te werken. Een derde
6
Ministeriële Omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische
interpretatie van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus.
7
Ibid.
23
aspect staat voor partnerschap. De politie moet zich immers bewust zijn dat ze niet alleen
verantwoordelijk is, en ook niet mag willen zijn, voor de zorg voor veiligheid en leefbaarheid.
Verschillende partners vormen in een geïntegreerde benadering de schakels in de keten van de
veiligheidszorg. Ten vierde is het belangrijk dat de politie verantwoording aflegt over hun
functioneren en de antwoorden die ze zo biedt op de noden van de verschillende
belanghebbenden. Tenslotte is er de vijfde pijler van de bekwame betrokkenheid of empowerment.
Dit houdt in dat iedereen zowel politie als bevolking - mogelijkheden moet hebben om
gezamenlijk problemen van veiligheid en leefbaarheid aan te pakken, diensten te verlenen en
veiligheid en zekerheid te creëren.
De visie op de organisatieontwikkeling werd in CP2 als volgt geformuleerd: “Het voortdurend
leveren van inspanningen door een politiedienst in alle domeinen van organisatie en werking om :
(1) steeds beter te beantwoorden aan de gerechtvaardigde eisen en verwachtingen van al haar
belanghebbenden; (2) doelgericht te balanceren tussen deze eisen en verwachtingen van de
verschillende groepen van belanghebbenden; (3) duurzame en maatschappelijk verantwoorde
resultaten te behalen; (4) doelgericht en stapsgewijs te groeien en te evolueren, zowel binnen
eenzelfde groeifase als naar een hogere groeifase.”
8
Naast deze afstemming op de algemene politievisie moet het lokaal beleid, en dus het zonaal
veiligheidsplan, ook op het beleid van de federale politie, het nationaal politieplan, worden
afgestemd. De bestuurlijke directeur-coördinator (dirco) moet erop toezien dat het zonale
veiligheidsplan rekening houdt met het nationale veiligheidsplan. De dirco controleert de
uitvoering van de federale taken door de lokale politie en is ook lid van de zonale veiligheidsraad.
De gerechtelijke directeur-coördinator (dirju) vervult eveneens een scharnier functie tussen de
federale en de lokale politie, maar dan op het domein van de lokale opsporing en onderzoek en
binnen het arrondissementeel rechercheoverleg.
Een andere belanghebbende waarmee de politie dient rekening te houden, is de burger.
Partnerschap, externe oriëntering en de andere pijlers van de gemeenschapsgerichte politiezorg
moeten een leidraad zijn voor de werking van de (lokale) politie (Van de Sompel, Ponsaers,
Vandevenne, Van Branteghem, 2003; Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007). De
politie moet dus geïntegreerd in de maatschappij functioneren en rekening houden met de
verwachtingen van de bevolking.
Uit het bovenstaande leiden we af dat ook het federaal politiebeleid de context waarbinnen het
leidinggevend gedrag van de korpschef wordt invulling gegeven, beïnvloedt. Uit een analyse van
Sofie De Kimpe (2006) blijkt verder dat de centrale sturing die uitgaat van de federale overheid
sinds de jaren tachtig aanzienlijk is toegenomen. De sluipende verzwaring van de
gezagsbevoegdheden van de Ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie, door onder andere de
onophoudelijke reeks richtlijnen en besluiten die de lokale beleidsvrijheid aanzienlijk beperken,
8
Ministeriële omzendbrief CP 2 van 3 november 2004 betreffende het bevorderen van de organisatieontwikkeling
van de lokale politie met als finaliteit een gemeenschapsgerichte politiezorg
24
hebben ervoor gezorgd dat de stuurbaarheid van de lokale politieorganisatie door de korpschef
aanzienlijk is gedaald. De beleidsvoering op federaal niveau is daardoor naar onze mening een
belangrijke contextfactor waarmee de korpschef rekening moet houden bij het uitoefenen van
zijn leidinggevend gedrag.
4.4. Excellente politiezorg: de visie van de geïntegreerde politie als context voor
leidinggevend gedag in de politieorganisatie van morgen
Volgens de visietekst van Bruggeman, Van Branteghem en Van Nuffel (2007) wordt de
“excellente politiezorg” de nieuwe politie(management)visie van de geïntegreerde
politieorganisatie. De ‘excellente politiezorg’ is de toekomstvisie als bijdrage van de politie aan
maatschappelijke veiligheid (Bruggeman, Van Branteghem & Van Nuffel, 2007). Het is een
managementsysteem dat ook het leidinggevend gedrag van de korpschef mee invulling geeft. Een
uitgebreide beschrijving van dit concept zou dit artikel nodeloos verzwaren, voor meer inzicht
verwijzen we graag naar desbetreffende publicaties.
4.5. Besluit over de context van de korpscheffunctie binnen de lokale politie van
België
Samenvattend kunnen we stellen dat er een belangrijke regierol voor het lokale politiebeleid in
handen is van de lokale politie (Smeets & Strebelle, 2000; De Kimpe, 2006). De leiding daarvan is
in handen van de korpschef onder eindverantwoordelijkheid van de burgemeester of het
politiecollege voor de bestuurlijke aangelegenheden en van de Procureur des Konings voor de
gerechtelijke zaken.
Het staat vast dat de korpschef bij de sturing van het lokaal beleid met diverse actoren en wensen
rekening moet houden. De rechtspositie, de lokale en de federale beleidsvoering vormen
contextfactoren met een aanzienlijke impact op het leidinggevend gedrag van de korpschef. De
impact van deze contextfactoren werd gedurende de eerste vijf mandaatjaren nog verzwaard door
de (nasleep van de) politiehervorming.
Dit alles resulteert in een context van de korpscheffunctie van de lokale politie die gekenmerkt
wordt door het voortdurend balanceren van cruciale maar vaak tegengestelde waarden en doelen
van de politieorganisatie, de politieoverheden, de bevolking en andere belanghebbenden.
Korpschefs hebben de moeilijke taak om een evenwicht te vinden tussen de strategische en
operationele doelstellingen van de politieorganisatie en tegelijk de noden en meningen van de
verschillende belanghebbenden in acht te nemen. Politieleiders moeten daarbij een evenwicht
proberen te vinden tussen het gewenste en het haalbare.
5. Tot slot
Uit bovenstaande uiteenzetting over (politie)leiderschap nemen we een aantal elementen mee. In
de eerste plaats wijst de literatuur omtrent leiderschap ons erop dat het heil niet moet gezocht
worden in de persoon van de leider alleen. De invloed van de context op leiderschap en de
25
effectiviteit ervan is evenzeer belangrijk. Politieleiders dienen daarom, net zoals leiders in andere
organisaties, met verschillende belanghebbenden rekening te houden, maar eveneens een aantal
contextspecifieke kenmerken in rekening te brengen, eigen aan de politieorganisatie en de
politiecultuur. Korpschefs hebben de moeilijke taak om te balanceren tussen de strategische en
operationele doelstellingen van de politieorganisatie, maar moeten daarnaast ook de noden en
meningen van de bevolking in acht nemen. De functie-uitoefening veronderstelt in feite een
voortdurend balanceren van cruciale maar vaak tegengestelde waarden en doelen van de
politieorganisatie, de bevolking, politieke actoren en andere belanghebbenden. De context waarin
de korpschef functioneert wordt bovendien gekenmerkt door constante verandering en hoge
verwachtingen. Het is dan ook niet te verwonderen dat deze personen over een waaier aan
competenties moeten beschikken. Een belangrijk deel daarvan is precies het omgaan met
verandering. Bovenop dit alles, staan korpschefs aan het hoofd van een complexe organisatie die
belast is met een belangrijke maatschappelijke taak: het waken over veiligheid en leefbaarheid. De
politie heeft daarbij een uitzonderlijk mandaat gekregen: het monopolie op het gebruik van
geweld. Uit dit alles blijkt ontegensprekelijk dat de korpschef een belangrijke invloed heeft op het
functioneren van de politie.
Leidinggevenden op diverse niveaus van de geïntegreerde politie werken dan ook binnen een
kader waarin ze voor uitdagingen staan die een zekere flexibiliteit vereisen. Hoewel de Wet op de
Geïntegreerde Politie voornamelijk verwijst naar de leiderschapsfunctie van de korpschef van de
lokale politie, is het duidelijk dat hij of zij daarbij verwacht wordt zowel een manager als een
leider te zijn (De Kimpe, 2006). Net zoals leiders van andere organisaties moeten ze de goede
balans proberen te vinden tussen mensgerichtheid en taakgerichtheid, maar daarbovenop moeten
ze ook een evenwicht proberen te vinden tussen de eisen en behoeften van de verschillende
belanghebbenden. In die zin biedt het organisatiemodel van Quin en later ook t Hart een mooi
overzicht van de evenwichten die spelen in een organistaie en de complexiteit van leidinggevende
vaardigheden om hiermee om te kunnen gaan. Vooral het CVF van Quin toont aan welke
evenwichten er in een organisatie spelen en een leidinggevende moet afwegen en/of in balans
brengen. Aan de hand van dit alles wordt ook duidelijk dat hét profiel voor goed
politieleiderschap samenstellen quasi een utopie is en dat een leider binnen de organisatie in zijn
leidinggevend gedrag verschillende stijlen toepast. De leiderschapsstijl kan variëren naargelang de
structurele, culturele of situationele omstandigheden. Verder kan een politieorganisatie
verschillende verwachtingen ten aanzien van zijn leiders hebben, naargelang wijzigingen in tijd en
plaats, maar evenzeer kunnen verschillende delen van de organisatie verschillende
leiderschapsstijlen nodig hebben. We verwijzen in dit verband naar het both/and thinking dat in het
concurrerende waardenmodel van Quinn e.a. wordt omarmd. Daarbij worden zowel verandering
als continuïteit, zowel individu als organisatie, zowel controle als flexibiliteit, zowel externe als
interne oriëntering samen met andere dimensies als deel van een groter geïntegreerd geheel van
leiding geven beschouwd.
26
Deze redenering brengt een aantal vragen en veronderstellingen met zich mee, die we in de loop
van deel twee zullen trachten invulling te geven. Moeten we de evaluatie en de selectie van
leidinggevenden niet eerder beschouwen als een momentopname? Dit zou in eerste instantie
betekenen dat we er niet langer kunnen van uitgaan dat we bij de selectie steeds onmiddellijk ‘de
juiste’ leider hebben gekozen. De evolutie en de ontwikkeling van politieleiders wordt dan veeleer
aanzien als een proces waarbij (politie)leiders kunnen evolueren en ontwikkelen in hun vak en
carrière. De organisatie mag verwachtingen stellen en resultaten eisen van haar leiders, en in ruil
daarvoor voorziet zij in begeleiding en ontwikkeling. Dit betekent ten tweede dat we
veronderstellen dat leiding geven een proces is dat we op tijd en stond moeten evalueren en
bijsturen. Leidingegevenden zouden daarom op geregelde tijdstippen moeten geëvalueerd worden
en op basis van vooraf vastgestelde criteria. We nemen dit alvast mee naar deel twee van het
onderzoek (cf. bijdrage: Korpschefs. Verslag van een onderzoek naar het profiel en de evaluatie van de
korpschefs van de lokale politie in België.)
27
Referenties:
Adlam, R. and P. Villiers. (2003). "Police leadership in the twenty-first century. Philosophy,
doctrine and developments." Winchester, Waterside Press.
Avolio, B. (2007). "Promoting more integrative strategies for leadership theory-building".
American Psychologist 62(1): 25-33.
Avolio, B., W. Gardner, et al. (2004). "Unlocking the mask: A look at the process by which
authentic leaders impact followers' attitudes and behaviors ". Leadership Quarterly 15: 801-823.
Bartram, D. (2005). "The great eight competencies: A criterion-centric approach to validation. "
Journal of Applied Psychology 90(6): 1185-1203.
Bass, B. (1990). Bass and Stogdill's handbook of leadership New York, Free Press.
Bass, B. (1996). "Is there universality in the full range model of leadership". International journal of
public administration 19(6): 731-761.
Bass, B. and B. Avolio (1996). "Developing transformational leadership". Leadership Quarterly:
385-425.
Brint, S. and J. Karabel (1991). Institutional origins and transformations: the case of American
community colleges. In The new institutionalism in organisational analysis W. Powell and P. DiMaggio.
Chicago, The University of Chicago Press: 337-360.
Brown, M. and L. Trevino (2006). "Ethical leadership: A review and future directions". Leadership
Quarterly 17: 595-616.
Bruggeman, W. (2001). "De politiehervorming: een (de) grote (grootste) uitdaging in de Belgische
politiegeschiedenis. " Panopticon: 215-219.
Bruggeman, W. (2006). Naar een nieuw profiel voor de politieleider. Op zoek naar best practices.
Paper Studiedag CPS 19 oktober 2006.
Bruns, G. and I. Shuman (1988). "Police managers' perception of organizational leadership
styles". Public Personnel Management 17(2): 145-157.
Bryman, A. and M. Stephens (1996). "The importance of context: Qualitatitive research and the
study of leadership". Leadership Quarterly 7(3): 353-370.
Burns, J. M. (1978). Leadership. New York, Harper and Row.
Ciulla, J. (1998). Ethics: the heart of leadership. Westport, CT, Praeger.
Conger, J. and R. Kanungo (1998). Charismatic leadership in organizations. Thousands Oaks, CA,
Sage Publications.
28
Currie, G. and A. Lockett (2007). "A critique of transformational leadership: Moral, professional
and contingent dimensions of leadership within public services organizations." Human Relations
60: 341-370.
De Kimpe, S. (2006). Het woord is aan de korpschef. Een onderzoek naar het profiel en het discours van de
Vlaamse korpschef van de lokale politie. Brugge, Vanden Broele.
Densten, I. (1999). "Senior Australian law enforcement leadership under examination". Policing:
An International Journal of Police Strategies and Management 22(1): 45-57.
Densten, I. (2003). "Senior police leadership: does rank matter?" Policing: An International Journal of
Police Strategies & Management 26(3): 400-418
Dobby, J., J. Anscombe, et al. (2004). Police Leadership: expectations and impact. London, Home
Office
Duhaut, G., P. Ponsaers, et al. (2002). "Voor verder onderzoek … Essays over de politie en haar
rol in onze samenleving." Brussel, Politeia.
Easton, M. and D. Van Ryckeghem (2002). Cultuur, politie en politiecultuur. In Voor verder
onderzoek. Essays over de politie en haar rol in de samenleving. G. Duhaut, P. Ponsaers, G. Pyl and R.
Van de Sompel. Brussel, Politeia: 271-298.
Fiedler, F. and J. Garcia (1987). New approaches to effective leadership : cognitive resources and
organizational performance. New York, Wiley.
Fligstein, N. (1991). The structural transformation of American industry: an institutional account
of the causes of diversification in the largest firms, 1919-1979. The new institutionalism in
organisational analysis W. Powell and P. diMaggio. Chicago, The University of Chicago Press: 293-
310.
Ford, K. (2007). "Building capacity through a change effort: leading the transformation of a
police agency to community policing". American Journal of Community Psychology 39: 321-334.
Glaser, M. and L. Park (2001). "The thin blue line meets the bottom line of community policing".
International Journal of Organizational Theory & Behaviour 4(1-2): 163-195
't Hart, P. (2000). Hervormend leiderschap. Over veranderingskunst in het openbaar bestuur. Utrecht,
Lemma.
Hersey, P. and K. Blanchard (1969). "Life cycle theory of leadership". Training and development
journal 23(1): 26-34.
Huberts, L., M. Kaptein, et al. (2007). "A study of the impact of three leaderships styles on
integrity violations committed by police officers." Policing: An International Journal of Police Strategies
& Management 30(4): 587-607.
Judge, T. and J. Bono (2000). "Five-factor Model of Personality and Transformational
Leadership". Journal of Applied Psychology 85(5): 751-765.
29
Krimmel, L. and P. Lindenmuth (2001). "Police chief performance and leadership styles". Police
Quarterly 4(4): 469-483.
Leroy, H. and L. Sels (2008). "Authentic functioning: being true to the self in the organization".
Paper submitted for Academy of Management Conference, Anaheim
Lowe, K., K. Kroeck, et al. (1996). "Effectiveness correlates of transformational and transactional
leadership: A meta-analytic review of the mlq literature". Leadership Quarterly 7(3): 385-425.
Marks, M. and J. Flemming (2004). "‘As unremarkable as the air they breathe’? Reforming police
management in South Africa". Current Sociology 52(5): 784-808.
Matrofski, S. (1998). Community policing and police organization structure. How to recognize good
policing. J.-P. Brodeur. Thousand Oaks, Sage Publications: 162-189.
Matrofski, S. (2002). The romance of police leadership. Crime and social organization E. Waring and
D. Weisburd. New Brunswick, Transaction Publishers: 153-195.
Mitchell, M. and J. Casey (2007). Police leadership & management. Sydney, The Federation Press.
Morreale, S. and P. Ortmeier (2004). "Preparing leaders for law enforcement". The police chief
Murphy, S. and E. Drodge (2004). "The four Ls of police leadership: a case study heuristic".
International Journal of Police Science and Management 6(1): 1-15.
Ponsaers, P. (2001). "Reading about ‘community (oriented) policing’ and police models". Policing:
An International Journal of Police Strategies & Management 24(4): 470-496.
Punch, M. (1979). Policing the inner city. London, McMillan.
Reams, R., J. Kuykendall, et al. (1975). "Police management systems: what is an appropriate
model?" journal of Police Science and Administration 3(475): 481
Robbins, S. (2003). Organizational behavior (10th Edition). Upper Saddle River, N.J., Pearson
Prentice Hall.
Roberg, R., J. Kuykendall, et al. (2002). Police management. Los Angeles, Roxbury Publishing
Company.
Singer, M. and A. Singer (1990). "Situational constraints on transformational versus transactional
leadership behaviour, subordinates' leadership preference and satisfaction". The journal of Social
Psychology 130(3): 385-396.
Smeets, S. and C. Strebelle (2000). La Police de Proximité en Belgique. Brussel, Bruylant.
Trevino, L., L. Hartman, et al. (2000). "Moral person and moral manager: how executives develop
a reputation for ethical leadership". California Management Review 42(4): 128-142.
Trottier, T., M. Van Wart, et al. (2008). "Examining the nature and significance of leadership in
goverment organizations". Public Administration Review March/April: 319-333.
30
Van der Torre, E. (1999). Politiewerk: politiestijlen, community policing, professionalisme. Alphen ad Rijn,
Samsom.
Van Ryckeghem, D. (2006). Politioneel Leiderschap: actuele uitdagingen, paper Studiedag ‘Naar
een nieuw profiel voor de politieleider: meer manager, minder politieagent?’, CPS, 19 oktober
2006. .
Van Wart, M. (2003). "Public-sector leadership theory: an assessment". Public Administration Review
63(2): 214-228.
Vroom, V. and A. Jago (2007). "The role of the situation in leadership". American Psychologist
62(1): 17-24.
Walumbwa, F., B. Avolio, et al. (2008). "Authentic Leadership: Development and validation of a
theory-based measure". Journal of Management 34: 89-126.
Whitfield, K., L. Alison, et al. (2008). Command, control and support in critical incidents. Policing
critical incidents: Leadership and critical incident management. L. Alison and J. Crego. Collumpton, Willan
Publishing.
Witte, J., L. Travis, et al. (1990). "Participatory management in law enforcement". American Journal
of Police 9(4): 1-23.
Wright, A., L. Alison, et al. (2008). The current state of police leadership research. Policing critical
incidents: Leadership and critical incident management. L. Alison and J. Crego. Collumpton, Willan
Publishing: 54-80.
Wycoff, M. and W. Skogan (1994). "The effect of a community policing management style on
officers' attitudes". Crime and Delinquency 40(3): 371-383.
X (2003). Negen kerncompetenties voor politieleiderschap.
http://www.spl.politieacademie.nl/page/page_item.asp?ID=119, Cited 20 december 2007.
Yukl, G. (1989). "Managerial leadership: a review of theory and research". Journal of Management
18(2): 251-289.
Yukl, G. (1999). "An evaluation of conceptual wekanesses in transformational and
charismaticleadership theories". Leadership Quarterly 10(2): 285-305.
Zaccaro, S. (2007). "Trait-Based Perspectives of Leadership." American Psychologist 62(1): 6-17.
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Article
Full-text available
This study compares leadership behaviors of senior Australian police officers with leadership norms established by Bass and Avolio (1990). A sample of 480 senior officers recorded the frequency of transformational leadership, transactional leadership, and non leadership behaviors of their leaders, using the multifactor leadership questionnaire. The leadership outcomes of extra effort, effectiveness, and satisfaction were also recorded. Comparisons of leadership behavior mean scores identified that leaders of senior Australian law enforcement officers used significantly less transformational leadership in comparison with the norm. The transactional leadership behavior of management-by-exception was the most frequently observed and was used significantly more than the norm. Management-by-exception represents leadership behavior that occurs only when the status quo has been broken. As a type of transactional leadership, management-by-exception relies on motivating followers by highlighting follower self-interest, rather than developing followers. Implications for law enforcement organizations and leadership development are discussed.
Article
This study reviews the various leadership styles and their effect on productivity in the public and private sector. The general literature was related to police management and administration. A scale developed by Likert was administered to law enforcement personnel in the state of Arizona to determine their perception of their departments' organizational and performance characteristics. As a group, they characterized their organizations as being “benevolent-authoritative” while they were desirous that their organizational style be more participative.
Article
Executives should not take a reputation for ethical leadership for granted. Based on interviews with senior executives and corporate ethics officers, this article reveals that a reputation for executive ethical leadership rests on two essential pillars: the executive's visibility as a moral person (based upon perceived traits, behaviors, and decision-making processes) and visibility as a moral manager (based upon role modeling, use of the reward system, and communication). Developing a reputation for ethical leadership pays dividends in reduced legal problems and increased employee commitment, satisfaction, and employee ethical conduct. The alternatives are the unethical leader, the hypocritical leader (who talks the talk, but doesn't walk the walk), and the ethically neutral leader (who may be an ethical person, but employees don't know it because the leader has not made ethics and values an explicit part of the leadership agenda). The article also offers guidelines for cultivating a reputation for ethical leadership.