Content uploaded by Paul Ponsaers
Author content
All content in this area was uploaded by Paul Ponsaers on Aug 08, 2022
Content may be subject to copyright.
Korpschefs. Verslag van een onderzoek naar het profiel en de evaluatie van de
korpschefs van de lokale politie in België.
Lieselot Bisschop, Sofie De Kimpe, Paul Ponsaers
DEEL I: ONDERZOEKSOPZET EN METHODOLOGIE.................................................................................................. 6
Inleiding ................................................................................................................................................................................................... 6
1. Doelstelling .................................................................................................................................................................................. 6
2. Vraagstelling ............................................................................................................................................................................... 7
3. Algemeen onderzoeksopzet ................................................................................................................................................. 7
4. Verwachte onderzoeksresultaten ..................................................................................................................................... 9
5. Studie van de functie en functievereisten voor korpschefs van de lokale politie ........................................ 9
6. Kwantitatief luik ..................................................................................................................................................................... 10
7. Kwalitatitief luik ..................................................................................................................................................................... 17
8. Evaluatie .................................................................................................................................................................................... 26
Tot slot .................................................................................................................................................................................................. 26
DEEL II: RESULTATEN ONDERZOEKSVRAAG 1 EN 2: REËEL PROFIEL EN GEWENST PROFIEL ............ 28
Inleiding ................................................................................................................................................................................................ 28
Hoofdstuk 1: Beschrijving van de respons ............................................................................................................................ 29
1. Kenmerken van de zone ................................................................................................................................................ 29
2. Achtergrondkenmerken van de respondent ........................................................................................................ 31
Hoofdstuk 2: Overheid ................................................................................................................................................................... 33
1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel .............................................................................................................................. 33
2. Gewenst - “ideaal” – profiel .......................................................................................................................................... 35
3. Overheid: besluit .............................................................................................................................................................. 37
Hoofdstuk 3: Politie ......................................................................................................................................................................... 38
1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel .............................................................................................................................. 39
2. Gewenste - “ideaal” – profiel ....................................................................................................................................... 40
3. Politie: besluit .................................................................................................................................................................... 43
Hoofdstuk 4: Externe oriëntering ............................................................................................................................................. 44
1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel .............................................................................................................................. 44
2. Gewenste - “ideaal” – profiel ....................................................................................................................................... 47
3. Externe oriëntering: besluit .............................................................................................................................................. 48
Hoofdstuk 5: Opleiding .................................................................................................................................................................. 49
1. Reëel vs. wettelijk profiel ................................................................................................................................................... 49
2. Gewenst – ideaal – profiel .................................................................................................................................................. 51
3. Opleiding: besluit ................................................................................................................................................................... 52
Hoofdstuk 6: Management en leiderschap ............................................................................................................................ 52
1. Methodologische toelichting ............................................................................................................................................. 54
2. Resultaten .................................................................................................................................................................................. 58
3. Management en leiderschap: besluit ............................................................................................................................. 66
Hoofdstuk 7: Kennis ........................................................................................................................................................................ 68
1. Bevindingen uit het kwantitatief luik in verband met ‘kennis’ .......................................................................... 68
2. Bevindingen uit de focusgroepen en interviews in verband met ‘kennis’ .................................................... 69
3. Kennis: besluit ......................................................................................................................................................................... 71
Hoofdstuk 8: Type korpschef & type zone? .......................................................................................................................... 71
1. Bevindingen uit het kwantitatieve luik in verband met ‘type korpschef & type zone’ ........................... 72
2. Bevindingen uit de focusgroepen en interviews in verband met ‘type korpschef & type zone’ ......... 73
3. Type korpschef & type zone: besluit ............................................................................................................................. 76
Besluit bij deel II: Resultaten onderzoeksvraag 1 en 2: reëel profiel en gewenst profiel ................................ 76
DEEL III: ONDERZOEKSVRAAG 3: EVALUATIEPROCEDURE .............................................................................. 82
Inleiding ................................................................................................................................................................................................ 82
Hoofdstuk 9: De bestaande evaluatieprocedure ................................................................................................................ 82
1. De huidige evaluatieprocedure van de korpscheffunctie ..................................................................................... 82
2. Analyse van de evaluatiedossiers ................................................................................................................................... 84
Hoofdstuk 10: Bevindingen uit de interviews en focusgroepen over de evaluatieprocedure en –criteria
.................................................................................................................................................................................................................. 86
1. Evaluatie van het beleid ...................................................................................................................................................... 86
2. Evaluatiecriteria ..................................................................................................................................................................... 87
3. Evaluatieprocedure ............................................................................................................................................................... 90
4. Hernieuwing ............................................................................................................................................................................. 95
5. Besluit bij de evaluatieprocedure en –criteria. ......................................................................................................... 96
Hoofdstuk 11: Evaluatieprocedure en –criteria: scenario’s .......................................................................................... 97
ALGEMEEN BESLUIT ......................................................................................................................................................100
Onderzoeksvragen 1 en 2: Reëel & gewenst profiel ................................................................................................. 100
Onderzoeksvraag 3: Evaluatie ............................................................................................................................................ 104
AANBEVELINGEN ............................................................................................................................................................106
1. Functiestudie ......................................................................................................................................................................... 106
2. Selectie ..................................................................................................................................................................................... 108
3. Prestatie .................................................................................................................................................................................. 110
4. Beoordeling (Evaluatie) ................................................................................................................................................... 110
5. Kritieke succesfactoren .................................................................................................................................................... 113
Slot .................................................................................................................................................................................................. 115
INLEIDING
De focus van dit onderzoek, dat uitgevoerd werd in opdracht van de Federale Overheidsdienst
Binnenlandse Zaken
1
, betreft het profiel en de evaluatie van de korpschefs van de lokale
politie. Centrale onderzoeksvragen waren: (1) Hoe moet een profiel van een korpschef er uit
zien? en (2) Hoe zou een korpschef op dit profiel moeten geëvalueerd worden?
We hebben in dit onderzoek gekozen voor een methodologie waarbij diverse sleutelfiguren uit
de omgeving van de korpscheffunctie worden betrokken. De steun van de korpschefs en hun
partners - het democratisch draagvlak – was immers van essentieel belang. Meer specifiek
hebben we korpschefs, burgemeesters, procureurs des Konings,
arrondissementscommissarissen, gouverneurs en bestuurlijke directeurs-coördinator zowel als
medewerkers van de Algemene Inspectie en de Directie Politiebeheer geraadpleegd
2
. We
hebben in de eerste plaats gebruik gemaakt van een gesloten bevraging (enquête) bij de
korpschefs. In de tweede plaats hebben we een kwalitatieve bevraging (focusgroepen en
interviews) georganiseerd bij diverse andere sleutelfiguren. Om een antwoord te kunnen
geven op de vraag omtrent de evaluatie hebben we ook een beknopte dossieranalyse gedaan
van verschillende evaluatiedossiers om een accuraat beeld te krijgen van de bestaande
evaluatieprocedure.
In deel I geven we uitgebreid toelichting bij de doelstellingen en het algemeen opzet van het
onderzoek. We gaan daarbij ook in detail in op de specifieke aanpak binnen de verschillende
onderzoeksfasen.
Deel II betreft de resultaten op onderzoeksvraag 1A, die de overeenstemming van de
orpschefs met het wettelijk profiel aangaat, en onderzoeksvraag 1B, die de vraag naar het
gewenste profiel volgens de diverse sleutelfiguren betreft. De antwoorden op beide vragen
zijn daarbij echter nauw aan mekaar gerelateerd en we proberen deze dan ook telkens te
integreren. We presenteren deze resultaten volgens een aantal categorieën die we op basis van
het wettelijk profiel hebben opgesteld: overheid, politie, externe oriëntering, opleiding,
management en leiderschap, en kennis. We gaan in een laatste hoofdstuk eveneens na of er
verschillen zijn in types korpschefs en respectievelijk verschillen zouden moeten zijn in
functieprofielen naargelang de kenmerken van de zone.
Een derde deel (III) legt zicht toe op de evaluatie van de korpscheffunctie van de lokale
politie. Doelstelling van dit deel is het suggereren van nieuwe, meer actuele evaluatiecriteria
en/of de ontwikkeling van een evaluatie-instrument. In een eerste hoofdstuk proberen we
daarbij een beeld te schetsen van de bestaande evaluatieprocedure. We baseren ons daarvoor
op de huidige wetgeving. Om een accuraat beeld te krijgen van de praktijk van de evaluatie
1
Dit onderzoek werd uitgevoerd in opdracht van de Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken, Directie Politiebeheer.
Wij willen de opdrachtgever bedanken om het onderzoek aan onze onderzoeksgroep toe te vertrouwen. Daarnaast zijn we
ook een woord van dank verschuldigd aan de Vaste Commissie voor de Lokale Politie omdat zij er, door hun interesse in het
onderwerp, voor hebben gezorgd dat een oproep werd uitgeschreven en ons tijdens het onderzoek hebben gesteund. Wij
willen wij graag ook de leden van het begeleidingscomité bedanken voor hun feedback.
2
Wij zijn dan ook een woord van dank verschuldigd aan de korpschefs, burgemeesters, procureurs des Konings, bestuurlijke
directeurs-coördinator, gouverneurs, arrondissementscommissarissen en de medewerkers van de Algemene Inspectie, van de
Vaste Commissie voor de Lokale Politie en van de Directie Politiebeheer mdat zij die tijd hebben vrijgemaakt om aan dit
onderzoek deel te nemen.
vullen we dit aan met de bevindingen uit een dossieranalyse van een steekproef van
evaluatiedossiers. De interviews bij de Directie Politiebeheer en de Algemene Inspectie
hebben ons bijkomende informatie verschaft over het verloop en de procedure van de huidige
korpschefevaluaties. In een zoektocht naar de evaluatieprocedure en –criteria voor de functie
van korpschef van de lokale politie is naar onze mening de opinie van de korpschefs en de
voornaamste politiële overheden opnieuw van essentieel belang. Daarom kozen we nogmaals
uitdrukkelijk voor een methodologie waarbij deze actoren werden betrokken. We opteerden
voor focusgroepen en interviews waarin werd gepeild naar de visies van de burgemeesters,
procureurs des Konings, korpschefs, dirco’s, gouverneurs en arrondissementscommissarissen
op de evaluatieprocedure en -criteria. We stelden deze ervaringsdeskundigen vragen over de
evaluatie van korpschefs en peilden naar hun visie op mogelijke alternatieve
evaluatiescenario’s of verbeteringen van de bestaande evaluatieprocedure.
In het laatste deel van dit rapport presenteren we een algemeen besluit over de bevindingen
van dit onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie en de
evaluatieprocedure voor de korpscheffunctie. We formuleren daarbij eveneens een aantal
aanbevelingen.
Bij dit onderzoek hoort eveneens een literatuurstudie, maar de resultaten daarvan vindt u in
een aparte bijdrage terug: (Politie)leiderschap: overzicht van theorie en empirie. In dit artikel
vindt u een verslag van de literatuurstudie terug die zich op leiderschap in het algemeen, op
politieleiderschap in het bijzonder en op de specifieke leiderschapscontext van de functie van
korpschef van de lokale politie toespitst.
In de bijlagen achteraan dit document, geven we per hoofdstuk ook de resultaten in tabellen of
schema’s weer.
DEEL I: ONDERZOEKSOPZET EN METHODOLOGIE
Inleiding
In dit hoofdstuk geven we toelichting over het onderzoeksopzet en de methodologie. We
vangen aan met een uiteenzetting over de doelstellingen van het onderzoek zoals ze door
Binnenlandse Zaken werden geformuleerd. Daarna bespreken we de onderzoeksvragen die uit
de doelstellingen worden afgeleid. In een derde stuk lichten we kort ons onderzoeksopzet toe
en in een vierde stuk geven we aan waarom dit een functiestudie betreft en geen evaluatie van
de korpschefs. In een zesde en zevende deel staan we stil bij onze keuze voor de kwantitatieve
en kwalitatieve onderzoeksfases. Daarin vermelden we telkens de onderzoeksmethode, de
respondenten en de concrete aanpak.
1. Doelstelling
De doelstellingen van het onderzoek worden door de FOD Binnenlandse Zaken als volgt
geformuleerd:
In het onderzoek moet worden nagegaan of de korpschefs die werden geselecteerd om de
korpsen van de lokale politie te leiden, overeenkomen met het profiel dat verwacht wordt, en
dat zelfs door de wet op de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus gewenst
wordt. Dit onderzoek moet door middel van een vragenformulier kunnen bepalen welke
het/de effectieve profiel(en) is/zijn van de korpschef van de lokale politie. Indien dit
profiel/deze profielen uiteindelijk afwijk(t)(en) van het profiel dat wordt gewenst door de wet
op de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, dan zal hiermee aangetoond
kunnen worden dat de huidige functiebeschrijving en -vereisten van de korpschef niet zijn
aangepast en dus opnieuw in vraag moeten worden gesteld.
Het onderzoek moet eveneens een enquête bevatten die uitgevoerd wordt bij de lokale politie
en bij de partners van de korpschef van de lokale politie (bv. burgemeester, gouverneur,
dirco’s Procureur des Konings) teneinde een profiel voor de functie van korpschef op te
stellen. De ideeën en verwachtingen die de bevraagde personen hierover hebben, moeten in
dit ‘ideale’ profiel verwerkt worden. De resultaten van de enquête zouden vervolgens moeten
worden vergeleken met de huidige functiebeschrijving van de korpschef en van de
functievereisten die hieruit voortgevloeid zijn. Op basis van deze vergelijking moet men
nagaan of er zich wijzigingen opdringen aan het huidige profiel en de bijbehorende
functievereisten.
Onderliggende doelstelling van dit project is het creëren van nieuwe, meer actuele
evaluatiecriteria en/of de ontwikkeling van een evaluatie-instrument dat de Directie
Politiebeheer kan hanteren tijdens haar adviesopdracht inzake de aanstelling en de evaluatie
van de korpschefs van de lokale politie.
2. Vraagstelling
De centrale vraag waarop dit onderzoek een antwoord wil formuleren is drieledig:
Onderzoeksvraag 1: Profiel
A. Stemt het huidig profiel van de korpschef van de lokale politie overeen met het
korpschefprofiel zoals omschreven in de Wet op de Geïntegreerde Politie (WGP) en
MB van 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit
voortvloeiende profielvereisten van een korpschef? (Beantwoordt het functieprofiel
zoals omschreven in het MB aan het profiel van de huidige korpschefs?)
B. Zijn de huidige functiebeschrijving- en vereisten van de korpschefs van de lokale
politie, zoals omschreven in de WGP en MB van 11 januari 2006 tot vaststelling van
de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een
korpschef, nog aangepast? Dringen er zich geen wijzigingen op? (Wat is het
‘ideale’/gewenste profiel voor de korpscheffunctie volgens verschillende
sleutelfiguren?)
Onderzoeksvraag 2: Evaluatie: Wat is/zijn een geschikte evaluatieprocedure en –criteria
voor de functie van korpschef van de lokale politie?
3. Algemeen onderzoeksopzet
Concreet zien we het onderzoeksopzet in drie luiken uiteenvallen die samen resulteren in een
antwoord op de centrale onderzoeksvragen:
In de eerste fase van het onderzoek trachtten we aan de hand van een kwantitatieve toetsing
inzicht te verwerven in het huidig profiel van de korpschef. We hebben alle Belgische
korpschefs van de lokale politie bij dit onderzoek proberen te betrekken. In een vragenlijst
werd het huidige profiel afgetoetst aan het profiel zoals vooropgesteld in WGP en MB 11
januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende
profielvereisten van een korpschef
3
. De vragenlijst bevatte bijkomend een aantal vragen die
peilden naar de perceptie van de korpschef over het “ideale” (lees gewenste) korpschefprofiel.
Dit stemt overeen met de eerste twee onderzoeksvragen. Qua waarnemingsmethode ging de
voorkeur uit naar een enquête uitgevoerd bij de korpschefs van de lokale politie.
De tweede fase van het onderzoek ging op zoek naar het gewenste korpschefprofiel. Deze fase
van het onderzoek wou dus initieel een antwoord formuleren op de vraag of de huidige
functiebeschrijving en functievereisten van de korpschefs van de lokale politie, zoals
omschreven in de WGP en MB van 11 januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving
en de daaruit voortvloeiende profielvereisten van een korpschef, nog aangepast zijn. Anders
gesteld: Dringen er zich geen wijzigingen op? Welk is het gewenste profiel volgens de
korpschefs en de relevante sleutelfiguren? In deze fase maakten we gebruik van focusgroepen
(groepsinterviews) om de perceptie van de verschillende sleutelfiguren te kunnen
onderzoeken. Hiervoor werden diverse experts ter zake bevraagd, zoals burgemeesters,
3
Verder verkort weergegeven als MB 11 januari 2006
Procureurs des Konings, arrondissementscommissarissen/gouverneurs en bestuurlijke
directeurs-coördinator. Door middel van focusgroepen wensten we na te gaan welke de
perceptie is van deze sleutelfiguren op het gewenste profiel voor de korpschef van de lokale
politie in België.
In de laatste fase van het onderzoek richtten we ons op de laatste onderzoeksvraag, m.n. het
ontwikkelen van een procedure ter evaluatie voor de functie van korpschef van de lokale
politie die kan gehanteerd worden door de directie politiebeheer in het kader van haar
opdracht in de evaluatie van de korpschef ‘en regime’. De steun van de korpschefs en hun
partners - het democratisch draagvlak – was daarbij eveneens van essentieel belang en daarom
werd ook uitdrukkelijk gekozen voor een methodologie waarbij zij betrokken worden in de
ontwikkeling ervan. Daarom opteerden we ervoor in de focusgroepen en interviews eveneens
te peilen naar de visies op een evaluatieprocedure.
Hieronder geven we het onderzoeksopzet schematisch weer, vooraleer we in de volgende
hoofdstukken in detail ingaan op deze verschillende luiken van het onderzoek. De voor- en
nadelen van de verschillende luiken van ons onderzoeksopzet worden daarbij telkens vermeld.
We opteerden voor een triangulatie van verschillende onderzoekstechnieken om zoveel
mogelijk aan de tekortkomingen van beide tegemoet te komen. Bepaalde voordelen
respectievelijk nadelen van kwantitatief versus kwalitatief onderzoek zijn immers
complementair: voordelen van de gestandaardiseerde enquête zijn vaak nadelen van de
focusgroepen en interviews, en vice versa.
Figuur 1: Onderzoeksopzet
4. Verwachte onderzoeksresultaten
Samengevat beoogt dit onderzoek drie resultaten:
(1) Een kwantitatieve toetsing van het huidige korpschefprofiel zoals vooropgesteld in de
wetgeving aan het reële profiel
(2) Een explorerend kwalitatief onderzoek naar het ‘gewenste’ korpschefprofiel
(3) Een onderzoek naar de procedure van evaluatie van het mandaat van de korpschefs
van de lokale politie in België.
5. Studie van de functie en functievereisten voor korpschefs van de lokale politie
Dit onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie van België, beoogt een
studie van de functie en respectievelijke functievereisten - een functiestudie - en is geen
prestatiebeoordeling. Het was de bedoeling na te gaan welke de taken en
verantwoordelijkheden zijn binnen de functie als korpschef en welke vereisten daaraan
verbonden zijn in termen van competenties, ervaring, expertise, etc. Dit omvatte dus een
beschrijving van de functie an sich en niet een evaluatie van de persoon of van de uitoefening
van de functie door die persoon. Met andere woorden, we wensten hier geen assessment te
maken van de competenties of de leidinggevende vaardigheden van de individuele
korpschefs. De functie werd gewogen, niet de functiehouder. Dergelijke studies behoren toe
aan de externe evaluatie- en adviesbureaus, die betrokken kunnen zijn in de eerste fasen van
de rekrutering en selectie van de korpschefs en daarvoor over specifieke expertise beschikken.
Deze studie ging na of het profiel van de korpschefs van de lokale politie nog overeenstemt
met het functieprofiel zoals vandaag in de wet omschreven
4
. Of omgekeerd, in deze studie
onderzochten we of het functieprofiel, zoals vandaag omschreven in de wet, nog wel
beantwoordt aan de huidige vereisten van de korpscheffunctie. Hierbij vertrokken we van de
vraag: over welke competenties moet een korpschef van de lokale politie beschikken opdat hij
zijn functie (taken en verantwoordelijkheden) naar behoren zou kunnen uitoefenen? Daarbij
werd rekening gehouden met een aantal specifieke kenmerken, die mogelijk een invloed
uitoefenen op de functievereisten van de korpscheffunctie, zoals de grootte van de
politiezone, enz.
Het leek ons logisch dat we, wanneer we ons een beeld willen vormen van een functie, eerst te
rade gaan bij de functiebeoefenaar zelfs. De medewerking van functiebeoefenaars en nauw
betrokken personen (‘subject matter experts’) is immers essentieel omdat zij concrete ervaring
hebben in/met de functie (Lievens, 2006). Hun betrokkenheid laat toe de inhoud en
omstandigheden van alle activiteiten, die verbonden zijn aan de uitoefening van een functie,
rigoureus en systematisch te beschrijven en bepalen.
We hebben daarom een bevraging georganiseerd bij de korpschefs zelf. Via deze vragenlijst
hebben we getracht meer inzicht te krijgen in het huidige profiel van de korpschef om zo een
aftoetsing te kunnen maken met het wettelijk profiel.
4
MB 11 januari 2006
Naast de functiebeoefenaars zelf werd er – zoals de literatuur voorschrijft (Lievens, 2006) -
informatie over de functie gezocht bij de chefs van de functiebeoefenaars en bij een aantal
functiespecialisten. Wij hebben in deze de burgemeesters en de procureurs des Konings
geconsulteerd, als de ‘chefs’ van de korpschefs. De gouverneurs,
arrondissementscommissarissen, de onderzoeksrechters en de Dirco’s werden geconsulteerd
als functiespecialisten. Aanvullend vermelden we dat er een aantal gesprekken hebben
plaatsgevonden met gewezen korpschefs van de lokale politie.
Deze studie houdt dus een beschrijving in van de perceptie van de sleutelfiguren over de
belangrijkste taken en verantwoordelijkheden eigen aan een bepaalde functie, evenals de
vereisten in termen van competenties. Daarbij willen we nogmaals benadrukken dat het dus
geen assessment van de persoon of the functie-uitoefening door die persoon betreft. Het
betreft de perceptie van de functiebeoefenaars en andere sleutelfiguren
5
over de functie. Dit
heeft als voordeel dat de eventuele ontwikkeling van selectie- of evaluatie-instrumenten op
basis van de resultaten meer kans hebben om gedragen te worden bij beoefenaars zelf.
We hebben daarbij ook rekening gehouden met specifieke contextfactoren, die mogelijk een
invloed uitoefenen op de functievereisten van de korpscheffunctie, zoals de grootte van de
politiezone, enz. Een functiestudie moet immers rekening houden met de plaats van die
functie binnen de specifieke organisatie. In het kader van dit onderzoek, betekende dit een
afstemming op het Belgisch politielandschap en meer bepaald de lokale politie, waarbij we de
nodige ruimte lieten om te differentiëren tussen de verschillende types zones.
Bij dit alles, moet er echter een laatste kanttekening worden geplaatst: een functiebeschrijving
is gedeeltelijk een momentopname en het is daarom essentieel dat ten gepaste tijde ook de
functiebeschrijving zelf wordt geëvalueerd. Op die manier evolueert het mee met de
veranderende maatschappelijk ontwikkelingen en de respectievelijke veranderingen die het
voor de korpschef in de uitoefening van zijn functie teweegbrengt. Leiderschap is immers een
proces, onderhevig aan allerhande invloeden van tijd en plaats, en een leiderschapsprofiel is
daarom onvermijdelijk een momentopname.
6
(Lievens, 2006; Bruggeman, 2007)
6. Kwantitatief luik
In deze kwantitatieve fase toetsten we het huidige profiel van de korpschefs van de lokale
politie van België af aan het wettelijk profiel zoals vooropgesteld in Ministerieel Besluit 11
januari 2006 tot vaststelling van de functiebeschrijving en de daaruit voortvloeiende
profielvereisten van een korpschef. Daarnaast hebben we de functiebeoefenaars ook kort
bevraagd over hun perceptie op het gewenste – “ideale” - profiel voor de korpschef van de
lokale politie. Hiermee trachten we een antwoord te formuleren op beide luiken van de eerste
onderzoeksvraag. Er werd gekozen te werken aan de hand van een enquête bij alle korpschefs
van de lokale politie. In dit hoofdstuk geven we achtereenvolgens toelichting bij de
5
Burgemeesters, Procureurs des Konings, Dirco’s, gouverneurs, onderzoeksrechters, experts bij federale politie.
6
Voor verdere toelichting omtrent leiderschap, verwijzen we u naar de bijdrage (Politie)leiderschap: overzicht van theorie en
empirie, dat u eveneens in dit themanummer aantreft.
onderzoekseenheden, de waarnemingsmethode en de dataverzameling. We bespreken
eveneens het ontstaan en de inhoud van de vragenlijst.
6.1. Onderzoekseenheden
De korpschefs van de lokale politie van België vormden de onderzoekseenheden van dit
onderzoek. Daarbij werd om de medewerking gevraagd van de functiebeoefenaars zelf. Dit
heeft als voordeel dat de informatie over de functie uit eerste hand wordt vernomen. We
moeten ons echter bewust zijn van een aantal nadelen wanneer de functiebeoefenaars zelf als
informatiebron worden gebruikt. Het is immers mogelijk dat het voor hen niet altijd evident is
om hun eigen functie te omschrijven (Lievens, 2006). Bovendien moeten we steeds rekening
houden met de mogelijk lage motivatie om mee te werken aan dergelijk onderzoek naar hun
eigen job, om redenen van tijd, maar evenzeer uit vrees voor kritiek en dergelijke meer.
Daarnaast is het ook mogelijk dat de meegedeelde informatie een eufemistische versie van de
werkelijkheid betreft en de antwoorden door sociale wenselijkheid zijn ingegeven. Een aantal
van deze methodologische valkuilen kunnen afgeremd worden door het aantal inspanningen
op diverse echelons te verhogen om measurement error (meetfouten) tegen te gaan. Op de
eerste plaats komen pogingen om de bereidheid tot medewerking zo hoog mogelijk te houden:
we wijzen hier op het belang van het verduidelijken van de doelstelling en het belang van het
onderzoek aan de onderzoekseenheden en het verkrijgen van steun en medewerking van
toonaangevende actoren uit het onderzochte veld (vb. Vaste Commissie voor de Lokale
Politie). (Billiet & Waege, 2006)
We opteerden ervoor om bij aanvang de lat hoog te leggen en ernaar te streven de volledige
populatie te bevragen. Dit bracht het aantal eenheden op 196 Belgische korpschefs van de
lokale politie. In kwantitatief onderzoek is het van belang om het aantal eenheden te
maximaliseren in functie van statistische analyse. Niettemin waren we er ons van bewust dat
niet alle korpschefs bereidwillig zouden zijn om deel te nemen. Om inzicht te krijgen in de
afwijking van de gerealiseerde steekproef met de populatie en dus de representativiteit te
controleren was daarom een grondige studie van de responsgraad vereist. Diverse gegevens
betreffende de zone (vb. één of meergemeentezone, type zone naargelang personeel
7
, type
zone volgens verstedelijkingsgraad
8
) en kenmerken van de korpschef (vb. aanstelling, aantal
jaar ervaring, sekse, leeftijdscategorie) stelden ons in staat de responsgraad naar enkele
zonekenmerken en sociaal demografische achtergrondkenmerken te vergelijken met
gedepersonaliseerde geaggregeerde populatiegegevens. Over de zones hebben we gegevens
gekregen van de FOD Binnenlandse Zaken; voor de achtergrondkenmerken van de korpschefs
deden we een beroep op de Algemene Directie van de Algemene Directie van de
Ondersteuning en het Beheer. Beide samen stellen ons in staat een zicht krijgen op de
representativiteit van onze resultaten.
7
Categorisering overeenkomstig art. VII.III.4 Koninklijk besluit 30 maart 2001 tot regeling van de rechtspositie van het
personeel van de politiediensten
8
Cf. Categorisering binnen de Veiligheidsmonitor, bron: http://www.polfed-
fedpol.be/pub/veiligheidsMonitor/2006/reports/vglgeon06.pdf
Om de respons zo hoog mogelijk te houden, werd in verschillende stappen gewerkt. In de
eerste stap, werd een begeleidende brief uitgaand van de Vaste Commissie voor de Lokale
Politie, de Directie Politiebeheer van FOD Binnenlandse Zaken en de promotor van het
onderzoek naar de populatie gestuurd. Daarnaast werd het onderzoek ook kort voorgesteld
tijdens een maandelijkse vergadering van de Vaste Commissie voor de Lokale Politie. We
hoopten daarmee de korpschefs te kunnen overtuigen van het belang van hun persoonlijke
inbreng aan dit onderzoek. Initieel gaven we de respondenten drie weken de tijd om de
enquête in te vullen. Na deze periode van drie weken werd een herinneringsbrief gestuurd en
werd hen opnieuw twee weken de kans gegeven om de vragenlijst in te vullen. Ondertussen
werd ook via de Vaste Commissie voor de Lokale Politie nogmaals een e-mail gestuurd naar
alle korpschefs met de vraag om aan het onderzoek mee te werken. Tenslotte stuurden we een
laatste e-mail waarbij we opnieuw op het belang van het onderzoek wezen en we vermeldden
dat er uiterlijk nog 1 week de tijd was om de enquête in te vullen. Op deze manier hebben we
getracht we de unit non-respons te beperken. Het resultaat is dat we in totaal 164 enquêtes
hebben mogen ontvangen. Niet al deze enquêtes werden echter volledig ingevuld, waardoor
dit aantal niet voor alle variabelen het totale aantal respondenten is. De item-non-respons is
dus meestal iets hoger.
9
Niettemin kunnen we zeggen dat we een heel behoorlijke
responsgraad hadden.
6.2. Waarnemingsmethode, dataverzameling en data-analyse
In dit eerste luik van het onderzoek naar het profiel van de korpschef van de lokale politie
werd gekozen voor een half-open enquête. De methode van dataverzameling die we daarbij
gebruikten, was een websurvey. We garandeerden daarbij uitdrukkelijk dat de gegevens
confidentieel en gedepersonaliseerd zouden verwerkt worden.
We kozen voor deze waarnemingsmethode omwille van verschillende redenen. Een eerste
voordeel van de vragenlijst betreft de standaardisering ervan. Bij een open interview sluipen
immers al snel variaties in bewoordingen of wordt een vraag net iets anders gelezen, ook al is
de interviewer nog zo alert. Naast de praktische voordelen zoals de kostprijs, de tijdsbesparing
en de bereikbaarheid, heeft de websurvey ook nog het voordeel dat er geen
interviewereffecten zijn. Een websurvey maakt het mogelijk te voorzien in een duidelijke
navigatie, dit wil zeggen het systeem dat de geïnterviewde correct leidt doorheen de
vragenlijst. Tenslotte heeft de websurvey ook een grotere anonimiteit dan een face-to-face
interview, waardoor vrijer op (bedreigende) vragen kan worden geantwoord. Aan deze
methode van dataverzameling zijn natuurlijk ook nadelen verbonden. Deze nadelen komen bij
benadering overeen met de gekende nadelen van zelf te vullen vragenlijsten. Er kan immers
niet meer uitleg worden gegeven of om verdere toelichting worden gevraagd. Een nadeel van
de websurvey is ook dat we niet kunnen controleren of de respondenten de enquête zelf
hebben ingevuld. Bij websurvey vragenlijsten kan ook de mogelijkheid niet worden
uitgesloten dat respondenten voor het invullen ervan bij andere bronnen of respondenten te
rade gaan. Uiteraard vereist deze toepassing dat het doelpubliek over de nodige
computerinfrastructuur beschikt, maar dit zou gezien de respondenten van dit onderzoek geen
9
Voor gedetailleerde informatie hierover, verwijzen wij u naar Deel II, Hoofdstuk 1: Beschrijving van de respons.
probleem mogen vormen. Het online invullen van de vragenlijst houdt het voordeel in dat de
data automatisch in een databank kan worden opgenomen wat een aanzienlijke tijdsbesparing
inhoudt. Bovendien sluit het uit dat codeerfouten gemaakt worden bij het ingeven van de data
in databestand. (Billiet & Waege, 2006)
De data die via de gestandaardiseerde gesloten internetenquête zijn verkregen, worden via
kwantitatieve statistische software verwerkt.
6.3. Vragenlijst
6.3.1. Inleiding
Het opstellen van de vragenlijst gebeurde op basis van bronnen van verschillende aard.
Aangezien we hier een toetsing van het reële aan het wettelijk profiel wensten te bekomen,
vormde het profiel zoals voorgeschreven in MB 11 januari 2006 een essentiële eerste basis.
We baseerden ons eveneens op andere wetgevende bronnen zoals de Wet op de geïntegreerde
politie, de Wet op het Politieambt en de Gemeentewet. In tweede instantie richtten we ons op
de visie, missie en strategie van de Belgische geïntegreerde politie, georganiseerd op twee
niveaus. Meer specifiek gebruikten we daarbij de basisteksten betreffende
gemeenschapsgerichte politiezorg.
10
Bovendien reikte het doctoraat van Sofie De Kimpe
(2006) ons eveneens heel wat elementen aan die we in deze vragenlijst konden opnemen.
Tenslotte werd ook literatuur over politieleiderschap, functiestudies, management en
leiderschap geraadpleegd.
6.3.2. Doelstelling vragenlijst
Het was in eerste instantie de bedoeling aan de hand van deze vragenlijst de overeenstemming
van het wettelijk profiel
11
met het huidige profiel van de korpschefs na te gaan. De enquête
had dus in de eerste plaats de doelstelling een antwoord te bieden op onderzoeksvraag 1A.
Concreet gingen we er daarbij vanuit dat we zouden peilen naar attitudes en percepties over
kennis, vaardigheden, verantwoordelijkheden, enz.
12
.
Daarnaast hebben we ook een aantal vragen opgenomen die peilen naar elementen die volgens
de korpschefs in een gewenst functieprofiel met de respectievelijke functievereisten dienen
opgenomen te worden. Dit gedeelte van de vragenlijst verwees dus eerder naar
onderzoeksvraag 1B betreffende het gewenste profiel voor een korpschef van de lokale
politie. Dit gedeelte was echter eerder beperkt aangezien we dit vooral in de kwalitatieve fase
van ons onderzoek wensten te bestuderen.
Dit resulteerde in een vragenlijst die ons in staat stelde enerzijds het wettelijk profiel af te
toetsen aan het reële profiel van de korpschefs die vandaag zijn aangesteld, en anderzijds de
10
Ministeriële Omzendbrief CP 1 van 27 mei 2003 betreffende Community Policing, definitie van de Belgische interpretatie
van toepassing op de geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus; Vande Sompel, R., Ponsaers, P.,
Vandevenne, Y. & Van Branteghem, J., 2003a, 2003b, 2006a, 2006b;
11
MB 11 januari
12
Zoals vermeld in het MB van 11 januari 2006
visie van de functiebeoefenaars op het gewenste profiel van een korpschef van de lokale
politie in kaart te brengen. De vragenlijst bevatte dus zowel vragen over de reële als de
gewenste situatie.
6.3.3. Ontstaan vragenlijst
In dit stuk over het ontstaan van de vragenlijst concentreren we ons voornamelijk op de eerste
doelstelling, verwijzend naar onderzoeksvraag 1A, die de overeenstemming van het reële met
het wettelijk profiel betrof.
In eerste instantie hebben we geprobeerd het wettelijk profiel integraal in een gesloten
vragenlijst om te zetten. Dit resulteerde in een erg lange lijst vragen, aangezien elke attitude
door middel van verschillende vragen en controlevragen moet worden nagegaan (cf.
assessments). Indien dit letterlijk zou worden bevraagd zou het dan weer weinig andere dan
sociaal-wenselijke antwoorden gegenereerd hebben. Daarom hebben we beslist dit wettelijk
profiel te herleiden tot een lijst van een beperkt aantal grotere noemers, waaronder we alle
items uit het wettelijk profiel onderbrachten.
Wanneer we de functievereisten in het wettelijk profiel bekijken, kunnen we verschillende
types onderscheiden. Enerzijds zijn er verschillende items die naar management en
leiderschap verwijzen en niet politiespecifiek zijn. Anderzijds zijn er de items die specifiek op
de (Belgische) politieorganisatie betrekking hebben. Deze functievereisten kunnen we in de
eerste plaats onderbrengen bij de noemer “overheid”, waar alle items die betrekking hebben
op de relatie met de overheden/overheid worden ondergebracht. In de tweede plaats is er een
noemer “politie”, waaronder alle politiespecifieke elementen thuishoren. Vervolgens kunnen
we onder “externe oriëntering” de verschillende items die naar de bredere context van de
maatschappij verwijzen onderbrengen. Daarnaast hebben we ook de noemer opleiding
gebruikt. Tenslotte was er dus veel onder te brengen onder de algemene noemers
“management en leiderschap”, wat dus niet specifiek aan de politieorganisatie is verbonden,
maar inherent is aan de positie van een leider in een organisatie
13
.
Hieronder hebben we de verschillende items van het wettelijk profiel in de respectievelijke
categorieën ondergebracht. We vermelden bij elk van deze categorieën ook telkens of het om
kennis (K), vaardigheden (V), attitudes (A) of specifieke vereisten (SV) gaat, teneinde de link
met het wettelijk profiel duidelijk te houden.
Topiclijst
1. Overheid:
• (V) Een realistisch zicht hebben op de verhoudingen politieke beleidsvoering - korpswerking.
• (V) De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door de overheden opgelegde opdrachten uit te
voeren.
13
Cf. Bijlage 1: Literatuurstudie: Leiderschap, politieleiderschap en de leiderschapscontext van de korpschefs van de lokale
politie van België
• (SV) Beschikken over de vereiste vaardigheden en over de ingesteldheid om in dialoog te treden
met de politieke overheden (federale en lokale).
14
• (K) Beschikken over een elementaire kennis van de bevoegdheden van de toezichtsorganen en
voogdijoverheden.
2. Politie:
• (V) Politiezone-overschrijdend kunnen denken.
• (V) De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn
politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol.
• (SV) Beschikken over de vereiste visie op de ontwikkeling van de nodige bilaterale akkoorden
met de andere lokale zones om een volwaardige politieorganisatie te kunnen garanderen binnen
het arrondissement.
• (SV) Het kunnen inschatten van de te vragen materiële en menselijke ondersteuning aan het
federale niveau voor de uitvoering van de eigen lokale opdrachten.
• (SV) Het kunnen inschatten van de te leveren materiële en menselijke ondersteuning aan het
federale niveau, en dit in functie van het verzekeren van de continuïteit in de lokale
basispolitiezorg.
• (K) Grondige kennis van de wettelijke bepalingen m.b.t. het politiewezen.
• (K) Grondige kennis van de organisatie, structuren en de verschillende bevoegdheden van de
twee niveaus van de geïntegreerde politiedienst.
• (K) Beschikken over een elementaire kennis van het financieel en middelenbeheer van een
politiezone.
• (K) Beschikken over een grondige kennis van de tuchtwetgeving en de daaraan gekoppelde
procedures.
• (K) Beschikken over een grondige kennis van de deontologische code en de toepassing ervan.
• (K) Grondige kennis van alle aspecten van basispolitiezorg en inzicht hebben in
criminaliteitsfenomenen en -problemen.
3. Externe oriëntering:
• (V) Persoonlijke betrokkenheid bij klanten, partners en vertegenwoordigers van de gemeenschap.
• (SV) Sociaal engagement: het vermogen empathisch en sociaal voelend het maatschappelijke
probleemveld aan te pakken vanuit een politioneel vaktechnische achtergrond.
• (SV) In staat zijn om in contact te treden met de bevolking en om in te spelen op de behoeften van
de bevolking.
• (K) Grondige kennis van alle aspecten van basispolitiezorg en inzicht hebben in
criminaliteitsfenomenen en -problemen.
4. Opleiding:
• (SV) Cognitief engagement: de wil en het vermogen om zich steeds verder te vervolmaken in de
uitoefening van zijn functie, ook via schriftelijke documentatiebronnen, het bijwonen van
colloquia, vormingssessies, symposia, etc.
5. Communicatie:
• (V) Contactvaardig zijn.
• (V) Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken.
• (A) Duidelijkheid, transparantie : geen mysterieuze of wisselvallige figuur van wie men zelden
weet wat hij bedoelt of waar hij naar toe wil; wel iemand die zich helder, duidelijk en vatbaar
weet uit te drukken zodat de boodschap exact begrepen kan worden.
6. Leiderschap/Management
14
Volgens het wettelijk profiel betreft dit een specifieke vereiste, maar in se gaat het om de vaardigheid.
• (V) Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de
organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt.
• (V) De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers op een
coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking gestelde
werkvormen en middelen.
• (V) De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te ontwikkelen
voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de lokale politie.
• (V) De bekwaamheid tot delegeren: eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op
efficiënte wijze aan collega's/medewerkers toebedelen.
• (V) De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te passen
binnen de organisatie.
• (V) De bekwaamheid om de medewerkers te motiveren.
• (V) Inzetten van de juiste medewerker op de juiste plaats
• (V) De bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve wijze
prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen op korte en lange
termijn te realiseren.
• (V) Zelfstandige beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder problemen voor
zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven.
• (V) Bekwaamheid tot onderhandelen.
• (V) Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een gezamenlijk
resultaat.
• (V) De bekwaamheid tot relativeren.
• (V) Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke oorzaken van
problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen.
• (V) Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen
formuleren; effectief kunnen organiseren; helder en open kunnen; communiceren; wederzijdse
betrokkenheid en vertrouwen creëren; samen evolueren en verder leren.
• (V) In staat zijn een beleid inzake integriteit te ontwikkelen.
• (A) Initiatief durven nemen.
• (A) Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen.
• (A) Stressbestendig zijn.
• (A) Innovatief en creatief denken.
• (A) Aanpassingsbereid zijn.
• (A) Dynamisch en creatief zijn: met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden paden een
doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met onzekerheden om te gaan, de
capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve doelstellingen te formuleren die een breuk
zijn met tradities en oude vertrouwde gewoontes.
• (A) Over een grote integriteit beschikken: respect voor anderen, noch favoritisme noch
discriminatie.
• (A) Over het nodige gezag beschikken: niet alleen een voldoende dominante persoonlijkheid
hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit gezag weten uit te stralen
zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard.
• (A) In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een
voorbeeldfunctie.
• (A) Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen behandelen.
• (SV) Ervaring in de toepassing van moderne managementtechnieken.
• (K) Kennis van algemeen organisatiemanagement.
• (K)Kennis van projectmanagement
• (K)Beschikken over een elementaire kennis van de HR technieken.
Eens we deze verschillende categorieën hadden gecreëerd hebben we ze geoperationaliseerd
en meetbaar gemaakt door ze te vertalen naar concrete vragen. Voor de management en
leiderschapitems grepen we daarbij terug naar bestaande raamwerken, omdat deze al
meermaals in verschillende contexten werden gevalideerd.
15
Voor de andere items stelden we
zelf vragen op die ons in staat moesten stellen een beeld te vormen van het profiel van de
korpschefs die vandaag zijn aangesteld. We hebben gekozen om in onze enquête aan de hand
van situatieschetsen te werken waarbij de korpschefs werd gevraagd de situatie en de
gesuggereerde reactiemodaliteiten te beoordelen in overeenstemming met hun eigen ervaring
als korpschef van hun zone. We hebben daarbij dus de perceptie van de korpschefs over hun
eigen functioneren gemeten. Zo wilden we ook voorkomen dat anderen de vragenlijst invullen
en probeerden we de wenselijkheid in de antwoorden tot een minimum te herleiden.
Specifieke uitleg over de verschillende vragen vindt u terug in het deel over de resultaten.
Deze vragenlijst werd ontwikkeld in samenwerking met Prof. dr. Lieven Pauwels (expertise)
en voorgelegd aan experts uit diverse disciplines (korpschefs, criminologen,
organisatiepsycholoog) om deze te controleren op zijn volledigheid en duidelijkheid. Bij de
constructie van deze vragenlijst werd gewerkt volgens de regels van de kunst, zoals
samengevat bij Converse en Presser (1986) en Billiet en Waege (2006). De inspiratiebronnen
voor de constructie van deze vragenlijst bestonden, naast het wettelijk profiel en de
bestuurskundige bronnen, uit literatuur over leiderschap, management en politieleiderschap en
bestaande meetinstrumenten voor leiderschap (cf. Authentic Leadership Questionnaire
(Avolio e.a., 2007)).
6.3.4. Inhoud vragenlijst
Voor de inhoud van de vragenlijst grepen we terug naar de categorieën die we hierboven
hebben vermeld. Dit werd echter nog aangevuld met twee elementen: In de eerste plaats de
kenmerken van de politiezone en ten tweede de achtergrondkenmerken van de respondent.
Deze vragen moesten ons enerzijds in staat stellen de kenmerken van onze dataset te
vergelijken met deze van de populatie. We beschikten immers over de gegevens van alle
politiezones
16
en hun korpschefs
17
en konden onze respons daarmee vergelijken. Anderzijds
boden deze vragen ons ook de mogelijkheid om de vragen en antwoorden uit andere delen van
de vragenlijst te differentiëren naargelang zonetype.
De bespreking van deze resultaten vindt u terug in een volgend deel, na de methodologische
toelichting in verband met het andere luik van dit onderzoek.
7. Kwalitatitief luik
In het kwalitatieve gedeelte gingen we op zoek naar het gewenste profiel van de korpschef
van de lokale politie volgens verschillende sleutelfiguren. We opteren daarbij om van
focusgroepen (groepsinterviews) gebruik te maken, aangevuld met een aantal diepte-
interviews. Eigen aan deze kwalitatieve onderzoeksmethode is dat er ruimte wordt gelaten
15
Cf. Authentic Leadership Questionnaire (Avolio, 2007) en Great eight management competencies (Batram, 2005)
16
Deze gegevens zijn te vinden in de rapportage over de veiligheidsmonitor
17
Deze gegevens hebben we gekregen van de Algemene Directie van de Ondersteuning en het Beheer.
voor onvoorziene en ongeplande gebeurtenissen, het staat voor openheid en flexibiliteit. We
bespreken hier achtereenvolgens de onderzoeksmethode met zijn voor- en nadelen, de
onderzoekseenheden, de dataverzameling en analysemethode en de inhoud (checklist van
vragen en stellingen).
7.1. Onderzoeksmethode
Voor deze kwalitatieve analyse gaven we de voorkeur aan open meetinstrumenten, meer
bepaald focusgroepen en aanvullend een aantal diepte-interviews. Op die manier wilden we
nagaan welke de visie van de respondenten is op het gewenste profiel voor de korpschef van
de lokale politie in België. Deze waarnemingsmethoden hebben als voordeel dat er meer
uitleg kan worden verschaft waar nodig en om verdere toelichting kan worden gevraagd. Dit
staat toe dat een meer diepgaande analyse van hun perceptie op het gewenste profiel en op de
evaluatiecriteria kan worden bekomen en meer diepgaande informatie wordt verschaft in de
woorden van de individuen zelf. Deze kunnen in de rapportering aan de hand van citaten
worden weergegeven wat de begrijpbaarheid verhoogt (cf. face validity). Eigen aan deze
methode van onderzoek is ook de flexibiliteit: indien de respondenten zelf nog iets willen
toevoegen dat niet aan bod kwam is daar ook de ruimte voor. Daarnaast is men ook zeker dat
de vragen door de persoon zelf werden beantwoord en dat dit in een rustige sfeer kan
gebeuren. Deze waarnemingsmethode laat ook toe met andere dan verbale informatie
rekening te houden. De respondent krijgt de vragen ook meteen voor het eerst te horen en
daarom zijn alleen de vorige vragen gekend. (Billiet & Waege, 2006)
7.1.1. Focusgroepen
Focusgroepen, groepsinterviews of ‘focus group interviews’ zijn een kwalitatieve
onderzoekstechniek waarin aan de hand van groepsdiscussies over bepaalde thema’s
kwalitatieve data wordt verzameld (Decorte, 2005). Een focusgroep biedt dus de
mogelijkheid een groep mensen samen te bevragen over een bepaald thema. Hierbij wordt
geen consensus vooropgesteld, maar is het, in tegendeel, de bedoeling de diversiteit aan
percepties in kaart te brengen. De gesprekken binnen focusgroepen zijn geen weergave van
een dagdagelijks gesprek of een natuurlijk omgeving. Het zijn immers gestructureerde en
goed voorbereide gesprekken die zoveel mogelijk informatie over het onderwerp wensen te
verzamelen.
Voor- en nadelen van focusgroepen
In dit onderzoek was het gebruik van focusgroepen ons inziens zeker aangewezen. Aangezien
we de mening van zoveel mogelijk actoren betrokken bij de functie van korpschef van de
lokale politie wensten mee te nemen, boden focusgroepen ons de mogelijkheid dit binnen de
voorziene onderzoekstijd te doen. Het voeren van afzonderlijke diepte-interviews met alle
betrokkenen was binnen deze tijdspanne immers niet haalbaar. Daarnaast bood het
groepsaspect ook het voordeel dat de interactie tussen de respondenten de rijkdom en
veelzijdigheid van de antwoorden bevorderde. Aangezien het de bedoeling was de visies van
verschillende actoren op het gewenste profiel in kaart te brengen leek deze
onderzoeksmethode van de focusgroepen ons dus zeer aangewezen.
Naast de gemeenschappelijke voordelen van interviews en focusgroepen die hierboven
werden vermeld, ligt een bijkomend voordeel in de groepering van interviews van personen
(focusgroepen) met dezelfde functie omdat daar de interactie tussen de geïnterviewden ook
nog speelt. De deelnemers aan het groepsgesprek reageren immers op elkaar en stuwen zo de
dataverzameling voort. Deze methode laat ook toe dat met grote groepen wordt gewerkt
waardoor toch een relatief grote steekproef wordt bereikt.
Een nadeel van focusgroep interviews is in de eerste plaats de nood aan procesbewaking door
de moderator. Hoewel het een voordeel is dat de moderator weinig invloed heeft op de
richting van het gesprek, moet die erg begaan zijn met het procesmatige verloop van het
gesprek. De moderator moet daarnaast ook de focusgroep leiden zonder daarbij aan
objectiviteit en onafhankelijkheid in te boeten. Een moderator moet proberen de gelijkenissen
en verschillen in meningen van de respondenten duidelijk te formuleren. Flexibiliteit, een
goed communicatievermogen, time management vaardigheden, een goed geheugen en
ervaring zijn dan ook onontbeerlijke competenties voor een moderator. De moderators (Prof.
Ponsaers, Prof. De Kimpe en Lieselot Bisschop) hebben telkens zo goed mogelijk invulling
proberen te geven aan deze rol. Een tweede persoon maakte aantekeningen tijdens de
focusgroepen met het vooruitzicht op de analyse.
Een tweede nadeel van focusgroepen ligt precies in deze analyse en meer bepaald in de
complexiteit ervan. Opmerkingen moeten binnen de context worden geïnterpreteerd wat in
praktijk het analyseren van bladzijden en bladzijden transcripts inhoudt. We probeerden aan
deze complexiteit tegemoet te komen doordat we voor alle focusgroepen dezelfde vragen en
stellingen presenteerden en dit schema eveneens in de analyse kon worden gebruikt wat dus
een vergelijking tussen de verschillende groepen respondenten toeliet. We moeten ook waken
over een aantal mogelijke vertekeningen bij focusgroepen. In de eerste plaats de mogelijke
vertekeningen bij de respondent zoals de sociaal-wenselijkheid van antwoorden, de
gevoeligheid van het onderwerp en de motivatie om te antwoorden. Gezien de homogene
samenstelling van de focusgroepen en de garantie van anonimiteit proberen we deze
vertekening echter te beperken. Ten tweede moeten we ook opletten voor rolafhankelijk en
rolonafhankelijke interviewereffecten en observatiebias bij de interviewer en zijn er ook
mogelijke effecten van de interviewcontext. Hiervoor verwijzen we opnieuw naar de
competenties en de houding van de onderzoekers.
Samenstelling van de focusgroepen
Het is belangrijk dat focusgroepen zo homogeen mogelijk samengesteld worden omdat een
‘gelijke’ aan de tafel sneller aanleiding geeft tot een open gesprek en er minder tijd moet
worden besteed aan het leren kennen en het opbouwen van vertrouwen (Decorte, 2005).
Daarom brachten we de verschillende groepen respondenten in aparte, homogene
focusgroepen onder. We hebben daarbij telkens een Franstalige en een Nederlandstalige
focusgroep voorzien zodat taalbarrières uit de weg worden gegaan.
Het aantal respondenten van de focusgroepen varieerde naargelang de interesse en de
mogelijkheid tot medewerking van de diverse respondenten. We richtten ons per focusgroep
op een deelnemersaantal van 5 tot maximum 10. Een groter aantal deelnemers zou immers
inhouden dat er een minder uitgebreide discussie kan plaatsvinden en het hypothekeert ook
dat iedereen voldoende aan het woord kan komen. Een focusgroep met een kleiner aantal
deelnemers riskeert dan weer te weinig discussie te genereren.
7.1.2. Diepte-interviews
Zoals reeds gezegd vormde de methode van de focusgroepen het leeuwendeel binnen dit
kwalitatieve luik. We vulden dit echter aan met een aantal diepte-interviews. We opteerden
voor deze methoden voor de deskundigen bij de Algemene Inspectie en de FOD Binnenlandse
Zaken (Directie Politiebeheer). We maakten daarbij echter gebruik van dezelfde lijst vragen
en stellingen die voor de focusgroepen werd gebruikt zodat we de data uit de focusgroepen en
diepte-interviews op basis van hetzelfde coderingsschema konden analyseren.
7.2. Onderzoekseenheden
In deze fase van het onderzoek vormden diverse experts uit de omgeving van de korpschefs
van de lokale politie de onderzoekseenheden. Meer bepaald raadpleegden we hier
burgemeesters, Procureurs des Konings, gouverneurs, arrondissementscommissarissen,
bestuurlijke directeurs-coördinator en deskundingen bij de Algemene Inspectie en
Binnenlandse Zaken.
Gezien het systematisch overleg in de zonale veiligheidsheidsraad tussen de
burgemeester(s), de procureur des Konings, de korpschef van de lokale politie en de
bestuurlijke directeur-coördinator van de federale politie, leken deze personen ook geschikte
respondenten voor deze studie. De burgemeesters beschouwden we gezien hun nauwe
betrokkenheid bij en verantwoordelijkheid voor het lokale politiebeleid als een logische
keuze. De Procureur des Konings is natuurlijk ook een partner van de korpschefs voor wat het
gerechtelijk politiebeleid betreft. De keuze voor de arrondissementscommissarissen baseerden
we op hun betrokkenheid bij het politioneel beleid (bv. toegevoegde leden van de zonale
veiligheidsraad). Voor de gouverneurs geldt dit ook, maar we baseerden ons daarnaast op hun
verantwoordelijkheid om gemotiveerd advies te verstrekken inzake de aanstelling en
hernieuwing van de aanstelling van de korpschef van de lokale politie.
18
Bovendien maken
deze actoren deel uit van de selectiecommissies (en evaluatiecommissies) voor de korpschefs.
Gezien het beperkte aantal procureurs des Konings, dirco’s, arrondissementscommissarissen
en gouverneurs, hebben we hen allemaal aangeschreven met de vraag om aan de
focusgroepen deel te nemen. Voor de burgemeesters hebben we ons echter op een selectie
moeten concentreren. De Vlaamse Vereniging van Steden en Gemeenten (VVSG), de Union
des Villes et des Communes de Wallonie (UVCW) en de Vereniging van de Stad en de
Gemeenten van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (AVCB-VSGB) hebben op onze vraag
deze selectie samengesteld, waarbij rekening werd gehouden met een verdeling over de
18
Art. 48 en 49, Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus
(verder verkort weergegeven als WGP)
verschillende types politiezones en de verschillende delen van het land. Deze verschillende
groepen (procureurs des Konings, dirco’s, burgemeesters, gouverneurs en
arrondissementscommissarissen
19
) werden vervolgens per brief aangeschreven. Daarin werd
het onderzoek toegelicht en werd hen ook de vraag gesteld of ze bereid waren deel te nemen
aan de focusgroepen. Een kleine week later werden zij ook per e-mail gecontacteerd. Concreet
resulteerde dit in de volgende deelnemersaantallen voor de verschillende focusgroepen:
- Bestuurlijk directeurs-coordinator:
o Franstalige focusgroep, woensdag 9 april 2008, 16u, Luik: 6 deelnemers
o Nederlandstalige focusgroep, woensdag 11 april 2008, 16u, Gent: 8 deelnemers
- Procureurs des Konings
20
:
o Nederlandstalige focusgroep, 30 juni 2008, 14u, Brussel: 3 deelnemers
o Franstalige focusgroep, 30 juni 2008, 16u15, Brussel: 4 deelnemers
- Arrondissementscommissarissen en gouverneurs:
o Nederlandstalige focusgroep, 24 juni 2008, 14u, Gent: 5 deelnemers
o Franstalige focusgroep + interview, 3 & 7 juli 2008, Brussel & Mons: 5
deelnemers
Voor de Franstalige arrondissementscommissarissen en gouverneurs werd er oorspronkelijk
een focusgroep voorzien op 19 juni te Brussel. Wegens onvoorziene omstandigheden kon
deze echter niet doorgaan. Er werd daarop enerzijds voorzien in een interview met een
gouverneur en de desbetreffende adviseur van deze provincie inzake politiematerie.
Anderzijds heeft er ook een focusgroep plaatsgevonden op 7 juni met een
arrondissementscommissaris en twee verbindingsofficieren inzake politie.
Voor de burgemeesters waren er twee focusgroepen gepland op 22 mei, te Brussel. Ondanks
een brief, e-mails en telefoontjes naar de burgemeesters, was het echter niet mogelijk een
afdoende grote groep deelnemers bijeen te krijgen in een focusgroep. Er konden slechts twee
Nederlandstalige burgemeesters en slechts één Franstalige burgemeester aanwezig zijn.
Daarom hebben we beslist deze focusgroep niet te laten doorgaan. Een nieuwe datum plannen
voor deze focusgroepen zou opnieuw met diezelfde problematiek geconfronteerd worden.
Daarom beslisten we in de plaats van de beide focusgroepen een beperkt aantal interviews te
organiseren in verschillende types zones (meer/één gemeente, Vlaanderen/Wallonië).
19
We hebben geopteerd de gouverneurs en arrondissementscommissarissen binnen dezelfde focusgroep onder te brengen. Zij
werden beide apart aangeschreven, maar in de brief werd vermeld dat ze beiden voor dezelfde focusgroep werden
uitgenodigd. Indien gewenst mochten ze beiden aanwezig zijn, zoniet kunnen ze onderling afspreken wie naar de focusgroep
komt. Soms gaven ze ook aan dat hun verbindingsofficier aanwezig zou zijn.
20
Oorspronkelijk was er op 20 mei een focusgroep met de Procureurs des Konings voorzien. Gezien de algemene staking van
het openbaar vervoer hebben we toen moeten beslissen daarvan af te zien en een nieuwe datum te prikken op 30 juni. Helaas
heeft dit in een kleiner aantal respondenten geresulteerd, maar dit betrof een geval van overmacht.
Tenslotte namen we in deze fase eveneens een aantal korpschefs van de lokale politie
opnieuw als respondent op om de gegevens die uit de kwantitatieve analyse en de
focusgroepen werden verkregen te verdiepen en te staven met concretere voorbeelden. Bij het
contacteren van de korpschefs voor de webenquête werd hen de vraag gesteld of ze bereid
waren mee te werken aan de kwalitatieve fase. Een twintigtal korpschefs verwittigden de
onderzoekers dat ze graag aan de focusgroepen wilden meewerken. Daarop werden zij die
hun interesse hadden laten blijken, gecontacteerd met een concrete datum. Gezien de grote
interesse aan Nederlandstalige kant, hebben we deze korpschefs in twee focusgroepen
onderverdeeld. Hieronder ziet u voor de drie focusgroepen de respectievelijke
deelnemersaantallen.
- Korpschefs:
o Nederlandstalige focusgroepen, 17 juni 2009, 14u en 16u20, Gent: 9 en 2
21
o Franstalige focusgroep 19 juni 2009, 14u, Brussel: 5
7.3. Dataverzameling en –analyse
Bij de interviews en focusgroepen werd telkens nota gemaakt van plaats en tijdstip, de naam
van interviewer of moderator en respondent(en) en de belangrijkste thema’s en reacties. De
interviews en focusgroepen werden ook integraal uitgetypt aan de hand van de notities en de
bandopnames. Deze transcripts van de interviews en focusgroepen werden vervolgens aan de
hand van een bepaald coderingsschema geanalalyseerd. Dit coderingsschema werd
gestructureerd aan de hand van de identieke structuur waarin de vragen en stellingen bij elke
focusgroep en bij elk interview werden gepresenteerd. Ieder interview werd geanalyseerd aan
de hand van een coderingsproces dat in een matrix resulteerde
22
. Dit coderingsschema was
echter flexibel en ieder interview kon ervoor zorgen dat nieuwe antwoordcategorieën in de
matrix of nieuwe coderingen onstonden waaraan ook vorige interviews moesten worden
aangepast. Op die manier brachten we inductief en deductief werken bijeen tijdens deze
analyse van de interviews. Bij deze analyse kozen we er dus voor om cyclisch en interactief te
werk te gaan, waardoor theorie en empirie nauw met elkaar verbonden werde (Grounded
Theory: Strauss & Corbin, 1997). Het was de bedoeling deze interviews te analyseren en te
coderen tot een matrix werd bekomen die de verschillende interviews kan weergeven. Deze
methode van data-analyse is zoals reeds gezegd niet eenvoudig en erg arbeidsintensief, maar
stelde ons wel in staat de verschillende cognities van de respondenten grafisch en
overzichtelijk weer te geven. Bij deze analyses maakten we gebruik van een softwarepakket
voor kwalitatieve data-analyse (MAXqda).
7.4. Checklist
Bij het begin van de focusgroepen en interviews stelden we het opzet en de doelstellingen van
het onderzoek kort voor aan de respondenten. Vervolgens gaven we bij de focusgroepen
21
6 korpschefs hadden gezegd voor de tweede groep aanwezig te zullen zijn, maar 4 daarvan hebben zich de dag zelf
verontschuldigd.
22
De twee matrixen waarin dit resulteerde vindt u in bijlagen 9 en 10 terug.
eveneens toelichting over de onderzoeksmethode. We vermelden daarbij dat het de bedoeling
is dat ieder op zijn beurt zijn mening verwoordt en dat daarbij natuurlijk naar reeds
geformuleerde antwoorden mag worden verwezen. We benadrukken ook dat er geen goede en
slechte antwoorden zijn en dat het de bedoeling is een discussie te hebben en er dus geen
consensus wordt vooropgesteld als doelstelling. Daarnaast lichtten we ook opnieuw toe dat
iedereen vrijuit kan spreken en de focusgroepen anoniem worden verwerkt. Vervolgens
bespraken we het verloop van de focusgroep. Eerst werden een aantal inleidende vragen
geformuleerd (ongeveer 20 minuten), daarna gingen we dieper in op een reeks stellingen en
vragen betreffende het profiel van de korpschefs van de lokale politie (ongeveer 40 minuten).
In een volgend gedeelte peilden we naar de perceptie van de verschillende respondenten over
een geschikte procedure tot evaluatie voor dergelijke functie (ongeveer 40 minuten).
We begonnen de focusgroepen en interviews dus telkens met een aantal vragen die bedoeld
zijn de respondenten aan het denken te zetten en de discussie op gang te trekken. We
presenteerden verschillende vragen, waarbij we de deelnemers uitnodigden daar schriftelijk
een persoonlijk antwoord op te formuleren. We presenteerden achtereenvolgens de eerste drie
vragen en daarna hebben we de meningen van de verschillende personen rond de tafel
overlopen voor elk van de vragen.
De eerste vraag:
➢ Stel dat u lid bent van een selectiecommissie voor een mandaat van korpschef van
de lokale politie. Welke 3 vaardigheden zou u als essentiële voorwaarden
beschouwen om voor een aanstelling als korpschef van de lokale politie in
aanmerking te kunnen komen?
Bij de tweede vraag gingen we dieper in op het wettelijk profiel. Een beknopte versie van het
profiel werd daarbij geprojecteerd:
➢ Wettelijk profiel (MB 11/01/2006): Welke zijn volgens u de 3 belangrijkste
elementen in dit profiel? Welke zijn volgens u de 3 minst belangrijke elementen in
dit profiel?
Een derde en laatste vraag in dit inleidend gedeelte betrof de volgende:
➢ Welke van de onderstaande functies beschouwt u als de belangrijkste voor een
korpschef van de lokale politie? Waarom?
• Mandaathouder
• Accountability
• Raadgever
• Uitvoerder
Wanneer iedereen een antwoord had kunnen formuleren voor elk van de drie vragen, gingen
we telkens de tafel rond om per vraag de antwoorden te horen.
Na dit inleidend gedeelte presenteerden we een aantal stellingen over het gewenste profiel van
korpschef van de lokale politie. Deze hadden de bedoeling de discussie verder aan te sturen.
Het bleef hier de bedoeling dat iedereen op zijn beurt zijn mening formuleert. Vaak waren
sommige thema’s reeds aan bod gekomen wanneer ze door de respondenten bij een
voorgaande vraag worden vermeld.
Het betrof de volgende stellingen:
➢ Het is wenselijk dat de vaardigheden van een korpschef in een zone uit
grootstedelijke context wezenlijk verschillen van de vaardigheden van korpschefs
uit andere politiezones.
➢ Korpschefs zouden zich meer met de problemen op de werkvloer moeten inlaten
dan exclusief met management bezig te zijn.
➢ Korpschefs zouden over een visie op de ontwikkeling en de toekomst van hun
organisatie moeten beschikken.
➢ Korpschefs zouden zich meer moeten laten inspireren door management en
bedrijfsvoering dan door inhoudelijke visies op de plaats van de politie binnen de
samenleving.
➢ Ik verwacht van een korpschef van de lokale politie dat hij/zij:
o initiatief neemt om andere actoren in het veiligheidsbeleid te betrekken
o participeert in overleg dat ik organiseer
o samenwerkt met de federale politie
o openstaat voor onderlinge solidariteit tussen zones
o bepaalde functies interzonaal invulling probeert te geven
Vervolgens gingen we over naar een ander gedeelte van de focusgroep/het interview: de
procedure tot evaluatie. In dit gedeelte werden achtereenvolgens de volgende vragen
gepresenteerd en bediscussieerd:
➢ Stel dat het beleid in een politiezone moet worden geëvalueerd. Welke van de
volgende parameters zijn daarbij het meest/minst belangrijk? Waarom?
o De tevredenheid van de bestuurlijke overheden
o De tevredenheid van de gerechtelijke overheden
o De tevredenheid van de burgers
o De tevredenheid van het personeel van het korps
➢ Welke van de onderstaande vindt u een geschikte procedure voor de evaluatie van
het mandaat van korpschef van de lokale politie?
o Audit door een externe (private) instelling
o Visitatie door gelijken (andere korpschefs)
o Evaluatiecommissie (samenstelling?)
o Zelfevaluatie?
➢ Welke zouden richtinggevende indicatoren moeten zijn voor de evaluatie van een
korpschef van de lokale politie?
Na deze vragen waren we aan het einde van de focusgroep/het interview gekomen. Daarop
vroegen we de deelnemers of zij nog verdere bedenkingen of opmerkingen hadden in verband
met het gewenste profiel voor een korpschef van de lokale politie of de evaluatie van deze
functie. Dit gaf de deelnemers de kans onderwerpen die volgens hen niet aan bod zijn
gekomen toe te voegen.
8. Evaluatie
Dit derde luik van het onderzoek naar het profiel van de korpschefs van de lokale politie legde
zich toe op de evaluatieprocedure en -criteria. Doelstelling van dit deel was het suggereren
van nieuwe, meer actuele evaluatiecriteria en/of de ontwikkeling van een evaluatie-instrument
dat de directie politiebeheer kan hanteren tijdens haar adviesopdracht inzake de aanstelling en
de evaluatie van de korpschefs van de lokale politie.
De steun van de korpschefs en hun partners - het democratisch draagvlak – was daarbij
opnieuw van essentieel belang en daarom werd ook uitdrukkelijk gekozen voor een
methodologie waarbij zij betrokken worden in de ontwikkeling ervan. Daarom opteerden we
ervoor in de focusgroepen en interviews eveneens te peilen naar de visies van de
burgemeesters, procureurs des Konings, korpschefs, dirco’s, gouverneurs en
arrondissementscommissarissen op de evaluatieprocedure en -criteria. Voor de methodologie
verwijzen we dan ook naar de toelichtingen bij de focusgroepen en interviews hierboven.
Daarnaast bespreken we ook de beknopte dossieranalyse van de steekproef van de
evaluatiedossiers van de korpschefs van de lokale politie. We hebben een steekproef genomen
uit de korpschefs die reeds werden geëvalueerd. We zorgden dat de steekproef politiezones uit
de verschillende zonecategorieën naargelang personeelsbezetting en provincies afkomstig
waren. Binnen deze categorieën werd een at random selectie gemaakt. De Directie
Politiebeheer gaf ons toestemming deze verslagen in te kijken op voorwaarde dat de
korpschefs daarmee instemden. We hebben deze steekproef van korpschefs daarop
aangeschreven met de vraag of we hun evaluatiedossier mochten inkijken. We hebben dertien
dossiers geanalyseerd.
Tenslotte hebben we op basis van onze bevindingen eveneens een aantal evaluatiescenario’s
ontwikkeld die we aan een heterogeen samengestelde focusgroep hebben voorgelegd. Deze
vond plaats op 1 oktober. Voor de samenstelling grepen we terug naar de actoren die
deelnamen aan de verschillende focusgroepen die we reeds hebben gehad. We vulden dit ook
aan met iemand van de Vaste Commissie voor de Lokale Politie. Voor verdere toelichting
verwijzen we u naar hoofdstuk 11.
Tot slot
We hebben hierboven toelichting gegeven bij het opzet van ons onderzoek. Methodologisch
betrof dit twee luiken: een kwantitatief en een kwalitatief. In het kwantitatief gedeelte
probeerden we in de eerste plaats na te gaan of de korpschefs van de lokale politie in
overeenstemming zijn met het functieprofiel en de respectievelijke functievereisten in het
Ministrieel Besluit van 11 januari 2006 (onderzoeksvraag 1A). In de tweede plaats peilden we
ook heel beknopt naar de perceptie van de korpschefs op het gewenst profiel
(onderzoeksvraag 1B). In het kwalitatief gedeelte concentreerden we ons in de eerste plaats
op de percepties van verschillende sleutelfiguren op het gewenste profiel van de korpschefs
van de lokale politie (onderzoeksvraag 1B). Daarnaast peilden we naar de mening van deze
sleutelfiguren over de evaluatieprocedure van korpschefs van de lokale politie
(onderzoeksvraag 2).
In het volgende deel (deel II) proberen we een antwoord te formuleren op de beide luiken van
de eerste onderzoeksvraag: (A) de overeenstemming van de korpschefs van de lokale politie
met het wettelijk profiel; (B) het gewenste “ideale profiel” voor de korpschef van de lokale
politie. We opteren er daarbij voor de bevindingen uit beide luiken zoveel mogelijk
geïntegreerd weer te geven in de resultaten aangezien de bevindingen uit het kwalitatieve luik
een verdieping en een substantiëring van de kwantitatieve resultaten betreffen.
Het stuk over de evaluatie van de korpschefs van de lokale politie en dus het antwoord op
onderzoeksvraag 2, lichten we in deel III toe.
DEEL II: RESULTATEN ONDERZOEKSVRAAG 1 EN 2: REËEL
PROFIEL EN GEWENST PROFIEL
Inleiding
In dit deel willen we een antwoord geven op de eerste twee onderzoeksvragen. Enerzijds
betreft dit dus de overeenstemming van de korpschefs die vandaag zijn aangesteld met het
wettelijk profiel. (‘Wat is het profiel van de huidige korpschefs en stemt dit overeen met het
wettelijk profiel?’) Anderzijds betreft dit de perceptie van de verschillende sleutelfiguren op
het gewenste profiel voor de korpschef van de lokale politie. (‘Wat is het ‘ideale’/gewenste
profiel voor de korpscheffunctie volgens verschillende sleutelfiguren?’) Zoals reeds gezegd
proberen we de antwoorden op beide vragen zo veel mogelijk geïntegreerd weer te geven. Dit
biedt het voordeel dat de kwantitatieve gegevens van de nodige contextualisering worden
voorzien door de bevindingen uit het kwalitatieve luik.
We proberen dus een antwoord te geven op deze onderzoeksvragen, maar moeten daarbij een
methodologische beperkingen in rekening brengen. Onze vragenlijst betrof geen assessment
waarmee we de kennis, vaardigheden en attitudes van de korpschef testen. Het is immers niet
mogelijk via een enquête uitsluitsel te kunnen geven over werkelijke competenties. Aan de
hand van onze enquête proberen we wel een beeld te scheppen van het functioneren van de
korpschef teneinde te kunnen aangeven in welke mate de korpschefs beantwoorden aan de
verschillende elementen in het profiel
23
. Met behulp van de bevindingen uit het kwalitatieve
luik staven we deze bevindingen.
24
Vooraleer we de resultaten voor beide onderzoeksvragen weergeven, staan we stil bij de
kenmerken van onze dataset, zowel naar zone als naar de persoon van de korpschef
(hoofdstuk 1).
Vervolgens geven we de resultaten per thema weer en geven telkens kort toelichting bij de
methodologie alvorens de resultaten te bespreken. Deze thema’s hebben we hiervoor
uitgebreid toegelicht; het betreft namelijk: overheid (hoofdstuk 2), politie (hoofdstuk 3),
externe oriëntering (hoofdstuk 4), opleiding (hoofdstuk 5), management en leiderschap
(hoofdstuk 6). We kunnen steeds verschillende items uit het wettelijk profiel bij deze noemers
onderbrengen. Deze items worden telkens ook aan het begin van de hoofdstukken vermeld.
We hebben de kennisitems in een apart hoofdstuk (7) behandeld. In laatste instantie, proberen
we in hoofdstuk (8) na te gaan of er verschillen zijn in types korpschefs en respectievelijk
verschillen zouden moeten zijn in profielen naargelang het type zone. We staven dit eveneens
met bevindingen uit het kwantitatieve zowel als kwalitatieve luik.
We eindigen dit deel met een besluit waarin we de bevindingen integreren als antwoord op de
eerste (reëel profiel vs. wettelijke profiel) en de tweede (gewenst profiel) onderzoeksvraag.
23
MB 11 januari
24
De resultaten van de focusgroepen en interviews hebben we in een matrix gegoten. Deze vindt u in Bijlage 9 en 10 terug.
Bij de navolgende bespreking kunt u dit als leidraad gebruiken.
Hoofdstuk 1: Beschrijving van de respons
In de eerste plaats betreft dit de kenmerken van de zone (personeelscategorie,
verstedelijkingsgraad, aantal gemeenten, gewest) en in de tweede plaats de
achtergrondkenmerken van de respondent.
In totaal hebben we 164 enquêtes mogen ontvangen. Niet al deze enquêtes werden echter
volledig ingevuld, waardoor dit aantal niet voor alle variabelen het totale aantal respondenten
is.
1. Kenmerken van de zone
De verdeling over de gewesten van de populatie van 196 politiezones is als volgt: 6 in het
Brussels hoofdstedelijk gewest, 118 in Vlaanderen en 72 in Wallonnië, Voor onze steekproef
(N=154) betrof dit: 5 uit het Brussels hoofdstedelijk gewest, 100 uit Vlaanderen en 49 uit
Wallonnië.
Bij de populatie zijn er 50 ééngemeentezones en 146 meergemeentezones, voor onze
steekproef (N=154) ging dit om 36 ééngemeentezones en 118 meergemeentezones.
1.1. Zonetype personeel
Voor de verhouding tussen de politiezones naargelang de personeelscategorie waartoe ze
behoren, baseren we ons op de cijfers die we van de FOD Binnenlandse Zaken hebben mogen
ontvangen. U kunt de verhouding tussen de categorieën binnen de populatie in onderstaande
grafiek waarnemen.
Figuur 2: Procentuele verdeling van de populatie naargelang het zonetype personeel
Voor onze dataset (N=154) lag de verhouding tussen deze categorieën net iets anders zoals u
in onderstaande tabel kunt waarnemen. Voornamelijk type 1 (minder dat 75 personeelsleden)
is minder vaak vertegenwoordigd, terwijl type 2 (minimum 75 maar minder dan 150) in
verhouding iets vaker vertegenwoordigd is dan bij de populatie het geval is. Voor de types 3,
4 en 5 is onze dataset echter een zeer goede afspiegeling van de werkelijkheid.
Figuur 3: Procentuele verdeling van de dataset naargelang zonetype personeel
1.2. Zonetype verstedelijking
We hebben de representativiteit van onze steekproef eveneens nagegaan voor wat betreft het
zonetype naargelang verstedelijkingsgraad. Daarvoor baseerden we ons op de cijfers uit de
Veiligheidsmonitor 2006
25
. Wanneer we kijken naar de verhouding naargelang
verstedelijkingsgraad bij de populatie dan ziet dit er als volgt uit:
Figuur 4: Procentuele verdeling van de populatie naargelang zonetype verstedelijkingsgraad
25
Veiligheidsmonitor 2006 Tabellenrapport. Federale Politie: Directie van de Nationale gegevensbank: http://www.polfed-
fedpol.be/pub/veiligheidsMonitor/2006/reports/vglgeon06.pdf
Wanneer we de gegevens van de populatie vergelijken met de verhouding tussen de types
binnen onze dataset (N=154), dan zien we dat we bij deze gegevens met een sterke
vertekening te maken hebben. We worden zelfs met een onmogelijkheid geconfronteerd
gezien er 17 keer type 1 werd aangeduid terwijl er maar 5 zones met type 1 zijn.
Figuur 5: Procentuele verdeling van de dataset naargelang zonetype verstedelijking
We vermoeden dan ook dat deze typologie niet voldoende gekend is. Omdat we hierop
hadden geanticipeerd werd er bij deze vraag een pdf-file in bijlage gezet waar het type voor
elke politiezone stond vermeld. (http://users.ugent.be/~lbisscho/typologiePZ.pdf) Er was dus
een mogelijkheid om het type op te zoeken. Gezien de vertekening in de data is dat blijkbaar
niet gebeurd. We hebben daarom helaas moeten beslissen deze variabele niet verder te
gebruiken om te differentiëren tussen de types zones.
Op basis van de andere kenmerken kunnen we echter wel besluiten dat onze dataset
representatief is ten opzichte van de gehele korpschefpopulatie.
2. Achtergrondkenmerken van de respondent
Om de representativiteit van onze steekproef na te gaan vergelijken we onze gegevens in
tweede instantie met de achtergrondkenmerken van de populatie die we van de Algemene
Directie van de ondersteuning en het beheer.
Van de 196 korpschefs zijn er 191 mannen en 5 vrouwen. In onze dataset zijn er 4 vrouwen en
121 mannen die enquête hebben ingevuld, bij 39 enquêtes werd deze vraag niet ingevuld.
De gemiddelde leeftijd in onze steekproef (N=125) bedraagt 50 jaar, met een standaard
afwijking van 6 jaar. Dit benadert de populatiekenmerken waar 51 de gemiddelde leeftijd is
met een standaard afwijking van 7 jaar. Voor zowel de populatie als onze data is de oudste
korpschef geboren in 1944 en de jongste in 1976.
Een ander kenmerk waarop we de representativiteit wensten te controleren, betreft het korps
van origine (rijkswacht, gemeentepolitie, gerechtelijke politie). Bij de populatie was dit 46%
rijkswacht, 53% gemeentepolitie en 1% gerechtelijke politie. In onze dataset (N=123) hebben
we gevraagd naar het korps waarbij ze bij intrede gingen werken: 50% rijkswacht, 47%
gemeentepolitie en 3% gerechtelijke politie. Daarnaast vroegen we ook voor welke andere
politiediensten ze, indien van toepassing, nog hadden gewerkt. Van onze respondenten
(N=124) antwoordde 31% daarop rijkswacht, 48% gemeentepolitie, 2% gerechtelijke politie,
5% geïntegreerde politie lokaal niveau, 7% geïntegreerde politie federaal niveau en 7%
antwoordde dat dit voor hen niet van toepassing was.
We hebben de respondenten eveneens gevraagd welke opleiding ze hebben genoten. Zoals u
in onderstaande grafiek kunt zien, heeft een grote meerderheid van de korpschefs universitair
(en post-universitair onderwijs) genoten. 10% heeft hoger niet-universitair onderwijs gevolgd
en 15% heeft enkel middelbaar onderwijs genoten.
Figuur 6: Procentuele verdeling van de dataset naargelang opleidingsniveau
Meer specifiek naar diploma’s toe is er een overgrote meerderheid die criminologische
wetenschappen heeft gevolgd (82 korpschefs met diploma in de criminologie). 11 gaven aan
een diploma van master in het overheidsmanagement of publiek management te hebben.
Daarnaast werd er 8 keer een diploma rechtswetenschappen vermeld. De andere diploma’s
26
zijn zeer divers en komen slechts een enkele keer of een paar keer voor.
26
Klinische psychologie; Bedrijfspsychologie; Rijkswachtschool voor officieren; Oosterse filologie; Sociologie; Politieke
wetenschappen; Communicatiewetenschappen; Maatschappelijk assistent; Aggregaat; Vlerick Management School/Solvay
Business School; Ontwikkelingssamenwerking; Europees en Internationaal Recht; Boekhouding en fiscaliteit; Staats- en
sociale wetenschappen; Management voor politieofficieren; Politiekunde; Cultuurwetenschappen; Wiskunde; Aggregaat;
Hotel; Scheikunde
Hoofdstuk 2: Overheid
In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten die we onder de noemer “overheid” kunnen
onderbrengen. In het wettelijk profiel stemt dit overeen met de volgende items:
➢ (V) Een realistisch zicht hebben op de verhoudingen politieke beleidsvoering -
korpswerking.
➢ (V) De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door de overheden opgelegde
opdrachten uit te voeren.
27
➢ (SV) Beschikken over de vereiste vaardigheden en over de ingesteldheid om in
dialoog te treden met de politieke overheden (federale en lokale).
28
We geven hierna eerst de resultaten weer die antwoord proberen te geven op de vraag over de
overeenstemming van de korpschefs (reëel profiel) met het wettelijk profiel. Daarna
bespreken we de visie op het gewenste profiel van de korpschefs van de lokale politie volgens
de verschillende sleutelfiguren.
1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel
In onze vragenlijst hebben we deze items omgezet naar vragen over de werkrelatie met de
gerechtelijke en bestuurlijke overheden (burgemeester(s), de burgemeester-voorzitter van het
politiecollege, de procureur des Konings, de gouverneur, de arrondissementscommissaris, de
politieraad, het politiecollege, enz.), over de samenwerking met andere actoren in het
veiligheidsbeleid, over de frequentie en de belangrijkheid van het contact met deze actoren,
over de invloed en betrokkenheid van deze actoren op het politiebeleid en over de relatie van
de korpschefs met de politieke overheid. Een korte beschouwing over deze bevindingen vindt
u hieronder terug. De volledige vragen en antwoorden met respectievelijke
antwoordfrequenties vindt u in Bijlage 1 terug.
1.1. Contact met de lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden
In de eerste plaats hebben we gepeild naar de frequentie van formeel en informeel contact met
de verschillende gerechtelijke en bestuurlijke overheden. We hebben dit in bijlage
29
weergegeven. Uit deze tabel blijkt dat men het vaakst contact heeft met de burgemeester(-
voorzitter van het politiecollege) en dit zowel formeel als zeker ook informeel. Samen met de
andere burgemeesters, die men frequenter informeel dan formeel ziet, en de leden van het
politiecollege is de burgemeester-voorzitter van het politiecollege de belangrijkste
contactpersoon voor de korpschef. De procureur des Konings ziet men ook regelmatig, maar
dit is voornamelijk op formele wijze, in tegenstelling tot de hiervoor vermelde actoren. De
andere actoren ziet men veel minder frequent.
Vervolgens bekeken we ook de tevredenheid over deze frequentie van contact met
gerechtelijke en bestuurlijke overheden
30
. Over het algemeen stemt de frequentie van het
contact voor een grote meerderheid van de respondenten overeen met de gewenste situatie.
27
Dit wordt in het stuk over management en leiderschap hernomen omdat het teruggaat op het organiseren van het korps.
28
Volgens het wettelijk profiel betreft dit een specifieke vereiste, maar in se gaat het om een vaardigheid.
29
Cf. Bijlage 1, Tabel 1: Frequentie (in)formeel contact met gerechtelijke en bestuurlijke overheden.
30
Cf. Bijlage 1, Tabel 2: Tevredenheid over frequentie van contact met bestuurlijke en gerechtelijke overheden
Ten aanzien van de zonemagistraat is er eveneens een meerderheid die de frequentie van het
contact gewenst vindt. Tot een derde van de korpschefs vindt het contact met de
zonemagistraat te weinig frequent, terwijl een vierde en een vijfde het contact met
respectievelijk de politieraadsleden en de andere burgemeesters als te weinig frequent
beschouwen.
1.2. Relatie met de lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden
In de eerste plaats verwijzen we hier naar de resultaten in verband met de persoonlijke
betrokkenheid van de korpschef ten aanzien van de verschillende lokale overheden.
31
De
burgemeester en het politiecollege blijken daar duidelijk door alle korpschefs als belangrijke
actoren te worden aanzien om persoonlijk mee betrokken te zijn (relatief belangrijk 1,5%;
belangrijk 20,4%; heel belangrijke 78,1%). De andere lokale bestuurlijke overheden
(gemeenteraad/politieraad en gemeentebestuur) worden net wat minder belangrijk beschouwd.
Als bestuurlijke overheid zijn er dan ook nog de provinciale partners, de gouverneur en de
arrondissementscommissaris, die iets minder hoge scores krijgen in vergelijking met de lokale
overheden. Wat de gerechtelijke overheden betreft, geven de korpschefs duidelijk aan dat de
Procureur des Konings iemand is waarmee ze persoonlijk betrokken zijn (relatief belangrijk
2,9%; belangrijk 34,8%; heel belangrijke 61,6%). De onderzoeksrechter krijgt een lagere
score en de procureur-generaal nog iets lager.
We hebben de korpschefs een reeks vragen gesteld betreffende de aard van hun relatie met de
bestuurlijke en gerechtelijke overheden
32
. Een grote meerderheid van de korpschefs geeft
telkens aan open te staan voor suggesties van de burgemeester of het politiecollege, de
procureur des Konings, de gouverneur of de arrondissementscommissaris ondanks een ander
eigen voorstel. Ze zijn nog in een grotere mate akkoord met de stelling dat ze bereid zijn met
diezelfde actoren in dialoog te treden. Ze zijn ook bereid in dialoog te gaan met het politieke
bestuur indien zij om een externe audit zouden vragen.
We hebben hen ook gevraagd in welke mate ze vinden dat de burgemeester(s) en leden van
het politiecollege vertrouwd zijn met veiligheidsvraagstukken
33
. Uit de resultaten bleek dat
heel wat korpschefs van mening zijn dat leden van de politieraad of gemeenteraad
onvoldoende vertrouwd zijn met veiligheidsvraagstukken om ze te beoordelen. Over de
burgemeester vindt een meerderheid dat ze er voldoende vertrouwd mee zijn. Een deel van
hen is ook van mening dat een burgemeester rekening houdt met aspecten waar een korpschef
geen zicht op heeft. Voor de leden van de politieraad zijn de meningen meer verdeeld.
We hebben eveneens gepeild naar de betrokkenheid van de actoren en het aandeel van de
korpschefs in het beslissingsproces inzake het lokaal veiligheidsbeleid
34
. Uit de resultaten
blijkt dat de korpschefs van mening zijn dat de burgemeester/het politiecollege zeer begaan is
met het lokaal veiligheidsbeleid, dat er overleg over plaatsvindt en het advies van de
korpschef daarbij vaak wordt gevolgd in de uiteindelijke beslissing (74,5%). Het is ook
31
Cf. Bijlage 1, Tabel 3: Persoonlijke betrokkenheid bij overheden
32
Cf. Bijlage 1, Tabel 5: Aard van relatie met bestuurlijke en gerechtelijke overheden
33
Cf. Bijlage 1, Tabel 4: Vertrouwdheid burgemeester(s) en leden van politieraad/gemeenteraad met veiligheidsvraagstukken
34
Cf. Bijlage 1, Tabel 6: Beslissingsproces inzake lokale veiligheid en betrokkenheid van lokale actoren erin
duidelijk dat er bij een meerderheid (78,8%) van de respondenten overleg is met de
burgemeester/het politiecollege over het lokaal veiligheidsbeleid en beslissingen in consensus
worden genomen. Eén vierde (27,2%) van de respondenten geeft ook aan dat het
politiecollege of de burgemeester weinig begaan is met het politiebeleid en meestal
automatisch het advies van de korpschef volgt.
In een andere vraag hebben we gepeild naar de mening over de invloed van de verschillende
beleidsorganen op het lokale politiebeleid
35
. De respondenten zijn van mening dat de Zonale
Veiligheidsraad (zeer) veel invloed (47,9%) heeft op het lokale politiebeleid. De invloed van
de procureur wordt nog groter ingeschat (73,3%) en nog meer invloed wordt toegeschreven
aan de burgemeester (85,2%). De invloed van de korpschef wordt echter duidelijk als het
grootst gepercipieerd (95,8%). De politieraad/gemeenteraad wordt duidelijk minder belangrijk
geacht inzake invloed op het lokaal politiebeleid. Een beleidsadviseur van de burgemeester is
meestal niet aanwezig en waar die er wel is, is er verdeeldheid over zijn/haar invloed.
1.3. Contact met de federale politieke overheden
Naast de lokale overheden vermeldt het profiel ook de dialoog met de federale overheden. We
hebben daarom gevraagd aan de korpschefs in welke mate ze het belangrijk achten
persoonlijk betrokken te zijn met de federale overheidsdiensten Binnenlandse Zaken (Dienst
Veiligheid en Preventie) en Justitie
36
. In vergelijking met de lokale overheden blijken dit toch
actoren te zijn die door de korpschefs als minder belangrijk worden beschouwd inzake
persoonlijke betrokkenheid. Voor Binnenlandse Zaken duidt 23% deze aan als minder
belangrijk en 1,5% als overbodig. Voor Justitie is dat respectievelijk 27,7% minder belangrijk
en 2,9% overbodig. In de open vraag vullen de korpschefs aan dat de Dienst
Vreemdelingenzaken en het gevangeniswezen eveneens belangrijke partners zijn.
2. Gewenst - “ideaal” – profiel
Hierbij geven we eerst kort weer hoe de korpschefs het wettelijk profiel beoordeeld hebben in
de enquête. Daarna gaan we in op resultaten uit de focusgroepen en interviews in verband met
het item “overheid”.
2.1. Resultaten uit de enquête bij de korpschefs betreffende het gewenst profiel in verband
met ‘overheid’
We hebben de korpschefs in de enquête alle onderdelen van het kwalitatief luik laten
beoordelen op hun belangrijkheid om de functie van korpschef tot een goed einde te kunnen
brengen.
37
Voor de drie items die we onder dit item “overheid” hebben ondergebracht levert
dit de volgende resultaten op. We moeten hierbij wel de bedenking maken dat dit telkens over
kleine verschillen gaan. De respondenten beoordeelden nagenoeg alles als heel belangrijk of
belangrijk, waardoor een ‘ranking’ van deze items dus relatief is.
Het beschikken over de vereiste vaardigheden om in dialoog te treden met de lokale politieke
overheden staat daarbij als vierde hoogste van alle items gerangschikt, waarbij 69,6% van de
respondenten dit zeer belangrijk beoordeelde, 28% als belangrijk en 2% als relatief belangrijk.
35
Cf. Bijlage 1, Tabel 7: Invloed van beleidsorganen op het lokale politiebeleid
36
Cf. Bijlage 1, Tabel 3: Persoonlijke betrokkenheid bij overheden
37
Cf. Bijlage 6: Gewenst profiel
Het beschikken over de vereiste vaardigheden om in dialoog te treden met de federale
politieke overheden staat in diezelfde rangschikking op de zesde van laatste plaats en wordt
dus duidelijk als minder belangrijk gepercipieerd (21,9% heel belangrijk, 47,7% belangrijk,
22,7% relatief belangrijk, 7,4% minder belangrijk en 0,8% overbodig). Dit is in
overeenstemming met onze bevindingen hierboven.
Een realistisch zicht hebben op de verhoudingen politieke beleidsvoering – korpswerking
staat op een 20e plaats, waarbij het toch opvalt dat niemand dit minder belangrijk of overbodig
beoordeeld (5,6% relatief belangrijk; 42,8% belangrijk; 51,6% heel belangrijk).
De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door de overheden opgelegde opdrachten uit te
voeren bevindt zich op een 32e plaats (34,8% heel belangrijk; 54,8% belangrijk; 8,7% relatief
belangrijk; 1,7% minder belangrijk).
2.2. Resultaten uit de focusgroepen en interviews betreffende het gewenst profiel in verband
met ‘overheid’
In de interviews en focusgroepen
38
werd er meermaals op gewezen dat een korpschef zeer
goed moet kunnen communiceren en samenwerken met de bestuurlijke en gerechtelijke
overheden. De vaardigheid om met hen in dialoog te treden werd daarbij door zowel
burgemeesters, korpschefs, procureurs des konings, gouverneurs en
arrondissementscommissarissen als bestuurlijk directeurs coördinators aangehaald als
essentieel element in het wettelijk profiel van de korpschef van de lokale politie. Het werd
ook door de dirco’s, korpschefs, procureurs des Konings, gouverneurs en
arrondissementscommissarissen als essentiële voorwaarde voor een aanstelling als korpschef
van de lokale politie vernoemd. Men benadrukt dat het iets is dat de werkcontext van de
korpschef van de lokale politie typeert. Er wordt daarbij verwezen naar het belang van het
lokale politieke draagvlak, de politieke tandem, voor het voortbestaan van de korpschef.
“Omgaan met overheden ervaar ik als één van de moeilijkste dingen. Dan bedoel ik de
overheden op bestuurlijk vlak in een meergemeentezone. Dan heb je het spanningsveld tussen
de bestuurlijke en de gerechtelijke overheden en de verschillende niveaus, het lokaal en het
federale niveau.”
De korpschefs beschouwen het falen in het bespelen van en omgaan met de overheden en
partners zelfs als een kritieke succesfactor. “Ik mag het misschien niet luidop zeggen, maar
het zijn ook vaak de korpschefs die het niet gehaald hebben die daarop falen.”
De korpschefs hebben ook expliciet verwezen naar het item ‘dialoog met bestuurlijke
overheden’ als zijnde cruciaal, er tegelijk bij vermeldend dat dit breder moet worden gezien
dan bestuurlijk alleen en dat het woord “dialoog” de lading niet dekt: “Niet alleen de
politieke, maar ook de gerechtelijke overheden op de verschillende niveaus. Of dialoog nu het
juiste woord is ... Ik heb het gevoel dat dit één van de grootste uitdagingen is om
verschillende belangen, verschillende invalspunten en de verschillende gezichtpunten van de
verschillende overheden en verschillende niveaus met elkaar te verzoenen en telkens opnieuw
proberen zo loyaal mogelijk uit te voeren.” Ook de gouverneurs en
38
Cf. Bijlage 9: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie
arrondissementscommissarissen sluiten zich daarbij aan: “Dialogeren is opnieuw een vreemde
woordkeuze, het gaat om samenwerken, netwerken … mais “ça va de soi”.
Naast het belang van een goed contact met de lokale bestuurlijke overheden, verwezen de
korpschefs zelf ook naar het belang van een goed contact met de gerechtelijke overheden:
“Het is zo belangrijk dat je rugdekking hebt van een Procureur. Er gebeuren zoveel zaken. Ik
zou zeggen: 'Betrek hem erbij, spreek met hem.' ... Het is heel erg belangrijk te spreken met
de procureur over zaken die gebeuren in de gemeente en die eigenlijk maar administratief
zijn. Betrek hem erbij, want het kan gerechtelijk worden.”
De rol die de korpschefs zelf te spelen hebben binnen dit lokaal veiligheidsbeleid wordt ook
door de meeste actoren als zeer belangrijk gezien. In de eerste plaats omdat de lokale
bestuurlijke overheden niet altijd inzien dat het veiligheidsbeleid ook bij hen berust en niet
alleen bij de politie. Ten tweede ook omdat de korpschef als raadgever en tegelijk uitvoerder
vaak meer vooruit kijkt dan de overheden die, aldus een korpschef: “… dikwijls meer de
neiging hebben om aan dagjespolitiek te doen”. Het is daarbij soms ook de taak van de
korpschefs deze bestuurlijke overheden inzicht te doen krijgen in het lokale veiligheidsbeleid
(“opvoeding”). De procureurs des Konings vermeldden ook dat de korpschefs vaak de motor
zijn voor het veiligheidsbeleid, zeker wat het bestuurlijk vlak betreft. Hoewel er ook
bestuurlijke overheden zijn die zeer dynamisch zijn en dat laken naar zich toe trekken, zijn dat
volgens hen eerder uitzonderingen op de regel. “Als de burgemeester, verantwoordeljk voor
het milieu, veiligheidsdiensten, etc., geen enkel initiatief neemt, dan kan je de zonechef niet
verwijten dat hij proactief meewerkt en dus zelf beslissingen neemt. Maar de partners moeten
hun taken kennen.” De burgemeesters vermelden ook dat de korpschefs daar een belangrijke
rol in te spelen hebben, ook als initiatiefnemer, maar dat dit in overleg gebeurt.
Het uitvoeren van de bij wet bepaalde en door overheden opgelegde opdrachten, werd zelden
expliciet binnen de focusgroepen of interviews aangehaald. De gouverneurs en
arrondissementscommissarissen verwezen er wel naar toe bij de bespreking van het wettelijk
profiel, maar vermelden erbij dat deze vaardigheid als een evident onderdeel van het wettelijk
profiel kan worden gezien en geen bijzondere vermelding behoeft.
3. Overheid: besluit
Aan de hand van de resultaten uit de enquête kunnen we besluiten dat de korpschefs zeker
bereid zijn in dialoog te treden met de verschillende overheden. Of ze daarbij over de
vaardigheid beschikken om dit te kunnen doen, konden we aan de hand van deze vragenlijst
niet nagaan. We weten wel dat ze zowel formeel als informeel op regelmatige tijdstippen
contact hebben met hun lokale bestuurlijke en gerechtelijke overheden en dat ze relatief
tevreden zijn over de frequentie van dat contact. Ze geven ook aan dat ze het belangrijk
vinden om persoonlijk betrokken te zijn bij de diverse lokale bestuurlijke en gerechtelijke
overheden. De federale overheden blijken minder belangrijke actoren te zijn, aangezien de
korpschefs aangeven er minder persoonlijk betrokken mee zijn.
Dit is ook in overeenstemming met de bevindingen uit het kwalitatieve luik, aangezien
communicatie met de overheden daar door alle respondenten als de meest cruciale factor voor
het succes van een korpschef wordt aangehaald. Deze dialoog, het belang van het politieke
draagvlak, typeert de werkcontext van de korpschef van de lokale politie. De formulering in
het wettelijk profiel dekt volgens de respondenten echter de lading niet. Het gaat om
samenwerken en netwerken en niet zozeer met de lokale en de federale politieke overheden,
maar met de lokale politieke en gerechtelijke overheden.
Daarnaast geven de korpschefs in onze enquête ook aan een duidelijke visie te hebben op hun
relatie met de lokale bestuurlijk-politieke en gerechtelijke overheden en op de betrokkenheid
van de politieke beleidsvoerders op het lokaal veiligheidsbeleid. We hebben ook een idee over
hoe ze de invloed van de verschillende actoren op het lokaal politiebeleid inschatten, waarbij
ze aangeven daar zelf een belangrijke rol in te spelen.
De korpschefs herhaalden ook in de focusgroepen dat ze daar zelf een belangrijke rol
in spelen en werden daar ook in bevestigd door de andere respondenten (cf. Procureurs des
Konings).
De bekwaamheid tot het uitvoeren van de bij wet bepaalde en door overheden opgelegde
opdrachten wordt door de respondenten als een vanzelfsprekendheid beschouwd voor de
functie van korpschef. We konden aan de hand van onze enquête ook niet nagaan of ze over
deze bekwaamheid beschikten. We meten immers hoe ze dit zelf percipiëren. Dit wordt
bijvoorbeeld wel nagegaan in de evaluatie van de korpschefs waarbij doelstellingen en
middelen worden afgewogen, maar dit was niet het opzet van ons onderzoek.
Samengevat kunnen we stellen dat netwerken, samenwerken en dialogeren met de
gerechtelijke en bestuurlijke overheden een essentieel element in het profiel voor een
korpschef van de lokale politie is. Het contact met de burgemeester is daarbij het belangrijkst.
In een meergemeentezone gaat dit bovendien over de relatie met meerdere burgemeesters, wat
een zekere flexibiliteit veronderstelt. De lokale context en het lokale draagvlak zijn dus van
essentieel belang voor de korpscheffunctie.
Hoofdstuk 3: Politie
In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer
“politie” kunnen onderbrengen.
In het wettelijk profiel stemt dit overeen met de volgende items:
➢ (V) Politiezone-overschrijdend kunnen denken.
➢ (SV) Beschikken over de vereiste visie op de ontwikkeling van de nodige bilaterale
akkoorden met de andere lokale zones om een volwaardige politieorganisatie te
kunnen garanderen binnen het arrondissement.
➢ (SV) Het kunnen inschatten van de te vragen materiële en menselijke ondersteuning
aan het federale niveau voor de uitvoering van de eigen lokale opdrachten.
➢ (SV) Het kunnen inschatten van de te leveren materiële en menselijke ondersteuning
aan het federale niveau, en dit in functie van het verzekeren van de continuïteit in de
lokale basispolitiezorg.
➢ (V) De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn
politieorganisatie, en het vervullen van een voorbeeldrol.
Net zoals in het voorgaande hoofdstuk geven we eerst de resultaten weer die antwoord
proberen te geven op de vraag over de overeenstemming van de korpschefs (reëel profiel) met
het wettelijk profiel. Daarna bespreken we de visie op het gewenste (“ideale”) profiel van de
korpschefs van de lokale politie volgens de verschillende sleutelfiguren.
1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel
1.1. Politiezone-overschrijdend denken
De eerste vraag binnen dit luik houdt specifiek verband met het politiezone-overschrijdend
denken en samenwerken. De “vaardigheid om politiezone-overschrijdend te kunnen denken”
nemen we hier samen met de “specifieke vereiste om te beschikken over de vereiste visie op
de ontwikkeling van de nodige bilaterale akkoorden met de andere lokale zones om een
volwaardige politieorganisatie te kunnen garanderen binnen het arrondissement”. Wij hebben
hiervoor de vraag gesteld naar de aard van de politiezone-overschrijdende samenwerking.
39
Daaruit blijkt 76% van de korpschefs andere korpsen een beroep laten doen op hun patrouilles
zonder dat nauwgezet bij te houden omdat ze weten dat ze zelf ook kunnen rekenen op de
andere zones wanneer nodig.
40
5,7% laat niet toe dat andere korpsen van hun patrouilles
gebruik maken. Gemengde patrouilles creëren blijkt voor 42% van de korpschefs niet tot de
mogelijkheden te behoren.
Uit de open vraag blijkt duidelijk dat er reeds verschillende samenwerkingsverbanden
in werking zijn. Vaak betreffen dit bovenzonale regelingen op het niveau van het
arrondissement of de zorgregio. De korpschefs geven ook aan dat het noodzakelijk is dit te
bespreken met andere zonechefs indien het om een structureel probleem zou gaan en daarop
de situatie te kiezen die voor alle betrokkenen het beste is (win-win). Ze benadrukken ook dat
het nodig is de politiezone-overschrijdende samenwerking op tijd en stond te herevalueren. Ze
geven ook aan dat gezien de situatieschets een eerstelijnsinterventie betreft, zeker wordt
bijgesprongen en dat niet wordt verrekend aangezien men op mekaars ploegen beroep kan
doen. De vraag in verband met de persoonlijke betrokkenheid van de korpschefs bij
verschillende partners en klanten levert ons ook nog informatie op over het politie-
overschrijdend denken.
41
In de eerste plaats omdat korpschefs van aangrenzende korpsen,
korpschefs van korpsen uit het arrondissement en korpschefs uit de eigen zorgregio daarbij als
behoorlijk belangrijke partners worden aanzien door de korpschefs. Daarnaast beschouwen ze
ook de bijzondere inspectiediensten en de private veiligheidsdiensten als partners waardoor
toch ook blijkt dat ze ook over de grenzen van de politie(zone) denken. Bovendien duidden ze
ook in open vragen aan dat ze over de grenzen van hun zone heen kijken. Verschillende
korpsen vermelden daar immers de korpsen uit de buurlanden als partners.
39
Hieronder geven we voor elk van deze vragen kort de bevindingen weer. De frequenties en percentages van de antwoorden
vindt u in Bijlage 2, Tabel 1 (Politiezone-overschrijdende samenwerking) terug.
40
17% is daar (helemaal) niet mee akkoord, 5% is onbeslist.
41
Cf. Bijlage 2, tabel 2: Persoonlijke betrokkenheid
1.2. Capaciteit en taakverdeling met federaal niveau
Een ander aspect van het wettelijk profiel betrof het kunnen inschatten van de te vragen en te
leveren menselijke en/of materiële ondersteuning van/aan het federale niveau.
42
De
korpschefs geven aan dat ze deze vier dimensies kunnen inschatten, al blijkt het inschatten
van de te vragen capaciteit evidenter te zijn dan het inschatten van de te leveren capaciteit.
Wanneer we hen specifiek de vraag stelden naar de taakverdeling met de verschillende
federale partners
43
, bleek dat de taakverdeling met de diensten van de dirco daarbij duidelijk
het best kan worden ingeschat. In de tweede plaats staat daarbij het inschatten van de
taakverdeling met de gerechtelijke diensten van het arrondissement. Dan volgt de directie van
de relaties met de lokale politie, de dienst personeel, de dienst logistiek, de Algemene directie
bestuurlijke politie (openbare orde, Hycap, verkeer, etc.) en de dienst rekrutering en selectie.
Voor alle federale partners zijn er echter ook respondenten die aangeven dat het inschatten
van deze taakverdeling (helemaal) onmogelijk is. Dat is zeker het geval voor de Directie
operationele en politionele informatie (Criminaliteitsstatistieken, veiligheidsmonitor, etc.), de
Directie speciale eenheden (DSU) en de Directies Gerechtelijke Politie.
1.3. Ontstaan van de visie, missie en waarden voor de politieorganisatie
We hebben de korpschefs de vraag gesteld hoe ze de invloed van verschillende actoren op het
ontstaan van de visie, missie en waarden van de politieorganisatie zouden omschrijven
(gaande van onbelangrijk tot noodzakelijk). Uit deze cijfers
44
blijkt dat de korpschefs vinden
dat ze daar zelf een belangrijke (16,3%), zeer belangrijke (36,4%) en zelfs noodzakelijke
(45%) rol in hebben gespeeld. Slechts een drietal korpschefs (2,3%) geeft aan dat hun rol
daarin weinig belangrijk is. Gezien deze cijfers mogen we toch aannemen dat de korpschefs
de ‘bekwaamheid tot het ontwikkelen van een missie, visie en waarden voor zijn
politieorganisatie’ ter harte nemen. Een werkgroep bestaande uit personeelsleden van diverse
geledingen in het korps wordt eveneens noodzakelijk geacht, zij het dan net iets minder
belangrijk dan de korpschef. Daarna volgen een ‘specifieke werkgroep’, de lokale politieke
overheden en een interne verantwoordelijke die elk belangrijk tot zeer belangrijk worden
geacht. Dan volgen de burgers, sleutelfiguren uit de gemeenschap, de gerechtelijke
overheden, de hogere politie-overheden en tenslotte een extern hiervoor aangestelde persoon.
Vooral die laatste twee worden daarbij eerder als weinig belangrijk tot onbelangrijk geacht.
2. Gewenste - “ideaal” – profiel
2.1. Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel
betreffende ‘politie’
Zoals voor het voorgaande hoofdstuk verwijzen we hier naar de beoordeling door de
korpschefs van de verschillende elementen in het wettelijk profiel.
45
Opnieuw willen we hier
benadrukken dat er weinig verschil tussen de antwoordcategorieën is aangezien nagenoeg
alles als heel belangrijk of belangrijk werd beoordeeld. Een ‘ranking’ van deze items is dus
relatief.
42
Cf. Bijlage 2; Tabel 3: Vragen/leveren materiële/menselijke ondersteuning
43
Cf. Bijlage 2; Tabel 4: Beeld van de taakverdeling met de federale politie
44
Cf. Bijlage 2: Tabel 5: Invloed op visie, missie, waarden van politieorganisatie
45
Cf. Bijlage 6: Gewenst profiel
Politiezone-overschrijdend kunnen denken wordt door 95% van de korpschefs als
belangrijk en heel belangrijk beschouwd. De overige 5% vindt het relatief belangrijk. Het
staat ongeveer in het midden van de rangschikking van alle items (plaats 25).
Het beschikken over de vereiste visie op de ontwikkeling van bilaterale akkoorden met
andere lokale zones om een volwaardige politieorganisatie te kunnen garanderen binnen het
arrondissement staat in tegenstelling tot het politiezone-overschrijdend denken onderaan deze
rangschikking van de items uit het wettelijk profiel. Ongeveer 5% vindt dit minder belangrijk.
Het kunnen inschatten van de te vragen en te leveren menselijke en/of materiële
ondersteuning van/aan het federale niveau staat helemaal onderaan de rangschikking van de
items van het wettelijk profiel. 7 tot 9% beoordeelt dit als minder belangrijk.
De bekwaamheid tot het ontwikkelen van een visie, missie en waarden voor de
politieorganisatie wordt ook door nagenoeg alle korpschefs als heel belangrijk (55,6%) en
belangrijk (37,3%) beoordeeld, waardoor we toch kunnen besluiten dat ze dit een belangrijke
vaardigheid vinden voor het tot een goed einde brengen van hun functie.
2.2. Resultaten uit de focusgroepen en interviews betreffende het gewenst profiel in verband
met ‘politie’
2.2.1. Politiezone-overschrijdend denken
In de interviews en focusgroepen
46
hebben we expliciet gepeild naar het belang van
politiezone-overschrijdend denken en samenwerken. Uit de resultaten bleek dat dit door alle
respondenten als zeer belangrijk wordt gezien. De burgemeesters vermelden ook dat dit voor
sommige zones gezien de geografische locatie ook gewoon een noodzaak is (bv. wanneer de
zone op de grens ligt met andere provincies of arrondissementen). Een dirco stelt het als
volgt: “Voor mij is een goede korpschef iemand die inderdaad aandacht heeft voor de
problemen binnen zijn zone, maar die ook, meer nog, aandacht heeft voor de problemen die
stoppen aan de rand van de zone.” Men vermeldt ook dat over de grenzen heen kijken de
creativiteit en het probleemoplossend vermogen stimuleert.
Dit gaat zelfs niet alleen over samenwerking tussen zones, maar evenzeer over samenwerking
met andere actoren in het veiligheidsbeleid. Een burgemeester stelde het zo: “Dat is iets
waarvan ik denk dat dit bij de overheid in het algemeen en bij de politie in het bijzonder
dikwijls ontbreekt. Persoonlijke betrokkenheid niet, maar wel externe focus.” Niet alleen
politiezone-overschrijdend denken maar politie-overschrijdend denken dus.
Men wijst er ook op dat dit niet alleen de capaciteit betreft, hoewel dit natuurlijk een
belangrijk aspect van de bovenzonale samenwerking is, maar evenzeer andere materies
aangaat zoals bijvoorbeeld een samenwerkingsverband inzake inbraakpreventie waarbij men
het verschuivingseffect probeert tegen te gaan. Sommigen werpen ook op dat een
schaalvergroting qua administratie de last van de kleinere zones zou kunnen drukken.
Over de visie op de ontwikkeling van bilaterale akkoorden vonden we verschillende
meningen terug. Enerzijds werd aangegeven dat het niet om een perceptie of een visie op
bilaterale akkoorden gaat maar wel om het initiëren daarvan. Anderzijds zijn er die dit precies
46
Cf. Bijlage 9: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie
opnoemden als minder belangrijk element in het profiel omdat dit tijdens het mandaat kan
worden eigen gemaakt en de korpschef daar ook niet alleen in staat, maar met andere actoren
samenwerkt. De respondenten wijzen er ook op dat “bi”-lateraal niet breed genoeg gaat en
eerder “tri” zou moeten zijn.
2.2.2. Capaciteit en taakverdeling met federaal niveau
Dit politieoverschrijdend denken houdt ook het overschrijden van de grenzen van de lokale
politie in en het zoeken naar samenwerking met de federale politie. Het inschatten van de te
vragen en te leveren materiële en menselijke ondersteuning aan het federale niveau werd
echter merkelijk vaak naar voren geschoven als minder belangrijk element in het wettelijk
profiel
47
. Men is van mening dat de korpschefs dit zelf niet tot in de details moeten kunnen en
kennen. Anderen geven ook aan dat je dit wel moet kunnen, maar dit niet als een specifieke
vereiste zien omdat “dat zo van die zaken zijn waar je niet veel wijzer uit gaat worden”. Het is
vooral belangrijk hierover een goede verstandhouding en samenwerking te hebben met de
dirco en dan kun je daar als korpschef op inspelen.
2.2.3. Ontstaan van de visie, missie en waarden van de politieorganisatie
Het belang van het hebben van een visie, een plan, een toekomstbeeld, etc. wordt door
meerdere respondenten benadrukt als essentieel voor een korpschef. Men ziet het hebben van
een visie ook in bredere zin als deel van het leiderschap en management. We bespreken dit
item daarom ook verder in het hoofdstuk omtrent leiderschap en management. Het specifiek
kunnen ontwikkelen van een visie, missie en waarden werd slechts beperkt door de
respondenten vermeld. Een gouverneur gaf aan dat dit als één van de elementen uit het
wettelijk profiel kon worden beschouwd met een zeker particulier belang. Een procureur gaf
aan dit als een minder belangrijke vaardigheid te zien aangezien deze visie, missie en waarden
deels reeds op een hoger niveau (van de politieorganisatie) werden ontwikkeld en minder een
bekommernis van de korpschef zelf zijn. De korpschefs vermelden het zelf wel als belangrijke
vaardigheid binnen het wettelijk profiel.
2.2.4. Andere politiespecifieke items
Er werden ook nog andere politiespecifieke elementen vermeld als onderdeel van een
“gewenst” profiel voor een korpschef van de lokale politie.
48
Er is een zekere nood aan
“terreinkennis” bij de korpschef. Dit houdt kennis in over de complexiteit van de zone, maar
ook over de verschillende politiefuncties. Men doelt daarmee niet op terreinervaring, maar
wel op kennis over zonespecifieke materies die voor het leiden van de lokale
politieorganisatie onontbeerlijk is. Samen met ervaring hebben als verantwoordelijke bij de
politie, federaal of lokaal, worden deze als belangrijke elementen vermeld door de procureurs.
De dirco’s, korpschefs en arrondissementscommissarissen en gouverneurs vermelden ook dat
een zekere afstemming op de eigenheden van de politiezone belangrijk is. “Je kunt een
prachtig plan hebben een fantastisch concept, maar op het einde van de rit kun je niets bereikt
hebben omdat je uw mensen niet mee hebt, omdat je uw korps niet mee hebt, je moet
realistisch zijn over hoe ver je kunt gaan en soms temporiseren. Je moet je omgeving kennen.
47
Cf. Bijlage 9: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie
48
Cf. Bijlage 9: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie
Kennis van het terrein is een belangrijk gegeven. zowel intern als extern.”
(arrondissementscommissaris)
Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat de meeste respondenten van mening zijn dat
de korpschef ook noodzakelijk uit het operationeel kader afkomstig is. Men verwijst daarvoor
naar het belang van de terreinkennis maar ook naar de ervaring. Iemand die vertrouwd is met
verschillende functies binnen de politie heeft er veel meer voeling mee wat het nemen van
beslissingen als korpschef ten goede komt. “De taak van korpschef is te gespecialiseerd, te
ingewikkeld voor iemand die politie-ervaring heeft gehad en dus het milieu niet kent. Als je
hier geen rekening mee houdt dan krijgt een korpschef een pure managerfunctie.”
(arrondissementscommissaris) Enkelingen geloven echter dat dit in de toekomst zou kunnen
evolueren. Men verwijst daarvoor naar CALog A’s die reeds op hoge niveaus functioneren
binnen de lokale politie en dus als potentiële korpschefs zouden kunnen worden gezien,
omdat ze ook de concrete ervaring hebben. Nog anderen wijzen ook op het voordeel van nog
andere parcours (niet politioneel) omdat externe invloeden belangrijk zijn. Men wijst er
daarmee op dat mensen uit de privé ook de kans zouden moeten krijgen, maar een belangrijk
voorwaarde is dan dat het omgekeerde ook kan. Er is wel een grote ‘maar’ verbonden hieraan,
zoals een korpschef het formuleert: “Maar ik denk dat we er niet klaar voor zijn. En ook het
personeel niet.” Een andere korpschef verwoordt het als volgt: “… [D]at die manager die
organisatie zou kunnen leiden, daar ben ik van overtuigd. Maar wat wij hebben als politie is
een cultuur. De feeling met het product en het aanvaard worden door mensen. Ik zeg niet dat
het in de toekomst niet zou kunnen gebeuren. Ik ben ervan overtuigd dat het ergens die
richting zal uitgaan […] Maar dat is de cultuuromslag die het langst zal duren. Dat is wat
een ander bedrijf niet moet meemaken en wij maken dat nog altijd mee als een kritieke
succesfactor. Wij maken die cultuuromslag echt nog mee en dat zal nog een hele tijd duren.
En we zijn die omslag bezig met onze calogs. En stilaan wordt dat aanvaard op bepaalde
niveaus. Maar op basis van leidinggeven. Dat zal nog een tijdje duren.”
3. Politie: besluit
Op basis van de enquête kunnen we besluiten dat de korpschefs politiezone-overschrijdende
samenwerking genegen zijn. Ze geven aan bij te springen met patrouilles waar nodig en
vermelden ook verschillende bestaande samenwerkingsverbanden, die op tijd en stond
opnieuw geëvalueerd worden. Bovendien vermelden ze collega-korpschefs uit het
arrondissement of zelfs over de landsgrenzen als belangrijke partners. De korpschefs blijken
zich in hun denken dus niet tot de eigen zone te beperken en geven ook aan dat dit een
belangrijk element is in het wettelijk profiel. De politiezone-overschrijdende samenwerking is
immers voor vele zones onlosmakelijk verbonden met de dagelijkse werking van hun
organisatie. In de focusgroepen en interviews wordt dit element ook als een belangrijke
vaardigheid naar voren geschoven. Over de grenzen van de zone kijken bevordert immers de
probleemoplossing en de creativiteit. Het zou echter om meer dan politiezone-overschrijdend
denken moeten gaan, maar over politieoverschrijdend denken in het kader van de
samenwerking met andere actoren binnen het integraal veiligheidsbeleid. Over de specifieke
vereiste in verband met de ontwikkeling van bilaterale akkoorden zijn de respondenten
minder lovend, vooral omdat dit nogal ongelukkig zou zijn geformuleerd.
De samenwerking en taakverdeling met het federaal niveau blijken de korpschefs vooral goed
in te kunnen schatten voor wat de diensten van de dirco of de gerechtelijke diensten van het
arrondissement betreft. Het belang van de samenwerking met de federale politie wordt ook in
de interviews en focusgroepen vermeld (lokale politie overschrijdend denken). Het inschatten
van de te vragen en te leveren materiële en menselijke capaciteit aan het federale niveau is
volgens de respondenten minder belangrijk omdat een goede relatie met de dirco dit kan
ondervangen. Dit is ook in overeenstemming met de lagere score in belangrijkheid die de
korpschefs hier zelf aan meegaven in de enquête.
Betreffende de ontwikkeling van de visie, missie en waarden voor de politieorganisatie
kunnen we aannemen dat de korpschefs dit ter harte nemen. Ze vinden dit zelf ook een
belangrijke vaardigheid in het wettelijk profiel. Binnen de focusgroepen werd dit vooral
vermeld binnen de bredere context van management en leiderschap (het hebben van een
bepaalde toekomstvisie voor de zone en het korps).
In de focusgroepen en interviews werd hier nog een extra politiespecifiek element aan
toegevoegd als onderdeel van een gewenst profiel: terreinkennis. Dit is de kennis van de
complexiteiten binnen de zone, maar ook van de politiefuncties in het algemeen. De discussie
over het operationeel statuut van een korpschef sloot daar ook bij aan. Enkelingen geloven in
alternatieve scenario’s (voor de toekomst), maar de meesten houden vast aan een “politieman”
als korpschef, omwille van de ervaring maar zeker ook omwille van de aanvaarding door het
korps.
Hoofdstuk 4: Externe oriëntering
In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer
“externe oriëntering” kunnen onderbrengen.
In het wettelijk profiel stemt dit overeen met de volgende items:
➢ (V) Persoonlijke betrokkenheid bij klanten, partners en vertegenwoordigers van de gemeenschap.
➢ (SV) Sociaal engagement: het vermogen empathisch en sociaal voelend het maatschappelijke
probleemveld aan te pakken vanuit een politioneel vaktechnische achtergrond.
➢ (SV) In staat zijn om in contact te treden met de bevolking en om in te spelen op de behoeften van
de bevolking.
Zoals in het voorgaande hoofdstuk geven we eerst de resultaten weer die antwoord proberen te geven op
de vraag over de overeenstemming van de korpschefs (reëel profiel) met de voorwaarden inzake “externe
oriëntering” van het wettelijk profiel. Daarna bespreken we de visie op het gewenste (“ideale”) profiel van
de korpschefs van de lokale politie volgens de verschillende sleutelfiguren.
1. Reëel profiel vs. wettelijk profiel
Het gedeelte van onze enqûete dat inging op de externe oriëntering of het contact met de
gemeenschap vroeg naar de frequentie en belangrijkheid van de instrumenten ter raadpleging
van de bevolking, de contactpunten met de bevolking, de onthaalfunctie, het wijkoverleg, de
behandeling van klachten, de persoonlijke betrokkenheid van de korpschef bij diverse
partners, klanten en actoren uit de gemeenschap en de instrumenten ter verantwoording aan de
burger.
Vooraleer we op de externe oriëntering van de korpschefs zelf ingaan, geven we een aantal
cijfers mee in verband met de externe oriëntering van de zone. Dit geeft ons immers reeds
indirecte informatie over het functioneren van de korpschef.
1.1. Externe oriëntering van de zone
Ten eerste, hebben we de resultaten van de vragen over de evolutie van het aantal
contactpunten en het aantal uur waarop men bij het onthaal terecht kan.
49
Een meerderheid
van de korpschefs (60,9%) is van mening dat het aantal contactpunten gelijk is gebleven sinds
de politiehervorming.
50
We zien ook dat net iets minder dan de helft van de zones een
24u/24u toegankelijk onthaal heeft. Uit de open vragen blijkt dat dit vaak 10 of 12 uur per dag
toegankelijk is tijdens de week, soms is het ook enkel van 24u tot 7u gesloten, terwijl anderen
van 8 of 9u tot 17u open zijn. Meestal is dat ook een aantal uren per dag in de
wijkcommissariaten. Tijdens het weekend hanteren sommigen dezelfde openingsuren als
tijdens de week (12u per dag), terwijl anderen helemaal gesloten zijn of enkel op
zaterdagvoormiddag te bereiken zijn en nog andere zones een 24u permanent onthaal hebben
tijdens het weekend. Over de redenen waarom er geen 24u onthaal is geeft men een tekort aan
capaciteit op als reden, maar evenzeer een tekort aan vraagzijde dat vaak op basis van kosten-
baten-analyses en cijfers verantwoord wordt. De korpschefs geven ook aan dat de dringende
zaken door de interventieploeg worden opgevangen wanneer er geen onthaal toegankelijk is.
Meestal is er ook een telefoon aan de commissariaten die met het CIC in verbinding staat.
Ten tweede kijken we naar de instrumenten ter raadpleging van de bevolking die in de
zones worden gebruikt
51
. Klachtenbrieven, toespraken bij lokale verenigingen over
leefbaarheid, veiligheid en politiefunctioneren in de politiezone, bevragingen bij de politiek
verantwoordelijken, bevragingen van sleutelfiguren en de veiligheidsmonitor komen naar
voor als frequent en meest frequent gebruikte instrumenten. Qua belangrijkheid van
instrumenten worden de hoogste aantallen en percentages gevonden voor
‘bevolkingsbevraging in de zone over de werking van mijn politiekorps en het optreden van
mijn mensen’ en ‘bevolkingsbevraging in de zone over de problemen van veiligheid en
leefbaarheid’. De korpschefs konden zelf ook aangeven welke andere
raadplegingsinstrumenten ze nog gebruiken. Ze verwezen naar bevragingen van hun
personeel, analyses van de criminaliteitscijfers, de media, overleg met de partners in de
integrale veiligheid, input van diverse lokale overlegfora, informele contacten en de input die
ze krijgen van de wijkagenten. Een aantal korpschefs geven hierbij aan reeds meermaals om
input gevraagd te hebben van de lokale besturen, maar tevergeefs.
We hebben de korpschefs ook gevraagd welke verantwoordingsinstrumenten zij gebruiken.
In Bijlage 4 ziet u de volledige lijst
52
. De meest frequent aangeduide instrumenten zijn de
lokale pers, de gemeenteraad of politieraad, de website en de jaarverslagen. In de open vragen
49
Cf. Bijlage 4, figuur 1 (Evolutie contactpunten) en tabel 1 (Loketfunctie).
50
22% denkt dat dit gestegen is, 17% denkt gedaald.
51
Cf. Bijlage 4, Tabel 2 (Frequentie van het gebruik van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking) en Tabel 3
(Belang van het gebruik van de instrumenten ter raadpleging van de bevolking)
52
Cf. Bijlage 4, Grafiek 1: Verantwoordingsinstrumenten
geven de korpschefs ook een aantal andere instrumenten aan zoals BIN(Z), de mogelijkheid
tot het maken van een afspraak bij de korpschef, maandelijkse activiteitenverslagen en
bezoeken aan de wijk.
Aangezien klachten- en felicitatiebrieven een belangrijk instrument zijn waarmee de burger
zich naar de politie kan richten, hebben we gevraagd welk proces van afhandeling doorgaans
voor deze brieven wordt gebruikt.
53
De burgemeester blijkt deze in een meerderheid door te
sturen naar de korpschef zonder deze van bemerkingen te voorzien. Een groot deel van de
klachten komen ook rechtstreeks bij de politie binnen. De burgemeester verwacht daarbij
summier op de hoogte gehouden te worden. Het blijkt echter moeilijk te omvatten hoe dit
exact verloopt op basis van kwantitatieve gegevens alleen. De open vragen zijn dus een
noodzakelijke aanvulling. Daaruit bleek dat de situaties in de zones nogal verschillend zijn.
Sommigen vermelden dat er een specifieke procedure voor klachten bestaat, waarbij de politie
de klachten afhandelt en de burgemeester een driemaandelijks verslag krijgt. Anderen
vermelden dat de burgemeester dit in detail wil kennen en er een wekelijkse bespreking over
is, waarbij de korpschef een advies geeft dat meestal door de burgemeester wordt gevolgd.
Afhankelijk van de aard van de klacht, worden sommige ook doorgestuurd naar het Comité P.
De procedure voor de klachten verschilt dus naargelang de zone, maar het is wel duidelijk dat
de korpschefs dit ter harte nemen.
Binnen dit gedeelte over de externe oriëntering hebben we ook gepeild naar de mate waarin
de politiezones wijkoverleg organiseren of daarin participeren.
54
83% van de zones blijkt te
participeren, een kleine helft organiseert ook zelf wijkoverleg. Dit wijkoverleg houdt de
volgende zaken in: wijkvergaderingen, BIN(Z)’s, wijkgerichte buurtzorg, burenbemiddeling,
voordrachten, wijkverantwoordelijken, wijkinspecteurs, specifieke projecten, feedback
wijkenquêtes, politiepraatcafés, etc.
1.2. Externe oriëntering van de korpschefs
Naast deze initiatieven die op het niveau van de zone worden georganiseerd om in contact te
treden met de bevolking en op hun behoeften in te spelen, hebben we ook gepeild naar de
persoonlijke betrokkenheid van de korpschefs bij verschillende partners, klanten en
actoren van de gemeenschap.
55
Zoals we reeds in een vorig hoofdstuk hebben aangehaald
blijken de burgemeester en/of het politiecollege, de Procureur des Konings, de
onderzoeksrechter, de dirco, de dirju, het gemeentebestuur, de gemeenteraad/politieraad,
korpschefs van aangrenzende korpsen, korpschefs van korpsen uit het arrondissement en
korpschef uit de eigen zorgregio en vertegenwoordigers van de federale politie als
belangrijkste klanten en partners gezien te worden. Wanneer we dan kijken naar de actoren uit
de gemeenschap, dan vinden we daar in de eerste plaats de vertegenwoordigers uit de
middenstand terug en daarna de vertegenwoordigers van het welzijnswerk en de jeugdraad en
de seniorenraad. De vertegenwoordigers van de religieuze gemeenschappen en de milieuraad
worden als minder belangrijke partners beschouwd. In de open vraag werd de lijst nog
aangevuld met verschillende andere actoren uit de gemeenschap: vertegenwoordigers van
53
Cf. Bijlage 3, Tabel 4: Afhandeling van klachten- of felicitatiebrieven van de burger
54
Cf. Bijlage 3, Tabel 5: Wijkoverleg
55
Cf. Bijlage 3, Tabel 6: Persoonlijke betrokkenheid
allerhande lokale verenigingen, de voetbalclubs, inwoners van de zone, OCMW, brandweer,
gemeenschapswachten, lokale voorzitters van politieke partijen, scholen en toerismediensten.
We hebben de korpschefs ook expliciet gevraagd hoe ze staan ten opzichte van een
samenwerking met een drugscoördinator die door de burgemeester (als initiatiefnemer
inzake het lokaal integraal veiligheid) werd aangesteld.
56
Het is duidelijk dat een meerderheid
vindt dat de politie en drugscoördinator daarbij ‘geen eigen weg’ moeten gaan (87,2%) en elk
voor bepaalde aspecten de regie in handen moeten hebben (70,1%). Er zijn ook meer
korpschefs van mening dat de drugscoördinator daarbij de regie in handen moet hebben
(33,8%) dan men vindt dat de politie de regie in handen moet hebben (12,1%). De
antwoorden op de open vraag hiervoor laten ons toe dit wat te substantiëren. De korpschefs
geven aan dat ze hiervoor overleg plegen met verantwoordelijken van het drugsbeleid om
samen met alle betrokken actoren een actieplan op te stellen waarin zowel preventie als
repressie hun plaats hebben (geïntegreerde aanpak en partnerschap). Politie en
drugscoördinator werken hiervoor samen met respect voor mekaars eigenheid en invalshoek
en leggen verantwoording af aan mekaar. Ze zijn van mening dat het voor sommige aspecten
(preventie) misschien beter is de drugscoördinator de regie in handen te geven, terwijl dit bij
operationele acties en alles wat juridische stappen inhoudt natuurlijk wel bij de politie dient te
liggen en niet bij de drugscoördinator. Sommige geven ook aan dat de regie bij de
burgemeester of de zonale veiligheidsraad ligt of bij een team zou kunnen liggen: een
drugscoördinator bij de gemeente en een verantwoordelijke inzake drugs bij de politie.
Tenslotte, hebben we de korpschefs eveneens een aantal stellingen voorgelegd over hun
externe oriëntering.
57
Nagenoeg alle korpschefs geven aan een goed tot zeer goed zicht te
hebben op de klachten die ten aanzien van hun personeel worden ingediend. Men is eveneens
akkoord (67,2%) of helemaal akkoord (29,3%) met de stelling “Ik weet wat er leeft in mijn
korps”. Op de stellingen die meer expliciet naar de externe oriëntering peilen liggen de cijfers
iets anders (‘Ik kan inschatten hoe de burgers denken over het optreden van de politie in hun
zone’ en ‘Ik kan inspelen op de behoeften van de bevolking’). Meer korpschefs zijn daar
geneigd voor het neutrale antwoord te kiezen, en sommigen geven aan niet akkoord te zijn
met de stellingen.
2. Gewenste - “ideaal” – profiel
2.1. Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel
betreffende ‘externe oriëntering’
Zoals voor het voorgaande hoofdstuk verwijzen we hier naar de beoordeling door de
korpschefs van de verschillende elementen in het wettelijk profiel.
58
Een ‘ranking’ van deze
items is opnieuw relatief. We herinneren er aan dat er weinig verschil tussen de
antwoordcategorieën is te bepalen aangezien nagenoeg alles als heel belangrijk of belangrijk
werd beoordeeld.
56
Cf. Bijlage 3, Tabel 7: Drugscoördinator
57
Cf. Bijlage 3, tabel 8: Externe oriëntering (stellingen)
58
Cf. Bijlage 6: Gewenst profiel
Het item “Sociaal engagement: het vermogen empathisch en sociaal voelend het
maatschappelijke probleemveld aan te pakken vanuit een politioneel vaktechnische
achtergrond.” bevindt zich bij de laatste items in de rangschikking van de beoordeling van het
wettelijk profiel.
In staat zijn om in contact te treden met de bevolking en om in te spelen op de behoeften van de
bevolking wordt door 91,3% van de korpschefs als belangrijk en zeer belangrijk beschouwd.
Persoonlijke betrokkenheid bij klanten, partners en vertegenwoordigers van de gemeenschap
wordt door 84,8% als belangrijk beschouwd.
2.2. Resultaten uit de focusgroepen en interviews in verband met het gewenst profiel inzake
‘externe oriëntering’
We vinden verschillende keren een verwijzing naar de externe oriëntering
59
terug wanneer de
respondenten ons drie essentiële kenmerken van een goede korpschef mochten opnoemen: openstaan
voor invloeden van buitenaf, een brede maatschappelijke visie, aandacht voor de brede maatschappelijke
achtergrond, externe partners betrekken bij veiligheidsbeleid en communicatie naar externen. Een
bredere maatschappelijke, sociologisch-criminologische (helikopter-)visie wordt daarbij door alle
respondenten vermeld. Een korpschef moet zich kunnen inleven in de sociale problematiek, die mee
beleven en op basis daarvan beslissingen nemen. Een dirco stelt het als volgt: “Hij moet oog en oor hebben
naar de andere partners die meer het sociaal probleem helpen detecteren, identificeren, oplossen. Hij moet er
echt zeer open voor staan, openstaan voor inzichten ... waarom gaat die jeugd spijbelen, wat kunnen de
oorzaken zijn, wat zijn ... dat moet een korpschef wel hebben.” Een andere respondent verwijst naar de
noodzaak van een zekere ‘feeling’ te hebben met de omgeving om bewust met de specifieke context van de
zone rekening te kunnen houden in het beleid. Kennis over de allochtone gemeenschap en de politiek in
landen van herkomst is essentieel in sommige zones, waar kennis van de jachtwetgeving belangrijk is in
andere zones.
Als specifieke vereiste zien we daar het sociaal engagement vermeld worden, een zekere lokale
verknochtheid zelfs, hoewel dit door andere respondenten als minder belangrijk wordt gezien. “Het
sociaal engagement vind ik ook belangrijk omdat het toch geen organisatie is zoals een andere. Zonder enige
vorm van sociaal engagement is het niet mogelijkheid om dat goed te doen denk ik.” (burgemeester)
Een puntje van kritiek wordt ook geuit op de formulering van één van de vaardigheden binnen de
externe oriëntering: het gaat niet zozeer om “persoonlijke betrokkenheid bij” partners, klanten en actoren
uit de gemeenschap, maar wel om het “gericht zijn op”.
60
3. Externe oriëntering: besluit
We hebben in de eerste plaats een beeld proberen te scheppen van de externe oriëntering van
de zone. Daaruit bleek dat er van verschillende verantwoordings- en
raadplegingsinstrumenten ten aanzien van de bevolking gebruik wordt gemaakt. De bevolking
heeft ook verschillende mogelijkheden om de politie te contacteren en er is altijd ofwel een
noodonthaal ofwel een 24uonthaal. De behandeling van klachtenbrieven en felicitatiebrieven
verschilt sterk in de zones, maar de korpschefs nemen deze materie wel duidelijk ter harte. Er
is ook externe oriëntering van de zone dankzij het wijkoverleg waarin de politie meestal
participeert en soms ook organisator is. Wat de externe oriëntering van de korpschefs zelf
betreft, blijken de persoonlijke betrokkenheid in de eerste plaats op de verschillende
politionele, bestuurlijke en gerechtelijke actoren betrekking te hebben. De middenstand, het
59
Cf. Bijlage 9: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie
60
Persoonlijke betrokkenheid bij de actoren, klanten en partners van de gemeenschap werd door de respondenten in de
focusgroepen ook soms onder de noemer people’s manager ondergebracht. Meer daarover vindt u echter terug in het stuk in
verband met leiderschap en management (hoofdstuk 6).
welzijnswerk en de jeugd- en seniorenraad zijn belangrijke actoren uit de gemeenschap. De
korpschefs geven ook aan met andere actoren in het veiligheids- en sociaal beleid samen te
werken (cf. drugscoördinator). De korpschefs geven zelf ook aan te weten wat er leeft in hun
korps, maar geven wel aan minder te kunnen inspelen op de behoeften van de bevolking.
Binnen de focusgroepen en interviews wordt er vooral expliciet verwezen naar de noodzaak
aan een brede maatschappelijke visie. Specifiek voor het profiel gaat dit terug op het inzicht
in criminaliteitsfenomen, hoewel het dus breder moet gaan dan dat alleen. Wanneer dit wordt
doorgetrokken heeft dit ook betrekking op het sociaal engagement. De persoonlijke
betrokkenheid met actoren, partners en klanten uit de gemeenschap is er ook deel van, maar
de formulering in het wettelijk profiel blijkt wat ongelukkig: het gaat om ‘gericht zijn op’
eerder dan persoonlijk betrokken zijn met.
Hoofdstuk 5: Opleiding
In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer
“opleiding” kunnen onderbrengen.
In het wettelijk profiel stemt dit overeen met het volgende item:
➢ (SV) Cognitief engagement: de wil en het vermogen om zich steeds verder te vervolmaken in de
uitoefening van zijn functie, ook via schriftelijke documentatiebronnen, het bijwonen van
colloquia, vormingssessies, symposia, etc.
We hebben dit item concreet omgezet in vragen die peilen naar de deelname van de korpschef aan zowel
intern-politionele als extern georganiseerde opleidingen, seminaries en dergelijke meer en ook de mate
waarin zijn medewerkers daaraan deelnemen. We hebben ook gepeild in welke mate ze nood hebben aan
bepaalde van dergelijke opleidings- en vormingsinitiatieven (trainingen in leiderschapsvaardigheden,
opleidingen over criminaliteit en onveiligheid, netwerken van leidinggevenden waarop een beroep kan
worden gedaan, etc).
1. Reëel vs. wettelijk profiel
Uit de resultaten van onze enquête
61
blijkt dat de meerderheid van korpschefs deelneemt aan
intern-politionele (90,5%) zowel als extern georganiseerde (95,2%) opleidingen. Voor de
politionele opleidingen verwijst men naar diverse opleidingen van het Comité P, de AIG, de
federale politie en de politiescholen. De thema’s variëren, maar enkele voorbeelden zijn
verkeersveiligheid, deontologie, geweldsbeheersing, drugs, excellente politiezorg, nationaal
veiligheidsplan, welzijn op het werk en dergelijke meer. Vervolgens zijn er een hele reeks
opleidingen die door nauw bij de politie verbonden instanties worden aangeboden. Dit betreft
opleidingen en vormingen van de FOD Binnenlandse Zaken, van de Vlaamse Vereniging voor
Steden en Gemeenten en de Union des Villes et des Communes de Wallonie en van de
provincies. Externe opleidingen betreffen algemene opleidingen in management en
leiderschap (UAMS, EFQM, INK, absenteïsme, financiën, etc.), ICT en begroting. Daarnaast
verwijzen de korpschefs ook naar specifieke studiedagen zoals van het CPS en CEP of
criminologische academische vormingen.
61
Cf. Bijlage 4, Tabel 1: Deelname van de korpschef aan opleidingen
Iedereen laat ook zijn medewerkers aan dergelijke opleidingen deelnemen. De criteria op
basis waarvan de medewerkers mogen deelnemen is een combinatie van verschillende
overwegingen die aan de ene kant het korps of de zone betreffen: het beschikbare budget, de
noodzaak voor de uitoefening van de functie, de nood van het korps aan dergelijke expertise,
de beschikbare capaciteit (tijd), etc. Aan de andere kant zijn de criteria ook
persoonsgebonden: het belang voor de loopbaanontwikkeling van de persoon, de impact op de
werknemerstevredenheid, de interesse en motivatie, de graad, etc.
Daarnaast hebben we de korpschefs ook gevraagd in welke mate ze nood hadden aan
bepaalde initiatieven inzake opleiding en vorming. Hieronder ziet u de mogelijkheden die we
hen aanboden en de mate waarin ze aangeven daar nood aan te hebben.
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0
Training in leiderschapscompetenties en –
vaardigheden
Een netwerk van leiders binnen de politie
waar ik een beroep kan op doen om best
practices, advies, etc te vragen
Een netwerk van leidinggevenden bestaande
uit private en publieke leidinggevenden
waarbij we samen kunnen reflecteren over
problemen van leiding geven
Een training in het buitenland, om in contact
te komen met buitenlandse ideeën omtrent
politie
Een training in managementtechnieken zoals
EFQM of INK
Een training in HRM-techie ken
Kennis over veiligheids- en
samenlevingsproblemen
Andere
zeker nood aan
nood aan
noch wel noch geen nood aan
weinig nood aan
geen nood aan
Figuur 7: Nood aan opleidings- en vormingsinitiatieven?
We zien dus dat de korpschefs aangeven nood te hebben aan training in leiderschap en
management en dat ze ook graag beroep zouden kunnen doen op een netwerk van
leidinggevenden, zij het bij politie of daarbuiten.
Bij de ‘andere’ items vonden we volgende zaken terug: zicht op de werking van
andere organisaties (binnen en buiten politie); vorming inzake strategie en het bepalen van
standpunten om als lokale politie te wegen op het beleid (binnen de geïntegreerde werking op
twee niveaus); opleiding inzake procedures van tucht, vakbonden e.d.; vorming inzake
communicatie (in alle vormen en mogelijkheden); permanente bijscholing op alle vlakken van
HR en organisatie; managementmodellen die specifiek op de publieke sector zijn afgestemd;
ordehandhaving; justitie; begroting; netwerken (binnen en buiten politie); technische kennis
om problemen op het terrein beter te kunnen begrijpen en ze te kunnen toepassen zodat het
werk efficiënter en effectiever kan worden georganiseerd; kennis in verband met allerhande
overheden (ministeries, provincies, partners in de lokale veiligheid); conflictmanagement;
discipline.
2. Gewenst – ideaal – profiel
2.1. Resultaten uit de enquête bij de korpschefs in verband met het gewenst profiel inzake
‘opleiding’
Zoals voor het voorgaande hoofdstuk verwijzen we hier naar de beoordeling door de korpschefs van de
verschillende elementen in het wettelijk profiel.
62
Het cognitief engagement (de wil en het vermogen om
zich te vervolmaken in zijn functie …) staat ergens in het midden van de rangschikking en is dus niet
uitgesproken belangrijk of onbelangrijk. Ook hier dezelfde bedenking omtrent de relativiteit van deze
ranking.
2.2. Resultaten uit de focusgroepen en interviews in verband met het gewenste profiel inzake
‘opleiding’
Het item opleiding is ook in de focusgroepen en interviews
63
ter sprake gekomen, ook al werd
er niet expliciet naar gevraagd. In de eerste plaats gebeurde dit wanneer de respondenten
werden gevraagd welke elementen de belangrijkste waren in het wettelijk profiel. Daarbij
werd door één iemand uitdrukkelijk naar het cognitief engagement verwezen.
Tenslotte werd ook spontaan verwezen naar het belang van opleiding voor de politie in het
algemeen: “Ik denk dat dat voor politie, los van het onderwerp van dit interview, één van de
belangrijkste dingen op dit ogenblik: de opleiding.” (burgemeester).
Ook voor de leiders binnen de politie in het bijzonder wordt op het belang van goede
opleiding gehamerd door verschillende respondenten. De vorming van de politieleider is een
belangrijke bekommernis. De korpschefs zelf vermelden dat net datgene wat zo belangrijk is
voor een korpschef vaak niet in de opleiding werd meegegeven. Ze verwezen daarbij naar het
kunnen motiveren van mensen, samen doelen kunnen verwezenlijken. In het kader van deze
opleiding, werd er ook door verschillende respondenten (korpschefs,
arrondissementscommissarissen, Directie Politiebeheer, AIG) verwezen naar het
Directiebrevet, dat door de opleiding en coaching die het omvat toch meer aan deze
problematiek tegemoet komt.
62
Cf. Bijlage 6: Gewenst profiel
63
Cf. Bijlage 9: Focusgroepen en interviews: Matrix gewenst profiel voor de korpschefs van de lokale politie
In de focusgroepen werd ook soms vermeld dat korpschefs ‘eenzaam’ zijn en in veel dingen
alleen staan. Daarom werd de noodzaak van het hebben van bepaalde netwerken onderstreept.
Er werd ook aangegeven dat ‘networking’ veel te weinig in het profiel van een korpschef
wordt benadrukt. Collega-korpschefs vormen daarbij een belangrijk netwerk, samen met
andere (vormings-)initiatieven die ook buiten de muren van de politie kunnen te vinden zijn.
3. Opleiding: besluit
Uit het kwantitatief luik blijkt dat de korpschefs nagenoeg allemaal deelnemen aan
opleidingen, seminaries en dergelijke meer. Ze geven ook aan dat hun medewerkers daaraan
deelnemen en hanteren daarvoor verschillende criteria die zowel de zone als de individuen
belangen. De korpschefs geven ook aan toch wel nood te hebben aan bepaalde specifieke
initiatieven om hen in hun functie te ondersteunen (netwerk van leidinggevenden,
leiderschaps- en managementtraining).
In de focusgroepen en interviews werd beperkt op het belang van cognitief engagement
gewezen. Verschillende respondenten, waaronder korpschefs maar ook burgemeesters, dirco’s
en procureurs des Konings, gaven echter aan dat opleiding belangrijk is voor de politie in het
algemeen, maar zeker ook voor korpschefs in het bijzonder. De korpschefs verwezen daarbij
naar de noodzaak aan opleiding inzake leiderschap en management, wat onderbelicht was in
de opleiding die zij hebben genoten. Anderen verwezen expliciet naar het grote belang van
netwerken en networking, dat te weinig in het profiel wordt onderstreept.
Besluitend kunnen we stellen dat de wil aanwezig is, maar het aanbod vaak afwezig is en dit
aanbod bovendien vaak sterk intern gericht is.
Hoofdstuk 6: Management en leiderschap
In dit gedeelte leggen we ons toe op de resultaten van de vragen die we onder de noemer
“management/leiderschap” kunnen onderbrengen.
In het wettelijk profiel stemt dit overeen met de volgende items:
➢ (V) De bekwaamheid tot delegeren: eigen beslissingsbevoegdheden en
verantwoordelijkheden op efficiënte wijze aan collega's/medewerkers toebedelen.
➢ (V) De bekwaamheid om de verschillende opdrachten van de diverse opdrachtgevers
op een coherente wijze tot een goed einde te brengen, en dit met de ter beschikking
gestelde werkvormen en middelen.
➢ (V) De bekwaamheid om de bij wet bepaalde en door overheden opgelegde
opdrachten uit te voeren
➢ (V) De bekwaamheid tot organiseren: de bekwaamheid een organisatiestructuur te
ontwikkelen voor de efficiënte en effectieve uitvoering van de opdrachten van de
lokale politie.
➢ (V) Persoonlijke betrokkenheid bij het verzekeren dat het managementsysteem van de
organisatie ontwikkeld, geïmplementeerd en voortdurend verbeterd wordt.
➢ (V) De bekwaamheid om de principes van het human resources management toe te
passen binnen de organisatie.
➢ (V) De bekwaamheid om de medewerkers te motiveren.
➢ (V) Inzetten van de juiste medewerker op de juiste plaats
➢ (V) De bekwaamheid tot plannen van de werkzaamheden van de dienst: op effectieve
wijze prioriteiten bepalen en aangeven welke acties nodig zijn om de gestelde doelen
op korte en lange termijn te realiseren.
➢ (V) Zelfstandige beslissingen kunnen nemen: beslissingen kunnen nemen zonder
problemen voor zich uit of in de schoenen van anderen te schuiven.
➢ (V) Bekwaamheid tot onderhandelen.
➢ (V) Bekwaamheid tot samenwerken: samen met de medewerkers bijdragen tot een
gezamenlijk resultaat.
➢ (V) De bekwaamheid tot relativeren.
➢ (V) In staat zijn een beleid inzake integriteit te ontwikkelen.
➢ (V) Leidinggevende vaardigheden: op een transparante wijze doelstellingen kunnen
formuleren; effectief kunnen organiseren ; helder en open kunnen;
communiceren wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen creëren; samen evolueren
en verder leren.
➢ (V) Over goede mondelinge en schriftelijke communicatieve vaardigheden beschikken
➢ (V) Contactvaardig zijn
➢ (A) Initiatief durven nemen.
➢ (A) Hoge frustratietolerantie en incasseringsvermogen.
➢ (A) Stressbestendig zijn.
➢ (A) Innovatief en creatief denken.
➢ (A) Aanpassingsbereid zijn.
➢ (A) Probleemoplossend ingesteld zijn: efficiënt zijn in het opsporen van mogelijke
oorzaken van problemen alsook bijdragen tot het zoeken naar oplossingen.
➢ (A) Dynamisch en creatief zijn : met de nodige verbeeldingskracht langs onbetreden
paden een doel nastreven en de bereidheid om het risico te nemen om met
onzekerheden om te gaan, de capaciteit en bereidheid om nieuwe of alternatieve
doelstellingen te formuleren die een breuk zijn met tradities en oude vertrouwde
gewoontes.
➢ (A) Duidelijkheid, transparantie : geen mysterieuze of wisselvallige figuur van wie men zelden
weet wat hij bedoelt of waar hij naar toe wil; wel iemand die zich helder, duidelijk en vatbaar
weet uit te drukken zodat de boodschap exact begrepen kan worden.
➢ (A) Over een grote integriteit beschikken : respect voor anderen, noch favoritisme
noch discriminatie.
➢ (A) Over het nodige gezag beschikken : niet alleen een voldoende dominante
persoonlijkheid hebben om mensen en situaties te beheersen en te leiden, maar ook dit
gezag weten uit te stralen zodat men als vanzelfsprekend als leider wordt aanvaard.
➢ (A) In alle omstandigheden blijk geven van een correcte ingesteldheid en van een
voorbeeldfunctie.
➢ (A) Openstaan voor de problemen van alle personeelsleden en deze discreet kunnen
behandelen.
➢ (SV) Ervaring in de toepassing van moderne managementtechnieken.
1. Methodologische toelichting
Alvorens we tot de bespreking van de resultaten komen, is het belangrijk een aantal
bedenkingen te maken die we in de verdere bespreking in rekening moeten brengen. In de
eerste plaats moeten we in acht nemen dat het hier om een beperkte dataset gaat. Dit heeft als
gevolg dat het minder waarschijnlijk is dat significante verbanden kunnen worden
aangetoond. Methodologisch is het ook zo dat we hier met schalen en factoren werken en in
se beperkt zijn in <