Standardization of business process in function of its efficiency

Abstract

Business process standardization is the activity of combining different variants of related business processes with the aim of homogenizing similar business processes in an organization to ensure that if an organization performs the same activities in different places, it does so in the same way. The central problem of this research is related to the analysis of the impact of business process standardization on its efficiency. The aim of the research is to determine whether and to what extent it is justified to standardize the business process. The realization of the defined research goal will be achieved by answering the following research questions: What are the results of existing research in terms of the effects of business process standardization on process performance? Do the characteristics of the business process affect the possibility and level of standardization of the business process? Systematic analysis of the literature has identified a number of positive effects that the standardization of the business process has on the performance of the process: reducing costs, improving quality, shortening the production cycle time, increasing the satisfaction of process stakeholders. However, in addition to the stated benefits, Business Process Standardization also has a negative effect on the functional flexibility of the process. Standardization of output reduces the ability of the organization to fully meet the variety of output required by customers, which can affect the reduction of demand.

Full text

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Aleksandra V. Stoiljković* UDK 005.4:006.027
Slavica A. Tomić** 005.336.1:005.74
Nenad V. Kovačević***123
DOI: 10.5937/MegRev2201017S
Originalni naučni rad
Primljen 17.03.2022.
Odobren 19.03.2022.
STANDARDIZACIJA POSLOVNOG PROCESA
U FUNKCIJI NJEGOVE EFIKASNOSTI
Sažetak: Standardizacija poslovnih procesa je aktivnost objedinjavanja različitih vari-
janti srodnih poslovnih procesa sa ciljem da se slični poslovni procesi u organizaciji
homogenizuju kako bi se osiguralo da, ukoliko organizacija obavlja iste aktivnosti na
različitim mestima, ona to čini na isti način. Centralni problem ovog istraživanja vezuje
se za analizu uticaja standardizacije poslovnog procesa na njegovu efikasnost. Cilj istra-
živanja je utvrditi da li je i u kojoj meri opravdano vršiti standardizaciju poslovnog pro-
cesa. Realizacija definisanog cilja istraživanja ostvariće se otklanjanjem sledećih istraži-
vačkih pitanja: Koji su rezultati postojećih istraživanja u pogledu efekata standardizacije
poslovnog procesa na performanse procesa? Da li karakteristike poslovnog procesa utiču
na mogućnost i nivo standardizacije poslovnog procesa? Sistematskom analizom lite-
rature identifikovani su brojni pozitivni efekti koji standardizacija poslovnog procesa
ostvaruje na učinak procesa: snižavanje troškova, poboljšanje kvaliteta, skraćivanje vre-
mena ciklusa proizvodnje, povećanje zadovoljstva stejkholdera procesa. Međutim, pored
navedenih benefita standardizacija poslovnog procesa ostvaruje i negativan efekat na
funkcionalnu fleksibilnost procesa. Standardizacijom autputa smanjuje se sposobnost
organizacije da u potpunosti udovolji varijetetu autputa koji zahtevaju kupci što može
uticati na smanjenje potražnje.
Ključne reči: standardizacija poslovnog procesa, poslovni proces, standardizacija procesa.
*
Master, asistent, Ekonomski fakultet u Subotici, Univerzitet u Novom Sadu, Srbija;
aleksandra.stoiljkovic@ef.uns.ac.rs
** Redovni profesor
, Ekonomski fakultet u Subotici, Univerzitet u Novom Sadu, Srbija;
slavica.tomic@ef.uns.ac.rs
*** Master, asistent, Vojna akademija, Univerzitet odbrane, Beograd, Srbija;
inz.84kula@gmail.com

Aleksandra V. Stoiljković; Slavica A. Tomić; Nenad V. Kovačević
Megatrend revija ~ Megatrend Review
18
1. Uvod
Način na koji se upravljanja performansama organizacija ne zasniva se na
pokušajima i greškama, vršenjem pritiska na ljude i finansijskim manipulaci-
jama, već promišljenim upravljanjem „end-to-end“ poslovnim procesima kroz
koje se stvara sva vrednost za kupce. Kupci ne znaju, niti ih zanimaju, mnoga
pitanja koja su obično u centru pažnje većine rukovodilaca: strategije, dizajn
organizacije, struktura kapitala i dr. Kupce interesuje samo jedna i jedna stvar:
rezultati. Ovakvi rezultati nisu posledica više sile ili menadžerskih genija; oni su
učinak poslovnih procesa.1
Prema Davenportu (engl. Davenport) procesi se definišu kao strukturirani,
merljivi skupovi aktivnosti, dizajnirani da proizvedu određeni proizvod za odre-
đenog kupca ili tržišta. Pod poslovnim procesom se generalno podrazumeva
niz radnji koje sprovode učesnici ili informacione tehnologije (u daljem tekstu
IT) kojom organizacije transformišu inpute u autpute. Poslovni procesi pokri-
vaju širok spektar aktivnosti unutar organizacije. Spektar se kreće od iterativ-
nog i jednostavnog do kreativnog ili jedinstvenog poslovnog procesa koji zah-
teva mnogo znanja.2 Upravljanje poslovnim procesima (engl. Business Process
Management u daljem tekstu BPM) se fokusira na poslovne procese koji su skup
međusobno povezanih događaja, aktivnosti i tačaka odlučivanja koja uključuju
brojne učesnike i objekte i koji zajedno dovode do rezultata koji su od vrednosti
(koristi) za najmanje jednog kupca.3 Upravljanje poslovnim procesima može se
definisati kao strukturirani sistematski pristup analizi i kontinuiranom unapre-
đenju procesa.4 Upravljanje poslovnim procesima fokusira se na optimizaciju
procesa kroz standardizaciju i automatizaciju.5 Važno strateško pitanje procesno
orijentisanih preduzeća, koja se sastoje od mnogo različitih poslovnih jedinica
jeste: Da li sve jedinice treba da rade stvari na isti način ili im pak treba omogu-

Standardizacija poslovnih procesa (engl. Business Process Standardization u
daljem tekstu BPS) kao instrument BPM-a definisana je kao objedinjavanje (uje-
dinjenje) poslovnih procesa i osnovnih postupaka unutar organizacije radi olak-
šavanja komunikacije o načinu poslovanja preduzeća, koji omogućava prenos
1 Hammer, M. (2015): What is a Business Process Management    
Rosemann, M., Handbook on Business Process Management 1, Springer, Berlin,
2 Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A. & Zemel, E. (2012):
Managing business process f lows: Principles of operations management, 3rd ed., Prentice
Hall, New York, 26-33.
3 Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013): Fundamentals of business
process management, Springer, Berlin
4 Palmberg, K. (2009): Exploring process management: are there any widespread models
The TQM Journal, Volume 21(2), 204.
5 
process reengineering, Planning review, Volume 21(3), 6 -12.

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Standardizacija poslovnog procesa u funkciji njegove efikasnosti
19
informacija preko granica procesa, poboljšanja saradnje i razvoj komparativnih
mera performansi procesa.6 Cilj je odrediti transparentne i ujednačene procesne
aktivnosti širom organizacije ili lanca vrednosti7 kako bi se stvorio vremenski,
troškovno i optimalno kvalitetan način postizanja cilja poslovnih procesa.8
Hamer i Stenton (engl. Hammer & Stanton) navode da ključno strukturno
pitanje, u procesnom preduzeću, više nije centralizacija nasuprot decentraliza-
ciji – to je standardizacija procesa nasuprot raznolikosti procesa. Glavni izazov
tokom inicijativa za standardizaciju je pretvoriti postojeće varijante procesa u
standardne operativne procedure koje su obavezne za sve aktere u organizaciji.9
Standardizacijom poslovnih procesa ostvaruju se različiti, konfliktni efekti.
S jedne strane, BPS pozitivno utiče na različite dimenzije performansi procesa,
poput vremena, troškova i kvaliteta. S druge strane, BPS uzrokuje ulaganja i
može smanjiti sposobnost organizacije da zadovolji potrebe kupaca. Zbog zna-
čaja ali i navedenih izazova koji se postavljaju pred preduzeća kada odlučuju
o standardizaciji svojih poslovnih procesa, BPS predstavlja važno istraživačko
područje.
2. Standardizacija poslovnih procesa kao instrument BPM
Standardizacija poslovnih procesa je pristup koji se često razmatra za pove-
ćanje performansi poslovnih procesa i odnosi se na korišćenje standardnih
delova i standardnih operativnih procedura za procesne aktivnosti, kojima se
uklanjaju slobodno odlučivanje rukovaoca, nejasnoće i mogućnosti za greške.10
Cilj standardizacije poslovnih procesa jeste da se procesne aktivnosti učine tran-
sparentnim i da se postigne jednoobraznost aktivnosti procesa kroz lanac vred-
nosti i izvan granica preduzeća.11
Standardizacija poslovnih procesa uključuje ciljno usmerenu homogeni-
zaciju (npr. smanjivanje varijanti procesa) i ostvarivanje ekonomije obima za
6 Davenport, T. H. (2005): The coming commoditization of processes, Harvard Business
Review, Volume 83(6), 100-108.
7    
standardization on business process outsourcing success, Information Systems Frontiers,
Volume 10(2), 213.
8      -
ness process standardization: an empirical evaluation of the recruitment process, Business
Process Management Journal, Volume 16(1), 30.
9 Lillrank, P., & Liukko, M. (2004): Standard, routine and non-routine processes in health
care, International Journal of Health Care Quality Assurance, Volume 17(1), 41.
10
Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A. & Zemel, E., Op. cit., 26-33.
11    
standardization on business process outsourcing success, Information Systems Frontiers,
Volume 10(2), 211-212.

Aleksandra V. Stoiljković; Slavica A. Tomić; Nenad V. Kovačević
Megatrend revija ~ Megatrend Review
20
grupisanje procesa.12 BPS se pretežno konceptualizira kao objedinjavanje ili
homogenizacija procesnih varijanti.13 BPS znači razvoj standardnog procesa ili
najbolje prakse koji će se koristiti kao obrazac za sve instance procesa u celoj
organizaciji.14
Iz operativne perspektive, BPS podrazumeva usklađivanje varijanti procesa
sa glavnim procesom, koji se takođe naziva i arhetipski, standardni ili bazni pro-
ces. Glavni proces može biti jednak postojećoj varijanti procesa, novo dizajnirani
ciljni proces koji sadrži odabrane zadatke postojećih procesa, spoljni referentni
proces ili spoljni postupak najbolje prakse, zatim može biti odabir najčešće kori-
štene varijante, varijanta procesa s minimalnom prosečnom udaljenosti do dru-
gih varijanti i dr.15
Iako standardizacija poslovnih procesa donosi niz benefita, postoje i dobri
razlozi za održavanje neke varijabilnosti između poslovnih procesa. Ključni
razlog za omogućavanje varijeteta procesa odnosi se na prednosti koje donosi
mogućnost različitog postupanja sa različitim vrstama kupaca i u različitim kul-
turama, sledstveno tome lokalna varijacija procesa je neizbežna i potrebna.
Stoga su organizacije veoma zainteresovane u kojim kontekstima treba kori-
stiti standardizovani glavni proces, a u kojim varijantu procesa specifičnu za taj
kontekst. Između dve krajnosti – potpune standardizacije i potpune individual-
nosti – postoji mnoštvo alternativnih odluka, te prilikom određivanja odgovara-
jućeg nivoa BPS za svoje poslovne procese, organizacije treba da analiziraju efekte
koje BPS ostvaruje na performanse procesa ali i karakteristike samog poslovnog
procesa koji želi standardizovati, od čega umnogome, između ostalih kontekstu-
alnih faktora, zavisi mogućnost i nivo standardizacije poslovnog procesa.
3. Metodologija istraživanja
Istraživački metod koji se primenjivao u radu jeste sistematska analiza lite-
rature iz domena standardizacije poslovnih procesa. Cilj sistematske analize lite-
rature je utvrđivanje dominantnih stavova iz predmeta istraživanja rada. Istra-
živački pristup koji je primenjivan u radu uključuje tri glavne faze: (1) planiranje
12 Laumer, S., Maier, C., & Eckhardt, A. (2015): The impact of business process management
and applicant tracking systems on recruiting process performance: an empirical study,
Journal of Business Economics, Volume 85(4), 428.
13 Beimborn, D., Gleisner, F., Joachim, N., & Hackethal, A. (2009): The role of process stand-
ardization in achieving IT business value. In: 42nd Hawaii international conference on
system sciences, 1-10.
14 Tregear, R., Business process standardization. In: vom Brocke, J., Rosemann, M.
(2015):Handbook on business process management 2, Springer Heidelberg, 422.
15 Reichert, M., Hallerbach, . & Bauer, . (2015): Lifecycle management of business pro-
cess variants. In: Vom Brocke J., Rosemann M. (eds.) Handbook on Business Process
Management 1, Springer, Berlin, 251–278.

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Standardizacija poslovnog procesa u funkciji njegove efikasnosti
21
analize, (2) sprovođenje analize i (3) izveštavanje o rezultatima analize; a proces
sistematske analize literature sproveden je prema uputstvu. U nastavku rada opi-
sane su navedene faze procesa sistematske analize literature.
3.1. Planiranje analize
Sistematska analiza literature primenjivana je kako bi se sumirale postojeće
informacije o predmetu istraživanja a da se istovremeno izbegne sprovođenje
analize literature prema slobodnom nahođenju i očekivanjima istraživača. Kako
bi se navedeno realizovalo, potrebno je definisanje istraživačkog protokola, koji
sadrži sledeće elemente:
 
 
 
i definisanje baza podataka;
 
kriterijuma za uključivanje ili isključivanje naučnog materijala iz sistemat-
skog pregleda;
 
 
 
Cilj istraživanja jeste pregled postojećih empirijskih istraživanja koja se
odnose na standardizaciju poslovnih procesa, kako bi se utvrdilo da li je i u kojoj
meri opravdano vršiti standardizaciju poslovnog procesa. Realizacija definisa-
nog cilja istraživanja ostvariće se davanjem odgovora na sledeća istraživačka
pitanja:
IP1: Koji su rezultati postojećih empirijskih istraživanja u pogledu efekata stan-

IP2: Da li karakteristike poslovnog procesa utiču na mogućnost i nivo standardi-

Definisanje strategije pretrage odnosi se na definisanje termina pretrage i
određivanje izvora pretrage, to jest elektronskih baza podataka, kako bi se obu-
hvatio samo onaj naučni materijal koji je od značaja za otklanjanje navedenih
istraživačkih pitanja i predstavlja primarne studije. Paralelno sa sprovođenjem
evaluacije primarnih studija vršena je i sekundarna pretraga naučnog materi-
jala, po referencama relevantnih primarnih studija. Za sistematski pregled lite-
rature korišćen je servis Konzorcijuma biblioteka Srbije za objedinjenu nabavku
(u daljem tekstu KoBSON). U pretragu su bile uvrštene sve elektronske baze
podataka čiji sadržaj je dostupan na KoBSON-u. Ključni termini prema kojima
je vršena pretraga su sledeći: „business processes standardization“/„business

Aleksandra V. Stoiljković; Slavica A. Tomić; Nenad V. Kovačević
Megatrend revija ~ Megatrend Review
22
process“/process standardization“. Sledi definisanje kriterijuma za uključivanje
odnosno kriterijuma za isključivanje naučnog materijala iz analize literature.
Kriterijumi uključivanja:
      
naslovu ili u apstraktu;
 
 
Kriterijumi isključivanja:
 
   
poslovnih procesa bez analize efekatastandardizacije na učinak poslovnih
procesa/Radovi koji u istraživanju ne analiziraju poslovne procese sa aspekta
mogućnosti standardizacije.
Nakon definisanih kriterijuma za uključivanje/isključivanje naučnog mate-
rijala iz dalje analize literature potrebno je izvršiti evaluaciju kvaliteta preostalog
naučnog materijala. Definisani kriterijumi za procenu kvaliteta naučnog mate-
rijala su sledeći:
 
sa konferencija;
 -
živanja;
 
Proces ekstrahovanja podataka podrazumeva višestruko iščitavanje rele-
vantnih radova i identifikovanje informacija koje su bitne za otklanjanje navede-
nih istraživačkih pitanja. Strategija sinteze podataka podrazumeva prikupljanje,
povezivanje, kompariranje i sumiranje rezultata uključenih studija.
3.2. Sprovođenje analize literature
Nakon faze planiranja analize, kada su definisani cilj analize i istraživački
protokol, sledi faza sprovođenja analize, koja uključuje:
 
 
 
 
 

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Standardizacija poslovnog procesa u funkciji njegove efikasnosti
23
Prvi korak u okviru faze sprovođenja analize literature jeste pretraga nauč-
nog materijala prema definisanim ključnim rečima u okviru elektronskih baza
podataka. Broj ukupnih pogodaka za sve dostupne elektronske baze podataka na
osnovu definisanih ključnih reči pretrage iznosio je 2144. Nakon što je potenci-
jalno relevantan naučni materijal prikupljen, sledi procena njegove relevantnosti,
na osnovu primene kriterijuma za uključivanje odnosno isključivanje naučnog
materijala iz dalje analize. Primenom definisanih kriterijuma za uključivanje
radova u dalju analizu broj ukupnih pogodaka iznosio je 128, dok je od tog broja
nakon primene kriterijuma za isključivanje preostalo 47 radova. Nakon isklju-
čivanja naučnog materijala koji ne zadovoljava definisane kriterijume, utvrđeni
su i eliminisani duplikati radova, te je nad preostalim naučnim materijalom
sprovedena detaljna analiza. Detaljna analiza odnosi se na procenu „kvaliteta“
naučnog materijala i podrazumevala je višekratno iščitavanje naučnog mate-
rijala u celosti i primenu utvrđenih kriterijuma za procenu kvaliteta naučnog
materijala. Nakon primene kriterijuma za procenu kvaliteta preostalo je ukupno
6 relevantnih radova, odnosno onih koji su bili povezani sa definisanim istra-
živačkim pitanjima. Na osnovu sekundarne pretrage prema referencama rele-
vantnih radova, nakon procene njihovog kvaliteta identifikovano je još 5 radova
relevantnih za istraživanje.
Proces ekstrahovanja podataka podrazumevao je prikupljanje svih informa-
cija koje su bile potrebne za otklanjanje definisanih istraživačkih pitanja i koje
su zadovoljavale definisane kriterijume kvaliteta. Sinteza podataka realizovana
je povezivanjem, kompariranjem i sumiranjem rezultata uključenih studija. Faza
izveštavanja o rezultatima sprovedene analize odnosi se na davanje odgovora
na postavljena istraživačka pitanja opisom dobijenih rezultata u okviru naredne
tačke.
4. Rezultati istraživanja
Efikasnost poslovnih procesa može se sagledati kroz analizu učinaka poslov-
nih procesa. Standardizacijom poslovnih procesa ostvaruju se različiti efekti na
mere učinaka poslovnih procesa, koje je potrebno sveobuhvatno razmatrati pri-
likom donošenja odluke o standardizaciji određenog poslovnog procesa.
Standardizacija poslovnih procesa ima pozitivne i negativne efekte na per-
formanse procesa. BPS pozitivno utiče na dimenzije performansi kvalitet, vreme
i troškove, a negativno utiče na fleksibilnost. Budući da BPS ostvaruje različite
efekte na pojedine dimenzije performansi procesa, jedno od ključnih pitanja pri
standardizaciji poslovnih procesa jeste kako odrediti ekonomski odgovarajući
nivo BPS za poslovni proces. Efekti standardizacije poslovnih procesa na per-
formanse procesa mogu se proceniti korišćenjem tzv. „Đavoljeg četvorougla“.
Đavolji četvorougao predstavlja multidimenzionalni okvir koji obuhvata vreme,

Aleksandra V. Stoiljković; Slavica A. Tomić; Nenad V. Kovačević
Megatrend revija ~ Megatrend Review
24
troškove, kvalitet i fleksibilnost16, a ime je dobio po tome što poboljšavanje jedne
dimenzije ima negativan efekat bar na jednu drugu dimenziju,17 stoga prilikom
redizajna procesa treba imati u vidu moguće sukobe te ostvariti kompromis
između navedenih dimenzija učinka.

standardizacije procesa na performanse procesa - ilustrovano korišćenjem procesa
regrutacije zaposlenih na uzorku od 156 kompanija. Rezultati njihovog istraživanja
su među prvima koji sistematski i empirijski pokazuju da postoji značajan pozitivan
uticaj standardizacije procesa na performanse procesa, odnosno da BPS ima znača-
jan uticaj na vreme, troškove a naročito na kvalitet.18
Laumer (nem. Laumer) i saradnici su u svom empirijskom istraživanju, sprove-
denom na 131 nemačkoj kompaniji, koje su među 1000 najvećih nemačkih kompa-
nija, ispitivali efekte pojedinačnih komponenti BPM-a na različite dimenzije perfor-
mansi u procesu regrutovanja. Za predmet istraživanja ovog rada bilo je interesan-
tno sagledati efekte BPS na performanse procesa, koje su pomenuti autori utvrdili.
Autori su pretpostavili da što je veći stepen standardizacije poslovnih procesa, to je
bolji učinak procesa regrutovanja. Rezultati sprovedenog istraživanja pokazuju da je
među mogućim efektima BPS na različite dimenzije performansi u procesu regruto-
vanja, identifikovan značajan uticaj standardizacije poslovnih procesa na zadovolj-
stvo stejkholdera procesa regrutovanja. Kod ostalih posmatranih varijabli (troškovi,
vreme i kvalitet) nije utvrđen značajan uticaj standardizacije poslovnih procesa.19
Mjusterman i saradnici su u studiji istraživali kako standardizacija poslovnih
procesa može da dovede do pozitivnog uticaja na performanse poslovnih procesa.
Autori su došli do rezultata koji ukazuju da je analizirana kompanija, koja ima glo-
balno poslovanje, standardizacijom procesa zapošljavanja ostvarila poboljšanja u svim
dimenzijama performansi procesa a koje se odnose na: skraćivanje vreme potrebnog
za realizaciju procesa, snižavanje ukupnih troškova procesa regrutovanja za oko 30%,
poboljšanje kvaliteta podataka podnosioca prijave u procesu regrutovanja koji se raz-
matra, povećanje transparentnost i veća jasnoća procesa zapošljavanja, te značajno
smanjenje administrativnih troškova unutar odeljenja za ljudske resurse.20
16 Dumas et al. (2013) : Afflerbach et al., (2016): An economic decision model for determin-
ing the appropriate level of business process standardization. Business Research, 9(2), 340.
17
Reijers & Liman Mansar, 2005 : Afflerbach et al., (2016). An economic decision model for
determining the appropriate level of business process standardization. Business Research,
9(2), 341.
18 -
ness process standardization: an empirical evaluation of the recruitment process. Business
Process Management Journal, 16(1), 29-56.
19 Laumer, S., Maier, C. & Eckhardt, A. (2015): The impact of business process management
and applicant tracking systems on recruiting process performance: an empirical study,
Journal of Business Economics, 85(4), 421-453.
20 
impact of business process standardization: HR case study insights,Management Research

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Standardizacija poslovnog procesa u funkciji njegove efikasnosti
25
Hemer i Stenton (engl. Hammer & Stanton) kao prednosti procesa standar-
dizacije ističu smanjenje režijskih i transakcionih troškova, te navode da standar-
dizacija procesa može povećati organizacionu fleksibilnost. S obzirom da je pret-
hodno navedeno da se standardizacijom procesa negativno utiče na fleksibilnost
procesa, potrebno je napraviti distinkciju između tipova fleksibilnosti, kako bi se
doprinelo razumevanju ovih, naizgled možda kontradiktornih tvrdnji.21
Fleksibilnost procesa je sposobnost procesa da se nosi sa kontekstualnim
promenama prilagođavanjem njegove strukture i ponašanja na način koji je
usmeren na cilj.22 Iz operativne perspektive, fleksibilnost procesa deli se na funk-
cionalnu fleksibilnost i fleksibilnost obima.23 Fleksibilnost obima omogućava
povećanje ili smanjenje količine autputa procesa iznad ili ispod instaliranog
kapaciteta,24 dok funkcionalna fleksibilnost omogućava isporuku raznolikosti
autputa koju zahtevaju kupci organizacije.25 Stoga je funkcionalna fleksibilnost
mnogo bliža BPS-u onako kako je zamišljena iz perspektive redukcije raznoliko-
sti, gde varijante procesa i usklađivanje varijanti sa glavnim procesom igraju cen-
tralnu ulogu. Dok, Hemer i Stenton u navedenom radu fleksibilnost posmatraju
sa organizacionog stanovišta, te ističu da standardizacija procesa može pove-
ćati organizacijsku fleksibilnost u smislu da kada sve poslovne jedinice obavljaju
postupak na isti način, kompanija može lako da preusmeri ljude iz jedne jedinice
u drugu kako bi reagovala na promene u potražnji.
Negativna strana BPS-a je što prateća standardizacija autputa može uma-
njiti funkcionalnu fleksibilnost procesa. To jest, proces možda više neće biti u
mogućnosti da u potpunosti udovolji varijetetu autputa koji zahtevaju kupci
organizacije, te BPS može uticati na smanjenje potražnje. Individualnost stvara
vrednost za kupce, koja možda nije dostupna za visoko standardizovane pro-
cese. Standardizaciju autputa je glavni razlog za negativni efekat neuspeh BPS-a
na funkcionalnu fleksibilnost procesa.26
U skladu sa navedenim pozitivnim i negativnim efektima koje standardiza-
cija poslovnih procesa ima na njihov učinak, značajno je istaći predloge autora za
određivanje optimalnog nivoa BPS-a.
Aflerbah (engl. Afflerbach) i saradnici su konstruisali model odlučivanja
na osnovu kojeg je za planirani period moguće utvrditi optimalan nivo BPS-a.
Review,33(9), 924-939.
21 Hammer, M. & Stanton, S. (1999): How process enterprises really work,Harvard Business
Review,77(6), 108–120.
22 -
ing the appropriate level of business process standardization. Business Research, 9(2), 342.
23 Afflerbach et al., 2014 : Afflerbach et al., Op.cit., 342.
24 Goyal & Netessine, 2011 : Afflerbach et al., Op.cit., 342.
25 Anupindi et al., 2012 : Afflerbach et al., Op.cit., 342.
26 Harvard
Business Review,87(3), 58–65.

Aleksandra V. Stoiljković; Slavica A. Tomić; Nenad V. Kovačević
Megatrend revija ~ Megatrend Review
26
Uzimajući u obzir delimično konfliktne efekte BPS-a na performanse procesa,
autori navode da se optimalan nivo BPS-a postiže kada se smanjenje potražnje
koje je posledica smanjene fleksibilnosti procesa nadoknadi većim trendom
potražnje zbog boljeg kvaliteta i vremena. Pored toga, optimalan nivo BPS jeste
onaj na kojem su ulaganja u BPS nadmašena većim maržama profita, koje su
posledica efekata iskustva.27
Pored navedenog modela Hemer i Stenton u navedenom radu, navode svoje
pravilo za određivanje optimalnog nivoa BPS-a, savetujući organizacije da stan-
dardizuju svoje procese što je više moguće, ali isključivo do nivoa na kojem BPS
neće ometati sposobnost organizacije da zadovolji različite potrebe kupaca.
5. Uticaj karakteristika poslovnog procesa na BPS
Priroda i karakteristike pojedinog poslovnog procesa omogućavaju svrsta-
vanje u jednu od tri vrste: standardne, rutinske i nerutinske.28 Glavna razlika
između tipova je u tome što svaki od njih pripada drugom nivou složenosti
poslovnog procesa: standardni proces predstavlja najniži stepen složenosti, dok
nerutinski proces pokazuje najviši nivo.
Napori na povećanju organizacione efikasnosti korišćenjem tehnika stan-
dardizacije i kvaliteta su uspešni u ponavljajućim proizvodnim i administra-
tivnim procesima, ali manje kada se radi o nerutinskim procesima tipičnim za
profesionalne organizacije.29 Slično nalazimo i kod Rozenkranca (engl. Rosen-
kranz) i saradnika koji navode da generalno nerutinski (pod)procesi nisi pod-
ložni standardizaciji. Razlog je u tome što različiti delovi procesa moraju biti
otvoreni za kreativno donošenje odluka. Postoje i nestrukturirani, nemerljivi i
neponovljivi procesi koji mogu dovesti do niskog nivoa standardizacije i koje je
nemoguće dokumentovati i modelirati kao proces.30 Iako se čini da je standardi-
zacija idealan tip za postizanje kontrole i ekonomske efikasnosti, standardizacija
međutim nije izvediva ako su varijacije i raznolikosti okruženja velike i ne mogu
se smanjiti.31
Brojni faktori na različitim nivoima analize determinišu mogućnost i
nivo standardizacije poslovnih procesa. Kada se posmatra organizacioni nivo,
27            
for determining the appropriate level of business process standardization. Business
Research,9(2), 335-375.
28 Lillr ank, P. (2003): The quality of stand ard, routine and nonroutine processes. Organization
Studies 24(2), 225.
29 Ibid.
30 Rosenkranz, C., Seidel, S., Mendling, J., Schaefermeyer, M., & Recker, J. (2009): Towards a
framework for business process standardization, In International Conference on Business
Process Management (pp. 53-63), Springer, Berlin, Heidelberg.
31 Lillrank, P. (2003): Op. cit., 225.

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Standardizacija poslovnog procesa u funkciji njegove efikasnosti
27
mogući kontekstualni faktori su obim standardizacije poslovnih procesa, sred-
stva kojima se podržava i upravlja inicijativom za standardizaciju ili organiza-
ciona kultura. Mogući faktori na individualnom nivou su otpornost na prenos
znanja ili otpornost na promene. Osim navedenog, različiti faktori iz okruženja
mogu imati uticaja, npr. ekonomski uslovi, konkurentnost industrije, politički i
pravni faktori.32
Kada se posmatra nivo procesa, naročit značaj imaju karakteristike koje su
svojstvene procesu i koje određuju kompleksnost (složenost) poslovnog procesa.
Kompleksnost poslovnog procesa jeste jedan od najbitnijih faktora pri odlučiva-
nju o standardizaciji poslovnog procesa koji determiniše da li je standardizacija
uopšte moguća i nivo standardizacije koji je moguć, kako bi se izbegla neefi-
kasnost u smislu rasipanja resursa. Unapređenje i upravljanje procesom treba
prilagoditi vrsti procesa.33 Složenost poslovnog procesa je funkcija broja i razno-
vrsnosti svih aktivnosti koje formiraju poslovni proces, njihove međusobne veze
i dinamike.34 Velika složenost poslovnih procesa otežava uspostavljanje pravila,
standardnih operativnih postupaka i odgovora na potencijalne probleme.35 S
povećanjem složenosti poslovnih procesa, postaje sve teže i skuplje standardi-
zovati poslovne procese,36 a gotovo je nemoguće unapred definisati sve moguće
tokove rada. Iako je standardizacija uspešna u ponavljajućim procesima u kon-
trolisanim uslovima, ona ima manji značaj u upravljanju procesima koji su sami
po sebi nejasni.37
Šafermejer (nem. Schäfermeyer) i saradnici su analizirali odnose između
napora na standardizaciji (napori na standardizaciji definišu se kao suma utroše-
nih resursa, npr. vremena, ljudi ili novca kako bi se standardizovao poslovni pro-
ces unutar organizacije),38 složenosti poslovnih procesa i standardizacije poslovnih
procesa. Autori su na osnovu ankete sprovedene među 255 eksperata za upravlja-
nje poslovnim procesima testirali hipoteze da je veća složenost poslovnog procesa
povezana s većim naporima na standardizaciji i nižoj standardizaciji poslovnih
32  : Schäfermeyer, M., Rosenkranz, C., & Holten, R. (2012): The impact of business
process complexity on business process standardization, Business & Information Systems
Engineering, 4(5), 261-270.
33 Lillrank, P. (2003): Op. cit., 225.
34 Karimi et al., 2007; Lillrank, 2003; Mani et al., 2010 : Schäfermeyer et al. (2012): The
impact of business process complexity on business process standardization, Business &
Information Systems Engineering, 4(5), 261-270.
35 Daft & Macintosh, 1981; Mani et al., 2010 : Schäfermeyer et al., (2012): The impact of
business process complexity on business process standardization, Business & Information
Systems Engineering, 4(5), 261-270.
36 Rosenkranz, C., Seidel, S., Mendling, J., Schaefermeyer, M., & Recker, J. (2009): Op. cit.
37 Lillrank, P. (2003): Op. cit., 226.
38 Lee & Tang, (1997); Mutschler & Reichert (2012) : Schäfermeyer et al. (2012): The
impact of business process complexity on business process standardization, Business &
Information Systems Engineering, 4(5), 262.

Aleksandra V. Stoiljković; Slavica A. Tomić; Nenad V. Kovačević
Megatrend revija ~ Megatrend Review
28
procesa kao i da je veći napor u standardizaciji povezan sa većom standardizaci-
jom poslovnih procesa. Na osnovu nalaza iz ankete autori su došli do zaključka da
je složenost poslovnih procesa važan pokretač napora na standardizaciji i da slo-
ženost poslovnih procesa ograničava standardizaciju poslovnih procesa. Štaviše,
autori navode da veći napori na standardizaciji ne mogu nadoknaditi veću slo-
ženost poslovnih procesa kako bi se osigurala standardizacija poslovnih procesa,
čime umnogome doprinose razumevanju uticaja složenosti poslovnih procesa na
standardizaciju poslovnih procesa i napora na standardizaciji.
Navedeno ukazuje da što poslovni proces postane složeniji, to se manje može
i standardizovati. Složenost poslovnog procesa ima značajan i pozitivan uticaj na
standardizacijski napor, što znači da što je veća složenost poslovnog procesa, to
je veći napor uložen u pokušaj standardizacije, što ne mora nužno biti uspešno,
odnosno rezultirati u standardizovani proces. Ujedno najvažniji i iznenađujući
nalaz do kojeg su autori došli je da napori na standardizaciji ne utiču na stan-
dardizaciju poslovnih procesa, te zaključuju da se vrlo složeni poslovni procesi
jednostavno ne mogu standardizovati, bez obzira na uloženi trud.
Šafermejer i Rozenkranc predlažu istraživački model koji može doprineti
uspešnoj i efikasnoj standardizaciji procesa, oni navode da je složenost procesa
kao moderator glavna promenljiva koju menadžeri procesa treba da uzmu u
obzir prilikom odlučivanja na koje procese bi trebalo da se usredsrede njihovi
napori na standardizaciji, te da se razvoj merne skale za konstrukciju složenosti
procesa može posmatrati kao obećavajući korak ka instrumentu koji menadže-
rima procesa može omogućiti da procene složenost bilo kojeg poslovnog procesa,
što u krajnjem može doprineti donošenju ekonomične odluke i sprečiti organi-
zacije da troše resurse kroz uzaludne pokušaje da se standardizuju gotovo svi
poslovni procesi, čak i složeni nerutinski. Međutim složeni procesi često mogu
biti kombinacija podprocesa koji su standardni, rutinski ili nerutinski, te umesto
pokušaja da se upravlja celokupnim poslovnim procesom kao da je jednog tipa,
potrebno je sagledati da li i koji delovi složenog poslovnog procesa mogu biti
standardizovani.39
Rozenkranc i saradnici su kroz svoju studiju slučaja zaključili da i oni pro-
cesi koji su nerutinski, ili čak kreativni, mogu sadržati delove koji u stvari mogu
postati predmet standardizacije procesa, te navode da procesni analitičari treba
da utvrde da li je proces u celini podložan standardizaciji ili pak samo podpro-
cesi mogu biti predmet standardizacije. Na primer, poslovni procesi koji uklju-
čuju kreativnost nisu samo kreativni ili nekreativni, već često kombinuju krea-
tivne delove (to jest „džepove kreativnosti“ koji se ne mogu standardizovati) kao
i nekreativne delove, to jest koji se mogu standardizovati, te se i kod kreativno-
intenzivnih procesa, razdvajanjem na nestrukturirane, kreativne podprocesa i
strukturirane, rutinske podprocese, koji se mogu standardizovati, može pove-
ćati efikasnost ovih poslovnih procesa.
39 Lillrank, P. (2003): Op. cit., 225.

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Standardizacija poslovnog procesa u funkciji njegove efikasnosti
29
6. Zaključak
Standardizacija poslovnih procesa predstavlja instrument BPM-a kojim orga-
nizacije mogu unaprediti efikasnost svojih poslovnih procesa. Efikasnost poslov-
nog procesa može se sagledati kroz analizu učinaka poslovnog procesa. Standar-
dizacijom poslovnog procesa ostvaruju se pozitivni i negativni efekti na učinak
procesa. Pozitivni efekti koji standardizacija poslovnog procesa ostvaruje na uči-
nak procesa su snižavanje troškova, poboljšanje kvaliteta, skraćivanje vremena
ciklusa proizvodnje, povećanje zadovoljstva stejkholdera procesa. Najznačajniji
negativan efekat standardizacije poslovnog procesa jeste smanjenje funkcionalne
fleksibilnosti procesa, što u krajnjem može uzrokovati smanjenje potražnje zbog
nemogućnosti organizacije da udovolji varijetetu autputa koji zahtevaju kupci.
Individualnost stvara vrednost za kupce koja možda nije dostupna u visokostan-
dardizovanim procesima. Stoga je prilikom utvrđivanja optimalnog nivoa stan-
dardizacije određenog poslovnog procesa neophodno sagledati sve efekte koji se
standardizacijom poslovnog procesa ostvaruju na njegov učinak, te standardi-
zovati poslovni proces u meri u kojoj to neće ometati sposobnost organizacije da
zadovolji različite potrebe kupaca, odnosno do nivoa na kojem povećanje potra-
žnje zbog boljeg kvaliteta i kraćeg vremena ciklusa proizvodnje prevazilazi sma-
njenje potražnje zbog smanjenja funkcionalne fleksibilnosti procesa.
Pored sagledavanja različitih efekata koji BPS realizuje na učinak poslov-
nog procesa, prilikom donošenja odluke o mogućnosti i nivou standardizacije
određenog poslovnog procesa potrebno je analizirati karakteristike konkretnog
poslovnog procesa. Kompleksnost poslovnog procesa jeste jedan od ključnih
faktora (na nivou procesa) koji determiniše mogućnost i nivo standardizacije.
Što je poslovni proces kompleksniji manje se može standardizovati i zahteva ula-
ganje većeg napora (veću sumu utrošenih resursa) u pokušaj standardizacije, što
u krajnjem ne mora nužno biti uspešno, odnosno rezultirati u standardizovani
proces.
Zaključak je da se veoma kompleksni poslovni procesi jednostavno ne mogu
standardizovati u celini. Međutim, umesto pokušaja da se veoma kompleksan
poslovni proces standardizuje u celini, što bi izazvalo prekomerno trošenje
(rasipanje) resursa (i ne nužno bilo uspešno) potrebno je sagledati da li i koji
delovi (podprocesi) složenog procesa mogu biti standardizovani, te standardiza-
cijom identifikovanih podprocesa može se doprineti povećanju efikasnosti ovih
poslovnih procesa u celini.
Kako zbog konfliktnih efekata koji se standardizacijom poslovnog procesa
ostvaruju na njegov učinak, prilikom donošenja odluke o standardizaciji određe-
nog poslovnog procesa potrebno je celokupno sagledavanje efekata koje se ostva-
ruju standardizacijom poslovnog procesa na različite dimenzije učinka procesa
ali je nužan individualan pristup konkretnom procesu i zbog činjenice da obim u
kojem se poslovni procesi mogu standardizirati zavisi prevashodno od karakte-

Aleksandra V. Stoiljković; Slavica A. Tomić; Nenad V. Kovačević
Megatrend revija ~ Megatrend Review
30
ristika, odnosno kompleksnosti procesa koji se želi standardizovati. Sagledavanje
neophodnih ulaganja u proces standardizacije poslovnog procesa, koja su deter-
minisana njegovom kompleksnošću i efekata koji se ostvaruju standardizacijom
procesa, može doprineti donošenju ekonomične odluke, odnosno pomoći orga-
nizaciji da utvrdi optimalni nivo standardizacije za svoje poslovne procese.
Literatura
• 
model for determining the appropriate level of business process standardiza-
tion.Business Research,9(2), 335-375.
• 
value of process flexibility.Business & Information Systems Engineering6(4),
203–214.
• Anupindi, R., Chopra, S., Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A. & Zemel,
E. (2006): Managing business process flows: principles of operations manage-
ment, 2nd ed. Prentice Hall, Upper Saddle River.
• Anupindi, R., Chopra, S. Deshmukh, S. D., Van Mieghem, J. A. & Zemel,
E. (2012):Managing business process flows: Principles of operations manage-
ment, 3rd ed. New York: Prentice Hall.
• Beimborn, D., Gleisner, F., Joachim, N., & Hackethal, A. (2009): The role
of process standardization in achieving IT business value. In: 42nd Hawaii
international conference on system sciences, 1-10.
• Daft, R. L. & Macintosh, N. B. (1981): A tentative exploration into the amount
and equivocality of information processing in organizational work units.
Administrative Science Quarterly, 26(2), 207–224.
• Davenport, T. H. (1993): Need radical innovation and continuous improve-
Planning review, 21(3),
6-12.
• Davenport, T. H. (2005): The coming commoditization of processes. Har-
vard Business Review, 83(6), 100-108.
• De Vries, H. J., Slob, F. J. & Zuid-Holland, V. G. (2006): Best practice in com-
pany standardization.International Journal of IT Standards and Standardi-
zation Research,4(1), 62–85.
• Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J. & Reijers, H. A. (2013): Fundamentals
of business process management, Springer, Berlin, Heidelberg.
• Goyal, M., & Netessine, S. (2011): Volume flexibility, product flexibility, or
both: The role of demand correlation and product substitution.Manufactur-
ing and Service Operations Management,13(2), 180–193.
• -
Harvard Business Review,87(3), 58–65.

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Standardizacija poslovnog procesa u funkciji njegove efikasnosti
31
• Hammer, M. & Stanton, S. (1999): How process enterprises really work.Har-
vard Business Review,77(6), 108–120.
•   
Brocke J., Rosemann M. (eds.) Handbook on Business Process Management 1,
Springer, Berlin, 3–16.
• Karimi, J., Somers, T. M. & Bhattacherjee, A. (2007): The impact of ERP
implementation on business process outcomes: a factor-based study. Journal
of Management Information Systems, 24(1), 101–134.
• Kitchenham, B. (2004): Procedures for performing systematic reviews.Keele,
UK, Keele University,33, 1-26.
• Laumer, S., Maier, C. & Eckhardt, A. (2015): The impact of business process
management and applicant tracking systems on recruiting process perfor-
mance: an empirical study. Journal of Business Economics, 85(4), 421-453.
• Lee, H. L. & Tang, C. S. (1997): Modelling the costs and benefits of delayed
product differentiation. Management Science 43(1), 4 0–53.
• Lillrank, P. (2003): The quality of standard, routine and nonroutine pro-
cesses. Organization Studies, 24(2), 215–233.
• Lillrank, P., & Liukko, M. (2004): Standard, routine and non-routine pro-
cesses in health care. International Journal of Health Care Quality Assur-
ance, 17(1), 39–46.
• 
impact of information capabilities design on business process outsourcing
performance. Management Information Systems Quarterly, 34(1), 39– 62.
• 
impact of business process standardization: an empirical evaluation of the
recruitment process, Business Process Management Journal, 16(1), 29 –56.
• 
performance impact of business process standardization: HR case study
insights,Management Research Review,33(9), 924-939.
• Mutschler, B., & Reichert, M. (2012): Understanding the costs of business
process management technology. In: Glykas, M. (ed)Advances in business
process management. Springer, Berlin, Heidelberg.
• Palmberg, K. (2009): Exploring process management: are there any wide-
The TQM Journal,21(2), 203-215.
• Pentland, B. T. (2003): Sequential variety in work processes.Organization
Science,14(5), 528-540.
• Reichert, M., Hallerbach, . & Bauer, . (2015): Lifecycle management of
business process variants. In: Vom Brocke J., Rosemann M. (eds.) Handbook
on Business Process Management, 1, Springer, Berlin, 251–278.
• Reijers, H. A., & Mansar, S. L. (2005): Best practices in business process
redesign: an overview and qualitative evaluation of successful redesign heu-
ristics.Omega,33(4), 283-306.

Aleksandra V. Stoiljković; Slavica A. Tomić; Nenad V. Kovačević
Megatrend revija ~ Megatrend Review
32
• Rosenkranz, C., Seidel, S., Mendling, J., Schaefermeyer, M., & Recker, J.
(2009): Towards a framework for business process standardization, In Inter-
national Conference on Business Process Management (pp. 53-63), Springer,
Berlin, Heidelberg.
• Schäfermeyer, M., & Rosenkranz, C. (2011): To standardize or not to stand-
-
ness process standardization, In: Proceedings of the 19th European confer-
ence on information systems (ECIS 2011), Helsinki.
• Schäfermeyer, M., Rosenkranz, C., & Holten, R. (2012): The impact of busi-
ness process complexity on business process standardization,Business &
Information Systems Engineering,4(5), 261-270.
• Tregear, R. (2015): Business process standardization, In: vom Brocke J.,
Rosemann M. (eds) Handbook on business process management 2, Springer,
Heidelberg, 421–441.
• 
of information systems flexibility: proposition of a method, InProceedings of
the 10th International Conference on Wirtschaftsinformatik(pp. 808-817).
• 
of process standardization on business process outsourcing success,Infor-
mation Systems Frontiers,10(2), 211-224.

Vol. 19, № 1, 2022: 17-34
Aleksandra V. Stoiljković UDC 005.4:006.027
Slavica A. Tomić 005.336.1:005.74
Nenad V. Kovačević
DOI: 10.5937/MegRev2201017S
Original scientific paper
Received 17.03.2022.
Approved 19.03.2022.
STANDARDIZATION OF BUSINESS PROCESS
IN FUNCTION OF ITS EFFICIENCY
Summary: Business process standardization is the activity of combining different vari-
ants of related business processes with the aim of homogenizing similar business processes
in an organization to ensure that if an organization performs the same activities in differ-
ent places, it does so in the same way.The central problem of this research is related to the
analysis of the impact of business process standardization on its efficiency.The aim of the
research is to determine whether and to what extent it is justified to standardize the busi-
ness process. The realization of the defined research goal will be achieved by answering
the following research questions: What are the results of existing research in terms of the
effects of business process standardization on process performance?Do the characteristics
of the business process affect the possibility and level of standardization of the business
process?Systematic analysis of the literature has identified a number of positive effects
that the standardization of the business process has on the performance of the process:
reducing costs, improving quality, shortening the production cycle time, increasing the
satisfaction of process stakeholders. However, in addition to the stated benefits, Business
Process Standardization also has a negative effect on the functional flexibility of the pro-
cess.Standardization of output reduces the ability of the organization to fully meet the
variety of output required by customers, which can affect the reduction of demand.
Keywords: business process standardization, business process, process standardization.