Persoonlijke groei als voorwaarde voor effectief leiderschap. M&O 2022-2

Abstract

De rubriek Podium brengt belangrijke Nederlandse academische bijdragen voor het voetlicht, zoals inaugurele redes, afscheidstoespraken, interviews en smaakmakende proefschriften. Bas Kodden, hoogleraar leiderschap en management-ontwikkeling aan de Nyenrode Business Universiteit, bewerkte voor dit nummer zijn inaugurele rede (uitgesproken op 12 november 2021). De volledige tekst kan opgevraagd worden bij de redactie. Inleiding In Nederland lijkt controle tot de norm verheven, met vergaderen als doel in plaats van middel. Iedereen mag meepraten, zelfs in crisissituaties. Project- en adviesgroepen worden ingevoerd en allerlei systemen en controlemechanismen worden ingesteld om een papieren werkelijkheid te creëren die allang is achterhaald. Een werkelijkheid waarin nadien niemand meer valt aan te spreken op het behaalde resultaat, omdat iedereen binnen zijn toegewezen taken het 'juiste' hee gedaan. Denk bijvoorbeeld aan de hoge-snelheidslijn, de toeslagenaffaire en de coronapandemie met alle problematiek rondom het beschikbaar stellen van vaccins: niemand schuldig, patiënt opgenomen of erger. In Nederland lijken we af en toe volledig doorgeschoten in ons streven de samenleving van elke onzekerheid te verlossen. Een 'lack of control' lijkt simpelweg niet toelaatbaar, waardoor later de paradox tot stand komt: een situatie die volledig 'out of control' is. Geen trein, geen compensatie, geen vaccin.

Full text

32
PODIUM m&o 2022 2
Persoonlijke groei
als voorwaarde voor
effectief leiderschap
Inaugurele rede
Bas Kodden
De rubriek Podium brengt belangrijke Nederlandse acade-
mische bijdragen voor het voetlicht, zoals inaugurele redes,
afscheidstoespraken, interviews en smaakmakende proef-
schri!en. Bas Kodden, hoogleraar leiderschap en management-
ontwikkeling aan de Nyenrode Business Universiteit, bewerkte
voor dit nummer zijn inaugurele rede (uitgesproken op
12 november 2021). De volledige tekst kan opgevraagd worden
bij de redactie.
Inleiding
In Nederland lijkt controle tot de nor m verheven, met vergaderen als doel in plaats van
middel. Iedereen mag meepraten, zelfs in crisissituaties. Project- en adviesgroepen wor-
den ingevoerd en allerlei systemen en controlemechanismen worden ingesteld om een
papieren werkelijkheid te creëren die allang is achterhaald. Een werkelijkheid waarin
nadien niemand meer valt aan te spreken op het behaalde resultaat, omdat iedereen
binnen zijn toegewezen taken het ‘juiste’ hee! gedaan. Denk bijvoorbeeld aan de hoge-
snelheidslijn, de toeslagenaffaire en de coronapandemie met alle problematiek rondom
het beschikbaar stellen van vaccins: niemand schuldig, patiënt opgenomen of erger. In
Nederland lijken we af en toe volledig doorgeschoten in ons streven de samenleving
van elke onzekerheid te verlossen. Een ‘lack of control’ lijkt simpelweg niet toelaatbaar,
waardoor later de paradox tot stand komt: een situatie die volledig ‘out of control’ is.
Geen trein, geen compensatie, geen vaccin.

33
m&o 2022 2persoonlijke groei als voorwaarde voor effectief leiderschap
Corona
Om een artikel in de Volkskrant van december 2020 over het (toen toekomstige) vac-
cineren te citeren: ‘Om de grootschalige operatie [van vaccineren] mogelijk te maken,
draaien de overlegorganen in Nederland-polderland overuren. “Het is een chaos”, zegt
een betrokkene. “Elke dag komen er meer vragen dan antwoorden bij”’ (de Volkskrant,
2020).
‘Nederland is voorbereid’, schrij! minister Hugo de Jonge in september 2020 aan
de Tweede Kamer. Maar er wordt geen sporthal afgehuurd, geen ICT-systeem gebouwd
en geen medewerker aangenomen. Het rapport Strategieën voor COVID-19-vaccinatie
komt uit op 19 november 2020, bijna een half jaar nadat de minister erom had verzocht.
De virologen van het UMC Groningen maken zich, aldus het Dagblad van het Noorden
in december van dat jaar, steeds ernstiger zorgen over de toename van het aantal doden
en het weifelachtige ka-
binetsbeleid. ‘De tweede
coronagolf eist nu al meer
dan twee keer zoveel
levens in Drenthe en Gro-
ningen’ (Dagblad van het
Noorden, 2020). Zieken-
huisdirecteur Marcel Levi
spreekt in een uitzending van Op1 vrij wanhopig over vierhonderd doden in Nederland
per week, waarop in sommige gevallen schouderophalend werd gereageerd. ‘Dat is een
volle Boeing 747, elke week’, benadrukte Levi (Op1, 2020).
‘Hadden wij vanaf het begin ingezet op grootschalige vaccinatie, dan hadden wij
twee weken eerder kunnen beginnen, dat zie ik ook wel’, zegt een voorzi#er van een
van de koepelorganisaties (de Volkskrant, 2020). In een artikel in de Volkskrant in juni
2021 wordt hoogleraar Uyl-de Groot geciteerd: ‘Nu is iedereen blij dat het vaccineren
goed loopt (...) maar er hadden heel wat doden voorkomen kunnen worden als het vac-
cineren eerder op stoom was gekomen’ (de Volkskrant, 2021). ‘De manier waarop VWS
de crisis hee! gemanaged, kos#e mensenlevens’, zegt ook hoogleraar Van Wijnbergen
dan. ‘Volgens een groot Frans onderzoek betekent honderdduizend mensen een maand
later vaccineren: vij!ien doden. We zijn in Nederland twee maanden later begonnen,
reken maar uit’, aldus Van Wijnbergen (Het Financieele Dagblad, 2021). Controle, regels
en procedures boven snelheid, flexibiliteit en mensen(levens). Het middel belangrijker
dan het doel. Premier Ru#e in januari 2021: ‘Ik heb mij zi#en verbijten, we hadden eerder
kunnen beginnen met vaccineren’ (Algemeen Dagblad, 2021).
Toen de vaccinatie eenmaal op stoom was gekomen, bleek Nederland niet alleen
veel te veel (onbruikbare) mondkapjes te hebben aangescha! – het ministerie van VWS
liet dit regelen door ‘iemand met politieke connecties, maar zonder staat van dienst en
vier mislukte studies achter zijn naam’, aldus het Het Financieele Dagblad in juni 2021
– maar ook vaccins die door opgestelde regelgeving in juli 2021 met vele tienduizenden
We lijken af en toe volledig
doorgeschoten in ons streven de
samenleving van elke onzekerheid
te verlossen

34
PODIUM m&o 2022 2
moesten worden weggegooid. ‘Huisartsen wilden overtollige vaccins van AstraZeneca
naar ziekenhuizen in het buitenland zenden. Dat mocht niet. Nu worden ze weggegooid’,
aldus het artikel in het NRC Handelsblad van 25 augustus 2021. ‘Ze hebben alles gepro-
beerd: brieven aan het ministerie van VWS en het RIVM, een petitie opgesteld, discus-
sies gevoerd op sociale media. Het mocht niet baten. De regels en procedures lieten het
niet toe’, schrij! de Volkskrant in juli 2021. Het middel opnieuw belangrijker dan het
doel. Controle, regels en procedures opnieuw boven snelheid, flexibiliteit, welzijn en
mensenlevens. Een totale ‘out of control’-situatie creërend. Pakhuizen vol met mond-
kapjes en een heel continent dat nog steeds op zijn eerste vaccinatie wacht.
Toeslagen
‘Ongekend onrecht’, zo omschrij! de Parlementaire ondervragingscommissie kinder-
opvangtoeslag in haar rapport van december 2020 datgene wat veel ouders in de kin-
deropvangtoeslagaffaire is aangedaan. Geen van de betrokken wordt door de commissie
gespaard. Gedupeerde ouders zijn niet verbaasd over het snoeiharde rapport. Velen
kwamen door de kinder-
opvangtoeslagaffaire in
de problemen, doordat zij
ten onrechte als fraudeur
werden bestempeld. Zij
moesten vaak tienduizen-
den euro’s aan toeslagen
terugbetalen, wat leidde
tot grote financiële en sociale problemen. Op de website van Kinderopvang Totaal valt
te lezen: ‘Volgens Omtzigt hee! 96 procent van de betrokken ouders ten onrechte het
stempel van fraudeur gekregen. Meer dan twintigduizend ouders zijn als fraudeurs aan-
gemerkt, van wie meer dan negentienduizend onterecht.’
Volgens SP-Kamerlid Renske Leijten is de hele zaak een ‘grof schandaal’. ‘Er is een
half miljard euro beschikbaar en dan lukt het niet om meer dan driehonderd mensen
te compenseren. Het heet een hersteloperatie, maar ik noem het een frustratieopera-
tie. Er gebeurt gewoon te weinig.’ Leijten is ook boos over het feit dat er inmiddels 3,5
miljoen euro is betaald aan consultants, terwijl de resultaten nog op zich laten wachten.
Staatssecretaris Alexandra van Huffelen erkent dat de resultaten achterblijven bij de
verwachting en vindt dat ‘ongelofelijk vervelend’. Toch zegt ze blij te zijn met elke ouder
die al wel is geholpen. Volgens de staatssecretaris zijn er twee redenen waarom het
compenseren zo lang duurt: ‘Onze organisatie was nog niet voldoende op orde om snel
aan het werk te gaan, en het echt helpen van ouders kost meer tijd dan gedacht, omdat er
maatwerk moet worden geleverd.’ Ze hoopt dat het volgend jaar beter zal gaan (Kinder-
opvang Totaal, 2020).
Er zijn uiteindelijk slechts
twee typen leidinggevenden:
effectieve en ineffectieve

35
m&o 2022 2persoonlijke groei als voorwaarde voor effectief leiderschap
Bureaucratie
De bureaucratie in de zorg kos#e de Nederlandse samenleving in 2017 een kleine 12
miljard euro (Medisch Contact, 2017) en de ervaren regeldruk is alleen maar toege-
nomen (Rijksoverheid, 2020a). Hetzelfde geldt voor het primaire onder wijs in Neder-
land (Traag, 2018; Kodden, Langeweg & Van Ingen, 2020). Systemen boven mensen.
Meer controls die juist leiden tot verminderde controle. In tijden van turbulentie lijkt
Nederland op zijn smalst en lijkt ons land volledig vast te lopen in een vicieuze cirkel
van turbulentie, angst en verkeerde controls. Met een situatie die out of control is als
uitkomst.
‘Durf te vertrouwen op het gezonde verstand en de intuïtie van de professionals’,
zo luidt de kop van een commentaar in de Volkskrant naar aanleiding van het vaccinatie-
beleid halverwege april vorig jaar (de Volkskrant, 2021). ‘Iedereen was ervan overtuigd
dat we het goede deden’, zei Jac Rooijmans. De directeur van GGD Limburg-Noord gaf
overgebleven vaccins aan kwetsbare groepen, tegen de uitdrukkelijke wens van het
ministerie van VWS in. Rooijmans had eerst moeten wachten op een nieuwe richtlijn,
waarin de categorie ‘kwetsbaren’ precies zou worden omschreven.
Het gebr uik van te veel en tevens de verkeerde controls maken een organisatie
duur en langzaam. Al die controls en toegenomen bureaucratie leiden ook tot steeds
meer gevoelens en gevallen van bur n-out en bore-out, met professionals die niet of
nauwelijks de kans kr ijgen om hun talenten in te ze#en om van de norm af te wijken
– tot de ware non-conformisten het zat worden. Denk aan Er nst Kuipers en Diederik
Gommers die het kabinet op eind 2020 op tv opriepen niet meer twee weken te wach-
ten en de volgende maandag te starten met het vaccinatieprogramma. Ze konden dit
zelf wel regelen. Denk aan Pieter Omtzigt die met zijn non-conformistische houding
en inzet een situatie van ongekend onrecht aan de kaak stelde (en dat volhield); het
kabinet moest daardoor met dertigduizend euro per gedupeerde over de br ug te komen.
Ineens kon het wel.
Innovatief leiderschap houdt in dat je moed toont en non-conformistisch dur! te
handelen, wanneer je ziet dat de toepassing van controls leidt tot ongekende schade.
Systemen en structuren gaan immers nooit boven mensen. ‘Het terugfluiten van
[GGD-directeur] Rooijman s laat eens te meer zien dat Nederland de afgelopen decen-
nia verslaafd is geraakt aan richtlijnen en protocollen’, schrij! de Volkskrant in april
2021. ‘Bestuurders durven steeds minder te vertrouwen op het gezonde verstand en de
goede intenties van professionals die het beleid moeten uitvoeren. Hun handelen moet
in een soort code worden omschreven en achteraf uitgebreid worden verantwoord’ (de
Volkskrant, 2021). Professionals die, net als Pieter Omtzigt, worden gedwongen zich te
conformeren aan opgestelde richtlijnen.
Onze schijnbaar perfect georganiseerde samenleving: zonder de aanwezigheid van
non-conformisten lijkt zij af en toe volledig onbeheersbaar. Meer leiderschap, onderne-
merschap en stewardship is gevraagd.

36
PODIUM m&o 2022 2
Persoonlijke groei
In onze huidige westerse samenleving draait het in vele sectoren en organisaties om
control. Leidinggevenden en managers lijken steeds meer gefixeerd te zijn op het invoe-
ren van allerlei mechanismen om het primaire proces, medewerkers, klanten en output
te kunnen controleren. Dit terwijl de wereld om ons heen steeds turbulenter, lastiger
voorspelbaar en minder controleerbaar is geworden. De afgelopen anderhalf jaar zijn
daarvan op vele gebieden schrijnende voorbeelden te zien geweest. ‘Meer control leidt
juist tot minder control’, zo betoog ik vaak. Steeds vaker moeten systemen en processen
worden aangepast, omdat wat op papier staat niet de werkelijkheid weergee!. In som-
mige instellingen en organisaties gaan leidinggevenden zelfs nog verder, door onjuiste
gegevens in te voeren om de gevraagde output met de realiteit te laten samenkomen.
‘Disfunctionele organisa-
ties’ noem ik deze instel-
lingen, waar professio-
nals en leidinggevenden
onvoorstelbaar veel tijd,
energie en middelen kwijt
zijn met controlgedreven
werkzaamheden. Terwijl
de wereld en werkelijkheid steeds verder out of control raakt, zijn zij (net als vele andere
professionals) bezig om schema’s kloppend te krijgen. Het leidt tot disfunctionele orga-
nisaties die te kampen krijgen met gedemotiveerde medewerkers, inertie, hoog ziekte-
verzuim, pestgedrag van leidinggevenden en het gevoel – zowel bij leidinggevenden als
bij professionals – vast te zi#en in een opgedrongen keurslijf dat afmat en afstompt. Een
keurslijf van conformisme, waarbij men zich als gelijken moet sch ikken naar op control
gestuurde processen die los zijn komen te staan van de werkelijkheid.
Deze oratie is een pleidooi voor meer ruimte voor persoonlijke groei en welzijn: de
twee belangrijkste aspecten die in mijn ogen ieder mens en elke organisatie wenst te
bezi#en, te ontvangen en te ontwikkelen. En toch gaat het op deze aspecten zo grondig
mis, blijkt uit vele studies (zoals die van mij). Uit diverse onderzoeken blijkt dat het wel-
zijn van professionals, zoals onderwijzers, zorgverleners en in zoveel andere sectoren,
steeds verder achteruit holt. ‘Burn-outs zijn een steeds groter probleem voor (werkend)
Nederland’, concludeert HR Praktijk. ‘Jaarlijks ervaart een op de zes werknemers in Ne-
derland burn-outklachten. Dat is vanzelfsprekend niet hetzelfde als een echte burn-out,
maar mensen met klachten lopen grote kans daadwerkelijk in een burn-out te belanden.
Tussen 2014 en 2019 steeg het aantal mensen met burn-out en burn-outklachten van
1 miljoen naar 1,3 miljoen en gezamenlijk verzuimden zij 11 miljoen dagen. Verzuim van
een jaar of langer of een tweede of derde burn-out zijn daarbij geen uitzondering. Een
zieke werknemer kost een werkgever gemiddeld 260 euro per dag, exclusief vervan-
gingskosten en productieverlies. De maatschappelijke, jaarlijkse kosten van verzuim
door stress worden geschat op 2,8 miljard euro. Dat bedrag loopt, door het stijgend aan-
De enige zekerheid is dat we onze
talenten en vaardigheden kunnen
en mogen benu'en

37
m&o 2022 2persoonlijke groei als voorwaarde voor effectief leiderschap
tal coronaburn-outs, alleen maar verder op. Tel daar het persoonlijk leed bij op: iemand
verliest alle energie en plezier in het werk en in het leven. Dat leed is niet in geld uit te
drukken. Bovendien maakt iemand met chronische stress significant meer kans op het
ontwikkelen van ernstige ziekten, zoals hart- en vaatziekten’ (HR Praktijk, 2021).
Veel professionals voelen zich een pion op het schaakbord van hun organisatie en
leidinggevenden. Er wordt niet of nauwelijks naar ze geluisterd, ze ervaren nauwelijks
professionele ruimte om zelfstandig te mogen handelen en ze worden in beoordelings-
gesprekken slechts geëvalueerd op kwantitatieve output. Niemand zou het moeten
hoeven verdragen om in een disfunctionele organisatie te werken, waarbij salaris de
enige drijfveer is om überhaupt op het werk te verschijnen. Hoe vaak hebben wij niet het
gevoel gehad er niet bij te horen, omdat we anders dachten, ons anders voelden of anders
wensten te handelen? Waarbij we ons niet gezien of gehoord voelden? We moesten mee-
doen in een groep of systeem, terwijl we merkten dat de werkelijkheid anders was en er
geen ruimte was voor onze professionele kwaliteiten en competenties?
Wel zijn en per soon lij ke g roei dienen ker nwaa rden te z ijn van elke ken nis orga ni-
satie die wenst te overleven in een tijd waarin controle en kunnen controleren geen
houvast meer bieden. Het draait om mensen, om hun welzijn, persoonlijke groei enn
professionaliteit. Dan wordt out of control een middel om los te kunnen laten en aan
alle talenten van professionals ruimte te bieden, wat hun persoonlijke groei, welzijn en
resultaten ten goede komt. Zo hoeven medewerkers niet langer de strakke protocollen,
richtlijnen en structuren te volgen, maar kunnen ze hun eigen professionaliteit inze#en
in het belang van de organisatie en de klant. De toekomst wacht niet tot iedereen daarop
is voorbereid; die toekomst is er al.
Zelfeffectiviteit in eerdere onderzoeken
Hoe zorg je ervoor dat je als leidinggevende een mindset ontwikkelt die zowel organi-
saties als individuen in staat stelt om te presteren in turbulente tijden? Alles draait im-
mers om bevlogenheid, door Schaufeli en Bakker (2004) gedefinieerd als ‘een positieve,
affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening’. En de belangrijkste persoon-
lijke energiebron voor die bevlogenheid is zelfeffectiviteit, zo bleek uit mijn jarenlange
studie naar duurzaam presteren onder Nederlandse professionals (Kodden, 2017, 2020).
Voordat ik daar verder op inga, neem ik u eerst mee naar de uitkomsten van mijn eerdere
onderzoeken.
In 2013 publiceerde ik het boek Word ee n HEL D, naar aanleiding van de bevindingen
uit mijn promotieonderzoek (2011) naar het belang van bevlogenheid. Het boek werd
een persoonlijke reis naar de (voor mij) belangrijkste variabele binnen mijn vakgebied
bedrijfskunde: werkmotivatie. Werkmotivatie is de sleutel naar succes en prestatie, zo
begreep ik niet alleen als jonge doctor, maar met name door mijn opgedane ervaringen
als ondernemer. Het draait allemaal om werkmotivatie, om bevlogenheid. En die is zowel
te maken als te breken, had ik ook ondervonden: zowel in theorie als in de praktijk.

38
PODIUM m&o 2022 2
De cijfers in 2011 bleken dramatisch: nog geen 14 procent van de door mij onderzochte
professionals in Nederland bleek volledig bevlogen te zijn (Kodden, 2011). Een getal dat
nadien in vele andere studies nog lager bleek te liggen. Hoe komt dit toch en hoe kunnen
leidinggevenden juist deze werkmotivatie bevorderen om opnieuw te kunnen presteren?
Mijn studie en persoonlijke reis vervolgde zich in 2014 door 21 voorspellers van duur-
zaam presteren in kaart te brengen en te relateren aan duurzame prestaties. Winnen is
immers pas waardevol als we het succes kunnen herhalen. In 2017 rondde ik deze studie
naar 21 determinanten voor duurzaam presteren af, waarbij één persoonskenmerk als
grote winnaar uit de bus kwam (Kodden, 2017, 2020). Een persoonskenmerk dat in het
model van bevlogenheid (Schaufeli & Bakker, 2004) als een van de vier cruciale per-
soonlijke energiebronnen van bevlogenheid wordt weergegeven: zelfeffectiviteit ofwel
eigeneffectiviteit genoemd. ‘Het vertrouwen van een persoon in de eigen bekwaamheid
om met succes invloed uit te oefenen op zijn of haar omgeving door een bepaalde taak
te volbrengen of een probleem op te lossen’, aldus Alber t Bandura die de ‘self-efficacy
theory’ ofwel zelfeffectiviteitstheorie hee! geformuleerd (Bandura, 1977).
Zelfeffectiviteit wordt als een van de belangrijkste elementen gezien binnen theo-
rieën over motivatie. Personen zijn sneller gemotiveerd voor een bepaalde handeling als
zij het idee hebben dat zij de bekwaamheid hebben om deze met succes te verrichten.
Zelfeffectiviteit hee! invloed op vele gebieden, zoals de motivatie voor het onderwijs
en de beroepskeuze. Als mensen er met een hoge zelfeffectiviteit in slagen een bepaalde
doelstelling te behalen, is er een goede kans dat ze in het vervolg een nog lastiger doel
zullen kiezen, zo stelt de theorie. Als een doelstelling niet behaald wordt, verschilt het
per persoon hoe deze reageert: met hernieuwd commitment, met vertwijfeling of met
apathie. Hierin is zelfeffectiviteit een belangrijke factor, aldus diverse onderzoekers
(Schnell e.a., 2015; Talsma e.a., 2018; Peura e.a., 2021). Waardoor ik mij de vraag stelde:
hoe kun je juist deze cruciale energiebron voor organisaties en professionals aanjagen
en ontwikkelen?
Originaliteit en non-conformisme als aanjagers
Laat ik beginnen met het resultaat van mijn literatuurstudie. Leidinggevenden hebben
niet alleen een belangrijke invloed op bevlogenheid, maar tevens op het welzijn en de
werksfeer van de medewerkers (Babcock-Roberson & Strickland, 2010; Blomme, Kodden
& Beasley-Suffolk, 2015; Kodden & Van Ingen, 2019). Dit wordt bijvoorbeeld ondersteund
door een onderzoek met promovendus Ramon van Ingen (Van Ingen, Peters, De Ruiter,
Kodden & Robben, 2021) en wat later met MSc in controlling-student Karin Werkhoven
(2021). Zij laten in hun onderzoeken zien dat betekenisvol werk de bevlogenheid van
medewerkers doet toenemen en dat bevlogenheid gepaard gaat met een lagere mate
van ziekteverzuim. Schaufeli en Bakker (2004) omschrijven bevlogenheid hierbij als
een mentale toestand waarin werknemers zich vitaal en energiek voelen, toegewijd en
betrokken zijn en volledig opgaan in hun werk. Een mogelijke wijze om de zelfeffectivi-

39
m&o 2022 2persoonlijke groei als voorwaarde voor effectief leiderschap
teit en daarmee indirect de bevlogenheid van medewerkers positief te beïnvloeden, is
het bevorderen van een houding van non-conformisme onder medewerkers, zo blijkt uit
mijn eigen en andere onderzoeken (Gino, 2016; Van den Brink, 2019; Kodden e.a., 2020;
Werkhoven, 2021). De (vertaalde) definitie van non-conformisme door Gino (2016) luidt
hierbij: ‘Gedrag dat afwijkt van de organisatienormen, de acties van anderen of de alge-
mene verwachtingen, ten voordele van de organisatie’ (p. 4). Dit betekent dat werkne-
mers kunnen afwijken van de normen, indien dit in het belang van de organisatie is.
Non-conformistisch gedrag wordt echter niet altijd toegepast in het belang van
de organisatie. Zo blijkt dat er weerstand ontstaat bij individuen die zich gedwongen
voelen zich te conformeren aan een bepaalde keuze en hierdoor het gevoel hebben dat
hun (keuze)vrijheid wordt beperkt. Dit kan non-conformistisch gedrag veroorzaken als
reactie, om het gevoel van vrijheid terug te winnen (Brehm & Sensenig, 1966; Kodden
e.a., 2020). Zo kan non-conformistisch gedrag ook getriggerd worden als medewerkers
het gevoel krijgen dat
managers hen niet eerlijk
behandelen (Litzky,
Eddleston & Kidder,
2006). In dat geval komt
het non-conformisme
niet voort uit organisatie-
belang, maar uit persoon-
lijk belang. Gino (2016) onderstreept dat het daarom belangrijk is dat er een balans is
tussen conformisme en non-conformisme, om zodoende het belang van de organisatie
voorop te stellen. Non-conformisme lijkt uit diverse onderzoeken een directe of indi-
recte positieve invloed op de bevlogenheid van medewerkers te kunnen hebben. Door
zich niet te conformeren aan de nor men van de organisatie of het gedrag van collega’s
kan een gevoel van vrijheid en creativiteit ontstaan (Runco, 2004). Juist ook die creativi-
teit lijkt voor organisaties cruciaal. Niet vernieuwen is dodelijk, zo kan vrij vertaald de
uitleg zijn van een gezegde uit Afrika: ‘Move or die.’
Out of control
Laten we eens verder inzoomen op die creativiteit. Voor organisaties die een competi-
tief voordeel willen bereiken in een hoog en snel dynamisch werkveld is het van belang
dat medewerkers zich richten op innovatie, zo geven vele onderzoeken telkens weer
aan (Huang & Luthans, 2014; Van den Brink, 2019). De wereld verandert snel, kennis
veroudert zienderogen en is bovendien steeds makkelijk te kopiëren. Om als organisatie
te kunnen overleven, heb je tegenwoordig eigenlijk geen keus meer: je moet verder. Een
van de belangrijkste pijlers – misschien zelfs de enige, vinden sommigen – om innova-
tiekracht binnen organisaties te verbeteren, is door de creativiteit van medewerkers
te stimuleren. Wetenschappers als Amabile (1996), Shalley, Zhou en Oldham (2004),
Leidinggevenden dienen te
focussen op mentale innovatie,
probleemoplossend vermogen en
persoonlijke groei

40
PODIUM m&o 2022 2
de gewaardeerde collega Gaspersz (2013) en bijvoorbeeld Kahn (2018) geven aan dat
juist een mindset van creativiteit van medewerkers een fundamentele bijdrage levert
aan organisatie-innovatie, -effectiviteit en uiteindelijk het voortbestaan van organisa-
ties. Steeds meer manager realiseren zich ook dat het aanmoedigen van creativiteit en
originaliteit bij medewerkers van essentieel belang is om een concurrentievoordeel te
behouden (Shalley & Gilson, 2004). Maar tegenover deze wens en het cruciale belang
van meer or iginaliteit en creativiteit staat een tegenstrijdig gegeven: uit onderzoek van
bijvoorbeeld Gino (2016) onder tweeduizend medewerkers van verschillende industrieën
blijkt dat bijna de hel! van de medewerkers regelmatig de druk voelt om zich te confor-
meren aan de organisatienormen en dat meer dan de hel! van deze groep de status quo
niet dur! uit te dagen. We willen wel, maar durven niet!
Uit meerdere onderzoeken blijkt ook dat wanneer medewerkers zich conformeren
onder organisatorische en/of sociale groepsdruk de creativiteit en innovatiekracht van
die organisatie enorm afnemen (Guo, Gonzales & Dilley, 2016) en de zelfeffectiviteit van
medewerkers sterk vermindert (Kodden, 2020; Kodden e.a., 2020). Een innovatiemindset
en het doorbreken van groeps- en organisatienormen lijken te vragen om anders denken
en met name ander gedrag van leidinggevenden en medewerkers: gedrag dat afwijkt van
sociale en organisatienormen, acties van anderen of van verstikkende regelgeving en
controls.
De laatste jaren zijn er diverse boeken gepubliceerd over het belang van rebels
gedrag voor professionele organisaties, zoals Rebels at work (2014) van Lois Kelly, Rebel
talent (2019) van Francesca Gino en Originals (2017) van Adam Grant. Het overkoepelen-
de thema is steeds weer: we hebben rebellen nodig in onze organisaties! Maar is dat ook
zo? Waarop is dat idee eigenlijk gebaseerd? En als het klopt, welke instrumenten zijn dan
aan te reiken, zodat wij in staat zullen zijn om meer origineel en non-conformistisch
gedrag te vertonen? Als wetenschapper met een hang naar actie en ondernemerschap
miste ik de wetenschappelijke onderbouwing en handva#en om het voor professionals
en organisaties in Nederland inzichtelijk te maken waarom en hoe meer origineel en
non-conformistisch gedrag zou kunnen leiden tot duurzaam presterende organisaties
en individuen. De afgelopen jaren deed ik, met hulp van collega’s en diverse studenten,
parallelle onderzoeken om het belang van rebels gedrag en rebels leiderschap voor
Nederlandse organisaties en professionals in kaart te brengen. Dat leverde onder andere
een prachtige publicatie op in het tijdschri! Nature (Kodden e.a., 2020). De studie ging
over het belang van non-conformisme en zelfeffectiviteit voor het welzijn van leer-
krachten in het primaire onderwijs in Nederland. Ik wil bij deze graag een vervolgstudie
presenteren: een studie onder leidinggevenden en senior medewerkers van vij%onderd
Nederlandse controllers. Immers: als er één doelgroep is die zich conformistisch lijkt
te moeten gedragen, dan zijn dat wel de controllers. Een doelgroep die gewend is aan
een hoge regeldichtheid, systemen en procedures. Hebben ook controllers behoe!e aan
meer ruimte voor origineel en non-conformistisch denken en doen? En bevordert dit
mogelijk zelfs hun zelfeffectiviteit en prestaties binnen organisaties?

41
m&o 2022 2persoonlijke groei als voorwaarde voor effectief leiderschap
Uit deze studie blijkt met name probleemoplossend vermogen (als element van zelf-
effectiviteit) de voornaamste aanjager voor duurzame prestaties: anders denken en voor-
al anders doen in het belang van de organisatie en haar cliënten. Niet zozeer rebelleren
of rebels gedrag lijkt te worden gevraagd, maar professionals die zelfeffectief zijn en die
hun oplossingsvermogen aanwenden om betere resultaten voor zichzelf en de organisa-
tie te bewerkstelligen.
Tot besluit
Wat betekent deze nieuwe resultaten voor leiderschap en voor mij persoonlijk? Zoals
gezegd: professionals hun professionele autonomie ontnemen en medewerkers inze#en
als pionnen op het schaakbord van het management blijkt al jaren een voorspeller voor
minder welzijn, meer burn-out(bronnen), inertie en disfunctionele organisaties. Taken
en functies strak bekaderen, standaardiseren en protocolleren betrof ook het onder-
werp van mijn proefschri! uit 2011. Toen al bleek dat professionals binnen zowel de
juridische, bancaire als zakelijke dienstverlening heel gevoelig zijn voor een tekort aan
regelcapaciteit. Hoe hoger de regelcapaciteit, hoe hoger het probleemoplossend vermo-
gen (Kuipers, Van Amelsvoort & Kramer, 2010). Maar centralisatie en standaardisatie
zijn dus managementconcepten uit het verleden.
Er bestaat geen zekerheid. De enige zekerheid is dat we onze talenten en vaardig-
heden kunnen en mogen benu#en. ‘Bouw (daarom) geen hekken, maar een drinkplaats’
(Skipr, 2021). Ofwel: ‘Engage th rough purpose’, zoals Van Ingen e.a. (2021) het formule-
ren. Het rigide vasthouden aan protocollen en regels is contraproductief. De taak van
leidinggevenden is ervoor te waken dat (soms reële) angsten en zorgen worden omgezet
in de verkeerde controlemechanismen (Skipr, 2021).
Er zijn uiteindelijk slechts twee typen leidinggevenden: effectieve en ineffectieve.
De eersten leiden uiterst succesvolle teams die bestaan uit teamleden die bevlogen en ul-
tiem verbonden zijn, en die extreem eigenaarschap aan de dag leggen (Willink & Babin,
2015; Kodden, 2020). Om dit te creëren, dienen leidinggevenden te focussen op mentale
innovatie, het probleemoplossend vermogen en de persoonlijke groei van medewerkers.
Dit zorgt voor professionals die hun talenten optimaal inze#en door gebruik te maken
van hun originaliteit, zelfeffectiviteit en bevlogenheid. &

42
PODIUM m&o 2022 2
Literatuur
Algemeen Dagblad (2021). Ru!e: ‘Ik heb mij zi!en verbijten, we hadden eerder kunnen beginnen met vaccineren.’
Internet: h#ps://www.ad.nl/politiek/ru#e-ik-heb-mijzi#en-verbijten-we-hadden-eerder-kunnen-beginnen-
met-vacci neren~a6d6726f (5 j anuari 20 21).
Amabile, T.M. (1996). Creativity in context: update to ‘The social psychology of creativity’. Nashv ille, TN: West view
Press.
Babco ck-Roberson, M.E ., & Strick land, O.J. (2010). T he relation ship betwee n charis matic leader ship, work
engagement, and organizational citizenship behaviors. Journal of Psychology, 144 (3), 313-3 26.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84 (2), 191-215.
Blomme, R ., Kodden, S. F.G.P. & Bea sley-Suffolk, A . (2015). Leader ship theor ies and the con cept of work enga gement:
creating a conceptual framework for management implications and research. Journal of Mana gement and
Organization, 21 (2), 15-144 .
Brehm, J.W. & Sense nig, J. (1966). Socia l influence a s a functio n of a#empted and i mplied usu rpation of c hoice.
Journal of Person ality and Social Ps ychology, 4 (6), 703-70 7.
Brink, M. van den (2019). De invloed van een constructief non-conformistisch leider op bevlogenheid en innovatief
gedrag van medewerkers in de IT-sector (thesis). Nyenrode B usiness Univer siteit.
Dagblad van het Noorden (2020). Twee de coronagol f eist nu al mee r dan twee k eer zo veel leve ns in Drenth e
en Groningen. Inter net: h#ps://dvhn.nl/drenthe/T weede-golfeist-nu-al-me er-dan-twee-keer-zo-veel-
coronadoden-in-Drenthe-en-Groningen-metgrafiek-26279214.html (11 december 2020).
De Volkskrant (2020). Nederland se vaccinatiep rogramma begint op 8 januari . Internet: h#ps://www.volkskr ant.n l/
nieuws-achtergrond/nederlandse-vaccinatiecampagnebegint-op-8-januari~b63bec81 (17 december 2020).
De Volkskrant (2020). Tienduizenden AstraZeneca-vaccins worden alsnog weggegooid. Internet: h#ps://www.
volksk rant.nl /nieuws-acht ergrond/t ienduizen den-astra zeneca-vacc insworden-a lsnog-wegge gooid~b9698f20
(21 juli 2 021).
De Volkskrant (2021). Durf te vertrouwen op het gezonde verstand en de intuïtie van de professionals. Inter net: h#ps://
www.volkskrant.nl/columns-opinie/durf-tevertrouwen-op-het-gezonde-verstand-en-de-intuitie-van-de-
professi onals~b6c 86675 (26 april 2021 ).
Gaspersz, J. (2013). Dagelijks innoveren. Zwaag: P umbo.
Gino, F. (2016). Let y our workers rebe l. Harvard Business Rev iew (oktober).
Gino, F. (2019). Rebel talent: why it pays to break the rules at work and in life. Basi ngstoke: Pan M acmilla n.
Grant, A. (2017). Originals: how non-conformists move the world. New York: Pengui n Putnam.
Guo, J., Gonzales, R. & Dilley, A.E. (2016). Creativity and leadership in organizations: a literature review. Creativity, 3
(1), 127-1 51.
Het Financi eele Dagblad (2021). De overheid voert haar taken dramatisch slecht uit. Internet: h #ps://fd.nl /
weekend/1387 289/de-overhei d-voert-haar-taken-d ramatisch-sle cht-uit k0h1cauF2kXX (18 jun i 2021).
HR Praktijk (2021). Burnout stijgt van 242 naar 290 dagen. Internet : h#ps://www.hrpr aktijk.nl /topics/ziek teverz uim-
re-inte gratie/n ieuws/duur-bur noutstijg t-van-242-naa r-290-dagen.
Huang, L. & Lu thans, F. (2014). Toward be#er unde rstanding of t he learning goal or ientation-cre ativity relat ionship:
the role of positive psychological capital. Applied Psychology, 64 (2), 444-472.
Ingen, R . van, Pete rs, P., Ruiter, M. de, Ko dden, B. & Robben , H. (2021). Engag ing throu gh purpos e: the media ting role
of perso n-organi zational pu rpose fit i n the relatio nship betwe en perceived o rganizat ional pur pose and work
engagement. Management Revue, 32 (2), 85-105.
Kahn, K.B. (2018). Understanding innovation. Business Horizons, 61 (3), 453-460.

43
m&o 2022 2persoonlijke groei als voorwaarde voor effectief leiderschap
Kelly, L. & Medina, C . (2014). Rebels at work: a handbook for leading change from within. Seba stopol, CA: O’ Reilly
Media.
Kinderopvang Totaal (2020). Pieter Omzigt: ‘In dit tempo duurt de toeslagenaffaire 100 jaar.’ Inter net: h#ps://www.
kinderopvangtotaal.nl/pieter-omtzigt-in-dit-tempo-duurt-detoeslagaffaire-100-jaar.
Kodden, B ., Ingen, R. v an & Langewe g, S. (2020). Non-co nformis m as precurs or for self-efficac y and well-bei ng
among schoolteachers in the Netherlands. Humanities and Soci al Sciences Communicat ions, 7 (1), 1-9.
Kodden, S.F.G.P. (2011). Dedicati on: a study t o analyse the e ffects of organi zational d esign on em ployee enga gement
and knowledge productivity within Dutch legal service firms. Breukelen : Nyenrode Busine ss Universiteit .
Kodden, S.F.G.P. (2017/2020). De ku nst van duurza am presteren : model voor we rving en se lectie en p rofessionel e
ontwikkeling. Am sterdam: Bo om.
Kodden, S.F.G.P. (2013/2020). Word ee n HELD . Utrecht: Ber nard Danie l Press.
Kodden, S.F.G.P. (in voorbereiding ). Out of control.
Kodden, S .F.G.P. & Groenveld, B. (2 019). The m ediatin g effect of work en gagement on the relationsh ip between
person-organization fit and knowledge sharing. Journal of Applied Bus iness and Economics, 21 (8), 32-48.
Kodden, S.F.G.P. & Hupkes, L. (2019). Orga nizational envi ronment, personal resourc es and work engagement as
predictors of coaching perform ance. Journal of Management Poli cy and Practice, 20 (3), 53-7 1.
Kodden, S.F.G.P. & Ingen, R. van (2019). Knowledge productiv ity in the 2020s: time for a new E/RA . Jour nal of Applied
Business and Economics, 21 (4), 71-84.
Kodden, S .F.G.P. & Roelofs, J. (2019). Psych ological con tract as a me diator of th e leadership -turnover i ntentions
relationsh ip. Journa l of Organiz ational Psycholog y, 19 (2), 93-102.
Kuipers, H., Ame lsvoort, P. van & Kramer, E. (2010). Het nieuwe organiseren: alter natieven voor de bureaucratie . Den
Haag: Acco.
Litzk y, B.E., Eddle ston, K.A . & Kidder, D.L. (2 006). The good, t he bad, and th e misgui ded: how mana gers
inadvertently encourage deviant behaviors. Academy of Management Pers pectives, 20 (1), 91-103.
Medisch C ontact (2017). Aanpassing zorgstelsel kan miljarden besparen. h#ps://www.med ischcontact.nl/nieuws/
laatste-nieuws/artikel/aanpassing-zorgstelselkan-miljarden-besparen.htm.
NRC Handelsblad (2021). Artsen boos omdat vaccins worden vernietigd. Inter net: h#ps://www.nrc. nl/
nieuws /2021/08/25/arts en-boos-omd at-vaccinswo rden-verniet igd-a4056016 (2 5 augustus 2021).
Op1 (2020). Ziekenhuisdirecteur in London Marcel Levi over de Engelsen die als eerste zijn begonnen met vaccineren.
Internet: h#ps://op1npo.nl/2020/12/10/ziekenhuisdirecteur-in-londen-marcel-levi-over-deengelsen-die-als-
eerst e-zijn-begon nen-met-vaccine ren (10 decembe r 2020).
Peura , P., Aro, T., Rä ikkönen, E ., Viholai nen, H., Koponen , T., Usher, E. & Aro, M. (20 21). Trajecto ries of chan ge
in reading self-efficacy: a longitudinal analysis of self-efficacy and its sources. Conte mporary Edu cational
Psychology, 64, 101947.
Rijksoverheid (2020a). Eindrapport merkbaarheidsscan [ont]regel de zorg 2020. Inter net: h#ps://www.rij ksoverheid.
nl/doc umenten/ra pporten/2 020/06/30/eindrap port-merkbaar heidsscan- ont-regel-de-zo rg-2020 (30 jun i
2020).
Rijksoverheid (2020b). Strategieën voor COVID-19-vaccinatie. Inter net: h#ps://www.rij ksoverhe id.nl/documenten/
rapporten/2020/11/19/strategieen-voorcovid-19-vaccinatie (19 november 2020).
Runco, M. (2004). Personal creativity and culture. In S. Lau, A.H.H. Hui & G.Y.C. Ng (Eds.), Creativity: when east meets
west (pp. 9-21). Sin gapore: World Scient ific.
Schau feli, W.B. & Bak ker, A.B. (200 4). Job demands, j ob resources, and their rel ationshi p with bur nout and
engagement: a multi-sample study. Journal of O rganizational Behav ior, 25, 293-315.

44
PODIUM m&o 2022 2
Schnell, K., Ringeisen, T., Raufelder, D. & Rohrmann, R. (2015). The impact of adolescents’ self-efficacy and self-
regulate d goal a#ai nment processes on school performa nce: do gender and test an xiety ma#er? Learnin g and
Individu al Differences, 38, 90- 98.
Shal ley, C.E. & Gil son, L.L. (2 004). What le aders need to k now: a review of social an d contextua l factors th at can
foster or hi nder creativit y. Leadership Quarterly, 15 (1), 33-53.
Shalley, C.E., Zhou, J. & Oldham, G.R. (2004). The Effects of personal and contextual characteristics on creativity:
where should we go from here? Journal of Management , 30 (6), 933-958.
Skipr (2021). Bas Kodden: ‘Zelfsturende teams zijn een illusie.’ Internet : h#ps://www.skipr.nl /nieuws/ bas-kodden-
zelfsturende-teams-zijn-een-illusie (27 augustus 2021).
Talsma, K., Schü z, B., Schwar zer, R. & Norr is, K. (2018). I bel ieve, theref ore I achieve (and v ice versa): a me ta-analy tic
cross-lagged panel analysis of self-efficacy and academic performance. Learning and Individual Differences,
61, 136 -150.
Traag, T. (2018). Leerkrachten in het basisonderwijs. Inter net: h#ps://www.cbs.nl/nlnl/achtergrond/2018/26/
leerkrachten-in-het-basi sonderwijs (29 juni 2018).
Tweede Kamer der Staten Generaal (2020). Versl ag p arle me nta ire o nde rv rag ing scom mis si e ki nde rop vang toe sla g:
ongekend onrecht. Inter net: h#ps://www.tweedekamer.n l/sites/default/files/atom s/files/20201217_
eindverslag_pa rl ementaire_onderv ragingscommissie_kinderopvangtoeslag.pdf.
Werk hoven , K. ( 2021). In welke mate hee# de gepe rcipieerde l eidersch apsstijl in vloed op de be vlogenhei d en welzijn
van zorgmed ewerkers in de ver pleging en verzorg ing in Nederland en in welk e mate speelt non-con formisme
hierin een rol? (thesis). Breu kelen: Nyenrode Bu siness Univers iteit.
Willink, J. & Babin, L. (2015). Extreme ownership. New York: St. Mar tin’s Press.
Auteur Prof. dr. mr. B. Kodden is hoogleraar leiderschap en managementontwikkeling
aan de Nyenrode Business Universiteit te Breukelen. E-mail: b.kodden@nyenrode.nl.