A Inovação Empresarial com Foco na Oferta. Um Framework para Revelar o Caminho Crítico no Radar da Inovação

Abstract

O objetivo geral deste artigo é investigar a Dimensão Oferta, com base em seu potencial estratégico e econômico. Situando-a como uma referência na formulação de um caminho crítico, que passa por diversas dimensões do Radar da Inovação e que subsidiam a tomada de decisão. Os objetivos específicos estão voltados para a construção de um framework que potencializa a análise da ferramenta ALI, e que ilustram as práticas de quatro empresas.

Full text

A Inovação Empresarial com Foco na Oferta.
Um Framework para Revelar o Caminho Crítico no
Radar da Inovação.
Uma amostragem de Pequenos Negócios de São José dos Campos do setor
de Fabricação de Produtos de Borracha e de Material Plástico.
Raphael Cardoso Mota Pereira
Orientadora: Nanci Bolognese
Resumo
O objetivo geral deste artigo é investigar a Dimensão Oferta, com base em seu potencial
estratégico e econômico. Situando-a como uma referência na formulação de um
caminho crítico, que passa por diversas dimensões do Radar da Inovação e que
subsidiam a tomada de decisão. Os objetivos específicos estão voltados para a
construção de um framework que potencializa a análise da ferramenta ALI, e que
ilustram as práticas de quatro empresas.
Introdução
De acordo com o Indicador de Nível de Atividade (INA), elaborado pelo Departamento
de Pesquisas e Estudos Econômicos (Depecon) da FIESP/CIESP, desde a crise global
de 2009 o ambiente macroeconômico da indústria paulista tem se mostrado negativo.
Somente conseguiu recuperar seu faturamento, equiparando com o ano de 2008, no
segundo semestre de 2012, e encerrou o período com queda de mais de 60 mil postos de
trabalho. (FIESP, 2013)

De acordo com a mesma instituição, o cenário piorou muito no primeiro semestre de
2014, e mostrou-se com o pior desempenho da história, com exceção ao ano de 2009. E
para o segundo semestre de 2014 estima-se que a indústria paulista deva encerrar com
queda de 4,4% em seu desempenho, um índice pessimista potencializado
principalmente pelo clima de eleições. (FIESP, 2014)
A análise do economista Paulo Francini, diretor do Depecom, considera os 20 dias de
festividades do mundial de futebol, que afetou negativamente o total de vendas reais da
indústria, e diminuiu o total de horas trabalhadas na produção. A indústria de Artigos de
Borracha e Plástico se destacou entre as perdas com uma queda de 6,1% em junho
versus maio, com ajuste sazonal, abatida sobretudo pela queda de 7,6% do total de
vendas reais, enquanto as horas trabalhadas na produção desse setor foram reduzidas em
1,4%. (FIESP,2014)
Considerar esse cenário macroeconômico é importante para uma análise contemplativa,
tendo em vista que é muito relativo generalizar estes resultados para o desempenho
individual das empresas. Pois, o ambiente macroeconômico é um indicador
extremamente orgânico, e não considera muitas situações particulares do microambiente
competitivo de uma empresa, assim como veremos a frente. (PORTER, 1989)
No entanto, os indicadores macroeconômicos retratam um desiquilíbrio já conhecido, e
reforça os principais motivos para estagnação do setor da indústria da transformação,
que é a dependência de financiamento, e principalmente, a concorrência com a oferta
dos produtos importados. (SEBRAE/IMPI, 2013)
Para este artigo foram selecionadas seis empresas do setor de Fabricação de Produtos de
Borracha e de Material Plástico, que também participaram da amostragem do primeiro
artigo.1 Infelizmente uma delas encerrou suas atividades e corrobora, de certa forma,
para os indicadores de um cenário pessimista. No entanto, de forma antagônica, as
outras cinco empresas se mostram acima da média apresentada pela FIESP, e muito dos
esforços de inovação realizados, e que constituem um cenário otimista, foram
observados na dimensão oferta destas indústrias.
1 Inovação na dimensão organizacional por uma análise do design estratégico. Uma amostragem de
Pequenos Negócios de São José dos Campos do setor de Fabricação de Produtos de Borracha e de
Material Plástico. (Pereira & Bolognese, 2013)

Posto isso, justifica-se o objetivo geral deste artigo, que é elucidar como a oferta pode
colaborar para o desenvolvimento econômico da indústria. Tendo em vista que as
indústrias mais competitivas buscam qualificar e ampliar sua oferta, criando novas
linhas de produtos, identificando novos mercados, e voltando parte de sua proposta de
valor para a cadeia de serviços.
De acordo com Sawhney (2006), autor do Radar da Inovação, o Business Innovation é
sobre o novo valor, e não sobre coisas novas. Por isso, não se trata apenas de inovações
radicais pontuais, mas de inovações sinérgicas que potencializam a experiência do
cliente. Esta visão sobre inovação empresarial oferece uma perspectiva 360º, e entende
os resultados de forma sistêmica, sempre com o foco no cliente.
Três casos da indústria brasileira são inspiradores, e vem de encontro com a perspectiva
deste artigo, revelando o impacto das inovações de oferta em todo modelo de negócio.
O primeiro caso é a Todeschine indústria de móveis planejados, o segundo é da
Dudalina indústria de camisas, e o terceiro da Fabrimar indústria de metais sanitários.
A fabricante de móveis Todeschini realizou diversas inovações que levaram ao
lançamento de novos produtos e mudanças na área comercial entre o período de 1998 a
2002, o que contribui para aumentar seu faturamento em 75% e a dobrar o lucro com
praticamente o mesmo número de funcionários. (EXAME, 2003)
Em 2003, segundo a gerente de marketing Patricia Brolloto, foi realizado um trabalho
de pesquisa por mais de dois anos, e os produtos que antes eram vendidos em
magazines e multimarcas foram reposicionados para pontos de venda exclusivos. O
reposicionamento permitiu uma das maiores transformações da Todeschine, atender a
classe A e criar uma nova marca, a Italínea, para preencher a lacuna deixada pela classe
B e C. (MUNDO DO MARKETING, 2009)
No caso da Todeschine está evidente que as inovações nas dimensões organizacional e
processo, iniciaram um movimento que permitiu impactar as dimensões presença,
marca, clientes e soluções. Um planejamento estratégico focado em pelo menos cinco
anos, que permitiu revolucionar a noção de valor de sua oferta.

A Dudalina sempre teve foco na fabricação de camisas masculinas, o que lhe dava a
vantagem de conhecer a fundo os fornecedores e clientes. Com a entrada no mercado
feminino o faturamento da empresa mais que dobrou em dois anos, passando de R$ 174
milhões para R$ 380 milhões. No período as mulheres já respondiam por 35% das
vendas da empresa. (EXAME, 2013)
No caso da Dudalina, aspectos trazidos pelo novo segmento de nicho, alinhado ao
mercado feminino executivo, exigiu adaptações para as lojas, ajuste nas linhas de
produção das fábricas, novo posicionamento de marketing, e maior abrangência e
profundidade nas linhas de produto. Está implícito um caminho crítico que passa por
inovações nas dimensões: organizacional, agregação de valor, plataforma e processo,
cliente, relacionamento e presença.
A Fabrimar inovou com o lançamento da linha Lucca, uma solução única no atual
mercado de metais sanitários ao misturar o tradicional metal cromado com plástico de
alta qualidade, uma linha sofisticada que aposta no design moderno. A iniciativa vem de
encontro com as soluções em materiais plásticos para substituir peças feitas
tradicionalmente de metais, e que tem sido a busca de um grande número de empresas,
devido a constante evolução dos polímeros de engenharia de alto desempenho e a
procura por um melhor custo. (POLÍMEROS DO FUTURO, 2003; CONSTRUIR
NORDESTE, 2013)
Por fim, no caso da Fabrimar a aposta no fun design2 vem de encontro com a nova
geração de consumidores jovens de classe C, que possibilitou inovações nas dimensões
de clientes, marca e presença. As inovações de processo com o uso de plásticos de
engenharia permitiu maior competitividade frente aos produtos importados.
Esses casos trazem evidências que colaboram para uma visão de uma inovação
empresarial sistêmica em que as inovações de produto, processo, marketing e
organizacional são trabalhadas de forma interdependente. E também, confirmam a
existência de um caminho critico, traçado pelas práticas de inovação, e que mantem a
empresa focada em seu planejamento estratégico.
2 Wikipédia: Fun Design é uma expressão em inglês que literalmente significa "estilo engraçado ou
divertido". O Fun Design é um estilo que está sendo adotado cada dia mais na área de design de produto,
moda, decoração além de estilização de ambientes.

Os exemplos até agora supracitados apresentam organizações com elevado CMM
(Capability Maturity Model), o que muda radicalmente a análise quanto a capacidade de
mudança. Pois, tendo em vista o planejamento estratégico da Todeschine, é muito
improvável que uma pequena empresa tenha folego para realizar uma pesquisa de dois
anos, a fim de subsidiar uma tomada de decisão.
No entanto, se falta folego para as pequenas indústrias, em contra partida, sobra
agilidade para a mudança. E essa característica permite que a pequena indústria inove
através de uma cultura de gestão de projetos ágil, apoiada em uma visão de negócio.
(AMARAL, 2011)
Por isso, é essencial estar munido de um planejamento estratégico, para que a agilidade
não se torne uma corrida com destino duvidoso. A prioridade é entender o ciclo de vida
dos produtos, que está cada vez menor, e garantir a gestão de um portfolio rentável.
Para isso é importante se utilizar de ferramentas como a Matriz BCG — desenvolvida
por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston
Consulting Group — para analisar o ciclo de vida dos produtos e seu desempenho no
portfólio. E estruturar um planejamento para melhoria continua dos produtos através de
ferramentas como o Roadmap Tecnológico que permite realizar um encadeamento de
inovações de longo prazo para o avanço tecnológico da organização. (BCG, 2013)
Considerando que oferta inovadora é aquela que está no portfólio a menos de cinco
anos, e contribui significativamente para o faturamento, o método do caminho crítico
(CPM - Critical Path Method), que é um dos precursores da gestão de projetos, também
pode proporcionar a lógica necessária para a compreensão de uma cronologia e
encadeamento de inovações até a objetivada inovação de oferta. (SIMANTOB & LIPPI;
CARVALHO, 2005)
A fim de cumprir com o objetivo específico deste artigo, que é analisar as práticas de
quatro empresas, foi desenvolvido originalmente um framework que potencializa a
análise para identificação de um caminho crítico no Radar da Inovação, e que irá
subsidiar a tomada de decisão.

Para construção do framework foi utilizado como referencia a ferramenta canvas
aprentada no livro Business Model Generation, utilizada para a modelagem de negócios.
E que apresenta características para desenvolvimento em equipe, com prática
instrumentação e intuição. Também foram utilizados como base metodológica os
modelos supracitados, 5 Forças de Poter, Gestão de Projetos Ágil, Matriz BCG, CPM e
RoadMap Tecnológico. (OSTERWALDER, 2010)
Desenvolvimento
Neste artigo é utilizada uma tipologia de inovações empresariais proposta por Sawhney
(2006), e que são estruturadas em quatro principais dimensões: Oferta, Clientes,
Processos e Presença. Estas quatro principais dimensões são expandidas para doze, a
seguir: Oferta - Plataforma, Soluções; Cliente - Relacionamento, Agregação de Valor;
Processo - Organização, Cadeia de Fornecimento; Presença - Rede e Marca. Sendo a
dimensão Ambiência Inovadora exclusiva da metodologia ALI.
É importante chamar a atenção para uma comparação entre a estrutura do Radar da
Inovação utilizado pela Programa ALI, adaptado por Bachmann & Destefani (2008), e a
do artigo original proposto por Sawhney (2006). A comparação na figura 1 deixa
evidente que a estrutura abstraída — oferta, cliente, processos e presença — proposta
por Sawhney foi pormenorizada no Radar ALI, o que é muito desvantajoso, pois oculta
uma visão estratégica para efeitos de análise.
Figura 1. Comparação do Radar da Inovação Original e Programa ALI

Outra importante observação quanto a metodologia ALI é uma brecha no sistema de
contagem das práticas realizadas pela empresa nos dois últimos anos, que pode levar ao
acumulo indiscriminado de práticas nas dimensões, com consequente distorção nos
resultados. O ano da prática deve ser registrado na evidência, de modo que o SistemALI
possa processar automaticamente a variação de práticas ano a ano. Por exemplo,
práticas realizadas em 2008 podem ser válidas até 2010, mas no ano seguinte, 2011, não
serão válidas.
Para desenvolvimento deste artigo foram selecionadas quatro das seis empresas do setor
de Fabricação de Produtos de Borracha e de Material Plástico, e que também
participaram da amostragem do primeiro artigo.3 De acordo com os Indicadores da
Micro e Pequena Indústria - IMPI de outubro de 20124 — o setor de Artefatos de
Borracha e Plástico está entre os dez maiores segmentos de atividade da indústria da
transformação, ocupando o sexto lugar com 5,6% dos pequenos negócios, que
representa 8.467 empresas do universo total de São Paulo.
Além de todo cenário macroeconômico que requer atenção especial para a indústria,
estas empresas possuem características muito atrativas para o desenvolvimento de um
trabalho focado em inovação, que são: maturidade de gestão, número de funcionários,
formação dos empresários, categoria dos principais clientes, e nível de
comprometimento com as atividades do programa ALI.
Maturidade de Gestão: As empresas selecionadas possuem idade entre 9 a 28 anos.
Radares de Gestão Empresarial com média acima da nacional divulgada pela Fundação
Nacional da Qualidade, no perfil Primeiros Passos para a Excelência.
3 Inovação na dimensão organizacional por uma análise do design estratégico. Uma amostragem de
Pequenos Negócios de São José dos Campos do setor de Fabricação de Produtos de Borracha e de
Material Plástico. (Pereira & Bolognese, 2013)
4 Fonte: RAIS/MTE, 2010

Figura 2. Radar Empresarial da amostragem de pequenos negócios.
Número de Funcionários: O setor representa 38% do total de empregos gerados em
todo grupo de empresas. Ou seja, dos 582 empregos gerados pelas 30 empresas 220 são
provenientes da Fabricação de Produtos de Borracha e de Material Plástico.
Formação dos Empresários: Todos os empresários da amostragem possuem
graduação, e alguns, também pós-graduação.
Categoria dos principais Clientes: Os principais clientes são outras empresas de porte
grande a pequeno.
Nível de Comprometimento: São empresas participativas, que solicitam a presença do
agente nas reuniões com colaboradores. Além de participação nas atividades propostas
pelo SEBRAE no plano de ação.
As empresas selecionadas possuem Radares de Inovação distintos em resultados, com
discrepâncias entre performances, principalmente nas empresas com menor número de
funcionários e faturamento. Não obstante, todas as empresas apresentaram resultados
práticos no Radar do segundo ciclo de atividades.

Figura 3. Radar da Inovação da amostragem no segundo diagnóstico
Ao analisar o radar que representa a média das dimensões, resta claro que existem
dimensões superdesenvolvidas e outras subdesenvolvidas. Estes extremos apontam,
respectivamente, paridade competitiva e diferencial competitivo. Também é importante
apontar a evolução de práticas após um ciclo de atividades do Programa ALI nas
dimensões: relacionamento, processos, organização, presença e ambiência inovadora.
Para apresentação dos resultados as empresas são relatadas de forma a manter a
discrição e integridade de suas identidades. É apresentada a cultura organizacional,
fortalezas e fraquezas, mercado de atuação, características de portfólio, oportunidades, e
expectativas da direção em relação ao Programa ALI.
Foi desenvolvido originalmente um framework baseado no Radar da Inovação ALI, e
que apresenta de forma esquemática a qualificação da oferta do cliente, o plano de ação
proposto, as oportunidade identificadas, os recursos implementados, o caminho critico
da inovação, e a evolução do Radar da Inovação.

RESULTADOS:
 Relato 1
 Relato 2
 Relato 3

Relato 4
O framework é estruturado com base nas dimensões de inovação do Programa ALI,
mas, sob a abstração de Sawhney (2006), ou seja, com base na estrutura de oferta,
cliente, processos e presença. A qualificação da oferta do cliente é realizada sob a
perspectiva do modelo da Matriz BCG. Sendo a oferta classificada como Estrela, Vaca
Leiteira, Em Questionamento e Abacaxi (Cão). A Ação Proposta e Oportunidade
Identificada são baseadas na metodologia ALI, e provenientes respectivamente do
plano de ação e matriz SWOT. O Recurso Implementado trata das subações ou
atividades realizadas pontualmente. O Caminho Critico trata de um encadeamento
lógico em que as inovações contribuem para o rápido amadurecimento da oferta. Por
fim, a Evolução do Radar mostra o desempenho da empresa entre o primeiro e o
segundo ciclo de ações, seguido de alguns relatos sobre resultados das atividades
implementadas.

Resultados
Dentre as seis empresas foram selecionadas as nomeadas como EMPRESA 1,
EMPRESA 3, EMPRESA 4 e EMPRESA 5. Infelizmente a EMPRESA 3 encerrou suas
atividades, mas suas práticas relatam um importante aprendizados. Todos os
Frameworks estão disponíveis em tamanho ampliado no Anexo deste artigo.
EMPRESA 3
Fundação: 2000
Colaboradores: 6
Divisão CNAE: Fabricação de produtos de borracha e de material plástico
Subclasse CNAE: Fabricação de artefatos de material plástico para usos industriais
Situação: Inativa
A EMPRESA 3 possuía 14 anos de mercado e seis colaboradores. Um negócio de
sucessão com problemas de competitividade, pois seus produtos eram comoditizados e
com grande concorrência no setor da construção civil. Seus principais clientes eram
empresas privadas de pequeno e médio porte.
A empresa possuía como fortaleza uma plataforma que atendia a mais de uma linha de
produtos e com variações. Seus processos tinham foco em resultado financeiro, e
realizava gestão de resíduos com total reaproveitamento da matéria prima. Com a
entrada do novo diretor a estratégia competitiva da empresa foi redefinida e revigorada.
Sua principal fraqueza estava na dimensão clientes, pois não possuía uma sistemática
para identificação de novos mercados, não realizava registro das reclamações, assim
como não fazia pesquisa de satisfação. Negligenciava completamente a dimensão
soluções, inclusive de integração de recursos como intuito de fornecer produtos
melhores ou mais completos. Não realizava gestão da produção, e não possuía
indicadores além dos financeiros. Explorava pouco as oportunidades de intermediação
de seus produtos.
Possuía oportunidades para certificar sua linha de produtos e ganhar mais espaço no
mercado de licitações e com empresas de grande porte. Havia possibilidades de
desenvolver canais de distribuição na construção civil, com o objetivo de encontrar

potenciais clientes. Poderia participar de licitações em municípios com Lei Geral
implementada. Tinha no mercado agrícola uma oportunidade para determinada linha de
seus produtos. Poderia procurar o CREA para levantar informações sobre potencial
mercado de engenheiros autônomos, a fim de conhecer o comportamento do
consumidor. Possuia oportunidade de ampliar sua presença através do mercado on-line
(e-commerce), e disponibilizar seus produtos.
Na ocasião da adesão, junho de 2013, a empresa passava por dificuldades de
faturamento. O foco do empresário no Programa ALI estava direcionado para as
atividades de reforço das vendas e na melhoria dos produtos. Apesar de ações bem
sucedidas, e melhorias significativas nos produtos e processos, o empresário optou por
não persistir e encerrou as atividades da empresa.
Framework Empresa 3
RESULTADOS:
 PRUMO IPT: Foi constatada uma série de
inconformidades nos produtos, a melhoria dos
mesmos geraram laudos técnicos positivos e
aumento na produtividade.
 Planejamento de Vendas: Foi implantado um
sistema de metas e indicadores de resultado,
que gerou resultados positivos imediatos.

Banco de Dados da Prefeitura: Para geração
de prospects foi utilizada a base de dados da

prefeitura, com suporte do google fusion para
auxilio no planejamento de vendas.
EMPRESA 4
Fundação: 2004
Colaboradores: 40
Divisão CNAE: Fabricação de produtos de borracha e de material plástico.
Subclasse CNAE: Fabricação de artefatos de material plástico para uso na construção,
exceto tubos e acessórios.
Situação: Ativa
A EMPRESA 4 possui 10 anos de mercado e quarenta colaboradores. É a segunda
empresa de um experiente empreendedor de sucesso, e atua no setor da construção civil.
Seus principais clientes são empresas privadas de pequeno a grande porte.
Possui boa oferta de produtos focados no setor da construção civil, além de soluções
para projetos especiais. Explora o know-how de outras empresas e possui produtos
licenciados. Sua plataforma é completa e atende a mais de um produto e variações.
Participa de projetos de inovação com subsídios do governo. Sua marca é protegida no
INPI com investimentos estratégicos em divulgação.
Sua principal fraqueza é não possui um planejamento estratégico formalizado com
missão, visão e valores. Assim como, não possui metas, indicadores, e plano de ação
formalizado. Foi constatado que por ser uma segunda empresa a mesma ficou
dependente do planejamento da matriz, apesar de atuarem em mercados completamente
distintos. Negligencia a dimensão clientes, e não possui sistema de gestão focado em
relacionamento e marketing. A empresa também não utiliza todas as oportunidades
disponíveis para otimizar sua cadeia de fornecimento.
As oportunidades estão relacionadas ao lançamento de um novo produto que vem de
encontro com um modelo de indústria varejista, com canal de venda pela internet. Se
estendendo ao planejamento de divulgação dentro ambiente web. Também possui
possibilidade de produzir a própria matéria prima, reduzindo custos do produto.

Na ocasião da adesão, março de 2013, a empresa apresentava dificuldades de introduzir
um produto de inovação learn-by-doing
5
no mercado de grandes varejistas, e que
acabou sem sucesso. O foco do empresário no Programa ALI estava direcionado nas
atividades para reforço das vendas, com ênfase principal em e-commerce.
Framework Empresa 4
RESULTADOS:
 Contratação: Foi contratada uma profissional
para conduzir as novas oportunidades.
 Feira com Subsidio SEBRAE : Participou com
stand em feira do setor.

Palestra de Planejamento Estratégico: Iniciou
reflexão sobre um planejamento independente.

Canvas: Iniciou modelagem de negócio do
novo produto com foco em e-commerce.

Estudo sobre cadeia de valor da construção
civil: Auxiliou na visualização de
oportunidades na cadeia produtiva.
5 As inovações tecnologicas classificadas de learning-by-doing, tem resultado derivado do aprendizado
via processo produtivo. Ou seja, o aperfeiçoamento do processo ou produto tem impacto para a empresa,
no custo de produção, e na maioria das vezes não é percebido pelo usuário. (SHIKIDA & BACHA apud
ROSENBERG, 1969, p.115)

EMPRESA 5
Fundação: 2004
Colaboradores: 23
Divisão CNAE: Fabricação de produtos de borracha e de material plástico.
Subclasse CNAE: Fabricação de artefatos de material plástico para uso na construção,
exceto tubos e acessórios.
Situação: Ativa
A EMPRESA 5 possui 10 anos de mercado e vinte e três colaboradores. É comandada
por um empreendedor jovem de perfil catalizador. Seus principais clientes são empresas
privadas e públicas de médio a grande porte.
A empresa lançou novos produtos e retirou antigos de linha. Ótima capacidade de
identificação de necessidades e diálogo com o cliente, e possui segmentação para
público. Sua plataforma atende a mais de uma família de produtos e variações. Possui
forte resposta ambiental em seu processo produtivo e pratica grupo de solução de
problemas e redivisão de tarefas.
Sua principal fraqueza é não possuir estratégias e metas formalizadas, assim como,
indicadores de resultados. A empresa não possui nenhuma certificação, apesar do
modelo de negócio possui oportunidades para processos e produtos. Negligencia os
sistemas de gestão, e não possui um software integrado. Também pode aprimorar
aspectos ambientais a fim de ganhar diferenciação.
Possuía oportunidades em desenvolvimento de novos produtos e aperfeiçoamento do
processo produtivo via IPT PRUMO.
Na ocasião da adesão, abril de 2013, foi constatado que apesar de rentável a empresa
apresentava muita ociosidade. O foco do empresário no Programa ALI estava
direcionado nas atividades para reforço da produção, com ênfase para o
desenvolvimento de novos produtos.
Framework Empresa 5

RESULTADOS:
 Novo Produto: Desenvolveu novo produto
para mercado inédito para a empresa. Fez
parceria que garantiu a fabricação de um
produto para uma multinacional. Resolveu
grande parte da ociosidade.
 Programa PRUMO IPT: Realizou otimização
de maquinário e ganhou produtividade e
qualidade no produto final.
 Instalação de Sistema Integrado: Fez a
aquisição de um ERP, integrando todos os
processos.
EMPRESA 1
Fundação: 1985
Colaboradores: 40
Divisão CNAE: Fabricação de produtos de borracha e de material plástico.
Subclasse CNAE: Fabricação de artefatos de material plástico para usos industriais.
Situação: Ativa
A EMPRESA 1 possui 29 anos de mercado e quarenta colaboradores. É uma empresa
familiar que tem como características o pioneirismo e fortes valores. Atende grandes

empresas e desenvolve projetos de alta complexidade. Seus principais clientes são
empresas privadas de médio a grande porte.
Possui sistema de produção completo que atende a uma variedade de famílias e versões
de produtos. Busca formas eficazes de falar ou ouvir os clientes, usando a tecnologia da
informação para ganhar eficiência. Faz uso de recursos para melhorar o relacionamento
com os clientes, como showroom, mala direta, e-mails marketing, website e rede social.
Sua principal fraqueza está no planejamento estratégico, não possui metas e indicadores
de resultados. Apesar de processos definidos, muitos não geram conhecimento para
tomada de decisão estratégica. Possui produtos com forte vocação para gerar receita
extra através de soluções ou integração de recursos, mas tem negligenciado as
oportunidades. Não formalizou um processo para identificar necessidades e oferecer
soluções aos seus clientes, assim como não tem prospectado novos mercados.
Possui oportunidades em diversos mercados e que podem ser explorados para renovar
seu portfólio de produtos. Pode explorar a geração de receitas através de parcerias com
fornecedores ou clientes, mediante recursos ociosos na empresa.
Na ocasião da adesão, novembro de 2012, a empresa apresentava séria ociosidade com
excesso de estoque. O foco do empresário no Programa ALI estava direcionado para as
atividades de reforço de vendas e qualificação de processos para a concretização de
joint venture que permitiria um produto Estrela. Uma das linhas de produto, considerada
vaca leiteira, não apresentava resultados como antes. Uma situação incompreendida
pelo marketing, com suspeitas de concorrência desleal, produtos substitutos, ou redução
do mercado.
Framework Empresa 1

RESULTADOS:
 Programa PAT: Foi constatado altíssimo
índice de ociosidade na plataforma,
informação que alertou a direção.
 Análise de Mercado: Foi constatado que o
numero de empresas com perfil igual ao do
seu principal cliente dobrou nos últimos três
anos.
 Estudo Cadeia Produtiva: Foi realizado um
mapeamento da cadeia produtiva, que
evidenciou diversas oportunidades de
mercado.
 Canvas: Foi realizado um canvas business do
produto vaca leiteira, que ajudou a elucidar
processos melhores e novos canais.
 Palestras e Consultorias Individuais: O grupo
de solução de problemas participou de
diversas palestras e consultorias individuais.
 Missão Empresarial: Participação em missão
empresarial com foco em novo segmento de
mercado.

Conclusão
Após a experiência com estas empresas resta claro que uma abordagem baseada em
classificação de portfólio e ciclo de vida de produtos é muito mais motivadora para o
empresário, aumentando em muito a aderência ao plano de ação.
Um grande motivador para se explorar a dimensão oferta como destino do caminho
crítico é o resultado direto na redução de custos e aumento de faturamento, pois o
produto é a régua do faturamento da indústria. No caso da pequena indústria, por
exemplo, a ociosidade é um mal comum e persistente, um problema que pode ser uma
oportunidade para o lançamento de uma nova linha de produtos.
O contato com mais de sessenta empresas, muitas com perfil semelhante a esta
amostragem, permite afirmar com facilidade que a dimensão de origem do caminho
crítico é a Organizacional. Estruturar uma estratégia competitiva, buscar visão externa,
trazer parceiros para o negócio, e realizar a integração dos colaboradores é fundamental
para o processo de mudança.
De posse de um planejamento as dimensões como Clientes podem catalisar muitas
melhorias de processo e principalmente na Oferta de produtos e de soluções. E de forma
sinérgica, normalmente, proliferam oportunidades de inovação em todo radar.
A utilização de um framework na metodologia ALI colabora para uma visualização
intuitiva e abrangente de todo planejamento, e possibilita uma construção em equipe
com plano de ação mais sinérgico, e com maior índice de comprometimento.

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