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Inovação na dimensão organizacional por uma análise do design estratégico. Uma amostragem de Pequenos Negócios de São José dos Campos do setor de Fabricação de Produtos de Borracha e de Material Plástico

Authors:

Abstract

O objetivo geral deste artigo foi analisar a cultura organizacional dos pequenos negócios industriais, e apresentar a importância dos ativos de inovação do design, com o propósito de suporta-los em uma estratégia competitiva. Como estrutura analítica foram utilizados quatro critérios-propostos pelo Guia da Inovação SEBRAE-são eles: reorganização, parcerias, visão externa e estratégia competitiva.
Inovação na dimensão organizacional por uma análise
do design estratégico.
Uma amostragem de Pequenos Negócios de São José dos Campos do
setor de Fabricação de Produtos de Borracha e de Material Plástico.
Raphael Cardoso Mota Pereira
Orientadora: Nanci Bolognese
Resumo
O objetivo geral deste artigo foi analisar a cultura organizacional dos pequenos negócios
industriais, e apresentar a importância dos ativos de inovação do design, com o
propósito de suporta-los em uma estratégia competitiva. Como estrutura analítica foram
utilizados quatro critérios — propostos pelo Guia da Inovação SEBRAE — são eles:
reorganização, parcerias, visão externa e estratégia competitiva.
Abstract
The aim of this study was to analyze the organizational culture of small industrial
businesses, and to present the importance of active design innovation in order to support
them at a competitive strategy. As analytical framework we used four criteria - proposed
by the Guide Innovation SEBRAE - they are: reorganization, partnerships, external
view and competitive strategy.
Introdução
Sawhney (2006) — autor do artigo “As Doze Maneiras para as Empresas Inovarem”,
trabalho original que apresenta a ferramenta de diagnóstico Radar da Inovação,
adotada pela metodologia para o Programa ALI — prova que o conceito de inovação
empresarial se tornou indispensável ao planejamento estratégico das empresas, e
constrói sua argumentação com base em dois fatores: o cenário econômico e produtivo;
e o foco no cliente.
O primeiro argumento, que trata do cenário econômico e produtivo, apresenta a
competitividade do cenário global como causa do crescimento lento e comoditização
dos preços. Fator que leva o consumidor buscar outras razões além do preço para sua
tomada de decisão no momento da compra.
O segundo argumento, que trata do foco no cliente, argumenta que é necessário inovar
muito além da ótica da pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que as empresas se
mantenham competitivas. Pois, a inovação tecnológica, feita no laboratório, não se
traduz necessariamente em valor para o cliente. Principalmente nas inovações do tipo
learning-by-doing, que oferecem aperfeiçoamento de processo ou produto com impacto
para a empresa, no custo de produção, mas que na maioria das vezes o cliente não
percebe modificações significativas no produto. (ROSENBERG, 1969, p.115)
Dado este cenário, Sawhney (2006) constata que as empresas, normalmente, apresentam
os mesmos serviços e produtos, sem diferenciação além da marca e distribuição. Este
comportamento é característico de empresas que competem no mesmo mercado, o que
as tornam cada vez mais parecidas, em um processo também conhecido por
isomorfismo1. (HANNAN & FREEMEN, 1989, apud SAWHNEY, 2006)
Portanto, as empresas que se diferenciam são aquelas que conseguem agregar novos
valores em suas organizações, produtos e serviços, e que estão atentas as novas
necessidades do consumidor. Algumas das tendências de consumo são a
sustentabilidade, responsabilidade social, consumo responsável, acessibilidade, redes
sociais, e principalmente o design, que envolve comportamento e atitude (lifestyle).
Freeman (2008) — autor do livro “A inovação da economia industrial”, no capitulo “As
Inovações e as Estratégias das Firmas” — afirma que os critérios de sobrevivência e
lucratividade não são mais suficientes para impulsionar a inovação nas empresas. Ou
seja, a sobrevivência e crescimento das empresas não dependem apenas de sua
capacidade de adaptar-se ao ambiente externo em rápida mudança, mas também da
capacidade de antecipar mudanças internas, para que se diferenciem do restante do
mercado, e portanto, sejam mais competitivas. (FREEMAN, 2008)
1 Houaiss: Rubrica: mineralogia. fenômeno pelo qual duas ou mais substâncias de composição química
diferente se apresentam com a mesma estrutura cristalina. Rubrica: biologia. similaridade superficial
entre indivíduos de diferentes espécies ou raças
Freeman (2008) aponta o trabalho de Christensen (1995) como uma alternativa original
e interessante para identificar oportunidades de inovação dentro das empresas.
Christensen propõe quatro categorias genéricas de ativos nas empresas para inovação:
(1) ativos em pesquisa científica; (2) ativos em processos inovativos; (3) os ativos de
aplicação inovativa de produtos; e (4) os ativos de projetos estéticos. Freeman aponta
que estes últimos têm sido frequentemente esquecidos na teorização sobre competências
em inovação, mas são da maior importância em muitas indústrias e serviços.
(FREEMAN, 2008, p.490)
a. Ativos para a pesquisa científica (correspondendo ao P em P&D) envolvem tanto a pesquisa
básica de natureza pré-competitiva e aplicada, quanto a pesquisa industrial que fornece os
insumos diretos para utilização no desenvolvimento de processos e novos produtos.
b. Ativos para inovação de processo compreendem tanto os recursos e capacidades tangíveis
(hardware) utilizados para as inovações de processo, quanto as capacidades sistêmicas (tácitas)
envolvidas no desenvolvimento de sistemas de produção, logísticas interior e exterior, controle
de qualidade e layout.
c. Ativos para inovação de produto são os recursos e capacidades (excluídos os tipos descritos
em ‘a’ e ‘d’) necessários ao desenvolvimento de produtos, tais como: engenharia de produto,
instrumentação e desenvolvimento de software.
d. Ativos relativos ao design estético são comumente considerados como parte da função de
marketing de desenvolvimento de produtos; mas eles também podem ser considerados como uma
parte distinta, cuja principal função é fazer a ponte entre as características técnicas e funcionais
do produto com os atributos de marketing.
(CHRISTENSE, 1996, p. 198)
É interessante utilizar a classificação de estratégias de inovação proposta por Freeman
(2008)2, com o intuito de entender a disponibilidade destes ativos nos pequenos
negócios. Usar uma classificação por tipos tem o propósito de conceituar, e não quer
afirmar que todas as empresas estão enquadradas neste paradigma.
A maior parte dos pequenos negócios adota a estratégia de inovação do tipo tradicional
ou oportunista. Não possuem ativos para inovações em pesquisa científica e processo,
e na inovação de produto e design, normalmente, é direcionada pela intuição do dono.
2 Todas as estratégias estão resumidas no anexo deste artigo.
Uma minoria de pequenos negócios adota o tipo Imitadora ou Dependente. Não
possuem ativos para inovações em pesquisa científica, processo, produto e design, e
suas inovações são direcionadas pela necessidade de outras empresas, com foco
principal na produtividade.
Para Freeman o pequeno negócio também pode adotar uma estratégia do tipo Ofensiva
de inovação, no entanto estas empresas são vocacionadas, ou seja, se encontram em um
ambiente muito propicio para que isso seja possível, como nas incubadoras. Pois, ativos
de inovação em P&D e Processos envolvem um risco financeiro que normalmente o
pequeno negócio não consegue absorver.
A importância do ativo de design para a inovação, principalmente no pequeno negócio,
está em sua natureza criativa e multidisciplinar. No Manual de Oslo — documento que
trata das diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação — caracteriza o
design da seguinte forma:
334. O design pode abarcar um amplo conjunto de atividades voltadas para o planejamento e o
desenho de procedimentos, as especificações técnicas e outras características funcionais e de uso
para novos produtos e processos. Entre elas estão as preparações iniciais para o planejamento de
novos produtos e processos e o trabalho em sua concepção e implementação, incluindo ajustes e
mudanças posteriores. Inclui-se também o desenho industrial, tal como definido no Manual
Frascati, que envolve o planejamento das especificações técnicas para novos produtos e
processos. Alguns elementos do desenho industrial devem ser incluídos na P&D (ver Manual
Frascati, §§ 124-125) caso eles sejam requeridos para executá-la.
(OCDE, 1997)
O design como ativo de inovação oferece, principalmente, diferenciação frente à
concorrência. Possui um papel estratégico para a identificação de necessidades dos
clientes, oportunidades e tendências, colaborando para o aperfeiçoamento de processos
e produtos.
O design industrial é uma ciência moderna, pós-revolução industrial, assim como a
administração e marketing. No Brasil, a primeira escola de desenho industrial (ESDI)
foi fundada em 1962 pela UFRJ. Atualmente a profissão está em vias de ser
regulamentada pelo projeto de Lei nº 1.391/11, que já se encontra para aprovação no
Senado Federal.
O design é uma ciência com foco central no usuário, ou seja, o processo de aprendizado
é empático, e a experiência do consumidor é levada ao limite. Atualmente as iniciativas
do design se destacam pelo engajamento com tendências de âmbito sociais, entre elas, a
sustentabilidade, que engloba sociedade, meio ambiente e economia.
Países que lideram o ranking da competitividade, como a Inglaterra3 e países
Escandinavos4, se utilizam dos ativos de design há mais tempo e de forma estratégica
para diferenciação. A experiência destes países prova que é importante considerar o
nível de entendimento das organizações empresariais em relação ao design, o que define
o impacto nos resultados.
De acordo com a instituição Danish Design Centre (2011) — em um estudo realizado
para medir o impacto do design nos negócios da Dinamarca — é possível encontrar uma
“Escada do Design” com até quatro degraus, classificados como níveis de inserção do
design nas empresas:
Nenhum uso do design: Nas empresas que se encontram nesse degrau, outras disciplinas
acumulam a função de introduzir funcionalidade ou estética ao desenvolvimento de produtos ou
serviços.
Design como Estilo: Nessas empresas o design é introduzido em um estágio já avançado do
projeto, como num acabamento ou detalhe gráfico.
Design como Processo: Nesse degrau o design é visto como método de trabalho. É integrado
nos estágios iniciais do processo, combinando-se com a engenharia de produção, o marketing e
outros setores da empresa.
Design como Estratégia: No degrau mais alto da escada, o design está incorporado na
formulação estratégia competitiva da empresa, e portanto, participa ativamente no fomento à
inovação e no desenvolvimento de serviços e produtos.
(CENTRO DE DESIGN PARANÁ, 2006)
No relatório “Demanda por Design no Setor Produtivo Brasileiro” — elaborado pelo
Centro de Design Paraná em 2006 com a finalidade de subsidiar a elaboração de
politicas públicas na área do design — são apontadas diversas necessidades dos
pequenos negócios brasileiros com base na “Escada do Design”, são algumas delas:
3 The Global Competitiveness Report 2013–2014 – Reino Unido 10º lugar
4 The Global Competitiveness Report 2013–2014 – Finlândia 3º lugar, Dinamarca 15º lugar
Dificuldade para organizar seu conhecimento do mercado e, a partir dele, estabelecer
um posicionamento para sua empresa,
Formular uma estratégia comercial.
Definir um portifólio de produtos e desenvolver produtos de maior valor percebido.
Para atender esta demanda seriam necessárias ações de suporte em gestão do design e
em gestão da marca.
(CENTRO DE DESIGN PARANÁ, 2006)
De acordo com pesquisa realizada em 2005 pelo Departamento de Competitividade e
Tecnologia (DECOMTEC) da FIESP, há um crescente investimento da indústria
paulista em design, que chega em 78,8% das indústrias entrevistadas, onde 81,8%
afirmaram ter obtido alto grau de impacto positivo. O interesse do setor está focado
principalmente em manter ou aumentar a atual participação de mercado ante à
concorrência (com 51,5%) e entrar em um novo mercado com novos produtos (30,3%).
(DECOMTEC, 2005)
Desta forma, podemos concluir que os pequenos negócios industriais de São Paulo já
identificaram o design como uma alternativa propulsora da competitividade. Mas, com
base na “Escada do Design”, em sua maioria, somente trabalham o design como estilo
ou processo.
No estudo “Gastos das empresas em design: pesquisa exploratória com empresas do
Reino Unido em 2008”, realizado pela Universidade de Cambridge, retrata o volume
dos investimentos e as categorias de design mais representativas na empresas. Foram
investigadas quatro categorias de gastos em design:
Produto (técnico): projeto direcionado para resolver questões técnicas, como por exemplo em
engenharia mecânica ou design de software;
Usuário: foco na experiência do usuário, interação com o usuário e estética de produtos e
serviços;
Design Promocional: Projeto de publicidade e atividades promocionais para produtos e serviços
específicos;
Projeto de identidade: design focado na identidade da empresa, incluindo a marca.
(LIVESEY & MOULTRIE, 2008, p.20)
Neste trabalho contatou-se que os gastos com design de produto (técnico) são os mais
consideráveis, incluindo a produção de desenhos e protótipos ou a concepção de
sistemas de TI com foco em serviços, e totalizam 81% dos investimentos. As empresas
que afirmaram utilizar recursos de design em desenvolvimento de produto e serviços
foram 33,4%, mas apenas 8,6% utilizam incentivos fiscais para desenvolver P&D.
O estudo mostra certa preocupação com o acesso a recursos fiscais pelo design no Reino
Unido, uma dificuldade também percebida em um país de primeiro mundo. No Brasil a
dificuldade é ainda maior, contudo, já existe uma politica de incentivo para o design
chamado PBD.
O Programa Brasileiro de Design (PBD) — mantido pelo Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior — “tem como objetivo motivar os
empresários e engajá-los no objetivo principal, que é inserir o binômio design e
inovação no sistema produtivo. Para isso, tem como objetivo intensificar, ampliar e
fortalecer as possibilidades existentes, bem como criar novos mecanismos e
instrumentos de apoio, fomento e financiamento para o design”. (MDIC, 2013)
Ainda de acordo com o PBD “O design é forte elemento de competitividade
empresarial, em especial para os segmentos pressionados pela concorrência
internacional. É um diferencial estratégico, que possibilita otimização no uso de
matéria-prima, melhoria nas fases de projeto e de produção e, em razão da sua prática
no desenvolvimento de produto, melhores níveis de satisfação do cliente”. (MDIC,
2013)
Outro ponto que os pequenos negócios tem necessidade de compreender é o retorno
esperado de investimento (ROI) em design. Saber a contribuição destes investimentos
para o aumento de faturamento ou margem de lucro, também é uma forma de
sensibiliza-los com o potencial competitivo dos ativos de design.
Ainda de acordo com a instituição Danish Design Centre (2011), foi constatado que
empresas que investiram em design nos cinco anos anteriores a 2003 obtiveram um
incremento de 22% em sua receita bruta a mais do que as empresas que não investiram.
No trabalho desenvolvido pelo Design Council — instituição com mais de 40 anos,
dedicada a promover por todos os meios possíveis, a melhoria do design nos produtos
da indústria britânica — foi constatado que 31% das empresas do Reino Unido realizam
medição do retorno esperado sobre o investimento (ROI), e mais da metade afirma que
a média de retorno dos investimentos em design é três vezes maior que nos últimos três
anos. (DESIGN COUNCIL, 2013)
Enquanto que no Brasil, o estudo “O Impacto do Design no Desempenho das Empresas”
— realizado pela Fundação Getúlio Vargas e idealizada pela Associação dos Designers
de Produto, com 244 empresas que já possuem design como processo ou estratégia —
constatou que 83% das empresas na amostragem que investem em design como parte de
um processo de inovação apresentam crescimento, e 58% destaca o design como
função-chave da estratégia de produtos e de mercado. (ADP, 2013)
Ademais, é possível verificar alguns apontamentos sobre o desempenho do Brasil por
um ponto de vista internacional, como demonstra com certa preocupação o relatório
britânico elaborado pelo Design Council (2009), de titulo “Design Returns, uma revisão
da estratégia de design nacional no período de 2004 a 2008”.
“O maior desafio da concorrência do Reino Unido no século 21 será proveniente dos países do
BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China). BRICs respondem por 30 por cento de crescimento
econômico do mundo desde 2000, atraem 15 por cento do investimento estrangeiro direto do
mundo e são responsáveis por 15 por cento do comércio mundial. BRICs são grandes,
modernizando rapidamente, cada vez mais sofisticados tecnologicamente e investindo pesado em
design.”
“O Brasil é o lar de uma vibrante indústria de design com série premiada. Em 2006 se tornou o
primeiro país sul-americano a aprovar uma lei para estimular a inovação. ‘Investimentos em
expansão e demanda dos consumidores têm impulsionado o crescimento econômico, finalmente
refutando o clichê de que o Brasil é uma economia emergente, e que sempre será’.” (DESIGN
COUNCIL, 2009, p. 9)
Desta forma, fica nítida a necessidade do design como ativo de inovação para os
pequenos negócios. Sendo o objetivo deste trabalho analisar a organização de pequenos
negócios industriais, e apresentar oportunidades do cenário nacional, assim como,
recursos necessários para suportar o desenvolvimento dos ativos de design em uma
estratégia competitiva.
Desenvolvimento
O trabalho analítico se baseou no levantamento dos resultados obtidos nas empresas
diagnosticadas com o Radar da Inovação, e das oportunidades que podem ser geradas
pelo design em cada dimensão. Através deste cruzamento e das particularidades do
setor, foi possível direcionar o desenvolvimento dos objetivos específicos deste artigo.
Nos Resultados é apresentada a amostragem dos pequenos negócios selecionados, suas
principais características e setor. Também foi realizada uma análise dos ativos de
inovação do design por uma ótica das dimensões do Radar da Inovação.
Em seguida é apresentada a dimensão organização, suas importância para os pequenos
negócios, e questões relacionadas a maturidade de gestão, que afetam o
desenvolvimento de inovações.
Finalmente, seguem-se os objetivos específicos, que estruturam o grau de inovação na
dimensão organização. Apresentando caminhos para que as empresas possam vir a
desenvolver estes critérios sob a ótica do design estratégico.
No tema Reorganização é colocada a importância de um modelo de gestão para
geração de inovações e aprendizado pela empresa. É esclarecido o papel do profissional
de design, suas áreas de conhecimento, e algumas das inovações realizáveis através do
design.
Em Parcerias são apresentadas de forma pontual as principais parcerias disponíveis no
país, publico ou privado, para o desenvolvimento de novos produtos, divulgação no
exterior, prêmios, entre outros elementos de agregação de valor.
Em Visão Externa é apresentadas de forma pontual fontes de informação,
disponibilizadas principalmente na internet, e que são indispensáveis para a empresa
que desejam inovar no tema design.
E finalmente no tema Estratégia Competitiva é utilizada uma estrutura de briefing
como forma de levantamento de resultados para subsidiar inovações no design, assim
como elementos de mercado indispensáveis para a diferenciação, como tendências e
comportamentos.
Resultados
Amostragem de Pequenos Negócios em São José dos Campos
Figura 1. Mapeamento das empresas em atendimento
O Programa ALI iniciou no Estado de São Paulo em 2012, com direcionamento
estratégico para atendimento de pequenos negócios industriais, com evidência de
faturamento anual acima de R$ 360 mil (EPP). O objetivo do SEBRAE para o Estado de
São Paulo é de 300 agentes até o final de 2013, o que totaliza uma amostragem de
15.000 empresas.
A definição estratégica vem de encontro com o estudo desenvolvido pelo
SEBRAE/IMPI (2013) — Indicadores da Micro e Pequena Indústria de outubro de
20125 — do qual aponta que a indústria de transformação não obteve uma recuperação
de faturamento tão significativa quanto o setor de comércio e serviços, após a crise de
2009, como apresentado no gráfico abaixo.
5 Fonte: RAIS/MTE, 2010
Figura 2. Gráfico de faturamento real das MPEs Paulistas
O relatório SEBRAE/IMPI (2013) apresenta como principais motivos para estagnação
do setor da indústria da transformação uma: “maior dependência de financiamento, a
concorrência com os produtos importados, devido à valorização do real ante o dólar, no
período, e os problemas de competitividade dessas atividades, que contribuíram para
estes resultados relativamente fracos”. (SEBRAE/IMPI, 2013)
Outra questão importante do setor industrial é a queda crescente de empregos, também
retratada no estudo SEBRAE/IMPI (2013), de janeiro de 2011 à janeiro de 2012 houve
uma redução de 25,9 mil pessoas ocupadas6. (SEBRAE/IMPI, 2013)
No Vale do Paraíba são 21 agentes em campo, sendo 11 agentes para o município de
São José dos Campos. Nesta região encontram-se parques tecnológicos, incubadoras,
universidades, e grandes empresas que atuam em setores que exigem alto nível de
qualificação, como o aeronáutico, automobilístico e farmacêutico. A presença de
grandes empresas no mercado regional impulsiona uma diversidade de pequenas
indústrias com boa maturidade de gestão, pois se adequam além da média para atender a
este universo de grandes empresas.
No relatório “Estatísticas sobre o Número de Micro e Pequenas Empresas no
Município de São José dos Campos”, desenvolvido pelo SEBRAE-SP/UO
Planejamento7, existem 2.501 indústrias no município. Mas, apesar da insistência e
priorização na comunicação com estas empresas industriais, ao longo de
6 Fonte: SEBRAE-SP/SEADE
7 Fontes: 1. Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) / 2009 – Ministério do Trabalho e Emprego
(MTE). 2. Exclusive Indústria de Eletricidade, Gás e Água Quente e Captação, Tratamento e Distribuição
de Água.
FATURAMENTO REAL DAS MPEs PAULISTAS
Média das MPEs X Indústria de 2008 a 2012
Fonte: SEBRAE-SP / SEADE. Valores deflacionados pelo INPC/IBGE.
-11
%
100
MPEs DA INDUSTRIA
MPEs DE TODOS OS SETORES
1º SEM. 20122011201020092008
aproximadamente um ano, apenas 23 pequenos negócios industriais aderiram ao
programa.
Este cenário aponta para um comportamento de resistência do ramo industrial, que
precisa ser estudado com mais especificidade, para que se possa identificar a origem
deste comportamento e reverte-lo. É importante frisar que com a baixa aderência pelo
ramo industrial, foram adotados no decorrer do tempo novos direcionamentos
estratégicos, sendo as outras 27 empresas do ramo de serviços, em engenharia, logística
e transportes, hotelaria e restaurantes.
Na ocasião para seleção e análise de uma amostragem de empresas para
desenvolvimento do artigo, haviam 30 empresas diagnosticadas e em acompanhamento.
Do universo destas 30 empresas, seis empresas se destacaram por possuir a mesma
divisão na classificação do CNAE, no setor de Fabricação de Produtos de Borracha e de
Material Plástico.
Legenda: Bolas amarelas CNAEs – Bolas azuis Empresa – Tamanho das bolas representa empregos gerados.
Figura 3. Gráfico de rede das empresas com CNAEs equivalentes
Voltando aos Indicadores da Micro e Pequena Indústria - IMPI de outubro de 20128
o setor de Artefatos de Borracha e Plástico está entre os dez maiores segmentos de
8 Fonte: RAIS/MTE, 2010
atividade da indústria da transformação, ocupando o sexto lugar com 5,6% dos
pequenos negócios, que representa 8.467 empresas do universo total de São Paulo.
Além de todo cenário que requer atenção especial para a indústria, estas empresas
possuem características muito atrativas para o desenvolvimento de um trabalho focado
em inovação, que são: maturidade de gestão, número de funcionários, formação dos
empresários, categoria dos principais clientes, e nível de comprometimento com as
atividades do programa ALI.
Maturidade de Gestão: As empresas selecionadas possuem idade entre 9 a 28 anos.
Radares de Gestão Empresarial com média acima da nacional divulgada pela Fundação
Nacional da Qualidade, no perfil Primeiros Passos para a Excelência.
Figura 4. Radar Empresarial da amostragem de pequenos negócios.
Número de Funcionários: Setor representa 38% do total de empregos gerados em todo
grupo de empresas. Ou seja, dos 582 empregos gerados pelas 30 empresas 220 são
provenientes da Fabricação de Produtos de Borracha e de Material Plástico.
Formação dos Empresários: Todos os empresários da amostragem possuem
graduação, e alguns, também pós-graduação.
Categoria dos principais Clientes: Os principais clientes são outras empresas de porte
grande a pequeno.
Nível de Comprometimento: São empresas participativas, que solicitam a presença do
agente nas reuniões com colaboradores. Além de participação nas atividades propostas
pelo SEBRAE no plano de ação.
As empresas selecionadas possuem radares da inovação distintos em resultados, com
discrepâncias entre performances, principalmente nas empresas com menor número de
funcionários e faturamento. Todavia, a análise a ser realizada neste trabalho independe
destes fatores, na verdade, agrega a todas as empresas.
Figura 5. Radar da Inovação da amostragem de pequenos negócios
Ao analisar o radar que representa a média das dimensões, resta claro que existem
dimensões superdesenvolvidas e outras subdesenvolvidas. Estes extremos apontam,
respectivamente, paridade competitiva e diferencial competitivo.
Ocorre que, cada uma dessas empresas apesar de atuarem em um mesmo setor,
produzem produtos para mercados completamente distintos. E de acordo com Sawhney
(2006) “O desafio é descobrir qual das dimensões do radar pode significar mais para o
cliente e por quê. Valor para o cliente muitas vezes não é aparente, principalmente
quando uma empresa está tentando inovar em áreas tradicionalmente negligenciadas por
ela”.
A Dimensão Plataforma é a paridade competitiva, ou seja, todas as empresas deste
setor, de acordo com a Ferramenta ALI, possuem capacidade de produção de mais de
uma família de produtos, bem como de variações das famílias.
A Dimensão Agregação de Valor é o diferencial competitivo, ou seja, todas as
empresas exploram de forma insuficiente oportunidades que facilitam o relacionamento
de seus clientes com parceiros, assim como, não desenvolvem atividades para
identificar recursos ociosos e gerar receita com estes.
Além da dimensão Agregação de Valor, com exceção da Plataforma, todas as outras
também apresentam oportunidades de inovação.
Para facilitar a analise foi desenvolvida, originalmente, uma tabela que relaciona as
dimensões de inovação de Sawhney (2006), com as categorias propostas por Livesey &
Moultrie (2008), e que resultam em exemplos reais de inovação através do design
realizados pela indústria brasileira. Esta tabela não tem como objetivo ser completa,
mas, somente um exercício analítico.
Os cases foram retirados de premiações reconhecidas como: Prêmio de Design FIESP,
Prêmio do Museu da Casa Brasileira, IDEA Brasil, IF, entre outros.
DIMENSÃO CLASSIFICAÇÃO
DE DESIGN EXEMPLOS
OFERTA PRODUTO
Inovação de oferta com base em reposicionamento
de produto com foco em consumo sustentável:
Natura - Ekos
USUÁRIO Inovação de oferta com base em experiência de uso:
Apple – iPad
PROMOCIONAL Inovação de oferta com base em apelo visual de
embalagem: Danoninho
IDENTIDADE Inovação de oferta com base em marca de produto:
Unilever
PLATAFORMA PRODUTO Inovação de plataforma com base em segmentação
de público-alvo, que leva a variação do mesmo
produto: Sadia – Mini Congelado
SOLUÇÕES PRODUTO Inovação de solução com variação de capa que vira
suporte: Apple - iPadh
USUÁRIO Inovação de solução com possibilidade de adquirir
apenas uma musica, e não mais todo CD: Apple
iTunes
CLIENTES USUÁRIO Inovação de cliente com totem para coletar
depoimento do consumidor: FGV/Agência
ClickNow
PROMOCIONAL Inovação de cliente para fidelização: Brindes
RELACIONAMENTO USUÁRIO Inovação de relacionamento com catálogos, revistas
institucionais, site, redes sociais.
IDENTIDADE Inovação de relacionamento com brindes exclusivos.
AGREGAÇÃO DE
VALOR PROMOCIONAL Inovação de Agregação de Valor com através da
facilitação do relacionamento dos clientes com
parceiros, no uso de mídias internas no negócio,
anúncios nas publicações institucionais e site.
PROCESSOS PRODUTO .
IDENTIDADE Inovação de processos com uso de formulários bem
desenhados, manuais operacionais, sinalização
interna de sistemas de gestão, etc.
ORGANIZAÇÃO IDENTIDADE Inovação de Organização com adoção de manual da
marca, uniformes, crachás, papelaria, frota de
veículos, reforçando o senso de equipe.
CADEIA DE
FORNECIMENTO
PRESENÇA USUÁRIO Inovação de Presença com desenvolvimento de
stands mais convidativos para feiras.
IDENTIDADE Inovação de Presença alinhada com a identidade da
empresa, em todos os detalhes.
PROMOCIONAL Inovação de Presença com material promocional
especial para intermediadores de produtos.
REDE USUÁRIO Inovação de Rede através das redes sociais e site.
MARCA IDENTIDADE Inovação de Marca com desenvolvimento de
manual, registro no INPI e Museu de Belas Artes.
É fundamental esclarecer que todas as ações quando tratadas de forma isolada e pontual
não são consideradas design estratégico. A gestão do design contempla toda a
problemática de um negócio, sendo design estratégico o uso das ações supracitadas de
forma planejada, direcionada e alinhada a um planejamento estratégico.
A Organização do Pequeno Negócio
A dimensão Organização refere-se ao modo como a empresa está estruturada e como são
definidos os papéis e responsabilidades dos colaboradores. Mudanças organizacionais são
reflexos da adoção de diferentes sistemáticas de gestão e, mesmo que decididas empiricamente,
também são inovações. (BACHMANN, 2010)
A principal barreira na gestão para o pequeno negócio inovar é apresentada como forma
de justificativa na citação acima: “mesmo que decididas empiricamente”, do trecho
extraído do Guia da Inovação SEBRAE, e metodologia utilizada pelo Programa ALI.
A organização em maior parte dos pequenos negócios se apresenta de forma informal e
experimental, normalmente na cabeça do dono, e é moldada no dia-a-dia da empresa,
dificilmente estruturada em um organograma, com funções e responsabilidades
formalizadas, assim como, processos definidos e mapeados.
O pequeno negócio, apesar de grande versatilidade, raramente formaliza e divulga para
os colaboradores a visão de longo prazo, estratégias, metas, indicadores de resultado, ou
faz uso de plano de ação. Este comportamento leva ao desconhecimento sobre os
resultados gerados na empresa, sendo a intuição do dono o principal instrumento para o
pequeno negócio inovar.
Esta constatação também é evidenciada na média dos diagnósticos empresariais de mais
de 22.000 MPEs, divulgados pela Fundação Nacional da Qualidade em 20109. E
também, é demonstrado na amostragem de empresas selecionadas para este estudo
(Figura 1). (FNQ, 2013)
Processos que não estão documentados, e que também não formalizam os dados,
implicam na falta de resultados periódicos e principalmente no planejamento
estratégico. O pequeno negócio normalmente dispõe de resultados financeiros, e
geralmente negligencia os resultados de produção, e principalmente de cliente.
O pequeno negócio que não reverte este cenário se encontra em um problema cíclico,
pois a falta de resultados é o maior desafio para a formulação de estratégias, assim como
a falta de estratégias gera resultados inconsistentes para a tomada de decisão.
Portanto, o pequeno negócio que deseja inovar de forma seriada, e não arriscada, deve
procurar formalizar seus processos, buscar mão-de-obra especializada, e também adotar
um modelo de gestão da inovação. O plano de negócios pode ser considerado um
grande desafio para o pequeno negócio, mas ainda é o melhor instrumento de
formalização.
Capacidade de Reorganização
A organização do trabalho é um fator importante para a inovação10. Processos de reorganização,
adoção de grupos de trabalho temporário (estruturas temporárias) ou diferentes formas de
trabalhar são exemplos de reorganização. A inovação, neste item, inclui alterações no
organograma para ganhar agilidade ou qualidade, reorganização para dar tratamento diferenciado
a segmentos de clientes ou por outras razões. Inclui também alterações temporárias, como a
adoção de equipes para solução de problemas e círculos de controle de qualidade (CCQ), além de
9 Livro 20 Anos da FNQ
10 OCDE. Relatório Analítico “Technology: Productivity and Job Creation – 1996” (Tecnologia:
Produtividade e Criação de Empregos - 1996).
ações desvinculadas do organograma, mas relacionadas com a organização do trabalho, como a
adoção do horário flexível, trabalho em casa, etc. (BACHMANN, 2010)
De acordo com Freeman e Soete, o processo de profissionalização da P&D foi uma das
mais importantes mudanças sociais na produção no século XX. E de fato foi a
assimilação do departamento de P&D pelas grandes empresas que possibilitou enormes
transformações nos produtos, na qualidade de vida da sociedade, e na economia.
(FREEMAN, 2008 pag. 488)
A gestão da inovação tem se tornado um tema obrigatório para a reorganização das
empresas que desejam inovar. No entanto, a pequena empresa brasileira tem
apresentado enorme dificuldade de assimilar os modelos propostos, principalmente por
defasagem em recursos humanos.
Um modelo econômico desafiador requer organizações mais especializadas, assim como
profissionais. O surgimento de novas personas no ambiente de trabalho tem se
multiplicado nas ultimas décadas, em função do nível de especialização técnica que os
mercados exigem e de temas que agora são pertinentes para a criação de valor, como
sustentabilidade, responsabilidade social, e design.
De acordo com Peter Phillips (2008) — autor de “Briefing: a gestão do projeto de
design” — existem quatro pontos que preocupam um gestor de design, 1) comunicação
com os gerentes não-designers sobre design e marketing e vice-versa; 2) comunicação
com a administração superior; 3) entendimento sobre o papel do design nos negócios; e
4) avaliação dos resultados do design.
Se um valor é estratégico para a empresa não é mais possível estar por dentro do
assunto, é necessário ser especialista, pois o nível de competição não dá espaço para
amadorismo. Neste sentido, design deve ser tratado por designers, assim como,
contabilidade por contadores.
Bas e Kotler (2011) — autores da “Biblia da Inovação - Princípios fundamentais para
levar a cultura da inovação contínua para às organizações” — apontam para a
importância dos processos para a empresa e colaboradores, no cotidiano das atividades,
e no controle dos recursos disponíveis.
Contudo, os mesmos processos que são fundamentais no cotidiano, esbarram com as
necessidades de mudança impostas pela inovação, o que gera uma resistência natural a
inovação, pois a mudança de processos altera o cotidiano, as necessidades e até mesmo
a estrutura organizacional.
Bas e Kotler (2011) afirmam que não existe uma receita ou passo-a-passo que leve a um
resultado garantido para a inovação. No entanto, se aproveitam de um território comum
ao pensamento heurístico11, sendo: Objetivos; Pesquisa; Ideias; Avaliação;
Desenvolvimento; e Lançamento; uma série de etapas, não necessariamente nesta
mesma ordem, adequadas ao processo de serendipidade 12.
Os autores correlacionam as etapas de inovação com a figura de profissionais em uma
organização, que seriam: Ativadores; Buscadores; Criadores; Desenvolvedores;
Executores; Facilitadores. Estas personas seriam os catalizadores para o processo de
inovação. Em síntese, as funções identificadas pelos autores são estruturados em uma
proposta de modelo chamada de “A-F”:
Ativadores: pessoas que começam os processos de inovação sem se preocupar com estágios ou
fases.
Buscadores: especialistas na busca de informações.
Criadores: pessoas que produzem ideias para o restante da equipe.
Desenvolvedores: pessoas especializadas em transformar ideias em produtos e serviços.
Executores: são as pessoas responsáveis pela implementação.
Facilitadores: são os que aprovam os novos itens de despesa e o investimento necessário a
medida que a inovação avança.
A utilização de personas para construir um modelo de inovação também foi utilizada no
livro de Tom Kelley (2009), “As Dez Faces da Inovação”, e oferece uma perspectiva
através do Design Think. A natureza criativa do design oferece uma perspectiva muito
original na abordagem de problemas, e também conta com ferramentas avançadas.
Bonsiepe (2011) listou doze forças do conhecimento do design que poderiam conduzir a
inovação no desenvolvimento de produtos.
1. Inovação baseada em tecnologia
11 Houaiss: Método de investigação baseado na aproximação progressiva de um dado problema.
12 Wikipédia: Serendipidade, também conhecido como Serendipismo, Serendiptismo ou ainda
Serendipitia, é um anglicismo que se refere às descobertas afortunadas feitas, aparentemente, por
acaso.
2. Inovação baseada no usuário
3. Inovação baseada na forma
4. Inovação baseada na invenção
5. Inovação baseada no valor simbólico ou status
6. Inovação baseada na tradição
7. Inovação baseada na engenharia mecânica
8. Inovação baseada na ecologia
9. Inovação baseada no branding
10. Inovação baseada nas tendências
11. Inovação baseada na arte
12. Inovação baseada na crítica
(BONSIEPE, 2011)
Desta forma, dada a importância de processos para gestão da inovação e produção de
conhecimento dentro das empresas, assim como apresentada o papel do designer e suas
contribuições para os modelos de inovação, seguimos para as parcerias.
Parcerias
Estabelecer parcerias é uma forma de trazer novos conhecimentos tecnológicos ou sobre o
mercado para a empresa, representando uma maior oportunidade para o desenvolvimento de
inovações. A cooperação também permite alavancar recursos, dividir riscos, definir padrões,
realizar pesquisas e joint ventures [1].. (BACHMANN, 2010)
Nesta listagem o foco das parcerias está no primeiro e terceiro setor. Existem
instituições especializadas que trabalham na promoção do design no Brasil e no
exterior, e diversas outras que já adotaram um posicionamento estratégico com relação a
necessidade do design na indústria nacional, como é o caso da FIESP, SENAI, e do
próprio SEBRAE.
SIGLA NOME PROGRA
MA DESCRIÇÃO SITE
MDIC Ministério
do
Desenvolvi
mento,
Indústria e
Comércio
Exterior
Programa
Brasileiro
de Design
O Programa Brasileiro do Design - PBD, criado em 1995
pelo Decreto de 09 de novembro de 1995, destina-se a
promover o desenvolvimento do design no Brasil, em
virtude da forte identidade criativa do país, apto a
desenvolver a marca Brasil no competitivo mercado
internacional.
http://www.dese
nvolvimento.gov
.br/sitio/interna/i
nterna.php?area=
2&menu=4149
SEBRAE Serviço
Brasileiro
de Apoio às
SEBRAET
EC Melhore o design dos seus produtos e o layout da sua loja
(desenho, formato, conceito, cores, embalagem, logomarca,
disposição e forma de exposição dos produtos, localização
http://www.sebra
e.com.br/customi
zado/inovacao/ac
Micro e
Pequenas
Empresas
de balcão e trocador, iluminação, cores, aromatização) oes-
sebrae/consultori
a/apresentacao
APEXBR
ASIL Agência
Brasileira
de
Promoção
de
Exportaçõe
s e
Investiment
os
APEXBR
ASIL As ações de Promoção de Negócios e Imagem da Apex-
Brasil têm como objetivo melhorar a percepção
internacional dos produtos e serviços brasileiros em
mercados formadores de opinião, facilitar o acesso das
empresas brasileiras aos mercados e prospectar
oportunidades de negócios de exportação.
http://www.apex
brasil.com.br/
ABDI Agência
Brasileira
de
Desenvolvi
mento
Industrial
ABDI Atua como entidade de apoio técnico sistemático às
instâncias de articulação e gerenciamento da nova política
industrial (Plano Brasil Maior) e com a oferta de estudos
conjunturais, estratégicos e tecnológicos para diferentes
setores da indústria, a ABDI contribui para a construção de
agendas de ação setoriais e para os avanços no ambiente
institucional, regulatório e de inovação no Brasil.
http://www.abdi.
com.br/Paginas/e
studo.aspx
DEBrazil Design &
Excellence
Brazil
DEBrazil Promover o reconhecimento internacional do design
brasileiro e difundir no país uma cultura de exportação de
produtos de valor agregado. Esses são os objetivos do
Design & Excellence Brazil (DEBrazil), um programa do
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC) e da Agência de Promoção de
Exportações e Investimentos (Apex-Brasil), que tem a
coordenação do Centro de Design Paraná.
Para alcançar seus propósitos, o DEBrazil identificou
potenciais mercados internacionais a serem atingidos e
definiu a participação de empresários e estudantes do Brasil
no iF Design Awards, premiação de maior relevância do
setor na Europa. Desde 2003, o programa oferece apoio
logístico e financeiro para a inscrição de produtos e projetos
brasileiros, bem como auxílio na divulgação dos premiados,
tanto nas exposições e publicações do iF Design Awards,
quanto na mídia nacional e do exterior.
http://www.desig
nbrasil.org.br/de
signemacao/pbd/
design-
excellence-brasil
ABEDESI
GN Associação
Brasileira
de
Empresas
de Design
Brasil
Design Por meio da parceria com a ApexBrasil, a ABEDESIGN
realiza diversas ações que tem como objetivo promover o
design brasileiro no Brasil e no exterior. O convênio 2012-
2014 contemplam as seguintes ações:
• Participação no Festival Cannes Lions, o maior evento de
criatividade mundial, através de estande institucional e
subsídio na inscrição de peças e delegados;
• Realização de missões empresariais, sendo já realizadas
missões para Nova Iorque e Londres, onde o participante
tem a oportunidade de visitar agências de design
internacionais, associações, visitas técnicas em localidades
e museus importantes ligados ao design, além da
oportunidade de realizar negócios com potenciais clientes
internacionais;
• Realização de Projeto Comprador, onde potenciais
clientes internacionais fazem contato direto com as
agências de design brasileiras, com possibilidade de
geração de negócios;
• Realização de Projeto Imagem, onde jornalistas e
formadores de opinião visitam o Brasil e conhecem as
agências brasileiras de Design, abrindo possibilidade de
divulgação do design brasileiro no mercado internacional.
http://www.brasi
ldesign.org.br/
CDB Centro
Brasil
Design
Centro
Brasil
Design
Estimulando a utilização do design, o Centro Brasil Design
desenvolve serviços como:
• Programas de estímulo ao uso do design
• Oficinas, cursos, palestras e workshops
• Exposições e eventos de design
• Concursos e premiações
http://www.cbd.
org.br/
BNDS Banco
Nacional de
Desenvolvi
mento
Econômico
e Social
Seminário
Internacio
nal
BNDES/E
SDI -
Design,
Produção,
Competitiv
idade
Serão discutidos casos de sucesso, estratégias e alternativas,
considerando o design como ferramenta indutora, na esfera
pública e privada, para a constituição de um modelo de
desenvolvimento econômico e social.
http://www.bnde
s.gov.br/SiteBN
DES/bndes/bnde
s_pt/Institucional
/Publicacoes/Pag
inas/s_bndes_esd
i.html
BNDS Banco
Nacional de
Desenvolvi
mento
Econômico
e Social
Fornecedo
res Design
via Cartão
BNDS
As empresas ou empresários individuais prestadores de
serviços de design de produto e embalagem, incluindo
ergonomia e modelagem, que sejam formalizados e tenham
como comprovar histórico no mercado.
O limite de crédito é de até R$ 1 milhão por Cartão BNDES
e banco emissor (BB, Bradesco, Caixa Econômica Federal,
Banco Nossa Caixa e Banrisul). O prazo de pagamento é de
até 48 meses, com prestações fixas e iguais.
https://www.cart
aobndes.gov.br/c
artaobndes/Pagin
asCartao/Catalog
o.asp?Acao=LP
C&CTRL=&Co
d=836
FIESP/SE
NAI Federação
da Industria
de São
Paulo /
Serviço de
Ensino
Nacional da
Industria
Senai-SP
Design Esse centro, que tem como objetivo contribuir para o
constante aperfeiçoamento dos produtos industriais por
meio da aplicação de conceitos avançados e soluções
inovadoras em Design, oferece atendimentos às indústrias,
sindicatos de indústrias, grupo de empresas (de um mesmo
setor ou região), nos dez núcleos da Rede Senai-SP Design,
espalhados pelo Estado.
http://www.sp.se
nai.br/spdesign/t
elas/produtos-
servicos.asp
Visão Externa
A inovação pressupõe uma visão abrangente do negócio, que só é possível obter por meio de
trocas de ideias com o ambiente externo às empresas. O acesso às informações de fora da
empresa pode ser estruturado pela participação periódica em: Congressos, seminários,
exposições e feiras de negócio; Grupos de trabalho de associações e sindicatos patronais;
Comitês temáticos das federações industriais; Pesquisas de mercado e de opinião;
Levantamentos de benchmarks; Eventos promovidos por fornecedores; Reuniões de grupos de
clientes; Outra forma de se manter atualizado sobre o ambiente competitivo é a leitura de revistas
e informativos do setor de negócio da empresa e dos principais clientes. (BACHMANN, 2010)
Ter visão externa é fundamental para perceber o mercado, tendências de consumo, e
comportamento dos concorrentes. A internet tem se mostrado como um dos principais
meios de informação, tanto por sua versatilidade quanto eficiência.
Estar atento a qualidade das fontes de informação na internet é uma obrigatoriedade,
pois, apesar de ser muito rica em conteúdo muitas vezes a informação pode estar
manipulada e estar inserida em um ambiente não institucionalizado.
Abaixo uma lista de portais voltados para informação especializada em design. Muitos
destes portais são apoiados pela PBD (Programa Brasileiro de Design).
Congressos, seminários, exposições e feiras de negócio
PORTAL DESIGN BRASIL
O portal DesignBrasil é uma iniciativa do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) –
através do Programa Brasileiro de Design (PBD), em conjunto com o SENAI e o SEBRAE. A coordenação do portal
está a cargo do Centro de Design Paraná.
http://www.designbrasil.org.br/
Grupos de trabalho de associações e sindicatos patronais
ABEDESIGN
A ABEDESIGN – Associação Brasileira de Empresas de Design – foi fundada no dia 28 de fevereiro de 2005, em
São Paulo, com o objetivo de ampliar o mercado de serviços de design, comunicando para o mercado, instituições e
governo, a importância e os resultados que o Design proporciona para a sociedade brasileira e para o
desenvolvimento do país.
http://www.abedesign.org.br/
ADP
A ADP é uma sociedade civil sem fins lucrativos, de caráter cultural e de âmbito nacional que tem o objetivo de
aproximar os profissionais, estudantes, instituições e empresas atuantes na área com a finalidade de desenvolver,
promover, divulgar, regulamentar e apoiar a atividade do design no Brasil.
http://adp.org.br/
CDB
Uma instituição especializada em idealizar, desenvolver e implementar projetos estratégicos e processos de design
para a indústria e órgãos governamentais, com o objetivo de melhorar a competitividade e o desenvolvimento
econômico e social do Brasil. Possui atuação nacional e conta com um time de experts com visão holística e
altamente eficientes.
http://www.cbd.org.br/
Comitês temáticos das federações industriais
SENAI SP DESIGN
Para a indústria, empresas e profissionais, instituições de ensino e estudantes, fornecedores e prestadores de serviços
em design, o SENAI SÃO PAULO DESIGN será um parceiro comprometido com o seu universo de atuação.
http://www.sp.senai.br/spdesign/
SEBRAE DESIGN
O blog Espaço Design foi criado para ser um espaço de reflexão, divulgação e discussão de assuntos relacionados ao
tema design. Trata-se de uma plataforma para permitir maior dinamismo e interação com o público, alinhando-se à
forma 3.0 de pensar.
http://www.sebraedesign.com/
Pesquisas de mercado e de opinião
SAE – Secretaria de Assuntos Estratégicos
Vozes da Classe Média
Nos últimos 10 anos, 35 milhões de pessoas ingressaram na classe média brasileira, que em 2002 representava 38%
da população do país, mas já chega hoje a 52%, somando mais de 100 milhões de brasileiros.
http://www.sae.gov.br/vozesdaclassemedia/
Três dicas são muito importantes, já que o dia-a-dia das empresas não permite a
verificação diária das informações: 1. Adotar um leitor de RSS e assinar os principais
canais para a empresa; 2. Cadastre-se no mailing dos principais canais, e também
assinar news letters; 3. Utilizar o Google Alerts para monitorar na web o conteúdo de
maior interesse para a empresa.
Estratégia Competitiva
Não só nos processos e nos produtos uma empresa pode ser inovadora. Sua estratégia de negócio
também pode representar uma importante vantagem competitiva. Algumas vezes, a estratégia
pode ser criada a partir do conjunto de produtos ofertados. É o caso da panificadora que não tem
lucro no pãozinho, mas o usa como chamariz para a venda de produtos de maior lucratividade,
ou de empresas de jogos eletrônicos que oferecem consoles por preços inferiores ao custo de
fabricação, recuperando este investimento na comercialização dos jogos propriamente ditos. Em
outros, o tipo de negócio pode influenciar decisivamente a estratégia. É o caso da indústria de
cosméticos, onde as questões relacionadas com o marketing (ponto de venda, embalagem,
imagem do produto, etc.) são mais importantes para o sucesso do que a eficiência na fabricação
ou a tecnologia usada. Assim, muitas vezes a produção é terceirizada e a empresa coloca seu
foco no desenvolvimento do produto e nas ações de venda. (BACHMANN, 2010)
No modelo de competitividade internacional de Bonsiepe (2011) sete estratégias estão
postas pelo mercado global, são elas: inovação tecnológica, preço baixo, curto prazo de
entrega, qualidade, sustentabilidade, design e national branding.
A importância desse modelo não depende da motivação de exportar produtos, mas sim
da necessidade de se manter competitivo diante do mercado interno, pois em uma
economia global a concorrência com produtos importados não pode ser ignorada.
Bonsiepe (2011), no livro Design, cultura e sociedade apresenta oito tipos ou classes de
inovação que o design pode oferecer como estratégia competitiva. De acordo com o
autor, essa lista não pretende ser completa, devendo ser vista mais como uma tentativa
de mostrar a amplitude das atividades inovadoras realizadas pelos designers.
1. Inovação para melhorar a qualidade de uso de um produto ou uma informação
2. Inovação para criar produtos e/ou affordances13
3. Inovação no processo de produção
4. Inovação na sustentabilidade
5. Inovação para facilitar o acesso a um produto ou serviço (design inclusivo)
6. Inovação na aplicação de novos materiais ou materiais reciclados para novos produtos
7. Inovação na qualidade formal-estética
8. Inovação na oferta de produtos de uma empresa (design estratégico)
(BONSIEPE, 2011)
13 Wikipédia: Affordance é a qualidade de um objeto, ou de um ambiente, que permite que um
indivíduo realize uma ação. De forma mais intuitiva, affordance pode ser entendida como quanto
potencial a forma de um objeto tem para que ele seja manipulado da maneira que foi pensado para
funcionar. Por exemplo, uma maçaneta redonda de porta convida o usuário a girá-la.
Para estruturar um escopo de indicadores que possam validar uma estratégia
competitiva baseada em design estratégico, foi utilizado o modelo de briefing proposto
por Peter Phillips (2008) — membro há mais de 20 anos do DMI – The Design
Management Institute. A ideia não é discorrer sobre como fazer um briefing, mas,
apresentar o nível de amadurecimento que o pequeno negócio precisa ter em relação aos
seus resultados.
Esta estrutura pode ser utilizada em diversas situações, seja para lançar um novo
produto, reposicionar um antigo produto, ou para reposicionar a identidade de uma
empresa no mercado.
Natureza do projeto e
contexto Uma descrição geral das necessidades da empresa, oportunidade do projeto,
objetivos do projeto, resultados desejáveis e as responsabilidades pelo projeto.
Análise setorial A empresa deve apresentar dados consistentes sobre seu setor, politica de
preços, indicadores sobre produtos chaves, impacto da marca, tendências do
setor, estratégia, e principalmente sobre concorrentes.
Público-alvo Este é o motivo pelo qual as empresas existem. Quem não ouve as
reclamações dos clientes, também não conhece suas necessidades. Indicadores
de Gestão de Relacionamento são fundamentais para o design. Ex.: Sexo,
idade, renda; Ou para empresas: porte, CNAE, certificações.
Portfólio da Empresa A empresa deve conhecer os produtos que vende, e as soluções que oferece.
Deve possuir a descrição técnica de todos, das necessidades que atendem, e do
público-alvo que consome.
Objetivos do negócio e
estratégias de design A empresa deve entender as novas tendências do seu setor e do mercado,
assim como estabelecer estratégias para se diferenciar através do design.
Objetivo, prazo e
orçamento do projeto A empresa precisa estabelecer um objetivo como resultado, seja no aumento
de faturamento, redução de reclamações, ou redução de custo. Definir datas é
essencial para condução do trabalho, inclusive datas de reuniões. Estabelecer
um orçamento para o projeto é fundamental para que não haja frustações e
desperdício de tempo. Fazer gestão de projeto é o ideal.
Aprovação,
implementação e
avaliação
É fundamental a presença da diretoria e do dono do negócio. Antes da
implementação deve ser feita a comunicação e preparação de todos os
departamentos e colaboradores. Para a avaliação deve se estabelecer
indicadores nos processos chaves do negócio.
Com o uso do briefing o profissional de gestão de design poderá estabelecer um
planejamento com base na estratégia competitiva da empresa. Potencializar o uso das
ferramentas fazendo integração de resultados, e também garantir uniformidade na
comunicação.
As tendências de mercado tem um papel importante na formulação de estratégias
competitivas, em um estudo elaborado pelo SEBRAE-BA (2013) — Estudo de
tendências de mercado — foram mapeadas quinze oportunidades listadas a baixo.
Aumento de pessoas morando sozinha Mercado de pets
Baianidade (Regionalidade) Mercado digital
Compras coletivas e redes sociais Mercado feminino
Consumo consciente Mercado GLS
Consumo na melhor idade Mercado infantil
Consumo personalizado Resgate do passado
Crescimento do mercado de segurança Saúde e beleza
Família sem filhos
Estas tendências não são uma oportunidade para todas as indústrias, principalmente para
aquelas que atendem outras empresas, e não consumidores finais. No entanto, a grande
maioria dos produtos acabam em contato direto com consumidores finais, por isso é
importante mapear e perceber estes consumidores.
Conclusão
O trabalho de campo como agente é muito rico, pois proporciona observar de muito
próximo as deficiências, e também, mudanças de comportamento das empresas em
atendimento. A falta de maturidade na gestão é o ponto fundamental para a organização
que deseja inovar, a ausência de um planejamento estratégico e de processos que
garantam resultados não permite o aprendizado, que é o principal fator da inovação.
São muitas as dificuldades para inovar, sendo a principal a condução de uma cultura
organizacional adequada para a inovação, como este estudo faz entender. São poucas
empresa que tem disponibilidade de recursos humanos e tempo, pois, das seis empresas
selecionadas para este estudo apenas uma adotou a reorganização com o intuito de criar
sinergia para as mudanças, com reuniões semanais que envolvem colaboradores de
diversos departamentos, para analisar resultados sobre atividades propostas pelo
programa.
A competitividade é o paradigma nas empresas, e a busca de novos valores para a
organização é fundamental na formulação de estratégias competitivas mais arrojadas e
impactantes. O design não é somente uma alternativa, mas sim uma necessidade de
mercado. A questão a se considerar é: investir para de diferenciar, ou agir conforme a
concorrência, uma decisão de custo benefício que se apresenta de forma diferente a cada
empresa.
O grande desafio como Agente Local de Inovação é garantir o aprendizado continuo
destas organizações, com processos que garantam resultados e que possam ser
analisados. E o grande desafio das empresas é sustentar uma cultura organizacional
flexível em prol do acolhimento das mudanças apresentadas ao longo dos dois anos.
Portanto, dedico este trabalho aos empresários e empresárias que aderiram no primeiro
contato, e que até o momento se empenham e acreditam na ideia de que a inovação é
uma alternativa real para suas empresas.
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OECD / FINEP. Manual de Oslo – Diretrizes para Coleta e interpretação de Dados
sobre Inovação. [S.l.]: ARTI/FINEP, 1997.
Anexos
Ofensiva
As estratégias ofensivas são projetadas para alcançar a liderança técnica e de mercado mediante antecipação dos
concorrentes na introdução de novos produtos ou serviços. A empresa deve por si mesma gerar informações e
conhecimento científico e tecnológico que não estão externamente disponíveis, bem como levar a inovação proposta
ao ponto de venda em que a produção normal do novo produto possa ser iniciada. (FREEMAN, 2008)
Defensiva
As estratégias defensivas não implicam na ausência de P&D, ao contrário a politica defensiva pode ser tão intensiva
em pesquisa quanto a politica ofensiva. No entanto, empresas defensivas não desejam ser as primeiras no mundo, mas
tampouco desejam ser deixadas para trás pela maré de mudanças técnicas. Elas não querem incorrer nos pesados
riscos de serem as primeiras a inovar, e imaginam que possam lucrar com os erros das primeiras inovadoras e
aproveitar os mercados que elas abriram. A inovação defensiva gera novas patentes a partir dos erros da ofensiva, e
são proprietárias da inovação. (FREEMAN, 2008)
Imitativas e Dependentes
Ao contrário das defensivas, as empresas imitativas e dependentes não possuem capacidade técnica para desenvolver
e gerar novas patentes de produtos. Apesar se serem empresas com alto know-how, trabalham com licenciamento e
absorção de tecnologias. Para sobreviverem ao mercado precisam possuir menores custos de mão-de-obra,
investimento de instalação, fornecimento de energia, e insumos materiais. Como não precisam fazer pesados
investimentos em P&D, patentes, treinamento e serviços técnicos, conseguem um produto com custo unitário muito
inferior, focando em gestão e produtividade, o que oferece competitividade no mercado. (FREEMAN, 2008)
Tradicionais e Oportunistas
O que difere as empresas tradicionais das dependentes é a incapacidade de mudança ou aperfeiçoamento de seus
produtos. As empresas tradicionais não veem razões para mudar seus produtos porque o mercado não exige tais
mudanças, e a concorrência não as força a fazê-lo. Possuem carência de capacidade cientifica e técnica para iniciar
mudanças de produto, mas podem ser capazes de lidar com mudanças de projetos, essencialmente derivadas de
multas (legislação e normatizações), mais do que técnicas. (FREEMAN, 2008)
Normalmente as empresas tradicionais estão sob severa condição competitiva, aproximando-se do modelo de
concorrência perfeita dos economistas, ou podem funcionar como monopólios locais. A tecnologia das empresas
tradicionais frequentemente baseia-se em habilidades técnicas de seu pessoal, e os insumos científicos que utilizam
tendem ser mínimos ou inexistentes. (FREEMAN, 2008)
Estas empresas podem ter uma boa capacidade de sobrevivência, mesmo em economias altamente industrializadas.
Mas muitas vezes se mostram vulneráveis por serem incapazes de iniciarem mudanças técnicas em suas linhas de
produto, ou uma resposta defensiva às mudanças técnicas introduzidas por outras empresas. (FREEMAN, 2008)
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Article
The paper proposes a framework for analyzing assets and inter-asset linkages associated with technological innovation. The framework is consistent with a Penrosian view of the firm and draws on recent contributions from both the more general resource-based perspective and the innovation and technology perspective of the firm. Three broad categories of firm assets are distinguished: tradeable resources, technical/functional capabilities and managerial competences. Assets for technological innovation are defined as resources, technical capabilities and managerial competences for developing new products and processes. A taxonomy of generic innovative assets is proposed that distinguishes four generic categories of innovative assets: Scientific research assets, process innovative assets, product innovative application assets and aesthetic design assets. Critical inter-asset linkages are analyzed in terms of inter-asset specificity. It is argued that high degrees of inter-asset specificity provide greater scope for innovation and make higher demands on the innovative assets and their coordination than low degrees of inter-asset specificity. It is moreover suggested that complementary assets not only play the role of assuring proper commercialization of given innovations; they may also play a critical role as a 'focusing device' for directing the innovative process. Finally, some implications for strategy in innovative firms are indicated. Thus, the proposed inter-asset framework may help to specify the notion of core competences and provide a more differentiated perspective on innovation strategy and first-mover advantages.
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