ChapterPDF Available

HR-Management und Corporate Learning als integriertes Praxis- und Forschungsfeld. Emergenz einer neuen Funktion an der Schnittstelle von HR-Management und betrieblicher Bildung: Corporate Learning & Development

Authors:

Abstract and Figures

Der Beitrag beleuchtet aus wissenschaftlicher Sicht die Entwicklung der noch relativ jungen Funktion Learning & Development. Er führt dabei von der lernenden Organisation zu Learning Experiences und New Work, beleuchtet Rolle und Wirkungsfelder digitaler Bildung (Flexibilisierung, Modularisierung, Erfolgsmessung) und stellt eine Prognose hinsichtlich der Zunahme des Anteils fluider Unternehmen. Als Einleitung zum Sammelband "HR-Management und Corporate Learning im Zeichen der Digitalisierung. Untersuchungen, Fallstudien, Empfehlungen" benennt er Forschungsfragen und Struktur der dreizehn Beiträge und umreißt damit auch die Themenstellung des HRCL-Forschungsclusters, auf dessen Kolloquien die Publikation im wesentlichen beruht.
Content may be subject to copyright.
HR-Management
und Corporate Learning
Udo Thelen und Miriam Hägerbäumer (Hrsg.)
Untersuchungen
Fallstudien
Empfehlungen
im Zeichen der Digitalisierung
ISBN 978-3-86856-025-1
Über Jahrzehnte war die Quali zierung in Unternehmen und Nonpro t-Organisationen zu-
meist im Human-Resource-Management angesiedelt. Klassische O -the-job-Maßnahmen
wie Seminare, Trainings und Schulungen dominierten dabei die traditionelle Personal-
entwicklung, wenngleich durch die fortschreitende Digitalisierung die vorherrschenden
Präsenzformate zunehmend durch virtuelle oder hybride Mischformen (Blended Learning)
abgelöst wurden.
Die Anforderungen an Dynamik, Individualität und Flexibilität bei der Quali zierung und ein
umfassenderes Verständnis von der Bedeutung des Lernens für den Unternehmenserfolg
leiteten jedoch ein neues Paradigma ein. Die Verbindung des Wissens- und Kompetenzer-
werbs mit dem alltäglichen Geschäfts- und Projektbetrieb sowie die Integration von Lern-
und Supportsystemen in die Arbeitsprozesse prägen nun das neue Verständnis von Cor-
porate Learning & Development.
Die zunehmende Individualisierung des Lernens und der Quali zierungswege stellt dabei für
die Verantwortlichen in HR- und Bildungsmanagement eine komplexe Herausforderung dar.
Der Sammelband ordnet den Stand der Forschung, spiegelt Fallbeispiele und ö net die Tür
für eine langfristige Integration von HR-Management und Corporate Learning im Zeichen der
Digitalisierung.
HR-Management und Corporate Learning im Zeichen der Digitalisierung Udo Thelen /Miriam Hägerbäumer (Hrsg.)
Einleitung
HR-Management und Corporate
Learning als integriertes Praxis- und
Forschungsfeld
Emergenz einer neuen Funktion an der Schnittstelle
von HR-Management und betrieblicher Bildung:
Corporate Learning & Development
Professorin Dr. Miriam Hägerbäumer und Professor Dr. Udo Thelen,
Europäi sche Fernhochschule Hamburg (Euro-FH)
Über Jahrzehnte war die betriebliche Qualizierung zumeist im Human-Re-
source-Management verortet. Klassische O-the-job-Maßnahmen wie Se-
minare, Trainings und Schulungen dominierten dabei die traditionelle Per-
sonalentwicklung, wenngleich durch die fortschreitende Digitalisierung die
vorherrschenden Präsenzformate zunehmend durch virtuelle oder hybride
Mischformen (Blended Learning) abgelöst wurden. Die Anforderungen an
Dynamik, Individualität und Flexibilität bei der Qualizierung und ein um-
fassenderes Verständnis von der Bedeutung des Lernens für den Erfolg von
Unternehmen und Organisationen im weitesten Sinne leiteten jedoch ein
neues Paradigma ein: Die Verbindung des Wissens- und Kompetenzerwerbs
mit dem alltäglichen Geschäfts- und Projektbetrieb sowie die Integration
von Lern- und Supportsystemen in die Arbeitsprozesse prägen nun das neue
Verständnis von Corporate Learning & Development. Die zunehmende Indi-
vidualisierung des Lernens und der Qualizierungswege stellt dabei für die
Verantwortlichen in HR- und Bildungsmanagement eine komplexe Herausfor-
derung dar.
Das informelle und selbstgesteuerte Lernen steht nach diesem Verständnis
im Vordergrund und erfordert neben der Einbindung interner und externer
Content-Partner eine optimierte digitale Umgebung (Learning Management
Systeme/LMS, kollaboratives Arbeiten, Learning Analytics), ein leistungsfä-
higes Wissensmanagement und eine neue Kultur des Lernens. Die strategi-
sche Relevanz der Funktion Learning & Development nimmt dabei in dem
Maße zu, wie das Verständnis dafür wächst, dass Bildung ein harter Wettbe-
werbsfaktor und die Grundlage von Innovations- und Zukunftsfähigkeit ist.
8
HR-Management und Corporate Learning als integriertes Praxis- und Forschungsfeld
Lernen ist in diesem neuen Paradigma zu einem Querschnittsthema inner-
halb der Organisation geworden. Die Aufgabenverteilung entlang der betrieb-
lichen Organisationsarchitektur erfordert dabei ein hohes Maß an Vernet-
zung: HR- und Learning Professionals gestalten die Rahmenbedingungen für
betriebliches Lernen und fördern die Entwicklung einer positiven Lernkultur;
Fachabteilungen und Business Lines entwickeln die Inhalte und Prozesse
des Lernens jedoch weitgehend selbst. Das Spannungsfeld zwischen HR-
und Learning Professionals wird dabei auch selbst zum Gegenstand der Be-
trachtung: „Depending on your point of view, Learning & Development (L&D)
is either the biggest sub-section of HR or – many would agree – a discipline
on its own right“ (Reucroft/Scott 2015).
Von der lernenden Organisation zu Learning Experiences und New Work
Die Entwicklung hin zur neuen Funktion des Corporate Learning & Develop-
ment hat sich nicht abrupt, sondern schrittweise innerhalb der vergangenen
Jahrzehnte vollzogen.
Ausgehend von den Arbeiten zur „reektierten Praxis“ (Argyris/Schön 1974)
und zur „lernenden Organisation“ (Senge 1990) werden Qualizierung und
(Weiter-)Bildung schon zum Ende des vergangenen Jahrhunderts als zentra-
le Instrumente für Wandel und Innovation im Unternehmenskontext verstan-
den (Altman/Iles 1998). Im Verbund mit HR und Personalentwicklung haben
sie sich in den ersten beiden Jahrzehnten des 21. Jahrhunderts weiterentwi-
ckelt und sind heute als ein wichtiges Feld der Unternehmensführung etab-
liert (Molina/Kaiser/Widuckel 2018; Seufert 2013).
Zahlreiche Faktoren haben diese Entwicklung verstärkt oder sogar mit ver-
ursacht. Zunächst ist hier die Rolle von beschleunigten Entwicklungszyk-
len und exponentiell wachsenden Wissensbeständen zu nennen, die einen
schnelleren Erwerb von Wissen und Kompetenzen im Arbeits- und Organisa-
tionskontext erfordern. Beschäftigte benden sich in einem kontinuierlichen
Lernprozess, müssen ständig mit neuen Instrumenten, Technologien und
Produkten umgehen und haben es mit sich unablässig verändernden Inhal-
ten und Abläufen zu tun. Unternehmen und Organisationen aller Größen und
Branchen stehen vor der Herausforderung, geeignete Rahmenbedingungen
für ihre Beschäftigten zu schaen und das kontinuierliche Lernen bestmög-
lich zu fördern und zu unterstützen (Dehnbostel 2018).
Die disruptive Rolle der digitalen Transformation für die Gestaltung von Ar-
beit ist in ihrer gesamtgesellschaftlichen Relevanz kaum zu überschätzen.
Eine Studie des World Economic Forum (2020) schätzt, dass bis 2025 auf-
grund einer Verschiebung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine
HR- und Learning
Professionals
gestalten die
Rahmenbedingungen
für betriebliches
Lernen und fördern
die Entwicklung einer
positiven Lernkultur;
Fachabteilungen und
Business Lines
entwickeln die Inhalte
und Prozesse des
Lernens jedoc h
weitgehend selb st.
9
Einleitung
85 Millionen Arbeitsplätze verschwinden. Im Gegenzug wird erwartet, dass
97 Millionen neue Rollen entstehen, die der neuen Arbeitsteilung zwischen
Algorithmen, Mensch und Maschine angepasst sind. Dies bedeutet, dass
zahlreiche Arbeitskräfte neue Skills benötigen, um sich im Arbeitsmarkt po-
sitionieren zu können. Nicht nur öentliche Bildungseinrichtungen, sondern
auch Unternehmen sind gefordert, Arbeitskräfte für diese Zukunft aus- und
weiterzubilden (Re- und Up-skilling).
Doch auch der Blick in das Unternehmensinnere oenbart den hohen Bedarf
am Zusammenspiel von HR und Corporate Learning, um den Anforderungen
neuer Arbeitswelten Rechnung zu tragen: Insbesondere die betriebliche Aus-
gestaltung von Kooperationen und Prozessen, die Anpassung der Führungs-
und Unternehmenskultur und die Integration von mobilen und exiblen Ar-
beitsformen fordern die HR-Abteilungen auf eine ganz neue Art und Weise.
Die wachsende Komplexität von Zusammenhängen einerseits und neue,
oft auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierende Möglichkeiten für Wissens-
management und Business Intelligence sorgen zudem dafür, dass daten-
basierten Analysen und Entscheidungen ein immer größerer Stellenwert
für die Unternehmensführung beigemessen wird. So wuchs im HR-Kontext
der Stellenwert von People Analytics, das den Wertschöpfungsbeitrag des
Human-Resource-Managements auf Basis von explanativen und prädiktiven
(Big Data-)Analysen erhöhen will. Die Entdeckung von relevanten Ursache-
Wirkungs-Zusammenhängen sowie die Ableitung von Prognosen sind dabei
nicht nur für das klassische Personalmanagement, etwa die Personalbe-
darfsplanung, relevant, sondern spielen auch im Kontext des Kompetenz-
managements und der Nachfolgeplanung eine zunehmend wichtigere Rolle.
HR wird zudem aufgrund der wachsenden Bedeutung der Interaktion von
Mensch, Maschine und Algorithmen lernen müssen, diese Schnittstelle zu
gestalten, KI und Mensch gemeinsam weiterzuentwickeln und möglicher-
weise sogar, nicht-humane „Mitarbeitende“ auszuwählen und einzusetzen
(Lampert 2020).
Digitale Bildungsmöglichkeiten: Flexibilisierung, Modularisierung,
Erfolgsmessung
Die fortschreitende Digitalisierung unserer Lebenswirklichkeit spiegelt sich
auch in der Entwicklung digitaler Bildungsmöglichkeiten wider. Innovative
Formate und Technologien verändern den Bildungssektor und sein Kooperati-
onspotenzial mit der betrieblichen Bildung. Die neuen Formate unterstützen
dabei Flexibilisierung, Modularität und Erfolgsmessung (Learning Analytics)
in der betrieblichen Bildung, um besser auf die Anforderungen dynamischer
Die sich verändernde
Arbeitsteilung
zwischen Algorith-
men, Mensch und
Maschine erfordert
neue Skills und
Qualizierungs-
konzepte.
Innovative Formate
und Technologien
verändern den
Bildungssektor und
sein Koopera tions-
potenzial mit der
betrieblichen Bildung.
10
HR-Management und Corporate Learning als integriertes Praxis- und Forschungsfeld
Umwelten und sich verändernder Märkte reagieren zu können (Ehlers 2020;
Schildhauer et al. 2017; Thelen 2016).
Noch jüngeren Datums, aber ebenfalls von disruptiver Relevanz für die Ge-
staltung von Arbeit und Lernen ist die COVID-19-Pandemie. Die wirtschaft-
lichen Folgen der Pandemie für Unternehmen und Organisationen und die
damit einhergehende globale Rezession haben zu einer erheblich veränder-
ten Lage auf dem Arbeitsmarkt geführt. Mit Blick auf Arbeit und Lernen in
der Postpandemie-Zeit verändern sich Tätigkeiten und Anforderungsprole
der Berufe grundlegend. Nicht zuletzt auch vor dem Druck durch die weiter
beschleunigte Einführung neuer digitaler Technologien entsteht branchen-
übergreifend ein qualitativ und quantitativ äußerst herausfordernder Quali-
zierungsbedarf (McKinsey 2021). Die Debatten um mobiles und exibles
Arbeiten (Remote Work) und die in der Pandemiezeit oft in kürzester Zeit
entwickelten Modelle und Umsetzungsplanungen unterstreichen die Not-
wendigkeit, Arbeit und Lernen im betrieblichen Kontext neu zu denken. Das
Ausmaß der Herausforderung ist dabei sicherlich neu, die beschriebenen Ent-
wicklungen reichen jedoch weiter zurück: Für den deutschsprachigen Raum
ist schon seit einigen Jahren eine verstärkte Entwicklung hin zu exibleren
Arbeitsformen belegt (Deloitte 2019; Hays 2020).
Prognose: Anteil uider Unternehmen nimmt zu
Schon vor Jahren wurde im Rahmen von Trendstudien (Hörnschemeyer/
Jánszky 2014; Fraunhofer IAO 2012) prognostiziert, dass der Anteil an ui-
den Unternehmen (Fluid Companies) stark wächst, bei denen ein großer Teil
der Mitarbeitenden bedarfs- oder projektorientiert eingesetzt wird, also nur
zeitweise für das Unternehmen tätig ist. Organisationen also, wo Tätigkeiten,
Personal- und Unternehmensstrukturen permanent im Fluss sind, wo stän-
dig neue Mitarbeitende integriert werden müssen. Zentrale Aufgabe von HR
ist es, den Zu- und Abgang dieser Projektmitarbeitenden zu steuern, neue
Beschäftigte schnell einzuarbeiten (on-zuboarden), Talentpools zu pegen
und Teams passgenau zusammenzustellen. Hierbei ist die Nutzung von in-
telligenten, algorithmenbasierten Personalplanungssystemen ebenso erfor-
derlich, wie der souveräne Umgang mit digitalen Recruitingtools (Jánszky
2019).
Auch das Wissensmanagement stellt bei dieser Organisationsform eine be-
deutende Aufgabe dar. Als Gegenentwurf setzen sogenannte Caring Compa-
nies darauf, Mitarbeitende langjährig an sich zu binden, Nischen-Zielgruppen
anzusprechen und Arbeitskräfte durch Schnellqualizierungen einsatzbereit
zu machen (Hörnschemeyer/Jánszky 2014; Fraunhofer IAO 2012). In beiden
Unternehmensformen sind HR und Corporate Learning vor spezische Her-
11
Einleitung
ausforderungen gestellt und müssen neue Strategien und Skills entwickeln,
um diesen zu begegnen.
Flexiblere Arbeitsstrukturen, Demokratisierung und Individualisierung von
Arbeits- und Prozessorganisation, neue Formen des Lernens und Führens
unter Nutzung digitaler Tools stellen Tendenzen dar, die heute häug unter
dem Begri „New Work“ subsummiert werden (Schnell/Schnell 2021). Stan-
den bei diesem in den 1970er-Jahren begründeten Denkansatz des Sozial-
philosophen Frithjof Bergmann zunächst noch freiheitsphilosophische und
kapitalismuskritische Ideen im Vordergrund (Bergmann 2020), so geht es in
der modernen Ausprägung von New Work seit einigen Jahren vornehmlich
darum, das Verhältnis von Mensch und Arbeit grundsätzlich zu überdenken
und dabei die Prinzipien Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit in den Vordergrund
zu stellen. Eine besondere Herausforderung stellt der New-Work-Ansatz, der
die bisher meist nur von den HR-Abteilungen geführte Diskussion um Perso-
nal- und Organisationsentwicklung in einen weiteren Kontext transportiert,
für traditionell-hierarchisch aufgestellte Unternehmen, Organisationen und
Behörden dar (Väth 2019).
Für HR Professionals bedeuten die neuen Herausforderungen zum einen,
Kompetenzen im Umgang mit intelligenten Personaltools zu entwickeln.
Hierzu gehört neben einer fundierten Kenntnis der Möglichkeiten und Gren-
zen solcher Instrumente die Fähigkeit, Daten reektiert für strategische Ent-
scheidungen einzusetzen und zu analysieren (Stichwort People Analytics).
Dies muss unter Berücksichtigung ethischer Aspekte sowie der rechtlichen
Rahmenbedingungen geschehen. Weiterhin bedarf die Einführung solcher
Instrumentarien eines professionellen Change Managements, sowohl in pro-
zessualer Hinsicht als auch in Hinblick auf die Gestaltung von Kooperation
und Kultur (Hägerbäumer 2019).
Auch Learning Professionals und die Lernenden im Rahmen der betrieblichen
Weiterbildung stehen vor neuen Herausforderungen. Während einerseits die
Betonung von informellem und selbstgesteuertem Lernen als Antwort auf
eine arbeitsplatz- und prozessorientierte Weiterbildungskultur verstanden
wird, müssen andererseits das Selbstverständnis in der neuen Rolle, Hand-
lungsempfehlungen und -routinen für das Ermöglichen von Lernerfahrungen
(Learning Experiences) und die organisationalen Grundlagen für den erfor-
derlichen Kulturwandel oft erst noch entwickelt werden (Knispel 2018).
Flexiblere Arbeits-
strukturen,
Demokratisierung
und Individualisie-
rung der Arbeits- und
Prozessorganisation,
neue Formen des
Lernens und Führens,
digitale Tools: HR und
Learning Professio-
nals stehen vor
neuen Herausf orde-
rungen.
12
HR-Management und Corporate Learning als integriertes Praxis- und Forschungsfeld
Forschungsfragen, Beitragsstruktur und Perspektiven
Vor dem Hintergrund der beschriebenen Entwicklungen und Herausforderun-
gen, die das betriebliche Lernen, das HR-Management und die Rahmenbedin-
gungen von Arbeit seit einigen Jahren prägen, fokussieren die Beiträge des
vorliegenden Sammelbandes (Abbildung 1), in drei Sektionen gruppiert, die
folgenden zentralen Fragestellungen:
Abb. 1:
Sektionen und
Themen des
Forschungsclusters
HR-Management und
Corporate Learning
im Zeichen der
Digitalisierung
Der Sammelband vereint wissenschaftlich orientierte Beiträge von Experten
und Expertinnen aus Hochschulen und Forschungseinrichtungen mit Per-
spektiven aus der betrieblichen Praxis von erfahrenen Managerinnen und
Managern oder Consultants. Im Vordergrund steht dabei die Erarbeitung von
Ansatzpunkten, Konzepten und Sichtweisen in Unternehmen und Organisa-
tionen, die eine vertiefte Auseinandersetzung mit HR-Management und Cor-
porate Learning im Zeichen der Digitalisierung ermöglichen. Alle Beitragen-
den waren gebeten worden, sowohl die wissenschaftliche Perspektive auf
ihren Gegenstand als auch die Praxis in Unternehmen und Organisationen
in den Blick zu nehmen. Die thematische Breite ist entsprechend groß und
die Beiträge nähern sich dem Gegenstand aus ihrer jeweils sehr spezischen
Perspektive. Die Herausgebenden verfolgen mit der Themenvielfalt und Hete-
rogenität der Beiträge in diesem ersten Band das Ziel, HR-Management und
Corporate Learning im Zeichen der Digitalisierung als ein facettenreiches, in-
tegriertes Forschungs- und Praxisfeld darzustellen.
13
Einleitung
Der folgende Überblick (Abbildung 2) zeigt die Vielfalt der Themen, Ansätze
und Perspektiven und positioniert die Beiträge des Bandes nach ihrer Zuge-
hörigkeit zu einer der drei übergeordneten Fragestellungen und Sektionen
sowie nach ihrer inhaltlichen Ausrichtung:
Die Beiträge entstammen der gemeinsamen Forschungsarbeit im Rahmen
des Forschungsclusters „HR-Management und Corporate Learning im Zei-
chen der Digitalisierung (HRCL)“, an dem neben der Europäischen Fernhoch-
schule Hamburg, der CBS International Business School und der Fraunhofer
Academy als wissenschaftlichen Beteiligten auch das Institute of Electronic
Business (An-Institut der Universität der Künste Berlin) sowie weitere Un-
ternehmen und Organisationen als Praxispartner mitwirken (zur Arbeit des
Forschungsclusters siehe Thelen/Hägerbäumer 2019).
Abb. 2:
Beiträge und
Ausrichtung:
Positionierung der
Sammelbandbeiträge
in Hinblick auf
Theorie- und
Konzeptorientier ung
sowie Praxis-
und Umsetzungs-
orientierung
Der Sammelband basiert im wesentlichen auf ausgebauten Vorträgen, die
anlässlich des HRCL-Jahreskolloquiums 2019 in Hamburg („Gegenstand
– Ziele – Herangehensweisen“) und anlässlich des virtuellen Kolloquiums
2020 („Corona takes it all? Gegenstand – Ziele – Herangehensweisen [Teil
2]“) gehalten wurden. Die Clusterarbeit und die begleitenden Publikationen
sind bis 2026 geplant (Abbildung 3).
14
HR-Management und Corporate Learning als integriertes Praxis- und Forschungsfeld
Abb. 3:
Planung und
Perspektiven: Die
Arbeit im Cluster ist
bis 2026 angelegt
(erschienen 2022) (erscheint voraussichtlich 2024)
(erscheint voraussichtlich 2026)
Band 3: Ergebnisse, Perspekven,
Empfehlungen
Nach der grundsätzlichen Auseinandersetzung mit dem Forschungsgegen-
stand im Rahmen der beiden ersten Kolloquien 2019 und 2020 fokussierte
das HRCL-Jahreskolloquium 2021 in Köln den Einuss von Megatrends auf
HR-Management und Corporate Learning. Bei den für die beiden Folgejahre
geplanten Kolloquien soll der Einuss von Megatrends, insbesondere der Zu-
wachs von KI-Anwendungen in Organisationen weiter in den Blick genommen
und vor dem Hintergrund des Zusammenspiels von HR-Management und
Corporate Learning & Development diskutiert werden. Die Erkenntnisse aus
der bis dahin geleisteten Forschungsarbeit münden in einer abschließenden
Publikation. Das Zusammenwirken von Praxis- und Forschungspartnern hier-
bei soll den Erkenntnisgewinn zu HR-Management und Coporate Learning im
Zeichen der Digitalisierung maximieren.
Quellen
Altman, Y./Iles, P. (1998): Learning, leadership, teams: Corporate learning and organi-
sational change. Journal of Management Development 17:1, 44–55. DOI: https://doi.
org/10.1108/02621719810368682
Argyris, C./Schön, D. A. (1974): Theory in practice: Increasing professional eectiveness.
San Francisco.
Bergmann, F. (2020): Neue Arbeit – Neue Kultur. Freiburg. 10 .
15
Einleitung
Dehnbostel, P. (2018): Lern- und kompetenzförderliche Arbeitsgestaltung in der
digitalisierten Arbeitswelt. In: Arbeit: Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung,
Arbeitspolitik 27:4, 269–294.
Deloitte (2019): Flexible Working Studie. Vertrauensarbeitszeit, Home Oce, Desksharing
– Wie exibel arbeitet Österreich? Wien.
Ehlers, U.-D. (2020): Future Skills: Lernen der Zukunft – Hochschule der Zukunft. New
York, Heidelberg.
Hägerbäumer, M. (2019): Future HR – Anforderungen an das Kompetenzprol von HR-
Professionals. In: HR Performance 1/2019, 80–81.
Hays (2020): Wissensarbeit im digitalen Wandel. Zwischen Selbstverwirklichung und
Selbstausbeutung. Eine empirische Studie von Hays. Mannheim.
Hörnschemeyer, M./Jánszky, S. G. (2014): Die HR-Strategien der Zukunft – Personalstra-
tegien für eine Welt der Vollbeschäftigung. Leipzig.
Jánszky, S. G. (2019): Die Zukunft der Arbeit: Strategien für eine Welt der Vollbeschäfti-
gung. Trendanalyse 10/2019. 2b AHEAD.
McKinsey Global Institute (2021): The future of work after COVID-19. URL: https://www.
mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19 (zu-
letzt abgerufen: 25.09.2021).
Knispel, K.-L. (2018): Vom Kursentwickler zum Erlebnismanager. Corporate Learning &
Development im Umbruch. In: Molina/Kaiser/Widuckel, 2018. 487–505.
Lampert, J. (2020): Human-digitale Teams. Trendstudie des 2b AHEAD ThinkTank. 28–29.
URL: https://www.zukunft.business/foresight/trendstudien/trendstudie/zukunftsstudie-
zu-ki-hr-human-digitale-teams-der-zukunft/ (abgerufen 04.11.2021).
Molina, K. de/Kaiser, S./Widuckel, W. (Hrsg.) (2018): Kompetenzen der Zukunft – Arbeit
2030. Als lernende Organisation wettbewerbsfähig bleiben. Freiburg/München/Stuttgart.
Reucroft, G./Scott, T. (2015): Human Resources: A Practical Guide.
Schnell, A./Schnell, N. (2021): Rethinking HR. 32 Impulse für innovative Personalarbeit.
Freiburg im Breisgau.
Schildhauer, T. et al. (2017): Digitalisierungstrends in der beruichen Aus- und Weiterbil-
dung. Welche Faktoren beeinussen heute und morgen den Einsatz digitaler Lernsyste-
me? Berlin.
Senge, P. (1990): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation.
London.
Seufert, S. (2013): Bildungsmanagement. Einführung für Studium und Praxis. Stuttgart.
Fraunhofer IAO (2012): Arbeitswelten 4.0. Wie wir morgen arbeiten und leben. Fraunhofer-
Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Stuttgart. 17–18.
16
HR-Management und Corporate Learning als integriertes Praxis- und Forschungsfeld
Thelen, U. (2016): Gemeinsame Herausforderungen – gemeinsame Lösungen. Neue
Perspektiven für die Zusammenarbeit zwischen Hochschulen und Unternehmen. In:
Wissenschaftsmanagement 03/2016, 30–35 (Teil 1) und 04/2016, 42–48 (Teil 2).
Thelen, U./Hägerbäumer, M. (2019): HR-Management und Corporate Learning. In: Wissen-
schaftsmanagement 01/2019, 92–95.
Väth, M. (2019): Arbeit. Die schönste Nebensache der Welt. Wie New Work unsere Arbeits-
welt revolutioniert. Oenbach. 55 .
World Economic Forum (2020): The Future of Jobs Report 2020. URL: https://www3.wefo-
rum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf (abgerufen 02.12.2021).
17
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Article
Full-text available
Der Arbeitsbereich Human Resource Management in Unternehmen und Organisationen aller Größenordnungen hat in der Regel über Jahrzehnte hinweg das betriebliche Bildungswesen mitverantwortet. Mit dem Auftreten eines neuen Learning-Paradigmas scheint sich dieses Verhältnis jedoch zu verändern. An der Schnittstelle von HR-Management, Personal- und Organisationsentwicklung, Wissensmanagement und betrieblicher Bildung ist in den vergangenen Jahren ein komplexes Feld managementbezogenen Planens und Handelns entstanden, das unter der Bezeichnung (Corporate) Learning & Development und unter dem Einfluss von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz massiv an Bedeutung für die Unternehmensführung gewinnt. Wissenschaftler der Europäischen Fernhochschule Hamburg, der Universität Bielefeld, der Cologne Business School, der Fraunhofer Academy und des Institute of Electronic Business e.V. (An-Institut der Universität der Künste, Berlin) erforschen gemeinsam mit assoziierten Praxispartnern im Rahmen eines transdisziplinären Forschungsclusters die Veränderungen der Arbeitsfelder Human Resource Management und Corporate Learning im Kontext der fortschreitenden Digitalisierung. Außerdem befassen sie sich mit den sich aus diesen Veränderungen ergebenden Implikationen für Unternehmen und Organisationen sowie für die berufliche und akademische Qualifizierung und erarbeiten Handlungsempfehlungen für die betriebliche Praxis.
Article
Full-text available
Unternehmen und Hochschulen sind auf vielfältige Art und Weise miteinander verbunden. Insbesondere im Technologiesektor, in forschungsorientierten Unternehmen und in wissensintensiven Branchen basieren unternehmerisches Handeln und nachhaltiges Business Development mehr denn je auf dem kontinuierlichen Austausch mit Wissenschaft und Forschung. Hochschulen und Universitäten verstehen sich heute mit einem wesentlichen Teil ihres Auftrags als Partner von Unternehmen und weiteren Arbeitgebereinrichtungen. Sie haben sich in den vergangenen Jahren tiefgehend erneuert, mit ihrem strategischen Auftrag auseinandergesetzt und ihre Rolle als moderne Expertenorganisation neu definiert. Sie sind Teil eines differenzierten und leistungsfähigen Hochschul- und Wissenschaftssystems, das die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Herausforderungen im Hinblick auf demografische Entwicklung, Globalisierung und Digitalisierung angenommen hat.
Article
Full-text available
Digitalisierung, Flexibilisierung, Fachkräftemangel und veränderte Beschäftigtenstrukturen stellen die zentralen Herausforderungen für das Human Resource Management (HRM) in den kommenden Jahrzehnten dar. Für HR-Professionals stellt sich somit die Frage, welche Kompetenzen sie mitbringen bzw. entwickeln müssen, um für ihre Aufgabe auch in Zukunft gut aufgestellt zu sein.
Research
Full-text available
Die Generation der „Digital Natives“ wächst in einer Welt auf, in der die Nutzung digitaler Technologien selbstverständlich und allgegenwärtig ist. Durch eine immer höhere Medienkonvergenz und die weit verbreitete Nutzung von Online-Diensten entstehen insbesondere bei Jugendlichen neue Anforderungen, Bedürfnisse und Erwartungen im Hinblick auf das Lernen. Folgen des strukturellen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels hin zu einer digitalen Welt sind auch Veränderungen im (Aus-) Bildungssystem. Vor dem Hintergrund des technologischen Fortschritts und stetigen Wandels der Arbeitswelt werden sich die Anforderungsprofile der Beschäftigten in nahezu allen Berufsfeldern und Wirtschaftssektoren wandeln (Vgl. Bertelsmann Stiftung 2015, S.27). Diese Entwicklungen führen zu neuen Anforderungen an die betriebliche Aus- und Weiterbildung. Wie der Monitor digitale Bildung der Bertelsmann Stiftung hervorhebt, fehlt es jedoch noch an anwendungsorientierter Forschung. Konkrete Settings im berufsschulischen Kontext wurden demnach noch nicht ausreichend untersucht. (Vgl. Bertelsmann Stiftung 2016, S.35) Die vorliegende Studie möchte hier ansetzen und ergänzt die Entwicklung zentraler Faktoren und Rahmenbedingungen von digitaler beruflicher Aus- und Weiterbildung durch einen Praxistest. Insbesondere die Perspektive der Nutzer (Auszubildende und Berufsschullehrer) wird im Rahmen der Fallstudie gesondert evaluiert. Die Fallstudie analysiert den Einsatz einer Lernsoftware. Wie die Bestandsanalyse des Bundesinstituts für Berufsbildung (BiBB) „Digitale Medien in Betrieben – heute und morgen“ 2016 betont, sind es die web- und computerbasierten Lernprogramme, für die die stärkste Bedeutungszunahme im Bereiche berufliche Aus- und Weiterbildung erwartet wird (BiBB, 2016, S.63).
Article
Zusammenfassung Konzepte und Kriterien der lernförderlichen Gestaltung von Arbeit sind seit den 1970er-Jahren Gegenstand von Forschung und Entwicklung verschiedener Disziplinen. Heute ist die Arbeitsgestaltung nicht nur lernförderlich, sondern lern- und kompetenzförderlich auszurichten. Sie bezieht sich auf eine zunehmend digitalisierte Arbeit, die unter dem Label „Industrie 4.0“ die Entwicklung von Arbeit und Arbeitsstrukturen dominiert. Dabei wird arbeitsintegriertes Lernen zu einem konstitutiven Bestandteil digitalisierter Arbeit. Arbeits- und Lernorte werden entgrenzt, zugleich um die Arbeit gestaltende Lernräume, Lernarchitekturen und Lernformen erweitert. Unter Bezug darauf werden bestehende Dimensionen und Merkmale der Arbeitsgestaltung als übergreifende Kriterien fortgeschrieben, die gleichermaßen der Analyse wie der Konstruktion lern- und kompetenzförderlicher Arbeitsgestaltung dienen.
Die HR-Strategien der Zukunft -Personalstrategien für eine Welt der Vollbeschäftigung
  • M Hörnschemeyer
  • S G Jánszky
Hörnschemeyer, M./Jánszky, S. G. (2014): Die HR-Strategien der Zukunft -Personalstrategien für eine Welt der Vollbeschäftigung. Leipzig.
Die Zukunft der Arbeit: Strategien für eine Welt der Vollbeschäftigung
  • S G Jánszky
Jánszky, S. G. (2019): Die Zukunft der Arbeit: Strategien für eine Welt der Vollbeschäftigung. Trendanalyse 10/2019. 2b AHEAD.
The future of work after COVID-19
  • Mckinsey Global Institute
McKinsey Global Institute (2021): The future of work after COVID-19. URL: https://www. mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/the-future-of-work-after-covid-19 (zuletzt abgerufen: 25.09.2021).
Trendstudie des 2b AHEAD ThinkTank
  • J Lampert
Lampert, J. (2020): Human-digitale Teams. Trendstudie des 2b AHEAD ThinkTank. 28-29. URL: https://www.zukunft.business/foresight/trendstudien/trendstudie/zukunftsstudiezu-ki-hr-human-digitale-teams-der-zukunft/ (abgerufen 04.11.2021).