Content uploaded by Tijmen Schipper
Author content
All content in this area was uploaded by Tijmen Schipper on Apr 18, 2022
Content may be subject to copyright.
NR. 12
Paul Preenen, Marieke van den Tooren
TNO
Jan Waalkens, Jacqueline Rietveld, Djoerd Hiemstra
NHL Stenden
Tijmen Schipper, Menno Vos
Lectoraat Leven Lang Ontwikkelen, Domein Business, Media en Recht, Hogeschool
Windesheim Zwolle
Nienke Hofstra, Charlotte Tillie
Lectoraat Logistiek & Allianties, HAN University of Applied Sciences
Kars Mennens
Universiteit Maastricht
Logistiek algemeen
Van taal naar tool
Onderbouwd samenwerken via
Learning Communities in de Logistiek.
92
Van taal naar tool: onderbouwd samenwerken via Learning Communities in de Logistiek
Introductie
Hoe kunnen ondernemingen hun logistieke processen, zowel binnen de organisatie
als in de keten, digitaliseren om deze efficiënter te maken? Hoe kunnen logistieke
mkb-bedrijven innoveren terwijl het ze, mede vanwege (aanhoudende) tekorten
op de logistieke arbeidsmarkt (van Amerongen et al., 2019), aan capaciteit en de
juiste kennis ontbreekt? Hoe zorgen we voor een arbeidsmarkt waarbij mensen snel
kunnen instromen vanuit andere sectoren? Hoe zorgen we ervoor dat studenten,
maar ook de huidige medewerkers, hun kennis en vaardigheden doorlopend
ontwikkelen om zo inzetbaar te blijven op de arbeidsmarkt? Zulke complexe
uitdagingen zijn niet op te lossen zonder de gebundelde en multidisciplinaire inzet
van bedrijven (groot en klein), overheids- en onderwijsorganisaties, en kennis-
instellingen. Intersectorale arbeidsmobiliteit (baanwisselingen van werknemers naar
andere sectoren) vergt bijvoorbeeld samenwerking en coördinatie tussen bedrijven,
uitzenders, onderwijsinstellingen, overheden en onderzoekers. Multidisciplinaire,
grensoverschrijdende samenwerking is dan ook belangrijk omdat veel, soms
verrassende en onverwachte, innovaties ontstaan uit het samenbrengen van
verschillende kennis en invalshoeken.
Hoewel de noodzaak tot samenwerking in de logistiek groot is, blijft de samenwerking
tussen organisaties in deze sector achter. De logistiek kent veel mkb ondernemingen,
vaak zijn de familiebedrijven die al generaties actief zijn. Logistiek is relatief makkelijk
kopieerbaar, mede waardoor de concurrentie groot is en de marges klein zijn. Enerzijds
maakt dit de sector huiverig om samen te werken en kennis en kunde te delen. Anderzijds
leidt dit tot een korte termijn focus en weinig tijd en capaciteit om over organisatiegrenzen
heen te kijken. Daarnaast wordt ervaren dat overheidsorganisaties en kennisinstellingen
vaak lastig aansluiting vinden bij de belevingswereld en dagelijkse praktijk van logistieke
ondernemingen. Toch zijn het juist de publiek-private ‘leernetwerken’ die de logistiek
nieuwe, toegepaste kennis kunnen brengen en innovatie kunnen stimuleren. Om meer
interorganisationele, multidisciplinaire samenwerking en kennisuitwisseling binnen de
logistiek te stimuleren, is het noodzakelijk om meer inzicht te krijgen in hoe dergelijke
publiek-private leernetwerken, ook wel Learning Communities (LC’s) genaamd, opgezet en
ondersteund kunnen worden.
93
NR. 12
Dit vraagstuk staat centraal in het onderzoeksproject CHANGE GEAR: Learning Communities
als innovatieversnellers in de logistiek. Dit project wordt genancierd door NWO en TKI-
Dinalog en uitgevoerd door Maastricht University, Windesheim, NHL Stenden, HAN, en
TNO. Daarnaast nemen werkgeversorganisatie TLN en de volgende bedrijven deel: Chain
Logistics, Oldeburger Fritom, Coop DC Gieten, Veenstra Fritom, IBN en Van Den Heuvel. De
doelen zijn om via literatuurstudies en casestudies van bestaande LC’s te leren, en op basis
hiervan wetenschappelijk onderbouwde kennis, modellen en tools te ontwikkelen voor het
helpen opzetten van LC’s voor de logistieke praktijk. Verderop in dit artikel beschrijven we
een aantal uitkomsten van het project. Eerst geven we echter graag nog wat meer inzicht in
de achtergrond van LC’s en schetsen we een voorbeeld van hoe een LC in de praktijk vorm
kan krijgen.
Achtergrond Learning Communities
LC’s zijn in de basis publiek-private, hybride samenwerkingen tussen het bedrijfsleven,
onderwijsinstellingen, onderzoeksinstellingen en overheden. Het doel is om samen te
leren, problemen (in het dagelijkse werk) op te lossen en te innoveren. LC’s worden vaak
ondersteund met middelen en kennis vanuit overheden en vooroplopende bedrijven en
onderwijs- en kennisorganisaties. De Nederlandse overheid, kennisinstellingen en de
logistieke sector zien steeds meer het belang van LC’s. Via het Topsectorenbeleid en de
gezamenlijke Roadmap Human Capital wordt bijvoorbeeld stevig ingezet op de verdere
ontwikkeling en implementatie van het concept. Vanuit SIA-RAAK, NWO en de Topsectoren
is het Landelijk Netwerk Learning Communities opgericht waaraan hbo’s, universiteiten,
bedrijven en sectorpartijen deelnemen om een kennisbasis over LC’s uit te werken en
bijbehorende instrumenten te ontwikkelen. Een bijkomend doel van dit netwerk is om
bestaande LC’s met elkaar in contact te brengen en kennis over LC’s met elkaar te delen,
hetgeen we in de praktijk ook zien gebeuren. Meer speciek ligt de focus op het stimuleren
van publiek-private samenwerkingen tussen verschillende partijen waarin onderzoek,
werken, leren en innoveren samenkomen. Een voorbeeld van een recent gestarte en tot
nog toe succesvolle LC in de logistieke praktijk, en onderzocht in CHANGE GEAR, staat
beschreven in Box 1. De geïnteresseerde lezer wordt verwezen naar Hofstra et al. (2021)
voor een ander voorbeeld van een succesvolle LC in de logistiek waarin het logistieke mkb,
opleidingen en onderzoek samen komen; De Talent Innovatie Pool (TIP).
94
Van taal naar tool: onderbouwd samenwerken via Learning Communities in de Logistiek
Box 1. Voorbeeld Learning Community:
De transportplanner van de toekomst
Transportplanning is een belangrijk onderdeel van goederentransport.
Lage winstgevendheid en de noodzaak tot duurzamer transport vragen
om eciënte ritplanning. Voor een toekomstbestendig distributienetwerk
is slimme software een uitkomst. Digitalisering van transportplanning kan
het planningsproces met 10 tot 15% versnellen en leiden tot besparing
op transportkosten en CO2-emissie. Bovendien komt door digitalisering
kostbare tijd vrij die kan worden besteed aan tactische en strategische
vraagstukken. De transportplanner wordt hierdoor regisseur van complexe
en schonere goederentransport. Dit vraag echter wel andere vaardigheden
van de planners.
Samen met de landelijke brancheorganisatie TLN, pilot transportbedrijven
in het noorden van het land, en twee hogescholen wordt onderzocht
in hoeverre een serious game het antwoord is op dit vraagstuk van
competentieontwikkeling. Ervaren planners uit de bedrijven delen hun
werkervaringen en denken mee over welke competenties digitaal en ‘groen
plannen’ vragen. TLN denkt mee namens de bredere achterban in het
ontwikkelen en testen van tussenproducten en draagt het eigenaarschap
van de serious game. De hogescholen faciliteren het ontwerponderzoek
door de inzet van onderzoekers en studenten. Het proces van kennisdeling
wordt gefaciliteerd in (digitale) workshops onder begeleiding van een lector
serious gaming en HRM. Het beoogde eindproduct is een serious game
die planners via assessment en training voorbereiden op ‘planning 4.0’, en
het uitdagende werk van de planner aantrekkelijk en uitnodigend voor het
voetlicht brengt.
In de zoektocht naar de ontwerpcriteria van deze serious game zijn alle
partners belangrijk. In de eerste fase van dit traject worden in gezamenlijke
sessies met vertegenwoordigers van TLN, transportondernemingen,
het CoE KennisDC Logistiek en hbo-opleidingen Logistiek en HRM en
een Masteropleiding Serious Gaming ontwerpspecicaties bepaald
en geanalyseerd. In de tweede fase wordt de bruikbaarheid van deze
specicaties in de praktijk van de pilotbedrijven getest. Hierdoor groeien
de prototypes iteratief naar een meer vaste vorm. In de derde fase wordt
met het resultaat van de testfase een gefundeerd prototype van een serious
game doorontwikkeld.
95
NR. 12
Hoewel bovenstaand voorbeeld inspiratie biedt hoe een LC in de praktijk vorm kan krijgen,
bestaan er nog veel vragen over LC’s. Allereerst is er behoefte vanuit zowel de praktijk als
de wetenschap aan een gemeenschappelijke taal, begrippenkader en inzichtelijk model
over wat LC’s nu precies zijn. Er is ook behoefte aan inzicht in succes- en faalfactoren,
alsook aan onderbouwde interventies en stappenplannen voor het opzetten, monitoren
en verduurzamen van LC’s. Het CHANGE GEAR project is gericht op het beantwoorden van
deze vragen.
Conceptualisering en model Learning Communities
In het project CHANGE GEAR is allereerst op basis van een uitgebreide literatuurstudie een
denitie van een LC geformuleerd. Op basis van bestaande literatuur, beleidsstukken en
ervaringen uit de praktijk komen we op de volgende denitie:
Een Learning Community is een publiek-privaat samenwerkingsverband met een faciliterende
structuur, cultuur en processen, bestaande uit deelnemers die met regelmaat interacteren
teneinde een gemeenschappelijk doel te realiseren waarin leren, werken en innoveren worden
verbonden (Mennens et al., 2021).
Een onderscheidend element van LC’s is dat er, naast een publiek-private samenstelling
van deelnemers, ook sprake is van een vaste ‘kerngroep’ die gedurende een door de
groep bepaalde periode actief met elkaar aan de gezamenlijke doelstellingen werkt. Het
uitgangspunt van een LC is niet enkel om gezamenlijk tot innovatie te komen, maar ook om
een dynamisch leerproces van de deelnemers op gang te brengen.
Op basis van de literatuurstudie en expertdiscussies is vervolgens een model ontwikkeld
bestaande uit vier hoofdpijlers die gebruikt kunnen worden om een LC te ontwikkelen, het
netwerk te vormen en de processen om de LC te laten functioneren in te richten. Elk van
deze hoofdpijlers bestaat weer uit verschillende sub-elementen (bouwstenen). Omwille
van de scope van dit artikel worden deze hier niet allemaal beschreven. De hoofdpijlers
zijn: 1. Doelbepaling: het gaat hierbij om de vraag wie de doelen van een LC bepaalt en
wat de focus van de LC is. 2. Structuur: hier gaat het om het netwerk van de LC; aspecten
die te maken hebben met de omvang en levensduur van de LC, de partijen die bij de LC
betrokken zijn en de rol- en taakverdeling binnen de LC. 3. Proces: hierbij gaat het om het
functioneren van de LC; aspecten die te maken hebben met de wijze van bijeenkomen
(fysiek en/of online), de rol van de facilitator in de LC en het gebruik van werkvormen. 4.
Cultuur: hier gaat het om aspecten die te maken hebben met de manier van leren, het al
dan niet hebben van een gemeenschappelijke taal en de mate van onderling vertrouwen
in de LC.
96
Van taal naar tool: onderbouwd samenwerken via Learning Communities in de Logistiek
Het model is niet normatief in de zin van dat het vertelt hoe je precies een LC moet inrichten,
wel zijn dit belangrijke pijlers in de ontwikkeling van een LC. Het model vormt een basis van
waaruit je LC’s kunt opzetten, afbakenen, analyseren en verbeteren. Ook helpt het model
om verdere kennis en tooling voor het opzetten van LC’s te ontwikkelen. In een volgend
stadium kan dit model doorontwikkeld worden naar een meer dynamische vorm waarin de
ontwikkeling van LC’s over tijd is meegenomen.
Succesfactoren Learning Communities
Omdat het model geen normatief, voorschrijvend model is, zal er voor elke unieke LC met de
deelnemende partijen moeten worden bekeken hoe die pijlers moeten worden ingevuld.
Wel zijn er een aantal algemene ‘succesfactoren’ en geleerde lessen uit de casestudies en
gesprekken met bedrijven naar voren gekomen voor het succesvol opzetten van een LC.
Met betrekking tot de hoofdpijler Doelbepaling is een gedeelde visie van de partners, en
vooral elkaar aanvullende doelen een belangrijke factor voor het welslagen van de LC. Wat
betreft Structuur zijn een gemotiveerde, kundige trekker/facilitator en de aanwezigheid
van een afgebakende, vaste kerngroep cruciaal. Ook helderheid over de duur van de
samenwerking binnen de LC en wat ieders rol en taak in de LC is, is van cruciaal belang.
Qua Proces is het van belang om een goede balans te creëren tussen actie en afstemming
met alle partners. Zorg hierbij ook voor een eciënte inzet van mensen en middelen in de
LC. Het moet geen uitvoerig ‘overlegclubje’ worden. Uit ervaringen met TIP blijkt het belang
van een duidelijke rolverdeling en een actieve participatie van de betrokken partijen
(Hofstra et al., 2021). Wat betreft Cultuur is onderling vertrouwen essentieel. Zeker in de
logistiek, waar de concurrentie hevig is en men huiverig is met elkaar om tafel te gaan, blijkt
het belangrijk om condities te creëren waarin men met elkaar wil en durft te delen. Heldere
afspraken over hoe er wordt samengewerkt kunnen hierbij helpen, maar ook het hebben
van een vaste groep deelnemers die vertrouwd met elkaar kan raken (Hofstra et al., 2021).
De facilitator speelt een belangrijke rol in de facilitering van deze condities. Hoewel een
trekkende partij van belang is, moet er zeker geen top-down sturing plaatsvinden of een
dominante partij zijn die de LC vooral voor de eigen belangen inzet. De aanwezigheid van
een onafhankelijke facilitator is hierbij waardevol om de belangen van de community als
geheel te behartigen omdat deelnemers in de community hun eigen doelen en belangen
meebrengen.
Een belangrijke onderliggende randvoorwaarde voor het succes van een LC is dat de
deelnemende vertegenwoordigers van organisaties voldoende steun en tijd krijgen om deel
te nemen aan een LC. Ook is een adequate nancieringsstructuur voor LC’s noodzakelijk,
waarin de overheid een belangrijke rol speelt. Veel LC’s kunnen namelijk vooralsnog niet
bestaan zonder structurele steun van de overheid (Hofstra et al., 2021; Moerman, 2020).
97
NR. 12
Praktische instrumenten voor het inzetten van Learning Communities
Met het model als uitgangspunt zijn er in CHANGE GEAR in nauwe samenwerking met
de deelnemende bedrijven drie scans ontwikkeld die kunnen worden gebruikt in een
bijeenkomst of workshop met de oprichters of de leden van een LC: de doelenscan, de
structuur- en processcan en de cultuurscan (zie Box 2). De scans kunnen zowel worden
gebruikt om een nieuwe LC op te richten, als om het functioneren van bestaande LC’s te
evalueren en bij te sturen.
Box 2. Praktische instrumenten voor het inzetten van Learning
Communities in de logistiek
De doelenscan is een hulpmiddel om de gezamenlijke doelen van de
LC te bepalen. De scan helpt oprichters en deelnemers van een LC
gericht antwoord te geven op vragen als: Op welk inhoudelijk thema
gaan we ons richten? Focussen we op de opleiding en ontwikkeling van
individuele leden, van teams, van organisaties, of de hele regio? Willen
we vooral concrete producten ontwikkelen, competenties versterken, of
samenwerking en uitwisseling stimuleren?
De structuur- & processcan is een hulpmiddel om de vorm en werkwijze
van de LC te bepalen. De scan helpt oprichters en deelnemers van een LC
antwoord te geven op praktische vragen als: Wie gaan er deelnemer aan de
LC? Hoe verdelen we de rollen en taken? Hoe vaak komen we bij elkaar? Wat
gaan we doen tijdens die bijeenkomsten?
De cultuurscan is een hulpmiddel om de gewenste cultuur van de LC te
bepalen. De scan helpt oprichters en deelnemers van een LC antwoord
te geven op vragen als: Hebben we een meer resultaatgerichte of een
mensgerichte cultuur nodig? Willen we exibel of juist zeer gestructureerd
te werk gaan? Vinden we productiviteit of juist kwaliteit het meest
belangrijk?
Tot slot
Uiteindelijk gaat het voor de praktijk niet om het perfect sluitende wetenschappelijke
model of een alles omvattende denitie van LC’s. Het is vooral van belang een degelijke
basis te hebben met kennis en handvatten om op voort te bouwen. Het algemene beeld
is, op basis van bestaande initiatieven en ervaringen (zie bijv. de TIP, Hofstra et al., 2021),
98
Van taal naar tool: onderbouwd samenwerken via Learning Communities in de Logistiek
dat LC’s inderdaad helpen maatschappelijke problemen aan te pakken en innovaties
te versnellen, en bijdragen aan het stimuleren van innovatief gedrag van medewerkers
(Preenen et al., 2014; 2015).
Samenwerken in LC’s is ook een kwestie van beginnen en al doende leren. De uitdagingen
van nu blijven ook niet wachten en hebben nu ieders aandacht en samenwerking nodig.
Maar onze onderzoeksbevindingen, casebeschrijvingen en tools kunnen wel inspireren en
ondersteunen om gericht en gestructureerd aan de slag te gaan met een LC.
In de digitale versie van dit artikel op www.kennisdclogistiek.nl vindt u de link naar de
toolbox.
Wil je op de hoogte blijven van de resultaten van het project, kennis delen of misschien eens
samenwerken? Neem dan gerust contact op met een van de auteurs, of volg ons op LinkedIn
https://www.linkedin.com/showcase/change-gear
Dit werk maakt deel uit van het onderzoeksprogramma Human Capital met projectnummer
439.19.300 dat (mede)genancierd is door de Nederlandse Organisatie voor Weten-
schappelijk Onderzoek (NWO).
Referenties
Amerongen, B. van, Banning, B., Swart, A. J., Buiting, K., Mesters, H., & Caris, L. (2019). Het
logistiek personeel van de toekomst (Issue Maart).
Hofstra, N., Vodegel, M., Moeke, D., van den Tooren, M., Preenen, P. T. Y., Mennens., K., &
Schipper, T. (2021). Learning Communities in de Logistiek: de TIP-Ontwikkelmethode.
Logistiek+, Special Edition, 128-142. https://www.kennisbanksocialeinnovatie.nl/kennis/
learning-communities-in-de-logistiek/
Mennens, K., Preenen, P. T. Y., Schipper, T., Vos, M., Hofstra, N., & van den Tooren, M.,
(2021, September 30). A Conceptualization of Public-Private Learning Communities
for technological transformations and beyond. Paper presentation at the BEYOND4.0
scientic conference: Inclusive futures for Europe beyond industrie 4.0 and digital
disruption. Soa, Bulgaria.
Moerman, P. F. (2020). Governance regimes and problem-solving capacity: Public-private
partnerships in Dutch vocational and higher education. Doctoral dissertation, University
of Amsterdam, the Netherlands.
Preenen, P. T. Y., Liebregts, W., & Dhondt, S. (2015). Intrapreneurship stimuleren? Tijdschrift
voor Ontwikkeling in Organisaties, 5(3), 51-58.
Preenen, P. T. Y., Liebregts, W., Dhondt, S., Oeij, P. R. A., & Van der Meulen, F. A. (2014). The
Intrapreneurial Behaviour Measure (IBM): Een meetinstrument om intrapreneurial gedrag van
werknemers en factoren die dit be ïnvloeden te meten bi nnen organisaties. Leiden: TNO.
99
