Abordagem antecipativa para ajuste estrutural contingencial nas empresas através do uso do foresight: uma contribuição à teoria da contingência

Full text

XXIV SEMEAD
Seminários em Administração
novembro de 2021
ISSN 2177-3866
ABORDAGEM ANTECIPATIVA PARA AJUSTE ESTRUTURAL CONTINGENCIAL NAS
EMPRESAS ATRAVÉS DO USO DO FORESIGHT: UMA CONTRIBUIÇÃO À TEORIA DA
CONTINGÊNCIA
CARLOS JAVIER BRITO CABRERA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL (UFRGS)
RAQUEL JANISSEK-MUNIZ
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL (UFRGS)

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ABORDAGEM ANTECIPATIVA PARA AJUSTE ESTRUTURAL CONTINGENCIAL
NAS EMPRESAS ATRAVÉS DO USO DO FORESIGHT: UMA CONTRIBUIÇÃO À
TEORIA DA CONTINGÊNCIA
1. INTRODUÇÃO
O ambiente organizacional compreende fatores externos às empresas: tecnologia,
clientes, fornecedores, concorrentes, localização geográfica, contexto econômico, político e até
meteorológico em que devem operar, etc. (Janissek-Muniz et al., 2007). Ele pode ser estável ou
dinâmico; contudo, atualmente, tem sido considerado cada vez mais acelerado, sendo
caracterizado por mudanças imprevisíveis nos fatores ambientais externos (Järvenpää et al.,
2020). A instabilidade, ou a incerteza do ambiente, afetam a estrutura da organização, tornando
a atuação da empresa imprevisível (Pinto & Castillo, 2003; Rohrbeck & Gemünden, 2011).
Devido a esta natureza dinâmica do ambiente, as empresas devem reconhecer a necessidade de
observá-lo de forma sistemática e, com base nisso, reunir informações que lhes permitam gerar
vantagens competitivas (Choo, 1999; Othman & Hamedon, 2006).
As mudanças nesses fatores, também chamados fatores de contingência, causam
desajustes nas estruturas das empresas, consequentemente levando-as a buscar adequação de
suas estruturas (Donaldson, 1987, 2001). O ajuste envolve recuperar a congruência entre as
mudanças nos fatores contingenciais e a estrutura da empresa (Pinto & Castillo, 2003); portanto,
as empresas precisam identificar e alinhar/ajustar as relações funcionais entre os fatores de
contingência do ambiente e sua estrutura organizacional, sendo este alinhamento/ajuste
determinante para o desempenho da empresa (Lau, 2014).
A Teoria da Contingência (TC) sugere que o ajuste de contingência requer a adoção
de processos e estratégias organizacionais que possam refletir as circunstâncias ambientais
particulares enfrentadas pela empresa (Wong et al., 2011). Contudo, quando as empresas estão
inseridas em um ambiente dinâmico, com mudanças rápidas com constantes alterações nos
fatores de contingência (Quirós, 2002), esses ajustes estruturais, quando implementados, já
podem estar defasados, pois o entorno, pela sua dinamicidade, já pode ter sido alterado (assim
como os fatores de contingência), de modo que a empresa não obteria mais uma vantagem
competitiva naqueles ajustes estruturais. Teria-se, assim, uma situação na qual as empresas se
adaptaram (reatividade), mas não se anteciparam (proatividade). Neste sentido, Rohrbeck e
Gemünden (2011) apontam 3 razões principais pelas quais as empresas não se antecipam: a alta
taxa de mudança do ambiente, a falta de percepção de mudanças descontínuas, e a inércia, que
se refere ao fato de que, se uma empresa percebe uma mudança no ambiente, com um impacto
potencialmente alto, ela deveria planejar ações e implementá-las, mas raras vezes o faz, sendo
esta inércia ser categorizada como comportamento reativo.
A ideia de que a análise do ambiente, em busca de informações relevantes para a
tomada de decisões, possa ser um fator-chave para alcançar uma vantagem competitiva
sustentável, requer o alinhamento bem-sucedido das estratégias competitivas com as exigências
do entorno, visando assim alcançar um desempenho excepcional (Karami, 2012). Desta forma,
a capacidade de uma empresa de antecipar mudanças - ainda em formação em seu ambiente -
está associada à identificação, análise e incorporação de informações-chave do ambiente para
formulação de estratégias, o que potencializa sua sobrevivência e crescimento (Lesca, 1989).
Ou seja, há uma correlação positiva entre o desempenho da empresa e sua capacidade de
monitorar o ambiente (Choo, 1999; Haase & Franco, 2011).
Uma maneira de as empresas estarem habilitadas a ajustar suas estruturas
organizacionais em antecipação às mudanças nos fatores contingenciais é aplicando
sistematicamente os processos de Foresight (Cainelli & Janissek-Muniz, 2019). Foresight é
considerado um processo de tomada de decisão que alimenta o planejamento estratégico e a
gestão estratégica (Mayer et al., 2013; Roy & Thérin, 2008), com capacidade de lidar com a

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crescente incerteza do ambiente e de antecipar, por exemplo, possíveis mudanças nas indústrias
(Vecchiato, 2015), o que favorece a identificação precoce de mudanças nos fatores
contingenciais, contribuindo para a geração de vantagem competitiva (Karami, 2012).
O uso de processos sistemáticos de Foresight nas empresas é historicamente
reconhecido como catalisador de identificação antecipada dessas mudanças em fatores
contingenciais (Popper, 2008). Em termos seminais da abordagem de Foresight, temos Aguilar
(1967), que cunhou o conceito de Environmental Scanning, que consiste em coletar, interpretar
e utilizar informações relevantes do ambiente de uma empresa para ajudar o planejamentodo
curso de ação futura. El Sawy (1984), sob este mesmo paradigma, definiu Environmental
Scanning como a atividade de aquisição de informações sobre eventos e relacionamentos no
ambiente de uma organização, cujo conhecimento ajuda os altos executivos a identificar e
compreender ameaças e oportunidades estratégicas. Para Magruk (2011), trata-se do processo
de tentativa sistemática de olhar para o futuro a longo prazo da ciência, tecnologia, economia e
sociedade, com objetivo de identificar áreas de pesquisa estratégica e tecnologias emergentes
que podem produzir benefícios econômicos e sociais.
A partir desses elementos, questiona-se: se a teoria das contingências explica o ajuste
estrutural das empresas a partir de um processo reativo, seria possível que, se as empresas
incorporarem sistematicamente processos de Foresight em suas estruturas organizacionais, esse
ajuste estrutural organizacional possa ser antecipado? Para responder a esta pergunta, este
documento tem como objetivo desenvolver uma discussão entre o ajuste estrutural
adaptativo/reativo em empresas como resultado de mudanças nos fatores de contingência do
ambiente proposto pela Teoria das Contingências, com a característica antecipativa/proativa
que é desenvolvida através dos processos de Foresight, contribuindo assim para a Teoria das
Contingências a partir de uma abordagem do ajuste estrutural antecipativo de contingência.
Para este fim, este artigo está estruturado da seguinte forma: a seção 2 descreve o que
é Foresight, suas dimensões e quais elementos a respaldam como um método de antecipação;
a seção 3 traz uma discussão sobre a Teoria da Contingência e seu caráter reativo, quando
explica o ajuste estrutural organizacional como consequência do desajuste causado pelas
mudanças dos fatores de contingência; a seção 4 propõe um modelo de ajuste estrutural
contingencial antecipativo mediado por processos de Foresight, e a seção 5 propõe reflexões
considerando que, quando uma empresa desenvolve sistematicamente processos de Foresight,
está analisando as possíveis mudanças nos fatores contingenciais que ocorrerão em seu entorno
e, portanto, a Teoria das Contingências pode ser considerada uma base teórica potencial para
trabalhos empíricos sobre a aplicação da Foresight nas empresas.
2. FORESIGHT
Foresight pode ser considerada uma disciplina baseada em informação, aplicada ao
contexto de tomada de decisão estratégica (Fidler, 2011). Godet (1993) a define como um
método baseado no reconhecimento dos fatores de mudança e sua possível evolução. O conceito
é usado para referir-se a uma ampla gama de abordagens e métodos que visam melhorar a
tomada de decisões estratégicas nas empresas, orientando-as para o futuro através da detecção
e avaliação precoce de eventos emergentes (Roveda & Vecchiato, 2008), em um ambiente
caracterizado como turbulento, complexo e incerto (Kaivo-oja & Lauraeus, 2018).
A turbulência refere-se a uma taxa crescente de interconexão cada vez mais complexa
entre os fatores contingentes no ambiente da empresa (Courseault et al., 2006; El Sawy, 1984).
Na mesma linha, a incerteza, para as empresas, surge de sua própria incapacidade de prever seu
ambiente ou, em outras palavras, de ser capaz de entender, de forma antecipada, como os fatores
que caracterizam seu ambiente se transformam (Caron-Fasan & Janissek-Muniz, 2004;
Vishnevskiy et al., 2015). Empresas de todos os tamanhos (grandes, médias ou pequenas),
economias (desenvolvidas, emergentes ou em desenvolvimento) e as filiais industriais (de alta

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ou baixa tecnologia, de movimento rápido ou lento, de fabricação ou de serviços), são afetadas
pelas mudanças nos fatores contingenciais no ambiente (Lahiri et al., 2008). Estas mudanças,
tais como aumento do comércio internacional, aumento das expectativas dos clientes, aumento
da obsolescência tecnológica, proteção ambiental, aquecimento global, etc., são parte da
incerteza do ambiente e conduzem as empresas à encruzilhada do crescimento ou declínio
organizacional (Poteralska & Sacio-Szymanska, 2014; Sarpong et al., 2013).
Há um extenso conjunto de abordagens relacionadas à Foresight, cada uma delas com
diferentes conceitualizações. Podemos citar Environment Scanning (Choo, 2001; Karami,
2012; Zhang & Majid, 2009), Corporate Foresight (Daheim & Uerz, 2008; Rohrbeck, 2012;
Rohrbeck & Gemünden, 2011), Scenario Planning (Raford, 2015; Chermack, 2004; Amer et
al., 2013), Competitive Intelligence (Fuld, 2006; López-Robles et al., 2020), Strategic
Foresight (Vecchiato & Roveda, 2010; Rohrbeck & Schwarz, 2013), Strategic Intelligence
(Kuosa, 2011; Aguirre, 2015), Anticipatory Strategic Intelligence (Lesca, 2003; Caron-Fasan
& Janissek-Muniz, 2004; Janissek-Muniz et al., 2007). Estes conceitos têm em comum o
monitoramento e a análise das informações provenientes do ambiente empresarial, de forma
sistemática, com um método específico, a fim de identificar elementos estratégicos que
permitam, aos tomadores de decisão, gerar uma vantagem competitiva através da análise de
possíveis cenários futuros do mercado. A tomada de decisão nas empresas, baseada na análise
sistemática das informações do ambiente, antecipando possíveis movimentos de mercado é, em
resumo, o elemento comum de todos esses conceitos. Neste trabalho, o Foresight será utilizado
como termo de ampla definição que abrange os elementos apresentados.
A informação do ambiente pode ser explorada de duas maneiras: reativa e/ou proativa.
No modo reativo, a informação é obtida para resolver problemas atuais. No modo proativo, o
ambiente é examinado em busca de oportunidades e ameaças futuras (Mayer et al., 2013). Em
um ambiente estável, as empresas reúnem informações de sua experiência dentro de um sistema
eficiente e previsível (Fidler, 2011). O autor considera que essa experiência situa-se em torno
de sistemas e eventos que já ocorreram, ou seja, potencialmente já conhecidos. Entretanto, em
um ambiente de mudanças descontínuas, no qual o aprendizado passado é subitamente não
apenas ultrapassado, mas irrelevante, ou mesmo contraproducente, as empresas podem não
estar preparadas para mudanças dos fatores contingenciais no ambiente e consequentemente
sua estrutura pode se tornar ineficaz (Fidler, 2011). Para sobreviver e prosperar nessas
condições, as empresas devem estar cientes da natureza do ambiente que enfrentam ou esperam
enfrentar, ou seja, devem ser proativas (Jorosi, 2008).
De fato, a capacidade das empresas em realizar uma exploração eficaz de seu ambiente
tornou-se um elemento crítico para que sobrevivam e tenham sucesso (Oikarinen et al., 2012;
Vishnevskiy, Karasev, et al., 2015; Zhang & Majid, 2009). A adoção de processos de Foresight
proporciona uma melhor compreensão da evolução futura dos fatores de contingência através
de uma abordagem proativa (Heger & Boman, 2015). Portanto, antecipar possíveis futuros pode
ser considerado como um processo de lidar com a incerteza do presente (Gattringer & Wiener,
2020). Neste sentido, as empresas que incorporam processos de Foresight a suas estruturas,
atuam no presente para, através da construção de sentido, gerar entendimentos sobre possíveis
alternativas de futuros. Na literatura acadêmica, estes processos têm sido considerados como
antecipação e podem ser estudados sob uma perspectiva de cognição organizacional (Pina e
Cunha et al., 2006).
Desenvolver processos de Foresight não se trata de esperar que ocorra uma mudança
nos fatores contingenciais e depois reagir (comportamento reativo); trata-se de compreender a
mudança mesmo antes que ela ocorra, enquanto ela ainda está em formação, ou tomar ação
antes (antecipar) induzindo uma mudança desejada (proatividade). Proatividade é o que orienta
todas as abordagens de estudos futuros, prospectiva, planejamento de cenários e Foresight
(Godet, 2010). A proatividade é criativa e voluntarista (Lesca, 2003) e visa provocar as

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mudanças desejadas através do planejamento estratégico, de modo que se afirma que o
desenvolvimento de processos de Foresight visa mais o futuro desejável do que o futuro
possível, integrando assim reflexão, planejamento, ação política e a estratégia (Miles, 2010).
Foresight pode ser tratado como um processo flexível e em permanente transformação
(interações sociais contínuas e inflexões), portanto tem a característica de sistematicidade do
processo, não sendo tratado como um sistema linear sem retroalimentação (Sarpong et al.,
2013). A relevância do Foresight para as empresas também é confirmada na literatura sobre
gestão da inovação e gestão de estratégias, e se concentra na problemática da construção de
capacidades em ambientes dinâmicos (Aguirre, 2015). Neste sentido, a sustentabilidade de uma
empresa pode estar na orientação de seus ajustes estruturais para o futuro (antecipação), aliada
a uma forte capacidade de previsão, apoiada por sistemas flexíveis (Battistella, 2014).
Foresight se concentra na tomada de decisões, porém, delimitá-lo apenas a este
processo poderia dotá-lo de uma característica que não é própria: a adaptação (Fidler, 2011). A
adaptação envolveria observar o entorno, perceber as mudanças e reagir adaptando a estrutura
da empresa a elas (do passado ao presente). Pelo contrário, como afirma Godet (2010),
Foresight é antecipação (proatividade), então, embora o processo seja semelhante quando se
observa o entorno, o resultado é a criação de possíveis cenários para os quais a empresa deve
ajustar sua estrutura devido aos desajustes causados pelas mudanças nos fatores contingenciais
à medida que eles acontecem (futuro desejável).
Quando as empresas incorporam processos de Foresight em suas estruturas
(sistematicidade), elas desenvolvem atitudes proativas em relação às mudanças e evoluções
tecnológicas, demográficas, mudanças sociais, mudanças nas leis, o surgimento de novos
cenários competitivos, entre outros (Dadkhah et al., 2018). Isto é particularmente relevante se
quiserem enfrentar mudanças sócio-técnicas mais radicais que possam ser necessárias para
alcançar a sustentabilidade. Neste sentido, existem vários modelos (Figura 1), dentre eles Lesca
(2003), Fuld (2006), Gomes (2008) e Corallo et al. (2014), que descrevem ciclos que as
empresas devem desenvolver a fim de antecipar possíveis mudanças nos fatores do ambiente.
O modelo de Lesca (2003) é um processo coletivo e contínuo, dinâmico e evolutivo, exigindo
uma formação e monitoramento de sinais fracos (Janissek-Muniz, 2004). Já o modelo de Gomes
(2008) parte da necessidade informacional para a coleta e análise da informação, com uma
abordagem que requer uma preparação adequada em termos de mudanças culturais e estruturais.
O modelo de Fuld (2006) propõe um ciclo de inteligência que compreende a coleta tanto de
informações publicadas (secundárias) como primárias. Corallo et al. (2014) propõem um
modelo baseado em três fases: pre-Foresight (conjunto de atividades de planejamento e
organização do estudo); Foresight (criação de possíveis cenários futuros alternativos) e pós-
Foresight (base de conhecimento final para a tomada de decisões).
Os métodos permitem descrever como as empresas podem operacionalizar processos
de monitoramento dos fatores de contingência (Corallo et al., 2014), adotando processos de
Foresight de forma sistemática. Reconhecer o potencial destas mudanças disruptivas nos
fatores contingenciais através da implementação de processos de Foresight no tempo não é uma
tarefa trivial para as empresas; portanto, elas precisam desenvolver capacidades para identificar
futuras mudanças, vislumbrando o surgimento de alterações disruptivas, com base em uma
abordagem proativa, aberta e ágil (Wiener et al., 2020).

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Figura 1: Métodos de Foresight
Método de Lesca (2003)
Método de Gomes (2008)
Método de Fuld (2006)
Método de Corallo et al. (2014)
Ao longo desta seção foi abordada a contribuição do Foresight para enfrentar um
ambiente cada vez mais turbulento, imprevisível, de incerteza e rivalidade competitiva, de
modo a gerar capacidades para desenvolver proativamente vantagens competitivas futuras
(Vishnevskiy et al., 2015). Contudo, a complexidade e o crescente nível de ambiguidade no
ambiente tornam cada vez mais difícil reconhecer antecipadamente essas mudanças por conta
própria. Isto reforça o argumento de que os processos de Foresight devem ser sistemáticos
(Lesca, 2003; Cainelli e Janissek-Muniz, 2019), permitindo a aprendizagem organizacional
(Karami, 2012; Roy & Thérin, 2008), assim como a flexibilidade para ajustar antecipadamente
as estruturas organizacionais (Fidler, 2011). Como mencionado, o ajuste estrutural devido às
mudanças nos fatores contingenciais no entorno, ou ajuste estrutural de contingência, é
amplamente abordado pela Teoria da Contingência.
3. TEORIA DA CONTINGÊNCIA (TC)
A palavra contingência significa algo incerto, que pode ou não ocorrer e refere-se a
uma proposta cuja verdade ou falsidade só pode ser conhecida pela experiência, ou evidências,
e não pela razão (Pinto & Castillo, 2003). Como o propósito das empresas é alcançar objetivos
diversos e variados, a Teoria das Contingências enfatiza que não há nada absoluto nas empresas;
tudo é relativo e depende sempre de algum fator que pode ser variável (Burkert et al., 2014;
Wetherbe & Whitehead, 1977).
A TC é uma das principais lentes teóricas usadas para analisar empresas (Franco-
Santos et al., 2012). Em sua forma mais rudimentar, esta teoria argumenta que as empresas
adaptam suas estruturas para permanecer em equilíbrio estrutural com fatores contextuais
sempre em mudança, a fim de alcançar um alto desempenho (Ginzberg, 1980; Sousa & Voss,
2008). A TC sugere que nenhum método pode ser aplicado sempre da mesma forma ao
desenhar, dirigir ou administrar uma empresa, porque grande parte da vida da empresa é
contingente e sujeita a uma grande variedade de influências (Chavez et al., 2012; Donaldson,
1987, 2001; Khvatova & Block, 2017). Ou seja, não existem maneiras universalmente eficazes
de organizar ou gerenciar, mas, para a TC, a eficácia da organização depende de seu "ajuste"

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ao seu ambiente (Cadeaux & Ng, 2012), já que as estruturas organizacionais se comportam
como um sistema aberto (teoria dos sistemas abertos) que interage com o ambiente, conectando
assim com a teoria geral dos sistemas (TGS) de Von Bertalanffy (1968). Esta teoria afirma que
as propriedades dos sistemas não podem ser descritas de forma significativa através da
separação de seus elementos, devendo ser estudadas globalmente, envolvendo todas as
interdependências de suas partes (Arnold & Osorio, 1998). Isto nos conduz a afirmar que as
estruturas evoluem conforme as mudanças que ocorrem em suas características, e são
condicionadas pelo ajuste entre as oportunidades do ambiente e como a empresa as aproveita
estrategicamente (Barrientos, 2013).
Os primórdios da TC podem ser encontrados nos trabalhos seminais de Burns and
Stalker (1961), para os quais o ambiente é considerado pela primeira vez como algo
contingencial ou situacional; para Fiedler (1964), que estuda a liderança como variável
contingente, Chandler (1962) nos estudos sobre estratégia organizacional e nos estudos de Child
(1975), que analisa o tamanho da organização. Praticamente qualquer teoria que trate da gestão
estratégica em empresas pode ser considerada uma Teoria da Contingência (Howell et al.,
2010), o que nos conduz à busca por um maior entendimento do que é uma contingência.
Uma contingência indica qualquer variável que pode moderar (Figura 2) o efeito de
uma característica organizacional sobre o desempenho organizacional (Donaldson, 1987).
Algumas das variáveis de contingência (também chamadas fatores contingenciais), estão
dentro, enquanto outras estão fora das empresas, ou seja, fatores contingenciais internos e
fatores contingenciais externos (Lizarralde et al., 2008). Esta definição corresponde aos
seguintes conceitos para os estudos de administração: 1) início: existem contingências prévias
relevantes do entorno, 2) comportamento: essas contingências provocam o uso de técnicas e
conceitos administrativos, e 3) as consequências: o alcance de objetivos e metas de forma eficaz
naquele ambiente e estabelece uma inter-relação entre eles (Mora, 1983).
Figura 2: Efeito moderador das variáveis de contingência
Fonte: Donaldson (1987)
Assim, a incerteza e a interdependência das tarefas, a produtividade, o tamanho da
empresa, os recursos financeiros, tecnológicos e humanos, a qualidade do produto, entre outros,
são reconhecidos como fatores internos de contingência (David, 1994; Pinto & Castillo, 2003;
Zhu, 2002; Lau, 2014). Por outro lado, condições econômicas regionais e/ou globais, mudanças
demográficas e socioculturais, fatores políticos, estrutura da indústria/setor da empresa,
concorrentes, mercado, comportamentos dos consumidores, incerteza no entorno, entre outros,
são considerados fatores externos, que afetam as contingências internas, as quais, por sua vez,
moldam as características da estrutura organizacional (David, 1994; Lau, 2014; Zapata Rotundo
et al., 2009). Não obstante, as contingências mais comuns incluem o entorno, o tamanho, a
estratégia da organização e a estrutura organizacional, sendo esta última a característica
organizacional mais adaptável às mudanças contingenciais (Donaldson, 2001).
O ambiente externo compreende praticamente tudo o que está fora da organização, é
dinâmico, repleto de incertezas e é caracterizado por mudanças imprevisíveis nos fatores

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contingenciais (Macías, 2015). Para Emery & Trist (1965) a incerteza dos fatores do ambiente
implica na incerteza das tarefas, causando a adaptação de sua estrutura como resposta, ou seja,
a estrutura organizacional é o resultado da necessidade de ajustar a empresa às contingências
(Croteau & Raymond, 2004). Assim, a organização é moldada o tempo todo pela necessidade
de adaptação ao seu entorno, o qual é dinâmico e evolui a todo momento (Quirós, 2002), e de
forma cada vez mais acelerada (Chege & Wang, 2020).
Como consequência dessas mudanças, a Teoria da Contingência desenvolve a proposta
de que a empresa deve responder às condições impostas pelo entorno, adaptando seus objetivos
e estrutura às mudanças dos fatores contingenciais (Zapata Rotundo et al., 2009), ou seja, a
estrutura organizacional deve ajustar-se às contingências a fim de alcançar alto desempenho
(Lau, 2014). Este ajuste significa adaptação dos elementos que compõem a estrutura
organizacional, para alcançar, assim, o atingimento dos objetivos da empresa (Marín Idárraga,
2012). Considerando igualmente a individualidade de cada empresa, o impacto desses fatores
contingenciais no desempenho de uma empresa também pode ser exclusivo, para cada situação
contextual. Portanto, em cada situação particular, são identificados um conjunto limitado de
fatores contingenciais (Cucculelli et al., 2014; Heeks, 2002; Lau, 2014).
Conforme Donaldson (2001), em termos estruturais, a TC contém três elementos
básicos que, juntos, formam seu paradigma central: a associação entre a contingência e a
estrutura organizacional; a contingência determinando a estrutura organizacional, e um ajuste
de algum nível da variável da estrutura organizacional para cada nível da contingência. "Esta
relação de ajuste-desempenho é o núcleo do paradigma da Teoria da Contingência e fornece a
explicação teórica para os dois primeiros pontos” (Donaldson, 2001:7-8).
Quando uma empresa muda seus níveis de contingência, isto significa que ela já esteve
anteriormente ajustada, de modo que, quando essa mudança de contingência ocorre, a
organização passa para um estado de desajuste, de modo que seu desempenho declina. Como
consequência, a organização deve modificar sua estrutura organizacional para novamente
ajustar-se ao novo nível da variável de contingência, a fim de evitar mais perdas de desempenho.
Portanto, devido à perda de desempenho por estar em desajuste, as empresas tendem, com o
tempo, a se mover na direção do ajuste (Lau, 2014). Assim, qualquer organização deve buscar
adotar a estrutura que se enquadra em seu nível de contingência. Isto significa que uma mudança
na contingência leva a uma mudança na estrutura, de modo que a contingência determina a
estrutura (Marín Idárraga, 2012). Desta forma, a contingência e a estrutura organizacional se
alinham, estabelecendo assim a sua associação (Pinto & Castillo, 2003; Quirós, 2002). Esse
alinhamento pode ser definido como um "grau em que o projeto, a estratégia e a cultura de uma
empresa estão cooperando para alcançar os mesmos objetivos desejados [...]. Um alinhamento
forte requer acordo em vez de conflito entre as variáveis estratégicas, estruturais e culturais.”
(Sender, 1997:23)
A essência da TC é que a eficácia organizacional é o resultado da adaptação das
características da empresa, tais como sua estrutura, às contingências que refletem a situação da
empresa. Isto enfatiza a ideia de que a TC é considerada mais como uma meta-teoria do que
como uma teoria convencional com um conjunto preciso de proposições inter-relacionadas
(Donaldson, 1987, 2001, 2006). Como o ajuste da empresa às contingências resulta em melhor
desempenho, as empresas procuram alcançar este ajuste (Akın Ateş et al., 2018). Por esta razão,
as empresas tentam evitar o desajuste resultante após as mudanças das contingências, e o fazem
adotando novas estruturas que se ajustam aos novos níveis de contingências. Assim, a empresa
é moldada por contingências porque precisa se ajustar a elas para evitar perda de desempenho
(Burkert et al., 2014; Ensign, 2001).
A TC tem sido criticada por 5 inconvenientes da abordagem contingente (Barrientos,
2011): a relação causa-efeito simplificada entre fatores e variáveis dependentes; as relações
entre as variáveis frequentemente consideradas lineares e seus efeitos simétricos; aumento da

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complexidade das relações causa-efeito quando múltiplas contingências e medidas de eficácia
são consideradas; efeitos das interações e compensações podem não ser plenamente refletidos
devido a simplificação excessiva do entorno; e a falta de clareza do conceito de "ajuste" entre
estrutura e contexto, amplamente criticada (Donaldson, 2001). Entretanto, apesar das críticas,
a TC continua sendo uma das mais utilizadas para estudar empresas e seus ambientes, em
grande parte porque é funcionalista - a estrutura da organização produz resultados funcionais e
operacionais na busca de seus objetivos movendo-se no tempo e ajustando-se a seu nível de
contingência - e é positivista, pois explica a estrutura organizacional através de elementos
objetivos de seu entorno (Lizarralde et al., 2008; Zapata Rotundo et al., 2009).
Como as estruturas organizacionais são um sistema aberto que interage o tempo todo
com o ambiente (Mora, 1983), as relações que surgem dessa interação evoluem à medida que
há modificações em suas características, portanto a estrutura organizacional resultante seria
parte dos fatores contingenciais condicionados pelo ajuste que ocorre entre as oportunidades do
ambiente e como elas são utilizadas estrategicamente pela organização (Barrientos, 2011). Essa
mudança na estrutura organizacional não é uma resposta automática a uma mudança nas
variáveis de contingência. Mudanças na variável de contingência levam a mudanças na
estrutura organizacional, mas o processo de ocorrência acontece através do ciclo do modelo
Structural Adaptation to Regain Fit (SARFIT) (Figura 3), no qual mudanças na variável de
contingência produzem desajustes e redução de desempenho levando ao ajuste estrutural
(Donaldson, 1987, 2001, 2006). O termo "iliberalidade" é um elemento do ambiente que
condiciona o desempenho das organizações (Donaldson, 1987).
Figura 3: Adaptação da estrutura para recuperar o ajuste (SARFIT)
Fonte: Adaptado de Donaldson (1987)
Na medida em que a empresa transita entre o ajuste e o desajuste, isso resulta em um
desempenho maior e menor, respectivamente (Barrientos, 2011). Cada fase da transição para o
desajuste produz aumento nas contingências (ex., tamanho), e cada fase da mudança para o
ajuste produz incrementos na estrutura. Assim, estes aumentos se acumulam com o tempo e
tendem a produzir crescimento (Pinto & Castillo, 2003; Zapata Rotundo et al., 2009).
A abordagem de ajuste estrutural entre a relação contingências externas/internas/ajuste
estrutural, pode ser considerada uma adaptação da estrutura organizacional às mudanças de
contingência (Burkert et al., 2014). Se a variável de contingência tem efeito moderador sobre a
estrutura organizacional causando mudanças no desempenho da empresa (Donaldson, 1987),
as mudanças de contingência são variações/desajustes/desequilíbrios nas variáveis de
contingência que fazem a empresa direcionar-se para o ajuste de sua estrutura. Ou seja, a
empresa adapta sua estrutura às mudanças de contingência; ela reage como consequência dessas
variações nos fatores de contingência, ou seja, ela tem um comportamento reativo. Donaldson
sugere que a mudança estrutural é uma resposta ao desajuste que, por sua vez, é impulsionado
pela mudança. Mas nem toda mudança do ambiente é predisposta a produzir mudanças

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organizacionais. A chave são as mudanças que criam desajustes. A mudança de contingência
causa desvios do equilíbrio, e isto fornece a pressão para adaptações estruturais.
O comportamento reativo pode ser considerado uma característica própria da TC em
seus diferentes usos nos estudos organizacionais. Neste sentido vários autores combinam a TC
com outras teorias, como os estudos de Zelt et al. (2019) com a Teoria de Processamento de
Informação Organizacional (OIPT); de Howell et al.l (2010) com Project Contingency &
Theory Project Management; de Pratono (2016) com Resource Based-View (RBV); e de Huang
et al. (2010) com a Teoria Institucional. Considerando que há muitos aspectos da estrutura
(diferentes formas de organização) e que cada uma pode ter mais de uma contingência (interna
e externa) à qual se ajusta ou não, há muitos possíveis desajustes que podem ocorrer, cada um
dos quais condiciona o desempenho (Andres & Zmud, 2001). Como existem múltiplos
possíveis desajustes - assim como múltiplas outras causas de desempenho organizacional - cada
desajuste pode ter apenas um modesto efeito negativo sobre o desempenho. Entretanto, os
gerentes que identificam e corrigem esses desajustes, independentemente do tamanho ou de
seus efeitos sobre a empresa, podem obter ganhos de desempenho benéficos para sua empresa
(Donaldson, 2006).
4. AJUSTE ESTRUTURAL CONTINGENCIAL ANTECIPATIVO
Mudanças nos fatores contingenciais do ambiente causam desajustes na estrutura das
empresas, o que faz com que estas devam atuar no sentido de ajustar sua estrutura e tentar
recuperar o desempenho perdido devido ao desajuste inicial. Este processo, conforme figura 4,
é do tipo reativo, e tem sido base da análise deste trabalho sob o pressuposto de que a Teoria da
Contingência aborda o ajuste estrutural contingencial a partir de uma abordagem reativa.
Independentemente de como seja o ambiente (dinâmico ou estável) de uma empresa desajustada
(momento 1), este processo fará com que a empresa se mova na direção do ajuste para recuperar
a perda de desempenho. Entretanto, o processo é linear, pois ocorre ao longo do tempo, e
enquanto o ajuste estiver ocorrendo, outras mudanças podem ocorrer nos fatores contingenciais
(momentos 2, 3,..., n) que farão com que, quando a empresa atingir o ajuste de sua estrutura
"pensado" no momento 1, ela já tenha sido desajustada (por mudanças nos momentos 2, 3, ...
n). Isso leva a uma perda de desempenho, a qual pode ser exponencial.
Figura 4: Processo de Ajuste Estrutural Contingencial Reativo explicado pela TC
Fonte: Elaborada pelos autores

10
A partir das análises desenvolvidas, propõe-se que, num contexto de ambiente
dinâmico, a análise do desajuste/ajuste estrutural contingencial nas empresas pode ser embasada
pela Teoria da Contingência e mediada por processos de Foresight através da identificação
antecipada de possíveis mudanças nos fatores contingenciais do entorno, o que permitiria a
criação de possíveis cenários de ajuste da estrutura organizacional da empresa. Este processo
permitiria à empresa ir na direção daquele ajuste antecipado causado pelas possíveis mudanças
nos fatores de contingência. Na figura 5, um modelo de ajuste estrutural contingencial
antecipativo é proposto com base nos modelos apresentados na seção 2.
Figura 5: Modelo de Ajuste Estrutural Contingencial Antecipativo
Fonte: Elaborada pelos autores
O modelo de Ajuste Estrutural Contingencial Antecipativo proposto para este
trabalho (Figura 4) tem características de continuidade, dinamismo e evolução (Lesca, 2003).
Na etapa 1, as empresas coletam sistematicamente informações e monitoram os fatores de
contingência no seu ambiente (Fuld, 2006; Gomes, 2008), o que permite identificar possíveis
desajustes. Etapa 2, processo de Foresight para a construção e avaliação de cenários (Corallo
et al., 2014) de ajuste estrutural, a empresa utiliza a informação coletada e constrói cenários de
ajuste estrutural, sendo uma etapa participativa e retroalimentada. Finalmente, etapa 3, ajuste
estrutural antecipativo, onde o processo de tomada de decisão atua como moderador do ajuste.
A construção de cenários futuros, como método de Foresight, é frequentemente
encontrada em estudos empíricos (Milshina & Vishnevskiy, 2018), sendo informativos para a
empresa por contribuírem para a tomada de decisões em processos de planejamento estratégico
(Vishnevskiy et al., 2015). Eles permitem a construção de alternativas de evolução futura para
possíveis mudanças nos fatores contingenciais (Corallo et al., 2014), e contribui para a
construção de projetos de médio e longo prazo com o objetivo de explorar futuros alternativos
e gerar estratégias para antecipar-se a eles (Guitarra Romero, 2019). Em ambientes turbulentos
e imprevisíveis, o Foresight, através da construção de cenários, torna-se uma referência valiosa,
baseada na análise de fatores contingenciais pertinentes que a empresa considera chave para
possíveis desajustes (Ejdys, 2014; Vallet et al., 2020).
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Foi estabelecido, ao longo deste documento, que a Teoria da Contingência, mesmo em
tempos turbulentos, ainda é válida e adequada para entender como as empresas se adaptam às
variações de contingência (externas - internas) do ambiente. No entanto, esse enfoque de
adaptabilidade da estrutura organizacional aos fatores contingenciais é do tipo reativo, útil para
estudos empíricos sobre como as empresas adaptam sua estrutura organizacional, mas
insuficiente para justificar estudos futuros sobre ajuste estrutural para recuperar o ajuste. Esta

11
afirmação se baseia precisamente no conceito de adaptação da estrutura organizacional aos
movimentos de contingência no ambiente, cada vez mais dinâmico, volátil e menos previsível.
Neste sentido, as empresas que buscam um ajuste estrutural, adaptando-se aos movimentos do
ambiente, podem supor que essas adaptações, quando alcançadas, já provocam um desajuste
per se, já que a recuperação do ajuste não é um processo rápido e igual em todos os casos, de
modo que, uma vez que a empresa alcance esse ajuste, uma nova mudança nos fatores
contingenciais pode ocorrer, ou, quando o ajuste está ocorrendo, um movimento nos fatores
contingenciais ocorra simultaneamente, alterando o curso dos eventos. Qualquer desses
cenários já causariam um novo desajuste, gerando, assim, uma perda de desempenho da
empresa por não conseguir adaptar sua estrutura organizacional com rapidez suficiente para
melhorar seu desempenho (Barrientos, 2013).
Embora as empresas busquem mudanças estruturais e despendem esforços para manter
o "ajuste" organizacional às exigências ambientais em constante mudança (Donaldson, 1987;
2001; 2006; Ginzberg, 1980; Mora, 1983), é reconhecido que aquelas que atingem um grau
mais alto de ajuste são as que obtêm maior desempenho (Roh et al., 2016). Um princípio
fundamental da Teoria da Contingência é que as empresas cujas estruturas atendem às
exigências do ambiente empresarial superam aquelas cujas estruturas não atendem (Macías,
2015). Assim, se as empresas conseguirem olhar o entorno, para identificar antecipadamente
possíveis mudanças contingenciais, elas podem elaborar possíveis cenários de ajuste
contingencial de suas estruturas organizacionais para antecipar e gerar uma vantagem
competitiva a partir dessa antecipação.
Como argumentado, praticamente qualquer teoria da gestão estratégica em empresas
pode ser considerada uma Teoria das Contingências, a qual permite explicar como uma empresa
ajusta sua estrutura aos desajustes produzidos pelas mudanças nos fatores contingenciais
internos e externos das empresas. Como desenvolvido naquela seção, os fatores contingenciais
podem significar as variáveis observadas e estudadas através dos diferentes processos de
Foresight. Assim, é possível sugerir que qualquer processo de Foresight desenvolvido em uma
empresa a fim de antecipar os movimentos de seu ambiente possa ser embasado pela Teoria da
Contingência. Se como resultado da aplicação dos processos Foresight a empresa ajusta sua
estrutura, pode-se assumir que a aplicação destes processos permitiria alcançar um ajuste
estrutural antecipado e proativo, reduzindo o desajuste causado pelas mudanças dos fatores
contingenciais do entorno. Pelo contrário, se a empresa se ajustar a essas mudanças dos fatores
contingenciais sem realizar nenhum processo de Foresight, pode-se supor que esse ajuste
estrutural como resultado do desajuste causado pelas mudanças nos fatores seja apenas reativo.
A análise de Foresight desenvolvida na seção 2, combinada com a análise da Teoria
da Contingência na seção 3, permite refletir sobre a necessidade de incorporar ao modelo
SARFIT (Structural Adaptation to Regain Fit) uma nova maneira de analisar as mudanças nos
fatores contingenciais no ambiente das empresas. Propõe-se que futuros estudos empíricos em
empresas, baseados na Teoria das Contingências, possam incorporar métodos de Foresight para
estudar mudanças nos fatores contingenciais, mas com uma visão antecipativa. A antecipação
às possíveis mudanças nos fatores contingenciais externos das empresas, através de processos
de Foresight, é concebida neste artigo como uma contribuição para a Teoria das Contingências.
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