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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
GIOVANNA ELOÍSA BRINKHUS
A IMPORTÂNCIA DO USO DE MÉTODOS E FERRAMENTAS NO APOIO À
CRIAÇÃO DE SENTIDO EM PROCESSOS DE INTELIGÊNCIA COLETIVA
PORTO ALEGRE
2020
GIOVANNA ELOÍSA BRINKHUS
A IMPORTÂNCIA DO USO DE MÉTODOS E FERRAMENTAS NO APOIO À
CRIAÇÃO DE SENTIDO EM PROCESSOS DE INTELIGÊNCIA COLETIVA
Trabalho de Conclusão de Curso de
Graduação em Administração apresentado
ao Departamento de Ciências
Administrativas da Universidade Federal
do Rio Grande do Sul, como requisito para
obtenção de grau de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Prof. Dra. Raquel Janissek-
Muniz
PORTO ALEGRE
2020
GIOVANNA ELOÍSA BRINKHUS
A IMPORTÂNCIA DO USO DE MÉTODOS E FERRAMENTAS NO APOIO À
CRIAÇÃO DE SENTIDO EM PROCESSOS DE INTELIGÊNCIA COLETIVA
Trabalho de Conclusão de Curso de
Graduação em Administração apresentado ao
Departamento de Ciências Administrativas da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito para obtenção de grau de
Bacharel em Administração.
CONCEITO FINAL: A
APROVADO EM 13 DE MAIO DE 2021
Banca Examinadora:
__________________________________________
Profª Drª. Daniela Francisco Brauner
__________________________________________
Orientadora: Profª. Drª. Raquel Janissek-Muniz
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a minha mãe, Clédia Regina Curço, que desde o
início me apoiou indo além do seu alcance para que eu conquistasse os meus sonhos.
Obrigada por me apoiar e acreditar no meu potencial.
Agradeço ao meu pai, Paulo Ricardo Brinkhus (in memorian), que cultivou
sementes em mim que hoje florescem no meu futuro.
Agradeço a minha avó Maria e ao meu tio Vitor, que carinhosamente chamo de
dindo, por me apoiarem na decisão de ingressar na UFRGS e sempre terem sido
presentes na minha jornada.
Agradeço ao meu parceiro Pedro e a sua família, por terem me incentivado a
dar o melhor de mim neste trabalho. Obrigada por me apoiarem sempre.
Aos meus amigos, que sempre estiveram presentes nas minhas escolhas.
Agradeço especialmente a Paola, Clara, Vanessa, Vitória, Andressa, Maria, Bárbara,
Amanda, Maria Luiza, Natália, Felipe, aos que eu chamo de família e tantos outros
pois sem vocês este trabalho não teria sido possível.
A minha orientadora, Profa. Dra. Raquel Janissek-Muniz, pela confiança e
carinho durante todo o processo, além de todo conhecimento transmitido durante a
graduação e na construção desta pesquisa.
Ao núcleo IEA Future Lab da UFRGS, especialmente à Amanda Cainelli, pela
contribuição e apoio no tema desta pesquisa.
Aos meus professores durante toda graduação na UFRGS, pelos
ensinamentos, discussões e conselhos, que acreditam no ensino superior público e
constroem uma universidade inclusiva.
A minha instituição de ensino, a Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
pelo incentivo à pesquisa, excelência acadêmica, estrutura e por ter me aberto tantas
portas. Agradeço a oportunidade de ter feito parte e ter conhecido tantas pessoas
maravilhosas graças a este ambiente.
RESUMO
As organizações enfrentam rápidas mudanças e necessitam estar em constante alerta
para possíveis transformações no seu ambiente. Para compreender as informações
oriundas dos fenômenos organizacionais, as equipes trabalham de forma coletiva
gerando sentido sobre as informações coletadas pelos seus participantes. Este
processo é chamado de sensemaking, uma das etapas da inteligência coletiva,
criado para apoiar os tomadores de decisão na contextualização de uma pista ou
experiência particular para formulação de uma interpretação coletiva comum a todos
os membros do grupo. Para realização de tal processo, os atores organizacionais
apoiam-se em diversos métodos e ferramentas. Este trabalho propõe, portanto, a
investigação de como os métodos e ferramentas podem auxiliar nos processos de
criação coletiva de sentido. Para tal, foi delimitado o estudo a quatro métodos (Delphi,
Roadmapping, Design Thinking e Brainstorming) e ferramentas associadas. A
pesquisa foi conduzida a partir da abordagem qualitativa de entrevistas semi
estruturadas com onze profissionais da área de inteligência. O trabalho defende que
os métodos e ferramentas possuem papel fundamental na criação coletiva de sentido
trazendo diversos benefícios às organizações. Também foi possível inferir que as
organizações utilizam mais o sensemaking para atingirem os seus resultados a curto
prazo. Para fundamentar esta posição, ao decorrer do trabalho foram apresentadas
diversas evidências extraídas a partir dos trechos das entrevistas.
Palavras-chave: Métodos, Ferramentas, Sensemaking, Criação de Sentido,
Inteligência Coletiva
ABSTRACT
Organizations face rapid changes and need to be constantly alert to possible changes
in their environment. In order to understand the information arising from organizational
phenomena, the teams work collectively generating meaning about the information
collected by their participants. This process is called sensemaking, one of the stages
of collective intelligence, which was created to support decision makers to
contextualize a particular clue or piece of experience in order to formulate a collective
interpretation common to all members of a group. For such a process, the
organizational actors rely on several methods and tools. This work proposes, therefore,
the investigation of how the methods and tools can help in the processes of collective
creation of meaning. To this end, the study was limited to four methods (Delphi,
Roadmapping, Design Thinking and Brainstorming) and associated tools. The
research was conducted based on the qualitative approach of semi-structured
interviews with eleven professionals in the field of intelligence. The paper argues that
methods and tools have a fundamental role in the collective creation of meaning,
bringing several benefits to organizations. It was also possible to infer that
organizations use more sensemaking to achieve their results in the short term. To
support this position, during the course of the work, several pieces of evidence
extracted from the excerpts of the interviews were presented.
Keyword: Methods, Tools, Sensemaking, Collective Intelligence
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Esquema genérico de implementação do método Delphi com três rodadas
29
Figura 2 - Principais abordagens de roadmaps 32
Figura 3 - Etapas do roadmapping 33
Figura 4 - Solução no DT 35
Figura 5 - Etapas do DT 36
Figura 6 - Diamante do Foresight 39
Figura 7 - Análise Cirrus - Definição de Sensemaking e IC 60
Figura 8 - Análise Mandala no Voyant - Definição de Sensemaking e IC 61
Figura 9 - Análise Cirrus no Voyant - Definição de Criação de Sentido 66
Figura 10 - Análise Mandala no Voyant - Definição de Criação de Sentido 67
Figura 11 - Análise Cirrus - Importância dos métodos e ferramentas para a criação
de sentido 72
Figura 12 - Análise Mandala - Importância dos métodos e ferramentas para a
criação de sentido 73
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Quadro Resumo - tipos de IC 20
Quadro 2 - As sete propriedades do sensemaking conforme Weick 22
Quadro 3 - Compilado de autores métodos e ferramentas 25
Quadro 4 - Tipos mais difundidos do método Delphi 30
Quadro 5 - Etapas do DT, segundo Brown (2010) 36
Quadro 6 - Relação de métodos e ferramentas associadas 40
Quadro 7 - Lista de kits de ferramentas baseadas em cartões 44
Quadro 8 - Lista de geradores de ideias online 45
Quadro 9 - Entrevistados e cargos 49
Quadro 10 - Instrumento de coleta de dados 51
Quadro 11 - Perfil dos Entrevistados 55
Quadro 12 - Trechos das entrevistas a respeito dos Métodos 62
Quadro 13 - Trechos das entrevistas a respeito das Ferramentas 67
Quadro 14 - Resumo objetivos específicos e resultados da pesquisa 76
LISTA DE SIGLAS
BI - Business Intelligence
BSC - Business Scenarios Cards
DT - Design Thinking
IC - Inteligência Coletiva
KPI - Key Performance Indicator
TI - Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 13
1.1 TEMA E PROBLEMÁTICA 13
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA 15
1.3 OBJETIVOS 15
1.3.1 Objetivo Geral 15
1.3.2 Objetivos Específicos 15
1.4 JUSTIFICATIVA 16
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO 18
2.1 INTELIGÊNCIA COLETIVA (IC) 18
2.1.1 O conceito de IC 18
2.1.2 Os tipos de IC 19
2.2 SENSEMAKING 21
2.2.1 As sete propriedades do sensemaking 22
2.2.2 Sensemaking Organizacional 23
2.3 MÉTODOS DE CRIAÇÃO COLETIVA DE SENTIDO 24
2.3.1 Delphi 25
2.3.1.1 Processo de implementação e análise do método Delphi 27
2.3.1.2 Tipos de Delphi 29
2.3.2 Roadmapping 31
2.3.2.1 Fases do roadmapping 32
2.3.3 Design Thinking 34
2.3.3.1 Etapas do Design Thinking 35
2.3.4 Brainstorming 37
2.4 FERRAMENTAS DE CRIAÇÃO COLETIVA DE SENTIDO 39
2.4.1 Ferramentas Delphi 40
2.4.2 Ferramentas Roadmapping 41
2.4.3 Ferramentas Design Thinking 42
2.4.4 Ferramentas Brainstorming 44
2.4.5 Business Intelligence (BI) 46
3 MÉTODO 48
3.1 ENQUADRAMENTO DA PESQUISA 48
3.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA 49
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA 50
3.3.1 Coleta de dados 50
3.3.2 Procedimentos de análise 52
4 RESULTADOS 55
4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS 55
4.2 ENTENDIMENTO CONCEITUAL E PÚBLICO-ALVO 56
4.3 MÉTODOS E FERRAMENTAS 61
4.4 IMPORTÂNCIA DOS MÉTODOS E FERRAMENTAS 71
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 75
REFERÊNCIAS 78
APÊNDICES 86
APÊNDICE A – SCRIPT ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA 86
APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS 87
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA E PROBLEMÁTICA
Atualmente, as organizações estão enfrentando mudanças rápidas - muitas
delas provenientes do seu ambiente de negócios. Essas mudanças podem gerar
diferentes efeitos. Por um lado, podem aumentar a complexidade nas organizações,
dificultando a tomada de decisões adequadas, e, por outro lado, as organizações
podem aprender a partir dessas mudanças, transformando-as em vantagem
competitiva (NAMVAR & CYBULSKI, 2014).
Em um estudo sobre Inteligência Coletiva (IC) realizado por Sutton e Hargadon
(1996), descobriu-se que, quando grupos decidem endereçar problemas mais
complexos, muitos indivíduos vêm a contribuir no processo de uma solução final. A
solução por sua vez não possui um único responsável, o crédito final é concedido ao
grupo. A inteligência coletiva é a parte da habilidade geral de um grupo de realizar
uma grande variedade de tarefas de diferentes naturezas. Empiricamente, a IC é uma
inferência que se obtém quando a capacidade de um grupo de executar uma tarefa
está correlacionada com a capacidade do mesmo grupo realizar uma ampla variedade
de outras tarefas (WOOLLEY et al., 2010).
Os grupos, quando estão solucionando problemas, também passam pelos
estágios que refletem os processos individuais – desenvolvimento de critério, geração
de alternativas, modificação de alternativas, e amplificação e expansão das ideias
iniciais, formando um processo criativo único pertencente a apenas aquele grupo
específico de indivíduos (SUTTON & HARHADON, 1996). Existem características
individuais que, contudo, podem influenciar o potencial da IC se desenvolver nos
grupos (WOOLLEY et al., 2010).
A criação de sentido, ou sensemaking, é uma das etapas dentro da inteligência
coletiva focada em entender como manusear coletivamente o sistema de informações
(DRAZIN et al., 1999). Correa et al. (2014) definem que as mudanças internas e
externas provocam rupturas nos fluxos já existentes em uma organização, estas
mudanças exigem que os indivíduos englobados passem a recriar significados para
as suas funções a fim de restabelecer uma nova estrutura institucional. O significado,
ou sentido, de um novo conjunto de ações desenvolve-se a partir de uma situação
específica compartilhada apenas por aquele grupo de indivíduos, o que lhes permite
14
agir de alguma forma racional. Uma vez o sentido analisado, ele passa a ser um
gerador primário para as ações individuais do grupo (DRAZIN et al. 1999).
[...] o conceito de sensemaking destaca-se como uma possível base analítica
para se compreender diferentes fenômenos organizacionais. Devido à
dinâmica organizacional e pressões ambientais, a construção de significados
no cotidiano das organizações, pode vir a passar por estados de ruptura
devido aos processos de mudança. Essa ruptura de significados ocorre não
em sua totalidade, mas através de elementos pontuais, de modo que os
sujeitos pertencentes a uma organização, ao passarem por processos de
mudança, sejam eles ocasionados por questões macro – como, por exemplo:
crises econômicas, nova estrutura hierárquica, downsizing, fusões –, bem
como por questões de nível micro – como a implementação de uma nova
tecnologia, mudança nos espaços físicos de trabalho, entre outros – podem
vir a estabelecer um novo arranjo de significados compartilhados entre os
sujeitos (CORREA et al., 2014, p.2).
Segundo Weick (1995), o sensemaking envolve a contextualização de uma
pista ou pedaço de experiência particular em um contexto de uma determinada
estrutura, categoria aprendida ou narrativa particular, assim como um modelo
conceitual, que então irá produzir e permitir a interpretação por um grupo. Este
processo torna-se aprendizagem a partir da experiência. O sensemaking pressupõe
que a realidade é permeada por descontinuidades que geram lacunas que,
consequentemente, geram ambiguidades que tornam a realidade vivida incompleta e
inconstante. O estabelecimento de sentido é construtivo, ou seja, é criado a partir de
algo que não existia previamente. Sendo assim, o sensemaking é o processo pelo
qual as pessoas dão sentido às suas experiências coletivas.
Nesta mesma linha de construção de sentido, Lesca (2003) sugere, em seu
modelo de inteligência coletiva, que os diferentes dados que são coletados e
selecionados do ambiente externo devem ser analisados coletivamente, com o intuito
de gerar valor agregado e atribuir sentido às informações. Uma vez que as
informações coletadas e analisadas forem suficientemente explícitas, o sensemaking
permite à empresa tomar decisões e agir sob o seu ambiente. Todavia, se as análises
realizadas não permitirem compreender o futuro (a partir das informações que estão
no presente) para tomada de decisão, uma nova coleta de dados deve ser realizada,
e, se necessário, a empresa deve mudar os seus alvos de atenção no ambiente.
Na literatura atual, existem métodos que auxiliam a execução dos processos
de sensemaking. Os métodos mais frequentemente citados na área acadêmica para
criação de sentido são: Delphi (HELMER e RESCHER, 1959), roadmapping
(WILLYARD e MCCLESS, 1987), Design Thinking (BROWN, 2010) e brainstorming
15
(POOPER, 2008). A utilização destes métodos dentro das organizações auxilia a
definir metas e a aumentar o potencial dos grupos na geração de sentido
(VISHNEVSKIY et al., 2015).
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA
Nesse contexto, verificou-se que, no campo acadêmico, existem trabalhos que
estudam os métodos, porém poucos estudos associam ferramentas para o estímulo
da criação de sentido nos processos de inteligência coletiva. Desta maneira,
questiona-se: como os métodos e ferramentas de criação de sentido podem
auxiliar nos processos de criação coletiva de sentido? A questão envolve
compreender a temática atual da IC ligada ao sensemaking. Para isso, foi realizado
um aprofundamento sobre os métodos mencionados anteriormente, suas formas de
aplicação na geração de sentido, além de ter identificado quais ferramentas podem
ser utilizadas dentro de cada metodologia e a forma como elas auxiliam nos processos
de IC.
1.3 OBJETIVOS
Este trabalho é composto por um objetivo geral e por objetivos específicos
complementares.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar a importância e contribuição do uso de métodos e ferramentas para apoio do
sensemaking nos processos de inteligência coletiva.
1.3.2 Objetivos Específicos
Objetivo específico 1: Identificar os métodos e ferramentas existentes para IC.
Objetivo específico 2: Investigar como os indivíduos e grupos utilizam as ferramentas
e métodos nos processos de sensemaking em suas organizações.
16
Objetivo específico 3: Verificar quais ferramentas e métodos são mais utilizadas entre
organizações para auxiliar no sensemaking durante os processos de inteligência
coletiva.
Objetivo específico 4: Analisar a importância da utilização dos métodos e ferramentas
para os entrevistados.
1.4 JUSTIFICATIVA
O estudo seminal de Weick (1979) sobre sensemaking abriu a discussão sobre
o tópico nas organizações, seu processo de formação e sua aplicação no contexto
corporativo. Também já se comenta em outros estudos como Correa et al. (2014) e
Lesca (2003) a importância da criação de sentido no contexto do processo decisório
e nas definições de mudanças internas, visto o ambiente cada vez mais competitivo e
mutável em que as organizações estão inseridas. Contudo, a reflexão acerca dos
métodos e ferramentas para o processo de sensemaking para a IC ainda é pouco
contextualizada e dialogada.
Embora os estudiosos já tenham sugerido algumas ferramentas como sendo
úteis para ajudar executivos no complexo processo de tomada de decisão, ainda
pouco se sabe como essas ferramentas afetam efetivamente o processo de criação
de sentido (NAMVAR; CYBULSKI e PERERA, 2016). Neste sentido, esta pesquisa
pode contribuir para a exploração literária e estudo desta correlação. Na conjuntura
atual, conforme Correa et al. (2014), as organizações necessitam estar cada vez mais
capacitadas para responder e compreender o mercado para assim encontrar formas
de remodelar os seus fluxos organizacionais para suprir as novas demandas geradas,
mas ainda se encontram dificuldades na aplicação do sensemaking.
Além da utilização na reorganização organizacional, o sensemaking pode ser
utilizado para fomentar a construção da rede de negócios em sua estratégia
empresarial (FONSÊCA e VIEIRA, 2009) e o estudo acerca da sua facilitação por meio
de métodos e ferramentas auxiliaria também neste processo. O aumento da geração
de sentido pelo estímulo de IC aumenta a consciência coletiva e capacita os grupos
de trabalho a lidarem com problemas internos mais profundos auxiliando os
administradores e assim reduzindo a necessidade de sistemas mais complexos de
gerenciamento individual (DRAZIN et al., 1999). Esta pesquisa poderá auxiliar as
17
organizações a estarem mais preparadas para as mudanças impostas pelo meio em
que estão inseridas e potencialmente contribuir para a diminuição da necessidade
deste gerenciamento individual, podendo assim os administradores focarem em
outras temáticas de grande importância para suas organizações.
O estudo sobre a importância do uso de ferramentas para a criação de sentido
em processos de IC é relevante, pois aborda uma temática que pode trazer benefícios
às organizações com potencial inovativo para o uso de inteligência coletiva e
sensemaking. Uma vez que as organizações passam a ter conhecimento e acesso às
ferramentas disponíveis, elas poderão alavancar os seus processos de inteligência
coletiva.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos que se dividem sub
capítulos, seções e subseções. Além desta introdução, o capítulo subsequente aborda
o referencial teórico com os conceitos e autores sobre inteligência coletiva, criação de
sentido, métodos e suas respectivas ferramentas. O capítulo três apresenta a
metodologia e no capítulo quatro, os resultados e análises da pesquisa são
abordados. O quinto e último capítulo se refere às conclusões do estudo.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, serão abordadas as principais publicações acerca da
problemática. A definição de conceitos serve de base para a estruturação de
procedimentos metodológicos que permitam operacionalizar esta pesquisa, com a
finalidade de atingir os objetivos definidos neste estudo.
2.1 INTELIGÊNCIA COLETIVA (IC)
A inteligência pode ser definida como capacidade composta ou habilidade
global de um indivíduo de agir com propósito, pensar razoavelmente e de lidar
efetivamente com o seu ambiente (WECHSLER, 1964 apud LEIMEISTER, 2010, p.
245). Quando pensada coletivamente, expande-se para inteligência de grupos,
chamada de Inteligência Coletiva (IC). A IC não é um fenômeno novo, tem sido tema
de pesquisa há muitos anos, estando presente em diversas áreas como a biologia,
ciências sociais, engenharia, ciência da computação, entre outras, e a sua origem está
relacionada aos processos de evolução se referindo a IC em grupos (LEIMEISTER,
2010).
2.1.1 O conceito de IC
De acordo com Surowiecki (2005), em seu livro The Wisdom of Crowds, no
início dos anos 1920, o sociólogo Hazel Knight, da Universidade de Columbia (EUA)
realizou uma série de estudos com alunos em uma escola. Em um dos seus
experimentos, o sociólogo pediu para que todos os alunos de uma turma aleatória
anotassem em um papel qual era a temperatura da sala de aula. Após todos os alunos
escreverem, Knight realizou uma média aritmética dos palpites e chegou no resultado
de 72,4 º F (aproximadamente 22,44º C) e, em uma medição com termômetro,
constatou que a temperatura real da sala de aula era de 72º F (aproximadamente
22,22º C). Este foi um dos primeiros estudos realizados conceituando o fenômeno
como IC.
Nos anos seguintes, mais estudos foram realizados por outros estudiosos
acerca de fenômenos do mesmo tipo com amostras maiores e sobre diferentes
19
acontecimentos, o resultado sendo sempre muito similar. Os resultados gerados a
partir dos grupos sempre alcançaram uma média muito similar ao resultado exato,
mostrando que coletivamente os grupos chegavam a resultados muito
satisfatórios. Nos testes, no entanto, existiam casos de palpites individuais com o
resultado exato da questão em estudo, mas em consideração ao número total de
palpites, estes eram uma pequena minoria (SUROWIECKI, 2005).
Woolley et al. (2010) definem a IC como quão bem um único grupo pode
executar uma ampla gama de tarefas de diferentes propósitos e utilizando estas
informações para prever como o mesmo grupo irá realizar outras tarefas no futuro.
Woolley, Aggarwal & Malone (2015) também citam a importância da composição dos
grupos e como ela pode afetar a capacidade de geração de IC.
Grupos mais homogêneos cognitivamente tendem a ser menos criativos do que
grupos mais diversos, grupos com mais mulheres tendem a possuir mais IC
(WOOLLEY et al., 2010); grupos que executam tarefas beneficiadas de uma variedade
de conhecimentos e/ou habilidades terão um desempenho inferior, a menos que
tenham em sua composição uma diversidade cognitiva necessária para realizar as
tarefas (WOOLLEY et al., 2007). Grupos com maior sensibilidade social e que
possuem maior alternância na fala também influenciam positivamente na IC do grupo
(WOOLLEY et al., 2010).
Todas as pessoas podem fazer parte do processo de IC, pois ela não está
restrita a um grupo privilegiado. Todos os indivíduos são capazes de oferecer
conhecimento e podem vir a contribuir na construção do sentido coletivo, sem
nenhuma exceção (LÉVY, 2003). Cabe, contudo, às organizações saber encontrar o
melhor contexto em que o conhecimento do indivíduo será mais bem alocado e trará
mais valor e importância para o grupo (BEMBEM & SANTOS, 2013).
2.1.2 Os tipos de IC
No livro Collective Intelligence: Creating a Prosperous World at Peace (2008),
o editor Mark Tovey compilou os principais artigos dos autores Thomas Malone, Tom
Atlee e Pierre Levy sobre a IC. No quadro 1, estão compilados os principais tipos de
IC descritos na literatura e a forma como se encontram na sociedade.
20
Quadro 1 - Quadro Resumo - tipos de IC
Tipo de Inteligência
Coletiva
Forma de apresentação
IC REFLEXIVA
(dialógico)
As pessoas pensam juntas, usando o diálogo e a deliberação. Elas
encontram e compartilham informações, criticam a lógica e suposições,
exploram implicações, criam soluções e modelos mentais juntos. As
pessoas usam a diversidade para superar pontos cegos, ignorância e
estagnação. Eles veem uma imagem maior e mais completa, com mais
complexidade e nuances e desenvolvem resultados melhores do que
poderiam sozinhos. A maior parte disso pode ser prontamente explicada
em termos de sinergia cognitiva entre os participantes.
IC ESTRUTURAL
(sistemático)
São criados sistemas sociais que suportam comportamentos inteligentes
por parte do sistema como um todo e/ou todos os seus membros. Por
exemplo, a Declaração de Direitos apoia a criatividade, o fluxo livre de
informações e a manutenção da diversidade - todos os quais apoiam a
inteligência coletiva.
IC EVOLUCIONÁRIA
(baseado na
aprendizagem)
De organismos até culturas, todos são formados por modelos de
relacionamento que “funcionaram” por longos períodos. Esses modelos de
sucesso co-evoluídos contêm sabedoria agregada frequentemente
utilizada de maneira automática, mas também disponível para análise e
estudo mais profundo. Podemos vê-los como manifestações de
aprendizado - ou talvez de "evolução da coerência". A coerência em
evolução também é característica dos campos morfogênicos - os campos
de hábitos vivos da vida que surgem de nossa experiência coletiva e
moldam nossa consciência e comportamentos. Quaisquer padrões
desenvolvidos (ou entendimentos aprendidos) tornam-se parte do IC
informacional.
IC INFORMATIVA
(baseado em
comunicação)
O fluxo das informações da maneira que está presente no nosso dia-a-dia
nos permite uma coleta generalizada e disponibilidade constante de
informações em bancos de dados como jornais, internet, etc. A informação
através deste sistema de acesso universal nos comunica atividades
realizadas por indivíduos geograficamente dispersos, além da sua
capacidade individual de coleta de dados.
No século passado, esta forma de IC foi auxiliada pelas telecomunicações
e tecnologias de computadores, como já foi através da invenção da
impressão. De maneira geral, a grande quantidade de informações que
temos disponíveis capacita a inteligência coletiva rotineira de nossa
sociedade. Contudo, a complexidade da sociedade torna simplesmente
impossível a qualquer indivíduo descobrir tudo. Além disso, os campos
informacionais, narrativos e morfogênicos da nossa cultura moldam nossa
consciência e comportamento sem que sequer os indivíduos percebam.
O modo informacional também possui um perigo no mar de afirmativas
não comprovadas e nas suposições que não são examinadas que podem
ser falsas ou simplesmente desatualizadas e resistem a mudanças (IC
evolucionário) - se tornam a fonte da estupidez coletiva
IC NOÉTICA
(espiritual ou baseada
na consciência)
O reino noético tende a estar ancorado na experiência subjetiva, estados
alterados/superiores de consciência ou práticas esotéricas, embora exista
uma evidência objetiva crescente de vários fenômenos noéticos. A
experiência noética da IC seria um grupo “acessar” ou “sintonizar” uma
inteligência ou consciência superior preexistente, em vez de co-criar uma
nova capacidade através da sinergia de grupo (como no modo reflexivo).
IC DE FLUXO
(baseado na sintonia
mútua)
Quando não há barreiras entre os indivíduos e cria-se uma forma de
pensar coletiva, de sentir, responder e agir como uma entidade. Esta
sintonia é exemplificada por grupos de diálogos intensos e equipes de alto
funcionamento. Formas mais criativas e complexas de fluxos podem
ocorrer quando os indivíduos distintos e conscientes estão sintonizados
entre si de maneira tão alta que são capazes de demonstrar as suas
singularidades de maneira única, como em uma improvisação musical.
As multidões também podem estar associadas ao fluxo, de maneira que
os pensamentos dos grupos ou outros coletivos, passa a ser maior que a
21
individualidade pessoal, essa passando a ser despercebida. A IC é o
comportamento altamente funcional e a capacidade cognitiva coletiva. O
fluxo desmancha as barreiras individuais, como o ego, e passa a explorar
a essência da capacidade individual em um contexto de atividades
coletivas.
IC ESTATÍSTICA
(voltada para a
multidão)
Com a presença de um objetivo final sem nenhum fator de desvio, como
o engano, um alto número de indivíduos gerará um alto nível de poder
coletivo para uma previsão ou solução de um problema específico. Esta
IC exemplifica os casos de adivinhação em massa, onde a grande
população participante chega a uma solução superior a mais de 90% dos
palpites individuais.
Está IC combinada, normalmente de forma não explícita, com outras
maneiras estruturais é o que se pode chamar de inteligência de mercado,
ou como chamada por Adam Smith “mão invisível”.
IC RELEVACIONAL
(baseada em
emergência)
Nomeado por David Bohm, é a dinâmica em que os acontecimentos
elevam as suas potencialidades para a realidade existente. Os
questionamentos podem atrair soluções e insights que muitas vezes
podem parecer não ter vindo de lugar algum. Um exemplo desta IC é
demonstrado quando alguém está dizendo algo que é ouvido e
interpretado de outra maneira por outra pessoa de forma que gere uma
resposta ou insight. A resposta nunca foi explícita, mas foi criada pelo
desejo da outra pessoa de encontrar uma resposta.
Fonte: Adaptado de Collective Intelligence: Creating a Prosperous World at Peace (2008)
Conforme Malone, Atlee e Levy (2008) a IC não é estável e unicamente
apresentada, cabe então ao gestor analisar a melhor forma de avaliar e explorar
dentro do seu contexto organizacional a IC.
2.2 SENSEMAKING
Sensemaking é um assunto difundido na literatura atual e os estudos
organizacionais a respeito da sua perspectiva é ampla (MATIAS & SILVA, 2019). A
partir da segunda metade do século XX, os trabalhos consideravam o sensemaking
como um quadro de referências (GOLEMAN, 1985), em outras palavras, o processo
corresponde à filtragem de percepções que os indivíduos realizam quando tentam
compreender o ambiente onde estão inseridas (MATIAS & SILVA, 2019).
Algumas outras abordagens foram criadas por outros autores ao decorrer dos
anos, mas, em 1995, Karl Weick buscou trazer mais homogeneidade no conceito.
Segundo Weick (1995), o sensemaking envolve a contextualização de uma pista ou
pedaço de experiência particular em um contexto de uma determinada estrutura,
categoria aprendida ou narrativa particular, assim como um modelo conceitual, que
então irá produzir e permitir a interpretação por um grupo. Este processo torna-se
aprendizagem a partir da experiência. O sensemaking pressupõe que a realidade
é permeada por descontinuidades que geram lacunas, que consequentemente geram
22
ambiguidades tornando a realidade vivida incompleta e inconstante. O
estabelecimento de sentido é construtivo, ou seja, é criado a partir de algo que não
existia previamente a partir da compreensão destas lacunas.
2.2.1 As sete propriedades do sensemaking
Em seu livro Sensemaking in Organizations de 1995, Weick reuniu as sete
principais características do sensemaking. Elas estão organizadas em: grounded in
identity construction (construção de identidade), retrospective (retrospectiva), enative
of sensible environments (nativo de ambientes sensíveis), social (social), ongoing
(processo contínuo), focused on and by extracted clues (foco em extrair pistas) e
driven by plausibility rather than accuracy (impulsionado pela plausibilidade ao invés
da precisão). Tais propriedades são explicações construtivas oriundas de
pressupostos metodológicos que são utilizados para a compreensão do sensemaking.
O quadro 2, adaptado de Matias e Silva (2019), contém as principais características
de cada propriedade:
Quadro 2 - As sete propriedades do sensemaking conforme Weick
Propriedade
Função
Grounded in identity
construction - Construção
de identidade
A construção da identidade é baseada nas experiências
intrapessoais e na análise das situações vividas passadas
individualmente. A socialização e a apresentação parte do indivíduo
para o grupo e o indivíduo que decide apresentar a sua versão, o seu
“eu”, mais apropriado para a situação.
Retrospective -
Retrospectiva
Somos um reflexo das nossas ações passadas. Segundo Weick
(1995), se o indivíduo consegue construir uma relação entre um
acontecimento passado de sua socialização pelos seus processos
sensoriais com acontecimentos presentes, ela está criando
significado.
Enative of sensible
environments - Nativo de
ambientes sensíveis
Todos os indivíduos estão inseridos e fazem parte de um ambiente
que os molda pela construção social específica. Toda vez que um
indivíduo realiza alguma ação, ele reflete através de sua vivência e
desta construção social, esta reflexão é a forma individual de criar
sentido.
Social - Social
O ambiente é determinado pela ação cognitiva do indivíduo, do seu
contexto social, de como ele se socializou e foi socializado,
Ongoing - Processo
contínuo
Os indivíduos dos grupos estão continuamente criando sentido sobre
diversas coisas das suas organizações, relações, socializações e
relações pessoais, como em um fluxo contínuo.
Focused on and by
extracted clues - Foco em
extrair pistas
O fluxo organizacional não é contínuo, ao contrário, existem brechas
e descontinuidades. Desta maneira, os grupos estão em busca de
aprender com os sinais deixados no ambiente. São pistas que muitas
vezes podem chamar atenção de um indivíduo, pois estão
entrelaçadas ao contexto cognitivo individual.
Driven by plausibility rather
than accuracy -
O sensemaking é uma elaboração sobre um ponto de referência ou
sinal assimilado, por isso, é uma ideia que está próxima à
23
Impulsionado pela
plausibilidade ao invés da
precisão
constatação plausível, pragmática, coerente, razoável, inventada e
instrumental.
Fonte: Adaptado de Matias e Silva (2019)
As propriedades do sensemaking e suas funções possibilitaram que a literatura
do tema fosse mais difundida e a obra de Weick se popularizasse no meio acadêmico,
permitindo que outros autores teorizem sobre o tema. No trecho abaixo, Correa et al.
(2014) explicam como o ator organizacional participa do sensemaking e sua
relevância para o processo como um todo.
[...] Uma característica do sensemaking é que ele não tem um início definido.
Para entender como o ator organizacional faz sensemaking, acreditamos ser
necessário ter sensibilidade para perceber a maneira pela qual ele secciona
um momento de seu cotidiano de negócios e extrai pistas sobre este
momento. Desta forma, temos de ficar atentos às atitudes e comportamentos
do ator organizacional, na maneira como ele desempenha ou realiza uma
sequência de atividades, notadamente quando esta é de alguma maneira
interrompida pela incapacidade (mesmo que momentânea) de prosseguir
(CORREA et al., 2014, p.3).
O ator organizacional, por sua vez, deve estar sempre atento à participação de
outros indivíduos e a forma como se comportam, se há alguma ruptura no fluxo
organizacional ou se algo no processo já não faz mais sentido para o cenário atual. O
ator é um dos elementos essenciais dentro da perspectiva do sensemaking
organizacional.
2.2.2 Sensemaking Organizacional
Muitos autores buscaram definir o sensemaking, mas foi Weick que, em 1995,
no trabalho Sensemaking in Organizations, unificou os conceitos em um foco
organizacional (RAMOS, 2014). A partir da abordagem do autor, outras percepções
foram desenvolvidas com o foco organizacional.
Bulgacov e Bulgacov (2007) destacam a importância do papel das
organizações no processo de criação de sentido “a direção da organização deve não
somente favorecer o domínio de procedimentos, a preocupação com as atitudes e a
compreensão de conceitos, mas também gerar sentimentos de competência, de
autoestima e de respeito dos participantes” (BULGACOV & BULGACOV, 2007, p. 84).
Os autores consideram as organizações como uma rede histórica e estruturada de
significados sustentada pelos seus participantes. Para Lesca (2003), em processos
24
de inteligência estratégica antecipativa e coletiva (IEAc), as informações coletadas no
ambiente devem ser analisadas de forma coletiva para a geração de sentido, desta
maneira é possível agregar mais valor às informações e o sensemaking leva à tomada
de decisão por parte da empresa, permitindo a tomada de ação no seu ambiente
interno.
Vieira (2009) afirma que a organização como um todo deve sempre estar
prestando atenção nos comportamentos e decisões do sensemaker, ou ator
organizacional. A forma como o ator realiza ou desenvolve suas atividades, e como
ele reage quando estas são interrompidas, seja por incapacidade ou por algum outro
motivo, cria lacunas no entendimento, e, a partir destas lacunas, o ator extrai as pistas
para a criação de sentido. Maitlis, Vogus e Lawrence (2013) ainda sinalizam que o
processo de geração de sentido é derivado das emoções formadas pelos eventos que
ocorrem na organização. A emoção aponta a necessidade e fornece a energia para
alimentar os processos de sensemaking.
2.3 MÉTODOS DE CRIAÇÃO COLETIVA DE SENTIDO
Mingers (2000) define que método é um conjunto estruturado de processos e
atividades que inclui ferramentas, técnicas e modelos, que podem ser usados para
lidar com um problema ou situação problemática. Para Voinov (2018), um método
pode ser suportado por uma ou diversas ferramentas que podem ter sido criadas para
oferecer suporte a um único método, ou podem servir de apoio a diversos métodos.
Neste trabalho serão apresentados os principais métodos relacionados à
geração de sensemaking, sendo eles Delphi, Roadmapping, Design Thinking e
Brainstorming. Os métodos e abordagens foram avaliados a partir de um compilado
da literatura atual (Quadro 3) e escolhidos pela frequência de citação e avaliação de
importância para o assunto do sensemaking. Posteriormente, foram abordadas as
ferramentas de apoio aos métodos que aqui serão citados.
25
Quadro 3 - Compilado de autores métodos e ferramentas
Método
Autores
Delphi
Boberg & Morris-Khoo (1992); Day & Bobeva (2005); Day &
Schoemaker (2004); Dias (2007); Donohoe (2011); Fischer &
Harvey (1997); Förster & Gracht (2013); Freitas & Marques
(2018); Jolson & Rossow (1971); Kayo & Securato (1997);
Linstone & Turoff (2002); Miller (1977); Msibi et al. (2018); Lopes
et al (2005); Pickavance & Turner (2020); Rowe & Wright (1999);
Schimidt (1997); Tech Radar (2020); Wright & Giovinazzo
(2000); Yaniv (2004);
Roadmapping
Alves et al. (2011); Caetano & Amaral (2011); Kostoff & Schaller
(2001); Lee et al. (2009); Phall, Farruk & Robert (2001a, 2004a);
Prado (2020); Vishnevskiy et al. (2015); Walsh (2004); Willyard
& McCless (1970); Souza (2018);
Design Thinking
Brown (2010); Brown & Wyatt (2010); Chasanidou et al. (2015)
IDEO (2015); Liedtka (2011); Reche & Janissek-Muniz (2018);
SEBRAE (2020); Gibbons (2016); Martin (2010)
Brainstorming
Boddy (2012); Campbell (1999); Ho & Tomitsch (2019); Osborn
(1953); Popper (2008); Shirey (2011), Taylor et al. (1958)
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
As seções 2.3 e 2.4 utilizaram como base o compilado de autores destacados
no quadro 3 como referencial teórico para a realização da pesquisa.
2.3.1 Delphi
Segundo Dias (2007), a antecipação de eventos futuros no ambiente coletivo
(como empresas, governos e associações), que ampare estratégias e planos de ação,
cujas ameaças sejam ofuscadas e oportunidades sejam aproveitadas, é o caminho
para o crescimento e sobrevivência em um ambiente de alta concorrência e rápida
mudança. Uma vez que o futuro é um ambiente indeterminado a todos, as
organizações devem incorporar aos seus planejamentos estratégicos a análise de
incerteza, para que na formulação das estratégias e objetivos, elas sejam
consideradas com as alternativas possíveis. Com o objetivo de auxiliar a construção
de instrumentos para um planejamento de longo prazo, as ferramentas de prospecção
e análise de futuros cenários têm sido fundamentais, não apenas para as
organizações que possuem pensamento estratégico, mas para qualquer uma que
pretenda sobreviver em um ambiente altamente competitivo.
Quando gestores buscam avaliar decisões de longo prazo para suas
organizações, a possibilidade de desenvolvimento de vários problemas relacionados
ao ambiente organizacional necessita ser considerada, assim como as mudanças nas
demandas de clientes, surgimento e utilização de processos tecnológicos, ou ainda
26
mudanças demográficas (DAY & SCHOEMAKER, 2004). Neste contexto, a incerteza
costuma ser alta e os decisores da organização frequentemente consultam
especialistas que possuem um maior conhecimento para auxiliá-los a aumentar a
acuracidade nas suas escolhas, alavancando igualmente a responsabilidade
(FISCHER e HARVEY, 1997; YANIV, 2004). Quanto maior for o grau de incerteza de
um acontecimento futuro e quanto mais eventos podem vir a intervir na sua finalidade,
maior é o número de avaliações e considerações individuais gerando uma maior
divergência entre os sensemakers, e nesses casos a opinião de um expert pode vir a
sobressair-se (MILLER, 1977).
Um dos instrumentos que apoiam os tomadores de decisão das organizações
é o método Delphi (FÖRSTER & GRACHT, 2013). Disseminado durante o início dos
anos 60, com base nos estudos elaborados por Olaf Helmer e Norman Dalkey, ambos
pesquisadores da Research and Development Corporation, ou RAND
CORPORATION para a força aérea americana (WRIGHT & GIOVINAZZO, 2000),
inicialmente foi denominado de Delphi Project (Projeto Delphi) em homenagem ao
Oráculo de Delphos dos gregos (LINSTONE & TUROFF, 2002). No contexto onde
estava inserido, durante a Guerra Fria, o objetivo principal e inicial do método consistia
na obtenção de um consenso confiável de um grupo militar de especialistas em
defesa sobre possíveis ataques de bombas atômicas (BOBERG & MORRIS-KHOO,
1992).
Desde o seu desenvolvimento, o método Delphi se tornou prevalente através
de diversas disciplinas de pesquisa e prática, particularmente nas áreas de
prospecção (foresight) e decisão (decision-making) (JOLSON & ROSSOW, 1971;
ROWE & WRIGHT, 1999).
[...] O método Delphi é um método rico, que permite prospecção de opiniões,
fomento de consensos e identificação de temas de desacordo. Possibilita
utilizar o potencial de diferentes áreas de especialidade na busca de
soluções, previsões ou caracterização de problemas complexos e
multidimensionais [...] favorece ouvir, de forma anônima, os diferentes atores
dos processos educativos, evitando constrangimentos, conflitos e outros
vieses. Auxilia na promoção do diálogo e na reflexão entre pessoas
geograficamente distantes e grupos grandes. É uma ótima ferramenta
metodológica para fomentar o debate, tendo também o potencial de ser
educativa (FREITAS & MARQUES, 2018, p.10).
Para Freitas e Marques (2018), o método Delphi pode ser aplicado em diversos
tamanhos de organizações e, por prezar pelo anonimato durante todo o processo,
garante um espaço aberto ao diálogo que promove o debate dentro e fora das
27
organizações. A sua implementação possui características próprias e passos
definidos, contudo, pode sofrer adaptações conforme a realidade organizacional.
2.3.1.1 Processo de implementação e análise do método Delphi
O Delphi é caracterizado pelo anonimato dos participantes, pela utilização de
especialistas, pela interatividade na aplicação de múltiplas rodadas do questionário e
pela sua originalidade na busca do consenso. A articulação de opiniões dos
especialistas auxilia no processo de obtenção de percepções sobre o futuro de forma
coletiva, de modo que o ponto de vista de um indivíduo não interfere no ponto de vista
dos demais (DIAS, 2007). “A metodologia de pesquisa Delphi é uma técnica
qualitativa, de prospecção de tendências, que tem sido utilizada com êxito tanto por
empresas públicas e privadas que têm despertado para a necessidade de ampliar seu
horizonte de planejamento” (DIAS, 2007, p. 27).
A orientação do Delphi é regida pelo objeto do estudo que, conforme Wright e
Giovinazzo (2006), deve ser definido e discutido com clareza e apresentado de forma
evidente. Deve-se também especificar a linha do tempo da pesquisa, os resultados
esperados e/ou desejados, o modelo de prospeção que será adotado (normativo e/ou
exploratório), os métodos de avaliação e mensuração que serão utilizados nas
respostas dos questionários, além de explorar, sempre quando possível e cabível, a
metodologia e as vantagens reconhecidas em novas abordagens.
O processo de implementação do método consiste em várias etapas. Conforme
Freitas e Marques (2018), Wright e Giovinazzo (2006) e Dias (2007) estas etapas
podem ser divididas conforme os passos abaixo:
● Escolha do grupo de especialistas: os responsáveis pela aplicação do método,
também chamados de coordenadores, procuram especialistas no tópico do
objetivo de aplicação para auxiliar no processo do método. A heterogeneidade
do grupo de especialistas é importante, os coordenadores podendo recorrer a
entidades internas e externas como universidades, institutos especializados em
pesquisa, indústrias ou ainda outros setores da sociedade. O número de
especialistas pode mudar dependendo do objeto de estudo; contudo, de forma
geral, a participação de 15 a 30 especialistas por rodada de questionário é
considerado um bom número para a geração de boas avaliações;
28
● Construção do questionário 1: questionário criado pela coordenação acerca do
objetivo previamente estabelecido;
● Primeiro contato com os especialistas e convite para participação na pesquisa:
a organização entra em contato com os especialistas sobre a pesquisa e
convida os participantes;
● Envio do questionário 1: é encaminhado o questionário aos indivíduos dos
grupos selecionados para fazerem parte da pesquisa;
● Recebimento das respostas ao questionário 1: a organização recebe de volta
o questionário dos participantes de forma anônima;
● Análise qualitativa e quantitativa das respostas: os especialistas analisam o
conteúdo das respostas anônimas e realizam, se necessário, estatísticas sobre
os tópicos. A coordenação define em qual tempo esta atividade deve ficar
pronta para realizar a próxima etapa;
● Construção e envio do questionário 2 com feedback: após a avaliação por parte
dos especialistas, a coordenação reflete e monta o questionário 2 baseado nos
feedbacks recebidos dos especialistas. O segundo questionário deve
apresentar os resultados obtidos no primeiro e deve possibilitar que cada
respondente reveja sua posição frente à argumentação e previsão gerada pelo
grupo como um todo. As questões do segundo questionário têm como objetivo
geral a convergência de resultados obtidos na primeira rodada e são
novamente discutidos à luz da argumentação dos especialistas. Novos temas
podem ser sugeridos e explorados e verifica-se a possível incompatibilidade
dos resultados obtidos x esperado. Após a reconstrução, o questionário é
enviado novamente para resposta por parte do público-alvo;
● Recebimento das respostas ao questionário 2 e sua análise: é recebido
novamente o questionário e os resultados são reavaliados conforme as
métricas cabíveis. Os especialistas enviam novamente os feedbacks acerca
dos resultados obtidos no questionário 2;
● Envio das seguintes rodadas de questionários, intercalando com as respectivas
análises: As rodadas de envio e análise de questionários são sucedidas até
que seja atingido um grau satisfatório de convergência nas respostas. Para a
caracterização do Delphi, é necessário que seja realizado no mínimo duas
rodadas de questionários, sendo raros os casos em que é necessário mais do
que três rodadas de questionários e análises;
29
● Final do processo e escrita do relatório final: após o final do processo de
recolhimento e análise de respostas é gerado um relatório que pode ser
divulgado ao público ou mantido restrito para acesso dos participantes.
Na Figura 1, é demonstrado um esquema genérico de implementação do método
Delphi, consistido em três rodadas de questionários:
Figura 1 - Esquema genérico de implementação do método Delphi com três rodadas
Fonte: Baseado em Freitas & Marques (2018).
2.3.1.2 Tipos de Delphi
Segundo Dias (2007), estudos realizados em diversas áreas demonstraram
que o método Delphi não possui apenas uma forma inexorável na sua estrutura como
método de pesquisa, podendo ser aplicado em uma grande variedade de formas.
Wright e Giovinazzo (2006) e Schmidt (1997) sugerem que se pode considerar que
para cada aplicação de Delphi, os procedimentos são ajustados para se adaptarem
às necessidades específicas da circunstância, momento e por conseguinte do
30
problema. O quadro 4 unifica e exemplifica aqueles mais populares e difundidos na
literatura:
Quadro 4 - Tipos mais difundidos do método Delphi
ORIENTADOS POR OBJETO
Delphi de previsão
Segundo Linstone e Turoff (2002), é a versão tradicional do processo.
Originalmente aplicado para a antecipação de eventos futuros e tendências
que sirvam de apoio na tomada de decisões. Caracterizado pela busca de
consenso de opiniões entre os participantes e evita que os problemas sejam
reproduzidos em um encontro cara-a-cara.
As questões podem ser elaboradas de duas maneiras: declaração de evento
(singularidade ou primeiro aparecimento de um conhecimento futuro) ou pela
declaração de tendência (desenvolvimento de uma mudança contínua do
futuro).
Delphi de política
ou Policy Delphi
De acordo com Wright e Giovinazzo (2006), o Delphi de política não busca o
consenso, mas sim acentuar as diferenças. Procura reconhecer os possíveis
contrastes de ideias que dizem respeito a algum aspecto específico da
política organizacional e é caracterizado como uma maneira de apoiar as
decisões e definições de políticas da organização, ao contrário do Delphi que
busca a previsão.
ORIENTADOS POR CONDUÇÃO
Delphi
Convencional ou
Exercício Delphi
É a versão mais comum do método, sendo esta caracterizada pela
importância da equipe coordenadora, tanto na condução, quanto na avaliação
das respostas. Um pequeno grupo de pesquisadores define o questionário
que é enviado a muitos participantes. Cria-se rodadas de questionários
baseadas nas respostas anteriores e com acréscimo de informações
baseadas nos feedbacks dos especialistas. De acordo com Kayo e Securato
(1997), neste caso a dificuldade está no esforço de comunicação entre o
pequeno grupo de pesquisadores/coordenadores com o grande número de
participantes. Outra desvantagem é o tempo necessário até a obtenção do
resultado.
Real-time Delphi
ou Delphi
Conference
Parecido com o Delphi convencional, mas caracterizado por uma rede
integrada simultânea de computadores que estão programados para compilar
os resultados em tempo real, facilitando assim o trabalho dos
pesquisadores/coordenadores. Conforme Kayo e Securato (1997), a
dificuldade está em encontrar um número satisfatório de especialistas que
possam participar simultaneamente.
OUTROS TIPOS
Delphi Cara -a-
Cara
Similar ao modelo convencional, possui a diferença essencial que as
entrevistas são realizadas individualmente com cada um dos especialistas
consultados. Lopes et al. (2005) assumem que o Delphi cara-a-cara permite
uma maior flexibilização das respostas, visto que qualquer dúvida relativa ao
questionário pode ser solucionada durante a entrevista.
Decision Delphi ou
Delphi de decisão
Segundo Dias apud Sáfadi (2007), o Delphi de decisão é utilizado para
influenciar decisões por meio de um grupo de participantes com interesses
diversificados sobre o problema. O Delphi neste caso é utilizado como um
mecanismo de solução de problemas complexos.
Mini Delphi
É uma conferência de estilo mesa redonda, onde todas as opiniões e
respostas dos questionários são realizadas por escrito, podendo ser realizada
em várias mesas simultaneamente. Lopes et al. (2005) defendem que este
tipo é benéfico e vantajoso para organizações que não possuem problemas
de distribuição geográfica, pois ganha-se tempo e flexibilidade.
Web Delphi
Desenvolvido pelo programa de estudos do futuro do professor James Wright,
o método é realizado via internet e conserva as mesmas premissas e
31
características de um Delphi tradicional. Os questionários são interativos e
disponibilizados online, circulando repetitivas vezes pelo público-alvo
selecionado e as respostas são tabuladas a cada rodada de questionários.
Similar ao Delphi convencional, a cada nova rodada os participantes devem
reavaliar as suas respostas anteriores até que se chegue em uma
convergência satisfatória. Segundo Dias apud Giovinazzo e Fischmann
(2007), com o Web Delphi ganha-se agilidade no processo, velocidade entre
questionários e na resposta individual, feedbacks mais rápidos, facilidade de
acesso a mais especialistas e a possibilidade de utilização de recursos
visuais e sonoros.
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
Os diversos tipos de Delphi apresentados surgiram a partir do contexto das
organizações. Cada tipo de Delphi possui vantagens e desvantagens, sendo
responsabilidade do administrador a escolha pelo tipo adequado à situação.
2.3.2 Roadmapping
O roadmapping é um instrumento complexo de planejamento a longo prazo que
permite a configuração de metas estratégicas e a estimação do potencial de novos
serviços, produtos e serviços (VISHNEVSKIY et al., 2015). Primeiramente
desenvolvido e aplicado na empresa Motorola nos anos de 1970 (WILLYARD &
MCCLESS, 1987), o roadmapping posteriormente se espalhou para outras empresas
como Phillips, Corning, General Motors, Lockheed Martin, Intel nos Estados Unidos,
Erickson na Suécia e a British Telecom no Reino Unido (LEE et al., 2009). Ao longo
dos anos, o método também foi utilizado em outros setores, indústrias, países e até
pequenas e médias empresas passaram a aplicar a metodologia para alcançar os
seus objetivos estratégicos (CAETANO & AMARAL, 2011).
O roadmapping, ou também comumente chamado de roadmap, auxilia no
desenvolvimento, decision making e comunicação da visão de futuro, além de auxiliar
as organizações a encontrar as suas lacunas e oportunidades, capacidades e
necessidades (SOUZA, 2018). A literatura atual descreve duas principais abordagens
de roadmaps, a market-driven (orientada para o mercado) e a technology-driven
(orientada para a tecnologia). A orientada para o mercado tem como principal fator a
pesquisa e desenvolvimento (P&D), como a demanda gerada pelo mercado; já a
orientada à tecnologia tem início com as abordagens mais significativas, e, a partir
disso, faz uma definição das necessidades do mercado que podem ser solucionadas
com novas tecnologias (VISHNEVSKIY et al., 2015, LEE et al., 2009). Conforme a
32
Figura 2, é possível identificar a diferença na linha de tempo entre as abordagens
orientadas ao mercado e a voltada à tecnologia.
Figura 2 - Principais abordagens de roadmaps
Fonte: Adaptado de Lee et al. ( 2009)
O roadmapping aliado à ciência e tecnologia provê um olhar sobre o futuro
disponível aos tomadores de decisão das organizações. O processo permite que a
organização possua uma visibilidade sobre as suas opções e que estas possam ser
identificadas, avaliadas e quais alternativas podem ser utilizadas para o alcance do
objetivo esperado (KOSTOFF & SCHALLER, 2001).
2.3.2.1 Fases do roadmapping
Vishnevskiy et al. (2015) realizaram um resumo de metodologias e compilaram
o processo de roadmapping em cinco etapas conforme a figura 3:
33
Figura 3 - Etapas do roadmapping
Fonte: Adaptado de Vishnevskiy et al. (2015)
Na primeira etapa é onde os participantes definem as prioridades e
direcionamento das definições de escopo do projeto. Algumas outras metodologias
podem ser utilizadas nesta etapa, como o Delphi para auxiliar no escopo da
organização. Na segunda etapa, todas as informações já disponíveis são codificadas
para a realidade da organização, os riscos são levantados e estudos analíticos
também podem ser realizados. A terceira etapa é onde o conhecimento tácito é
descoberto. Entrevistas com experts como representantes de determinados setores,
acadêmicos e autoridades públicas podem e preferencialmente são realizadas.
Estudos de profundidade com pessoas-chaves são importantes para esta fase. Na
quarta etapa, toda a informação previamente coletada é analisada pelo time associado
ao roadmapping da organização e algumas metodologias como broadcasting, SWOT,
análises de impacto cruzado, brainstorming e análise por stakeholders são realizadas.
A etapa final do processo de roadmapping é a discussão interativa sobre os
resultados do processo. Esta etapa pode incluir uma série de workshops dentro da
organização com finalidade de discutir os possíveis cenários e futuras ações a serem
tomadas. Esta etapa é essencial para a redução das incertezas no futuro e as opções
disponíveis de mercado e de tecnologia podem ser avaliadas pela organização. Prado
(2020) comenta que é importante ressaltar que o método Roadmapping deve ser
personalizado para cada organização onde será aplicado, levando em consideração
aspectos como a área de aplicação, contexto organizacional, cultura onde a empresa
está inserida e quaisquer outras informações que mostrem relevância para o processo
devem ser avaliadas antes da aplicação.
34
2.3.3 Design Thinking
Por muitos anos se perpetuou que o design era uma melhora de aparência ou
de funcionalidade de produtos e serviços. Contudo, no início dos anos 1990, uma
empresa chamada IDEO, criada a partir da fusão de duas grandes e tradicionais
firmas de design americanas, a David Kelley e a ID Two, propôs uma nova definição
para o Design. Conforme a empresa, o design era na verdade uma abordagem sobre
a necessidade das pessoas que consomem, ou irão consumir, um produto ou serviço
e a infraestrutura utilizada que irá o habilitar. Nesta época, chamava-se este
pensamento de “design with a small d” (design com d minúsculo, em tradução livre)
(BROWN & WYATT, 2010).
Após alguns anos do início da IDEO, David Kelley fundou, na universidade de
Stanford, o Design Hasso Platner, ou d.school. O instituto tinha como principal foco o
estudo do design with a small d, contudo, o nome nunca foi totalmente satisfatório e
sempre quando perguntado sobre o assunto o fundador se referia a ele como Design
Thinking. Desta maneira, o termo design thinking (DT) popularizou-se e é conhecido
até hoje (BROWN & WYATT, 2010).
O DT é um processo focado no usuário final de produtos e serviços e busca
analisar as suas verdadeiras necessidades através de um processo construtivo de
etapas interligadas que se apoiam no desafio gerado a partir da necessidade do
usuário. O objetivo final do processo é a criação de um protótipo específico para a
problemática, podendo este utilizar tecnologias e serviços já disponíveis, ou gerar
inputs para a criação de uma nova tecnologia (BROWN, 2010).
[...]O Design Thinking é uma tentativa de traduzir e buscar entender a forma
de pensar inovação e métodos inovadores. O conceito sugere que é melhor
desenhar futuros alternativos que tenham sentido do que buscar alternativas
existentes e torcer para que elas sejam ideais e relevantes para as pessoas.
(RECHE & JANISSEK-MUNIZ (2018) apud Martin (2010), p.87).
Segundo o SEBRAE (2020), o design em sua essência equilibra um projeto em
três pilares para a construção das melhores soluções. Os pilares são a viabilidade
financeira do negócio, o desejo das pessoas de consumirem a solução final e a
possibilidade técnica/cognitiva da realização das soluções. A desejabilidade é o
diferencial nos projetos de DT uma vez que o projeto é orientado especialmente às
35
pessoas que estão envolvidas naquele contexto. A figura 4 mostra onde está a
solução no contexto do DT.
Figura 4 - Solução no DT
Fonte: SEBRAE (2020)
Em um estudo realizado no início dos anos 2000, já se comentava sobre a
inclusão do DT como capacidade dentro dos currículos de cursos da área de gestão
como um ponto de alerta para tendências futuras (DUNNE & MARTIN, 2006). Nos
últimos anos, o DT ganhou mais popularidade nos meios organizacionais e hoje já é
visto como um novo e excitante paradigma para lidar com problemas em diversos
setores que a princípio seriam distantes entre si, como tecnologia da informação,
negócios, educação e medicina (DORST, 2011). Para Brown e Wyatt (2010) muitas
empresas já possuem intuitivamente características de design incorporadas no seu
negócio, de maneira que a inclusão do DT seja mais simplificada e aceita como forma
de solução de problemas organizacionais.
2.3.3.1 Etapas do Design Thinking
No livro mais conhecido sobre o DT, Design Thinking: uma metodologia
poderosa para decretar o fim das velhas ideias (2010), Tim Brown, atual CEO da
IDEO, faz a definição do DT como uma abordagem dividida em seis fases, conforme
36
figura 5. Cada uma das fases está relacionada com a outra e o processo pode ser
repetido quantas vezes for necessário até se encontrar uma solução.
Figura 5 - Etapas do DT
Fonte: Adaptado de Gibbons (2016)
Alguns autores definem o processo com menos etapas, contudo, para este
estudo será adotada a definição de Tim Brown (2010). No quadro 5 estão descritas
cada uma das etapas.
Quadro 5 - Etapas do DT, segundo Brown (2010)
Etapa
Descrição
Pensamento
É também conhecida como etapa de imersão ou descoberta, nesta etapa os
participantes procuram entender o problema sobre a perspectiva do usuário final.
Muitas vezes nesta etapa busca-se compreender também quem é o usuário final
da temática, podendo-se utilizar técnicas como personas para melhor
compreensão. As restrições são compreendidas e adicionadas à problemática, ou
desafio, que servirá de base para o restante das etapas. É uma importante etapa,
pois ela guiará todas que a seguem. Caso a etapa do pensamento não seja bem
realizada, o projeto poderá não ser bem-sucedido e é comum que caso a etapa da
evolução, validação ou pesquisa não sejam bem realizadas, que se volte à fase
do pensamento.
Pesquisa
Também conhecida como etapa da interpretação, são realizadas pesquisas acerca
do problema definido na etapa anterior. Observações de usuários a curto, médio e
longo prazo podem ser realizadas e outras técnicas como cliente oculto também
são de comum utilização. Os dados são de extrema importância e devem ser de
qualidade, portanto, se prima pela qualidade sobre a quantidade.
Após as coletas, é realizada a análise dos dados, onde podem ser separados por
tópicos em comum ou alguma outra métrica de padronização e posteriormente
sintetizados.
Ideação
Também conhecida como etapa de criação, a ideação é a etapa onde procura-se
uma solução efetiva para o problema previamente compreendido. Os insights para
esta etapa são oriundos das etapas anteriores e, caso os grupos percebam falta
de insights, podem recorrer à pesquisa e pensamento novamente.
Na ideação busca-se ampliar o leque de opções, então a quantidade sobressai-se
à qualidade. O brainstorming é muito utilizado como técnica para geração de ideias
que podem ser individuais ou co-criações do grupo. Ao final, o grupo discute as
opções criadas e optam por uma ou mais soluções apresentadas, chama-se isso
de convergência. Também é possível que o grupo opte por unir duas ideias em
37
uma só, pois na convergência as limitações financeiras, técnicas e de tempo são
analisadas e o alinhamento com o problema deve ser analisado também.
Validação
Testes e prototipagem são realizados na etapa de validação, ou também chamada
de experimentação. Protótipos de baixa finalidade, de alta finalidade, encenações
(em caso de novos processos), protótipos de papéis, entre outros tipos são
algumas das opções que os grupos podem utilizar. Os protótipos são levados para
análise do público-alvo e novos insights são gerados, cria-se novamente uma
divergência de novas informações e insights são novamente gerados. Os
protótipos normalmente passam diversas vezes por análises do público-alvo até
que os grupos possuam insights suficientes para uma versão final de produto ou
serviço.
Caso o que esteja sendo desenvolvido não esteja alinhado com a real problemática
dos usuários, deve-se desistir das ideias e voltar à primeira etapa, onde o
entendimento será realizado novamente e as etapas subsequentes também devem
ser percorridas de novo.
Desenvolvimento
O desenvolvimento é realizado após os testes com protótipos. Cria-se uma solução
final para o projeto que deve satisfazer as necessidades do usuário final
previamente identificadas pelo grupo de design. Esta etapa costuma ser a mais
longa e o grupo precisa estar atento para manter os prazos de entrega e deve
possuir uma gestão de projeto para entregas parciais, caso sejam cabíveis. O
orçamento, ou viabilidade financeira também é um ponto importante desta etapa e
é responsabilidade do grupo que a solução esteja dentro deste orçamento
previamente estabelecido.
Evolução
A evolução é a etapa após a entrega da solução final e visa manter atualizado e
eficiente o que foi implementado. Feedbacks são realizados com os usuários
acerca da implementação e experiência de uso da solução e o projeto deve ser
mantido em constante cuidado e evolução para que não deixe de atender a
problemática.
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
Conforme Brown (2010) e Gibbons (2016), as etapas do DT são interligadas e
o fluxo das etapas são co-dependentes. O fluxo entre as etapas é realizado conforme
a figura 5, a etapa intermediária de validação e a etapa final de evolução são
importantes para a verificação com os usuários finais sobre a usabilidade da solução
e se ela está atendendo as necessidades do problema definido. A volta à fase inicial
é comum em ambas as etapas para que o problema e ideias iniciais sejam redefinidas
com base nas necessidades dos usuários.
2.3.4 Brainstorming
O brainstorming (chuva de ideias, em tradução livre) é um método criativo e
interativo utilizado em sessões de trabalho em grupos presenciais e online para gerar
novas ideias em torno de uma área específica de interesse (POPPER, 2008). Uma
sessão de brainstorming tipicamente é composta em forma de painel por um líder ou
facilitador e por outros 10 a 12 membros (SHIREY, 2011). O método também é muito
utilizado em grandes grupos com até mais de 200 participantes (POPPER, 2008), mas
38
preferencialmente deve ser dividido ao decorrer dos painéis em grupos menores
(SHIREY, 2011).
Em 1953, o executivo Alex Osborn lançou o livro “Applied Imagination”, nele foi
introduzido pela primeira vez o brainstorming como uma alternativa em reuniões
executivas tradicionais. Osborn (1953) sugere que os grupos de brainstorming
produzem mais ideias e insights do que os indivíduos sozinhos, desta maneira os
grupos são mais efetivos, pois produzem mais ideias coletivamente do que
individualmente. O autor comenta que quanto maior for o número de ideias concebidas
de forma coletiva por meio de alternadas possibilidades, mais provável é que o grupo
acerte em uma ou mais que sejam capazes de resolver o problema proposto. Para
Popper (2008), o brainstorming é um método qualitativo que provém significados aos
eventos e percepções organizacionais, além de ser criativo por misturar as ideias e
informações originais com o componente da imaginação.
Desde a sua concepção, o brainstorming vem sendo utilizado como um método
para responder perguntas geradas no ambiente organizacional. Contudo, desde o
final dos anos 90, o método também vem sendo utilizado na concepção de perguntas
de negócio. Para Gregersen (2018) a utilização do método desta maneira auxilia a
superação dos preconceitos cognitivos dos participantes e os auxilia a se aventurarem
em um território desconhecido, visto que os seres humanos são inicialmente
condicionados a apenas procurar respostas e não questionar o que estão realizando.
Existem duas limitações na abordagem, uma veiculada aos participantes e a
segunda ligada à infraestrutura. A primeira limitação consiste na falta de participação
e interesse dos participantes dos painéis: grupos muito homogêneos podem não ser
tão criativos e podem gerar menos insights. A preparação prévia à sessão é de suma
importância para o bom funcionamento: um painel planejado com antecipação possui
as ferramentas e utensílios à disposição dos participantes para que tudo ocorra
seguindo um fluxo e para que não haja interrupções (SHIREY, 2011).
O brainstorming hoje é amplamente utilizado em diversas situações, mas o seu
propósito está muito conectado ao foresight, como comenta Popper (2008). O
brainstorming está conectado com diversas outras técnicas presentes no diamante do
foresight (figura 6) e estas abordagens conversam entre si andando, muitas vezes, de
mãos dadas como apoio à resolução de problemas e nas tomadas de decisão. Alguns
exemplos são o apoio do brainstorming para a extrapolação e para o Delphi e vice-
versa.
39
Figura 6 - Diamante do Foresight
Fonte: Adaptado de Popper (2008), página 66
2.4 FERRAMENTAS DE CRIAÇÃO COLETIVA DE SENTIDO
Voinov (2018) define que ferramentas são como uma técnica de modelagem
utilizada para a realização de uma função particular ou para atingir um objetivo
específico. As ferramentas são definidas, documentadas, não mudam
significativamente com o uso e são claramente externas aos seus usuários e muitas
vezes não são criadas por eles. Já em contraste, os métodos são uma maneira
específica para fazer-se algo, em particular, uma maneira de utilizar ferramentas.
O quadro 6 mostra a relação das ferramentas associadas a métodos que serão
abordadas nesta seção. As ferramentas são relacionadas e oriundas de artigos
relativos aos métodos
40
Quadro 6 - Relação de métodos e ferramentas associadas
MÉTODO
FERRAMENTA ASSOCIADA
DELPHI
Generic Delphi Toolkit (GDT), e-Delphi, SurveyMonkey, Typeform,
JotForm, AskNicely, Formstack e Google Forms
ROADMAPPING
Technology Roadmapping (TRM)
DESIGN THINKING
Human Centered Design Toolkit, Human Centered Design Toolkit Field
Guide to Human Centered Design, Journey Mapping, Assumption
Testing, Rapid Prototyping, Customer Co-Creation, Personas,
Stakeholder Map, Service Blueprint, Business Model Innovation
BRAINSTORMING
Nominal Group Technique (NGT); S.C.A.M.P.E.R.; Oblique Strategies;
IDEO Method Cards; Values at Play Framework; Thinkpak; ThinkCube;
Game Seekers; Game Board; PLEX Cards; Tangible Interactions
Framework: The Card Brainstorming Game; Verbs, Nouns, Adjectives
(VNA); Exertion Cards; Insanity Game Ideia Generator; The Video Game
Name Generator; Boardgamizer; Random Game Jam Theme Generator;
Orteil’s Game Idea Generator; Cowface Game Ideia Generator;
Streaming Colour Studios Game Ideia Generator e Gigster
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
A partir disso, relaciona os métodos previamente explicados nas seções
anteriores às principais ferramentas encontradas na literatura. O quadro serve como
apoio para os próximos tópicos abordados no referencial teórico.
2.4.1 Ferramentas Delphi
Criado por Day e Bobeva (2005), o Generic Delphi Toolkit (GDT) é um
instrumento substancial que permite que o Delphi seja aplicado a uma grande
variedade de áreas, desta maneira a confusão metodológica é reduzida. O modelo é
composto por três etapas e serve como referência padronizada para a implementação,
adaptação e design do Delphi. As etapas dividem-se em exploração ou preparação,
destilação ou convergência e utilização (DONOHOE, 2011).
Segundo Donohoe (2011), a primeira etapa auxilia na declaração de propósito,
na seleção dos participantes, na criação dos painéis de especialistas, no desenho de
como será realizada a coleta de dados e nos problemas que serão testados no Delphi
e/ou no teste piloto de Delphi. Já na segunda etapa, as pesquisas são desenvolvidas
a partir do escopo definido anteriormente, e respondidas pelos participantes. As
respostas são sintetizadas para análise dos especialistas e o processo é repetido por
41
mais duas vezes. Um relatório final com a síntese estatística e analítica é realizado e
o nível de convergência necessário é atendido.
A última etapa de utilização, um rascunho do resultado do Delphi circula entre
os participantes e comentários são agregados para a versão final. O conhecimento do
Delphi final é dividido em curto e longo prazo, onde o curto prazo corresponde à
disseminação da informação entre os participantes e colaboradores do Delphi e o
conhecimento de longo prazo corresponde a insights que serão aplicados na estrutura
da organização.
Outra ferramenta comum de utilização no método Delphi, é o e-Delphi, uma
ferramenta que permite que o Delphi seja todo disponibilizado de forma online. Os
participantes podem responder através desta ferramenta anônima e remota, cada um
no seu próprio tempo. Permite também que os experts sejam mais facilmente
encontrados, pois a distância deixa de ser um problema (MSIBI et al., 2018).
O Delphi, sendo caracterizado por uma série de pesquisas quantitativas, pode
também utilizar múltiplas plataformas online de pesquisas. Pickavance e Turner
(2020) do site Tech Radar
1
, elencaram as 20 melhores plataformas online de
pesquisa. Nesta reportagem, destacam-se as seis primeiras colocadas pelo seu fácil
acesso, a maioria com acesso grátis e disseminação no mercado. São estas
plataformas a SurveyMonkey, Typeform, JotForm, AskNicely, Formstack e Google
Forms.
2.4.2 Ferramentas Roadmapping
O Technology Roadmapping (TRM) é muito utilizado na indústria como apoio
ao planejamento estratégico de longo prazo (WALSH, 2004; PHALL, FARRUK e
PROBERT, 2001a, 2004a). Visa comunicar e explorar as relações existentes entre
produtos, mercados e as tecnologias que estão em constante evolução ao longo do
tempo e auxiliar o desenvolvimento.
As ferramentas de roadmapping se dividem em dois tipos. A primeira são os
mapas de Produto/Tecnologia, relacionado a criação de roadmaps para o
desenvolvimento de produtos ligados às tendências tecnológicas e de mercado. O
resultado da criação deste tipo de mapa conecta a geração contínua de tecnologia
1
https://www.techradar.com/best/best-survey-tools
42
com a possível geração de produtos, resultando em um produto que alinhe as
tendências tecnológicas às tendências de produtos.
O segundo tipo de ferramenta, são os Mapas de Produto, também chamadas
de TRM. Este tipo de mapa é utilizado nos casos em que o produto precisa ser criado
para que a sua evolução acompanhe a necessidade de clientes e audiências internas,
focando nos aspectos próprios da realidade de mercado onde a organização está
inserida (ALVES et al., 2011).
2.4.3 Ferramentas Design Thinking
Em junho de 2009, a IDEO, fundadora da teoria do DT, lançou o Human
Centered Design Toolkit (kit de ferramentas de design centrado no homem, em
tradução livre), um livro pioneiro no setor que buscava demonstrar como o DT poderia
impactar o setor social. Alguns anos após, em 2015, a empresa lançou a evolução
deste conteúdo, o Human Centered Design Toolkit Field Guide to Human Centered
Design, um compilado de 57 métodos de design que podem servir como guia para
diferentes aplicações do DT. O design kit da IDEO também conta com as declarações
de mentalidade de diversos executivos que aplicam o DT em suas empresas (IDEO,
2015).
Liedtka (2011), também aponta quatro ferramentas importantes para o DT que
unidas auxiliam nas sessões e na geração de inovação. Estas ferramentas são:
● Journey Mapping (Mapeamento de Jornada): representada por um fluxograma
ou outra representação gráfica, demonstra a forma como a experiência do
cliente acontece. Busca-se correlacionar os equipamentos, processos e
pessoas que o cliente interage para usufruir determinado produto ou serviço.
Estes mapas também podem incluir a parte sensorial e emocional da jornada
do usuário, a forma como ele reage a cada uma das etapas que percorre
durante todo o processo.
● Assumption Testing (Teste de Suposição): esta ferramenta procura revelar
quais são as principais suposições implícitas para um novo conceito de negócio
ser atrativo, utiliza informações e dados que avaliam a probabilidade de que as
suposições sejam verdadeiras. Qualquer nova ideia de negócio é uma hipótese
baseada em suposições sendo essencial que seja testada para assumir-se que
a hipótese seja verdadeira.
43
● Rapid Prototyping (Prototipagem Rápida): é a manifestação de conceitos do
processo de forma visual, e, muitas vezes, experimental. São protótipos de
baixa fidelidade utilizados para o teste de suposições. Pode-se utilizar esta
ferramenta a qualquer momento do processo para validações de viabilidade.
● Customer Co-Creation (Co-criação de Cliente): esta ferramenta envolve o
engajamento do cliente interessado, ou partes da empresa interessadas na co-
criação da solução. Normalmente utilizam-se protótipos para testes e
observam-se as suas reações. São realizadas normalmente três rodadas
destes testes para que se obtenha uma solução aperfeiçoada.
Chasanidou et al. (2015) ainda citam mais quatro ferramentas importantes
para o DT conforme descritas abaixo pelos autores:
● Personas (Personagens): é a representação através de um personagem do
cliente final. Visto que a metodologia do DT é centrada no usuário, a ferramenta
busca refletir a perspectiva humana no projeto desenvolvido. Cria-se um
personagem, com diversas características relevantes para o projeto como
emoções, cargo dentro da organização, perfil social e outros atributos que
venham a ser relevantes no momento. Uma ferramenta online que auxilia neste
processo é a Smaply.
● Stakeholder Map (Mapa de Stakeholder): é a representação gráfica e visual de
todos os grupos envolvidos no projeto, como, clientes, usuários, parceiros,
organizações e companhias, além de outros stakeholders que possam vir a
estar envolvidos. Auxilia a refletir a perspectiva humana e de negócio no projeto
e suas interligações. Estes dados são utilizados para análise. Uma ferramenta
online para auxílio nesta execução é o Stakeholder Circle.
● Service Blueprint (Plano de Serviço): é um template introduzido que ilustra as
ações entre os clientes e os prestadores de serviços durante a entrega. Uma
ferramenta online para o plano de serviço é o Creately.
● Business Model Innovation (Inovação do modelo de negócios): usualmente um
BM visa descrever a lógica de negócios de uma ideia, serviço ou produto
através de uma representação simples e visual, como um modelo Canvas, ou
ainda por meio de outras ferramentas web como o Strategyzer.
44
2.4.4 Ferramentas Brainstorming
O Nominal Group Technique (NGT) é uma ferramenta de refinamento do
brainstorming em pesquisa de grupos, em que o primeiro estágio da metodologia
ocorre de forma individual e silenciosa. Ou seja, na primeira etapa de criação dos
grupos, cada pessoa individualmente escreve as suas ideias sem discuti-las com o
grande grupo e posteriormente todas as ideias são analisadas por todos (BODDY,
2012). Essa ferramenta para o brainstorming garante que as ideias sejam dadas de
forma anônima, assim a discussão gira em torno da proposta, de forma
impesssoal(TAYLOR et al., 1958). Também se sugere que o NGT gere mais
criatividade para o processo, pois o processo silencioso ativa mais a parte criativa do
cérebro dos membros dos grupos, gerando uma maior quantidade de ideias com
maior diversificação, visto que cada indivíduo tem o seu próprio entendimento do
problema (CAMPBELL, 1999).
Ho e Tomitsch (2019) analisaram também os principais kits de ferramentas
para brainstormings coletivos e as suas utilidades. Os quadros 7 e 8, demonstram a
relação com as principais ferramentas disponíveis no mercado.
Quadro 7 - Lista de kits de ferramentas baseadas em cartões
Nome da ferramenta
Descrição da ferramenta
S.C.A.M.P.E.R.
Sete estratégias gerais projetadas para promover o pensamento “fora
da caixa”. Situações como substitua, crie, amplifique, modifique,
coloque para outro uso, elimine, reorganize ou inverta situações.
Oblique Strategies
Um baralho de 22 estratégias a serem desenhadas à vontade para
provocar novas formas de pensar por processo. A última edição é a
5ª, publicada em 2001.
As estratégias podem ser como listar qualidades que alguém possui,
listar quais você gostaria que ele tivesse, retroceder alguns passos, o
que mais você poderia ter feito, entre outras.
IDEO Method Cards
Cartões de ferramentas de empatia divididos em quatro categorias:
Aprenda, Observe, Pergunte e Experimente. Cada cartão tem um
título, “como” e “por quê” para facilitar o uso.
Os cartões possuem o instrumento de visitas guiadas que
acompanham os participantes em espaços relevantes para o projeto.
Isso auxilia as pessoas a relembrarem os valores determinados.
Values at Play Framework
Um processo de design com três fases iterativas: descoberta,
tradução e verificação.
Thinkpak
Cinquenta e seis cartas usando o princípio S.C.A.M.P.E.R. e nove
estratégias de design para o pensamento criativo.
Os cartões possuem estratégias como provocar reflexões nos
participantes. Alguns exemplos seriam: É possível aumentar o número
de funções? É possível obter um nível de desempenho mais alto? O
objeto possui mais usos?
ThinkCube
88 cartões de ideias, 88 cartões de palavras-chave com uma definição
de tesauro visual e 24 cartões de verbos para alterá-los.
45
Game Seekers
Quatro baralhos: cartões vermelhos, assuntos ou temas abstratos;
cartões roxos, padrões em preto e branco; cartões verdes, gêneros
de jogos ou aspectos sociais; cartas azuis, mecânica de jogo.
GameBoard
Uma placa de onze vagas para cartões e dois decks. Cartões
principais com mecânica e temas e cartões de jogo com estrutura,
recursos e cartões especiais.
Os jogadores se revezam para jogar cartas e pedem uns aos outros
para explicar como isso se encaixa no jogo que estão criando.
PLEX Cards
Vinte e duas cartas categóricas com palavras-chave, uma breve
descrição e 2 fotografias. 2 cartões de instrução.
Tangible Interactions
Framework: The Card
Brainstorming Game
Quatro cartões categóricos inspirados nas interações tangíveis cada
um com uma pergunta, subcategoria e uma imagem
Verbs, Nouns, Adjectives
(VNA)
Três baralhos de cartas com categorias distintas de alto nível para
estimular ideias compartilhadas. Diferentes versões podem ser
adaptadas para um tema.
Exertion Cards
Quatro categorias de cartas que incluem o corpo respondente, o corpo
móvel, o corpo sensível e o corpo relacionado, com graus variando de
"um pouco" a "muito".
Fonte: Adaptado de Ho e Tomitsch (2019)
A maioria destes kits inclui itens, regras e uma detalhada descrição aos
participantes, mesmo que participantes diferentes não utilizem os kits de ferramentas
da mesma maneira. Os kits são desenvolvidos para encorajar os grupos a
compartilharem as suas ideias, contudo, alguns podem ser utilizados de forma
individual, dependendo da situação proposta.
Quadro 8 - Lista de geradores de ideias online
Nome da ferramenta
Descrição
Insanity Jam Game
Ideia Generator
O participante preenche aleatoriamente uma frase por gênero, ação do
jogador e um possível fator secundário. O gênero pode ser corrigido pelo
usuário.
Um jogo de curiosidades onde o participante nunca pode escapar da
indecisão.
The Video Game
Name Generator
Um botão para gerar um título de videogame. Os modelos mudam entre
substantivos adjetivos e “substantivos de substantivos”. Busca encorajar
a criatividade e o “pensar fora da caixa”.
Exemplos de nomes que podem ser gerados: Monty Python's, Banana
Gladiator, Combat Sniper
Boardgamizer
Fornece mecânica, dois temas, uma condição de vitória e uma restrição
oculta que pode ser revelada com um botão adicional.
Exemplo: Mecânica: Rolagem de Dados. Tema: Encontro, Esporte
Extremo. Vitória: Resolva um quebra-cabeça / mistério. Restrição: Deve-
se usar papel-moeda
Random Game Jam
Theme Generator
Escolhe aleatoriamente uma das mais de 2.000 ideias sugeridas de
Ludum Dare ao Berlin Mini Game Jam
Orteil’s Game Idea
Generator
Clique uma vez para gerar um mashup da mecânica do jogo. Existe uma
alternância de “sanidade” para resultados mais sombrios.
Exemplo: Um projeto de aluno em que você pinta portais por meio da
engenharia social.
Cowface Games
Ludum Dare Theme
Generator
Escolhe aleatoriamente um tema sugerido de Ludum Dare, selecionado
pela comunidade. Os resultados são apresentados como um link do
Google de acordo com a tradição da Ludum Dare.
46
Cowface Game Ideia
Generator
Preenche uma lista de títulos de jogos de “Jogos Notáveis” em entradas,
gêneros, temas Ludum Dare e substantivos. O usuário pode escolher
uma série de resultados de cada categoria. Os resultados são
apresentados como um link do Google.
Streaming Colour
Studios Game Ideia
Generator
Mistura uma descrição, dois gêneros de jogo e um local.
É um jogo de palavras acelerado combinado com jogo de ritmo,
ambientado em uma fazenda.
Gigster
Gera cinco categorias com arte de acompanhamento: tema, gênero,
núcleo, desafio estético, objetivo e design. Oferece um botão para gerar
todos os cinco, um de cada vez, e opções para trocar categorias únicas.
Exemplo: Tema: suspense. Gênero: dança. Estética básica: dança.
Objetivo: curar / salvar. Desafio de design: montanha-russa emocional.
Fonte: Adaptado de Ho e Tomitsch (2019)
Utilizar um gerador de ideias aleatório não necessariamente significa prender-
se ao ser resultado, porque os usuários podem continuar clicando nos botões de
geração de ideias ou até mesmo customizando os fatores de aleatoriedade até que
encontrem um resultado que lhes satisfaça. A força das ferramentas digitais está em
poder concentrar mais informações que as ferramentas físicas, de forma que se
tornam muitas vezes mais práticas e acessíveis que as ferramentas físicas.
2.4.5 Business Intelligence (BI)
Outra ferramenta que vem demonstrando relevância ao sensemaking é o
Business Intelligence (BI). Apesar da ferramenta não estar correlacionada a um
método específico, ela vem ganhando espaço em estudos organizacionais sobre a
criação de sentido e demonstrando expressivo aumento de utilização no mercado
pelas empresas (NAMVAR & CYBULSKI, 2014). Em um estudo de 2008, apresentado
por Luftmann e Kempaiah, o BI apareceu como uma das top 10 prioridades dos CIOs
para os próximos 5 anos.
Segundo Foley & Guillemette (2010) o BI é uma combinação de processos,
políticas, cultura e tecnologias utilizadas para reunir, manipular, armazenar e analisar
dados que foram previamente coletados de fontes internas e externas com a finalidade
de comunicar as informações, criar conhecimento e auxiliar na tomada de decisão. A
ferramenta se apresenta na forma de um software capaz de executar relatórios e
recursos de análise estatística de sistemas, relatórios multidimensionais dinâmicos de
sistemas, análise de tendências, recursos de detalhamento e análise de inteligência
artificial.
47
Mesmo que o crescimento da importância do BI para a compreensão das
organizações venha aumentando, atualmente a ferramenta é majoritariamente
utilizada apenas para a tomada de decisão (LA VALLE, et al., 2011) e, atualmente, os
recursos disponíveis no BI não estão sendo utilizados na sua total potencialidade
pelas instituições (CHEN, CHIANG & STOREY, 2012). Contudo, a ferramenta se
demonstra muito efetiva também na compreensão dos processos de negócio, eventos
e estruturas onde as empresas estão inseridas (NAMVAR & CYBULSKI, 2014).
Em algumas empresas, o BI vem evoluindo e deixando de ser uma ferramenta
presente nas mãos de alguns especialistas para uma que seja amplamente utilizada
por toda a organização (GLANCY & YADAV, 2011). Essa mudança quando bem
executada faz com que muitas organizações adotem o BI como ferramenta principal
criando uma vantagem competitiva ao seu favor (NAMVAR & CYBULSKI, 2014).
A limitação da utilização do BI se dá pela imaturidade na capacidade analítica
de muitas instituições, ou seja, a falta de confiança dos tomadores de decisão nos
dados coletados e relatados fornecidos para compreender a sua organização. A má
manipulação de dados ou falta de conhecimento sobre as funcionalidades da
ferramenta acarreta o demérito das informações analisadas (SHANKS &
BEKMAMEDOVA, 2012). O BI analisa os insights trazidos pelos profissionais,
normalmente apresentados de forma quantitativa e estruturada, contudo, possui a
limitação de não comportar plenamente a análise de dados sensíveis, normalmente
qualitativos e não estruturados. Cabe às empresas analisarem as informações que
serão inseridas para análise da ferramenta, muitas vezes fazendo uma seleção e
tratamento prévio de dados (NAMVAR, CYBULSKI & PERERA 2016).
A criação de uma identidade de BI no nível empresarial depende da
modificação dos elementos organizacionais para que resultem em uma organização
baseada em BI (NAMVAR, CYBULSKI & PERERA 2016). Para o sucesso da utilização
da ferramenta, é necessário que haja um alinhamento entre diversos setores das
empresas, como TI, área de negócios, gerência, qualidade e coleta de dados e setores
de integrações (LA VALLE, et al., 2011).
48
3 MÉTODO
Este capítulo aborda o método de pesquisa e os procedimentos metodológicos
utilizados para alcance dos objetivos previamente propostos. Segundo Collis e
Hussey (2005), o método representa uma explicação do porquê os dados foram
coletados, quais foram os dados, de onde, qual foi o período de coleta, como foram
coletados e como eles foram analisados. O capítulo aborda primeiramente os
delineamentos da pesquisa, após, a contextualização e por fim a sua
operacionalização.
3.1 ENQUADRAMENTO DA PESQUISA
Com a intenção de atingir os objetivos propostos no trabalho, optou-se por uma
abordagem qualitativa exploratória. De acordo com Chizzotti (2003), o sensemaking
é um método complexo e que acarreta um alto compartilhamento entre os indivíduos,
fatos e locais que geram o objeto da pesquisa de maneira que o método qualitativo se
faz necessário para entendimento do fenômeno.
A pesquisa qualitativa é utilizada quando se precisa saber o que o público-alvo
pensa sobre o objeto do estudo. Estes dados são obtidos para compreensão dos
aspectos que não são perceptíveis através de observação ou não podem ser
diretamente entendidos (AARKER, 2001). Segundo Gerhardt e Silveira (2009), o
método qualitativo não se preocupa com a quantificação em números de resultados,
mas sim com a compreensão aprofundada de um grupo de análise que possui
aspectos concretos que não podem ser quantificados. Desta maneira, o método tem
o foco no esclarecimento e entendimento das dinâmicas sociais dos grupos de
análise.
Para Gerhardt e Silveira (2009, p. 32), as características da pesquisa qualitativa
são:
objetivação do fenômeno; hierarquização das ações de descrever,
compreender, explicar, precisão das relações entre o global e o local em
determinado fenômeno; observância das diferenças entre o mundo social e o
mundo natural; respeito ao caráter interativo entre os objetivos buscados
pelos investigadores, suas orientações teóricas e seus dados empíricos;
busca de resultados os mais fidedignos possíveis; oposição ao pressuposto
que defende um modelo único de pesquisa para todas as ciências.
49
A abordagem exploratória possui a propriedade de auxiliar na compreensão
do problema de forma generalizada de forma que se considere as possíveis variáveis
e alternativas (AAKER, 2001). Segundo Gil (2008), o caráter exploratório auxilia no
desenvolvimento, esclarecimento e modificação de conceitos e ideias, buscando
problemas precisos e tópicos para pesquisas futuras. Por sua vez, a característica
semi estruturada auxilia o pesquisador na coleta dos dados ao mesmo passo que
fornece uma maior flexibilidade ao entrevistado (AAKER, 2001).
3.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa visa identificar como os profissionais atuantes na área de
inteligência atuam dentro das suas respectivas organizações, sua compreensão e
abordagem dos temas de IC e sensemaking dentro de suas organizações. Essa
compressão visa identificar se, e como, estes entrevistados utilizam métodos e
ferramentas para a geração ou criação de sentido coletivo. Foram escolhidos
profissionais da área de inteligência, pois atuam como os atores sociais no processo
de sensemaking, sendo eles os responsáveis pela análise do ambiente, percepção de
rupturas de fluxos e as suas escolhas e comportamentos afetam os processos
estabelecidos pelas organizações (CORREA et al. 2014). No quadro 9, estão expostos
os perfis dos entrevistados.
Quadro 9 - Entrevistados e cargos
Entrevistado
Cargo
Entrevistada 1 (E1)
Especialista de inteligência de mercado
Entrevistado 2 (E2)
Coordenador da área de inteligência de
mercado
Entrevistado 3 (E3)
Especialista em Inteligência de Mercado
Entrevistado 4 (E4)
Autônomo: consultor de inteligência para
organizações
Entrevistado 5 (E5)
Gerente de planejamento estratégico
Entrevistado 6 (E6)
Especialista em inteligência de mercado
Entrevistada 7 (E7)
Analista de dados
Entrevistado 8 (E8)
Especialista de inteligência de mercado e
pesquisa
Entrevistado 9 (E9)
Especialista em estratégia e inovação
Entrevistado 10 (E10)
Assistente de inteligência comercial
Entrevistado 11 (E11)
Analista de inteligência de mercado
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
50
Os profissionais convidados estão atualmente trabalhando em diferentes
empresas, cujos nomes estão mantidos em sigilo para manutenção da
confidencialidade da pesquisa. Todos são participantes de grupos de inteligência de
mercado da plataforma LinkedIn.
3.3 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA
Optou-se pela entrevista qualitativa exploratória semiestruturada com onze
profissionais, duas mulheres e nove homens, que atualmente desempenham funções
ligadas à área de inteligência de suas empresas. A participação dos entrevistados foi
por conveniência, identificados e convidados pela plataforma LinkedIn. Os convidados
receberam um convite inicial (Apêndice A) pelo canal de mensagens da rede social.
As entrevistas foram realizadas pelas plataformas Microsoft Teams, Google
Meet e vídeo chamadas pelo aplicativo WhatsApp e duraram entre 10 e 15 minutos,
por conveniência, foram sugeridos horários pelos entrevistados.
3.3.1 Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada em formato de entrevistas semiestruturadas,
com perguntas objetivas, com a finalidade de construção do perfil dos entrevistados,
e perguntas de caráter exploratório, com a finalidade de constatação da opinião e
conhecimento dos entrevistados. As entrevistas aconteceram de forma individual,
sendo o primeiro contato realizado pela rede social LinkedIn e as entrevistas foram
agendadas utilizando-se preferencialmente a plataforma Microsoft Teams. Apenas em
dois casos foi utilizado o Google Meet e vídeo chamadas do Whatsapp, a pedido dos
entrevistados.
Segundo Duarte e Barros (2016), a técnica de pesquisa por meio de entrevistas
permite ao autor da pesquisa descobrir pela coleta de dados diferentes percepções e
formas de descrição de fenômenos através das perguntas. O resultado das coletas de
dados fornece informações e elementos para compreender uma situação ou uma
estrutura de um determinado problema.
O período de coleta ocorreu de 11/03/2021 a 19/03/2021, totalizando oito dias
entre a primeira entrevista e a última. O roteiro semiestruturado e convite inicial foram
utilizados seguindo o Apêndice A desta pesquisa. O áudio das entrevistas foi gravado
51
através da própria ferramenta do Microsoft Teams e o aplicativo Voice Memos para
transcrição. O roteiro (quadro 10) utilizado pela pesquisadora foi o mesmo para as
onze entrevistas e todas foram realizadas pela autora. As transcrições estão
presentes no Apêndice B e os nomes dos participantes foram mantidos em sigilo -
apenas alguns dados pessoais foram utilizados para levantamento de perfil.
Quadro 10 - Instrumento de coleta de dados
Dimensão
Perguntas
Objetivo(s)
Específico(s)
Dados de
identificação
1. Qual sua idade?
2. Qual o seu grau de escolaridade atual?
3. Qual a sua profissão/cargo?
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação
de sentido ou inteligência?
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de
sensemaking (geração de sentido) e inteligência
coletiva?
6. Como você define os conceitos de sensemaking
(geração de sentido) e inteligência coletiva?
Entrevistadora:
Woolley et al. (2010) definem a IC como quão bem um
único grupo pode executar uma ampla gama de tarefas
de diferentes propósitos e utilizando estas informações
para prever como o mesmo grupo irá realizar outras
tarefas no futuro.
Segundo Weick (1995) o sensemaking envolve a
contextualização de uma pista ou pedaço de
experiência particular em um contexto de uma
determinada estrutura, categoria aprendida ou
narrativa particular. O sensemaking pressupõe que a
realidade é permeada por descontinuidades que geram
lacunas, consequentemente estas lacunas geram
ambiguidades que tornam a realidade vivida
incompleta e inconstante. O estabelecimento de
sentido é construtivo, ou seja, é criado a partir de algo
que não existia previamente.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi,
Roadmapping, Design Thinking e Brainstorming? Você
conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Objetivo Específico 1
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das
metodologias Delphi, Roadmapping, Design Thinking
ou Brainstorming? Qual/Quais delas?
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica
esse(s) método(s) no seu trabalho?
10. Você aplica algum outro método na sua
organização?
11. Você conhece algum outro método além dos já
citados?
Objetivo Específico 1
Objetivo Específico 2
Objetivo Específico 3
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de
sensemaking/criação de sentido na sua organização?
Objetivo Específico 1
Objetivo Específico 2
52
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização
utiliza para a criação de sentido? Caso sim, como ela é
aplicada?
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de
métodos e ferramentas para apoiar o processo de
sensemaking?
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta
própria, ou processo próprio para o desenvolvimento
de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona?
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de
terceiro para apoiar os processos de sensemaking?
Caso sim, quais são utilizadas?
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das
utilizadas na sua organização?
Objetivo Específico 3
Objetivo Específico 4
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
O instrumento de pesquisa aplicado foi baseado em quatro diferentes
dimensões. A primeira para coleta dos dados de identificação dos entrevistados afim
de criar-se um perfil de análise. A segunda dimensão, fechamento conceitual, visa
setar os conceitos teóricos aos práticos dos entrevistados, uma vez que os
entrevistados são todos profissionais de mercado e não acadêmicos.
A terceira dimensão, público-alvo, tem o objetivo de compreensão do
conhecimento e aplicação individuais dos métodos. E, a última dimensão, análise das
ferramentas e métodos, tem a finalidade de obtenção de insights a respeito dos
processos internos organizacionais e opinião dos entrevistados.
3.3.2 Procedimentos de análise
Os dados qualitativos envolvem uma abordagem interpretativa que visa
compreender os fenômenos e respostas oriundos da aplicação. Para sua análise,
utilizou-se o método de Análise de Conteúdo (BARDIN, 2011). A partir dos discursos
transcritos, esta técnica de análise auxilia no estudo dos dados de forma sistemática
e objetiva, buscando inferências confiáveis (MARTINS e LINTZ, 2000).
Para Yin (2001), a análise de conteúdo de dados qualitativos, consiste em três
etapas
i. Redução de dados: esta etapa visa reduzir a quantidade de dados
coletados e é realizada logo após a coleta de dados. Durante a redução,
os dados passam por uma primeira análise e organização, onde é
identificado o que tem mais relevância com o objetivo da pesquisa.
53
Também são selecionados aqueles trechos que possuem maior
relevância nas entrevistas ou nos dados de observação;
ii. Apresentação de dados: após a redução é necessário apresentar os
dados na pesquisa. Nesta etapa, as maiores citações das entrevistas
são transcritas na análise, seja de forma textual ou através da
representação gráfica, tabelas, etc. O objetivo da apresentação é a
facilitação da compreensão das informações ao leitor;
iii. Conclusões ou verificações: são indicados quais resultados foram
obtidos a partir da pesquisa, quais padrões foram encontrados,
possíveis mapeamentos de processos, e quaisquer outras informações
relevantes ao objetivo da pesquisa.
Para a etapa de redução de dados, será utilizada a Voyant Tools, uma
ferramenta web aberta de mineração de dados. O Voyant possui uma série de
utensílios de análise:
i. Bubblelines: para frequência e distribuição de termos;
ii. Cirrus: nuvem de palavras que visualiza a frequência das palavras;
iii. Corpus Collocates: gráfico que representa palavras-chave próximas a
outros termos;
iv. Contexts: ocorrência de palavras-chave com o contexto circundante;
v. Corpus Terms: visualização da tabela de frequências dos termos;
vi. Knots: termos em um único documento;
vii. Mandala: concepção visual que representa as relações entre termos e o
documento;
viii. Documents: tabela de documentos no corpus com modificações;
ix. Phrases: sequências repetidas;
x. Reader: texto obtido sob demanda;
xi. Scatterplot: gráfico de como as palavras se agrupam para análise de
similaridade ou correspondência;
xii. StreamGraph: mudança na frequência das palavras;
xiii. Summary: visão geral textual;
xiv. Terms Radio: mudança de frequência em palavras;
xv. Trends: gráfico de linha de distribuição de ocorrência de palavras.
54
Conforme Muller (2018), o Voyant produz uma visualização que auxilia os
usuários na interpretação e atribuição de significado dos dados brutos. O layout da
ferramenta auxilia a direcionar e orientar a pesquisa de maneira mais prática, pois é
possível visualizar três utensílios de análise de uma única vez. O autor ainda destaca
que com as suas visualizações o Voyant ajuda a direcionar e orientar a pesquisa de
maneira distintas de outros métodos de pesquisa tradicionais.
4 RESULTADOS
Neste capítulo, os resultados obtidos da coleta de dados são apresentados e
analisados. As análises a seguir foram confrontadas com base na fundamentação
teórica do capítulo 2 desta pesquisa, com a finalidade de confrontar os objetivos
estabelecidos da pesquisa presentes nos apêndices A e B.
4.1 PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Woolley, Aggarwal & Malone (2015) citam que a importância da composição
dos grupos de inteligência pode alterar a capacidade de geração de IC. Para a
pesquisa, buscou-se grupos de entrevistados heterogêneos cognitivamente. O quadro
11 apresenta o perfil dos entrevistados:
Quadro 11 - Perfil dos Entrevistados
Entrevistado
Cargo
Idade
Grau de
Escolaridade
Entrevistada 1 - E1
Especialista de
inteligência de mercado
31 anos
MBA
Entrevistado 2 - E2
Coordenador da área
de inteligência de
mercado
35 anos
Especialização
Entrevistado 3 - E3
Especialista em
Inteligência de
Mercado
43 anos
Pós-Graduação e
Mestrado Incompleto
Entrevistado 4 - E4
Autônomo: consultor de
inteligência para
organizações
38 anos
MBA
Entrevistado 5 - E5
Gerente de
planejamento
estratégico
32 anos
MBA
Entrevistado 6 - E6
Especialista em
inteligência de mercado
33 anos
MBA
Entrevistada 7 - E7
Analista de dados
26 anos
Pós-graduação
Entrevistado 8 - E8
Especialista de
inteligência de mercado
e pesquisa
35 anos
MBA
Entrevistado 9 - E9
Especialista em
estratégia e inovação
47 anos
MBA
Entrevistado 10 - E10
Assistente de
inteligência comercial
23 anos
Dupla graduação
incompleta
Entrevistado 11 - E11
Analista de inteligência
de mercado
32 anos
Pós-graduação
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
56
Quando inicialmente questionados, os onze entrevistados relataram ter
experiência com os temas de inteligência e/ou criação de sentido nos seus cargos.
Apenas o entrevistado 11 relatou não trabalhar atualmente com os temas visto que
acabou de trocar de organização e o no seu atual trabalho a área de inteligência ainda
não está bem desenvolvida, contudo, tinha experiência pois no passado havia
trabalhado com as temáticas da pesquisa em outros empregos.
4.2 ENTENDIMENTO CONCEITUAL E PÚBLICO-ALVO
Abordados sobre os conceitos de sensemaking e IC, os entrevistados foram
questionados sobre a proximidade com os conceitos. Todos os entrevistados haviam
dito que a sua função tem, ou já teve, relação com os temas de inteligência e/ou
criação de sentido. Contudo, quando questionados sobre sua proximidade com os
termos, os entrevistados 1 e 7 relataram possuírem apenas um conhecimento prático
e não teórico sobre os temas. O E8 disse possuir conhecimento teórico apenas da IC.
Apenas o E11 afirmou ter apenas o conhecimento teórico e pouco prático dos termos.
“No meu dia a dia realizo funções totalmente veiculadas com esses dois
assuntos, mas não possuo tanto conhecimento teórico sobre os temas.”
(E1)
“Tu me falando os nomes me parece algo mais subjetivo do que
propriamente o conceito acadêmico disso. O conhecimento acadêmico eu
não saberia dizer.” (E7)
Já o E8 comenta ter um conhecimento parcial dos assuntos:
“Sensemaking eu nunca tinha ouvido falar desta forma (com este nome) e
IC sim, é um conceito que eu tinha pego lá de quando eu tinha estudado
gestão da informação.” (E8)
O E11 destaca que os temas são teóricos e não vê a representação deles no
dia a dia:
“Olha, eu diria que basicamente. Apesar de eu ser um especialista em
inteligência estratégica, eu apliquei muito pouco isso na realidade porque
a realidade das empresas ainda está muito distante disso (nível teórico). A
não ser que eu continuasse no meio acadêmico, ou buscando literaturas
por conta própria, eu não tinha muito como me aprofundar nisso. Eu acabei
57
me aprofundando em outros tópicos como métodos comerciais, BI, CRM,
mas então a realidade me afastou um pouquinho disso (conceitos). (E11)”
A coleta mostra que há uma discrepância entre as funções exercidas e o
conhecimento dos painelistas. Segundo Bulgacov e Bulgacov (2007), a organização
onde o ator social está inserido deve favorecer o domínio dos procedimentos e
demonstrar preocupação com as atitudes e compreensão de conceitos de seus
funcionários sobre o processo de sensemaking organizacional. Conforme E11, ambos
termos estão mais presentes no meio acadêmico do que propriamente difundidos nas
organizações. Malone, Atlee e Levy (2008) também destacam que cabe ao
administrador ou supervisor avaliar a melhor maneira de aplicar e explorar a IC dentro
da sua organização.
Quando os painelistas foram questionados sobre o significado dos conceitos
de IC e sensemaking, diferentes conceitos surgiram em suas respostas. Mark Tovey
(2008) compila oito tipos de IC: reflexiva, estrutural, evolucionária, informativa,
noética, de fluxo, estatística e relevacional. A resposta da E1 assemelha-se à
definição da IC reflexiva, onde há um pensamento em grupo, com a utilização de
diálogo e deliberação, mas os participantes continuam mantendo um pensamento
individual dentro do processo.
[..] IC defino como o processo por um todo, visto que no local onde trabalho
há muita troca de informações e validações para se chegar em um projeto
final (E1).
A mesma definição é sustentada pelo E3, que ainda complementa com outra
característica da IC reflexiva a diversidade de conhecimentos.
[...] "conhecimento gerado a partir da troca de pensamentos e saberes,
experiências profissionais e que não são necessariamente articulados ou
estruturados, mas que acabam sendo construídos, de uma maneira geral"
(E3).
Para Tovey (2008) a IC de fluxo é definida por uma inexistência de barreiras
entre todos os participantes do fluxo e a forma de pensar passa a ser coletiva, de
sentir, responder e agir como uma única entidade na organização. Esse processo é
identificado por grupos de diálogo intensos, maiores que na IC reflexiva. O E6
comenta a IC da maneira como segue:
58
[...] "Então estamos sempre atuando em redes de inteligência, pois temos
que estar sempre trocando informações e trocando momentos para discutir
estratégias e negócios com pares de outras áreas para poder realmente ter
uma coletividade no processo" (E6)
A IC teoricamente também é definida como a capacidade de um grupo diverso
conseguir executar uma ampla gama de tarefas com diferentes propósitos e de qual
maneira o grupo irá realizar outras tarefas no futuro, identificando os pontos-chave
e observando as ações tomadas no passado (WOLLEY, et al. 2010). Para os
entrevistados 9 e 4, respectivamente, a IC se assemelha a esta definição:
[...] "IC faz parte do processo de inteligência onde você tem um grupo mais
multidisciplinar para que faça avaliações daquilo que a gente identifica, o
que é relevante para o negócio da empresa" (E9)
[...] "A união de conhecimento, de multidisciplinaridade com a colaboração
das pessoas com um objetivo único para se seguir" (E4)
As definições dos entrevistados mostram-se pouco teóricas e mais baseadas
nas suas próprias vivências de trabalho, mas de certa maneira vão ao encontro das
teorias já existentes, mesmo que muitos dos entrevistados tenham comentado que
não possuíam conhecimento teórico do termo. Em nenhum momento foi citado por
alguém alguma teoria e alguns utilizaram as suas experiências atuais de trabalho para
exemplificar o significado individual que atribuem ao termo.
Já sobre o sensemaking, diferentes interpretações e definições também
surgiram dos entrevistados. O termo é definido da seguinte maneira pelo E8:
[...] "Acho que o sensemaking vai muito ao encontro com a essência do que
deveria ser um processo de inteligência bem implementado. Acho que é
conectar partes que antes eram desconexas e sem sentido e você
conseguir fazer com que aquilo não só tenha um sentido, mas também
traga algum tipo de valor, nesse caminho" (E8).
Esta definição assemelha-se com Matias e Silva (2019), que definem a criação
de sentido como o processo de filtragem de percepções realizadas individualmente
de maneira que os façam tentar entender o ambiente onde estão inseridas. Segundo
Weick (1995), também se entende que o ambiente é permeado por descontinuidades
e lacunas que geram ambiguidades na compreensão dos indivíduos e a criação do
59
sentido vem da compreensão destas lacunas. Para a E1 a definição do termo se dá
da seguinte maneira:
[...] "Defino a construção de sentido como os alinhamentos de todas as
informações que possuímos na empresa em forma de algo concreto e útil
para a empresa" (E1)
Para a E1, o alinhamento é necessário, pois cada indivíduo apresenta uma
percepção única e individual, de maneira que o sentido é gerado quando há um
entendimento coletivo das informações disponíveis. Esta perspectiva também é
compartilhada pelo entrevistado E4:
[...] "A união de conhecimento, de multidisciplinaridade com a colaboração
das pessoas com um objetivo único para se seguir" (E4)
Para o E5, o sensemaking tem um diferente significado, comparando-o com o
Design Thinking:
[..] "E o sensemaking talvez seja aquilo que se usa um pouco no Design
Thinking, do que você cria para ser algo que tá surgindo, um pouco como
você desenha. É um sentido que vai estar englobado dentro de uma
sociedade onde passa pelos testes até chegar na sua forma final"(E5).
Como a definição conceitual dos entrevistados foi diferente entre as respostas,
a figura 7 foi gerada a partir da ferramenta Voyant para auxiliar na visualização dos
termos de forma unificada entre os entrevistados. A ferramenta formou a nuvem de
palavras correspondentes às respostas da pergunta 6 do questionário presente no
Apêndice A.
60
Figura 7 - Análise Cirrus - Definição de Sensemaking e IC
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
Os insights gerados a partir da análise Cirrus são de que ambos os termos (IC
e sensemaking) estão fortemente conectados a informações que podem ser lidas
como dados ou conhecimento adquirido, processos do negócio ou empresas e as
pessoas que fazem parte do processo. Estes insights vão ao encontro das teorias
existentes previamente citadas onde estes termos também apresentam destaque. É
perceptível que mesmo que na maioria dos casos os entrevistados não possuam um
embasamento teórico sobre IC e sensemaking, as suas percepções individuais
baseadas nas suas experiências próprias lhes permitiu chegar ao sentido dos termos.
61
Figura 8 - Análise Mandala no Voyant - Definição de Sensemaking e IC
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
A figura 8 é a concepção visual que representa as relações entre os termos da
pergunta 6. É possível analisar que os insights se mantêm, também é possível
observar o termo “acho”, que foi muito utilizado pelos entrevistados, dando a ideia de
opinião empírica.
4.3 MÉTODOS E FERRAMENTAS
Após a etapa de entendimento conceitual, os entrevistados foram questionados
a respeito do seu conhecimento pessoal sobre métodos de criação de sentido em
processos de IC. No quadro 12 estão compilados trechos das falas dos entrevistados
sobre sua proximidade com os métodos Delphi, Brainstorming, Design Thinking (DT)
e Roadmapping
62
Quadro 12 - Trechos das entrevistas a respeito dos Métodos
Entrevistada 1
[...] "Conheço bem sobre o DT e sobre o Brainstorming. Aplico também o Six
Sigma".
Entrevistado 2
[...] "principalmente o DT e o brainstorming, mas Delphi muito pouco mais de
conhecimento acadêmico e o Roadmapping não tenho conhecimento. Mas o
DT e o brainstorming direto sim né, tanto dentro da própria equipe como
também alguns projetos envolvendo outras áreas do departamento".
Entrevistado 3
[...] "Brainstorming ok, é algo mais comum e tenho o conhecimento sobre o
método. DT também conheço, mas nunca tive a oportunidade de utilizar [...] O
Delphi, sim eu conheço e já tive a oportunidade de estudar e aplicar, mas muito
mais no ramo acadêmico do que nas organizações das quais já fiz parte. [...] eu
acredito que seria um ótimo método para essa aplicabilidade, então tenho essa
frustração em não o aplicar. E o roadmapping não possuo conhecimento sobre".
Entrevistado 4
[...] "eu conheço sobre DT, Delphi um pouco assim, mas em um sentido teórico,
brainstorming também e o Roadmapping também conheço. Não me recordo de
mais nenhum método".
Entrevistado 5
[...] "As duas que eu mais conheço, as duas que eu pratico são o DT e o
brainstorming. O Roadmapping e o Delphi eu tenho um conhecimento mais
teórico de quando eu estudei, mas não tenho muita aplicação prática de ambos
no meu campo hoje".
"Não me recordo de mais nenhuma outra".
Entrevistado 6
[...] "Sou mais familiarizado apenas com a Brainstorming e outras metodologias,
não me recordo agora".
Entrevistada 7
[...] "Recentemente eu trabalhei com metodologias ágeis [...] Brainstorming
teve uma época que eu trabalhava bastante [...] Roadmapping a estrutura eu
não conheço, DT já ouvir falar, mas não conheço muito do processo e Delphi
eu desconheço".
Entrevistado 8
[...] "Conheço bem Delphi, DT e brainstorming"
Entrevistado 9
[...] "Delphi eu conheço, DT também, brainstorming também sim, mas a última
(Roadmapping) não tenho conhecimento teórico, mas talvez eu até faça sem
ter o conhecimento teórico, mas por nome não me recordo. [...] acho que
acabam sendo essas as principais".
Entrevistado 10
[...] "Eu já fiz parte de uma rodada de DT, uma não, algumas, em experiências
profissionais passadas. [...] Brainstorming também, onde eu trabalho, nós
semanalmente temos algum momento do dia em que acabamos fazendo isso
para chegarmos a uma resolução onde algum problema nosso, ou inovação de
algum serviço ou modelo de negócio atual que nós temos. Delphi e
Roadmapping não tenho conhecimento".
"Quanto a outras metodologias, caso tu não tivesses comentado o DT eu diria
esse, visto que dos que eu conheço de longe eu achei esse o mais estruturado
e organizado para essa orientação de criar um significado novo para aquilo que
tu está buscando".
Entrevistado 11
[...] "Brainstorming acho que conheço bem, DT também, acho que conheço
mais que a maioria. [...] Delphi não tenho talvez nenhum conhecimento nesse
método, eu já ouvi falar, mas não lembro mais e Roadmapping desconheço. E
outros métodos eu conheço, não usei na prática o oceano azul. Jogos... mais
especificamente o gamification que eu já utilizei algumas vezes, que acaba
sendo uma forma de criação coletiva e o sala de guerra".
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
Assim como evidenciado no referencial teórico, os métodos surgiram como
ponto importante aos entrevistados. Todos os entrevistados mostraram possuir
conhecimento prático de pelo menos um dos métodos avaliados. Destacam-se o DT
63
e o brainstorming que foram os mais citados pelos entrevistados. O método Delphi
não foi muito conhecido, contudo foi destacado pelo E3 como importante. Apenas um
dos entrevistados mostrou ter conhecimento sobre o Roadmapping, apesar deste
método ser referenciado na literatura como sendo bastante utilizado em grandes
empresas (LEE et al. 2009).
Além dos quatro métodos investigados, outras metodologias foram citadas
pelos entrevistados, sendo estas: Six Sigma, lean, mapas estratégicos, análises
estatísticas (descritiva, retrospectiva, regressão de dados e análise exploratória),
BSC, métodos ágeis, oceano azul, pain points, gamification e sala de guerra. Contudo,
essas metodologias adicionais foram pontuais e não repetidas entre os painelistas, o
que pode indicar que são específicas a uma organização ou a um nicho. Sobre as
quatro metodologias questionadas houve repetição entre os entrevistados, com
destaque ao brainstorming e ao DT. No trecho abaixo, do entrevistado 5, ele comenta
sobre a utilização de ambos os métodos:
[...] "Brainstorming há cerca de 10 anos, desde o começo da minha carreira,
e o DT nós começamos a ter os primeiros projetos como uma introdução,
mais ou menos em 2017"(E5).
Comentário similar dos entrevistados 10 e 11:
[...] "O Brainstorming aplico desde que entrei na empresa que estou
atualmente, pois isso já faz parte da cultura deles de qualquer ter esse
processo alinhado para qualquer um que seja o processo de inovação de
se ter ideias, de se conseguir atrelar significado a isso. Mas desde eu ter
entrado na empresa que eu estou, nas minhas experiências passadas, eu
nunca tinha visto de uma forma tão presente ou tão estruturada". (E10)
[...]"O DT acho que uns 3 anos... 4 anos eu diria. E o brainstorming há
bastante tempo, eu diria que uns 8 anos". (E11)
A maior popularização destes dois métodos entre os entrevistados pode ter
diversos fatores. Sabe-se que o brainstorming é um método versátil disponível há mais
de 60 anos no meio organizacional (OSBORN, 1953) que pode ser utilizado em
grandes grupos (POPPER, 2008), como também para grupos menores podendo estar
conectados a outras técnicas presentes no diamante de foresight (SHIRLEY, 2011).
Este método também demonstra ser satisfatório para aumentar a criatividade dos
participantes na busca de novas ideias para as organizações (OSBORN, 1953;
64
GREGERSEN, 2018) de maneira que ao longo dos anos o método se popularizou
entre as empresas.
Já o DT possui um crescente aumento de interesse na área de gestão desde
que foi concebido, no início dos anos 2000 (DUNNE & MARTIN, 2006) e também há
uma ampla gama de áreas de possíveis aplicações assim como facilitação de
implementação (BROWN & WYATT, 2010; DORST, 2011). O método também une o
viés de inovação juntamente com três importantes pilares, sendo estes: possibilidade
técnica/cognitiva de execução, viabilidade financeira e desejabilidade pelo usuário
final (RECHE & JANISSEK-MUNIZ, 2018; SEBRAE, 2020). Tais características de
ambos os métodos podem representar uma possível explicação para a alta utilização
entre os entrevistados.
Como parte da obtenção dos objetivos desta pesquisa, os entrevistados foram
questionados sobre o processo de criação de sentido dentro das suas vivências. O
E6 destaca a importância do papel do profissional de inteligência dentro da sua
organização:
[...] Ele parte muito de mim, por estar nessa posição de especialista, de
propor as discussões de negócio, então junto com essas pessoas que eu
entendo que tenham a capacidade de ajudar no processo, então a gente
acaba se unindo, muito virtualmente agora para trocarmos informações. E
também para cada um poder fazer um pouco da parte que lhe é mais
responsável porque cada área tem o seu dono. Por mais que a minha
função deva olhar para o todo, eu não preciso ser necessariamente o
responsável por conduzir tudo, então eu também faço essa delegação. (E6)
Conforme Vieira (2009), o papel do sensemaker, ou ator organizacional, neste
caso representado pelo profissional de inteligência, é de suma importância para a
organização. Os comportamentos e ações deste indivíduo permitem que as pistas
para a criação de sentido e a organização deve estar atenta às suas mudanças
comportamentais.
Diferentemente do E6, a realidade do E3 é de uma análise mais reativa,
conforme trecho abaixo:
[...] "quase sempre os trabalhos de inteligência entram em um pipeline
decidido pela gerência da área, que normalmente vem de clientes internos
ou de membros de alta direção das empresas. Basicamente nós realizamos
as análises, costumo brincar com alguns colegas que a nossa área é a área
65
de “análise de assuntos aleatórios”, porque nós vamos fazer uma análise
de mercado de tudo um pouco. (E6)
[...] O máximo estruturado que conseguimos fazer é uma análise setorial
anual que consiste em pegar as estatísticas atuais dos setores para trazer
um pouquinho de panorama. Quase sempre isso acaba em uma pesquisa
de mercado de grande parte qualitativas e não quantitativas, o que me
deixa profundamente angustiado. (E3)
Já o E10, indica a utilização do método brainstorming em sua organização:
[...] "identificamos que precisamos melhorar, seja de produto ou de modelo
de negócio, que daí bolamos essa dinâmica de grupo de brainstorming,
para começarmos a criar essa linha de direção. Ou quando temos que
responder por algum movimento de mercado, algum concorrente aplicou
alguma feature muito inovadora que pode nos afetar no modelo de trabalho
e para conseguirmos responder normalmente também realizamos essa
dinâmica de grupo" (E10)
A diferença entre os três entrevistados mostra que há uma divergência na
forma como o processo ocorre dentro de diferentes instituições e como o papel do
sensemaker também muda conforme a realidade organizacional. No cenário do
entrevistado 6, o profissional de inteligência possui papel central no processo de
criação de sentido, de forma que o processo é gerado a partir da área de inteligência.
Já o papel do E3 surge como um analista de dados providos pela gerência, o
que conflita com Bulgacov e Bulgacov (2007, p. 84) de que “a direção da organização
deve não somente favorecer o domínio de procedimentos, a preocupação com as
atitudes e a compreensão de conceitos, mas também gerar sentimentos de
competência, de autoestima e de respeito dos participantes”. Nas sete propriedades
do sensemaking descritas por Weick (1995) (quadro 2), comenta-se também que o
processo de criação de sentido envolve todos os indivíduos na extração de sinais no
ambiente e para o entrevistado 3, apenas a gerência possui esta função.
Para o E10, o processo ocorre de forma coletiva, com um método determinado
e compartilhado entre todos os envolvidos e de forma contínua. Mingers (2000) infere
que a utilização de um método por uma instituição pode auxiliar nas situações de
problemática e Weick (1997) constata que o sensemaking é uma elaboração realizada
partindo de um ponto de referência ou um sinal assimilado, neste caso interno ou
externo, de forma que as ideias formadas estejam próximas à uma constatação
plausível, pragmática, coerente, razoável, inventada e instrumental.
66
A realidade de criação de sentido entre os entrevistados difere em diversos
pontos, é perceptível que a atuação do profissional de inteligência depende do grau
de estruturação da empresa no qual ele está inserido. Na figura 9, está representada
a análise Cirrus de nuvem de palavras a fim de extrair pontos em comum entre os
entrevistados.
Figura 9 - Análise Cirrus no Voyant - Definição de Criação de Sentido
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
Entre os entrevistados é possível inferir que as informações são parte
importante do processo de criação de sentido, juntamente com a empresa, mercado,
pessoas/equipes. Aparece com menos frequência a questão da liderança a partir do
termo “líder” e outro termo que aparece com menos frequência, mas pode representar
importância é “semana”. Este termo pode indicar a ideia de periodicidade, de fluxo ao
processo. Conforme Weick (1997), uma das importantes características do
sensemaking é de que os grupos estão continuamente criando sentido sobre diversos
pontos e ideias, em forma de um fluxo constante.
A questão da coletividade também aparece com relevância nas respostas, os
termos "gente", "equipe" e "pessoas" se repetem entre os entrevistados e se
relacionam diretamente com a temática da criação de sentido. Segundo Woolley,
Aggarwal & Malone (2015) a construção das equipes influencia diretamente na
capacidade de criação de sentido. A coletividade, diversidade, alternância de falas
durante as discussões, são alguns dos fatores que podem influenciar diretamente na
capacidade das equipes criarem sentido. Surowiecki (2005) aponta que a criação de
67
sentido ocorre de forma coletiva visto que são geradas a partir do conhecimento de
diferentes grupos de pessoas.
Figura 10 - Análise Mandala no Voyant - Definição de Criação de Sentido
Fonte: Elaborado pela autora (2020)
A figura 10 corrobora com a inferência feita acerca da figura 9. É perceptível
que a palavra mercado possui destaque também na resposta dos entrevistados. Para
Maitlis, Vogus e Lawrence (2013) o processo de criação de sentido sofre uma alta
influência das emoções e eventos que ocorrem dentro e fora da organização que
apontam necessidades e fornecem energia ao processo de criação de sentido.
Mercado neste contexto pode representar a ideia de movimentos externos que geram
necessidades de mudanças no ambiente interno nas organizações influenciando na
criação de sentido.
Com a finalidade de analisar as ferramentas utilizadas pelos entrevistados foi
perguntado sobre a utilização de ferramentas no processo de criação coletiva de
sentido. Cada respondente utilizou a sua experiência profissional como parâmetro de
resposta. No quadro 13, estão compilados os principais trechos dos entrevistados:
Quadro 13 - Trechos das entrevistas a respeito das Ferramentas
Entrevistada 1
[...]"muitas vezes utilizamos kits genéricos de brainstorming, DT, six sigma e
Lean e vamos adaptando conforme as situações, o software que é a ferramenta
de coleta de informações é o Sienge. Utilizamos também muitos documentos
compartilhados em nuvem para todos terem acesso às informações, como o
Google Drive e post-its quando estamos no escritório".
Entrevistado 2
[...] "BI para manipulação entrega de alguns níveis de informação para
organização e sim a gente precisa criar sentido"
68
[...]"storytelling é uma das ferramentas que a gente utiliza na execução do
nosso trabalho. Bom, na parte de disseminação de informação, então muitas
vezes através do sharepoint, temos explorado bastante o pacote da Microsoft
365"
[...]"o Miro a gente já utilizou para algumas dinâmicas" [...] "Hoje nós temos
utilizado o bitrix24", [...]"mas para gerenciamento da nossa forma de projetos"
Entrevistado 3
[...] "utilizamos um software estatístico (SPSS) que lida com essas
informações. Ele passou a ser disponibilizado para o público interno da
instituição por forma de dashboards, nisso eu falo especificamente do Power
BI, anteriormente era ou planilha ou apresentação PPT o que deixava a
informação muito dispersa e limitada pelas leituras que fazíamos.
Em seguida, temos que produzir relatórios dos dados encontrados e para isso
utilizamos o power point para apresentar a alta gerência".
Entrevistado 4
[...] "Eu gosto muito de usar os mapas mentais, daí depende de aplicativos
disponíveis, gratuitos. Gosto muito também do Jam Board, que é do Google,
onde tem a possibilidade de fazer um mural com post its e enxergar a criação.
É... eu to pensando mais no formato online... e tem também, eu não vou me
lembrar agora, mas tem uma ferramenta do Office de criação... eu não vou me
lembrar, mas ele é tipo o Jam Board, é um mural onde se consegue trabalhar
post-its virtuais".
Entrevistado 5
[...] "Utilizamos muitas ferramentas de pesquisa para transformar em algo
palpável. As ferramentas principais que utilizamos vem através de pesquisas
realizadas por consultorias. Então não somos nós diretamente que utilizamos,
mas sim as consultorias e por consequência acabamos indiretamente
recebendo informação através das ferramentas que eles utilizam".
Entrevistado 6
[...] "Acabo criando geralmente alguns KPIs (key performance indicator/
indicadores chaves de performance) que a gente precisa e perguntas de
negócios, quais são as perguntas chaves que precisamos responder. Então até
para criar uma biblioteca de conhecimento e para agilizarmos o processo".
Entrevistada 7
[...] "eu diria que são ferramentas de análise de informação, BI essas coisas,
bancos de dados".
[...]"estamos utilizando esse tipo de ferramenta porque daí conseguimos
publicar um conjunto de dados, já calculado com indicadores e daí todo mundo
consegue ter acesso".
Entrevistado 8
[...] "Estamos utilizando uma ferramenta de geomarketing da geofusion que é o
OnMaps"
[...]"Óbvio que temos por trás uma série de dashboards com PowerBI que
desenvolvemos com uma série de informações relevantes para o nosso nicho"
Entrevistado 9
[...] "Nós temos muitas newsletters que vamos assinando e assim conhecendo
que às vezes entramos em um assunto que vai te puxando para um outro. Mas
temos uma ferramenta chamada In.Guru que é uma plataforma de geração de
conteúdo, então essa plataforma fica vasculhando tudo que é fonte de dados
de conteúdo".
Entrevistado 10
[...]"Utilizamos o canva, como expliquei anteriormente. Em todo o momento que
eu estive na minha empresa atual, foi a única ferramenta que utilizamos".
Entrevistado 11
[...]"a maior parte das vezes a gameficação".
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
Muitos entrevistados comentaram sobre ferramentas específicas das suas
organizações, que atendam ao seu nicho de mercado, principalmente para a coleta
de informações. A ferramenta em comum entre os entrevistados apareceu sendo o BI.
Conforme Luftmann e Kempaiah (2008) o BI já vinha sendo apontado como uma das
grandes apostas para os CIOs implementarem nos próximos dez anos. Hoje em 2021,
69
vemos o reflexo desta mudança pela realidade organizacional dos entrevistados.
Apesar disso, é importante ressaltar que o BI possui limitações significativas, quanto
podendo ocasionar falta de confiabilidade nos resultados, pois depende do
conhecimento técnico da ferramenta (SHANKS & BEKMAMEDOVA, 2012) e no
aspecto de dependência de dados estruturados para gerar análises (NAMVAR,
CYBULSKI & PERERA 2016).
O aparecimento de diferentes ferramentas é reflexo do aumento da oferta,
principalmente de softwares. No capítulo 2.4, as ferramentas foram abordadas a partir
de um referencial bibliográfico, analisadas sob a ótica dos métodos e das temáticas
de criação de sentido. Nas entrevistas, as ferramentas citadas parecem ser de
utilização de um certo nicho de mercado, não propriamente de uso global. Para Voinov
(2018), as ferramentas devem ter uma função particular para que se alcance um
objetivo específico organizacional, de maneira que faça sentido que organizações
diferentes utilizem ferramentas diferentes.
O grande destaque entre as ferramentas aparece como a utilização do BI para
tratamento de dados e apresentação de resultados – muitas vezes por meio do
Microsoft Power Point, e de dashboards. A crescente utilização do BI já aparece como
tendência há mais de 10 anos (LUFTMANN & KEMPAIAH, 2008). Contudo, é
importante ressaltar que a utilização do BI por si só não melhora o processo de criação
de sentido. Os recursos disponíveis neste tipo de ferramenta em muitas organizações
não são utilizados em sua total potencialidade, sendo resumidos a apenas o estágio
de tomada de decisão (LA VALLE, et al., 2011; CHEN, CHIANG & STOREY, 2012)
A má manipulação dos dados através do BI pode resultar em um demérito das
informações analisadas (SHANKS & BEKMAMEDOVA, 2012). É importante
evidenciar que para uma boa utilização de qualquer ferramenta, os profissionais
devem ser capacitados para tal manipulação e cabe às organizações darem suporte
às suas equipes nos processos de criação de sentido (BULGACOV & BULGACOV,
2007).
Os entrevistados também foram questionados se as suas organizações criaram
alguma ferramenta própria. A maioria respondeu que não existe uma ferramenta
desenvolvida pela sua organização. O E2 comenta sobre ter existido no passado:
[...] "A gente há uns anos desenvolvia. Até por exemplo, o portal que a
gente tem hoje de inteligência, ele foi desenvolvido pela empresa, mas o
70
que notamos é que bom isso nos engessa. Isso daí cada vez que
precisarmos fazer alguma modificação em alguma ferramenta, vai recursos
significativos que seja próprio da TI (tecnologia da informação) ou seja
através de uma fábrica de software que a gente licitou. Então isso se torna
muito moroso e é muito mais fácil a gente utilizar ferramentas de terceiros,
especialistas no que necessitamos". (E2)
E o E6 comenta sobre o processo ser inteiramente da empresa:
[...] "É tudo nosso, mas como o processo de inteligência dentro da empresa
ainda é baixo, acaba não sendo algo tão estruturado e documentado ainda.
A maturidade do processo é bem baixa pelo que eu pude perceber nestes
8 meses na empresa que estou no momento". (E6)
O E9 comenta sobre o método que é utilizado atualmente, que foi concebido
juntamente a uma consultoria:
[...] "Nesse caso a gente contratou uma consultoria há algum tempo e ela
nos trouxe o método, uma forma de como implantar um processo de
inteligência, para implantar o trabalho. E uma das etapas eram essas
reuniões semanais para discussão de conteúdo, a partir deste aprendizado
que tivemos com eles, acabamos institucionalizando na nossa rotina". (E9)
A partir das respostas dos entrevistados, percebe-se que a decisão de criação
de uma ferramenta ou método próprio depende da realidade organizacional e das
necessidades específicas. Como comentado pelo E2, a criação de uma ferramenta
própria também demanda um esforço de manutenção e atualização, no caso relatado,
de uma equipe de TI. A utilização de empresas terceiras também podem ser benéficas
conforme mencionado pelo E9. O uso de consultorias especializadas pode auxiliar os
profissionais de inteligência a adotarem boas práticas.
Conforme relato do entrevistado 6, quando a empresa possui um processo
próprio, pode representar um baixo grau de geração de inteligência, seja por falta de
conhecimento ou de recursos. A falta de uma análise concisa e contínua do ambiente
pode interferir negativamente na análise interna e na tomada de decisão das
organizações (LESCA, 2003).
Além das ferramentas mencionadas no quadro 12, os entrevistados também
foram questionados se conheciam alguma outra ferramenta externa de criação de
sentido. Foram citadas outras ferramentas para lidar com pequenas partes do
processo, como por exemplo, mencionado pelos entrevistados 3, 4, 6 e 11, a utilização
71
do pacote office para gestão de reuniões, e-mails e apresentações. Já a entrevistada
7, comentou utilizar o Jira e o Trello para gerenciamento de pautas.
O entrevistado 8 comentou sobre a utilização do software Medalha e o question
pro, uma plataforma de survey para verificação de satisfação de clientes. O
entrevistado 3 comentou sobre a utilização de softwares de análise estatística como
o R para apoio na análise de informações quantitativas. E o entrevistado 9 também
comentou sobre ferramentas estratégicas genéricas como o PESTAL.
4.4 IMPORTÂNCIA DOS MÉTODOS E FERRAMENTAS
Como parte do objetivo central da pesquisa de analisar a importância dos
métodos e ferramentas nos processos de criação coletiva de sentido, os entrevistados
foram unânimes ao dizer que a utilização de métodos e ferramentas é positiva para
suas organizações. Cada qual trouxe exemplos de benefícios, como o E3 que
comenta sobre o aumento de produtividade:
[...] "Acredito que a utilização das ferramentas aumentou muito nossa
produtividade, visto que o tempo de processamento de informações diminui
consideravelmente". (E3)
Para o E5, a combinação dos métodos e ferramentas possibilita às
organizações a manterem a continuidade dos projetos e sua existência no mercado
de trabalho, conforme trecho abaixo:
[...] "Sem os métodos, nós não conseguiríamos identificar aquilo que a
gente pretende enxergar para o ponto futuro, então sem eles nós iríamos
simplesmente andar para frente sem sabermos para onde estamos indo"
[...] "a utilização dos métodos para criação de sentido é essencial para a
continuidade do projeto, do projeto que eu digo é da companhia. Eles
acabam sendo uma chave para sobrevivência no médio prazo e as
ferramentas vem casando com isso, pois apoiam os métodos e os
possibilitam". (E5)
Na figura 11 buscou-se visualizar a conexão entre as respostas dos
entrevistados sobre as principais percepções sobre os métodos e ferramentas. Assim
como visto na resposta do E3, a palavra “tempo” aparece com destaque, juntamente
com a empresa, método, ferramenta e pessoa. O termo “importante” também ficou em
72
destaque entre os respondentes, e isso corrobora a afirmação de que métodos e
ferramentas são relevantes no processo de criação de sentido.
Figura 11 - Análise Cirrus - Importância dos métodos e ferramentas para a criação de sentido
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
Com menos destaque também aparecem os termos “fundamental”, “diferente”
e “objetivo”, podendo-se inferir que a utilização dos métodos e ferramentas como
muito relevante para os entrevistados, principalmente para a obtenção dos objetivos
da organização. Conforme o E11, a utilização dos métodos e ferramentas também
possibilita a provocação e estímulo de uma mentalidade fora do comum (diferente)
entre as equipes, de maneira a alcançarem seus objetivos, conforme trecho abaixo:
[...] "Eu acho que, principalmente, deixar as pessoas mais setadas a tirar
alguma conclusão e serem mais objetivas. Também provocar e estimular o
pensamento porque tem que sair um pouco da rotina e se colocar numa
posição de pensar um pouco diferente" [...] "as ferramentas trazem a
criatividade um pouco à tona também, mas ao mesmo tempo elas também
direcionam para um objetivo final que vai agregar valor para a empresa".
(E11)
Nas seções 2.3 e 2.4 deste trabalho, foram analisadas diversos métodos e
ferramentas de apoio à criação de sentido que podem ser utilizados nos casos trazidos
pelos entrevistados. Sobre o ponto da criatividade levantado pelo entrevistado 11, nos
quadros 7 e 8 também foram apresentadas uma grande quantidade de ferramentas
passíveis de aplicação para aumento de criatividade (HO & TOMITSCH, 2019).
73
Figura 12 - Análise Mandala - Importância dos métodos e ferramentas para a criação de
sentido
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
A figura 12, é uma demonstração das palavras mais utilizadas na resposta dos
entrevistados sobre a importância da utilização dos métodos e ferramentas. A figura
valida a inferência realizada de que tanto os métodos, quanto as ferramentas são
importantes para as organizações, demonstrada pelo destaque à palavra “importante”.
O termo “acho” pode ser compreendido como respostas baseadas em experiências
próprias dos entrevistados. A palavra “tempo” também aparece com destaque nas
respostas dos entrevistados e pode ser contextualizada no relato do E9 no trecho
abaixo:
[...]"Hoje a ferramenta é importante para dedicarmos menos tempo na
coleta e mais tempo no trabalho de fazer a conexão certa. De tentar por
exemplo, gastar menos tempo buscando conteúdo e isso chegando de uma
forma mais organizada, mais rápida, a partir do que a gente recebe, já
conseguimos identificar o que é mais relevante pro nosso negócio.
Conseguimos ganhar mais tempo, até para conseguir aprofundar mais uma
análise". (E9)
Além disso, os métodos e ferramentas podem ser destacados pela sua
utilização em situações de problema e ou para apoiar uma problemática específica
das organizações (MINGERS, 2000; VOINOV, 2018). O conteúdo relatado nas
entrevistas revela que, além de utilizadas em situações de problemas, elas servem
para aumento de produtividade e aumento de criatividade, corroborando Voinov
74
(2018) que afirma que as ferramentas são versáteis e podem ser utilizadas para apoio
de um ou mais métodos em vários tipos de negócios.
75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com as rápidas mudanças organizacionais que o mercado de trabalho
demanda, hoje é possível perceber que o ambiente organizacional está cada vez mais
complexo e que as empresas necessitam se reorganizar para transformar as
mudanças em vantagens competitivas ao seu favor (NAMVAR & CYBULSKI, 2014).
O objetivo buscado nesta pesquisa foi analisar a importância e a contribuição do uso
de métodos e ferramentas para apoio ao sensemaking nos processos de inteligência
coletiva nas organizações, de forma a verificar a forma como o tema é retratado na
literatura e no mercado de trabalho.
A partir de entrevistas com profissionais da área de inteligência, os principais
resultados deste estudo podem ser resumidos na análise bibliográfica e prática dos
métodos e ferramentas disponíveis no mercado, suas aplicações, relevância
acadêmica e na rotina organizacional. Como referencial teórico, foram identificados
quatro métodos de maior relevância, sendo eles Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming. Na prática observada pelos relatos das entrevistas foi
verificado que o DT e o Brainstorming possuem maior aderência de aplicação no
mercado, enquanto o Delphi e o Roadmapping apareceram em relatos isolados. Os
métodos mais utilizados na prática possuem maior foco no usuário final de produtos
e serviços (BROWN, 2010) e na criatividade para gerar novas ideias em torno de um
assunto específico (POPPER, 2008), enquanto os menos utilizados possuem maior
foco de planejamento à longo prazo (DAY & SCHOEMAKER, 2004; VISHNEVSKIY et
al., 2015).
Através da análise realizada sobre os métodos e ferramentas, é possível
perceber que as organizações e equipes estão mais voltadas na resolução de
problemas imediatos de curto/médio prazo. O DT e o Brainstorming ajudam nesta
atuação reativa e tática, enquanto o Delphi e Roadmapping apresentam uma melhor
atuação no planejamento pró ativo e estratégico para o longo prazo. Percebe-se, com
a partir desses resultados, que as empresas utilizam mais o Sensemaking e IC para
lidar com problemas já existentes do que para anteciparem-se de forma preventiva.
Na literatura, também foi identificado um grande conjunto de ferramentas
associadas aos métodos e ao sensemaking, como kits genéricos e ferramentas online.
Durante as entrevistas, foi possível perceber que as organizações costumam utilizar
mais as ferramentas focadas na coleta de informações, bem como aquelas que são
76
desenhadas especificamente para o seu nicho de mercado, existindo assim um
espaço para o tema ser desenvolvido pela área de inteligência. Confirmando a
tendência descrita por Luftmann e Kempaiah (2008), verificou-se que a ferramenta
mais utilizada pelas organizações atualmente é o BI, embora o BI não seja uma
ferramenta de mesma tipologia das demais estudadas para sensemaking.
De maneira geral, o trabalho alcançou os objetivos propostos. Verificou-se que
os métodos e ferramentas possuem papel de destaque nos processos de criação de
sentido coletiva em todas as organizações através da análise das entrevistas.
Também foram identificadas vantagens organizacionais como diminuição de tempo e
maior compartilhamento de informações com a utilização das ferramentas. Percebeu-
se também que o ambiente externo no qual as organizações estão inseridas também
influencia na escolha das ferramentas e na sua utilização, pois, dependendo do tipo
de negócio, o foco das ferramentas pode ser diferente, visto que hoje já existem
muitas ferramentas específicas a nichos e funções específicas. O quadro 14 resume
os principais resultados perante os objetivos específicos da pesquisa.
Quadro 14 - Resumo objetivos específicos e resultados da pesquisa
Objetivo específico 1
Os principais métodos trazidos no referencial teórico foram confirmados nas
entrevistas;
Foram verificadas a existência de diversas ferramentas, tanto através do
referencial, quanto pelas entrevistas. Cabe aos gestores analisar o seu
contexto organizacional para selecionar as melhores opções;
Objetivo específico 2
As organizações, em sua maioria, possuem equipes voltadas para área de
inteligência e utilizam os métodos e ferramentas como pontos essenciais
para a geração de sentido;
Objetivo específico 3
Os métodos mais utilizados são o DT e Brainstorming;
A ferramenta em comum mais utilizada é o BI combinada com ferramentas
de uso específico aos nichos de diferentes negócios.;
Objetivo específico 4
Todos entrevistados afirmaram que a utilização dos métodos e ferramentas
são muito importantes para as organizações. Clareza, compartilhamento de
informações e agilidade foram algumas das principais vantagens citadas.
Fonte: Elaborado pela Autora (2020)
Outro ponto importante percebido, a partir da revisão da literatura, é de que
cada vez mais novas ferramentas e softwares surgem e cabe às organizações
proporcionarem, aos profissionais de inteligência, sua utilização e capacitação das
equipes. A diretoria das organizações deve alinhar a estratégia das empresas com as
ferramentas e métodos escolhidos visando o desenvolvimento a longo prazo. A
pesquisa se mostra relevante visto que confirma a importância dos métodos e
ferramentas para os processos de criação de sentido, além do papel de destaque dos
77
profissionais de inteligência e da gerência/diretoria para seleção e utilização das
ferramentas.
As contribuições tanto do referencial teórico, quanto das análises destacam-se
por apresentarem um compilado de métodos e referências no âmbito de criação de
sentido que pode ser utilizado como insumo para futuras pesquisas e por profissionais
de mercado na busca de ferramentas para as suas organizações. Os métodos e
ferramentas mais mencionados entre os entrevistados servem como sinal de alerta às
organizações que ainda não possuem um processo de criação de sentido estruturado,
podendo servir de exemplo e conteúdo para a construção de seus próprios processos.
As limitações da pesquisa estão relacionadas à análise de apenas quatro
métodos, uma vez que existem outros métodos que podem ser aplicados em
contextos de criação coletiva de sentido. Além disso, apesar dos entrevistados terem
sido escolhidos por conveniência, a pesquisa fica limitada à visão desse grupo de
indivíduos, ao contexto atual do mercado de trabalho em que se encontram e a um
momento de remodelação de estratégias de muitos nichos devido à pandemia do
COVID-19.
Para trabalhos futuros, indica-se o estudo sobre a utilização dos métodos e
ferramentas para criação de sentido coletivo aplicadas a nichos específicos de
mercado, focado em áreas como vendas, tecnologia da informação, indústrias,
construção civil etc. A aplicação a um nicho específico forneceria mais insumos para
construção de tendências e correlações de métodos e ferramentas entre as
organizações, permitindo uma maior inferência de padronização entre organizações.
78
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86
APÊNDICES
APÊNDICE A – SCRIPT ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
Mensagem enviada por LinkedIn para os convidados:
Oi, tudo bem?
Sou a Giovanna e sou graduanda em Administração na UFRGS. Estou
realizando uma pesquisa sobre a importância da utilização de métodos e ferramentas
no auxílio para criação de sentido em processos de inteligência coletiva. Meu intuito
é conversar rapidamente (10-15 min) com profissionais que trabalham, já trabalharam
ou possuem conhecimento na área de inteligência para fazer a coleta de dados. Você
poderia participar da minha pesquisa? Os dados são confidenciais e o nome não será
divulgado. Caso tenha disponibilidade, qual o melhor horário e dia para você?
Desde já obrigada!
Texto introdutório prévia a pesquisa:
Obrigada por concordar em participar da entrevista! Antes de iniciarmos, irei
passar um contexto teórico para melhor entendimento do assunto de interesse na
pesquisa:
Mingers (2000) define que método é um conjunto estruturado de processos e
atividades que inclui ferramentas, técnicas e modelos, que podem ser usados para
lidar com um problema ou situação problemática. Segundo Voinov (2018) um método
pode ser suportado por um ou por diversas ferramentas que podem ter sido criadas
para oferecer suporte a um único método, ou pode servir de apoio a diversos métodos.
Já as ferramentas são uma técnica de modelagem utilizada para realização de uma
função particular ou para atingir um objetivo específico. As ferramentas são definidas,
documentadas, não mudam significativamente com o uso e são claramente externas
aos seus usuários e muitas vezes não são criadas por eles. Já em contraste, os
métodos são uma maneira específica para fazer-se algo, em particular, uma maneira
de utilizar ferramentas.
87
APÊNDICE B – TRANSCRIÇÃO DAS ENTREVISTAS
Entrevistada 1
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 31
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? Especialização MBA
3. Qual a sua profissão/cargo? Especialista de Inteligência de Mercado
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Sim, meu cargo é focado nos processos de inteligência em uma incorporadora
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva? No meu dia a dia realizo funções totalmente veiculadas com
esses dois assuntos, mas não possuo tanto conhecimento teórico sobre os temas
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Defino a construção de sentido como os alinhamentos de todas as informações que
possuímos na empresa em forma de algo concreto e útil para a empresa e a
inteligência coletiva defino como o processo por um todo, visto que no local onde
trabalho há muita troca de informações e validações para se chegar em um projeto
final.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Conheço bem sobre o Design Thinking e sobre o Brainstorming. Aplico também o
Six Sigma.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas? Sim. Trabalho com Design
Thinking e Brainstorming
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho? Há quase 7 anos com ambos os métodos
10. Você aplica algum outro método na sua organização? O Lean e Six Sigma
11. Você conhece algum outro método além dos já citados? N/A
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Utilizamos um software que é específico da área de incorporação imobiliária para
captar informações de possíveis terrenos, preços, situação habitacional. Neste
momento a equipe de inteligência atua e começa a unir as decisões em um possível
projeto. Por exemplo, quais são os imóveis mais bem sucedidos da região, qual o
tipo de habitação mais procurado, faixa etária e outras variáveis que podemos
escolher no software. A partir disso, a equipe de inteligência de mercado começa a
discutir e fazer planejamentos e propostas de projetos. Essas propostas são então
enviadas para uma equipe técnica que avalia as propostas, vê quais as limitações,
realiza orçamentos e ficamos em rodadas de “bate e volta” entre a equipe técnica e
a equipe de inteligência até se chegar a uma proposta final.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Existe as metodologias que comentei e o software, para apoio das metodologias
muitas vezes utilizamos kits genéricos de brainstorming, DT, six sigma e Lean e
vamos adaptando conforme as situações, o software que é a ferramenta de coleta
de informações é o Sienge. Utilizamos também muitos documentos compartilhados
em nuvem para todos terem acesso as informações, como o Google Drive e post-its
quando estamos no escritório.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
Acho essencial, visto que os métodos baseiam a forma como interagimos e baseiam
a forma de trabalho entre as equipes.
88
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona? Não desenvolvemos nenhuma ferramenta própria.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas? Utilizamos apenas o Sienge
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
No ramo da incorporação civil, onde trabalho, existem outros softwares similares ao
Sienge, mas no momento é o que eu vejo como melhor opção.
Entrevistado 2
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 35
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? Especialização completa
3. Qual a sua profissão/cargo? Coordenador de área.
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
As duas coisas, o meu cargo é coordenador da área de Inteligência de mercado.
Aqui a nossa principal função subsidiar a tomada de decisão né. A partir de estudos,
relatórios enfim o que for assim. Tanto para o nível estratégico, tático quanto para o
operacional também, então sim, a gente significa as informações, analisa elas e gera
conhecimento a partir dos dados e é a área de inteligência né então acredito que
seja as duas coisas.
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva? Tenho um conhecimento aproximado, pois acredito que exerço
ambos os conceitos no meu trabalho.
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Geração de sentido eu acredito que é o que a gente busca fazer, bom, a luz dessas
informações do conhecimento do negócio que nós temos né é uma área que exerce
muito a visão sistêmica dentro da organização. Tornar a informação acessível e
compreensível pelas pessoas que a gente vai conversar sobre né vai apresentar os
demandantes enfim, os tomadores de decisão nesse caso. É conseguir trabalhar o
dado para gerar uma informação palatável digamos assim, para esse usuário né,
esse, esse, stakeholder. A outra pergunta é sobre inteligência coletiva esse é um
pouco mais delicado para mim, mas a inteligência coletiva para mim é isso né
quando a gente consegue efetivamente disseminar isso se tornar esse, essa
informação acessível a todos né, colocar todos na mesma página digamos assim.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Sim, principalmente o Design Thinking e o brainstorming, mas Delphi muito pouco
mais de conhecimento acadêmico e o Roadmapping não tenho conhecimento. Mas
o Design Thinking e o brainstorming direto sim né tanto dentro da própria equipe
como também alguns projetos envolvendo outras áreas do departamento.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas? Trabalho frequentemente
com o Design Thinking e Brainstorming.
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho? Desde o final de 2017, talvez, a gente já vem utilizando isso assim, né,
mais consistentemente digamos assim.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Como é que eu posso te dizer isso assim não sei se algum método renomado assim,
mas o que a gente vem trabalhando inclusive agora nesse ano está tocando um
projeto de cultura data driven, então seja comentar isso nos diversos níveis da
organização né então a gente usa diversos métodos metodologia ágil, sprint né
então para implementação de algumas coisas né e priorização de projetos dentro
da área. A gente trabalha muito por projetos digamos assim né então fiz uma
especialização na área de gerenciamento de projetos então também utilizamos
89
alguns conceitos de pain points, mas na verdade a gente vai bebendo de várias
fontes para para o que mais faz sentido para necessidade atual assim seja ela do
projeto né ou seja ela da equipe como um todo assim para gerenciamento né então
a gente “bebe” de várias fontes assim
11. Você conhece algum outro método além dos já citados?
Não meu ocorre nenhuma assim no momento.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
É que na verdade eu entendo que na criação de sentido a gente precisa buscar isso.
Não é só esse conceito mesmo, então qualquer entrega a gente faça. Como por
exemplo, desenvolver um dashboard, que é uma das partes do que está no escopo
da minha equipe, nós temos que penar na experiência do usuário lá na ponta para
que isso aqui, dessa entrega, faça sentido para ele lá na frente e seja usual para
aquilo que ele vá utilizar. Também fazendo isso com os estudos de mercado, bom a
gente precisa transformar esse big data em todas as informações que a gente que
a gente trabalha em um small data, digamos assim. Que aonde eu vou conseguir
efetivamente fazer sentido para aquele público. E conforme o público que a gente
vai apresentar, a gente tem que adaptar nossa comunicação para que isso (esse
projeto) faça efetivamente sentido. Não adianta ficarmos falando de vários termos e
buzz words que vem acontecendo, o que na área que eu trabalho é muito comum.
Nós temos que trabalhar mais do que termos efetivamente, mas sim a aplicação na
prática dos conceitos, acho que isso é o principal. Até porque se a gente começa
nos termos técnicos da área isso não isso se torna distante dos usuários e se a
gente tem esse afastamento né essa daqui a pouco não tô entendendo que eles
estão fazendo já perde a funcionalidade da área que é o que que é efetivamente é
o conteúdo que a gente entrega seja de verdade utilizado uma decisão mais
assertiva né então se a pessoa já começa afastada nesse sentido isso acaba indo
por água né e perde a funcionalidade. É o objetivo da área de inteligência ensinar o
que é e tomar melhores decisões. Então se a gente ficar trazendo conceitos e
terminologias ou qualquer coisa no sentido que não seja de um senso comum as
pessoas que estamos interagindo não tenham esse entendimento, todo o nosso
planejamento vai totalmente por água. Porque estamos partindo de informação que
a gente já era do conhecimento que é gerado essas pessoas absorvam isso e
utilizem isso no dia a dia para tomar as decisões né nos mais diversos níveis se a
gente gera esse afastamento provavelmente elas não vão usar isso e todo nosso
trabalho foi por água né então muito mais do que conceito é a prática né de
conseguir traduzir para linguagem comum.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
A gente utiliza ferramentas de BI (Business Inteligence) aí por exemplo né para
manipulação entrega de alguns níveis de informação para organização e sim a gente
precisa criar sentido, porque desde a seleção do gráfico que a gente vai utilizar ali
né, trabalhando bem visão de dados sim. Então assim (...) story telling é uma das
ferramentas que a gente utiliza na execução do nosso trabalho. Bom, na parte de
disseminação de informação, então muitas vezes através do sharepoint, temos
explorado bastante o pacote da Microsoft 365 então eu acredito que isso assim.
Claro, dependendo da dinâmica a gente utiliza aquele, como é que fala fugiu o nome
agora, o Miro a gente já utilizou para algumas algumas dinâmicas de alguns projetos.
Utilizamos e já tentamos diversas ferramentas, por exemplo, de gerenciamento das
atividades também. Hoje nós temos utilizado o bitrix24, uma excelente ferramenta
aí também, meio desconhecida, mas para gerenciamento da nossa forma de
projetos aí bem bem interessantes de organização da equipe claro que cada e cada
um utilizando algumas outras ferramentas, mas a disseminação da informação
através disso. Intranet, nós temos um portal de inteligência também hoje. Temos um
repositório desses materiais e alguns dashboards também.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
90
Acho muito importante, pois elas nos ajudam em muitas tarefas que antes seriam
mais trabalhosas de uma forma mais simples. Não que não pudéssemos realizar
quase tudo sem as ferramentas, mas a partir delas as coisas ficam muito mais
simples e rápidas. Ajudam muito também a disseminar o conhecimento dentro da
organização.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona?
A gente há uns anos atrás a gente se desenvolvia. Até por exemplo, o portal que a
gente tem hoje de inteligência, ele foi desenvolvido pela empresa, mas o que
notamos é que bom isso nos engessa. Isso daí cada vez que precisarmos fazer
alguma modificação em alguma ferramenta, vai recursos significativos que seja
próprio da TI (tecnologia da informação) ou seja através de uma fábrica de software
que a gente tem licitou. Então isso se torna muito moroso e é muito mais fácil a gente
utilizar ferramentas de terceiros, especialistas no que necessitamos. Então estamos
migrando para o SaaS (software as a service) justamente isso e poder absorver as
potencialidades de que ferramentas especialistas naquele determinado assunto
geram né. Por exemplo ferramenta de CRM (Customer Relationship Management).
Hoje temos o nosso próprio CRM, mas estamos migrando para um CRM de terceiro
por conta disso, assim que chega um momento que fica muito moroso.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
Entrevistado englobou esta resposta na pergunta anterior.
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Algumas ferramentas de geo referenciamento por exemplo, geo marketing, que nós
ainda não conseguimos priorizar por questão de orçamentos, mas basicamente isso,
conseguimos fazer sem a ferramenta de terceiro, só que com um esforço maior.
Entrevistado 3
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 43 anos
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? Especialização completa, pós graduação
lato sensu e mestrado incompleto
3. Qual a sua profissão/cargo? Especialista em Inteligência de Mercado
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Sim, trabalho diretamente com a área de inteligência da empresa
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Tenho proximidade com o termo IC, já geração de sentido/sensemaking fica um
pouco mais vago para mim.
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
IC é todo o tipo de informação, informação não, todo o tipo de conhecimento gerado
a partir da troca de pensamentos e saberes, experiências profissionais e que não
são necessariamente articulados ou estruturadas, mas elas acabam sendo
construídas, de uma maneira geral eu entendo desta forma. Sobre o sensemaking,
este termo eu teria mais dificuldade sendo ele novo para mim. Nas organizações
que eu trabalhei, não sinto que existiram processos de geração de sentido bem
determinados, o que acontece é sempre algo mais empírico.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Brainstorming ok, é algo mais comum e tenho o conhecimento sobre o método. DT
também conheço, mas nunca tive a oportunidade de utilizar, no cenário que estou
hoje acredito que ele não teria muita aplicabilidade atualmente. O Delphi, sim eu
conheço e já tive a oportunidade de estudar e aplicar, mas muito mais no ramo
acadêmico do que nas organizações das quais já fiz parte. É uma coisa que eu sinto
bastante, porque hoje eu trabalho na área de inteligência que muitas vezes está
ligada aos estudos estratégicos e eu acredito que seria um ótimo método para essa
91
aplicabilidade, então tenho essa frustração em não o aplicar. E o roadmapping não
possuo conhecimento sobre.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas?
Trabalhei apenas com o Delphi no meu projeto de mestrado.
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho? Não aplicável.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Hoje, dentro da organização que estou atualmente, que já vai fazer 3 anos, 3 anos
e meio, eu posso te dizer com absoluta certeza de que não há um outro método em
aplicação na organização. Tudo acontece de uma forma mais improvisada, para
atender cada uma das demandas.
11. Você conhece algum outro método além dos já citados?
Em termos de abordagem teórica, nós discutimos o Delphi, que eu acho que seria
muito útil. Eu tendo muito a trabalhar com a análise retrospectiva que nada mais é
do que a análise de dados de forma estatística, mas não sei até que ponto esse
seria um método de inteligência ou ferramentas metodológicas de informação, não
sei como encaixar isso dentro dessas respostas.
Quando você arrasta inteligência de uma forma mais ampla e aproxima ela de
planejamento de mercado, aí podemos falar de mapas estratégicos, que é um
método para construir os cenários de planejamento. Obviamente também utilizamos
a análise de dados, não só a estatística descritiva, mas uma análise de regressão
ou análises exploratórias de dados.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
De um modo geral, aí posso trazer as duas últimas organizações que eu trabalhei,
ambas no setor educacional, mesmo que uma com fins lucrativos e a outra não,
quase sempre os trabalhos de inteligência entram e um pipeline decidido pela
gerência da área que normalmente vem de clientes internos ou de membros de alta
direção das empresas. Basicamente nós realizamos as análises, costumo brincar
com alguns colegas que a nossa área é a área de “análise de assuntos aleatórios”,
porque nós vamos fazer uma análise de mercado de tudo um pouco. Análises de
portfólio, preços, caracterização do público-alvo, monitoramento do concorrente,
enfim não há um modelo definido. O máximo estruturado que conseguimos fazer é
uma análise setorial anual que consiste em pegar as estatísticas atuais dos setores
para trazer um pouquinho de panorama. Quase sempre isso acaba em uma
pesquisa de mercado de grande parte qualitativas e não quantitativas, o que me
deixa profundamente angustiado. Ficaria mais neste espectro.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Em primeiro lugar, nós temos um papel de trazer informações de mercado, então
temos que lidar com os micro dados vindos do mercado, para tratar os dados,
utilizamos um software estatístico (SPSS) que lida com essas informações. Ele
passou a ser disponibilizado para o público interno da instituição por forma de
dashboards, nisso eu falo especificamente do Power BI, anteriormente era ou
planilha ou apresentação PPT o que deixava a informação muito dispersa e limitada
pelas leituras que fazíamos.
Em seguida, temos que produzir relatórios dos dados encontrados e para isso
utilizamos o power point para apresentar a alta gerência.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
Acredito que a utilização das ferramentas aumentou muito nossa produtividade, visto
que o tempo de processamento de informações diminui consideravelmente,
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona?
Nós dependemos de fornecedores externos, nós não temos condições de
desenvolver uma ferramenta ou método próprio.
92
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
SSPS, PowerBI, ferramenta de geomarketing do Google, plataforma Office 365,
ferramentas de survey online
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Dentro do que o meu papel está ligado, que é muito mais em uma análise
retrospectiva do que prospectiva, acho que utilizamos ferramentas adequadas.
Algumas ferramentas de survey, podem ser úteis em outros momentos, como para
análise de elasticidade.
Não sei se há alguma ferramenta específica para Delphi, mas se no caso for apenas
a aplicação de questionários, as ferramentas que temos atualmente estão nos
atendendo bem, todas são open source.
No quesito de construção de dashboards, sinto que o PowerBI nos atende bem,
poderia ser substituído também pelo principal concorrente que é o Tablot.
Já na manipulação de dados, algumas soluções SaaS como o R poderiam nos
atender também. Poderíamos também utilizar alguma ferramenta de pesquisa
operacional para trabalhar uma análise de desempenho, que é algo que não
fazemos e poderiam nos auxiliar a responder algumas perguntas como a qual custo
deveríamos operar. Contudo, acredito que sejam essas as ferramentas que eu me
lembro.
Entrevistado 4
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 38
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? MBA – Especialização completo
3. Qual a sua profissão/cargo? Autônomo: consultor de inteligência para
organizações
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
O meu cargo atual foca em ambos aspectos
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva? Tenho conhecimento teórico e prático.
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
A união de conhecimento, de multidisciplinaridade com a colaboração das pessoas
com um objetivo único para se seguir.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Eu não sei se pode ser usada para criação de sentido em um sentido conceitual,
mas eu conheço sobre Design Thinking... Delphi um pouco assim, mas em um
sentido teórico, brainstorming também e o Roadmapping também conheço. Não me
recordo de mais nenhum método.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas?
Recentemente eu fiz um trabalho fundamentado em brainstorming e Roadmapping,
mas eles são mais raros de acontecer. Atualmente eu não tenho nenhum trabalho,
como eu trabalho por projeto, eu não estou trabalhando com nenhuma metodologia.
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho?
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Não, o mais comum de utilizar mesmo é o Design Thinking.
11. Você conhece algum outro método além dos já citados?
Não me recordo de mais nenhum, realmente o método que eu mais utilizo e os
clientes mais solicitam em projetos é o DT.
93
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Foi difícil, foi bem desafiador, por conta de não ter um entendimento das pessoas a
respeito. E precisar da colaboração e interesse das pessoas nesse processo. Então
tive que trabalhar muito o “colocar em uma mesma página” para aplicarmos os
métodos. Trabalhei muito também os conceitos dos temas, para que todos
entendessem o que estamos trabalhando.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Eu gosto muito de usar os mapas mentais, daí depende de aplicativos disponíveis,
gratuitos. Gosto muito também do Jam Board, que é do Google onde tem a
possibilidade de fazer um mural com post its e enxergar a criação. É... eu to
pensando mais no formato online... e tem também, eu não vou me lembrar agora,
mas tem uma ferramenta do Office de criação... eu não vou me lembrar, mas ele é
tipo o Jam Board, é um mural onde se consegue trabalhar post-its virtuais.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
Na minha opinião o visual torna mais fácil, além do interesse, mas das pessoas
conseguirem interagir e se engajarem no processo.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona? Não.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
Apenas as já mencionadas (mapas mentais por aplicativos, Jam board e ferramenta
de murais do Office).
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Não me recordo de mais nenhuma.
Entrevistado 5
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 32
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? MBA completo
3. Qual a sua profissão/cargo? Gerente de planejamento estratégico
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Sim, focado em ambos os assuntos
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva? Alto
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Bom, a inteligência coletiva acaba sendo um combo... Como você consegue
conversar através de um grupo, então, como falar melhor de uma...quando você...
um indivíduo leva algo para frente e o apoio do grupo faz ele “ganhar corpo” ou não.
Talvez resumindo um pouco. E o sensemaking talvez seja aquilo que se usa um
pouco no Design Thinking, do que você cria para ser algo que tá surgindo, um pouco
como você desenha. É um sentido que vai estar englobado dentro de uma sociedade
onde passa pelos testes até se chegar na sua forma final.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
As duas que eu mais conheço, as duas que eu pratico são o DT e o brainstorming.
O Roadmapping e o Delphi eu tenho um conhecimento mais teórico de quando eu
estudei, mas não tenho muita aplicação prática de ambos no meu campo hoje.
Não me recordo de mais nenhuma outra.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas?
Trabalho com o brainstorming e o DT.
94
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho?
Brainstorming há cerca de 10 anos, desde o começo da minha carreira, e o DT nós
começamos a ter os primeiros projetos como uma introdução, mais ou menos em
2017.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Não, são esses mesmos (DT e brainstorming).
11. Você conhece algum outro método além dos já citados?
Não me recordo de mais nenhum.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Deixa-me tentar colocar de uma forma, porque estamos passando por um momento
de reinventar o negócio. Eu trabalho no setor de cinemas e obviamente estamos
passando por uma fase em que a gente tem que entender e precisa mover para
frente como será o cinema. Dificilmente voltaremos a ter o cinema da mesma
maneira como era 3, 4 anos atrás. Então tudo que estamos olhando em criação de
sentido, estamos olhando muito através do DT, exatamente para “jogarmos” coisas
que nós não pensamos ainda. Então estamos buscando referências de coisas que
não estão ligadas ao setor para trazer na nossa realidade. O que estamos usando
hoje em criação de sentido, vai muito do que alguma coisa ligada ao setor pode
convergir onde, de que forma e como. Então é tentando buscar meios em um
mercado mais amplo e ir afunilando e adaptando para uma outra finalidade no futuro
na nossa realidade.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Utilizamos muitas ferramentas de pesquisa para transformar em algo palpável. As
ferramentas principais que utilizamos vem através de pesquisas realizadas por
consultorias. Então não somos nós diretamente que utilizamos, mas sim as
consultorias e por consequência acabamos indiretamente recebendo informação
através das ferramentas que eles utilizam.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
Sem os métodos, nós não conseguiríamos identificar aquilo que a gente pretende
enxergar para o ponto futuro, então sem eles nós iriamos simplesmente andar para
frente sem sabermos para onde estamos indo e não é o momento hoje que
conseguiríamos sobreviver. Então a utilização dos métodos para criação de sentido
ele é essencial para a continuidade do projeto, do projeto que eu digo é da
companhia. Eles acabam sendo uma chave para sobrevivência no médio prazo e as
ferramentas vem casando com isso, pois apoiam os métodos e os possibilitam.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona? Não.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
Internamente não, todas as ferramentas que utilizamos são através das consultorias
contratadas.
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Não lembro nenhuma de cabeça, a única coisa que me vem mais são os métodos
ágeis, mas acredito que não se encaixe tanto nessa categoria.
Entrevistado 6
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 33
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? Pós graduação - MBA
95
3. Qual a sua profissão/cargo? Especialista em inteligência de mercado
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Ambos
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Apesar de ter a parte teórica na pós graduação, na minha rotina acabo largando um
pouco a parte conceitual para dar vazão nas atividades. Mas eu poderia elencar aqui
que seria médio – alto.
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Criação de sentido vai muito do ponto de quando se tem um problema de negócio
não sendo de uma forma preditiva atuar com as ferramentas para dar sentido aos
dados, as informações, para a tomada de informação.
A IC até onde eu trabalho atualmente eu acho que nos encaixamos bem nessa
questão porque na área de inteligência nós somos entre 3, porém há outros pares
em outras áreas. Então estamos sempre atuando em redes de inteligência pois
temos que estar sempre trocando informações e trocando momentos para discutir
estratégias e negócios com pares de outras áreas para poder realmente ter uma
coletividade no processo.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Sou mais familiarizado apenas com a Brainstorming e outras metodologias não me
recordo agora.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas?
Trabalhei apenas com o Brainstorming
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho?
Acho que neste meu trabalho atual, desde sempre. Mas que eu gosto de trazer esse
momento para as minhas reflexões acho que já deve fazer uns 4, 5 anos.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Eu criei alguns momentos de compartilhamento de resultados, que é um momento
onde eu trago os pares e as pessoas das outras áreas de uma camada mais tática.
Porque esses momentos acontecem muito no core da companhia. Então eu costumo
brincar com o pessoal que a minha posição é a posição de presidente do nível tático,
porque eu não aceito saber menos do que tudo que esteja acontecendo no momento
para poder estar criando algum sentido para alguma área e ter todos os insumos.
11. Você conhece algum outro método além dos já citados?
Não me recordo no momento.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Ele parte muito de mim, por estar nessa posição de especialista, de propor as
discussões de negócio, então junto com essas pessoas que eu entendo que tenham
a capacidade de ajudar no processo, então a gente acaba se unindo, muito
virtualmente agora para trocarmos informações. E também para cada um poder
fazer um pouco da parte que lhe é mais responsável porque cada área tem o seu
dono. Por mais que a minha função deva olhar para o todo, eu não preciso ser
necessariamente o responsável por conduzir tudo, então eu também faço essa
delegação.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Acabo criando geralmente alguns KPIs (key performance indicator/ indicadores
chaves de performance) que a gente precisa e perguntas de negócios, quais são as
perguntas chaves que precisamos responder. Então até para criar uma biblioteca de
conhecimento e para agilizarmos o processo.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
96
É bem importante para sempre poder dar um sentido, das pessoas saberem qual é
a proposta. Muitas vezes é fácil de desvirtuar se não existir uma metodologia ou
alguma coisa que conduza o processo de ponta a ponta, senão tu desvirtua e acaba
com uma reunião de muita coisa falada, mas pouca ação que ocorre.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona?
É tudo nosso, mas como o processo de inteligência dentro da empresa ainda é
baixo, acaba não sendo algo tão estruturado e documentado ainda. A maturidade
do processo é bem baixo pelo que eu pude perceber nestes 8 meses na empresa
que estou no momento.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
Não, apenas utilizamos ferramentas usuais, como o pacote Office para gerir as
reuniões, e-mails, ferramentas para reuniões virtuais, etc, mas nada de um software
ou um processo adquirido.
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Não me recordo de nenhuma ferramenta de mercado no momento.
Entrevistada 7
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 26
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? Pós graduação
3. Qual a sua profissão/cargo? Analista de dados
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Sim, a partir das análises que eu faço para que a empresa adquiri um conhecimento
sobre algum tempo que até então não se tinha ou um sentido novo para algo que já
se tinha. Redesenhar um indicador, enfim, coisas desse tipo.
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Tu me falando os nomes me parece algo mais subjetivo do que propriamente o
conceito acadêmico disso. O conhecimento acadêmico eu não saberia dizer.
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Eu diria que a parte de IC é algo que a partir de uma definição ou de uma pessoa
ou de um grupo, acaba virando uma verdade. Tipo, entendo que esse conhecimento
é gerado dessa forma ou que esse indicador é calculado desse jeito e a partir disso
todo mundo concorda e isso vira algo de conhecimento geral. E geração de sentido
eu acho que num conceito de negócio, eu diria que é quando aquilo que a gente tá
gerando de inteligência reflete em alguma coisa do próprio negócio.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Recentemente eu trabalhei com metodologias ágeis, então eu trabalhei um pouco
dentro daqueles conceitos de tu ter um processo que vem dentro da parte de
desenvolvimento de software. Ter um processo estruturado para criar demanda,
executar a demanda, colocar dentro de uma fila e tudo mais. Hoje, especificamente
hoje, eu não trabalho mais nesse modelo, mas na empresa que eu trabalhava antes,
nós trabalhávamos assim então eu acho que foi o modelo mais de processo que eu
já trabalhei. Tínhamos “cerimônias” todos os dias, reuniões diárias, de 10-15 minutos
para fazermos as definições daquele dia e depois as reuniões semanais para
falarmos sobre as entregas. Cada uma das entregas era documentada, então era
um processo bem estruturado. Das outras que tu comentou, eu já tive pontualmente
um pouco de interação. Brainstorming teve uma época que eu trabalhava bastante
com criação de produto porque eu trabalhei em uma empresa de mídia, então
trabalhávamos criando produtos para venda comercial. Acabava sendo nós
recebendo um briefing de uma agência e realizávamos várias reuniões para
conseguir definir o que era mais interessante, então acabei trabalho mais (com
brainstorming) nessa época.
97
Roadmapping a estrutura eu não conheço, DT já ouvir falar, mas não conheço muito
do processo e Delphi eu desconheço.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas?
Trabalhei com o brainstorming apenas em uma experiência passada, as outras
nunca tive a chance de aplicar.
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho?
Métodos ágeis faz mais ou menos 1 ano e meio que eu aplico, isso na minha
experiência passada. Na organização que estou hoje, aplicamos mais ou menos os
métodos ágeis, mas faz apenas 3 meses que estou nessa organização. Pegamos
alguns conceitos de métodos ágeis, mas não utilizamos à risca.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Aplicamos alguns conceitos apenas de métodos ágeis.
11. Você conhece algum outro método além dos já citados?
Dos locais que eu trabalhei antes e do que eu já estudei, não me recordo de mais
nenhum.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Está super insipiente na empresa que eu trabalho atualmente por ser uma empresa
pequena, vejo isso porque antes eu já trabalhei em grandes organizações como
multinacionais. Hoje estou em uma start up, com mais ou menos 300 funcionários,
então as coisas funcionam de uma forma bem diferente. Esses processos hoje na
minha organização estão em um momento de construção, sabe? Então hoje eu
estou especificamente nessa função para criar os indicadores principais da
empresa, digamos assim, porque no momento não tem meta, não tem nada, foram
acontecendo as coisas e a empresa foi crescendo. Hoje a intenção é justamente
criar isso, por isso eu diria que hoje não existem esses processos estruturados
dentro da empresa, mas a intenção é montar esse processo estruturado para que
as pessoas da organização, de um modo geral, todas tenham esse conhecimento
assim. Na verdade então estamos nesse processo de tentar montar. Até então é
assim: recebi o dado tal e monto a informação da forma como eu acho que faz
sentido para dentro da minha área e eu uso e não compartilho e é isso aí, continuo
seguindo a vida.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
De processo especificamente não, mas tem ferramentas do próprio dia-a-dia do
trabalho que eu diria que são ferramentas de análise de informação, BI essas coisas,
bancos de dados, porque ainda estamos muito nessa parte inicial da consolidação
do indicador tal que todo mundo concorda que ele é desse jeito e que é calculado
assim e que todos da empresa vão usar de maneira igual. Então estamos utilizando
esse tipo de ferramenta porque daí conseguimos publicar um conjunto de dados, já
calculado com indicadores e daí todo mundo consegue ter acesso. Então as
pessoas já não vão lá no banco de dados para pegar o dado puro e calcularem da
maneira que elas acham que é, então está em um local que eu sei que é
compartilhado. Isso é o que estamos fazendo hoje, criando essas métricas, hoje
estamos utilizando o BI para realizar esse tipo de ação, praticamente implementando
do zero.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
É super importante porque o que acontece é que muitas vezes as pessoas tem
objetivos diferentes... o objetivo da organização é em comum, mas cada um contribui
com um pedaço, às vezes as pessoas não conseguem enxergar o todo, cada um
acaba trabalhando com um silo de informação. E quando se tem um processo ou
uma ferramenta organizacional que não sou eu pessoa que estou dizendo para
utilizar, mas é a empresa que está dizendo me desobriga de daqui a pouco ter que
discutir com um cara de dizer que é de determinada maneira que se faz algo. Tem
esse lado político também que quando a empresa vai crescendo tu vai consolidando
98
isso, é como se fosse uma entidade, não sou eu e nem ninguém que está dizendo,
foi algo determinado no passado que ficou e é isso aí. Então a utilização de métodos
e ferramentas te desobriga de ter qualquer tipo de conflito, além de facilitar o dia a
dia e melhora muito a produtividade das pessoas. Saber como olhar, de que forma
olhar e utilizar aquela informação e tudo mais.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona?
Ferramenta eu não lembro de ter participado da criação de nenhuma, processo
muito mais facilmente (pois estou realizando isso agora). Hoje na organização que
eu estou atuando acho que é o momento que eu estou realmente mais participando
disso nesse formato que eu comentei. Estamos mapeando o que todas as áreas da
empresa estão utilizando, elas já existem né? Elas já fazem o seu próprio dia a dia,
já funcionando de alguma forma ainda que um pouco desestruturadas. Então definir
tudo isso que é importante de ser medido dentro dessas áreas, de uma forma de
conhecimento e de inteligência de um modo geral. Que tipos de indicadores e
informações dizem que algo realizado foi bem sucedido ou não. Estamos
participando de um momento de mapear tudo isso que acontecesse dentro dessas
áreas, o que é a definição de sucesso e como vai ser medido e organizado dentro
de uma ferramenta que não criamos, mas que a gente se apropria e que facilita esse
compartilhamento entre as pessoas. Até para que a partir disso seja possível
desenvolver outras coisas para as empresas, como metas e coisas futuras para
entender o crescimento de forma mais estruturada. Nas minhas experiências
passadas não houve muito essa oportunidade de desenvolver algo pois os
processos e ferramentas já eram muito mais estruturados, então era muito mais algo
de sentar e sair fazendo.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
Hoje eu uso o Power BI para montar os painéis de indicadores para as pessoas.
Utilizamos também uma ferramenta chamada Jira para gerenciamento de pautas,
que é comum na área de software. Em outras empresas também já utilizei o Trello
para gestão de pauta, também utilizava uma outra ferramenta de BI chamada Micro
Strategy, que é parecida com o Power BI também, mas que também faz esse
gerenciamento em nuvem colocando todos os indicadores de uma forma que todos
consigam acessar. Usei o SaaS também para a parte de exploração de dados, o
que é interessante porque essa é uma ferramenta que possui bastante
controvérsias, algumas pessoas amam e outras odeiam. Era a nossa ferramenta de
análise de dados onde tu consegue organizar todas as tuas informações e os teus
bancos de dados de BI basicamente, independente da fonte, todo mundo consegue
ter acesso de uma forma unificada.
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Não lembro de nenhuma outra por que na maioria das vezes eu aprendi as coisas
indo e fazendo não indo muito atrás de artigos. Acho que sou mais do conhecimento
prático mesmo.
Entrevistado 8
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 35
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? MBA
3. Qual a sua profissão/cargo? Especialista de inteligência de mercado e pesquisa
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Sim
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Sensemaking eu nunca tinha ouvido falar desta forma (com este nome) e IC sim, é
um conceito que eu tinha pego lá de quando eu tinha estudado gestão da
informação.
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
99
Acho que o sensemaking vai muito de encontro com a essência do que deveria ser
um processo de inteligência bem implementado. Acho que é conectar partes que
antes eram desconexas e sem sentido e você conseguir fazer com que aquilo não
só tenha um sentido, mas também traga algum tipo de valor, nesse caminho. E aí
perpassando tanto por ferramentas quanto por métodos.
IC eu não sei se eu consigo definir bem, mas eu vou falar um pouco do que eu vivi.
A gente às vezes tem problemas de negócios e tópicos de inteligência que por
exemplo um profissional de inteligência sozinho não tem aquele conhecimento
agregado para responder. Contudo solto dentro da companhia, aí pensando no
mundo corporativo, você tem essa informação. Você só precisa que ela entre em
movimento e que ela se conecte. Então acho que a IC seria realmente este ato de
ativar essa rede dentro das organizações. Você conseguir puxar para um centro,
para uma análise, essa informação que está fragmentada numa companhia por
exemplo.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Conheço bem Delphi, DT e brainstorming
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas?
Vou falar da Delphi, porque nós utilizamos na minha empresa em final de 2018 e
utilizamos da seguinte forma, fizemos um painel com os especialistas do tema
escolhido pela empresa onde chamamos vários contatos de diversas fontes para
participarem, pessoas especialistas como figuras conhecidas pelo mercado e pela
empresa. Tínhamos uma situação de problemática e colocamos para esses caras
questões como onde eles achariam que o mercado iria caminhar. Fizemos essa
dinâmica de entrevistas com eles e o que eu entendo do Delphi seria por aí... não
sei se aplicamos a risca o processo, mas utilizamos dessa maneira. DT quando eu
fiz MBA de inteligência de mercado, utilizei a metodologia para o meu projeto final,
mas só tive essa aplicação teórica, onde criamos um aplicativo. O brainstorming
utilizei dentro da metodologia do DT.
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho?
Delphi +/- 3 anos e DT/brainstorming +/- 4 anos.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Em algumas eu passei pelo BSC (balanced score cards), pegar e fazer o
desdobramento do planejamento estratégico em objetivos estratégicos e aí montar
aquele mapa estratégico e partir daí desdobrar no BSC para estabelecer metas e
chegar em ações na ponta. Usei muito mais no sentido de planejamento estratégico,
ligando com planos de ação.
11. Você conhece algum outro método além dos já citados?
Eu acho que o que eu ainda não tive oportunidade de pegar e fazer são dentro do
universo de big data. Para conseguir lidar com um volume gigantesco de
informações, eu ainda não toquei.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Há alguns anos a minha empresa fez um trabalho de contratação de uma consultoria
que levantou, fez toda uma elaboração de um planejamento estratégico robusto e aí
apontou para gente as alavancas e oportunidades de crescimento, as vias de
crescimento. A partir disso temos hoje uma série de projetos que estamos tocando,
um deles é o principal que estou tocando junto com o meu par – que é o outro
especialista – que é o planejamento de montar um planejamento estratégico para as
localidades da empresa no Brasil inteiro. Então olhar estrategicamente quais seriam
os municípios e regiões onde a nossa empresa deveria estar e como deveria estar
representada. Estamos realizando também uma série de pesquisas com focus
groups (grupos de foco) e fazendo pesquisas de branding, mas tudo relacionado a
uma das vias de crescimento colocadas pela consultoria.
100
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Estamos utilizando uma ferramenta de geomarketing da geofusion que é o OnMaps
e com essa ferramenta temos algo como se fosse um Google Maps “turbinado”, com
informações de mercado. Essa é a principal plataforma de análise que estamos
utilizando. Óbvio que temos por trás uma série de dashboards com PowerBI que
desenvolvemos com uma série de informações relavantes para o nosso nicho. Isso
nos ajuda a olharmos localidade por localidade, quais estão crescendo, ou quais
estão caindo, o que tem muita concentração de mercado na mão de um jogador só,
etc.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
Para gente isso é fundamental porque por exemplo, não teríamos acesso a alguns
dados que a ferramenta nos entrega porque as informações de uso “aberto” são
muito antigas. Junto com a contratação das nossas ferramentas, vem junto um time
de economistas e estatísticos, que fazem uma projeção para entender como seria a
população hoje em cada um dos municípios e cada um dos bairros do Brasil. Então
para nós é fundamental que tenhamos acesso a essas bases de dados através da
ferramenta de geomarketing para conseguirmos chegar nas nossas conclusões e
análises.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona?
Nesse caso não, acho que a minha empresa usa muito aquilo que hoje é de
mercado. Temos uma adaptação do Nine Box que acho que é da GE McKinsey que
é uma ferramenta, como se fosse uma matriz, onde você olha o potencial de
mercado e a sua penetração dentro daquele mercado. Então temos uma ferramenta
que adaptamos para nossa realidade.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
Temos a medalha, que faz para gente algumas pesquisas de satisfação de clientes
e uma série de outras coisas, que é uma plataforma digital. Temos o question pro,
que é uma plataforma para fazer pesquisa, como se fosse um SurveyMonkey, só
que mais robusto. Além das que eu comentei anteriormente, OnMaps e PowerBI.
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Eu não sei mais nenhuma, não consigo vislumbrar pois hoje acredito que já temos
acesso a muita informação como compramos muita pesquisa e muitas bases de
dados para o nosso meio.
Entrevistado 9
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 47
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? Pós graduação/MBA
3. Qual a sua profissão/cargo? Especialista em estratégia e inovação
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Sim
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Acabo trabalhando na minha empresa atual muito sobre o conceito de IC
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
IC faz parte do processo de inteligência onde você tem um grupo mais
multidisciplinar para que faça avaliações daquilo que a gente identifica, o que é
relevante para o negócio da empresa. Aqui nós desenvolvemos um trabalho temos
um processo de inteligência estratégica competitiva rodando na minha empresa há
algum tempo. Então cada colega é responsável por um grupo de assuntos, onde
toda semana nós nos reunimos, como se fosse no conceito de um atelier, e faz uma
análise do que cada um coletou de assuntos que no momento foram relevantes e
101
vemos o que o grupo considera. Se é considerado relevante vemos o que talvez
deva ser reportado ou trabalhado dentro da organização.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Delphi eu conheço, DT também, brainstorming também sim, mas a última
(Roadmapping) não tenho conhecimento teórico, mas talvez eu até faça sem ter o
conhecimento teórico, mas por nome não me recordo. Anotei aqui até para depois
pesquisar. Sobre outras metodologias acho que acabam sendo essas as principais.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas? Delphi muito pouco, tá?
Ahn... brainstorming e DT são mais usuais.
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho?
Acho que uns 5 ou 6 anos mais ou menos assim. O brainstorming mais antigo um
pouquinho mais tempo uns 7-8 anos talvez.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Pro processo de inteligência, não. Tem alguns métodos para alguns outros trabalhos
que a gente adota vinculados aos métodos ágeis. Acaba tendo, por uma discover
(DT) acaba tendo uma série de elementos, então existe uma série de métodos que
acabam utilizando dessas mesmas ferramentas.
11. Você conhece algum outro método além dos já citados? Não me recordo.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Cada colega é responsável por um grupo de conteúdo que a gente procura
acompanhar ao longo da semana, então temos um ciclo semanal. Alguns dos
conteúdos temos mais de um colega responsável e acompanhando, até para poder
minimizar algum viés de por exemplo, eu li uma matéria e achei relevante, mas ou
outro colega leu e entendeu de uma forma diferente. Então procuramos tentar ter
duplas para os temas, mas às vezes dependendo dos recursos daquela semana
acabamos tendo dificuldade nisso, mas então todas essas informações são levadas
para um trabalho semanal onde fazemos a leitura conjunta dessas informações.
Cada colega que trouxe aquele conteúdo dá um tweet – fala brevemente – sobre o
contexto daquela matéria e aí avaliamos se aquela matéria é relevante, fazemos
algumas marcações e começa aí a criar algumas conexões, talvez com outros
conteúdos que saíram na semana ou com outros que coletamos em períodos
anteriores. A partir disso montamos uma ideia de uma análise, uma primeira
conversa, e depois acabamos construindo isso no final da semana e na segunda-
feira a gente gera um documento chamado “radar” onde disseminamos isso para a
organização. Onde finaliza o processo de coleta e fazemos essa entrega.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Nós temos muitas newsletters que vamos assinando e assim conhecendo que às
vezes entramos em um assunto que vai te puxando para um outro. Mas temos uma
ferramenta chamada In.Guru que é uma plataforma de geração de conteúdo, então
essa plataforma fica vasculhando tudo que é fonte de dados de conteúdo. Ele era
da antiga Plugar, agora Kmaleon, e nele a gente programa os conteúdos que
queremos avaliar a partir de palavras-chaves e ele vai organizando em tudo que
está saindo de mídia online e off-line a respeito dessa palavra ao longo do dia. É
como se fosse um Google que não utiliza algoritmos, que não vai reconhecer as tuas
preferências, ele é mais “puro”.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
Hoje a ferramenta importante para dedicarmos menos tempo na coleta e mais tempo
no trabalho de fazer a conexão certa. De tentar por exemplo, gastar menos tempo
buscando conteúdo e isso chegando de uma forma mais organizada, mais rápida, a
partir do que a gente recebe, já conseguimos identificar o que é mais relevante pro
nosso negócio. Conseguimos ganhar mais tempo, até para conseguir aprofundar
102
mais uma análise. Então utilizamos essa plataforma para essa parte inicial para
coleta. A parte então de debugar, de entender o que está acontecendo, isso é... não
existe uma ferramenta, nós mesmos que acabamos trabalhando, digamos assim
essas análises.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona?
Nesse caso a gente contratou uma consultoria há algum tempo e ela nos trouxe o
método, uma forma de como implantar um processo de inteligência, para implantar
o trabalho. E uma das etapas eram essas reuniões semanais para discussão de
conteúdo, a partir deste aprendizado que tivemos com eles, acabamos
institucionalizando na nossa rotina. Vou te dizer que não havia muito antes. Agora
qu estou estudando mais sobre os temas eu consigo entender mais sobre o que os
termos técnicos significam na minha rotina. Tipo, ahhh isso que eu estou fazendo
que é sensemaking, isso tem a ver com o viés cognitivo. Sabe? Mas coisas que eu
via muito na prática e execução e agora consigo dar mais nomes.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
In.Guru apenas que eu me lembre com essa finalidade que eu te comentei.
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Talvez eu conheça pouco sobre essas possíveis ferramentas. Acabávamos usando,
ferramentas mais genéricas, como pestal.
Entrevistado 10
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 23
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? Graduação (dupla) incompleta
3. Qual a sua profissão/cargo? Assistente de inteligência comercial
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Sim
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Eu já estudei em alguns artigos a respeito, mas não cheguei a aplicar o teórico no
trabalho
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
O sensemaking é a questão de fazer sentido de um processo pelo qual as pessoas
dão sentido a experiência que elas têm juntas... algo assim. E IC eu diria que é
quando as pessoas utilizam em conjunto diferentes partes das suas experiências
para fazer o maior uso, o uso mais eficiente, eficaz no caso, para um processo.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Eu já fiz parte de uma rodada de DT, uma não, algumas, em experiências
profissionais passadas. Contudo, eu nunca estava no cargo da pessoa que é
responsável por mediar o processo. Hoje em dia eu não tenho uma boa certeza de
como isso ocorre, passo a passo, mas eu já estive em um processo desse.
Brainstorming também, onde eu trabalho, nós semanalmente temos algum momento
do dia em que acabamos fazendo isso para chegarmos a uma resolução onde algum
problema nosso, ou inovação de algum serviço ou modelo de negócio atual que nós
temos. Delphi e Roadmapping não tenho conhecimento.
Quanto a outras metodologias, caso tu não tivesses comentado o DT eu diria esse,
visto que dos que eu conheço de longe eu achei esse o mais estruturado e
organizado para essa orientação de criar um significado novo para aquilo que tu está
buscando.
103
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas? Trabalhei com DT e
brainstorming.
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho?
O Brainstorming aplico desde que entrei na empresa que estou atualmente pois isso
já faz parte da cultura deles de qualquer ter esse processo alinhado para qualquer
um que seja o processo de inovação de se ter ideias, de se conseguir atrelar
significado a isso. Mas de eu ter entrado na empresa que eu estou, nas minhas
experiências passadas, eu nunca tinha visto de uma forma tão presente ou tão
estruturado.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Hum... na minha área atualmente não, mas eu sei que existe dentro do setor de
marketing o pessoal faz uso do DT. É algo bem inovador, começou a ser utilizado
nesse ano inclusive, mas está sendo uma experiência mais localizada com uma
equipe específica.
11. Você conhece algum outro método além dos já citados? Não me recordo de mais
nenhum no momento.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Principalmente tentamos seguir o brainstorming que surge de dois pontos
principalmente: ou é algum ponto que identificamos que precisamos melhorar, seja
de produto ou de modelo de negócio, que daí bolamos essa dinâmica de grupo de
brainstorming, para começarmos a criar essa linha de direção. Ou quando temos
que responder por algum movimento de mercado, algum concorrente aplicou
alguma feature muito inovadora que pode nos afetar no modelo de trabalho e para
conseguirmos responder normalmente também realizamos essa dinâmica de grupo.
Como normalmente funciona, é composto por grupos teoricamente temos um líder,
os membros e um secretário, digamos assim, mas é mais uma pessoa para realizar
a ata da sessão. O líder é a pessoa que dá as linhas de direção para o problema
que estamos tentando resolver ou criar alguma coisa, seja o que for e os membros
são selecionados em base das suas experiências e conhecimentos que podem ser
interessantes para aquele tipo de assunto que está sendo discutido. Acho que o líder
também tem muito o papel de manter o pessoal relaxado e atmosfera focada, mas
de uma maneira descontraída para tirar as pessoas daquele patamar de nível
hierárquico e poder ajudar a todos serem mais criativos. Geralmente tem uma
rodada inicial onde são explicados todos os pontos e onde a gente tem que ir com
isso e disso surgem as primeiras rodadas de dar ideias e de “colar” isso em um
canva, seguindo ou o canva de produto, ou o canva de projeto. Depois que fazemos
algumas rodadas de ideias tentando completar o canva e vemos se faz sentido todo
aquele fluxo. Depois partimos para a validação do grupo como um geral, para ver se
tudo aquilo faz sentido e por último partimos para o momento que seria de então
executar esse projeto, que nem começaria o produto ou modelo de negócio.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Utilizamos o canva, como expliquei anteriormente. Em todo o momento que eu estive
na minha empresa atual, foi a única ferramenta que utilizamos.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
Eu acho que é muito interessante quando temos essas sessões de brainstorming
porque ele é um trabalho em cooperação. E geralmente quando utilizamos esse
método é porque o problema é demasiadamente grande para ser resolvido por uma
pessoa só, ou por uma área só. Geralmente é uma atividade mais multidisciplinar,
de certa forma, não envolve apenas uma área da empresa, como o comercial, mas
seria um problema que envolve comercial, time de desenvolvimento, marketing,
financeiro e assim vai indo... E eu creio que isso agrega muito valor, eu diria não tão
somente para a questão de resolução de problemas, mas também para
compartilhamento de conhecimentos. Porque muitas vezes a quantidade de ideias
que entra e para sair só uma é um funil bem grande que no final só passa uma.
104
Então de tantas ideias que tu coloca ali dentro, todos acabam absorvendo isso
também e que podem ser utilizados em outros momentos da tua vida profissional,
dentro da empresa ou fora da empresa. Existe muito isso de compartilhamento de
conhecimento que eu acho muito fantástico.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona? Não.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
Apenas o Canva.
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Olha... durante a minha vida profissional até agora ou era brainstorming com canva,
ou era um brainstorming totalmente desorganizado. Teve algumas sessões de DT,
mas eu não cheguei a participar de mais alguma coisa. Adoraria inclusive ter mais
conhecimento nessa parte, mas no momento é apenas isso que eu me recordo.
Entrevistado 11
Dimensão
Perguntas
Dados de
identificação
1. Qual sua idade? 32 anos
2. Qual o seu grau de escolaridade atual? Pós graduação completa
3. Qual a sua profissão/cargo? Analista de inteligência de mercado
4. Seu cargo/função é focado em sensemaking/ criação de sentido ou inteligência?
Não, mas atualmente acabei de trocar de empresa, estou na primeira semana em
um novo trabalho, mas já posso dizer que não porque a função em si é nova na
empresa. Então atualmente tenho a função de estruturar o setor, vou ter que fazer
um trabalho de base com informações quantitativas e disseminar essas informações
como um processo. Então vai ser muito ainda uma inteligência baixo nível, mas em
outras empresas que eu trabalhei, já tinha o processo de monitoramento do
ambiente, tanto interno quanto externo e era feito isso semanalmente então
começávamos a identificar alguns pontos, alguns assuntos e começávamos a formar
uma tendência. A gente tinha um repositório de informações sobre isso, então claro
que eu ainda vou ter que desenvolver muita coisa na empresa onde eu estou agora
para chegar nesse ponto, mas eu já participei de empresas onde eu já consegui
fazer parte do processo de criação de sentido coletiva. Pegar e colocar um monte
de post-its numa parede e conseguir fazer sentido daquelas informações, chegar a
algumas conclusões e começar a adaptar a nossa estratégia a esse cenário.
Fechamento
Conceitual
5. Quanto você conhece sobre os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Olha, eu diria que basicamente. Apesar de eu ser um especialista em inteligência
estratégica, eu apliquei muito pouco isso na realidade porque a realidade das
empresas ainda está muito distante disso (nível teórico). A não ser que eu
continuasse no meio acadêmico, ou buscando literaturas por conta própria, eu não
tinha muito como me aprofundar nisso. Eu acabei me aprofundando em outros
tópicos como métodos comerciais, BI, CRM, mas então a realidade me afastou um
pouquinho disso (conceitos).
6. Como você define os conceitos de sensemaking (geração de sentido) e
inteligência coletiva?
Eu acho, eu acho não... para mim é um processo onde baseado no monitoramento
do ambiente, porque sem monitoramento tu não consegue fazer isso, quer dizer, as
pessoas acabam se informando no meio onde estão... é um processo que tu
consegue concluir, tirar conclusões a partir de várias percepções e isso é rico porque
as empresas são muito setorizadas, assim como hoje se fala de medicina
integralizada onde se juntam várias especialidades. Podemos fazer essa metáfora
para as empresas também, então a gente junta alguém que está lá na controladoria
com a sua percepção financeira e contábil, junto com o comercial e o marketing e
juntos vamos bolar uma estratégia para a empresa. De certa forma fazer isso não
reativamente, mas transformar isso numa rotina até o ponto em que se dê um poder
de antecipação para as empresas. Também pode ser de forma reativa se é uma
empresa que está começando ou se tem algum fator ambiental que mude o cenário
105
muito bruscamente, como por exemplo a pandemia do COVID-19 veio e mostrou
para gente. Mas resumidamente eu vejo como um processo que tu tem profissionais
multidisciplinares, especialistas nos seus campos, e onde se consegue ter uma
visão do todo e do que se tem na volta muito mais apurado e ter muito mais agilidade
para fazer a tua estratégia.
7. Quanto você conhece sobre as metodologias Delphi, Roadmapping, Design
Thinking e Brainstorming? Você conhece alguma outra metodologia utilizada para
criação coletiva de sentido?
Brainstorming acho que conheço bem, DT também, acho que conheço mais que a
maioria. Hoje o DT já não é mais uma coisa tão rotineira na minha vida, mas já usei
em vários projetos, às vezes com a liderança de consultorias especializadas nisso,
então eu sendo o ponto focal como a pessoa que contratou a consultoria para fazer
isso. Delphi não tenho talvez nenhum conhecimento nesse método, eu já ouvi falar,
mas não lembro mais e Roadmapping desconheço. E outros métodos eu conheço,
não usei na prática o oceano azul. Jogos... mais especificamente o gamification que
eu já utilizei algumas vezes, que acaba sendo uma forma de criação coletiva e o
sala de guerra.
Público-alvo
8. Você trabalha/trabalhou com alguma das metodologias Delphi, Roadmapping,
Design Thinking ou Brainstorming? Qual/Quais delas?
Já trabalhei com o brainstorming e o DT.
9. (SE APLICÁVEL) Há quanto tempo você aplica esse(s) método(s) no seu
trabalho?
O DT acho que uns 3 anos... 4 anos eu diria. E o brainstorming há bastante tempo,
eu diria que uns 8 anos.
10. Você aplica algum outro método na sua organização?
Aplicamos o gamefication bastante
11. Você conhece algum outro método além dos já citados?
Não me recordo de nenhum outro além dos citados.
Análise das
ferramentas
e métodos
12. Você poderia explicar como funciona o processo de sensemaking/criação de
sentido na sua organização?
Nesse caso vou te compartilhar de uma experiência passada, mas recente, pois
como te comentei nesta nova empresa que estou hoje, estou há apenas uma
semana. Basicamente a gente tinha acesso a uma base de informações do
ambiente, bem completo e bem estruturado onde a gente partia de uma árvore de
inteligência de um mapeamento bem estruturado. Em algumas empresas com
clipagem, uso de clipagem também e em outras mais baseadas, porque como eram
ramos menos mapeados, com menos informações formais, mesmo que de fontes
secundárias, a gente usava o conhecimento de especialistas, pegava referências de
dentro das empresas e algumas vezes de fora e sempre tinha o resultado direto
desse conhecimento em um repositório. Íamos colocando as informações nesses
repositórios e de tempos em tempos organizávamos em tópicos, aglutinando
informações que iam gerando um tópico e isso acabava mostrando uma tendência.
Claro que isso acaba direcionando um pouco depois a criação de sentido, mas no
final é um pouco isso o objetivo porque nós não podemos apenas jogar lá centenas
de informações e pedirmos para as pessoas concluírem algo daquilo. Então tem
uma série de pré análises e elas ajudam a abrir outras tendências também, mas elas
começam a linkar aquilo que tu já identificou, o que já foi analisado por duas ou três
pessoas e começam a formular ações. Começam a formular ações mesmo,
começam a virar uma ação acionável.
13. Existe alguma ferramenta que a sua organização utiliza para a criação de
sentido? Caso sim, como ela é aplicada?
Às vezes a gameficação, tá, a maior parte das vezes a gameficação.
14. Na sua opinião, qual a importância da utilização de métodos e ferramentas para
apoiar o processo de sensemaking?
Eu acho que, principalmente, deixar as pessoas mais setadas a tirar alguma
conclusão e serem mais objetivas. Também provocar e estimular o pensamento
porque tem que sair um pouco da rotina e se colocar numa posição de pensar um
pouco diferente. Então tu tem às vezes condições que tu tem que deixar claro que
106
algumas situações são hipotéticas, o que a pessoa faria em situações que não
correspondem a realidade muitas vezes também. Para que ela pare de pensar em
obstáculos que ela considera intransponíveis também. “ahh, mas isso não daria para
fazer porque tem capacidade ou não tem investimento para fazer” . Não, temos que
colocar a pessoa num lugar onde ela não pensa que há alguma limitação, que ela
não tenha esse tipo de pensamento. Como as pessoas acabam se limitando no dia
a dia, as ferramentas trazem a criatividade um pouco a tona também, mas ao mesmo
tempo elas também direcionam para um objetivo final que vai agregar valor para a
empresa, que não vai ser apenas uma brincadeira.
15. A sua empresa desenvolveu alguma ferramenta própria, ou processo próprio
para o desenvolvimento de sensemaking? Caso sim, poderia explicar como
funciona?
A empresa que eu estava trabalhando anteriormente já tinha cartas próprias para a
gameficação. Jogamos dois anos seguidos um jogo de estratégia onde as melhores
ideias eram pontuadas e no final tinha um time vencedor. Então, nós inclusive
desenvolvemos um software CRM em cima de DT em que chamamos os clientes
para o processo e desenvolvemos esse software para força de vendas para que eles
usassem. Foi uma coisa que surgiu da necessidade dos próprios clientes. Então ali
já se tinha uma cultura bem grande de co-criar.
16. A sua empresa utiliza alguma ferramenta de terceiro para apoiar os processos
de sensemaking? Caso sim, quais são utilizadas?
Normalmente formulários, Microsoft ou Google, junto com planilhas Excel. Agora na
empresa que eu saí o planejamento estratégico foi feito com uma ferramenta de
Taquara (Rio Grande do Sul)... não consigo me lembrar do nome, mas essa
ferramenta foi feita junto com várias pessoas de dentro da empresa de vários cargos.
Essa ferramenta era para gestão da estratégia, não necessariamente para a
geração de sentido, mas o resultado dela seria controlado a partir dali.
17. Você conhece alguma outra ferramenta além das utilizadas na sua organização?
Não... não, até foi uma pergunta que eu fiz para professores da minha pós em
inteligência, mas eu não encontrei alguma ferramenta para essa utilização.
