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Die Entwicklung zur nachhaltigen Unternehmung: Welche Rolle kann Supervision, Coaching und Organisationsberatung dabei spielen?

Authors:
Beiträge zur Beratung
in der Arbeitswelt
Herausgegeben von
Stefan Busse, Rolf Haubl,
Silja Kotte und Heidi Möller
Positionen
Die Entwicklung zur
nachhaltigen Unternehmung
Heidi Möller
# 3/2021
2
Heidi Möller
Die Entwicklung zur nachhaltigen Unternehmung.
Welche Rolle kann Supervision, Coaching
und Organisationsberatung dabei spielen?
Es ist nicht deine Schuld, dass die Welt
so ist wie sie ist, es wäre nur
deine Schuld, wenn sie so bleibt.
Die Ärzte
Die Hochwasserkatatrophe in Nord-
rhein-Westfalen und Rheinland-Pfalz
im Juli dieses Jahres bringt die bittere
Erkenntnis vor unsere Haustüren: Der
globale Klimawandel und die damit
verbundenen massiven Veränderungen
in unserer natürlichen Umwelt wie die
Erwärmung der Erde, das Schmelzen der
arktischen Gletscher, das An steigen des
Meeresspiegels, eine sich ausbreitende
Desertifikation, sinkende Grundwasser-
spiegel in wesentlichen Nahrungsmit-
telanbaugebieten, die Versauerung der
Meere, der Verlust von Biodiversität, die
Zunahme an extremen Wetterlagen und
Naturkatastrophen und viele weitere
Phänomene stellen eine der größten
Bedrohungen der Menschheit in unserer
Zeit dar (Intergovernmental Panel on Climate
Change, 2018). Nahezu 98 % der Wissen-
schaftler*innen sind sich einig darüber,
dass der Klimawandel menschenge-
macht ist (vgl. Batzke 2018). Klima- und
umweltschutzrelevante Themen erfah-
ren eine wachsende Aufmerksamkeit
in der Öentlichkeit sowie auch ein
neues ökologisches Bewusstsein, das in
viele Bereiche unseres täglichen Lebens
Einzug hält. Überstaatliche Initiativen
wie das Kyoto-Protokoll bemühen sich
um die Förderung eines nachhaltigen
Energieverbrauchs, Nichtregierungsor-
ganisationen betreiben aktive Klima-
kompensation durch Auorstung (z. B.
atmosfair), Unternehmen praktizieren
Carbon Accounting als Teil des Umwelt-
und Nachhaltigkeitsmanagements und
Menschen berechnen ihren individuellen
CO2-Fußabdruck. „90 Prozent der
Bevölkerung stehen hinter der Energie-
wende“ (Mazzucato 2021, S.181).
Am guten Willen scheint es in großen
Teilen der Bevölkerung nicht zu man-
geln, wenn wir den Umfragen folgen.
Für große Teile der Bevölkerung wird
die Qualität wichtiger als der Preis
und damit einhergehend steigt die
Zahlungsbereitschaft für umwelt-
freund liche Produkte. Selbst Aldi gab
im Juni 2021 bekannt, auf Fleisch-
angebote aus Massentierhaltung zu-
künftig verzichten zu wollen.
Die anstehenden gesellschaftlichen
Transformationsprozesse – hin zu einer
„enkelgerechten Zukunft“ – machen
wirtschaftlich vernünftiges, nachhalti-
ges Handeln erforderlich. Zahlreiche
Unternehmen wissen, dass Ökonomie
und Ökologie heute nicht als Gegen-
sätze gedacht werden können. Ex-
treme Wetterlagen, die Kosten für die
Endlagerung atomaren Mülls, seien
nur als Beispiele für die enormen Kos-
ten genannt, die durch ein Weiterso,
Wegsehen oder Nichtstun ver ursacht
werden.
Ansatzpunkte, die Dichotomie zwi-
schen Profit und Gemeinwohlverant-
wortung aktiv zu hinterfragen, bietet
die Orientierung an den Environmental-
Social-Governance(ESG)-Kriterien.
Der Begri ist international sowohl in
Unternehmen als auch in der Finanz-
welt etabliert und beschreibt, wie bei
Entscheidungen von Unternehmen
und in der unternehmerischen Praxis
ökologische und sozialgesellschaft-
liche Aspekte sowie die Art der Unter-
nehmensführung berücksichtigt
werden. Nachhaltigkeit muss in das
Kerngeschäft der Unternehmung
eingeschrieben sein und alltäglich
Be rücksichtigung finden. Die Financial
Times 2019 berichtet von einem posi-
tiven oder zumindest neutralen Eekt
bei der Verfolgung der ESG-Kriterien
in Hinblick auf die Finanz-Performance.
Zahlreiche Finanzdienstleister emp-
fehlen keine Anlagen mehr, die nicht
den ESG-Kriterien entsprechen. Die
Notwendigkeit zur gesellschaft lich en
Transformation wird also kaum noch
negiert. Viele Unternehmen haben
inzwischen ein nachhaltiges Werte-
portfolio fest in ihrer Unternehmens-
strategie verankert.
Die Corona-
Pandemie zeigt die Krise des alten
Wirtschaftens wie durch ein Brennglas
auf und viele Stimmen werden laut,
diese als Chance für neues Denken und
Wirtschaften zu nutzen. So könnte
aktuell die Notwenigkeit von Kurzarbeit
auch genutzt werden, als Unterneh-
men Überlegungen zu einem nachhal-
tigen Wandel anzustrengen. Erste
Schritte zu einem Paradigmenwechsel
können jetzt gegangen werden. Wie
kann das Geschäftsmodell grundlegend
geändert werden? Wie kann der Raub-
bau an der Natur verringert werden?
An welcher Stelle lässt sich Kreislauf-
wirtschaft anstelle von massivem
Ressourcenverbrauch setzen? Eine
unternehmerische Neupositionierung
hin zu nachhaltigem Handeln bringt
zudem sicherlich einen nicht unerheb-
lichen Imagegewinn mit sich.
Kollektive Abwehrmechanismen
Jedoch scheint es nur sehr einge-
schränkt möglich, von den berichteten
positiven Einstellungswerten auf tat-
sächlich praktiziertes nachhaltiges,
umweltschützendes Verhalten in den
Unternehmen schließen zu können.
Dieser Widerspruch wird in der Um-
weltpsychologie unter dem Begri der
Einstellungs-Verhaltens-Diskrepanz
diskutiert und ist in Bezug auf eine
Bandbreite verschiedener – an dieser
3
Positionen 3/2021 Die Entwicklung zur nachhaltigen Unternehmung
Stelle zunächst individueller – um-
weltrelevanter Verhaltensweisen
wieder zufinden. Im Folgenden werden
psycho logische Erklärungsmodelle
für Ratio na lisierungen der Diskrepanz
aufgeführt und im zweiten Teil des
Beitrages Überlegungen angestrengt,
wie ein Changetalk im Unternehmen
gestaltet sein könnte, um die Mitarbei-
tenden mitzunehmen, also der Schwenk
weg von den umweltpsychologischen
Erkenntnissen auf der individuellen
Ebene hin zur Unternehmung vollzogen.
In der Umweltpsychologie werden
Rechtfertigungsstrategien beschrie-
ben, mit denen normdiskrepantes
Verhalten kognitiv legitimiert wird.
Gehen wir davon aus, dass umwelt-
freundliches Verhalten in Deutschland
den Status einer gesellschaftlichen
Norm erlangt hat, so zeigt das neutra-
lisationstheoretische Rechtfertigungs-
konzept der Soziologen Sykes und
Matza, dass Menschen, die gegen
ge sellschaftliche Normen verstoßen,
die Normbindung im Vorfeld eines
Normbruchs durch den Einsatz von
Neutralisationen situativ lockern.
Diese situativen „Ausnahmeregeln
oder Rechtfertigungen füllen die Lücke
zwischen den eigenen Ansprüchen
und dem widersprüchlichen Verhalten
und ermöglichen normabweichendes
Verhalten. Im Umweltkontext sind 14
Rechtfertigungsstrategien (hier am
Beispiel des Fliegens) herausgearbei-
tet worden. (Siehe Tab. 1)
Eine Erklärung dafür, wie gegen das
Gebot des Umweltschutzes verstoßen
und die Norm trotzdem aufrechter-
halten werden kann, bietet die Theorie
der kognitiven Dissonanz (Festinger 1957).
Sie befasst sich im Kern ebenfalls mit
einer Inkonsistenz von Einstellung und
Verhalten, wobei die Verwendung kul-
turell akzeptierter Rechtfertigungen
hier als Dissonanzreduktionsstrategie
wirkt. Dabei finden wir sowohl im
prä- als auch postbehavioralen Bereich
Rechtfertigungen. Das Scheinheilig-
keitsparadigma stellt eine besondere
Form der kognitiven Dissonanz vor,
welche nicht in einer Einstellung s än-
derung resultiert, sondern die Dis kre-
panz aufrechterhält und nicht in
tatsächlichen oder geplanten Verhal-
tensänderungen mündet. Menschen
empfinden Scheinheiligkeit, die zum
Motivator werden kann, wenn sie
öentlich ihre Ansichten verfechten,
aber sich nicht immer dementspre-
chend verhalten haben.
Die Normaktivationstheorie (Schwartz
1977) erklärt, auf welchem Weg indi-
viduelle Werte und soziale Normen,
vermittelt über das Gefühl einer mora-
lischen Verpflichtung, verhaltenswirk-
sam werden. Laut Schwartz kann das
Gefühl der moralischen Verpflichtung
durch die Verwendung von Vertei-
digungen neutralisiert werden und die
Norm wird somit nicht verhaltens-
wirksam. Es werden vor allem zwei
zentrale Moderatoren der Norm-
Verhaltens-Wirkung angenommen
(z. B. Bamberg 2013): die externale Verant-
wortungszuschreibung und die Zu-
schreibung negativer Konsequenzen.
Das Normaktivationsmodell bietet
eine Erklärung dafür, auf welche Weise
Rechtfertigungen Verhaltens relevanz
erlangen. Zudem liefert es über die
wahrgenommene Eigenverantwor tung
und die wahrgenommenen Konse-
quenzen des eigenen Handelns
Ansatz punkte dafür, wie der Recht -
fertigungsprozess beeinflusst und
die angesprochene personale Norm
verhaltenswirksam werden kann.
Doch nicht nur Individuen zeigen eine
Einstellungs-Verhaltens-Diskrepanz.
Es sind nur zu oft geteilte mentale
Modelle der Mitarbeitenden und Füh-
rungskräfte, die dem bekundeten
Veränderungswillen entgegenstehen.
Im Unternehmen finden wir also
sowohl intra- als auch interpersonale
Rechtfertigungen.
Doch wie gelangen wir vom Weg der
Verleugnung und der Rechtfertigung
hin zum Erkennen und Anerkennen der
Tatsachen, um uns den Ansprüchen
und den Herausforderungen zu stellen?
Rechtfertigungsstrategie Beispielhaftes Fragebogenitem
Machtlosigkeit des Einzelnen Das Flugzeug fliegt so oder so, ob ich nun darin sitze oder nicht.
Berufung auf die Sünden der Anderen Andere Leute fliegen auch ständig in den Urlaub
Berufung auf höhere Instanzen Mit meiner Familie oder Freunden zusammen in den Urlaub zu fliegen, ist mir wichtiger, als meine Prinzipien in Sachen
Klimaschutz durchzusetzen.
Ablehnung des Unrechts Ein Kurzstreckenflug ist doch nichts gegen die vielen Langstreckenflüge.
Verdammung der Verdammenden Das geht andere Leute gar nichts an, ob man fliegt oder nicht.
Ablehnung der Zukunftsverantwortung Ich kann mir leisten zu fliegen, alles andere ist mir nicht wichtig.
Ablehnung der Verantwortung Wenn solche Kurzstreckenflüge gar nicht erst angeboten würden, dann käme auch niemand auf die Idee, die Strecke zu fliegen.
Berufung auf Unwissenheit Und ich dachte immer, fliegen sei gar nicht so klimaschädigend.
Hauptbuchmetapher Ich fahre schon möglichst wenig mit dem Auto, da kann ich wenigstens mal in den Urlaub fliegen.
Berufung auf Bequemlichkeit Es ist mir einfach zu lästig, viele Stunden mit dem Zug zu fahren.
Verteidigung der Notwendigkeit Ich hab einfach nicht die Zeit, so lange mit dem Zug zu reisen.
Ablehnung des Opfers Erderwärmung ist doch gut, dann müssen wir irgendwann nicht mehr in den Urlaub fliegen, um es warm zu haben.
Gelobte Besserung Beim nächsten Mal fahre ich mit dem Zug.
Schuldeingeständnis Ja, es war falsch, dass ich geflogen bin.
Tabelle: Batzke & Cohrs 2020, S. 134Tab. 1: Fragebogenitems zur quantitativen Erfassung von Rechtfertigungsstrategien
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Positionen 3/2021Heidi Möller
Wie können kollektive Neutralisations-
techniken im Unternehmen außer Kraft
gesetzt werden?
Es gibt keine Veränderungen ohne
Widerstand
Veränderung erzeugt Widerstand, das
ist eine Binsenweisheit. Das Aus bleiben
von Widerständen bei einem so grund-
legenden Transformationsprozess hin
zu einer nachhaltigen Organisation ist
eher Anlass zur Be unruhigung als es
dessen Auftreten ist. Keinerlei Wider-
standsphänomene im Zuge dieser
Veränderung kann eher als ein Zeichen
dafür gewertet werden, dass nie mand
der Beteiligten an die Realisierung
glaubt. Widerstand enthält aber immer
eine „verschlüsselte Botschaft“ (Becker &
Langosch 1995), die es zu entschlüsseln
gilt. Widerstände sind Ausdruck von
Bedenken, Befürchtungen oder Ängs-
ten, die im emotionalen Bereich lie gen.
Als aktiv innovierende Akteurin kann
ich mich sehr leicht anschluss fähig
machen. Sehe ich mich jedoch eher
als „Opfer“ eines Transformationspro-
zesses, ist es naheliegend, dass ich
weniger erfreut emotional auf die
Herausforderungen antworte. Jedes
Organisationsmitglied reagiert vor-
bewusst auf die Ankündigung einer
Veränderung mit einer kognitiv/emo-
tionalen Bewertung. Dieser Prozess
dauert Sekunden: „Welchen Anreiz gibt
es, mich den neuen Herausforderungen
zu stellen?“
Erst die Bewertung der Veränderungs-
anforderung bestimmt darüber, ob die
Belastung für eine Person eine positi-
ve oder eine negative Auswirkung hat.
Nach dem Motto Senecas: „Es sind
nicht die Dinge, die uns beunruhigen,
sondern unsere Meinung über die
Dinge“, kommt der Führungskraft die
Aufgabe zu, Sinn zu stiften für den
Transformationsprozess. Der Umgang
mit Widerstand ist eine der größten
Herausforderungen in der Change-
Kommunikation.
Die drei wichtigsten Widerstands-
quellen sind:
Das fehlende Verständnis für die Not-
wendigkeit der Entwicklung zu nach-
haltigem Wirtschaften. An dieser Stelle
kann Wissensvermittlung und Auf-
klärung ansetzen, um ein Problembe-
wusstsein zu erzeugen.
Die Angst vor Verlust von Status,
Macht, Autonomie, Zuständigkeiten
etc. braucht Gehör. Neuausrichtun-
gen führen oft zu Verlagerung von
Kompetenzen oder machen Struktu-
ren obsolet. Der Kontakt zu liebge-
wonnen Kollegen und der informelle
Austausch droht in Gefahr zu geraten.
Hier müssen die Vorteile einer Verän-
derung übersetzt werden. Häufig
fühlen sich Mitarbeitende und das
mittlere Management in ihrer bishe-
rigen Leistung nicht wertgeschätzt,
wenn „plötzlich alles anders“ sein soll.
Hier ist es wichtig, das bisherige Vor-
gehen zu würdigen und auch dessen
Erfolge zu benennen.
Der Mangel an Vertrauen in die Füh-
rung, Misstrauen erschwert das Ver-
ständnis für die Ziele und die Not-
wendigkeit der Veränderung. Die neue
Unternehmenspolitik wird skeptisch
betrachtet. Argumente und Zukunfts-
ideen werden eher erwogen, wenn
der Führungskraft unterstellt werden
kann, dass sie das Wohl des Unterneh-
mens im Blick hat und die Interessen
der Belegschaft berücksichtigt.
Die Nichtbeachtung von Phänomenen
des Widerstands führt zu Blockaden.
Eine Verstärkung des Drucks führt nur
zu verstärktem Gegendruck. Also muss
der Weg sein, mit dem Widerstand zu
gehen und nicht gegen ihn zu arbeiten.
Der unterschwellige Unmut, die de-
struktive Emotionalität muss aufge-
nommen, contained werden, damit sie
sinnvoll kanalisiert werden kann.
Changetalk bei Veränderungs-
prozessen
Um die Mitarbeitenden auf dem Weg
zu einem nachhaltigen Unternehmen
mitzunehmen, braucht es Change-
Leader. Wenn Unternehmen sich auf
den Weg hin zu mehr Nachhaltigkeit
machen, können Supervisor*innen,
Coaches und Organisationsberater*-
innen diesen Transformationsprozess
unterstützen. Zuvorderst braucht
es ein tragfähiges Narrativ. Ausgangs-
punkt dafür ist zunächst die Beschrei-
bung des Handlungsgrundes, warum
wollen wir uns bewegen? Zweitens
braucht es ein attraktives Zukunfts-
bild. Um die Selbstwirksamkeit der
Mitarbeitenden zu stärken, geht es
dann um die Beschreibung praktika-
bler erster Schritte. Die sogenannten
„Quick Wins“, also das Benennen
schneller Erfolge, sind besonders für
skeptische Mitarbeitende von großer
Bedeutung. Weiterhin müssen die
Ressourcen aufgezeigt werden, die für
den Veränderungsprozess zur Verfü-
gung stehen. Diese vier Komponenten
abzüglich der antizipierten Ängste
und Verluste entscheiden über die
Bereitschaft zum Wandel.
„Change-Kommunikation ist die ge-
plante, organisierte und strukturierte
Kommunikation während eines Verän-
5
Positionen 3/2021 Die Entwicklung zur nachhaltigen Unternehmung
derungsprozesses. Ihre Kernaufgabe
ist der gezielte Informationsaus-
tausch, das Erhalten der Dialogfähig-
keit und das Involvement aller Be-
troenen und Beteiligten – sowohl
innerhalb der Organisation als auch
außerhalb. Sie ist zeitlich befristet für
die Dauer eines Veränderungsvorha-
bens“ (Deutinger 2017, S. 3). Sie lässt sich
nur als Prozess anlegen: Die Change
Story enthält die zentralen Botschaf-
ten und vermittelt den Sinn des Ver-
änderungsvorhabens. Sie beschreibt
den Weg von der Problemsituation
weg hin zur Lösung. Sie wird in unter-
nehmensinterne Kommunikations-
formate aufgenommen, beschreibt
Einbindungsformate für die Mitar-
beitenden und wählt die adäquaten
Medien.
Gute Change-Stories vereinfachen den
Wandel, denn Geschichten vermitteln
Sinnzusammenhänge, verstärken die
zwischenmenschliche Bindung und
erleichtern das Verstehen komplexer
Themen, weil sie auf mensch lichen
Erfahrungen und Empfindungen basie-
ren und uns somit vertraut wirken.
Gute Change-Stories „packen“ emo-
tional und sie geben Antworten, bieten
Orientierung, Verständlichkeit und
Sicherheit (vgl. Deutinger 2017, S.103).
Das aktive Erzählen von Geschichten
hilft bei der Steuerung von Diskursen
und der Gestaltung von Deutungsrah-
men. Eines der Ziele des organisatio-
nalen Storytellings ist es, die Gesprä-
che über das Thema Nachhaltigkeit
zu beeinflussen und einen Rahmen der
Veränderung vorzugeben. Indem Ge-
schichten von zentraler Stelle erzählt
werden, kann man Gerüchten ent-
gegenwirken, die anstehenden Verän-
derungsmaßnahmen einleuchtend
darlegen und das Vertrauen der Mit ar-
beitenden gewinnen. Die Geschichte
verpackt den komplexen Wandel ver-
ständlich und nacherzählbar:
Sie bietet einen Deutungsrahmen
und schat Zusammenhänge.
Sie weckt Emotionen und
intensiviert diese.
Sie gibt Antworten auf „Warum?“
und „Wozu?“.
Sie bietet Orientierung und
Sicherheit an.
Abschließend sollte ein Change-
Slogan gefunden werden, der den
Kern der Veränderung trit.
Veränderungsprozesse können sich
auch Vermeidungsmotive zunutze
machen. Die Geschichte kann einen
Zustand beschreiben, der nicht (mehr)
eintreten soll. Sie kann Gefahren-
abwehr oder andere unangenehme
Aspekte enthalten. Besser jedoch
funktioniert Veränderung mit der Sti-
mulierung von Annäherungsmo tivation
(s. Klinkhammer et al 2018), die auf einen
attraktiven, anzustrebenden Zustand
ausgerichtet ist. Hier kann die Auf-
merksamkeit auf die Zielerreichung
fokussieren, was Lustgewinn verspricht.
Die Lösung muss attraktiv sein, muss
Vorteile bieten, ein Ziel aufzeigen, wofür
es sich lohnt, die Mühe der Verände-
rung auf sich zu nehmen. Im Change-
talk gilt es also, die Vorteile zu überset-
zen, Attraktoren zu kreieren, die Lust
auf Veränderung machen. Change-
Kommunikation steht vor der Heraus-
forderung, positive Gefühle (wie Stolz,
Neugier) zu stimulieren und negative
(z. B. Angst, Trauer) zu containen.
Die Change-Story enthält die zentra-
len Botschaften und hat die Funktion:
Ängste und Befürchtungen abzubauen
Nutzen und Sinn zu verdeutlichen
Verständnis zu wecken
Dialog zu ermöglichen
Einbindung zu gewährleisten
Transparenz zu schaen
Feedback und Anregungen zu geben
Verhaltensänderungen zu stimulieren
(vgl. Wagner & Guse 2015, S. 182).
Wie kann der Changetalk hin zu
einem nachhaltigen Unternehmen
gestaltet werden?
Welche intrapsychischen Prozesse
und welche situativen Bedingungen
fördern nun die Umsetzung um-
weltfreundlicher Einstellungen in
umwelt schonendes Verhalten auf
organisa tionaler Ebene und führen
Mitarbei tende zu aktiver Verant-
wortungsübernahme?
Ziel eines Changetalk muss auf der
einen Seite die Reduktion kollektiver
Rechtfertigungsstrategien und Ab-
wehrformationen sein. Auf der anderen
Seite sollte der Changetalk zu einer
Zunahme von Erkenntnis und einem
Aufbau von Veränderungsmotivation
führen. Häufig wird der Nachhaltig-
keitsdiskurs recht moralisierend ge-
führt. Vermieden werden muss vor
allen, dass die Dialogpartner sich kor-
rigiert, beschämt, kritisiert oder gar
lächerlich gemacht fühlen. Dabei darf
nicht vergessen werden, dass eine
hohe Bereitschaft zu absichtlichem
Missverstehen auf der Seite derjeni gen
auszumachen ist, die nicht wirklich
von den Veränderungszielen überzeugt
sind oder aber eigene mikropolitische
Ziele verfolgen, die anders gelagert sind.
Als Beispiel mag der politische Diskurs
in den zurückliegenden und aktuellen
Wahlkämpfen dienen. Schlugen die
Grünen 2013 in ihrem Wahlprogramm
vor: „Öentliche Kantinen sollen
6
Positionen 3/2021Heidi Möller
Vorreiterfunktionen übernehmen.
Angebote von vegetarischen und ve-
ganen Gerichten und ein „Veggie Day“
sollen zum Standard werden (S.164)“,
so wurde im öentlichen Diskurs dar-
aus der Vorwurf, die Grünen seien eine
Verbotspartei. Medial ausgeschlach tet
hieß es in der Bildzeitung am 5. August
2013: „Die Grünen wollen uns das
Fleisch verbieten“. Heute wird ähnlich
missverstehend kommuniziert, wenn
es um die Problematisierung des
Eigenheimbaus geht. Um der zuneh-
menden Versiegelung von Flächen
vorzubeugen, werden innovative Bau-
konzepte (Wohnraumverdichtung,
Belebung der Innenstädte, flächen-
schonender Eigentumsbau) ange-
mahnt. Der Boulevard Diskurs lau tet
aber: Die Grünen wollen den Bau von
Eigenheimen – einer der Deutschen
größten Träume – verbieten.
Was lässt sich aus diesem medialen
Spektakel für einen produktiven
Changetalk lernen?
Folgen wir der Selbstbestätigungsthe-
orie (self-armation theory, SAT, Steele 1988),
darf der Changetalk das Selbstverständ-
nis und die Integrität des Selbst nicht
bedrohen. Das Selbstverständ nis der
meisten Menschen ist, sich als eine
gute, moralische Person zu sehen, die
auf eine Weise handelt, die den kultu-
rellen und sozialen Normen entspricht.
Changetalk muss also die Bedrohung
der Integrität des Selbst vermeiden
oder zumindest minimieren, um den
Selbstwert zu bewahren. Die Selbst-
bestätigungstheorie legt dar, dass
Individuen, wenn sie über Werte nach-
denken, die für sie persönlich relevant
sind, weniger wahrscheinlich in Be-
drängnis geraten und defensiv reagie-
ren, als wenn sie mit Informationen
konfrontiert werden, die ihrem Selbst-
gefühl widersprechen oder es bedro-
hen. Changetalk muss also vermeiden,
dass Selbstverteidigungsbemühungen
stimuliert werden.
Eine weitere theoretische Hilfestellung
für einen gelungene Changetalk ist
die Selbstbestimmungstheorie (self-
determination theory, SDT) von Ryan &
Deci (2008). Sie kann deutlich ma
chen,
dass langfristige Veränderung nur
dann gelingt, wenn vor allem das
Be-
dürfnis nach Autonomie der Mitar
bei-
tenden gewahrt bleibt. Der Ein
druck
einer Fremdbestimmtheit führt
zu
Reaktanz. Für die Nachhaltigkeits
ent-
wicklung im Unternehmen heißt
das,
dass das angestrebte Ziel als per
sönlich
relevant und wertvoll erachtet
werden
muss. Zudem braucht es ein
Kompe-
tenzerleben, die Erfahrung auf
die
jeweils als wichtig erachteten Zie le
aktiv einwirken zu können und ent-
sprechend einen eigenen Beitrag leis-
ten zu können. All dies sollte nach
Möglichkeit in sozialer Eingebunden-
heit stattfinden. Für den Transforma-
tionsprozess heißt das, die Kreativität,
das Problemlöseverhalten und Durch-
haltevermögen der Mitarbeitenden
abzurufen und einen Ausblick auf
einen Zugewinn an damit einherge-
hendem Wohlbefinden zu vermitteln.
Darauf kann der Changetalk einen
Vorgeschmack liefern. Er enthält
nachvollziehbare Begründungen für
die Unternehmensziele und die Er-
möglichung von Eigeninitiative, ohne
Überforderungsgefühle zu stimulieren.
Zentral ist die Kommunikation von
Machbarem und der Verzicht auf Leis-
tungsvergleiche, denn nicht jeder
muss alles ändern, es reicht zu begin-
nen und kleine Schritte zu gehen,
die bewältigbar erscheinen.
Klonek et al untersuchten 2015 die
Steigerung intrinsischer Motivation in
Hinblick auf umweltbewusstes Ver-
halten mit Hilfe des Motivational
Interviewing (MI) von Miller & Rollnick
(2013). Motivational Interviewing
stammt ursprünglich aus der Therapie
Suchtkranker und ist hinlänglich in
seiner Wirksamkeit empirisch über-
prüft. Das Konzept hat inzwischen
den klinisch-psychotherapeutischen
Kontext verlassen und findet im Coa-
ching und in der Organisationsent-
wicklung Anwendung. MI arbeitet vor
allem mit Fragen statt mit Belehrun-
gen. Menschen, die sich auf den Weg
machen wollen, werden herausgelockt
und zu Fürsprecher*innen der eige -
nen Veränderung gemacht. Neben der
Würdigung des bisherigen Arbeits-
verhaltens können in einem Verände-
rungsdialog in Unternehmen zunächst
die Am bivalenzen erkundet werden.
Dadurch kann aus einem
Ja, aber“
(das ja „nein“ bedeutet) ein umfas-
sendes
Bild der widerstrebenden
Kognitionen und Aekte werden.
Die Wichtigkeit der Veränderung hin
zum nachhaltigen Unternehmen kann
auch mit Hilfe des Aufzeigens von
Extrementwicklungen erfragt werden:
Was sind Ihre schlimmsten Befürch-
tungen, was passieren könnte, wenn
das Unternehmen so weiter machen
würde wie bisher? Welche negativen
Konsequenzen hätte die Beibehaltung
des status quo?
Durch Erkundung von Veränderungs-
motiven entwickeln sich Diskrepanzen
zwischen der jetzigen Orientierung des
Unternehmens und den angestrebten
Werten und Zielen. Durch MI stärkt
sich die Zuversicht der Mitarbeitenden,
den neuen Weg mittragen zu können.
7
Positionen 3/2021 Die Entwicklung zur nachhaltigen Unternehmung
Aufzeigen positiver Konsequenzen
der Veränderung des Unternehmens
Mit guten, bildhaften Beschreibungen,
wie ein Unternehmen oder eine Orga-
nisation in drei, fünf oder zehn Jahren
aussehen kann und sollte, kann eine
Menge Attraktivität erzeugt werden.
Das Ziel des Maximierens menschli-
chen Wohlergehens (vgl. Göpel 2020),
der Gesundheit der Mitarbeitenden,
rückt an die Stelle der reinen Gewinn-
maximierung. Überlegungen zum
„guten Leben“ spielen zunehmend
eine Rolle. Die Changestory muss
transportieren, dass:
der systemische Umbau dem
Menschen dient,
für viele Optionsräume entstehen
und
ein wertekongruentes Leben
möglich ist.
Die Verständigung und der Aushand-
lungsprozess darüber, welchen Werte-
kompass ein Unternehmen leben will,
schenkt den Vorteil einer höheren Kon-
gruenz zwischen dem Privatleben und
der beruflichen Rolle. Andere Werte
auch im Beruflichen zu leben, die Zu-
sammenführung von Aktivitäten als
„Oma for future“ im Freizeitbereich und
einer nachhaltigen Sinnstiftung im
Beruf, kann die Mitarbeitenden enorm
bereichern, ihnen Diskrepanzerleben
nehmen und damit einen Beitrag zur
psychischen Gesundheit des einzel-
nen und im Unternehmen leisten.
Das Top-Management muss das
Gesamtbild definieren und verstärken,
die Vision vermitteln, Prioritäten
setzen, die Unternehmensziele defi-
nieren und die Unternehmensleistung
formulieren. Wichtig ist zu beachten,
dass die höheren Hierarchieebenen
den unteren in der Change-Kurve
meist einen Schritt voraus sind, also
das Tal der Tränen im Top-Manage-
ment bereits durchschritten ist, wenn
das mittlere Management mitten im
Umdenkensprozess ist und die unte-
ren Mitarbeiter noch in der Verneinung
stecken (Wagner & Guse 2015, S. 179).
Die direkten Vorgesetzten setzen die
übergeordneten Ziele in Relation
zum Arbeitsplatz der Mitarbeitenden.
Sie müssen Zusammenhänge erklären
und die generelle Zielsetzung des Top-
Managements auf die konkrete Arbeit
herunterbrechen. Sie vermitteln die
abteilungsbezogenen Ziele und ent-
sprechende Informationen, die direk-
ten Bezug zum Arbeitsplatz haben.
Für den Veränderungsprozess braucht
es:
ausreichend Zeit,
ausreichende Alltagsdurchdringung,
ausreichende emotionale Intensität.
Gelingende Transformation setzt eine
Klarheit über das Produkt/den Ser vice
voraus. Das Geschäftsmodell muss
deutlich sein, Fragen der Wertschöp-
fungskette, der Kundenkommuni-
kation und der Unternehmenskultur
(vgl. Panné 2019) beantwortbar sein.
Ein Beispiel eines erfolgreichen Change-
talk ist ein Restaurant in Kassel. Dort
wurde die pandemiebedingte Kurzar-
beit genutzt, sich nachhaltig aufzu-
stellen. Empfang, Rezeption und Küche
arbeiteten monatelang alle Dimensio-
nen des Betriebs durch: das Gebäude-
management, die Abfallwirtschaft,
das Beschaungswesen, Möglichkeiten
weiterer Digitalisierung, Mobilitätskon-
zepte für Mitarbeitende und Gäste, die
Eventplanung und Fragen der Sensibili-
sierung intern und extern wurden einer
radikalen Überprüfung unterzogen, alle
Maßnahmen mit konkreten Zahlen und
Terminen hinterlegt:
Fallbeispiel: Eine Reise durch die
Region in eine nachhaltige Zukunft
Ende 2020, Corona-Lockdown in
Deutschland und der halben Welt.
Der Tourismus ist eingeschränkt, der
Renthof leer. Wir, das Team vom
Renthof Kassel, begeben uns genau
jetzt auf eine Entdeckungstour der
Selbstreflexion und des Aufbruchs.
Wie wollen wir die Zukunft des Renthofs
gestalten? Was ist uns wichtig?
Mit diesen Fragen beginnt unsere
Reise: durch die Region in eine nach-
haltige Zukunft. In den Monaten
seither haben wir eine Menge über uns
und unser Haus gelernt und teils
überrascht festgestellt, wie viel wir
bereits in Sachen Nachhaltigkeit tun
und wie wenige Handgrie es braucht,
hier noch besser zu werden. Wir haben
zudem viele neue Facetten und Pro-
dukte unserer Heimatregion kennen-
gelernt und großartige Partner*innen
hinzugewonnen, mit denen wir unse ren
Weg bestreiten wollen.
Gleichzeitig haben wir gesehen, dass
Regionalität und Nachhaltigkeit
Prozesse sind, die nicht von heute auf
morgen gelingen können. Wir sind
also noch lange nicht am Ziel unserer
Reise angelangt, möchten aber be reits
jetzt auf unsere Reise mitnehmen.
Was verstehen wir unter
„Nach haltigkeit“?
Zunächst einmal ist „Nachhaltigkeit“
ein großer Begri, der einem überall
begegnet. Bei unserer Beschäftigung
8
Positionen 3/2021Heidi Möller
Autorin
Heidi Möller, Prof. Dr. phil., Dipl.-Psych.,
seit 30 Jahren als Psychoanalytikerin,
Organisationsberaterin, Supervisorin
und Coach in unterschiedlichen Bran-
chen tätig, Lehrtherapeutin für Tiefen-
psychologie und Gestalttherapie.
Professorin für Theorie und Methodik
der Beratung an der Universität
Kassel, Institut für Psychologie.
Leiterin zahlreicher Studiengänge
u. a. Leiterin des postgradualen
Studiengangs Coaching, Organisati-
onsberatung, Supervision (COS)
www.unikims/COS.
Forschungsschwerpunkte: Kompe-
tenzentwicklung von Berater*innen
und Psychotherapeut*innen,
Wirksamkeitsforschung in Psycho-
therapie und Beratung, Gender und
Beratung, Führungskräfteentwicklung,
Selbst regulationskompetenz von
Fussballfans.
Kontakt
heidi.moeller@uni-kassel.de
mit dem Thema galt es zunächst zu
klären, was wir darunter verstehen. Wir
kamen darin überein, „Nachhaltigkeit“
möglichst ganzheitlich begreifen und
umsetzen zu wollen.
Warum? Kurz gesagt: Weil es uns wich-
tig ist. Wir möchten unsere Verant-
wortung ernst nehmen und unseren
Beitrag zu einer lebenswerten Zukunft
für uns und unsere Enkel leisten. Wir
sind überzeugt davon, dass wir nur so
auch langfristig erfolgreich sein können.
Daher heißt Nachhaltigkeit für uns:
unseren ökologischen Fußabdruck
zu senken und dazu Emissionen,
Energie, Abfall und Wasser pro Gast
einzusparen sowie die Artenvielfalt
und das Tierwohl zu stärken.
unsere Region zu unterstützen, indem
wir Waren und Dienstleistungen
wann immer möglich regional bezie-
hen. Dabei sind wir an langfris tigen
Part
nerschaften interessiert – zu
Partner*innen, die die gleichen Werte
teilen wie wir.
ein sozialer und fairer Arbeitgeber
zu sein, der ebenso für seine Mi tar-
beiter*innen da ist wie für seine
Gäste. Unser Haus soll allen oen
stehen– geschlossen sind wir nur
gegen Ausgrenzung.
Was machen wir konkret?
Jetzt, da wir Begri und Motivation
geklärt hatten, ging es ans Einge-
machte: Mittels Datenerhebungen,
CO2-Bilanz, Checklisten und in einigen
Meetings haben wir unser Haus
durchleuchtet, mancherlei Konzepte
überdacht und angepasst.
Literatur bei der Autorin
Positionen
sind ein Informationsdienst,
der Forscher*innen, Berater*innen
und andere Interessierte aus dem Bereich
der Beratung in der Arbeitswelt mit
aktuellen, praxisorien tierten wissenschaft-
lichen Diskussions beiträgen bedient.
Beabsichtigt ist eine engagierte subjektive
Stellung nahme, begründet, aber nicht
notwendig bereits in allen Einzelheiten
abgesichert, durchaus provokant und auf
kritische Erwiderung angelegt.
Herausgeber*innen
Stefan Busse (Hochschule Mittweida),
Rolf Haubl (Goethe-Universität
Frankfurt/Main, Sigmund-Freud-Institut
Frankfurt/Main), Silja Kotte (Hochschule
für Medien, Kommunikation und
Wirtschaft, Frankfurt/Main), Heidi Möller
(Universität Kassel)
ISSN 1867-4984
Erscheinungsweise und Bezug
Positionen
erscheinen mindestens
zweimal jährlich in einer Auflage
von ca. 4.600 Exemplaren bei
Vandenhoeck & Ruprecht, BRILL
Deutschland GmbH, Theaterstraße 13,
37073 Göttingen; info@v-r.de,
www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com
Positionen können kostenfrei von
www.vr-elibrary.de herunter geladen
werden.
Manuskripte
Manuskripteinsendungen sind willkom-
men und per Mail zu richten an Monika
Rader, info@dgsv.de. Sie sollen einen
Umfang von 30.000 Zeichen inklusive
Leerzeichen nicht übersteigen. Manu-
skripte werden durch die Herausgeber*
innen begut achtet und mit einfacher
Mehrheit an genommen oder abgelehnt.
Eine*r der Herausgeber*innen über-
nimmt di e Betreuung des Textes bis zur
Veröent lichung.
Gestaltung und Satz
Cskw, Berlin – www.cskw.de
Druck
Goltze Druck GmbH & Co. KG, Göttingen
Positionen werden gefördert durch die
Deutsche Gesellschaft für Supervision
und Coaching e.V. (DGSv), Köln
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