Vakmanschap in verandering - duurzame ontwikkeling, skills en teamleren in twee organisaties

Abstract

Van 2018 tot 2020 deed de onderzoeksgroep The Work Lab van de Hogeschool van Amsterdam onderzoek naar de duurzame inzetbaarheid van (oudere) werknemers, vakmanschap en de skills die medewerkers denken nodig te hebben voor het werk, nu en in de toekomst. Het onderzoek werd uitgevoerd onder 91 medewerkers van twee grote organisaties in de grootstedelijke regio Amsterdam. Op basis van de uitkomsten van assessments, in de vorm van individuele interviews met de medewerkers, zijn groepsgesprekken gehouden met zes teams. We vroegen medewerkers naar het effect op hun functioneren van veranderingen in de sector en de arbeidsorganisatie als gevolg van bijvoorbeeld digitalisering of verduurzaming. Hoe kunnen zij duurzaam inzetbaar blijven en welke skills hebben zij nodig voor het werk in de toekomst? In teamverband werd vervolgens besproken wat de gevolgen (zouden kunnen) zijn van technologische, maatschappelijke en organisatorische ontwikkelingen op de beleving van hun kwaliteit van de arbeid.

In beide organisaties werken de meeste medewerkers vanuit de notie van vakmanschap, waarbij door de jaren heen met name in de praktijk opgebouwde kennis en skills van groot belang zijn in het werk in ‘hun’ organisatie, op locatie of in het team. Uit het onderzoek blijkt dat het vakmanschap, de duurzame inzetbaarheid en de mogelijkheden om skills van medewerkers verder te ontwikkelen onder druk staan. Dit is het gevolg van diverse keuzes en ontwikkelingen met betrekking tot de organisatie van het werk en de arbeidsomstandigheden binnen de twee organisaties Die keuzes en ontwikkelingen betreffen verdergaande flexibilisering, verduurzaming en digitalisering van de productie en dienstverlening. In het onderzoeksrapport worden deze ontwikkelingen samengevat in vijf overkoepelende thema’s: 1) duurzame inzetbaarheid en werkdruk, 2) teamwerk en autonomie, 3) standaardisering, protocollering en verantwoording, 4) ontwikkelmogelijkheden, 5) toekomst van werk en organisatie.

De medewerkers die The Work Lab in dit onderzoek sprak, vragen om waardering en erkenning van hun vakmanschap. De medewerkers stellen dat dit vakmanschap onder druk staat, waar dit in hun ogen juist een belangrijke rol speelt in hun werk, nu en in de toekomst. Niet alleen voor kwalitatief goede arbeid, maar ook voor het kwalitatief goed voortbestaan van de arbeidsorganisaties en voor de realisatie van ambities rond duurzaamheid en digitalisering. De belangrijkste aanbeveling uit het onderzoek is om het vakmanschap centraal te zetten bij de vraag hoe het (toekomstig) werk moet worden vormgegeven.

Full text

1
2. Transformaties op de arbeidsmarkt
Duurzame ontwikkeling, skills en
teamleren in twee organisaties
House of Skills | oktober 2021
Auteurs | The Work Lab:
Daniël van Middelkoop, Joop Zinsmeister,
Lisanne van den Berg en Marcel van Maanen.
Vakmanschap in
verandering

Colofon
Hogeschool van Amsterdam
The Work Lab, Faculteit Business en Economie, Hogeschool van Amsterdam
www.hva.nl/theworklab
Daniel van Middelkoop (d.van.middelkoop@hva.nl) (lector)
Joop Zinsmeister (j.h.g.zinsmeister@hva.nl)
Lisanne van den Berg (l.i.s.a.van.den.berg@hva.nl)
Marcel van Maanen (m.r.van.maanen@hva.nl)
House of Skills
Website: www.houseofskillsamsterdam.nl
Mail: houseofskillsregioamsterdam.nl
LinkedIn: house-of-skills-regio-amsterdam
Facebook: houseofskillsamsterdam
Twitter:@HouseofSkills_
Mede mogelk gemaakt door EFRO en ESF
Datum
Oktober 2021

3
2. Transformaties op de arbeidsmarkt
Inhoudsopgave
Colofon 2
Inhoudsopgave 3
Voorwoord 4
1. Inleiding 5
1.1 Achtergrond 5
1.2 Probleembeschrijving 5
1.3 Doel van het onderzoek 6
2. Transformaties op de arbeidsmarkt 7
3. Werkwijze 8
3.1 De zes teams 8
3.2 Assessments in de vorm van individuele diepte-interviews 9
3.3 Focusgroepen 9
3.4 Analyse en terugkoppeling 9
4. De resultaten 11
4.1 Vakmanschap en skills 11
4.2 Veranderd werk en skills van de toekomst 12
4.2.1 Verduurzaming 12
4.2.2 Flexibilisering 12
4.2.3 Digitalisering 12
4.3 Vakmanschap onder druk 13
4.3.1 Duurzame inzetbaarheid en werkdruk 13
4.3.2 Teamwerk en autonomie 14
4.3.3 Standaardisering, protocollering en verantwoording 15
4.3.4 Ontwikkelmogelijkheden 15
4.3.5 Toekomst van werk en organisatie 16
5. Conclusies en aanbevelingen 17
5.2.1 Behoud van vakmanschap 17
5.2.2 Randvoorwaarden voor goed werk 18
6. Literatuur 20

4
1. Inleiding
4
Voorwoord
Voorwoord
1 Het onderzoek vond plaats in een industriële organisatie en een organisatie in de evenementenbranche. Om de
anonimiteit van geïnterviewden te waarborgen worden de organisaties niet bij naam genoemd.
In dit rapport presenteren we de belangrijkste resultaten van het onderzoek naar vakmanschap,
duurzame inzetbaarheid en vaardigheden of skills van medewerkers binnen zes teams van twee
grote organisaties in de grootstedelijke regio Amsterdam. Tijdens de looptijd van dit project voerden
we met 91 individuele vakmensen, zes teams, betrokken hr-medewerkers en directeuren prachtige
gesprekken over werk, vakmanschap en de vaardigheden die nodig zijn om het werk nu en in de
toekomst goed te kunnen blijven uitvoeren. We danken de medewerkers en de organisaties voor
deze mooie gesprekken en interessante inzichten.
We voerden dit project uit in twee sectoren in verandering1. Sinds de start van het onderzoek in
2019 is er dan ook veel gebeurd. Met name de coronacrisis laat zijn sporen na in veel sectoren
en organisaties zeker ook bij de organisaties waar dit project plaatsvond. De resultaten van dit
onderzoek moeten daarom geplaatst worden tegen de achtergrond van een zeer turbulente periode
voor de organisaties en sectoren. De coronacrisis, die begon in maart 2020 aan het einde van ons
onderzoek, beïnvloedde het perspectief, de doelstellingen en de bedrijfsvoering van de deelnemende
organisaties en teams. In dit rapport beschrijven we de resultaten van ons onderzoek dat ‘pre-corona’
plaatsvond, in de hoop en het vertrouwen dat de inzichten ook in deze nieuwe situatie bijdragen aan
de duurzame inzetbaarheid, het werkplezier en de kwaliteit van werk van medewerkers.
Dit onderzoek is uitgevoerd vanuit House of Skills. In dit rapport combineren we de bevindingen
van de ‘werkpakketten 2.4 en 4.8’ binnen House of Skills. In werkpakket 2.4 stond de duurzame
inzetbaarheid van oudere werknemers centraal, terwijl in 4.8 de dialoog over de ontwikkeling van
en vraag naar (toekomstige) skills in teamverband centraal stond. De vraagstukken die speelden in
beide organisaties die meededen aan de onderzoeken waren van dien aard dat het van toegevoegde
waarde was om beide projecten te combineren.
Per organisatie rapporteerden we eerder uitgebreid over de resultaten in separate
onderzoeksrapporten. In dit overkoepelende rapport gaan we in op de lessen die we over de
organisaties heen kunnen trekken met betrekking tot de ontwikkeling van skills, duurzame
ontwikkeling en teamleren in de context van een veranderende arbeidsmarkt.
Graag willen we de medewerkers in de zes teams en hun leidinggevenden, alsmede hr-medewerkers
en directeuren die wij spraken, bedanken voor de openhartige en interessante gesprekken.
Daarnaast willen we House of Skills bedanken voor het mogelijk maken van dit meerjarige onderzoek.
Ook willen wij de volgende mensen bedanken die ons hebben geholpen met het onderzoek en in het
bijzonder het verzamelen en analyseren van de data: onze collega’s van HvA – The Work Lab en in
het bijzonder Angélique Hunkar en Peter Horsselenberg. En onze stagiairs die hebben bijgedragen in
woord en daad: Merlijn Vos en Jill Lenting.

5
1. Inleiding
1. Inleiding
2 We rapporteerden eerder over de meer specieke resultaten per organisatie in aparte rapportages. Die speciekere
bevindingen en aanbevelingen voor teams en organisatie komen in dit samenvattend rapport niet aan bod. Hier
presenteren we die resultaten die in onze ogen bruikbaar zijn voor organisaties die nadenken over personeelsbeleid en
de ontwikkeling van skills, beleidsmakers en uiteraard voor House of Skills zelf.
3 Deze bevindingen zijn gebaseerd op de eerdere rapportages richting de twee organisaties en het artikel van Zinsmeister,
van Middelkoop & van Maanen (2020) in het Tijdschrift voor HRM: Naar een duurzame toekomst? Het belang van
vakmanschap van (oudere) werknemers bij de transitie naar een meer duurzame industrie.
In deze samenvattende rapportage
presenteren we de belangrijkste resultaten
van het onderzoek onder 91 medewerkers van
twee grote organisaties in de grootstedelijke
regio Amsterdam naar duurzame
inzetbaarheid van (oudere) werknemers,
vakmanschap en de vaardigheden of
skills die medewerkers denken nodig
te hebben voor het werk – nu en in de
toekomst. In deze rapportage vatten we de
belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek
samen en schetsen we de implicaties van
de bevindingen voor medewerkers, de
organisaties en de arbeidsmarkt2 3.
We schetsen in deze inleiding kort de
achtergrond, probleembeschrijving, doel
en aanpak van het onderzoek, waarna we
ingaan op de vraagstukken rond duurzame
inzetbaarheid, vakmanschap en skills.
Na de inleiding volgt een schets van de
ontwikkelingen ten tijde van het onderzoek
op de arbeidsmarkt in het algemeen en de
sectoren waarin we onderzoek deden in
het bijzonder. Vervolgens geven we een
toelichting op de gebruikte methodiek en
komen de belangrijkste resultaten van het
onderzoek aan bod. We sluiten af met een
aantal conclusies en aanbevelingen.
1.1 Achtergrond
De arbeidsmarkt is in beweging. In veel
sectoren is sprake van een tekort aan
goed geschoold personeel, zoals technici,
en dit zal naar verwachting de komende
jaren toenemen. Tegelijkertijd vraagt de
noodzaak tot verduurzaming om andere
skills van werknemers in veel sectoren.
Deze veranderingen in de sector en op de
arbeidsmarkt hebben ook een eect op
de organisaties waar wij onderzoek deden
en op de werknemers. De organisaties
bevonden zich in een situatie waarin ze in
tijden van krapte op de arbeidsmarkt moeite
ondervonden om de kennis en vaardigheden
onder het personeelsbestand op orde te
houden.
Binnen House of Skills werken onder andere
kennisinstellingen, bedrijven en de gemeente
Amsterdam gezamenlijk aan de uitdagingen
die dit soort transities met zich meebrengen
in de grootstedelijke regio Amsterdam. The
Work Lab van de Hogeschool van Amsterdam
is partner van het House of Skills en richt zich
in haar onderzoeksprojecten op teams van
werknemers. Belangrijke onderwerpen daarbij
zijn de wijze waarop werknemers aankijken
tegen de transities op de arbeidsmarkt, hun
duurzame inzetbaarheid, de veranderingen die
werknemers zelf zien in de benodigde skills
of competenties voor de arbeidsmarkt van de
toekomst en de ontwikkelingsbehoefte die
daaruit voortvloeit.
1.2 Probleembeschrijving
Uit onderzoek weten we dat het werk en
daarmee de gevraagde skills van medewerkers
veranderen. Ook zien we in bijna alle
organisaties een toegenomen nadruk op
het werken in teams. Het betreft teams
waarbinnen de leden samen beslissen hoe
ze hun werk organiseren en hoe ze hun
doelstellingen zullen behalen. De gedachte
hierachter is dat je als team meer en beter

1. Inleiding
kunt presteren dan enkel de optelsom van de
prestaties van individuele teamleden (Derksen
et al., 2020; Hackman, 1998).
We hebben echter onvoldoende inzicht in
hoe werknemers zelf tegen de veranderingen
op de arbeidsmarkt en in hun organisatie
aankijken en hoe zij de impact van die
veranderingen op hun eigen werk zien.
Ook weten we nog onvoldoende over de
maatregelen waaraan werknemers behoefte
hebben om op de langere termijn duurzaam
inzetbaar te blijven en welke mogelijkheden
zij zien om hun arbeidsvermogens duurzaam
inzetbaar te houden of te maken.
Nadrukkelijke aandacht verdient daarbij de
werkcontext waarin (oudere) werknemers4
werken: de ‘werkomgeving’ van de
werknemers, het gebruik van hulpmiddelen en
het kader dat de werkgever biedt (Ilmarinen,
2006). Duurzame inzetbaarheid is nadrukkelijk
niet een verantwoordelijkheid van de
werknemer alleen, maar ook van de werkgever
en de overheid omdat die vaak de kaders
voor het werk bepalen. Deze werkcontext is
sterk bepalend voor de mate waarin (oudere)
werknemers in staat zijn om duurzaam
inzetbaar te zijn en te blijven. Lang werkzame
werknemers hebben vaak een unieke
expertise die direct aansluit bij de kern van het
werk van de organisatie waar zij werkzaam
zijn. De ontwikkelingen in de samenleving
en op de arbeidsmarkt hebben impact op de
duurzame inzetbaarheid van werknemers en
maken dit vraagstuk extra urgent, nu en in de
toekomst.
1.3 Doel van het onderzoek
Actuele inzetbaarheid van werknemers betreft
het vermogen om gezond en productief deel
te nemen aan (betaalde) arbeid. Bij duurzame
inzetbaarheid gaat het niet alleen om deze
actuele arbeidsvermogens, maar ook om
het behoud daarvan en de inzetbaarheid
4 Oudere werknemers zijn die categorie werknemers die in de beeldvorming over leeftijd afwijkt van de normwerknemer
in sociologische en economische zin. De praktijken in de arbeidsorganisaties bepalen wie tot de oudere werknemers worden
gerekend en niet de leeftijd (Zinsmeister 2018).
in de toekomst (Niks, Sanders, van den
Heuvel & Venema, 2018). Het doel van dit
onderzoek was het verkrijgen van inzicht in
de manier waarop werknemers van zes teams
binnen twee organisaties aankijken tegen
veranderingen in hun werk en de skills die
nodig zijn voor dat werk, nu en in de toekomst.
We wilden ook inzicht verkrijgen in de
behoeften en wensen van medewerkers met
betrekking tot maatregelen die hun duurzame
inzetbaarheid vergroten. Welke (hrm-)
maatregelen dragen bij aan de duurzame
inzetbaarheid van teams van werknemers?
In samenspraak met de afdeling hrm en
de hoofden van andere diensten van beide
organisaties bespraken we vervolgens hoe de
behoeften en wensen vertaald konden worden
naar passend beleid. Tot slot presenteerden
we de resultaten van het onderzoek en de
mogelijke maatregelen aan de medewerkers
en bespraken deze in teamverband.

7
2. Transformaties op de arbeidsmarkt
2. Transformaties op
de arbeidsmarkt
In dit onderdeel duiden we een aantal
transformaties op de arbeidsmarkt die
van belang zijn om de resultaten van het
onderzoek in de zes teams binnen de twee
organisaties te kunnen duiden.
Verduurzaming zorgt voor andere banen en
stelt andere eisen aan werknemers. De vaste
werkgelegenheid in de traditionele sectoren,
zoals de zorg, de detailhandel, de horeca,
de bouw en de industrie, neemt af, terwijl
het aantal banen in duurzame sectoren en
organisaties naar verwachting zal stijgen.
Verduurzamen in de zin van ‘het goede
doen’ voor mens, milieu, maatschappij en
dier, wat onder andere tot uiting komt in de
bescherming van de aarde, het behoud van
natuurlijke grondstoen en het voorkomen
van vervuiling en verspilling. De noodzaak
tot verduurzaming heeft ook invloed op de
beide organisaties waarin wij dit onderzoek
uitvoerden. Eisen aan verduurzaming vanuit
klanten, overheid of doelstellingen op dit
gebied vanuit de organisatie zelf hebben
invloed op het verdienmodel en de werkwijze.
Dit kan op korte termijn leiden tot onzekerheid
over toekomstige ontwikkelingen in de
organisatie en sector.
Werkgevers stellen daarnaast aan zittend
personeel hogere eisen, niet in de laatste
plaats vanwege de ontwikkeling en
implementatie van nieuwe technologie,
maar ook als gevolg van exibilisering en
intensivering van werk (Kremer et al., 2020;
Zinsmeister et al., 2020). Het invullen van
‘nieuwe en duurzame banen’ kan een moeilijke
opgave blijken voor werkgevers, gezien het
huidige tekort aan geschoolde middelbaar
opgeleiden. De verwachting is daarbij dat het
werk en de gevraagde skills in kwalitatieve
zin veranderen. Naast de vakkennis en
vaardigheden komt er meer aandacht
voor digitale geletterdheid, plannen en
samenwerken. Volgens veel werkgevers gaat
het in de toekomst om zowel technische als
sociale vaardigheden (Ballafkih et al., 2018).
Een gevolg van de toenemende dynamiek
op de arbeidsmarkt is een groter beroep
op het accommodatievermogen van
medewerkers. Van medewerkers wordt
gevraagd om zich vaker nieuwe skills (een
leven lang ontwikkelen) eigen te maken en
om deze in andere contexten toe te passen.
Leidinggevenden kunnen medewerkers
hierin faciliteren door ruimte te maken voor
leer- en experimenteeromgevingen. Ook
kunnen leidinggevenden de leercontexten
verbreden van een specieke naar meerdere
toepassingen. Door de diversiteit aan
veranderingen is het echter zeer lastig om
op nationaal- of sectorniveau aan te wijzen
welke specieke vaardigheden en kennis in de
toekomst nodig zijn (SER, 2016).
Ook de positie van oudere werknemers op
de arbeidsmarkt verandert. Nederlandse
werknemers worden geacht langer door te
werken tot ze de pensioengerechtigde leeftijd
bereiken. Tegelijkertijd zien we dat oudere,
lagere en middelbaar opgeleide vaklieden
vrijwillig eerder met pensioen gaan, omdat
ze hun huidige werkomstandigheden als een
risico zien voor hun gezondheid. Deze groep
vaklieden wil en gaat vervroegd met pensioen,
ondanks dat ze aangeeft zich gezond te
voelen, van hun werk te houden en duurzaam
inzetbaar te zijn (Breij, 2017; Zinsmeister,
2012). Tevens zien we in veel sectoren al
lange tijd een regressief scholingsbeleid
voor oudere werknemers, waarmee deze
groep een kwetsbare positie in bedrijven
en binnen de sectoren heeft gekregen. Ook
de kennisoverdracht van ‘tacit knowledge’
van deze groep aan volgende generaties
werknemers is vaak niet of onvoldoende
georganiseerd (Petit, 2017).

3. Werkwze
8
3. Werkwijze
5 Helaas is dit slechts beperk t gerealiseerd. De coronacrisis heeft het werk in de laatste fase in de organisaties platgelegd
en heeft tot interne reorganisaties geleid, die een grote impact heeft gehad op de samenstelling en werkzaamheden van de
medewerkers die we spraken.
6 De ontvangst van bezoekers van een evenement.
Het onderzoek liep van de zomer van
2018 tot het najaar van 2020. Individuele
interviews met de medewerkers vormden
het vertrekpunt voor groepsgesprekken over
hun inschatting van de veranderingen in de
sector en de organisatie. Ook vroegen we hen
hoe zij duurzaam inzetbaar kunnen blijven en
welke skills zij dachten nodig te hebben voor
het werk in de toekomst. In teamverband
werd vervolgens besproken wat de eecten
(zouden kunnen) zijn van technologische
en maatschappelijke ontwikkelingen op de
functietaken, zoals de werknemers die op dat
moment in hun team beleefden.
De gesprekken gaven zowel de teams als
de individuele teamleden een beeld van
de toekomstbestendigheid van de in het
team aanwezige skills. Tijdens de interviews
werd ook nadrukkelijk aandacht besteed
aan maatregelen waaraan werknemers
zelf behoefte hebben om goed te kunnen
functioneren, nu en in de toekomst. Aan
oudere werknemers vroegen we expliciet wat
zij nodig hebben om goed en met plezier te
kunnen functioneren tot aan hun pensioen. De
insteek van dit onderzoeksproject was: voor
en door werknemers. We willen en kunnen
leren van hun ideeën, over wat zij nodig
hebben om te kunnen blijven functioneren in
de organisatie.
3.1 De zes teams
In zes teams bij de twee organisaties spraken
we in totaal met 83 vakmensen eerst
individueel en daarna in teamverband over
bovenstaande thema’s. Ook spraken we met
acht leidinggevenden en hr-medewerkers.
In samenspraak met de hrm-afdeling en de
directie wilden we een aanzet creëren voor
nieuwe maatregelen, die tegemoetkomen aan
de behoeften van de medewerkers die we
spraken5.
Bij de eerste organisatie, een groot industrieel
bedrijf dat midden in de transitie naar een
meer duurzame productiewijze zit, spraken
we met drie teams die werken op een aantal
verschillende locaties. Naast leden van de
ondernemingsraad spraken we met leden
van een team dat zich bezighoudt met het
onderhoud, afstelling en reparatie van de
installaties en met leden van een team dat
de productie verzorgt. Ook hebben we
gesproken met de leidinggevenden en hr-
medewerkers. Al deze respondenten hadden
een vast dienstverband. De vaklieden,
vooral mannen, zijn mbo en hbo opgeleide
werktuigbouwkundigen. De leeftijdsopbouw
in dit bedrijf is scheef. De meesten zijn
ouder dan 50 jaar, een klein aantal is jonger
dan 25 jaar. De middengroepen zijn slecht
vertegenwoordigd. Onze respondenten
vormden daar een afspiegeling van. Slechts
zes respondenten waren jonger dan 50 jaar
ten tijde van het onderzoek.
Bij de tweede organisatie, een groot bedrijf
in de evenementbranche die ten tijde van
het onderzoek te maken kreeg met de voor
de sector ingrijpende gevolgen van de
coronacrisis, spraken we ook met drie teams.
Naast leden van een team dat zich bezighield
met het technisch onderhoud van de locaties,
spraken we met een team dat de hospitality6
verzorgde en een team dat de catering voor
de evenementen verzorgde. Ook hier heeft
het merendeel van de respondenten een

3. Werkwze
9
vast dienstverband, met uitzondering van
het hospitality team, waarin ongeveer de
helft van het team werkt op payroll-basis.
De meesten, ongeveer 70 procent, gaan
binnen 10 jaar met pensioen. Er is een beperkt
aantal jongere werknemers in vaste dienst en
ook hier zijn met name de middengroepen
ondervertegenwoordigd.
3.2 Assessments in de vorm van
individuele diepte-interviews
De assessments gingen over de duurzame
inzetbaarheid van de medewerkers, hun
functioneren in teams en de inwerking daarvan
op het werk. Vertrekpunt van het onderzoek
vormden de individuele assessments over de
inschatting van de werknemers zelf over:
• hun arbeidsvermogens
• de volledigheid van de functies
• de variatie in het werk
• de onderlinge werksfeer
• het functioneren van het team
• de werk-privé balans
• de ontwikkelingsmogelijkheden en
ontwikkelwensen van de werknemer
• de transities en veranderingen in werk en
organisatie
• de skills die zij nodig hebben in het huidige
werk en de skills die zij in de toekomst
nodig (denken te) hebben
Telkens is doorgevraagd over mogelijke
maatregelen die de medewerkers zien voor
hun duurzame inzetbaarheid en mogelijke
verbeteringen in het functioneren van het
team. Het betreft een assessment met open
vragen, waarbij gebruik is gemaakt van de
Work Ability Index (Tuomi et al., 2006) en
de theorie over de betekenis van arbeid (Van
Hoof, 2006, 2001) om hun arbeidsvermogens
te meten. De vragen over het werk in het team
komen voort uit bestaande methodiek van de
onderzoeksgroep Teamprofessionalisering
van de Hogeschool van Amsterdam. Deze
7 De zesde en laatste focusgroep heeft vanwege de coronamaatregelen in voorjaar 2020 geen doorgang kunnen vinden.
In het voorjaar van 2021 is met dit team alsnog een terugkoppeling en beperkt focusgroepgesprek gehouden, waarbij door
een reorganisatie helaas niet het gehele team aanwezig kon zijn.
methodiek maakt gebruik van verschillende
theorieën en methodieken gericht op
teamontwikkeling (Priestley, Biesta &
Robinson, 2015; van Middelkoop, Portielje
& Horsselenberg, 2018). De uitkomsten zijn
geanonimiseerd en vervolgens geanalyseerd
met behulp van MAXQDA.
3.3 Focusgroepen
De hoofdlijnen van de uitkomsten van de
assessments zijn in focusgroepen met de
zes teams verder bediscussieerd7. Tijdens
deze gesprekken is in teamverband verkend
wat de eecten (zouden kunnen) zijn
van technologische en maatschappelijke
ontwikkelingen op het vakmanschap, de
ontwikkeling van skills en de inzetbaarheid
van hun arbeidsvermogens, zoals de
(veelal oudere) werknemers die op dit
moment in hun team beleven. Tijdens deze
focusgroepgesprekken hebben zowel de
teams als de individuele teamleden een
beeld van de toekomstbestendigheid van hun
arbeidsvermogens gegeven. Hierbij is ook
nadrukkelijk aandacht besteed aan de vraag
aan welke maatregelen (oudere) werknemers
behoefte hebben om duurzaam inzetbaar te
blijven.
3.4 Analyse en terugkoppeling
De resultaten van de individuele interviews
en de focusgroepgesprekken zijn door
de onderzoekers eerst onafhankelijk
geanalyseerd met behulp van een gesloten
codering en vervolgens een open codering.
De begrippen uit de theorie zijn gebruikt
om de transcripten te coderen. De codes
en aanverwante citaten zijn geanalyseerd
en gegroepeerd naar verschillende thema’s.
Na de codering hebben de onderzoekers de
verschillen in bevindingen en interpretaties
vergeleken en besproken om tot consensus
over de interpretatie van de resultaten te
komen. De uiteindelijke verslaglegging is

3. Werkwze
10
wederom besproken in de teams en hebben
geleid tot voorstellen aan de directie en
hr-management om een aantal maatregelen
te nemen om het teamfunctioneren en de
duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Als
gevolg van de coronacrisis is deze laatste stap
in de tweede organisatie echter zeer vertraagd
en heeft deze bijeenkomst slechts met een
bescheiden afvaardiging plaats kunnen vinden
in november 2020.

11
4. De resultaten
4. De resultaten
De thema’s in dit hoofdstuk zijn de uitkomsten
van de gesprekken met de medewerkers
in de zes teams. De assessments en
focusgroepen geven een beeld van de
manier waarop deze medewerkers aankijken
tegen de ontwikkelingen in de sector, hun
werk, verwachte veranderingen en de
ontwikkelingen binnen de organisatie. In deze
samenvatting van de resultaten behandelen
we een aantal van deze thematieken.
4.1 Vakmanschap en skills
Het vakmanschap van de medewerkers
was de rode draad in de gesprekken met de
leden van de zes teams – het werk vereist
volgens de respondenten van vijf van de
zes teams vakmanschap. Alhoewel de
werkzaamheden van de zes teams behoorlijk
verschilden, zagen we in al deze teams dat
de vakmensen die we spraken zelf eisen
stellen aan de kwaliteit die ze leveren. Alleen
bij het zesde team, bij de organisatie in de
evenementenbranche, is dit een minder
belangrijk gespreksthema, want veel van het
werk van dit team is gestandaardiseerd. Maar
ook hier benadrukken de oudere werknemers
in het team het belang van vakmanschap in
hun werk, ook al zijn de werkzaamheden en
de organisatie van het werk in hun ogen zo
veranderd dat ze niet meer gevraagd worden
de bij het vakmanschap behorende skills in
te zetten. In hun dagelijks werk maken ze
niettemin gebruik van de door de jaren heen in
de praktijk opgedane vakkennis.
Het werk van deze teamleden is meestal
afwisselend, in WEBA-termen (Kraan et al.,
2000): volledige functies. De geïnterviewden
geven aan dat de uitdaging van hun werk zit
in die afwisseling en met name in de variëteit
aan uitdagingen of problemen waar ze
mee te maken hebben. Deze vragen om de
improvisatievaardigheden die voortkomen uit
hun vakmanschap en daar zijn ze trots op. Die
trots op het probleemoplossend vermogen
is bij de teams binnen de organisatie in de
evenementenbranche verbonden aan de
klantgerichtheid rond de evenementen, bij de
industriële organisatie aan de trots op en het
belang van een goedwerkende installatie.
Wanneer de geïnterviewde medewerkers
spreken over hun vakmanschap en skills, is
dit sterk verbonden aan de werkervaring die
ze opgedaan hebben. Vakmanschap bouw
je op in de loop der jaren, in de praktijk en
door te leren van je ervaren collega’s. De
respondenten onderhouden daarnaast hun
kennis en kunde in de praktijk. De teamleden
hebben elkaar nodig om het werk goed uit te
kunnen voeren; in een aantal van de teams
zijn er maar één of twee teamleden die een
bepaald specialisme echt goed beheersen.
Medewerkers met minder ervaring kunnen
het vakmanschap in de praktijk leren
door te rouleren en mee te kijken, zodat
zij hun vakmanschap verder ontwikkelen.
Verschillende jongere respondenten gaven
aan dat zij wel de basiskennis hebben, maar
het vakmanschap nog ontberen.
De heersende opvatting onder de werknemers
is dat het vakmanschap zit bij de vakmensen
en dat dit niet of maar zeer beperkt te vangen
is in protocollen of voorschriften. In de
industriële organisatie wordt gesproken van
‘dieptekennis’ van de installaties, die cruciaal is
om hun werk goed uit te kunnen voeren.

12
4. De resultaten
4.2 Veranderd werk en skills van
de toekomst8
Medewerkers hebben uiteenlopende
visies op de verwachte veranderingen in
het werk. Daarmee geven zij verschillende
indicaties van de in de toekomst benodigde
skills. Opvallend is dat in beide organisaties
meerdere geïnterviewden aangeven dat zij
weinig veranderingen verwachten, ondanks
de veranderingen in de sector die wel erkend
worden. Degenen die wel veranderingen
verwachten en de benodigde skills zien
veranderen, maken een onderscheid in
enerzijds de noodzaak tot verduurzaming
van werk en organisatie en anderzijds de
zich verder ontwikkelende digitalisering
en exibilisering in en van het werk. De
geïnterviewde medewerkers vinden het
vaak lastig in te schatten wat dit soort
veranderingen zullen betekenen voor hun skills
en vakmanschap.
4.2.1 Verduurzaming
In beide organisaties wordt sterk ingezet
op verduurzaming van de bedrijfsvoering.
De geïnterviewden hebben uiteenlopende
ideeën over de snelheid van de veranderingen,
de gevolgen hiervan en daarmee ook zeer
verschillende verwachtingen hierover met
betrekking tot de toekomst.
In de industriële organisatie zijn de potentiële
veranderingen in het werk ook op korte
termijn groot voor de respondenten. Niettemin
maken zij zich over hun baan weinig zorgen.
Ze verwachten in de organisatie werkzaam
te kunnen blijven. Ook als dat niet het geval
mocht zijn, zijn ze vanwege het tekort aan
goed technisch personeel op de arbeidsmarkt
zo goed als verzekerd van een baan elders.
Tegelijkertijd zien verschillende medewerkers
in de verduurzaming ook (technische)
ontwikkelkansen. De nieuwe technieken
vinden ze interessant en velen zijn intrinsiek
geïnteresseerd in die nieuwe technieken.
Sommigen zien het als een kans om zich door
8 We vermelden nogmaals dat het hier gaat om toekomstbeelden van geïnterviewde medewerkers voor het uitbreken van
de coronacrisis.
te ontwikkelen in functie of invulling van het
werk. De meeste medewerkers realiseren
zich dat met de verduurzaming ook andere
expertise nodig is.
In de organisatie in de evenementenbranche
wisselt de verwachte impact van
verduurzaming op de werkzaamheden
sterk. Sommigen verwachten helemaal geen
veranderingen, terwijl anderen nu al een
centrale rol spelen in de verduurzaming van
de bedrijfsvoering op het eigen vakgebied. De
laatste groep erkent dat die verduurzaming
noodzakelijk is, mede omdat de klanten
hierom vragen. De verduurzaming vraagt
volgens de respondenten echter niet of
nauwelijks echt andere skills in hun werk.
4.2.2 Flexibilisering
Deze verwachting van een toenemende
exibilisering van het werk zagen
we met name in de organisatie in de
evenementenbranche. In deze organisatie
was sprake van een sterke gerichtheid op
service voor de klant, gecombineerd met een
toenemende diversiteit aan verwachtingen
en eisen of wensen vanuit diezelfde klant.
Respondenten geven aan dat dit nu al veel van
hen vraagt. Zorgen zijn er ook: verschillende
geïnterviewden geven aan dat de
exibilisering niet te ver door moet schieten,
omdat de gewenste exibiliteit afbreuk kan
doen aan de kwaliteit van het geleverde werk.
4.2.3 Digitalisering
In beide organisaties verwachten zo
goed als alle geïnterviewden dat er
meer gedigitaliseerd zal worden in het
werk in de toekomst. In het werk van
verschillende respondenten gebeurt dat
nu al, bijvoorbeeld door robotisering van
sommige werkzaamheden, maar ook door
het toenemend gebruik van tablets en
smartphones. Het vereist wel vaardigheden
om met dit soort nieuwe technologieën om

13
4. De resultaten
te gaan, vaardigheden waar via scholing
aandacht aan besteed zal moeten worden.
Tegelijk is de verwachting en bij sommigen
de vrees dat door de digitalisering het werk
‘simplistischer’ zal worden. Verschillende
geïnterviewden geven aan dat er steeds
meer specialistische werkzaamheden zullen
verdwijnen, waardoor de afwisseling van het
werk vermindert en de inzetbaarheid van hun
vakmanschap erodeert. Dat wordt door de
meesten niet als iets negatiefs gezien, maar
bij sommige medewerkers klinkt door dat
ze bang zijn op hun vakmanschap te moeten
inboeten doordat ze meer generiek werk
moeten uitvoeren.
De meeste respondenten denken dat hun
werk niet zal verdwijnen, maar dat het werk
en de skills die daarvoor nodig zijn wel
veranderen. Omdat sommige werkzaamheden
worden geautomatiseerd, is kennis van ict
en/of techniek cruciaal. Met name in de
industriële organisatie zien ze het risico
dat de ‘dieptekennis’ van het werk door
automatisering onder druk komt te staan.
Verschillende medewerkers zien daarnaast
de automatisering ook als een kans, het
helpt ze om hun werk beter te doen en biedt
hen nieuwe uitdagingen in hun werk als
vakmensen.
4.3 Vakmanschap onder druk
Diverse kenmerken van het werk en de
omstandigheden binnen de twee organisaties
zetten het vakmanschap, de duurzame
inzetbaarheid en de mogelijkheden om skills
van medewerkers verder te ontwikkelen onder
druk. Uit de gesprekken met de respondenten
in de zes teams komen vijf overkoepelende
factoren naar voren in het werk en de
organisatie van dat werk die hiertoe leiden.
We behandelen deze factoren hieronder.
4.3.1 Duurzame inzetbaarheid en werkdruk
Om inzichtelijk te krijgen wat er leeft onder
het personeel in de zes teams met betrekking
tot duurzame inzetbaarheid hebben we met
hen gesproken over de volledigheid van hun
functies, hoe zij de onderlinge werksfeer en de
werk-privé balans ervaren en hoe zij aankijken
tegen de mogelijkheden om hun skills verder
te ontwikkelen. Voor de meeste medewerkers
in de teams neemt het werk een belangrijke,
dikwijls de belangrijkste, plek in hun leven
in. De meesten vinden het werk dat ze doen
leuk, interessant en uitdagend. Ze zien geld
of salaris als een zeer belangrijke, maar niet
als de belangrijkste reden om te werken.
Belangrijke redenen om te werken die veel
geïnterviewden noemen zijn de collegialiteit
en sociale contacten, het afwisselende werk,
de inhoud van het werk, trots op het werk en
het plezier in het werk. Daarnaast telt voor
veel medewerkers die we spraken de aniteit
met het vak sterk mee – de geïnterviewden
identiceren zich met hun vak.
Wel zagen we in alle teams dat de werkdruk
vaak hoog is en dat daardoor de balans
tussen werk en privé vaak onder druk
staat – een deel van de medewerkers
ervaart regelmatig stress en een hoge
mentale werkdruk. Hierbij moet worden
opgemerkt dat de verschillen tussen
teams en individuele werknemers in de
beleefde werkdruk groot is. Het algemene
beeld dat we terugkrijgen uit de teams
in beide organisaties is niettemin dat de
werkdruk de laatste jaren is toegenomen,
en de werk-privé balans meer onder druk is
komen te staan. De krapte in de personele
bezetting speelt hierin een belangrijker
rol. De hoge werkdruk is voor de oudere
werknemers die wij spraken extra belastend.
De hersteltijd die nodig is voor het vaak
fysiek belastende werk is met name voor
deze groep werknemers van belang, maar
deze staat onder druk. De meeste oudere
werknemers die we spraken geven aan
behoefte te hebben aan regelingen die
zorgen voor minder werkdruk, door een
andere verdeling van werkzaamheden of

14
4. De resultaten
arbeidstijdverkorting9.
4.3.2 Teamwerk en autonomie
De zes teams die we spraken, verschillen
ook binnen de organisaties sterk van elkaar.
De teams verschillen in wat ze doen, hoe
ze georganiseerd zijn, de autonomie die ze
ervaren in het werk en de manier waarop
ze functioneren. Medewerkers ervaren dan
ook in verschillende mate behoefte aan
en noodzaak tot teamwerk, wat per type
werkzaamheden kan verschillen. Het belang
van teamwerk wordt echter door iedereen
onderschreven. Uit praktisch alle gesprekken
blijkt dat elkaar helpen een belangrijk principe
is, waardoor je ‘nooit echt alleen’ aan het
werk bent. Het delen van kennis en het leren
van elkaar in de teams wordt als belangrijke
reden voor samenwerking benoemd, maar
de wijze waarop dat gebeurt, is in veel teams
een aandachtpunt. Overleg, verslaglegging en
terugkoppeling van werkzaamheden blijken in
de meeste teams belangrijke middelen bij het
leren van elkaar en het hebben van overzicht
over de uit te voeren werkzaamheden. In
de praktijk blijkt dat deze manier van leren
en kennis uitwisselen geen automatisme
is. Dit wordt mede veroorzaakt door de
manier waarop de teams zijn georganiseerd.
Het werken in grote teams, met collega’s
die weinig van elkaar afhankelijk zijn in hun
werkzaamheden en/of op verschillende
locaties werken, staat kennisuitwisseling
regelmatig in de weg.
In beide organisaties wordt door medewerkers
benadrukt dat het ‘vier ogen principe’
van groot belang is in het werk. Diverse
medewerkers geven er de voorkeur aan werk
in tweetallen uit te voeren of in ieder geval een
collega mee te laten kijken. Leren van elkaar
en kennisdeling worden als belangrijkste
reden voor het werken in tweetallen (of
9 In beide organisaties werd gesproken over de invoering van een generatiepact. Zowel de oude als jongere
medewerkers zagen de meerwaarde van een dergelijk generatiepact, mits deze onder voor hen acceptabele voorwaarden
wordt vormgegeven. Met name de hoeveelheid salaris die moet worden ingeleverd is hierbij van belang, verschillende
medewerkers geven aan zich een te grote terugval in inkomen niet te kunnen permitteren.
met elkaar meekijken) genoemd. Ook heeft
werken in tweetallen de voorkeur bij fysiek
zware of gevaarlijke taken. Collega’s zien
samen meer en een ander heeft een bepaald
probleem vast wel eens eerder meegemaakt.
Tegelijkertijd geven deze medewerkers
aan dat dit vier ogen principe in de praktijk
minder vaak wordt toegepast; volgens hen
uit eciëntieoverwegingen in de organisatie,
of praktisch vanwege de krappe bezetting
die het werken in tweetallen niet toestaat. In
verschillende teams wordt dan ook het belang
van de continuïteit van teams benadrukt en
wordt er gepleit voor het uitbreiden van de
bezetting met meer mensen in vaste dienst.
Dat moeten volgens de respondenten dan
wel vakmensen zijn met kennis van zaken,
of er moet ruimte zijn om minder ervaren
collega’s de skills en kennis bij te brengen
om dit vakmanschap te ontwikkelen. In
beide organisaties bepleiten medewerkers
constructies in de teams waarin ervaren
krachten hun kennis en ervaring over kunnen
dragen aan jongere medewerkers.
In alle teams kwam in de interviews naar
voren dat steeds meer werk verricht wordt
door ingehuurd personeel, via verschillende
constructies (uitzendkrachten, nul-
urencontracten, uitbesteding van werk). In
het algemeen hebben de vaste krachten in de
teams moeite met deze ontwikkeling, omdat
dit de kwaliteit van hun werk in hun ogen
vaak niet ten goede komt – het maakt het
moeilijker om goed werk te leveren. Overigens
wordt er niet uitsluitend in negatieve
termen gesproken over inhuur. Sommige
gespecialiseerde kennis of skills die niet in het
team aanwezig zijn, kunnen via inhuur waar en
wanneer nodig de organisatie binnengehaald
worden.

15
4. De resultaten
Sommige medewerkers die we spraken,
stelden dat de ingehuurde krachten
simpelweg de kennis missen die nodig is om
het werk goed te doen. Voor kennisoverdracht
aan de ingehuurde krachten en nieuwe
krachten in het algemeen bestaat in hun ogen
geen ruimte. Een algemene klacht is dat er
niet of te beperkt aan inwerken wordt gedaan.
Het ontbreekt volgens hen kortom aan
continuïteit en kwaliteit bij de inhuurkrachten.
De ingehuurde krachten hebben niet de
vaardigheden die nodig zijn om het werk goed
uit te voeren in de keuken. De krapte op de
arbeidsmarkt zorgt er ook voor dat geschoold
personeel moeilijk te vinden is en dat het
verloop onder het ingehuurde personeel hoog
is.
4.3.3 Standaardisering, protocollering en
verantwoording
Een deel van de respondenten in beide
organisaties geeft aan dat het plezier in
het werk afneemt door de afname in de
variëteit als gevolg van standaardisering
en protocollering van werkzaamheden.
De standaardisering maakt het binnen de
organisatie mogelijk om met targets te werken
en de werkzaamheden te controleren. Het
maakt het werk volgens de respondenten
echter minder interessant en het botst met
hun vakmanschap; volgens veel respondenten
komt het de kwaliteit, eectiviteit en
eciëntie van de werkzaamheden niet ten
goede. Een gevolg van de standaardisering
is dat de skills die voortkomen uit het
specialisme en de ervaring van respondenten
niet of maar beperkt worden ingezet.
Respondenten merken op dat ze voor
werkzaamheden worden ingezet waarvoor
deze skills niet nodig zijn. Van het in de
praktijk ontwikkelde vakmanschap wordt lang
niet altijd gebruik gemaakt.
Ook de ervaren protocollering en het
‘papierwerk’ dat daarbij komt kijken leidt voor
veel respondenten tot minder werkplezier en
het zet de tijd die ze kunnen besteden aan het
werk waarvoor vakmanschap is vereist onder
druk. Zoals één van de respondenten het
verwoordde: ‘Op een gegeven moment kijk je
niet meer naar de installatie, maar ben je alleen
nog maar lijstjes aan het invullen.’ Er bestaat
een grote behoefte aan het terugdringen van
de tijd die nodig is om aan deze protocollen en
de bijbehorende administratie en papierwerk
te voldoen. Verschillende respondenten
beschrijven bureaucratische werkzaamheden
die verricht worden zonder dat iemand er wat
aan heeft of er iets mee doet. Een belangrijke
kanttekening die door sommige medewerkers
wordt gemaakt, is dat niet al het papierwerk
onnodig of frustrerend is. Het vastleggen en
overdragen van werk rond bijvoorbeeld een
storing is belangrijk voor de kwaliteit van de
werkzaamheden en moet wellicht eerder
versterkt dan teruggedrongen worden.
4.3.4 Ontwikkelmogelijkheden
De meeste geïnterviewden geven aan
dat zij op dit moment voldoende kennis
en vaardigheden in huis hebben om goed
werk te kunnen leveren. Ze hebben geen
concrete ontwikkelbehoefte die door de
organisatie moet worden gefaciliteerd.
Verschillende vakmensen geven aan zelf,
in hun eigen tijd, het vakgebied bij te
houden en zich te verdiepen in nieuwe
ontwikkelingen. Enkele anderen geven aan
wel ontwikkelingsbehoeften te hebben.
Dat kan voortkomen uit een verandering
in het werk, zoals de introductie van
een nieuw systeem, of vanuit intrinsieke
motivatie. In beide organisaties geven
veel geïnterviewden aan tevreden te zijn
over de ontwikkelmogelijkheden die ze
hebben. Beide organisaties hebben een
intern scholingsaanbod en faciliteren ook
externe scholing. Wel geven verschillende
respondenten aan dat formele scholing niet
altijd leidt tot ontwikkelkansen binnen de
organisatie. Dat leidt ertoe dat sommigen
na het volgen van scholing de organisatie
verlaten. Een andere kanttekening is dat het
interne aanbod niet altijd passend wordt
gevonden bij de eigen ontwikkelwensen;
de respondenten zouden liever die eigen
ontwikkelwensen als startpunt zien voor

16
4. De resultaten
scholing. Door de gevoelde werkdruk wordt
er tot slot door velen ook beperkt gebruik
gemaakt van de mogelijkheden die er zijn.
Veel geïnterviewden geven aan vooral te leren
op de werkvloer, van collega’s – in de praktijk
leer je het vak. De eerder benoemde krappe
bezetting en de druk op het samenwerken
(vier ogen principe) tijdens werkzaamheden
zorgt ervoor dat dat leren op de werkvloer niet
altijd lukt en onder druk staat. Met name over
het inwerken van nieuwe collega’s wordt vaak
‘te makkelijk’ gedacht in de organisatie, aldus
verschillende respondenten. Geïnterviewden
geven aan dat dit informele leren zowel beter
gefaciliteerd als beter erkend zou moeten
worden. Verschillende oudere medewerkers
geven aan graag hun kennis over te dragen
aan jongere medewerkers. Ze komen hier in
de praktijk door de werkdruk en de manier
waarop de samenwerking is georganiseerd,
maar beperkt aan toe.
4.3.5 Toekomst van werk en organisatie
We stelden eerder al vast dat beide
organisaties opereren in sectoren die sterk
in verandering zijn, waarbij met name de
gevoelde noodzaak om tot duurzamere
manieren van productie te komen van
invloed zijn op de toekomstige koers van de
organisatie en daarmee de manier waarop
het werk wordt vormgegeven. Productie die
het milieu en de natuur zo min mogelijk belast
(groen), wordt in de industriële organisatie
door de directie en de meeste werknemers
gezien als de toekomst van het bedrijf.
Tegelijkertijd geven de respondenten aan dat
de inzet op goedkopere milieubelastende
productie (grijs) in de dagelijkse praktijk altijd
voor lijkt te gaan – om de kosten zo laag
mogelijk te houden en te blijven verdienen
moet de grijze productie altijd doorgang
vinden. De mate waarin robotisering van
invloed is op het werk verschilt sterk per
organisatie en zelfs per team, waarbij in alle
teams respondenten aangeven dat dit op
termijn de manier waarop het werk zal worden
uitgevoerd zal beïnvloeden. In de organisatie
in de evenementensector hebben de lopende
werkzaamheden bijna altijd voorrang en wordt
weinig tijd gevoeld om na te denken over de
toekomstige ontwikkelingen in het eigen werk.
Dat er van verandering sprake is, staat
nauwelijks ter discussie. Echter op de vraag
wat die verandering inhoudt, waar deze toe
leidt, en welke impact dit zal hebben op het
werk en de skills die daarvoor nodig zijn,
krijgen we sterk uiteenlopende antwoorden.
Daarbij valt veelal op dat bij de meeste
respondenten weinig concrete beelden
bestaan. De geïnterviewden geven aan dat
dit voor hen ook onduidelijk is, omdat het
ontbreekt aan concrete informatie over waar
het ‘naartoe gaat’ met de organisatie – de
ambitie rond bijvoorbeeld digitalisering of
duurzaamheid is veelal abstract, zij kunnen
deze niet of nauwelijks vertalen naar
consequenties voor het eigen werk. Daar
waar exibilisering wordt benoemd in de
toekomstvisie van de organisatie, benoemen
respondenten de mogelijke negatieve
gevolgen daarvan voor hun vakmanschap
en de kwaliteit van het werk. Ook missen zij
ondersteuning en begeleiding in een eventueel
transitieproces. Het leidt in de praktijk tot
allerlei speculaties over de toekomstige koers
van de organisaties en de achterliggende
motieven die die koers bepalen. De
vakmensen willen een antwoord op de vraag
welke koers het bedrijf vaart en wat dat
betekent voor het personeel en de inhoud van
hun werk. Daarbij kan worden aangetekend
dat de meeste vakmensen zich met betrekking
tot de beschikbaarheid van werk weinig
zorgen maken over deze veranderingen; de
meesten van hen weten zich met hun kennis
en vaardigheden gewild op de arbeidsmarkt.

17
5. Conclusies en aanbevelingen
5. Conclusies en
aanbevelingen
De sectoren waarin beide organisaties die
aan dit onderzoek deelnamen actief zijn,
veranderen snel. Daarmee veranderen ook de
organisaties en het werk van de werknemers
in de zes teams. Die veranderingen worden
door velen als onvermijdelijk gezien en staan
niet ter discussie. De discussie gaat vooral
over de snelheid van die veranderingen en de
impact die de veranderingen zullen hebben op
het werk en de skills die daarvoor nodig zijn.
In beide organisaties werken de meeste
medewerkers vanuit de notie van
vakmanschap, waarbij door de jaren heen
met name in de praktijk opgebouwde kennis
en skills van groot belang zijn in het werk in
‘hun’ organisatie, locatie of team. Maar het
gevoel van ‘eigenaarschap’ en de loyaliteit
aan de organisatie wordt op de proef gesteld.
Wat is de toekomst van hun werk, vragen veel
medewerkers die wij spraken zich af, en wat
betekent dat voor hun werk in de toekomst?
Organisatie en medewerkers lijken elkaar
hierin gevangen te houden: de respondenten
in de zes teams missen veelal een concrete
visie op die toekomst en de consequenties
voor het eigen werk vanuit de organisatie;
hr- en andere medewerkers die wij spraken
verwachten dat medewerkers hier zelf
invulling aan geven en proactief op zoek gaan
naar bijvoorbeeld scholingsmogelijkheden.
Veel geïnterviewden voelen een
onderschatting of onderwaardering van het
eigen vakmanschap – dat vakmanschap
staat onder druk. Standaardisering en
exibilisering zetten het vakmanschap en het
kunnen leveren van de gewenste kwaliteit
van productie of dienstverlening direct onder
druk, terwijl de hoge werkdruk en krappe
bezetting zorgen voor een context waarin
maar spaarzaam tijd gevonden kan worden
van de overdracht van kennis en skills binnen
teams. Met name de ervaren vakmensen die
wij spraken, willen graag deze kennis en skills
overdragen, maar voelen hiertoe weinig tot
geen ruimte.
Het vakmanschap lijkt langzaam uit beeld te
verdwijnen in beide organisaties. Tegelijkertijd
wordt bij gebrek aan ‘ademruimte’ de
vraag over de toekomst van het werk niet
of nauwelijks gesteld. Laat staan dat een
discussie of voorbereiding op die toekomst en
de skills die nodig zijn om in de toekomst het
werk goed te kunnen doen aan de orde komt.
Dit is zeker gezien de krappe arbeidsmarkt
voor met name technisch personeel een
bedreiging voor de continuïteit en de kwaliteit
van het werk. Het maakt ook de realisatie van
de transities op het gebied van duurzaamheid
en digitalisering in de organisaties, en breder
in de sectoren waarin de organisaties actief
zijn, lastig te realiseren. De vakmensen die wij
aantroen in de zes teams wordt immers een
centrale rol toegedicht bij deze transities.
Tot slot kijken we vanuit een hr-perspectief
naar de resultaten en conclusies en doen
we op basis daarvan enkele aanbevelingen.
We onderscheiden hr-inbreng rond het
behoud van vakmanschap, de (cruciale)
randvoorwaarden voor goed werk en de
toekomst van de organisatie en werk.
5.2.1 Behoud van vakmanschap
Een belangrijk hr-vraagstuk betreft het
behoud van vakmanschap en de skills en
specieke kennis van vakmensen. De loyaliteit
aan de organisatie is groot en de meeste
medewerkers willen bij de organisatie in
de industrie of de evenementenbranche
blijven werken, maar de vakmensen weten
dat ze gewild zijn op de arbeidsmarkt en bij

18
5. Conclusies en aanbevelingen
blijvende onzekerheid over de toekomst kan
die loyaliteit te sterk op de proef worden
gesteld. Hoe kan voorkomen worden dat de
organisaties door het vertrek van personeel
te kampen krijgen met kwantitatieve
en kwalitatieve problemen, zowel in
operationele zin als met het oog op de
transities die de komende jaren het werk en
de bedrijfsvoering zullen beïnvloeden? Dat
vraagt om waardering en borging van het
vakmanschap. Niet standaardisering, maar
vakmanschap zou centraal moeten staan om
vanuit dat uitgangspunt na te denken over
de organisatie van het werk. Kijk in de teams
naar de kwaliteiten van de mensen en zet ze
daarop in. Vul aan waar die kwaliteiten niet
aanwezig zijn. Waar bepaalde skills missen,
kan dit opgelost worden door mensen in te
huren. Actieve loopbaanplanning (van twee
kanten) en begeleiding is een van de manieren
om vakmensen (jong en oud) te behouden
en de teams kwalitatief op peil te houden.
Speciale aandacht verdient de positie van
de oudere werknemers in de organisatie, die
gedijen wanneer vertrouwen wordt gesteld in
hun vakmanschap. Daarbij gaat het niet louter
om hun vakkennis, maar om de op jarenlange
ervaring gebaseerde vermogens om situaties
te overzien, initiatieven te nemen, behoeften
van anderen te onderkennen en zelfstandig
problemen op te lossen. Vanuit een positieve
houding tegenover het vermogen van oudere
werknemers om te leren, nieuwe inzichten
in hun beroepspraktijk te integreren, moet
er geïnvesteerd worden in de ontwikkeling
van hun kennis en vaardigheden op een bij
hen passende manier. Zo ontstaan idealiter
nieuwe rollen voor oudere werknemers
waarin hun ‘verrijkte’ vermogens tot hun recht
kunnen komen en kennis en ervaring worden
overgedragen. Voorbeelden zijn de rol van
coach, leermeester en meewerkend voorman.
Veel winst kan gehaald worden wanneer
organisaties die met deze vraagstukken
kampen, naar buiten kijken en perspectieven
en oplossingen bedenken in samenwerking
met bedrijven in vergelijkbare situaties.
Initiatieven zoals House of Skills kunnen een
rol spelen in de invulling van het behoud, de
groei en de overdracht van vakmanschap in
het licht van de veranderingen in werk die de
transities rond duurzaamheid, digitalisering en
exibilisering met zich meebrengen.
5.2.2 Randvoorwaarden voor goed werk
Een andere uitdaging op hr-gebied ligt
in het eectief organiseren van het werk
voor de individuele medewerkers en de
teams. We zagen dat de wijzigingen in de
functies en de bezetting binnen de teams
als groot worden ervaren, met gebrek aan
continuïteit en een hoge werkdruk in de
teams als gevolg. De uitbesteding van werk
neemt toe en leidt tot een toename van
de routinematige arbeid en afname van de
variëteit in het werk. De oudere werknemers
zien dat hun autonomie terugloopt en dat
ze steeds meer geconfronteerd worden met
standaardprocedures en dat de samenwerking
tussen hen en jongere, meer onervaren
krachten minder voorkomt.
Het is van belang om gebruik te maken van
de behoefte aan wederzijdse afhankelijkheid
van de vakmensen –zowel qua specialismes
als ervaringen-, zodat hun samenwerking
bijdraagt aan de resultaten. De potentiële
meerwaarde van de samenwerking in
de teams is groot, maar dan moet dat
teamwerk ook gefaciliteerd worden. Tevens
moeten praktische belemmeringen, zoals
een ervaren tekort aan hersteltijd voor
met name oudere medewerkers, worden
weggenomen. We kunnen alleen van teams
spreken als sleutelposities in kleine teams
worden ingenomen door vast personeel
zonder hen te overvragen. Blijvende
investeringen in bijvoorbeeld scholing en de
mogelijkheid om van en met elkaar te leren
op de werkvloer, kunnen leiden tot concrete
groeimogelijkheden binnen of buiten het werk.
5.2.3 Toekomst van de organisatie
Het laatste vraagstuk betreft de toekomst van
de organisatie in een veranderende sector.
Wat kan of moeten organisaties en vakmensen

19
5. Conclusies en aanbevelingen
doen om klaar te zijn voor een – voorlopig –
onzekere toekomst?
De medewerkers die wij spraken missen
de vertaling van de in hun optiek abstracte
visie van de organisaties naar hun concrete
eigen toekomst: waar werk ik straks? Welke
taken heb ik dan? In welke richting kan ik
mij verder ontwikkelen? Het gebrek aan
een concreet perspectief in combinatie met
de eerder aangehaalde knelpunten draagt
bij aan een erosie van de loyaliteit (zie ook
Ilmarinen, 2006) en uiteindelijk een mogelijk
vertrek van vakmensen. We constateren
dat de toekomstvisies van de organisaties in
potentie veel betekenen voor medewerkers
en veel van hen vragen, maar dat deze niet
merkbaar tot stand gekomen zijn in dialoog
met hen. Het gebrek aan duidelijkheid
over de toekomst en de implicaties van de
toekomstvisie kan tot verstarring leiden. De
hoge ervaren werkdruk en werklast ten tijde
van het onderzoek zorgden ervoor dat voor
dit toekomstvraagstuk onder medewerkers
maar weinig aandacht was. We zagen een lage
betrokkenheid en gevoelde zeggenschap met
betrekking tot dit ‘toekomstvraagstuk’.
Het is aan te bevelen om de gewenste
concretisering van de toekomst in dialoog
met werknemers en leidinggevenden vorm te
geven. De hr-afdeling kan dit proces aanjagen
en ondersteunen, wat ertoe kan leiden dat in
die toekomstvisie de kennis en betrokkenheid
van de zittende werknemers beter erkend
en gewaardeerd wordt. Ondersteuning door
initiatieven als House of Skills kan behulpzaam
zijn bij het tegemoet treden van dit
toekomstvraagstuk. Voorwaarde daarbij is dat
het vakmanschap en de wensen en behoeften
van de vakmensen als uitgangspunt wordt
genomen voor de dialoog en ondersteuning.
Met behulp van een dergelijke dialoog kan
de denkkracht van de medewerkers worden
ingezet om oplossingen te bedenken voor de
verschillende hr-vraagstukken die voortkomen
uit de veranderende en onzekere toekomst
van de sector en organisatie. De directie en hr
moeten daarbij niet proberen de onzekerheid
over de toekomst weg te nemen – dat kan
veelal niet – maar zouden medewerkers
moeten betrekken bij de plannen om zo goed
mogelijk met die onzekerheid om te gaan.
Met dit uitgangspunt in het achterhoofd kan
gewerkt worden aan een antwoord op of
oplossing voor deze ‘toekomstvraagstukken’.
In gesprek met de werknemers kunnen
bijvoorbeeld manieren bedacht worden om
in de praktijk te leren op plekken in de eigen
organisatie – of bij andere organisaties – waar
nu al duurzaam wordt geproduceerd of waar
door digitalisering het werk verandert. Ook
kunnen de werknemers actief betrokken
worden bij het vormgeven van werkbare
aanpakken om het vakmanschap, nu vaak
geconcentreerd bij oudere werknemers, te
behouden.

20
1. Inleiding
20
6. Literatuur
6. Literatuur
Ballafkih, A.H., Portielje M., Vonk, L., Zinsmeister, J., Zijlstra, A., Meulemans, W. & Meerman, M.
(2018). Jobs of the future: een onderzoek naar arbeid van de toekomst onderwerkgevers in
de Metropoolregio Amsterdam. Amsterdam: Centre for Applied Research on Business and
Economics, lectoraat gedierentieerd Human Resource Management.
Breij, B. (2017). Eerder weg om gezond actief te blijven [Proefschrift]. Amsterdam: Vrije Universiteit.
Derksen, K., D. van Middelkoop, L. van den Berg, N. Bay, P. Horsselenberg & A. Kaarsemaker (2020).
Samen sterk of nog meer werk? Onderwijsteams in het hbo. Den Haag: Zestor. Arbeidsmarkt-
en opleidingsfonds hbo.
Hackman, J. R. (1998). Why teams don’t work. In R. S. Tindale & L. Heath (Eds.), Theory and research
on small groups pp. 245–267. New York: Plenum Press -> Hackman, J. R. (1998). Why teams
don’t work. In R. S. Tindale & L. Heath (Eds.), Theory and research on small groups, pp. 245–
267. New York: Plenum Press
Hoof, J.J. van (2001). Werk, werk, werk? Over de balans tussen werken en leven in een veranderend
arbeidsbestel. Amsterdam: Boom.
Hoof, J. van & J. van Ruysseveldt (2006). Arbeid in het moderne arbeidsbestel. In: Ruysseveldt J. van
& J. van Hoof (2006). Arbeid in verandering, p. 13-44. Deventer: Kluwer.
Ilmarinen, J. (2006). Towards a Longer Worklife! Ageing and the quality of worklife in the European
Union. Helsinki: Finnish Institute of Occupational Health.
Kremer, M., Went, R., Engbersen, G. & Boot, A. (red.) (2020). Het betere werk. De Nieuwe
Maatschappelijke opdracht. Den Haag: WRR.
Kraan, K.O., Dhondt, S., Houtman, I.L.D., Nelemans, R. & de Vroome, E.M.M. (2000). Handleiding
NOVA-WEBA : een vragenlijst om arbeidsorganisatorische knelpunten op te sporen: hernieuwde
versie. Hoofddorp: TNO.
Niks, I., Sanders, J., van den Heuvel, S. & Venema, A. (2018). Duurzame inzetbaarheid in Nederland.
Hoofddorp: TNO.
Petit, R. (2017). Vakmanschap: wat verstaan we hieronder en hoe leer je dit op school en in werk?
Amsterdam: Kohnstamm Instituut.
SER (2016). Verkenning Mens en technologie - Samen aan het werk. Den Haag: SER.
Tuomi, K., Ilmarinen, J., Jahkola, M., Katajarinne, L., & Tulkki, A. (2006). Work ability index. Helsinki:
Finnish Institute of Occupational Health.

21
1. Inleiding
21
6. Literatuur
Van Middelkoop, D., Portielje, M. & Horsselenberg, P. (2018). Working apart together - Collectief
handelingsvermogen in twee docententeams in het hbo. Tijdschrift voor HRM, 2018(2), 1-20.
Zinsmeister, J. (2012). Oud is wijs genoeg. Een studie naar de inzet van de arbeidsvermogens van
oudere werknemers. Proefschrift. Nijmegen: Radboud Universiteit.
Zinsmeister, J. (2018). Achterstelling van ouderen op de arbeidsmarkt is een kwestie van
arbeidsorganisatie. Géron, 2018(1), 58-62.
Zinsmeister, J., van Middelkoop, D., & van Maanen, M. (2020). Naar een duurzame toekomst? Het
belang van vakmanschap van (oudere) werknemers bij de transitie naar een meer duurzame
industrie. Tijdschrift voor HRM, 2020(2). https://tijdschriftvoorhrm.nl/naar-een-duurzame-
toekomst/