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Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
Año 13, Vol. VII, No. 25
ISSN: 1856-8327
e-ISSN: 2610-7813
Gutiérrez, La era digital, Ingeniería Industrial y la pandemia por Covid-19, p. 141-150
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La era digital, Ingeniería Industrial y la pandemia por Covid-19
The digital age, Industrial Engineering and the Covid-19 pandemic
Humberto Gutiérrez Pulido
Palabras clave: industria 4.0, calidad 4.0, Jabil, tendencias en manufactura
Key words: industry 4.0, quality 4.0, Jabil, trends in manufacturing
RESUMEN
Ante la llegada de la tercera década del siglo
XXI, la mayoría de las actividades humanas
han sido impactadas por la actual era digital,
conocida también como la cuarta revolución de
la información y el conocimiento. Uno de los
campos donde más se refleja este impacto es en
las empresas manufactureras, donde los
avances tecnológicos, la apertura de mercados
y la globalización económica les induce a
mejorar sus resultados y su competitividad;
por el contraste, en las universidades, donde se
forman los profesionales que deben afrontar los
desafíos de esta era digital, los cambios han
sido más lentos y presentan una serie de
desafíos que es necesario atender. En este
artículo se plantean algunos retos para la
educación superior, así como una experiencia
en una empresa pionera en las tendencias de
manufactura, Jabil. En este contexto, se plantea
el impacto en la ingeniería industrial, y el
evidente reto ante la pandemia del Covid-19.
ABSTRACT
With the arrival of the third decade of the 21st
century, most human activities have been
impacted by the current digital age, also known
as the fourth information and knowledge
revolution. One of the fields where this impact
is most reflected is in manufacturing
companies, where technological advances, the
opening of markets and economic globalization
induce them to improve their results and
competitiveness; By contrast, in universities,
where professionals who must face the
challenges of this digital age are trained,
changes have been slower and present a series
of challenges that must be addressed. This
article presents some challenges for higher
education, as well as an experience in a
pioneering company in manufacturing trends,
Jabil. In this context, the impact on industrial
engineering is considered, and the obvious
challenge in the face of the Covid-19 pandemic.
Terminando la segunda década del siglo
XXI, prácticamente todas las actividades
humanas han sido impactadas por la actual
era digital, también identificada como la
cuarta revolución de la información y el
conocimiento, que ha sido resultado de los
avances en las tecnologías de la
información y la comunicación de las
INTRODUCCIÓN
Ingeniería Industrial.
Actualidad y Nuevas Tendencias
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últimas décadas, y que se ha acelerado con
el uso y aplicación de la internet y equipos
digitales de todo tipo. Las tecnologías
digitales son cada vez más sofisticadas e
integradas, y como resultado, están
transformando la sociedad y la economía
mundial (Schwab, 2017). Las innovaciones
digitales, los dominios económicos,
sociales, políticos y sociales están siendo
remodelados por las tecnologías conectivas
digitales en una escala sin precedentes, tal
que indica que se ha alcanzado una nueva
era: la era digital (Saykili, 2019).
Esta Era Digital, en la cual estamos
sumergidos, representa una sociedad
tecnologizada, donde los hábitos y estilos
de vida se han visto transformados por el
desarrollo constante e imparable de las
tecnologías digitales e Internet (Viñals y
Cuenca, 2016); las cuales han supuesto que
las sociedades deseen cada vez más una
formación que conlleve a estar preparados
para el mundo laboral y el tipo de
relaciones que se establecen hoy en día
(Rodríguez, Fernández y Berral, 2019).
Pero, como lo plantea Sevilla (2017), se vive
la era digital, no porque los avances de la
tecnología hayan llegado a su punto
culminante, sino porque la tendencia
sugiere que se mantendrá vigente y con
intensidad en los próximos años.
Uno de los campos donde más se refleja
esta influencia de la era digital es en las
empresas líderes a nivel global en el campo
de la manufactura, donde los avances
tecnológicos, la apertura de mercados y la
globalización económica les presiona e
incentiva a mejorar sus resultados y su
competitividad. El desarrollo tecnológico
ha tenido un impacto importante en los
sistemas de manufactura debido a su
potencial y beneficios relacionados con la
integración, innovación y autonomía de los
procesos (Ynzunza et al., 2017). Este
impulso de las empresas manufactureras
hacia la cuarta revolución industrial,
conocida como Industria 4.0, es producto
de la demanda de tiempos de entrega más
rápidos, procesos más eficientes y
automatizados, productos de mayor
calidad y personalizados (Zheng, Ardolino,
Bacchetti & Perona, 2020).
En contraste con lo anterior, en las
universidades, donde se forman los
profesionales que deben afrontar los
desafíos de esta era digital, los cambios han
sido más lentos y presentan una serie de
desafíos que es necesario atender. En este
sentido, una propuesta de rediseño
curricular significa la creación de una
nueva realidad, por lo que se requiere
identificar las mejores condiciones de
desarrollo, y los propósitos de quienes
emprenden dicha propuesta (Martínez,
Fonseca y Tapia, 2019). Las Universidades,
ante este reto, están luchando actualmente
por proporcionar las estructuras
organizativas y físicas necesarias para tales
prácticas (Saykili, 2019).
Esto es particularmente crítico en las
profesiones de las ciencias, las ingenierías y
las tecnologías. Por ejemplo, Kowalski
(2016), plantea la necesidad de que las
carreras de ingeniería respondan a la era
digital, y pregunta de si las carreras de
ingeniería industrial están formando
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profesionales 4.0, o aún se sigue con la
lógica de profesionales 3.0 o 2.0. Por lo
tanto, el ingeniero actual requiere del
desarrollo de habilidades y competencias
ante esta nueva visión del sector industrial
(Garcés y Peña, 2020).
Por otro lado, la pandemia del Covid‑19
está incidiendo de diferentes maneras en la
transformación digital de los distintos
países, con consecuencias socioeconómicas
sin precedentes en América Latina y el
Caribe (ALC), que agravan una situación
ya de por sí compleja, caracterizada por
trampas del desarrollo de carácter
estructural (OCDE/NACIONES
UNIDAS/CAF/UNIÓN EUROPEA, 2020).
Las universidades y su tejido humano, han
tenido que enfrentar con rapidez y
creatividad el reto de reorganizarse para
continuar sus funciones sustantivas y para
seguir atendiendo los retos y problemas
que venían enfrentando desde antes de la
crisis del COVID-19 (Ordorika, 2020). Sin
embargo, coincidiendo con Miguel (2020),
pareciera no haber una estrategia clara en
cuanto a cómo abordar las afectaciones en
este ámbito de educación superior.
Retos para la Educación Superior
En los albores del siglo XXI el proyecto
Turning América Latina (Beneitone, et al,
2007) se plantean los retos de le educación
superior en América Latina. Con base en un
estudio amplio en la que participaron
académicos, estudiantes, egresados y
empleadores, el informe presenta los
resultados de cuatro líneas de trabajo:
1) Competencias (genéricas y específicas de
12 áreas temáticas).
2) Enfoques de enseñanza, aprendizaje y
evaluación de estas competencias.
3) Créditos académicos.
4) Calidad de los programas.
Para considerar este tipo de resultados y
adecuarse a los desafíos de la era digital,
son varias las dificultades que enfrentan las
universidades; para empezar los procesos
de formación de ingenieros son muy
largos, ya que a los cuatro o cinco años que
un estudiante está en la universidad, hay
que sumarle los dos a tres años que
normalmente se lleva el empezar a
implementar un nuevo proyecto de
revisión curricular, y además es necesario
considerar los tres a cinco años que tarda
un ingeniero en reflejar su nivel real de
preparación, una vez que se estabiliza y
supera la curva de aprendizaje inicial del
ejercicio de su profesión. De esta forma se
plantea un lapso de nueve a trece años
como el tiempo que transcurre entre el
inicio de un proyecto de ajuste curricular y
la evaluación de sus resultados en términos
de la formación de sus egresados. En
contraste en la era digital, los cambios se
dan con mucha mayor velocidad.
Otra problemática, es que con frecuencia
los proyectos de revisión curricular son
inerciales y reactivos, donde en el nuevo
plan de estudios, desde una perspectiva
endógena, se agregan nuevos contenidos
con lo cual los planes de estudio quedan
sobrecargados y en ellos se sigue
considerando contenidos con poca utilidad
para generar las habilidades y
competencias requeridas en la era digital.
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Para contrarrestar los dos puntos anteriores
se han propuesto diversos modelos de
revisión curricular. Por ejemplo, Hall
(2014) describe un proceso de cuatro
etapas, el modelo Beka (benchmarking,
evidencing, knowing and applying, por su
acrónimo en inglés); utilizado por Juniarti,
Sari y Yani (2016) como una herramienta
para realizar análisis curriculares. No
buscamos entrar en detalle en estos
modelos, pero sí enfatizar la importancia
de usar un modelo en donde se incluya
consideraciones prospectivas y
evaluaciones comparativas
(benchmarking) para identificar buenas
prácticas de cambio y modernización
curricular.
Con los ejercicios prospectivos se recaba
información sobre áreas, temas y aspectos
que es necesario incorporar en los planes de
estudio considerando las características del
mercado laboral del futuro (los siguientes
10 a 20 años). Una revisión rápida de la
literatura sobre el particular, muestra
varios ejercicios de este tipo. Por ejemplo,
Zartha et al. (2013) resumen los resultados
de un estudio prospectivo para identificar
las principales áreas, temas y aspectos de
calidad de la Ingeniería Industrial al 2025
en los países del continente americano,
presentan los temas prioritarios en las áreas
de optimización, producción,
administración y finanzas, así como las
nuevas tendencias y los criterios de calidad
que los expertos consideraron como
prioritarios en la Ingeniería Industrial al
2025. Por su parte, Ovallos et al. (2015) dan
cuenta de un estudio prospectivo para
identificar las principales áreas, temas y
aspectos de la formación de ingenieros de
cara al 2020 en temas de creatividad,
innovación y emprendimiento en
Colombia.
En los ejercicios de revisión curricular y de
evaluaciones comparativas, es importante
no perder de vista las diferentes realidades
del mercado laboral, que van desde las
pequeña y medianas empresas hasta las
grandes organizaciones globales. Las
primeras son las grandes proveedoras de
empleos en el mundo, y muchas veces sus
necesidades más apremiantes pasan por
contar con un sistema productivo y de
gestión que dé una mediana certidumbre a
sus diferentes procesos. Por otro lado, están
las empresas globales, que muchas de ellas
ya se han adaptado a la era digital y están
marcando pautas de apuestas hacia el
futuro, que es necesario estudiarlas y
consultar con detalle para enriquecer el
plan de estudio para formar ingenieros
para el futuro.
Precisamente, para completar esta
aportación, damos cuenta de algunos
elementos del funcionamiento de una gran
empresa manufacturera global (Jabil), que
ilustra varios de los retos que deberán
asumir cada vez más los ingenieros en la
era digital.
La experiencia Jabil
Jabil, es una empresa que fabrica
componentes electrónicos de alta
tecnología, fundada en 1966 en Detroit, y
que en 1980 trasladó sus oficinas centrales
a San Petersburgo, Florida, Estados
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Unidos; desde 1998 cotiza en la Bolsa de
Valores de Nueva York.
Actualmente, Jabil, tiene más de cien mil
empleados en más de 100 plantas
distribuidas en más de veinte países de
cuatro continentes. Muchas de estas
plantas han recibido diversos premios en
los países que están instaladas por sus
buenas prácticas. En 2016 tuvo ingresos
netos por $18400 millones de dólares. Sus
fundadores, un par de emprendedores,
James Golden y Bill Morean, reconocieron
hace 50 años que la electrónica estaba
evolucionando mucho y querían participar
en ello. Empezaron haciendo tarjetas
electrónicas sobre la mesa de la cocina de la
casa de Morean.
Al conocer el funcionamiento de algunas
de las plantas de Jabil, resalta la manera
como han incorporado buenas prácticas de
gestión y manufactura, que se puede
resumir con palabras como: orden,
limpieza, organización y tecnología.
Además, han llevado a la práctica el
enfoque a proyectos y procesos, en
contraste con la tradicional segmentación
por funciones de muchos procesos. Su
trabajo con clientes y proveedores es
estrecho. Los retos que enfrentan sus
ingenieros son continuos en términos de
costos, diseño, introducción de nuevos
productos, ingeniería, control,
mantenimiento, logística, cambios de
modelos y nueva tecnología.
Lo anterior se resume bien en la página web
de Jabil (www.jabil.com), donde presentan
casos estudios y en general se puede
apreciar la claridad con la que comunican
quiénes son, cuál es su negocio y las
principales tendencias actuales en
manufactura en las que participan. Su
eslogan es: empoderando las marcas que
empoderan al mundo; y es que Jabil es
proveedor de partes y componentes de
importantes marcas comerciales de
productos de alta tecnología (Figura 1).
También precisan algunas de las
principales tendencias de la era digital en la
que están inmersos: Impresión 3D,
Sistemas autónomos, Soluciones en la
Nube (Cloud), Soluciones conectadas,
Interacción, Internet de las cosas (IoT),
Ciencia de los Materiales, Tecnología
Médica, Miniaturización, Movilidad,
Fábrica inteligente, etcétera. Esto lo
despliegan a través de cuatro áreas claves
de soluciones:
-Innovación acelerada.
-Excelencia en ingeniería.
-Manufactura ágil.
-Coordinación total de la cadena de
suministros.
La descripción que dan de estas cuatro
áreas ofrece una perspectiva de los retos
que debe asumir una empresa de
manufactura para ser competitiva.
Jabil señala como su primera área de
soluciones (negocio) a la innovación
acelerada; en donde reconoce que sus
clientes buscan incorporar más
características en sus productos, a menores
costos y en un menor tiempo para lanzar
los productos al mercado.
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Figura 1. Tendencias y áreas claves en las que Jabil participa.
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Innovación disruptiva en la era digital
Sobre el particular, desde 1990 Michel
Porter, uno de los grandes gurúes del
desarrollo de los negocios, en un trabajo
seminal, basado en un estudio detallado
sobre los patrones de éxito competitivo en
diez países líderes en el comercio, concluía
que la prosperidad de las naciones era
creada, no heredada; y que la
competitividad de un país depende de la
capacidad de su industria de innovar y
mejorar (Porter, 1990). En los últimos 25
años dicha conclusión ha ido cobrando
mayor claridad y profundidad, solo habría
que incluir en general a las empresas, y no
solo a la industria.
En la era digital las grandes empresas se
respaldan en procesos poderosos de
innovación, y en los últimos años se ha
visto muchas innovaciones disruptivas:
Apple y sus teléfonos móviles inteligentes,
Google y su buscador inteligente que
jerarquiza las páginas, FaceBook y su red
social, Amazon y su comercio en línea,
Netflix y el poder ver (rentar) películas en
línea, WhatsApp y la comunicación
instantánea, Uber y su red de transporte
privado, etcétera.
Ahora bien, para que una innovación
disruptiva logre afianzarse y perdurar,
requiere un adecuado plan de negocio, de
ingeniería, gestión y mejora; y más
innovaciones que perfeccionen o desplacen
la invención original. Cuando esto no
ocurre la innovación disruptiva limita su
impacto y durabilidad. Un ejemplo claro de
esto es lo que ocurrió con tres casos de
empresas que en su momento fueron
líderes en el mercado de teléfonos móviles:
Motorola, Nokia y Research in Motion
(BlackBerry), que al no seguir innovando
colapsó su negocio de teléfonos móviles
(Nair, et al., 2014).
En la era digital el tiempo de vida de una
nueva tecnología resultado de una
innovación es cada día más corto, de ahí la
necesidad de seguir innovando y de la otra
área clave de soluciones de Jabil:
“Excelencia en ingeniería en todo lo que
hacemos, superando lo que se espera,
innovando en soluciones y aplicando una
amplia experiencia a lo largo del ciclo de
vida del producto”. Este aspecto como
ventaja competitiva también quedó claro
desde hace varias décadas, con el
movimiento por la calidad y la excelencia
que se dio en la segunda mitad del siglo XX,
con personajes como Deming (Calidad,
Productividad y Competitividad) y Juran
con su trilogía de la calidad: Planificación
de la Calidad (desarrollar lo que el cliente
precisa), Control y Mejora de la calidad
(Gutiérrez Pulido, 2014).
Sobre la tercera área de Jabil, se señala “La
agilidad en la fabricación es el valor que
ofrecemos a los clientes que necesitan
velocidad, flexibilidad, eficiencia y agilidad
en un momento de incertidumbre
geopolítica, presiones competitivas
amenazantes y expectativas crecientes de
los clientes”. Esta área se puede enmarcar
en conceptos y métodos relacionados con lo
que se conoce como el Sistema de
Producción Toyota y lean manufacturing, y
su poderoso enfoque a eliminar las
actividades desperdiciadoras (de tiempo y
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recursos) para que el proceso fluya en la
creación de valor (Gutiérrez Pulido, 2014).
Respecto a la cuarta área clave de Jabil, se
establece “En la nueva economía digital, las
macro fuerzas como la globalización, la
complejidad del producto, los ciclos de
desarrollo más cortos y la personalización
masiva aplican una presión increíble a las
cadenas de suministro. La necesidad de
visibilidad integral, respuestas
instantáneas y disponibilidad inmediata
está cambiando los modelos de negocio y
desafía a las cadenas de suministro
existentes a hacer más que simplemente
mantener el ritmo...La economía digital
actual exige un nuevo enfoque para
administrar todo el ecosistema de la cadena
de suministro: una solución que aprovecha
la nube, la conectividad en tiempo real y el
análisis avanzado”. También en le marco
del movimiento mundial por la calidad,
aparecieron conceptos seminales que
identificaron el valor estratégico de la
gestión de las cadenas de suministro, como
justo a tiempo y el propio lean
manufacturing.
Reflexiones finales
Las empresas de manufactura representan
uno de los campos donde más se refleja la
influencia de la era digital, dada la presión
por mejorar sus resultados y su
competitividad producto de los avances
tecnológicos, la apertura de mercados y la
globalización económica, y ahora, la
pandemia del Covid-19.
Las universidades han enfrentado el reto
de reorganizarse para cumplir sus roles y
para seguir atendiendo los retos y
problemas que venían enfrentando desde
antes de la crisis del COVID-19; sin
embargo, no se evidencia una estrategia
consensuada en todo el sistema.
Algunos de los retos de le educación
superior en América Latina, son planteados
en el proyecto Turning América Latina, que
presenta cuatro líneas de trabajo: 1)
Competencias (genéricas y específicas de
12 áreas temáticas); 2) Enfoques de
enseñanza, aprendizaje y evaluación de
estas competencias; 3) Créditos
académicos; y, 4) Calidad de los
programas.
La experiencia de una gran empresa
manufacturera global como Jabil, ilustra
varios retos que deberán asumir cada vez
más los ingenieros en la era digital; esto lo
despliegan a través de cuatro áreas claves
de soluciones: Innovación acelerada,
Excelencia en ingeniería, Manufactura ágil,
Coordinación total de la cadena de
suministros.
En la era digital el tiempo de vida de una
nueva tecnología resultado de una
innovación es cada día más corto, de ahí la
necesidad de seguir innovando.
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Autor
Humberto Gutiérrez Pulido. Doctor en Ciencias (Probabilidad y Estadística), Maestro en
Estadística, Licenciado en Matemáticas. Profesor-investigador de tiempo completo en el Centro
Universitario de Ciencias Exactas e ingenierías, Universidad de Guadalajara-, Nivel I del Sistema
Nacional de Investigadores (S.N.I.). Director de la División de Ciencias Básicas. Centro
Universitario de Ciencias Exactas e Ingenierías, Universidad de Guadalajara, Guadalajara, Jalisco,
México.
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1943-6712
Email: hgpulido19@gmail.com
Recibido: 17-12-2020 Aceptado: 30-12-2020
