Entrepreneurial Approach in SMEs: Specificities, Vulnerabilities and Risks

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Chapitre 11
La démarche entrepreneuriale
en PME : des spécificités,
des vulnérabilités et des risques 
11.1. Introduction
La dernière décade a été marquée par une accélération des changements relatifs à l’environnement dans lequel
évoluent les entreprises en accentuant la pression concurrentielle et la nécessité d’innover. Les PME
« traditionnelles », jusque-là plutôt épargnées par la concurrence, doivent se réinventer pour agir sur cet
environnement et non plus le subir. Essayer de s’adapter ne suffit souvent plus et exister aujourd’hui amène le
dirigeant de PME à réfléchir à des pratiques entrepreneuriales rendant son entreprise à nouveau proactive et
innovante. Cette réflexion impliquant toutes les forces vives de l’entreprise, il doit également renouer avec la
culture de la coopération comme le préconisait Lewin [LEW 64] et éviter les problématiques posées par le stress
lié au travail [LAZ 84], le burnout, la dégradation du climat social et la perte de confiance et de sens [GRO 14].
Cela consiste à faire travailler ensemble tous les salariés quel que soit leur niveau, à les inviter à oser entreprendre
dans leur fonction et à les valoriser, à développer et mettre en valeur compétences et aptitudes, telles que la
créativité, l’innovation, l’esprit d’initiative, la ténacité, le travail en équipe, la compréhension des risques ou le
sens des responsabilités.
Cette idée de redynamisation entrepreneuriale de l’entreprise n’est pas nouvelle, mais la littérature reste pauvre
sur son application à la PME, la grande entreprise étant privilégiée. Cette propension à développer et valoriser le
potentiel entrepreneurial de tous les salariés s’exprime aujourd’hui dans les grands groupes tels que Google ou
3M. Il s’agit dans ce chapitre de considérer comment l’entrepreneuriat peut « déborder » au-delà des frontières des
grandes structures pour se redévelopper dans les PME.
Cette évolution suppose une reconfiguration délicate et en profondeur du mode de fonctionnement des PME.
Elles doivent passer d’un modèle souvent basé sur l’équilibre à un modèle où le changement devient la norme,
changement dans le rapport à la croissance, dans les activités des uns et des autres, dans la circulation de
l’information, etc. Leur taille réduite et leur souplesse traditionnelle laissent entrevoir cette possibilité de
reconfiguration, les PME sont connues pour être en mesure de réagir plus rapidement et trouver des solutions plus
créatives en période d’incertitude [CRU 10, JUL 97]. Cependant, l’omniprésence du dirigeant et la faiblesse des
ressources rendent la tâche a priori difficile et risquent de freiner cette nouvelle philosophie orientée vers le
développement de la capacité entrepreneuriale des individus et du collectif qui la compose. Cette PME que nous
qualifierons « d’entreprenante » renvoie à une structure qui permet de libérer et valoriser tout le potentiel
entrepreneurial dont elle dispose. Nous souhaitons ici apporter des éléments de réflexion sur les conditions dans
lesquelles la PME traditionnelle peut réinitier une démarche entrepreneuriale transversale ainsi que sur les
principaux risques dont elle devra se prémunir. En effet, si les avantages semblent, ces changements impliquent
nécessairement des risques qu’il convient d’identifier pour être anticipés et gérés.
Notre réflexion concerne les conditions du redéploiement de l’entrepreneuriat en PME et la gestion des risques
que cela suppose. Pour cela, la prochaine section pose le cadre de travail en projetant la littérature entrepreneuriale
de la grande entreprise dans le cadre PME. La section 11.3 reprend ensuite les risques liés d’une part à la démarche
Chapitre rédigé par Lynda SAOUDI et Stéphane FOLIARD.
Commenté [im1]: Mot manquant après “semblent”

elle-même et d’autre part aux caractéristiques des PME. Enfin, la section 11.4 présente une réflexion sur la PME
« entreprenante » gérant les risques associés à ce nouveau mode de fonctionnement plus créatif.
11.2. Re-entreprendre en PME, généalogie du concept
La mondialisation s’accélérant, les PME doivent aujourd’hui évoluer dans un environnement de plus en plus
complexe où les changements sont de plus en plus rapides et brutaux. Elles sont attaquées sur les éléments qui
faisaient leur force comme leur réactivité ou leur capacité à coconstruire leur offre avec leurs clients. Développer
un avantage concurrentiel n’est plus un gage de pérennité et ces PME sont amenées à se renouveler pour exister
dans la durée. Elles doivent réinitier une démarche entrepreneuriale dans un fonctionnement basé sur l’équilibre
de l’organisation, la stabilité des relations et l’exploitation de cet avantage concurrentiel autour duquel l’entreprise
s’est organisée [FOL 10]. Pour trouver des sources de créativité et d’innovation en PME, une possibilité est de
développer le potentiel entrepreneurial des salariés, d’utiliser en plus de leurs compétences habituelles leur capacité
à imaginer de nouvelles solutions, leurs réseaux, leur motivation et leurs envies.
La littérature reste d’ailleurs muette à ce sujet et se concentre de manière traditionnelle sur les caractéristiques
du dirigeant pour justifier ou non de l’entrepreneuriat en PME. Les travaux sur les grandes entreprises sont en
revanche nombreux, et peuvent offrir un éclairage intéressant sur ce que pourrait être une PME « entreprenante ».
11.2.1. Les spécificités de la PME
La littérature concernant les PME est abondante et met en avant certaines de leurs caractéristiques pour
expliquer leur performance dans un environnement de plus en plus turbulent. Notre démarche s’intéresse ici aux
PME traditionnelles par opposition aux formes dénaturées au sens de Torrès [TOR 97].
Le modèle traditionnel de la PME et l’exploitation des proximités comme source d’avantages concurrentiels
sont mis à mal par les évolutions récentes de l’environnement socioéconomique. Le détachement du consommateur
lié à l’usage d’Internet permet à des entreprises plus agressives, innovantes, à la logistique sans faille d’attaquer
leurs marchés traditionnels. Si elles ne sont pas réactives, elles vont subir leur environnement, en perdre la maîtrise
et voir leur pérennité mise à mal. Ainsi, (re)développer et (re)valoriser un esprit entrepreneurial redevient une
nécessité pour celles qui veulent augmenter leurs chances de survie.
Retrouver de l’entrepreneuriat en PME peut passer par l’utilisation des salariés comme sources d’information,
de créativité, d’innovation, de gestion et développement de projets. Cette démarche, aussi séduisante qu’elle soit,
implique des modifications dans le fonctionnement de l’entreprise susceptible de remettre en cause l’équilibre
fragile sur lequel elle fonctionne. Mobiliser le potentiel entrepreneurial est également un objectif difficile à définir
dans le cadre de la PME, tant celui-ci peut s’avérer contingent, voire unique. La littérature est rare en la matière,
peu d’articles traitant de la démarche entrepreneuriale en PME. Nous utilisons donc dans la section suivante la
littérature propre à la grande entreprise et envisageons son adaptation aux PME pour dessiner les contours d’une
PME « entreprenante ».
11.2.2. L’entrepreneuriat en PME, l’apport de la littérature sur les grandes entreprises
L’idée de libérer le potentiel créatif d’une organisation et valoriser ses salariés n’est pas nouvell e. Évoquée
fréquemment dans la littérature, l’objet de cette section est de discuter ces idées relatives à la structure de
l’entreprise, à sa proactivité, la création d’activités nouvelles, l’ambidextrie et l’agilité pour les adapter au cadre
de la PME.
Concernant la structure de l’entreprise, Burns et Stalker [BUR 94] précisent que l’entrepreneuriat est favorisé
par des structures souples, peu centralisées et formalisées laissant une place importante à l’ajustement mutuel et
aux agents intégrateurs. Pour Mintzberg [MIN 82], la configuration adhocratique est préférable. Elle est basée sur
une organisation flexible, dynamique et innovante, un ajustement mutuel, un management souple, un groupe projet
et l’autonomie, l’ensemble est susceptible de favoriser la créativité en PME, à condition que leur souplesse ne soit
pas contrecarrée par le rôle trop central du dirigeant. Le modèle J d’Aoki [AOK 90] décrivant une organisation
souple sans fonction figée avec de nombreux apprentissages générés par la coordination h orizontale est la voie à
privilégier pour la PME.

Pour Miller [MIL 11] et Covin et Slevin [COV 89], l’organisation entreprenante est d’abord proactive,
innovante sur le couple produit – marché et créant de nouvelles organisations. Senge [SEN 90] ajoute le concept
d’organisation apprenante pour tirer le meilleur profit de cette proactivité. Pour les PME, cela signifie porter les
efforts sur un apprentissage collectif, la compréhension des problèmes complexes de la vie des affaires alors
qu’aujourd’hui, seul le dirigeant s’inscrit dans cette connaissance transversale. La PME doit donc intégrer la
formation des salariés sur le pourquoi et le comment et pas seulement le quoi.
Le corporate entrepreneurship de Sharma et Chrisman [SHA 07] concerne la création d’activités nouvelles au
sein de l’organisation et/ou la transformation de l’organisation par la modernisation des concepts clés sur lesquels
elle s’est construite. Pour la PME, la recherche d’activités nouvelles et la nécessaire réallocation des ressources
entraînent un déséquilibre permanent propice à la créativité mais qui nécessite d’être bien accompagné et géré. La
communication transversale est à privilégier. L’orientation entrepreneuriale de Stevenson et Jarillo [STE 90] ou
Lumpkin et Dess [LUM 96] reflète les processus, méthodes et styles organisationnels que les firmes utilisent, ainsi
que l’orientation stratégique, l’allocation des ressources, la structure et la politique de rémunération permettant de
développer les initiatives individuelles et collectives. La PME privilégie l’informel mais doit avoir une vision à
plus long terme pour anticiper l’allocation de ses ressources, l’implication et la rémunération des employés
entreprenants et permettant d’identifier et de poursuivre des opportunités. L’entreprise à la carte de Cerdin et
Peretti [CER 05] va dans le même sens, l’organisation se rapproche du projet personnel du salarié en lui offrant
des espaces de choix dans son emploi. La PME doit exploiter le cœur de métier de ses salariés et proposer à la
marge un espace de liberté où la créativité peut être utilisée pour développer des projets personnels se rapprochant
des intérêts de l’entreprise. Le concept d’intrapreneuriat de Picq [PIC 05], Basso et Pheulpin [BAS 13] va plus
loin en mettant en avant une capacité collective et organisationnelle qui encourage les prises d’initiatives
individuelles et accompagne des projets pouvant exister à terme en dehors de l’entreprise. Dans la PME, les
initiatives individuelles permettent de générer de la créativité autour d’un projet entrepreneurial collectif
impliquant tous les acteurs en interne.
Explorer et exploiter sont les bases de la structure ambidextre de Covin et Miles [COV 99] et Kuratko
[KUR 07]. L’organisation exploite son avantage concurrentiel et dans le même temps explore de futures
opportunités et développe les compétences ad hoc. Pour la PME, ses ressources limitées supposent d’alterner des
phases d’exploitation, garantissant la rentabilité immédiate, et l’exploration, recherchant la rentabilité future.
Améliorer la productivité, utiliser des temps où l’activité est plus faible ou limiter la croissance peut libérer les
ressources nécessaires.
L’agilité organisationnelle que cela suppose a été développée par Dove [DOV 01]. Elle suppose de réagir aux
changements par des ajustements rapides et efficaces sans pour autant tout changer en privilégiant une organisation
adaptable. L’agilité est possible en P ME mais celle-ci doit être vigilante à optimiser ses process. La faiblesse de
ses ressources peut la rapprocher du concept de bricolage entrepreneurial de Baker et Nelson [BAK 05].
L’organisation tente de créer de la nouveauté avec les ressources qu’elle accumule ou que les autres négligent. La
PME développe des solutions pragmatiques en utilisant ce que les employés ont sous la main dans un premier
temps.
La version la plus « poussée » de l’organisation entrepreneuriale est l’entreprise libérée de Getz et Robinson
[GET 07] où les salariés sont libres et responsables des actions qu’ils décident eux-mêmes d’entreprendre en
autodétermination et auto- organisation. En PME, l’ajustement mutuel reste la norme face aux faibles marges de
manœuvre du dirigeant propriétaire juridiquement responsable.
Si les éléments évoqués par la littérature ne sont pas tous nécessaires au développement de l’entrepreneuriat,
la PME peut y puiser de l’inspiration. On retrouve une structure qui doit agir et « maîtriser » son environne ment
grâce à d’importantes capacités d’adaptation, d’innovation, d’apprentissage et de prise de risque. Cela implique
des acteurs capables d’être flexibles dans leurs activités et dans leurs pensées et leurs sentiments pour réagir de
manière optimale aux situations du quotidien [DAV 16]. Le tout se fait sous la direction d’un chef d’entreprise
ouvert, à même d’orchestrer ces changements. Cette structure incite à la prise d’initiatives et à l’action, encourage
les volontés dans leurs tentatives de nouveautés ou dans les façons différentes de les créer [BLO 92], tout en
veillant à la réalisation des activités quotidiennes indispensables. Elle favorise l’autonomie et la responsabilité de
l’ensemble de ses employés dans une vision à plus long terme permettant d’envisager le coup d’après.
Une PME « entreprenante » ne se résume donc pas à la création de nouvelles activités au sein d’une
organisation existante, via l’innovation ou l’intrapreneuriat [GAR 88, SHA 00]. Elle inclut un mode de

fonctionnement particulier basé sur les agilités et les ambidextries. Le salarié de la PME, concentré sur le cœur de
métier pour lequel il a été embauché (technique, commercial, financier, etc.), est invité dans un projet
entrepreneurial commun à prendre des initiatives en vue d’améliorer la situation de l’entreprise, soit par des
informations issues de ses réseaux, par des idées issues de ses connaissances techniques ou de son imagination ou
par de petites innovations incrémentales, de nouvelles propositions d’affaires ou d’orientations stratégiques.
L’objectif n’est pas de développer l’intrapreneuriat mais bien de tirer le meilleur profit de la créativité des salariés
confrontés à la résolution de problèmes et à l’identification d’opportunités pour le développement de la PME. En
ce sens, la PME devient un catalyseur de l’intelligence (individuelle et collective), et non plus seulement un
organisateur de l’efficience. L’organisation change et la PME doit laisser la possibilité aux salariés de provoquer
l’innovation et l’inattendu [JAS 12], en leur accordant plus de liberté. À cet effet, elle ne peut plus se permettre
d’imposer mais doit aider, soutenir, coacher et accompagner. La place du dirigeant est nécessairement à repenser.
Réfléchir à une PME « entreprenante » où le potentiel de chaque salarié est susceptible d’être exploité amène
à réfléchir aux attributions des acteurs de l’entreprise, à leurs potentiels, à leurs compétences entrepreneuriales, à
la manière de les utiliser, valoriser, retenir et développer les acteurs en place, mais aussi attirer des nouveaux
salariés entrepreneurs à fort potentiel. Cela suppose des changements en profondeur perturbant l’équilibre de la
PME « traditionnelle » et pouvant véhiculer un certain nombre de risques concernant la place du dirigeant, la place
des salariés, l’organisation et le rôle de l’information.
11.3. Entreprendre en PME, une activité à risques
11.3.1. La vulnérabilité des PME traditionnelles
Dans une PME traditionnelle, l’orientation entrepreneuriale est fortement contrainte par les spécificités de
l’organisation, ne serait-ce que par les moyens limités dont elle dispose comparativement à ceux des grandes
entreprises [JUL 88]. Ces moyens limités se retrouvent essentiellement dans trois domaines interdépendants : les
ressources financières, les ressources humaines et le temps [LEP 05]. Le manque de moyens financiers limite les
capacités d’investissement de l’entreprise dans des domaines jugés non stratégiques ou considérés comme n on
vitaux. Le manque de ressources humaines limite fortement toute capacité d’action et de réalisation de projets
« connexes ». Enfin, le manque de temps conduit les acteurs à privilégier le cœur de leur métier au détriment de
toute autre activité. Globalement, ces manques se traduisent par des capacités d’anticipation et d’action limitées
envers tout ce qui ne relève pas directement du métier traditionnel de l’entreprise sur lequel est bâti son avantage
concurrentiel. Dans la poursuite des deux logiques d’exploitation de l’avantage concurrentiel et d’innovation, ce
manque de ressources rend l’allocation entre ces deux exigences d’autant plus difficile [JUL 02]. La PME risque
d’être tiraillée entre une double contrainte : celle d’explorer de nouvelles opportunités en développant de nouveaux
produits et services ; et d’exploiter et d’améliorer ceux existants par le perfectionnement des connaissances déjà
acquises [HE 04, MAR 91, ORE 11].
Réimpulser une démarche entrepreneuriale dans la PME revient à déséquilibrer le fonctionnement de la PME
en mettant dans la balance les poids variables que peuvent représenter exploitation et exploration. La variabilité
peut être temporelle mais également fonctionnelle et toucher le dirigeant comme tous les salariés à chaque phase
d’un processus entrepreneurial, de la collecte de l’information nécessaire à l’identification de l’opportunité à la
conduite du projet lui-même. Ainsi, et au-delà des risques liés à l’utilisation non optimale des ressources limitées
dans la PME, les risques humains (liés au dirigeant et aux salariés) et les risques liés aux flux d’informations
provenant des réseaux de tous ces acteurs apparaissent comme des risques à comprendre et à gérer.
11.3.2. Les risques liés au dirigeant
Modifier la PME pour réinsuffler l’entrepreneuriat revient à modifier le rôle du dirigeant. Certaines postures
sont bien difficiles à changer et les briser n’est pas un acte dénué de risque. Si le dirigeant, sa personnalité, son
rôle voire son omniprésence peuvent s’avérer de réels atouts dans le développement entrepreneurial de la PME,
ils peuvent également brider l’émergence et la systématisation de toutes autres initiatives entrepreneuriales. En
effet, si son attitude correspond à l’approche de Wiklund et Shepherd [WIK 05] selon laquelle l’entrepreneur, par
sa stratégie et son analyse de l’environnement, est toujours plus important que les salariés, ce comportement risque
de générer des frustrations et des tensions, de la démotivation et le départ de bons éléments qui, ne se sentant pas
encouragés et soutenus en interne dans leurs propres démarches, décident de proposer leurs services à d’autres
entreprises. Le dirigeant doit donc accepter de ne plus être l’entrepreneur démiurge et omnipotent et partager.

Le risque peut être aussi lié à la rationalité limitée du dirigeant. Qu’une décision stratégique soit prise par un
seul individu caractérisé par une rationalité limitée [SIM 57] et devant résoudre des problèmes complexes dans
turbulent [ACK 81, MIN 94], ne permet pas d’avoir une compréhension suffisamment large du phénomène
stratégique dans l’entreprise. Certains dirigeants peinent à comprendre l’environnement de leur PME [DAM 97,
SIL 96, WYE 97]. Le dirigeant ne peut se priver du « noyau dur » de l’entreprise, de la force vive sur laquelle elle
s’appuie [SAO 12], c’est-à-dire des hommes clés qui ont fait leurs preuves et dont la perte peut se révéler
préjudiciable. Cette myopie entrepreneuriale risque de constituer un véritable handicap pour identifier et saisir les
opportunités actuelles et futures. Elle est déjà soulignée dans le fonctionnement de la PME traditionnelle, la
démarche entrepreneuriale ne fait que l’exacerber.
Enfin, le risque peut être lié à la notion de confiance. Le succès à long terme de la démarche entrepreneuriale
est largement corrélé à la capacité du dirigeant à accorder cette confiance à ses salariés, à l’entretenir en définissant
les règles et les rôles de chacun. Si les bases de cette confiance ne sont pas mises en place, alors, au lieu de soutenir
la prise du risque et la créativité, elle ne fera que maintenir des conditions fragilisant toutes les initiatives
entrepreneuriales. La confiance doit se construire entre les salariés et le dirigeant en faisant la preuve du
professionnalisme des uns et des autres et de leur bonne foi. Cette confiance intègre les démarches
entrepreneuriales et ce que font les uns et les autres dans cet espace de liberté, mais également la répartition entre
exploration et le travail plus traditionnel d’exploitation. La confiance peut induire ses propres coûts : mauvaise
estimation de la valeur créée, inefficience liée au long-termisme, non-pertinence des investissements choisis par
insuffisance des contrôles formels, comportements opportunistes des salariés, difficultés à passer d’une activité à
l’autre avec une possible frustration. À ces coûts s’ajoute le risque lié à la perte de réactivité face à une crise, par
souci de préserver le capital de confiance constitué grâce aux relations de long terme [CHA 97].
11.3.3. Les risques liés aux salariés
Dans l’objectif d’augmenter les chances de réussite de la démarche entrepreneuriale en PME, le dirigeant doit
s’assurer de l’engagement, des compétences et des aptitudes de tous les protagonistes de l’organisation. Le risque
le plus répandu est lié à un effet de seuil des compétences et aptitudes des salariés. En effet, il est attendu de ces
salariés une capacité d’action à l’image d’un entrepreneur avec la capacité d’actionner des compétences et
connaissances dépassant le cadre traditionnel de leurs qualifications. Malheureusement, tous les salariés ne
répondent pas aux besoins attendus, en raison de leur scolarité, d’un âge trop avancé ou d’un manque d’intérêt de
leur part. Si leur adhésion et leurs compétences font défaut, continuer à les solliciter risquerait de les stigmatiser
et générerait des craintes de déclassement, le sentiment d’être un laissé -pour-compte d’un tel système, etc. Faute
de compétences transversales, certains salariés risquent de s’égarer. De plus, il leur faut vivre avec les changements
et les tensions générées entre stratégie délibérée et émergente, hiérarchie formelle et implicite, chaos créatif et
formalisation, transversalité (des compétences) et spécialisation technique, et enfin entre l’importance du partage
des connaissances et la protection de ces dernières. Cette forte demande psychologique (qui rend compte de la
quantité, de l’intensité du travail et de la pression temporelle), combinée à une instabilité permanente
volontairement entretenue, est génératrice des risques psychosociaux [LEC 16].
Dans le même temps, confronté à cette mosaïque de personnalités, le dirigeant doit redécouvrir « qui est qui »,
évaluer son équipe dans un nouveau contexte et détecter la dynamique des jeux d’alliance, d’influence et de conflit
[LAM 08], afin d’éviter d’éventuelles tensions entre les salariés issues des démarches entrepreneuriales choisies
ou écartées. En effet, certains acteurs, exerçant ou pensant exercer une certaine forme de pouvoir, se sentent
menacés par des initiatives passibles de changer le statu quo en ce qui concerne leurs compétences, en modifiant
profondément les routines existantes [FLO 00] et leur place dans le fonctionnement de l’entreprise. Ils pourraient
alors être tentés de filtrer le flux d’informations vers la direction afin de mettre en avant leurs propres
interprétations [LUB 06] ou projets. D’autres, « les laissés-pour-compte » d’un tel système, ou ceux qui le
perçoivent comme cela, peuvent ressentir sa brutalité et connaître un sentiment d’injustice, avec une sélection
basée sur la reconnaissance sociale interne et non sur les compétences déployées.
Enfin, confrontés sans cesse à cet ensemble de tensions, cet effort continu visant à concilier l’inconciliable et
à intégrer des injonctions paradoxales telles que « nous devons être créatifs » ou encore « prenez des risques »,
conduit à une forme de fatigue, d’épuisement, dont la stratégie de retrait peut constituer la sortie.
Commenté [im2]: Mot manquant après “dans” : “un
environnement” ?

11.3.4. Les risques de pilotage liés aux informations
Selon Kijkuit et Van den Ende [KIJ 07], à la trajectoire d’une idée correspondrait une évolution du réseau. Non
redondants et hétérogènes, constitués de nombreux liens faibles, utiliser les nouveaux réseaux fournis par tous les
salariés pour générer de nouvelles idées peut conduire à l’identification de nouvelles opportunités. Une idée
nouvelle représente une combinaison de flux d’informations provenant de différents domaines. En ce sens, la
littérature traitant du transfert de connaissances démontre la relation étroite entre le fait qu’une plus grande
familiarité des individus avec la source de ces connaissances, implique une plus grande probabilité du transfert
[MAJ 04]. Générer de la créativité et détecter des opportunités en utilisant le potentiel entrepreneurial des salariés
inclut l’utilisation de leurs réseaux en complément de celui développé par le chef d’entreprise. Le transfert
d’informations peut s’avérer massif et le risque d’étouffement énoncé par Granovetter [GRA 85] avec une
utilisation systématique des mêmes réseaux laisse place dans la PME à un risque de noyade dans des flux
d’informations trop importants et hétérogènes.
L’hétérogénéité de ces informations fait qu’elles ne sont pas familières à l’ensemble des salariés [BUR 04,
PLU 06]. Les individus développent souvent leurs propres langages [FLE 07] et risquent d’éprouver d’énormes
difficultés pour, d’une part, comprendre, absorber et trier des connaissances de domaines non familiers dans
lesquels ils n’ont pas d’expertise et d’autre part, effectuer leurs traductions [REA 03]. La conséquence est que,
croyant bien faire, les salariés ne trient pas l’information et proposent un volume très important au dirigeant et à
l’équipe projet. Le traitement de cette information demande beaucoup de temps et d’énergie pour finalement peu
de résultats. À cela s’ajoutent les difficultés traditionnelles de codage et décodage de l’information et les difficultés
de communication entre employés issus d’horizons différents.
Inclure les salariés dans le circuit d’informations nécessaires à la créativité et l’innovation fait également courir
le risque de diffusion par ces salariés d’informations sensibles pour la PME, stratégiques pour son développement
ou sa pérennité, mais n’étant pas perçues comme telles par les salariés. Leur demander de trouver de l’information
et des idées dans leurs réseaux personnels et professionnels peut les amener à divulguer par mégarde des
informations exploitables par d’autres.
La non-anticipation des risques présentés dans cette section peut entraîner une forte dégradation de l’ambiance
de travail et une escalade de coûts cachés susceptibles de menacer la survie de la PME. Ces risques ne doivent
toutefois pas paralyser les PME ; ils doivent être anticipés. Il s’agit donc de surmonter « l’heuristique de la peur »
et l’« encombrement des craintes » [BRO 14].
11.4. Anticiper et gérer les risques pour développer l’entrepreneuriat en PME
Les risques mis en évidence dans les sections précédentes peuvent être anticipés et gérés dans la PME pour
que la transition soit réussie. L’objectif de cette section est de présenter les éléments que l’entreprise doit
privilégier, les buts à atteindre, sans pour autant définir le comment, chaque entreprise étant un cas particulier.
Cela peut passer par une simple prise de conscience ou par des formations, du coaching et de la facilitation.
11.4.1. Développer l’agilité entrepreneuriale du dirigeant
Les fondements « existentiels » de la PME reposent sur son dirigeant. Agir lui-même en entrepreneur a pour
objectif d’être exemplaire et contagieux à l’ensemble de ses salariés. La littérature présentée en section 11.2
souligne la nécessité de jongler avec suffisamment d’agilité entre l’exploitation de son avantage concurrentiel et
l’exploration des avantages futurs. En permettant de concilier les deux [BEL 13, ROS 11], l’ambidextrie est
nécessaire au processus d’innovation. Le dirigeant est capable d’explorer et d’exploi ter les opportunités
entrepreneuriales dans une approche combinatoire des deux logiques. Il explore les nouvelles opportunités qui se
présentent à lui parallèlement à leur exploitation et les exploite au fur et à mesure qu’il avance dans son processus
d’exploration. Par cette démarche, il est notamment amené à réfléchir sur sa position centrale au sein de l’entreprise
et sur ses capacités de reliance [CHA 05]. L’ambidextrie entrepreneuriale suppose de concilier cette place centrale
(l’établissement de lignes directives, le suivi de la réalisation des objectifs, optimiser les processus, rechercher
l’efficacité, etc.), et une logique décentralisée impliquant la capacité d’animer, de coordonner un ensemble
d’individualités et de compétences différentes tout en faisant évoluer leurs propres représentations [BOR 09]. Face
aux risques de changements trop brutaux et fréquents, le dirigeant doit développer les capacités pour mener la
PME dans une valse exploitation/exploration, tout en assurant une stabilité suffisante.

L’ambidextrie entrepreneuriale du dirigeant suppose d’actionner les deux capacités d’exploration et
d’exploitation simultanément car ces capacités, détaillées dans des situations séparées, ne permettent pas de définir
l’entrepreneur ambidextre [KHO 16]. Il doit être doté d’une forte agilité lui permettant de basculer entre les deux
logiques en fonction du contexte et des exigences. Il peut ainsi stimuler à la fois les innovations d’exploitation et
les innovations d’exploration en variant ses comportements tout en assurant leur intégration [BLE 09]. Rosing et
al. [ROS 11] proposent deux types de comportement à adopter en fonction du contexte et des attentes :
– un comportement de leader ouvert ou encore de leader transformationnel permettant de favoriser
l’exploration. Par ses aptitudes, le leader transformationnel stimule l’expérimentation, la prise de risque et
la créativité au sein des organisations [BAS 99], fait émerger les idées porteuses, redéploie les forces vives
par la réorganisation des équipes de travail en fonction du style des personnes impliquées, et identifie de
nouvelles façons de faire ou de toutes nouvelles opportunités.
– un comportement de leader de clôture ou encore de leader transactionnel afin de stimuler l’exploitation.
Schreuders et Legesse [SCH 12] considèrent que ce style de leadership s’attache au maintien des
opérations au jour le jour, assurant ainsi le fonctionnement efficace de l’entreprise. Le leader transactionnel
met l’accent sur l’atteinte d’objectifs clairement définis en intervenant seulement lorsque c’est nécessaire
[BAS 99].
Développer l’agilité du dirigeant doit lui permettre de concilier exploration et exploitation. Il doit pour cela
connaître les principes, contextes et pratiques de gestion permettant de soutenir la créativité des personnes et des
équipes dans l’organisation. Il ne s’agit plus simplement de coordonner les responsabilités et les tâches d’employés
aux compétences variées. Il faut savoir orchestrer et dynamiser la collaboration entre les forces vives de
l’entreprise, de façon qu’elles soient à la fois fertiles et efficientes, les valoriser et les développer. L’agilité
émotionnelle est également un élément à développer pour parvenir à ce management. Ce travail sur soi du dirigeant
doit lui permettre d’endosser les nouveaux rôles de coach et facilitateur pour développer l’agilité de ses salariés et
gérer les risques qui les concernent.
11.4.2. Développer l’agilité entrepreneuriale des salariés
Outre la métamorphose entrepreneuriale du dirigeant, il est attendu également des salariés une capacité à
développer un état d’esprit entrepreneurial. Cela suppose d’être en mesure d’une part, de concilier leurs
compétences « métier » et leurs capacités de créativité et de poursuite d’innovation et d’autre part, de développer
des capacités individuelles telles que la prise des initiatives en dehors de leur travail habituel et des responsabilités,
d’adopter un comportement collaboratif, de jouer le rôle d’intermédiaires pour combler les trous structuraux (au
sens de Burt). Ce qui implique une transition de rôle : le passage d’une posture attentiste , voire réactive, à une
posture proactive. En effet, les salariés sont incités à agir en dehors de la limite étroite de leur poste (aller au-delà
de leurs compétences dures) et de prendre des initiatives dans l’intérêt de l’entreprise (en développant les soft
skills). Ces compétences et capacités ne peuvent se manifester qu’à travers la volonté des individus à chercher de
nouveaux débouchés, tout en répondant aux besoins actuels de leurs postes. Les employés les plus proches de la
production ou des clients sont fréquemment les mieux placés pour déterminer comment améliorer le produit ou le
service, les processus ou les moyens d’augmenter la satisfaction de la clientèle. Ces comp étences et capacités se
retrouvent également à travers leurs aptitudes à utiliser leurs relations (exploitation de leurs liens forts) et
simultanément de créer de nouvelles passerelles avec d’autres acteurs afin d’explorer des nouvelles opportunités.
La deuxième capacité attendue concerne leurs capacités à trouver un équilibre nécessaire entre le temps
consacré à l’exploration et le temps de l’exploitation, soit leurs capacités à assurer l’adaptabilité et l’alignement.
L’alignement se réfère à l’exploitation et la cohérence avec l’ensemble des activités au sein des business unit.
L’adaptation s’identifie à l’exploration et se réfère à la capacité de reconfigurer les activités des business unit pour
répondre rapidement aux changements imposés par l’environnement [BIR 04]. Par la répartition de leur temps en
fonction de leurs jugements sur la manière dont ils souhaitent le scinder pour maintenir l’équilibre entre
l’exploitation et l’exploration, ils évitent le piège de n’être pris que par les situations d’exploitation et préservent
ainsi le temps nécessaire à l’exploration. L’agilité entrepreneuriale du salarié concerne sa capacité à alterner les
activités traditionnelles d’exploitation avec des activités créatives d’exploration avec le moins de frictions possible.
Développer ces capacités par de la formation ou cibler les recrutements sur ces capacités permet d’anticiper et
gérer les risques énoncés en début de ce chapitre.

11.4.3. Développer l’agilité organisationnelle
Gérer les risques liés à la place du dirigeant et au rôle des salariés passe nécessairement par une réflexion sur
l’organisation accueillant leurs activités et sur sa capacité à s’adapter. La notion d’agilité organisationnelle a été
introduite comme une réponse aux fluctuations environnementales. En effet, les entreprises agiles sont capables
de réagir rapidement et de façon efficace à toutes sortes de contraintes, leur permettant d’assurer une croissance
durable des bénéfices et une meilleure insertion dans l’environnement [BAR 11]. Barrand [BAR 09] définit
l’organisation agile comme un modèle d’organisation permettant non seulement d’accélérer son temps de réaction
(séquence « observation + décision »), mais aussi d’être flexible et, plus encore, d’anticiper et d’innover en
permanence. L’agilité est alors présentée comme leur capacité à croître dans un environnement marqué par le
changement continu et imprévisible d’un marché global, caractérisé par une demande de qualité supérieure, de
haute performance, de faible coût et de produits et services correspondant aux exigences des consommateurs
[BRE 01, YUS 99]. Autrement dit, l’agilité comporte deux facteurs : la réponse au changement et le fait de
considérer les changements comme des opportunités, de manière à en tirer profit. Les notions de flexibilité et de
réactivité sont au cœur du concept de l’agilité organisationnelle [LIN 90, SHA 99]. Elles sont centrales pour
permettre l’ambidextrie attendue des salariés et du dirigeant et indispensables à la cohabitation des logiques
d’exploration et d’exploitation.
Les recherches sur l’agilité des PME en sont à un stade embryonnaire. Certes, certains chercheurs se sont déjà
intéressés aux facteurs de souplesse des PME, notamment en termes de flexibilité interne et externe [DEL 86,
JUL 88], ou encore de spécificités liées à la taille et l’effectif [DEA 98] et aux particularités des salariés [GUE 01].
Cependant, très peu de travaux ont été menés sur cette notion d’agilité. Barzi [BAR 11] élargit le concept d’agilité
à la proximité et particulièrement de proximité fonctionnelle, alliant polyvalence et faible spécialisation des
salariés [TOR 02]. L’identification, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités de création de nouveaux produits
et services supposent des ressources humaines capables de le faire [HAY 06]. Leur polyvalence et faible
spécialisation leur permettent de développer de nombreuses et différentes compétences, l’engagement dans
diverses missions et la possibilité de multiples contacts, lesquels, répétés, induisent une meilleure connaissance et
une plus grande sensibilisation aux problèmes de l’entreprise, ainsi que l’identification de solutions et la poursuite
d’opportunités. D’ailleurs, la créativité n’est pas réservée aux salariés issus des lignes hiérarchiques les plus
élevées ou des services préalablement identifiés au sein de l’organisation. Au contraire, elle émane surtout des
salariés de première ligne, qui sont en contact avec les utilisateurs, les fournisseurs, etc. [GET 07]. La proximité
favorise la polyvalence et tout un ensemble de catalyseurs à l’éclosion de l’innovation et de la créativité source de
différenciation. Dès lors, les PME présentent des prédispositions à l’agilité, prédispositions qu’il suffit d’exploiter
avec en tête les risques sous-jacents.
Ces prédispositions sont aussi un terreau fertile à l’ambidextrie. Les PME qui visent la performance et la survie
à long terme doivent être en mesure de concevoir une organisation capable de combiner deux stratégies duales.
D’une part, l’exploitation des ressources et compétences existantes, basées sur la valorisation de ses connaissances
antérieures et, d’autre part, l’exploration de nouvelles opportunités s’appuyant, quant à elles, sur la capacité à
générer de nouvelles connaissances indispensables à la constitution de compétences futures. Généralement, la
littérature présente trois formes d’ambidextrie :
– l’ambidextrie structurelle [BIR 04, ORE 04] qui sépare des activités d’exploration et d’exploitation rendues
cohérentes par le rôle intégrateur des dirigeants ;
– l’ambidextrie contextuelle qui porte la focale sur les aspects humains [GHO 95]. Elle demande aux acteurs une
flexibilité cognitive [RAI 09] et une résilience à la pression temporelle. L’entreprise construit un contexte
organisationnel donnant aux individus la possibilité d’être autonomes, d’improviser, de prendre leurs propres
décisions. Le leadership est partagé [BIR 04] ;
– l’ambidextrie de réseau qui concerne la façon dont l’entreprise articule, au travers de réseaux, des innovations
d’exploration et d’exploitation.
Compte tenu des spécificités de la PME, l’ambidextrie contextuelle apparaît clairement plus adaptée. Plusieurs
arguments plaident pour la supériorité de cette forme d’ambidextrie à développer les offres innovantes au sein des
PME dont le principal a trait à la fragilité des PME en matière de ressources internes (humaines, financières,
informationnelles) se traduisant par des marges de manœuvre plus faibles et rendant l’allocation de ressources
entre ces deux exigences d’autant plus difficile [JUL 02]. Cette ambidextrie à développer permet de répondre aux
risques inhérents à la PME « entreprenante », ce qui suppose que l’alternance des activités soit collectivement

organisée [BIR 04, BRI 08] et inscrite jusque dans la culture de l’entreprise mettant en avant cet état d’esprit
entrepreneurial. Pour Johannisson [JOH 94], une culture entrepreneuriale est une culture valorisant les
caractéristiques personnelles associées à l’entrepreneuriat soit l’individualisme, la marginalité, le besoin de
réalisation personnelle, la prise de risques, la confiance en soi et les habiletés sociales. Elle encourage également
la diversité et non l’uniformité, le changement et non la stabilité. Cette culture indispensable à la gestion des
risques ne peut voir le jour si elle ne tolère pas ou ne pardonne pas l’échec. En effet, le dirigeant doit aussi accepter
l’erreur de ses collaborateurs sans risque de conséquences majeures. En acceptant la proposition d’un salarié ou
en lui confiant lui-même le développement d’un projet comportant certains risques, il doit promettre à ce salarié
ni blâme ni sanction en cas d’échec ou de succès mitigé par rapport aux attentes. Ainsi, pour le salarié, la créativité
devient progressivement une condition à l’emploi. L’exercice d’un emploi nécessite non seulement la maîtrise,
sinon au moins l’utilisation de compétences variées, mais aussi la capacité à innover, c’est-à-dire à générer des
conduites inédites dans l’organisation.
11.4.4. Développer l’agilité relationnelle
La PME « entreprenante » doit être prête à réagir aux variations de l’environnement mais également adopter
un fonctionnement lui permettant d’agir sur cet environnement en saisissant des opportunités et en innovant. Ces
modifications concernent, nous l’avons vu, le dirigeant comme les salariés. Encourager l’expression des idées et
la prise d’initiatives, ciment de cette PME « entreprenante », signifie, d’une part, encourager les collaborations,
les convergences, les synergies, la délégation, la décentralisation, l’agilité entre une organisation traditionnelle de
la production et une organisation entrepreneuriale plus souple et, d’autre part, reconnaître que chaque protagoniste
puisse avoir des enjeux différents. L’éclosion de cette entreprise « entreprenante » sera favorisée si chacun peut
non seulement exprimer ses idées et prendre des initiatives, mais aussi accepter que le projet d’un autre soit choisi
et le soutenir, travailler sur ce projet en collaboration avec les acteurs concernés. Ce type de fonctionnement peut
être générateur d’incompréhension et de tensions, de risques qu’il faut gérer alors que l’émulation est recherchée
et non pas la compétition.
À l’évidence, les facteurs clés de succès de cette entreprise sont les solutions « gagnant-gagnant » plutôt que
les solutions « gagnant-perdant » [BAR 09]. Mais atteindre un équilibre satisfaisant, où chaque acteur parvient à
accepter les divergences et à collaborer sans pour autant neutraliser l’expression de ses émotions, est bien l’objectif
de ce type de démarche. En effet, neutraliser les expressions de ses émotions signifie neutraliser un message
pouvant rapidement devenir source de crise par des effets de risques en cascade (baisse de satisfaction, de
motivation, d’engagement, et d’épuisement émotionnel…). Pour éviter l’expression d’une rigidité émotionnelle
(le fait d’être prisonnier de pensées, sentiments et comportements qui nous desservent), il ne suffit pas de se
coordonner avec les autres, mais de travailler pour l’autre et réciproquement, de façon à rechercher un optimum
collectif plutôt qu’un maximum par fonction [BAR 09]. Cette attitude implique le développement de la capacité à
« être flexible avec ses pensées et ses sentiments afin de pouvoir réagir de manière optimale à toutes les situations
du quotidien [DAV 16]. Cette capacité n’est autre que l’agilité émotionnelle. Permettre cette agilité passe
nécessairement par une bonne compréhension des enjeux et une transparence des décisions pour limiter les
frustrations et engager tout le personnel dans une démarche collective en PME. L’agilité relationnelle correspond
à la capacité du dirigeant comme des salariés à comprendre la position de l’autre, à développer cette empathie
nécessaire à une communication efficace. Chacun doit intégrer le registre de l’autre, son niveau de langage, son
vocabulaire professionnel pour clarifier les situations et se comprendre. Le développement de mode de
communication plus visuel (prototype papier par exemple) comme support de créativité permet d’éviter les
problèmes liés au vocabulaire des uns et des autres. Réfléchir à des méthodes adaptées à l’entreprise doit lui
permettre de gérer les risques liés au pilotage de l’information en permettant une vision commune et un tri efficace.
Cette agilité relationnelle permet de mieux se comprendre, de mieux comprendre les décisions prises et d’éviter
les sources de tensions.
11.5. Conclusion
Cette étude est une contribution à la connaissance de l’entrepreneuriat au sein des PME, aux risques sous-
jacents à ce type de démarche et aux réponses à apporter. En nous appuyant sur une large revue de littérature, nous
proposons une approche entrepreneuriale et non intrapreneuriale au sein des PME, basée sur les capacités du
dirigeant et des salariés pour faire face à l’accélération des changements de l’environnement. Cette PME, que nous
qualifions « d’entreprenante », revoit la position du dirigeant, celle des salariés et son organisation générale.

Cet état futur attendu de la PME « entreprenante » doit lui permettre de développer l’ambidextrie nécessaire à
l’exploitation de l’avantage concurrentiel actuel et l’exploration des avantages futurs. Les caractéristiques de la
PME, sa petite taille et ses ressources limitées grossissent chaque risque et appellent également à développer
l’agilité à tous les niveaux, pour passer sans friction d’une activité à l’autre en fonction des besoins ou des
possibilités offertes sur une période.
L’accent est mis sur le dirigeant-entrepreneur ambidextre et agile. Chercher à réinsuffler l’entrepreneuriat dans
toute la PME suppose d’abord de développer chez le dirigeant ces deux capacités. Ensuite, le processus va
concerner le développement de ces mêmes capacités chez les salariés. Cela suppose une certaine pédagogie et la
littérature commence à se développer sur ces thématiques (éducation entrepreneuriale, team building et team
training, soft management). Les effets de grossissement et de nombre propres à la PME rendent tout changement
risqué. Sans rentrer dans le processus d’accompagnement de ce changement, nous plaçons les ambidextries et les
agilités comme des objectifs à atteindre pour réussir la mutation et dépasser les principaux risques recensés.
L’accompagnement de la PME semble plus que souhaitable pour structurer le lancement de la démarche,
l’implication de tous, la gestion des résistances et toutes les tensions liées aux modifications du statu quo. L’idée
est de trouver un vecteur pour faire comprendre l’intérêt de la démarche, susciter la créativité individuelle et
collective et générer une dynamique. Le curseur entre simples collectes d’informations, propositions d’idées et, à
l’autre bout, développement de nouveaux produits ou services, est à fixer en fonction des cas. En la matière, chaque
PME est spécifique.
Réinsuffler l’entrepreneuriat en PME comporte trois grandes catégories de risques liés au dirigeant, aux salariés
et à la gestion de l’information. Pour le dirigeant, il concerne sa place centrale, sa rationalité limitée, sa myopie et
la confiance qu’il peut ou non accorder. Le risque lié aux salariés se réfère à l’effet de seuil relatif à leurs
compétences et aptitudes, à leur difficulté à développer, voire à nouer de nouveaux contacts aux différents niveaux
de la coquille de l’entreprise, à l’incompréhension des enjeux d’un projet entrepreneurial et aux risques
psychosociaux liés à la forte demande psychologique, au sentiment d’injustice, au manque de marge de manœuvre,
à la quantité et l’intensité du travail et de la pression temporelle, et à l’instabilité permanente et volontaire. Le
troisième risque concerne la quantité d’informations nouvelles à traiter et surtout à comprendre car provenant
d’émetteurs « novices », utilisant un codage particulier et ne triant que peu cette information. Il y a là un risque de
noyade dans un flot d’informations.
Notre démarche a pour but de mettre en évidence les risques potentiels au développement d’une démarche
entrepreneuriale collective en PME et d’apporter des éléments de réflexion sur les objectifs à atteindre pour
« gagner en entrepreneuriat » en gérant ces risques. Comme nous l’avons dit, chaque cas est unique et chaque
processus de déploiement contingent. Développer l’ambidextrie du dirigeant, des salariés et de la structure, et
développer l’agilité nécessaire au passage sans friction d’une phase à l’autre, suppose d’abord de pouvoir définir
ces deux espaces. La PME doit dégager du temps et des ressources à consacrer à l’exploration sans que cela ne
pénalise trop l’exploitation. De nature collective, notre démarche exclut la création d’un véritable service de
recherche et développement, les finances de la PME ne le permettant d’ailleurs pas. Pour dégager du temps et des
ressources, la PME peut d’abord identifier les temps faibles de son activité pour développer ses ateliers de
créativité. Elle peut également rechercher des gains de productivité pour gagner ce temps tout en satisfaisant sa
clientèle. Elle peut enfin décider de freiner son activité pour anticiper le développement des activités futures.
L’étape suivante consiste à former les salariés pour les rendre aptes à investir ces nouveaux espaces, à développer
chez eux l’esprit d’entreprendre, le goût des initiatives et le sens des responsabilités. La gestion de ces nouveaux
profils de salariés est sans doute une piste de recherche allant dans le sens d’une gestion des ressources
entrepreneuriales. Les critères de recrutement intégreront cette dimension entrepreneuriale et l’enjeu des PME sera
d’attirer des candidats techniquement bons et possédant ce potentiel de développement d’idées nouvelles.
Notre démarche appelle à des recherches relatives à ce processus d’entrepreneuriat collectif en PME, à la
gestion des espaces d’exploitation et d’exploration, au développement des compétences « entrepreneuriales » des
salariés (quelles compétences sont concernées, comment les développer ?), quelle structure la PME doit adopter
pour optimiser ses espaces, quel accompagnement développer pour permettre la réussite de ces démarches. Les
enjeux sont importants et la demande des PME de plus en plus forte offrant aux chercheurs de nombreux terrains.
Cette bibliographie est identique à celle de l’ouvrage correspondant en anglais publié par ISTE.

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