Content uploaded by Christina Lundsgaard Ottsen
Author content
All content in this area was uploaded by Christina Lundsgaard Ottsen on Oct 31, 2021
Content may be subject to copyright.
DJØF FORLAG
Sæt diversitet i spil
og træf bedre
beslutninger
Christina Lundsgaard Ottsen
og Sara Louise Muhr
BIAS
BEVIDST
LEDELSE
7
FORORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
INDLEDNING Opvarmning til mental fitness . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
DIVERSITET BLOKERER BIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
LEDELSESLANDSKABET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
BOGENS STRUKTUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
DEL I PSYKOLOGIEN BAG BIAS I BESLUTNINGER . . . . . . . . . . . . . . . . 29
KAPITEL 1 Effektive tankemønstre på afveje . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
ETISK NORMSKRED. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
BIAS OG BLINDE VINKLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
ANTI-BIAS-TRÆNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
GRUPPEDYNAMISKE FALDGRUBER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
GRUPPEBIAS I BESLUTNINGSPROCESSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
AFSLUTNING PÅ KAPITLET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
DET KAN DU SELV GØRE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
REFERENCER OG VIDERE LÆSNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
KAPITEL 2 Gode relationer skaber bedre beslutninger . . . . . . . . . . . . 59
MAGTENS PARADOKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
MERITOKRATI OG HIERARKI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
TAVSHED I ORGANISATIONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
DIVERSITET GØR OS ARBEJDSOMME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
NETVÆRK, DER NYTTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
AFSLUTNING PÅ KAPITLET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
DET KAN DU SELV GØRE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
REFERENCER OG VIDERE LÆSNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
INDHOLD
8
KAPITEL 3 Kønsbalance i ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
PSYKOLOGIEN BAG KØNNEDE BIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
USYNLIGE BARRIERER STÅR STADIG I VEJEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
NÅR DIVERSITET BREMSES AF STEREOTYPER OM LEDELSE . . . . . . . . . . 93
VEJEN FRA KØNSBALANCE TIL BRED DIVERSITET . . . . . . . . . . . . . . . . 98
AFSLUTNING PÅ KAPITLET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
DET KAN DU SELV GØRE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
REFERENCER OG VIDERE LÆSNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
DEL II BRUG DIVERSITET I LEDELSESUDVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . . 107
KAPITEL 4 Digital ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
KUNSTIG INTELLIGENS ER ET MAGTFULDT INSTRUMENT . . . . . . . . . . . 113
ANSVARLIGE ALGORITMER SKABES GENNEM DIVERSITET . . . . . . . . . . . 118
DIN DØMMEKRAFT DRIVER DATAETIK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
TRANSPARENT LEDELSE AF DIGITALISERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
KUNSTIG INTELLIGENS KAN ØGE DIVERSITET I REKRUTTERING . . . . . . . . 135
DET KAN DU SELV GØRE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
REFERENCER OG VIDERE LÆSNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
KAPITEL 5 Adfærdsdesign som ledelsesværktøj . . . . . . . . . . . . . . . 145
HVAD ER ADFÆRDSDESIGN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
NUDGE I BESLUTNINGSPROCESSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
PERSONTYPER I BESLUTNINGSPROCESSEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
LEDELSE AF ADFÆRD GENNEM DESIGN AF PROCESSER . . . . . . . . . . . . 161
ADFÆRDSLEDELSE SOM FORANDRINGSLEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . 166
KULTUREL INTELLIGENS KAN ÆNDRE ADFÆRD I REKRUTTERING . . . . . . . 171
DET KAN DU SELV GØRE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
REFERENCER OG VIDERE LÆSNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
KAPITEL 6 Inkluderende ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
LEDELSE AF INKLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
9
EMPATISK BEVIDSTHED OM MAGTENS PRIVILEGIER . . . . . . . . . . . . . . 185
KRITISK TÆNKNING LEDT PÅ VEJ AF DIVERSITET . . . . . . . . . . . . . . . . 191
KOLLEKTIV TRYGHED I INKLUDERENDE TEAMS . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
INTELLEKTUEL YDMYGHED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
DET INKLUDERENDE MINDSET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
KOLLEKTIV INTELLIGENS VED ØGET INKLUSION I REKRUTTERING . . . . . . . 209
DET KAN DU SELV GØRE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
REFERENCER OG VIDERE LÆSNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
DEL III BIASBEVIDSTHED I ORGANISATIONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
KAPITEL 7 På vej mod biasbevidst ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
’DYRK’ DIVERSITET UDOVER DAGSORDENEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
STYRK DIVERSITETEN GENNEM SPROG OG KOMMUNIKATION . . . . . . . . . 226
GØR DIVERSITET TIL EN UDVIKLINGSPRAKSIS . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
BRUG DIVERSITET SOM NY LEDELSESSTIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
OPSUMMERING AF REFLEKSIONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
DET KAN DU LÆRE AF LEDERNE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
KAPITEL 8 Den organisatoriske start på rejsen . . . . . . . . . . . . . . . . 239
EN LEDELSESSTANDARD FOR DIVERSITET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
INSPIRATION FRA VERDENSMÅLSLABORATORIET . . . . . . . . . . . . . . . . 244
KUNSTIG, KULTUREL OG KOLLEKTIV INTELLIGENS . . . . . . . . . . . . . . . 246
DEN INKLUDERENDE ORGANISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
DET KAN DU LÆRE AF LEDERNE: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
REFERENCER OG VIDERE LÆSNING: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
KAPITEL 9 Dit træningsprogram til biasbevidst ledelse . . . . . . . . . . . 259
OPSUMMERING AF BOGENS 3 DELE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
DINE 8 STEP TIL BIASBEVIDST LEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
SLUTNOTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
DEL I
PSYKOLOGIEN BAG
BIAS I BESLUTNINGER
30
Her i første del af bogen tager vi fat på, hvordan ubevidste mekanismer og gruppe-
dynamikker præger vores beslutninger. Du får psykologisk indsigt i vores indgro-
ede tankemønstre. Hvad gør bias ved kvaliteten af vores beslutninger, og hvordan
kan diversitet hjælpe os til bedre ledelse, hvis vi formår at sætte den i spil? De fle-
ste diversitetsstrategier har alt for meget fokus på organisationens mangfoldige
fremtoning og for lidt på lederens muligheder for at udvikle sig gennem diversitet.
Det søger vi her at råde bod på ved at give dig viden, der gør det muligt for dig at
træne evnen til at udfordre din måde at tolke verden på. Ikke fordi den nødvendig-
vis er forkert, men fordi alle menneskers tolkning bygger på erfaringer, og de er
præget af den kultur, vi vokser op i.
Evnen til kritisk at udfordre dine tankemønstre er et grundelement i biasbevidst
ledelse. Vores omgivelser og erfaringer danner en ramme for vores tanker, der gør
det muligt for os at træffe hurtige beslutninger. Nogle gange helt intuitivt, som
når vi stopper for rødt ved et fodgængerfelt, og andre gange ved at følge andres
eksempel. Det er en fordel i en travl hverdag, men hvis vi altid spørger de samme
personer til råds, bliver vores grundlag for tolkning aldrig udfordret, og så øges
risikoen for, at rammerne og rutinerne skævvrider vores dømmekraft. Det leder til
det, vi inden for psykologien kalder ubevidste bias.
Bias skaber blinde vinkler i beslutningsprocesser. Når beslutninger træffes i ens-
artede grupper, er der stor risiko for, at de blinde vinkler ikke bliver opdaget, fordi
alle ser problemstillingen fra samme perspektiv. Der findes talrige eksempler på,
at en homogen direktion træffer en serie af dårlige beslutninger, der sammenlagt
fører til både fatale fejltagelser og direkte skandaler, jævnfør bankernes gælds-
finansierede boligspekulation, der startede den globale finanskrise. Heldigvis kan
det modvirkes, når vi arbejder sammen i grupper præget af diversitet. Forskellige
perspektiver er mental fitness, der skærper din evne til kritisk tænkning. Det er
vigtigt at træne, for når skandalen rammer, er det ofte, fordi den kritiske vinkel har
manglet i processen bag beslutningerne.
31
I første kapitel undersøger vi derfor, hvordan effektive tankemønstre kan kom-
me på afveje, når vi glemmer at sætte diversitet i spil. Andet kapitel handler om
relationelle aspekter af ledelse med fokus på psykologiske mekanismer bag mag-
trelationer. Det tredje og sidste kapitel i bogens første del eksemplificerer udfor-
dringerne med bias i beslutninger ved at sætte fokus på køn i ledelse. Det leder op
til bogens mere metodeprægede anden del ved at vise en genvej til arbejdet med
at bringe diversitet i spil. Alle kapitler indeholder mindst én virksomhedscase, der
tegner problemstillingen op. Første kapitel begynder med eksempler fra automo-
bilindustrien, som viser, hvordan homogenitet kan lede til blinde vinkler og i sidste
ende blive til skandaler.
33
– det problematiske ved at være for ens
EFFEKTIVE
TANKEMØNSTRE
PÅ AFVEJE
KAPITEL 1
”Vi har fejlet totalt,” sagde den amerikanske chef for VW i sensom-
meren 2015 efter et gigantisk brud på kundernes og offentlighedens
tillid. I en tid med stigende interesse for grøn omstilling havde mil-
jøstyrelsen i USA afsløret VW i svindel med deres dieselmotorer. Bil-
fabrikantens teknologiske udvikling var ikke fulgt med tiden, og det
var blevet svært at leve op til nye miljømæssige krav. Det ydre pres fik
VW til at installere software i dieselmotorerne, som kunne ændre må-
lingen af bilens ydeevne under miljøtestning. Dieselmotorerne snød
på vægtskålen og fremstod langt mere miljøvenlige, end de reelt var.
Denne lyssky løsning stod på i syv år, før den blev opdaget.
VW-skandalen blev kendt som Dieselgate. Det verdenskendte
brand styrtdykkede i værdi. Indledningsvist var det en lille gruppe af
ingeniører, der fik skylden. Man beskrev dem som en indspist gruppe
med et moralsk tvivlsomt og etisk mangelfuldt beslutningsgrundlag.
Men efterhånden blev det klart, at der var tale om et mere dybdegåen-
de problem internt i organisationen. Skandalen afslørede en topstyret
34
KAPITEL 1
beslutningskultur præget af frygt og tavshed. En kultur, som VW si-
den har arbejdet med at ændre for dermed at vinde forbrugernes tillid
tilbage.
I foråret 2020 kom bilfabrikanten imidlertid igen under anklage.
Denne gang for racisme i markedsføringen. En reklamefilm blev be-
skyldt for at fremstille en asymmetrisk magtdynamik mellem perso-
ner med forskellige hudfarver. I filmen ser man en kæmpe lys kvin-
dehånd skubbe en mørk mand ind i en restaurant med det franske
navn Petit Colon – den lille koloni2. Efterfølgende undersøgelser viste,
at skabernes intention var at repræsentere mangfoldig kærlighed på
tværs af etnicitet, men mange modtagere fortolkede filmen som et
udtryk for en forherligelse af tidligere tiders kolonisering. Kritikken
tog til, da et billede fra slutningen af reklamen afslørede en uheldig
bogstavsammensætning, der kunne stave den tyske version af det
amerikanske N-ord, der i øvrigt staves på samme måde i Tyskland
som i Danmark. I et forsøg på at imødkomme den uventede modvind
undskyldte VW sig med manglende diversitet blandt medarbejderne.
Den homogene sammensætning i markedsføringsafdelingen havde
gjort dem blinde for, hvordan reklamen kunne blive opfattet af andre
end dem selv.
ETISK NORMSKRED
Dieselgate og VW’s mislykkede reklamefilm er bare to eksempler på,
hvordan en homogen beslutningskultur kan føre til fejlslutninger og
etiske normskred. De moralske grundregler for ønskelig menneske-
lig adfærd, som der ellers var enighed om, skrider helt ubemærket
over i accept af en mindre etisk korrekt norm. Vi mister så at sige
de etiske pejlemærker, når vi gentagne gange træffer hurtige beslut-
ninger på uoplyst eller direkte forkert grundlag. Denne skævvredne
beslutningsrække medfører en ny kulturel norm, der bryder med en
35
Effektive tankemønstre på afveje
tidligere moralsk standard. Det, man før ville betegne som bedrageri,
bliver med tiden tolket som værende inden for organisationens etiske
ramme.
Etiske normskred som disse sker ikke over natten. Ofte er der tale
om længere forløb præget af tidspres og udefrakommende forvent-
ninger. Forløb, der kalder på intern omstilling, men hvor man i stedet
forlader sig på traditioner og vanetænkning. De fleste af os kender
det fra vores eget arbejdsliv. Presset fra en kompleks og krævende
hverdag får os til at skære hjørner og træffe beslutninger ud fra ma-
vefornemmelser, der er langt mere påvirkede af følelser, kultur og va-
ner, end vi er opmærksomme på. Hvis alle omkring dig ser ens ud
og er præget af den samme kultur, er der ingen til at udfordre disse
hurtige beslutninger. Det øger risikoen for bias og blinde vinkler i be-
slutningsprocessen. Dermed banes vejen for etisk normskred. Svaret
er ikke, som i VW’s reklamefilm, at forsøge at kommunikere mangfol-
digt. Mange organisationer har måttet sande, at risikoen for at ramme
skævt er alt for høj, når de prøver at anvende en norm, som de ikke
reelt besidder. Til gengæld er det muligt at minimere risikoen for både
etisk normskred og fejlkommunikation i organisationer generelt, når
diversitet gøres funktionel ved at sætte forskellige perspektiver i spil.
Det kræver blot lidt basisviden om psykologiske mekanismer bag
bias.
BIAS OG BLINDE VINKLER
Bias er fordomme. En forudindtaget slagside i vores dømmekraft, der
opstår på baggrund af menneskelige interaktioner i sociale sammen-
hænge. De danner en form for kulturelt tilpasset socialt kodeks, som
vi lærer fra barnsben. Bias kan være både bevidste og ubevidste. Be-
vidste bias er holdningsprægede som eksempelvis politisk overbevis-
ning. De kan føre til aktiv diskrimination i form af racisme, sexisme
36
KAPITEL 1
eller forskelsbehandling ud fra alder eller socioøkonomisk baggrund.
Ubevidste bias kan også understøtte diskrimination. Her er vi bare
ikke klar over, at vi diskriminerer eller træffer andre beslutninger på
et skævt grundlag. Men ved at blokere bias eller gøre dem til gen-
stand for kritisk refleksion, så har vi mulighed for at træffe bedre be-
slutninger.
Der findes utallige typer af bias med hver deres undergrupper. Ved
at søge på ”list of cognitive bias” i wikipedia kan du få et hurtigt
overblik over de mest fremherskende bias (se også Khallash, 2017).
Men det er svært at huske specifikke bias i hverdagen, og derfor er
det knap så vigtigt at kende den enkelte bias, som det er at forstå
mekanismerne bag bias. Kognitiv psykologi – der kort sagt er teorien
om menneskets evne til at erkende, opfatte og tolke sin omverden –
kan hjælpe os et skridt nærmere denne forståelse. De såkaldte Titche-
ner-cirkler3 i figur 2 er et godt eksempel på, hvordan vores sanser og
hjernens tolkning af indtryk ikke altid stemmer overens med fakta.
Her handler det om synssansen. Hvilken af de blå cirkler ser størst
ud i dine øjne?
Figur 2: Titchener cirklerne, også kaldet Ebbinghaus illusion, er en optisk illusion af
relativ størrelse perception.
37
Effektive tankemønstre på afveje
Som du måske har gættet, er de blå cirkler faktuelt lige store, selv-
om det ikke ser sådan ud. Den tyske psykolog Ebbinghaus opdage-
de denne optiske illusion tilbage i 1800-tallet. De omkringliggende
cirkler danner en rammesætning, som vores hjerne fortolker ud fra.
Selv når vi ved, at cirklen til højre er af samme størrelse som den til
venstre, ser den til højre størst ud. Der sker altså en skævvridning i
vores opfattelse, hvor vores opfattelse af cirklernes størrelse påvirkes
af deres kontekst.
Det samme sker på skakbrættet4 i figur 3. Her er det bare vores op-
fattelse af farven, der spiller os et pus. Firkant A ser mørkere ud end
firkant B, men når de to firkanter forbindes, bliver det tydeligt, at de
har helt samme farve, så hvad er det egentlig, der sker? På et skakbræt
er der både lyse og mørke felter. Når felter af identisk lysstyrke bliver
omkranset af forskellig kontrast, snyder det hjernen til at tro, at felter-
ne har forskellige farver. I dette tilfælde kompenserer vores hjerne for
den skygge, som cylinderen kaster på skakbrættet.5 Denne form for
optisk illusion kan sammenlignes med den skævvridning, som bias
påvirker os med i hverdagen. Selvom vi ved, at firkant A og firkant B
har samme farve, ser de stadig forskellige ud på billedet til venstre. På
samme måde kan vi blive snydt af bias igen og igen, selv når vi ved,
at de findes. Rationel viden om kognitiv psykologi bryder bias et kort
sekund, men hjælper os ikke til at være konstant opmærksomme i en
travl hverdag. Det bedste, vi kan gøre, er at invitere diversitet ind i
vores fællesskaber, så vi konstant inspirerer hinanden til at se forskel-
lige vinkler på samme sag. Det vil sætte gang i kritisk tænkning og
udfordre vores bias.
38
KAPITEL 1
Figur 3: Firkant A ser mørkere ud end firkant B, men når de to firkanter er tæt op ad hinanden,
bliver det tydeligt, at de er helt samme farve
Bias er altså en slags rammesætning. Du kan tænke på bias som for-
tolkningsfiltre, vi ikke er bevidste om i hverdagen. En forudindta-
get slagside i vores dømmekraft, der kan bringe ellers effektive tan-
kemønstre på afveje. De effektive tankemønstre er det, vi inden for
psykologien kalder kognitive skemaer. Kognitiv skemateori beskriver
den måde, vi kategoriserer information på i hjernen. Indre skemaer
over vores tanker, hvor det, du husker fra dit eget liv, blandes med
kulturelle overleveringer og anden information fra omgivelserne. Det
danner grundlag for vores forestillingsevne og påvirker dermed vores
beslutninger. På en måde er kognitive skemaer det tætteste, vi kom-
mer på en krystalkugle. Evnen til at forudse fremtiden eller i hvert
fald udtænke mulige scenarier.
Vi tolker helst ny viden ind i skemaer, der allerede er dannet. Det
føles rarest at blive bekræftet i det, vi allerede ved. Men af og til møder
vi viden, der ikke passer ind. I de tilfælde bliver vi nødt til at tænke
anderledes, ændre på eksisterende skemaer eller danne nye (Piaget,
1976). Det giver anledning til at reflektere, og ofte oplever vi en følelse
af modstand, indtil vi accepterer, at verden ser anderledes ud, end
vi troede. Når de eksisterende skemaer ikke bliver udfordret, kan de
blive rigide og stadigt mere vanskelige at ændre eller afvige fra. Hvis
39
Effektive tankemønstre på afveje
du eksempelvis altid har boet i en del af verden, hvor det er normen,
at mænd med mørk hud arbejder i servicefag, så har det muligvis
påvirket din forestillingsevne, når du tænker på en taxachauffør. Det
kan lede til forventninger om, at personer med mørk hud ikke er højt-
uddannede eller andre generaliseringer – også selvom de kommer fra
vidt forskellige baggrunde. Herefter forvandles skemaernes intuitive
og effektive tankemåde nemt til mere fastgroede bias.
Forskning i bias tager ofte udgangspunkt i Daniel Kahneman og
Amos Tverskys empirisk underbyggede teorier. Det nobelprisbeløn-
nede makkerpar ændrede vores opfattelse af beslutningsprocesser
ved at kombinere kognitiv psykologi med økonomisk tankegang. I
bestselleren ”Thinking, fast and slow” er det lykkedes Daniel Kah-
neman at udbrede deres teori om forskellen på refleksion og intuitiv
tænkning til et bredere publikum (se Kahneman, 2011). Den populære
opdeling af system-1-tænkning som ”hurtig” og system-2-tænkning
som ”langsom” har gjort grundtanker fra kognitiv psykologi lettere
at gå til for den enkelte.
Det intuitive system 1 kører på rutinen. Her produceres konstant
en repræsentation af verden, der eksempelvis gør det muligt for os at
undgå forhindringer på en gåtur, alt imens vi koncentrerer os om en
samtale med en anden person. System 1 er, når vi børster tænder, fjol-
ler og laver ubesværede jokes med venner eller cykler en tur. Vi foku-
serer ikke på, hvad og hvordan vi gør noget. Vi gør det bare. Modsat
kræver det refleksive system 2 både fokus og energi. Eksempelvis når
vi udfylder selvangivelse eller skal lære at køre en bil. Vi kan tænke
på begge systemer som konstant aktive i hjernen, men vi gør mest
brug af system 2, når der er noget, der undrer os. Det gælder for ting,
der er ude af kontekst, noget, der er nyt eller virker som en fejl. Un-
dren opstår oftest, fordi det ikke passer ind i vores nuværende kogni-
tive skemaer. Men langt det meste af tiden lader vi det vanebaserede
system 1 styre vores tanker. Alt andet ville være for energikrævende.
40
KAPITEL 1
System 1 er drevet af associationer mellem sanseindtryk, hukommel-
se af egne erfaringer, og den kulturelle viden, vi er vokset op med som
vist i figur 4. System 1 er eminent til at lave en syntese af de forskel-
lige elementer, så vi hele tiden har en sammenhængende tolkning af
det, der sker omkring os. Men syntesen er altid kontekstafhængig. Og
fordi vi sjældent er bevidste om den historiske og kulturelle kontekst
for vores egen tænkning, kan system 1 lede os på afveje, som vi så
med taxachaufføren. Det er netop et eksempel på ubevidste bias, når
vi laver antagelser ud fra omvendt rationale – altså når vi behandler
en mand med mørk hud, som om han arbejder i servicefag, selvom
vi aldrig har mødt ham før. På den måde danner ubevidste bias en
slagside i vores beslutningsmønstre, der kan påvirke vores adfærd.
Kahneman og Tverskys (2011) forskning viser, at vi mennesker er
mere kontekst- og lyststyrede i vores beslutningsprocesser, end vi
tror. De inddeler bias ud fra tre overordnede heuristikker: 1) tilgæn-
gelighed 2) forankring og 3) repræsentation. Heuristikker kan betrag-
tes som ’mentale genveje baseret på tommelfingerregler’. En metode,
der udspringer af de vanebaserede skemaer, vi gør brug af, når vi skal
træffe beslutninger hurtigt og effektivt.
Figur 4: Erkendelse gennem vekselvirkning mellem sanseindtryk, kulturel viden og
hukommelse af egne erfaringer.
Direkte sanseindtryk i
en situation
Tilgængelig
hukommelse
Fortolkning ud fra
kulturel viden
41
Effektive tankemønstre på afveje
Tilgængelighedsheuristikken handler om, hvordan vores evne til at
vurdere emner påvirkes af, hvilke data der er tilgængelige i vo-
res hukommelse lige her og nu. Jo flere gange vi selv har ople-
vet eller bare hørt om et fænomen, desto mere hyppigt vurderer
vi, at det er. Undersøgelser har vist, at mange tror, at sandsyn-
ligheden for at dø af et hajangreb er større end at dø ved at
blive ramt af faldende flydele. Faktisk dør flere mennesker af
faldende flydele, men det rapporteres sjældent i medierne. Det
gør hajangreb til gengæld, så på grund af mediedækning er in-
formation om hajangreb mere tilgængelig i vores hukommelse.
Forankringsheuristikken er vores tendens til at bruge den første in-
formation, vi får, som referencepunkt. Indledende oplysninger
bliver så at sige et anker, som vi lægger alt for meget vægt på.
For eksempel vil den indledende pris, du tilbyder for at købe en
brugt bil, præge resten af forhandlingen med sælger. Faktisk vi-
ser videnskabelige forsøg, at vi også bliver påvirket af tal, der er
helt irrelevante for det, vi skal bedømme. Når man eksempelvis
spørger til det husnummer, en person bor i, og derefter beder
vedkommende prissætte en vase, så bliver den gennemsnitli-
ge pris på vasen markant højere hos personer, der bor i et højt
husnummer, i forhold til personer, der nævner et lavt nummer.
Repræsentativitetsheuristikken er vores tendens til at finde lighed
mellem ting, så de passer til vores skemabaserede opfattelse.
Eksempelvis tror mange, at mavesår kan forårsages af stress,
fordi vi har en opfattelse af, at de to tilstande optræder sam-
tidig. Det er mange år siden, lægevidenskaben fandt ud af, at
mavesår skyldes en bakterie og dermed ikke kan fremkaldes af
stress. Men fordi vi stadig forbinder de to tilstande, lever myten
videre.
42
KAPITEL 1
Stereotyper er bias, der er baseret på fordomme om andre. De hører
til repræsentativitetsheuristikken og kan bruges til at illustrere, hvor
nemt bias snyder vores rationelle sans. Stereotyper danner grundlag
for vores gruppering af personer ud fra en fælles typeforståelse, der
ofte er koblet med ydre forskelle i udseende. Også her har vi tendens
til at forbinde fænomener, der ikke nødvendigvis er afhængige af hin-
anden, som mørk hudfarve og uuddannet, eller blå øjne og naiv. Vo-
res kategorisering af andre ind i en stereotyp kan umiddelbart virke
praktisk, og det giver en følelse af fællesskab, når vi genkender hin-
andens beskrivelser. Vi kan alle forestille os et billede af, hvem vi taler
om, når vi nævner den dumme blondine eller tekniknørden. Derfor
bruger vi ofte stereotyper, når vi fortæller vittigheder. Pointen ligger
i en uventet twist, hvor stereotypen overrasker og ikke er, som man
forventer. Eksempelvis den om lægen, der siger til sin patient: ”Jeg
har en god nyhed og en dårlig nyhed til dig”…
Nu må du gerne bruge et sekund på at forestille dig lægens lokale,
før du læser videre. Se både patienten og lægen for dig.
Lægen siger: ”Den dårlige nyhed er, at vi simpelthen ikke kan red-
de din hjerne. Men den gode nyhed er, at vi er blevet rigtig gode til
at transplantere hjerner. Du skal bare vælge, om du vil have en kvin-
dehjerne til 30.000 kroner eller en mandehjerne til 60.000 kroner”. Vo-
res patient ser undrende ud og spørger: ”Hvorfor er der prisforskel?”
”Jamen,” siger lægen, ”vi ved da alle, at den mandlige hjerne kun
har været brugt halvt så meget”. Ha, ha. Men vittigheden virker kun,
fordi vi kender stereotypen om mænd som de kloge, der så bliver
trumfet af en modsatrettet stereotyp om mænd som de dovne.
Et interessant aspekt af denne vittighed er, at den kan afsløre vores
egen stereotype tankegang. Tænk tilbage til dér, hvor du så lægens
lokale. Hvilket køn havde den læge, du så?
I starten af vittigheden ser langt de fleste en mandlig læge. Nog-
le ændrer det undervejs, fordi vittigheden har et feministisk udtryk,
43
Effektive tankemønstre på afveje
men den stereotype forestilling om en dansk læge er stadig maskulin
i udgangspunktet. Det bør undre os, nu hvor der bliver uddannet fle-
re kvindelige end mandlige læger i Danmark. Men vores tankemøn-
stre er rigide og præget af ubevidste bias. De ændrer sig ikke lige
så hurtigt som uddannelsesmønstrene. Heldigvis kan vi hjælpe nye
tankemønstre på vej med adfærdsdesign, så de i højere grad afspejler
nutiden. Mere om det i kapitel 5, hvor du får metoder til at bringe de
blinde vinkler frem i lyset og neutralisere bias, blandt andet via nud-
ging og valgarkitektur.
Rigide stereotyper, som dem om lægen, bliver til fordomsfulde
bias, der kan føre til fejlslutninger i konkrete situationer. Det kan have
alvorlige konsekvenser, hvilket blandt andet ses i videnskabelige stu-
dier af forskelsbehandling på lyse og mørke mennesker. Konkret har
gentagne forsøg vist, at når politiet stopper en person, er der større
risiko for, at situationen eskalerer, hvis personen er en ung mand med
mørk hud. Hvis en sådan person rækker ned i lommen, har politiet
større tendens til at tro, at den unge mand er ved at trække et våben,
end hvis det er en lys mand, der udfører samme bevægelse (se me-
ta-analyse Mekawi & Bresin, 2015). Stereotype forestillinger kan altså
få os til at reagere forskelligt i den samme situation, men ikke nok
med det. Flere studier viser, at stereotyper kan påvirke vores hukom-
melse. Forestil dig, at en velklædt advokat trækker en kniv og truer
en hjemløs. Når historien skal genfortælles, sker det ofte, at vi husker
situationen omvendt, så den passer til stereotyperne. Altså, at det er
den hjemløse, der trækker kniven. Ubevidst skaber vi et falsk minde,
fordi den nye fortælling passer bedre til vores eksisterende skemaer
over hjemløse og advokater (se også Nichols & Loftus, 2019).
Kognitive skemaer ligger til grund for alle vores tankemønstre. Ste-
reotyper er bare et enkelt eksempel på, hvordan disse skemaer kan
blive til rigide bias, der påvirker vores adfærd. Vi kan betragte skema-
er som et sæt kulturelt farvede briller, vi lærer at se verden igennem
44
KAPITEL 1
under vores opvækst. Kulturelle studier af livsforløb viser, at vi al-
lerede omkring slutningen af teenageårene har en god forståelse for,
hvad der opfattes som rigtigt og forkert i den kultur, vi vokser op i
(Ottsen & Berntsen, 2014).
ANTI-BIAS-TRÆNING
Der er store fordele ved, at vi lærer af hinandens erfaringer og kultu-
relle overleveringer. Vi taler ud fra en fælles forståelsesramme, og det
giver en hurtig og effektiv kommunikation. Derfor bruges stereoty-
per eksempelvis ofte i reklamefilm, hvor der på få dyre sekunder skal
kommunikeres et budskab ud til en bestemt målgruppe. Den måde,
vores hjerne kategoriserer på ifølge kognitiv skemateori, er ikke kun
behæftet med faldgruber. Det er også en effektiv måde at tænke på,
som vi ikke kunne fungere uden. Og heldigvis kan vi i langt de fleste
tilfælde stole på den hurtige kategorisering, der sker i system 1-tænk-
ning. Problemet er bare, at vi sjældent opdager, når vores system 1
er kommet på afveje. Det er næsten umuligt for os selv at fange de
intuitive fejl, fordi system 1 kører på rutinen. Derfor mindsker det
heller ikke nødvendigvis bias i hverdagen at deltage i det, der popu-
lært bliver kaldt ”bias-træning”, hvor vi bevidst bruger system 2 til at
reflektere over fænomenet. Igennem det sidste årti har de to sociolo-
giprofessorer Frank Dobbin og Alexander Kalev forsket i forskellige
former af denne træning. Deres gennemgående budskab er, at mange
af de nuværende programmer hverken reducerer bias eller ændrer
adfærd (Se Dobbin & Kalev, 2018).
Der er noget tiltalende ved at tro, at vi kan lære en række bias at
kende og dermed styre uden om dem. Tanken og intentionen er god,
men så enkelt er det ikke. Bias er ikke er noget, der skal trænes. Beteg-
nelsen ’anti-bias-træning’ vil være mere korrekt, men ofte er kurserne
stadig tilrettelagt med blind tiltro til det rationelle menneske. Du kan
45
Effektive tankemønstre på afveje
sagtens forholde dig til en liste af bias og lære den udenad, men det
hjælper dig ikke i en travl hverdag, hvor din rationelle kapacitet helst
bruges til at løse arbejdsrelaterede problemstillinger. Grundlæggende
forståelse af de psykologiske mekanismer bag bias er nødvendig for
at kunne udfordre bias, men den bedste strategi er en kombination af
daglig træning af dit inkluderende mindset, samtidig med at bias blo-
keres med adfærdsdesign og digital ledelse. Mere om det i bogens an-
den del. Problemet med anti-bias-træningsprogrammer er, at selvom
de fleste medarbejdere kan lære at svare korrekt på et spørgeskema
om bias, så afspejles svarene ikke nødvendigvis i deres handlinger,
og ofte er svarene glemt allerede et par dage efter træningen. An-
ti-bias-træning har med andre ord ofte kun en kortvarig effekt, med-
mindre den kombineres med andre initiativer (Forscher et al., 2019).
Faktisk viser Dobbin og Kalevs forskning, at mange anti-bias-træ-
ningsprogrammer kan ende med at give bagslag, fordi de aktiverer
bias i stedet for at eliminere dem. Forskellige studier viser, at når man
gør folk bevidste om deres bias og derefter beder dem om at under-
trykke dem, kan de ende med forstærkede bias (se Galinsky & Mo-
skowitz, 2000). Et af Kalevs studier i rekruttering viste, at de ledere,
der havde modtaget anti-bias-træning, efterfølgende endte med at
være endnu mere diskriminerende i deres ansættelser. Det pågælden-
de program havde haft en legitimerende effekt, hvor den enkelte le-
der troede, at nu, hvor de havde lært om bias, så var det ikke længere
et problem. Anti-bias-træning skal derfor have fokus på begrænsnin-
gerne i både den intuitive og den reflekterende tankemåde. Dobbin
og Kalev (2013) råder til, at information om bias altid skal inkluderes
i et større program, hvor diversitet hele tiden understøttes af organi-
satoriske tiltag. Det vil sige, at bias-træning skal gøre dig opmærksom
på, hvor og hvornår bias potentielt påvirker dine beslutninger, såle-
des at du ved, hvornår du har brug for hjælp til at ændre adfærd. Ad-
færdsændringen kommer med andre ord ved bevidst at blokere bias
46
KAPITEL 1
på forhånd – eksempelvis gennem design af processer og procedurer
som vi kigger nærmere på i kapitel 5 (se også Muhr, 2019).
En central pointe her i bogens første del er, at kognitive skemaer
hjælper os med at træffe effektive beslutninger med baggrund i direk-
te sanseindtryk, der fortolkes ud fra det, vi husker fra de erfaringer,
der er opstået i en fælles kulturel ramme (se figur 4). Ulempen er, at
den fælles forståelsesramme kan blive så indgroet og rigid, at vi kom-
mer til at opfatte vores kognitive skemaer som naturlove. Vi antager,
at alle må tænke og gøre, som vi gør. Først når vi eksempelvis flytter
over landegrænser, opdager vi, at det, vi troede var universelle sand-
heder, ofte bliver værdisat og tacklet helt anderledes andre steder i
verden. Mødet med andre kulturer udfordrer vores kognitive skema-
er. Vi får hevet vores kulturelle briller af og derved mulighed for at
skifte til et nyt sæt briller, der giver anledning til en anderledes måde
at se verden på. Det er en god øvelse at bosætte sig i en ny kultur,
men vi behøver ikke at krydse landegrænser for at blive inspireret.
Hvis vi inviterer diversitet ind i hverdagen, kan det være nok til, at
vi udfordrer hinanden i vores måder at tænke på. Det handler om at
få forskellighed til at fungere på tværs af alle mulige skel. Det er en
ledelsesmæssig opgave. En opgave, der kræver psykologisk indblik i,
hvordan vi opfører os i grupper og i beslutningsprocesser.
GRUPPEDYNAMISKE FALDGRUBER
Vi mennesker søger samhørighed i grupper og danner sociale net-
værk. Det giver os mulighed for at lære af hinanden ved at dele viden
på tværs af erfaringer. Men alt for ofte går viden tabt i vores iver efter
at passe ind. Behovet for at være en del af flokken ligger dybt i os. Vi
er styret af flokmentalitet. En ubevidst bias, der gør, at vi ofte følger
andre blindt. Når tilstrækkeligt mange andre gør det samme, tolker vi
det som et socialt bevis på, at det er det rigtige at gøre. Det er en hurtig
47
Effektive tankemønstre på afveje
måde at beslutte sig på, og langt hen ad vejen går det fint. Men hvis
beslutningerne aldrig bliver udfordret, vil det på et tidspunkt gå galt,
når alle bare følger flokken. Videnskabelige undersøgelser viser, at
det er overraskende sjældent, at vi går imod normen. Eksempelvis er
flokmentalitet en magtfuld drivkraft bag investeringsbobler (Sucha-
nek, 2021). Vi køber de aktier, som de andre køber, indtil priserne er
blevet urealistisk høje. Så falder bunden ud af markedet, og alle be-
gynder at sælge, fordi andre sælger. Udgangspunktet er ikke nødven-
digvis forkert, men resultatet bliver skævvredet og overdrevet, når vi
er for mange, der følger hinanden blindt. Ubevidst flokmentalitet kan
lokke os med på dårlige beslutninger. Tænk på den indledende case
om VW’s Dieselgate, hvor et større antal medarbejdere endte med at
understøtte udviklingen af software, der kun blev skabt for at omgå
de gældende miljøregler.
På det bevidste plan har vi også udfordringer, når vi er sammen i
grupper. Det har stor betydning for os at være vellidte, og derfor bli-
ver sociale relationer ofte vigtigere for os end sandheden. Vi indrøm-
mer det helst ikke, men det er sådan, vi opfører os. Videnskabelige
forsøg viser, at når det, vi ved, kan få os til at tabe status i en gruppe,
undlader vi ofte at sige sandheden. Tilbage i 1950’erne udførte so-
cialpsykologen Solomon Asch sit kendte konformitetseksperiment.
Han ville undersøge, hvor tilbøjelige vi er til at give efter for gruppen.
Asch inviterede flere grupper af otte personer ind i forsøgslokalet og
bad dem kigge på det billede, der ses i figur 5. Derefter skulle de én
efter én fortælle, hvilken af stregerne til højre der har samme længde
som stregen til venstre. I virkeligheden var der kun én forsøgsperson.
De andre syv var skuespillere, der var instrueret i at give det samme
forkerte svar.
48
KAPITEL 1
A
S1
B C
S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8
Figur 5: Asch’s konformitetseksperiment
Vi tager en tur med ind i forsøgslokalet. Vores forsøgsperson synes
umiddelbart, at det virker som en let opgave. Forsøgspersonen smiler
lidt, da den første deltager svarer, at stregen til venstre har samme
længde som mulighed A. Det virker jo som en klar fejl, da A er noget
kortere. Men deltager nummer to, tre og fire siger det samme. Vo-
res forsøgsperson begynder at undre sig over, hvorfor forsøgslederen
ikke siger noget. Efter at nummer 5 og 6 også vælger A, bliver vores
forsøgsperson i tvivl. Pludselig virker opgaven ikke længere så let.
Forsøgspersonen begynder måske at tro, at vedkommende ser forkert
eller har misforstået opgaven. Det er ikke en rar følelse at være den
eneste deltager, der sidder med et andet svar. Asch udførte eksperi-
mentet på forskellige måder. Sammenlagt ændrede 75 procent af for-
søgspersonerne deres svar mindst én gang. Måske fordi de reelt blev
i tvivl om stregernes længde. Men det er nok mere sandsynligt, at de
ændrede svar, fordi det føles ubehageligt at gå imod gruppen.
49
Effektive tankemønstre på afveje
Det samme sker i beslutningsprocesser. Når vi har indtryk af, at
flertallet i gruppen finder den viden, vi har, besværlig eller decideret
forkert, sorterer vi gerne i, hvad vi fortæller i en mødesituation. Det
er nemmest kun at sige den del, der støtter holdningen i rummet, og
så tie med resten. Og hvis vores viden er i strid med et højprofileret
medlem af gruppen, øger vi tavsheden markant. Vi trøster os med,
at flertallet måske alligevel har ret, og søger tryghed og effektivitet i
konformitet. Det virker nemmere at være enige, men det er ikke uden
risiko, når der skal træffes beslutninger.
GRUPPEBIAS I BESLUTNINGSPROCESSER
Når vi træffer beslutninger sammen med andre, er det ofte i homoge-
ne grupper, sammensat af personer, der ligner os selv og har samme
holdninger. Derfor er det nemt for os at bekræfte hinanden i beslut-
ninger, men faktisk er det ikke så effektivt, som vi tror. Forsøg viser, at
vi nok har en god oplevelse af effektivitet, når vi er omgivet af typer,
vi kan spejle os i, men at ensartede grupper faktisk har en tilbøjelig-
hed til at forfalde til irrationelle processer, der skader den gode be-
slutning. Vi er alle påvirkede af hinanden, af forudindtagede holdnin-
ger og af ubevidste fordomme. Jo mere vi har til fælles (alder, etnicitet,
uddannelse, køn osv.), desto større er tendensen til, at vi ser ens på
den samme problemstilling. Vi når derfor hurtigt til enighed og kan
nemt træffe beslutninger. Videnskabelige studier viser dog, at der er
større risiko for, at ensartede grupper ikke har været hele vejen rundt
om problemstillingen. Sådanne grupper kan have været fordømmen-
de og unuancerede under beslutningsprocessen. Når grupper træffer
dårlige eller måske endda selvdestruktive beslutninger, er det ofte på
grund af et eller flere af disse problemer:
50
KAPITEL 1
1. Gruppemedlemmer undlader at rette hinandens fejl i mis-
forstået høflighed
2. Gruppemedlemmer følger blindt dem, der taler eller hand-
ler først
3. Gruppemedlemmer bekræfter hinanden og ender med mere
ekstreme holdninger
4. Gruppemedlemmer fokuserer på det, som alle allerede ved
Vores ensartede erfaringer skaber blinde vinkler, der fanger os i det,
der med et adfærdspsykologisk begreb kaldes gruppetænkning.
Psykologen Irving Janis gjorde teorien om gruppetænkning kendt i
70’erne (se Janis, 1972). Sidenhen er gruppedynamikker i beslutnings-
processer dokumenteret i utallige forsøg. Gruppetænkning er en bias,
der er relateret til flokmentalitet. Ved gruppetænkning lader vi os for-
føre eller lulle i søvn af gruppen, fordi det føles mere behageligt at
være enige end at stille kritiske spørgsmål. Men det skader kvaliteten
af den fælles viden og de trufne beslutninger, når vi retter ind efter
hinanden.
Et af Janis’ klassiske eksempler på gruppetænkning er beslutnings-
processen, der førte til USA’s invasion af Cuba i 1961 – også kaldet
Svinebugtsaffæren. Amerikanerne ville sammen med eksilcubanere
vælte den cubanske regering. Derfor planlagde Eisenhower-admini-
strationen en invasion, som Kennedy accepterede uden spørgsmål,
da han overtog præsidentembedet. Operationen var dog en kæmpe
fiasko, idet amerikanerne blev slået tilbage. Og ikke nok med, at USA
led store materielle tab; Cuba blev også symbolet på, at man som lille
østat godt kunne modstå USA, og kom derved til at spille en vigtig
brik i optrapningen af Den Kolde Krig. Der var især to ting på spil
her: For det første var tiltroen til præsidenten og CIA så stor, at der i
planlægningsgruppen ikke blev sat spørgsmålstegn ved planen, her-
under at soldaterne skulle gå i land i Svinebugten, hvilket viste sig
51
Effektive tankemønstre på afveje
at være en strategisk dårlig beslutning på grund af sumpene i om-
rådet. For det andet herskede der en stereotyp opfattelse af, at Cuba
var underudviklet. Derfor undervurderede amerikanerne cubanernes
militære styrke og fik ikke neutraliseret deres luftforsvar inden land-
gangen i Svinebugten. Forsøget på at styrte Fidel Castro endte i fiasko
på grund af en kombination af blind autoritetstro samt manglende in-
teresse i at udfordre egne stereotype forestillinger, der i stedet fik lov
til at styre beslutningerne. Svinebugtseksemplet viser, at risikoen for
gruppetænkning er specielt stor i kulturelt homogene grupper med
stærke ledere, fordi man hverken har den fornødne mangfoldige vi-
den til at komplementere hinanden eller tradition for at stille spørgs-
mål til beslutningerne.
Skævvridningen af en beslutningsproces bliver tydelig i Sunstein
og Hasties (2015) inddeling af gruppetænkning i fire underkatego-
rier af bias, der påvirker processen forskelligt som vist i tabel 1. 1)
Fejlforstærkelse er en tendens til overdrivelse, når vi er sammen med
andre, der tænker som os selv. I ensartede grupper bliver fejlagtige
opfattelser ofte forstærket i stedet for korrigeret under diskussion. 2)
Kaskadeeffekten er vores tilbøjelighed til, at den første person, der taler,
bliver den, der danner referencepunktet i en beslutningsproces. Én for
én forholder vi os til det udsagn i stedet for at tilføre debatten selv-
stændig, ny viden. 3) Polariseringseffekten betegner beslutningsgrup-
pens tendens til at blive mere ekstrem i den fælles holdning, end de
enkelte deltagere var før mødet. 4) Fællesvideneffekten viser, hvordan
vi finder tryghed i det, vi alle ved på forhånd, hvilket gør det vanske-
ligt at lære nyt.
52
KAPITEL 1
Tabel 1: FIRE KATEGORIER AF BIAS I GRUPPETÆNKNING
(Sunstein & Hastie, 2015)
Gruppetænkning resulterer i mere ensporede og ekstreme beslutnin-
ger. Det gør sig specielt gældende i homogene grupper med flere suc-
cesser bag sig. Når en uventet storm bryder løs, er veletablerede, selv-
sikre grupper dårligt trænet til at tilpasse sig nye omstændigheder. De
Bias Fordrejer beslutninger, fordi … Den blinde vinkel …
Fejlforstærkelse • Grupper tenderer mod at forstærke
fejlagtige opfattelser frem for at
korrigere dem under diskussionen.
• Fælles hukommelse og kultur kan
f.eks. medvirke til, at en forkert og
forældet strategi fastholdes.
• Det, vi plejer, har virket før og pas-
ser ind i gruppens fælles mentale
model.
• Drøftelserne forstærker følelsen af
at være på rette spor og overdriver,
hvad den enkelte faktisk mener.
Kaskadeeffekten • Viden præsenteret af person med
status vægter mest.
• Første talers overbevisning bliver
den, der danner reference. Én for én
forholder alle sig til den i stedet for
at tilføre ny viden.
• Det forslag, der først får opbakning,
har større sandsynlighed for at
blive betragtet som det bedste af
flertallet.
• Effekten forstærkes af psykologisk
selvcensur og fortielse.
Polariserings-
effekten
• Grupper er tilbøjelige til at blive
mere ekstreme i deres holdning
under drøftelserne, end de enkelte
medlemmer var inden mødet.
• Grupper med en risikotagende
kultur vil typisk blive mere risikota-
gende.
• Omvendt bliver man mere forsigtig
efter drøftelserne i en risikoundvi-
gende kultur.
Fællesviden-
effekten
• Grupper er tilbøjelige til at fokusere
på, hvad alle vidste på forhånd.
• Ny central viden bliver gradvist for-
vist fra argumenterne igen, og for-
delen ved ekspertviden forsvinder.
• Det, alle ved, repeteres hyppigt i en
drøftelse. Det giver god stemning at
gentage den fælles viden.
• Det, kun få ved, skal hævdes gentag-
ne gange.
• Gruppen opnår selvtillid og konsen-
sus, men ikke tilstrækkelig viden.
53
Effektive tankemønstre på afveje
har tendens til at genbruge gamle strategier, alene fordi de har virket
før. De finder tryghed i fællesskabet og bekræfter hurtigt hinanden i,
at de selvfølgelig er på rette spor i beslutningsprocessen.
Der er mange mekanismer på spil, når vi bekræfter hinanden –
både bevidste og ubevidste. Kropssprog og ansigtsudtryk spiller en
større rolle, end vi tror. Vores sociale trang til fælleskab får os til at
aflæse usagte holdninger i rummet. Det sker i særlig høj grad, når
holdninger kommer fra personer, vi ser op til og gerne vil spejle os
i. Det er netop, fordi vi ubevidst retter ind efter dem, der ligner os
mest, eller som vi gerne selv vil ligne, at langtidsholdbare beslutnin-
ger i ensartede grupper kræver mere af dig som leder. Selvom det
umiddelbart er nemmere at lede homogene grupper, er det generelt
sværere at træffe gode, langsigtede beslutninger, fordi perspektivet
på problemstillingen er ens. En god beslutningsproces i et homogent
team kræver derfor, at du påtager dig ansvaret for at være kritisk og
opfordre til kritisk tænkning hos dine medarbejdere. En måde at være
kritisk på er at agere djævlens advokat ved at spørge: ”Hvorfor kunne
det være en dårlig beslutning?” Det giver anledning til en form for
kritisk tænkning, der kan reducere bias. Vi uddyber metoden i kapitel
5 og 6.
Her, hvor det handler om de psykologiske mekanismer bag bias,
er det centralt, at undersøgelser har vist, at grupper præget af diver-
sitet er specielt gode til at bevare det kritiske blik på problemer, og at
kritisk refleksion sker mere automatisk i grupper, hvor diversiteten
er sat i spil. Studier med personer, der stemmer på det samme parti,
men som ellers har forskellige baggrunde, viser en tendens til, at selv-
om diskussionen starter med værdibaserede bias, der afspejler den
fælles politiske holdning, medvirker de forskellige perspektiver til at
neutralisere bias undervejs i samtalen (se Phillips, 2009 og 2014). Det
gælder specielt bias i kategorien tilgængelighedsheuristikker (ma-
teriale, der er let tilgængeligt i vores hukommelse). De reduceres i
54
KAPITEL 1
mangfoldige grupper, fordi vi husker forskellige ting, hvilket giver
et mere nuanceret og repræsentativt billede af en problemstilling. En
god gruppedynamik overvinder dermed både egocentriske bias og
værdibaserede holdninger. Vi har alle tendens til at fokusere på vores
egne præferencer, men når vi konsulterer andre, bliver vores idiosyn-
krasier tydelige. Derfor fungerer åbne diskussioner blandt folk med
forskellige perspektiver som en vigtig korrektion.
AFSLUTNING PÅ KAPITLET
Du har i dette kapitel fået indblik i, hvordan ensartede erfaringer ska-
ber blinde vinkler, der kan blive til faldgruber i beslutningsprocesser.
Vores tankemønstre er ofte rigide og præget af ubevidste bias, der
skævvrider vores beslutninger, uden at vi nødvendigvis er opmærk-
somme på det. Vi vil senere i bogen give dig konkrete eksempler på
og øvelser i, hvordan du kan minimere disse skævvridninger. Men før
vi når dertil, er det vigtigt at træne evnen til at se faldgruberne, såle-
des at du ved, hvor du skal sætte ind. Når du først er opmærksom på
de psykologiske mekanismer bag bias, kan du blandt andet træne dit
blik for faldgruberne ved at bruge nedestående huskeseddel. Første
skridt på vejen mod biasbevidst ledelse er nemlig at forstå, at bevidst-
hed skal holdes ved lige og konstant aktiveres. Det kan kun ske i sam-
spil med andre. Derfor skal vi sætte diversitet i spil og lade os udfor-
dre af hinandens perspektiver. Biasbevidst ledelse handler ikke kun
om, at du er bevidst om egne bias eller at du aktivt skaber bevidsthed
om bias hos andre. Essensen er at udvikle en arbejdskultur, hvor der
konstant stilles kritiske spørgsmål til praksisser og adfærd, blandt an-
det gennem en fælles bevidsthed om, at det er godt at invitere andres
holdninger og meninger ind i samtalen, fordi vi aldrig formår at være
fuldt ud bevidste om vores bias, men det er en bevidsthed, der hele
tiden skal udvides og udvikles. Når lederne i en organisation generelt
55
Effektive tankemønstre på afveje
praktiserer biabevidst ledelse, så bliver de rollemodeller i forhold til
andre medarbejdere, der så kan gøre det samme i deres indbyrdes re-
lationer. Det skal vi kigge nærmere på i næste kapitel, der netop hand-
ler om de psykologiske mekanismer i relationer på arbejdspladsen.
DET KAN DU SELV GØRE:
Vi afslutter kapitlet med en liste over ting, du selv kan gøre for at und-
gå, at bias står i vejen for gode beslutninger. Listen er ment som in-
spiration til, hvordan du kan træne biasbevidst ledelse ved at invitere
andre holdninger ind i din hverdag. Det er nemlig en vigtig pointe, at
biasbevidst ledelse starter med dig selv.
1. Søg råd hos personer, du normalt ikke vil spørge til råds.
2. Spørg om råd hos personer, du ved vil være uenige med dig, så du får
vendt flere sider af en sag.
3. Spørg ind og lyt til andres opfattelser, før du selv giver din opfattelse
til kende; så du minimerer din påvirkning af, hvad der bliver sagt.
4. Spørg ind til dem, der ikke siger noget, så du sikrer dig, at alles viden
og holdninger kommer frem.
5. Ændr rækkefølgen på, hvem der siger noget, når I holder møder, så
det ikke altid er de samme, der taler først.
56
KAPITEL 1
REFERENCER OG VIDERE LÆSNING
Abatecola, G., Caputo, A. and Cristofaro, M. (2018). Reviewing Cognitive
Distortions in Managerial Decision Making: Toward an Integrative
Co-Evolutionary Framework. Journal of Management Development, 37(5),
409-424.
Alfred A. Marcus, Timothy J. Hargrave (2019). Managing Business Ethics:
Making Ethical Decisions. SAGE Publication.
Asch, S.E. (1956). Studies of Independence and Conformity: I. A Minority of
One Against a unanimous Majority. Psychological Monographs: General and
Applied, 70(9), 1-70.
Bazerman, M., & Moore, D.A. Judgment in Managerial Decision Making. 8th
ed. John Wiley & Sons, 2013.
Bezrukova,K., Jehn, K.A. & Spell, C.S. (2012). Reviewing Diversity Training.
Where We Have Been and Where We Should Go. Academy of Management
Learning and Education, 11(2), 207-227.
Devine, P.G., Forscher, P.S., Austin, A.J. & Cox, W.T.L. (2012). Long-Term
Reduction in Implicit Race Bias: A Prejudice.
Habit-Breaking Intervention. Journal of Experimental Social Psychology, 48(6),
1267-1278.
Dobbin, F., & Kalev, A. (2018). Why Doesn’t Diversity Training Work? The
Challenge for Industry and Academia. Anthropology Now, 10(2), 48–55.
Dobbin, F., & Kalev. A. (2013). The Origins and Effects of Corporate Diver-
sity Programs. In The Oxford Handbook of Diversity and Work, ed. Quinetta
M. Roberson, 253-281. New York: Oxford Univ. Press.
Financial Times (June 2020). Volkswagen blames lack of staff diversity for
racist ad.
Forscher, P.S., Lai, C.K., Axt, J.R., Ebersole, C.R., Herman, M., Devine, P.G.,
& Nosek, B.A. (2019). A Meta-Analysis of Procedures to Change Implicit
Measures. Journal of Personality and Social Psychology, 117(3), 522-559.
Galinsky, A.D., & Moskowitz, G.B. (2000). Perspective Taking: Decreasing
Stereotype Expression, Stereotype Accessibility, and in-Group Favoritism,
Journal of Personality and Social Psychology, 78(4), 708-24.
Janis, I.L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of For-
eign-policy Decisions and Fiascoes. Boston, MA: Houghton Mifflin.
Ibarra, H., Carter, N., & Silva, C. (2010). Why Men Still Get More Promo-
tions Than Women’. Harvard Business Review. 126, 80-5.
57
Effektive tankemønstre på afveje
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and
Giroux.
Khallash, S. (2017). Beslutningsstrategi - Adfærdsøkonomi som Katalysator for
Vækst. København: Jurist- og Økonomforbundets Forlag.
Lai, C.K. et al. (2016). Reducing Implicit Racial Preferences: II. Interven-
tion Effectiveness across Time. Journal of Experimental Psychology, 145(8),
1001–16.
Marcus, A.A., & Hargrave, T.J. (2019). Managing Business Ethics: Making
Ethical Decisions. SAGE Publication.
Muhr, S.L. (2019). Ledelse af Køn: Hvordan Kønsstereotyper Former Kvinders og
Mænds Karrierer. København: Djøf Forlag.
Muhr, S.L. (2011). Caught in the Gendered Machine: On the Masculine and
Feminine in Cyborg Leadership. Gender, Work and Organization, 18(3),
337-357.
Neugarten, B. L., Moore, J. W., & Lowe, J. C. (1965). Age Norms, Age
Constraints and Adult Socialization. American Journal of Sociology, 70(6),
710-717.
Nichols, R.M., & Loftus, E.F. (2019). Who is Susceptible in Three False Mem-
ory Tasks? Memory, 27(7), 962-984.
Nielsen, T.C. & Kepinski, L. (2020). Inclusion Nudges Guidebook: Practical
Techniques for Changing Behaviour, Culture & Systems to Mitigate Un-
conscious Bias and Create Inclusive Organisations. Århus, DK: Inclusion-
nudges.org.
Mekawi, Y., & Bresin, K. (2015). Is the Evidence from Racial Bias Shooting
Task Studies a Smoking Gun? Results from a Meta-Analysis. Journal of
Experimental Social Psychology, 61, 120–130.
Oberai, H., & Anand, I.M. (2018). Unconscious Bias: Thinking Without
Thinking. Human Resource Management International Digest, 26(6), 14-17.
Ottsen, C.L., & Berntsen, D. (2014). The Cultural Life Script of Qatar and
Across Cultures: Effects of Gender and Religion. Memory, 22(4), 390–407.
Ottsen, C.L., & Berntsen, D. (2015). Prescribed Journeys through Life: Cul-
tural differences in Mental Time Travel between Middle Easterners and
Scandinavians. Consciousness and Cognition, 37, 180-193.
Phillips, K.W., Liljenquist, K.A., Neale, M.A. (2009). Is the Pain Worth the
Gain? The Advantages and Liabilities of Agreeing with Socially Distinct
Newcomers. Personality and Social Psychology, Bulletin, 35(3), 336–350.
58
KAPITEL 1
Phillips, K.W. (2014). How Diversity Makes Us Smarter. Scientific America.
Policy & Ethics.
Piaget J. (1976) Piaget’s Theory. In: Inhelder B., Chipman H.H., Zwingmann
C. (eds) Piaget and His School. Springer Study Edition. Springer, Berlin,
Heidelberg.
Suchanek, M. (2021). The Dark Triad and Investment Behavior. Journal of
Behavioral and Experimental Finance, 29, in print.
Sunstein, C., & Hastie, R. (2015). Wiser, Getting Beyond Groupthink to Make
Groups Smarter. Boston: Harvard Business Review Press.
Villeséche, F., Holck, L., & Muhr, S.L. (2018). Diversity and Identity in the
Workplace: Connections and Perspectives. London Palgrave.
Woolley, A.W., Chabris, C.F., Pentland, A., Hashmi, N., & Malone, T.W.
(2010). Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of
Human Groups. Science, 330(6004), 686-688.
