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HR Consulting Review, Band 15 - Fokus Verantwortung

Authors:
  • Humboldt University Berlin / University of Applied Management / IQP

Abstract

13 Impulse im Interview-Format von Expertinnen und Experten aus dem Stiftungs-, Hochschul- und NGO-Umfeld auf 107 Seiten zu den Themen Digitale Transformation, Arbeitswelt in Öko- und Corona-Krise, Bedingungsloses Grundeinkommen, Führung, New Work. Für weitere Informationen zum Band und zur Zitierweise des Gesamtbandes sowie der Einzelbeiträge siehe Impressum auf Seite 2.
Human Resources
Consulting Review
Band 15 2021
Fokus Verantwortung
HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232 - Hrsg.: Jens Nachtwei, Katharina Nachtwei
HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
HR Consulting Review, Band 15
Fokus Verantwortung
2021
Herausgeber:
Jens Nachtwei, Katharina Nachtwei
Publikation:
Diese Publikation ist ausschließlich als E-Book verfügbar und kostenfrei. Alle bisher
erschienenen Bände sind über www.hr-consulting-review.de frei zugänglich.
Die Veröffentlichungsreihe für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung
(VQP) wurde 2012 zur Förderung des Austauschs von Forschung, Lehre und Praxis
begleitend zur Vorlesung Personal- und Organisationsberatung von Jens Nachtwei am
Institut für Psychologie der Humboldt-Universität zu Berlin ins Leben gerufen.
Im Herausgeberband HR Consulting Review der Veröffentlichungsreihe stellen erfahrene
Praktiker*innen und Forscher*innen Projekte, Modelle und Sichtweisen sowie
wissenschaftliche Studien vor. Die Themen stammen vorwiegend aus den Bereichen
Führung, Personalauswahl und -entwicklung, Organisationsentwicklung sowie Zukunft
der Arbeit. Seit 2020 wird das Wissen von ausgewiesenen Expert*innen verschiedener
Domänen über Interviews eingefangen und einer breiten Öffentlichkeit zur Verfügung
gestellt.
ISSN: 2196-0232
Zitation: Nachtwei, J. & Nachtwei, K. (2021). HR Consulting Review, Band 15 (Fokus
Verantwortung). VQP.
In einigen Beiträgen des Herausgeberbandes wird die männliche Sprachform verwendet.
Gemeint sind alle Geschlechter gleichermaßen. Die Verwendung der männlichen
Sprachform impliziert keine Benachteiligung anderer Geschlechter.
Titelbild: © ag visuell – stock.adobe.com
Copyright © VQP
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
INHALTSVERZEICHNIS
EDITORIAL Jens Nachtwei 4
Interview 01 Rupert Antes 5
Interview 02 Peter Kreutter 11
Interview 03 Thomas Leppert 19
Interview 04 Niklas Manhart 27
Interview 05 Marie Mühlmann 34
Interview 06 Frank Priess 41
Interview 07 Jan Philipp Schewe 46
Interview 08 Benjamin Seibel 53
Interview 09 Nese Sevsay-Tegethoff 61
Interview 10 Carolin Silbernagl 70
Interview 11 Sophie von Schierstaedt 82
Interview 12 Edith Wolf 92
Interview 13 Bilgen Yaylali 100
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
EDITORIAL Jens Nachtwei
Zur Person:
Jens Nachtwei ist Psychologe, forscht an der Humboldt-Universität zu Berlin, lehrt an der
Hochschule für angewandtes Management und leitet das IQP. Im Schwerpunkt
beschäftigt er sich in Forschung, Lehre und Praxis mit Personalpsychologie sowie den
psychologischen Aspekten von Künstlicher Intelligenz und Automation in der Arbeitswelt.
Mehr im LinkedIn-Profil.
Verantwortung vertikal, horizontal, internal
Wandel schafft Raum für Verant-
wortung. Nimmt sie niemand an,
entsteht ein Vakuum. Diese
Luftleere spüren wir in
Organisationen heute mehr denn
je. Denn Ökologischer und
Digitaler Wandel münden in
einen Wertewandel.
Das klassische vertikale System
von Führung wird in Zweifel
gezogen, an die Verantwortung
der Gruppe, des Horizontalen
appelliert. Das Ideal jedoch lautet
sowohl-als-auch, denn konkrete
Situationen entscheiden, ob
besser einzelne oder viele
verantwortlich sein sollten.
In beiden Fällen - ob vertikal oder
horizontal - ist Verantwortung
immer auch internal: Menschen
müssen ihr gewachsen sein und
sie wollen. Nur so wird Raum
gefüllt.
In diesem Band teilen dreizehn
Menschen ihre Erkenntnisse, die
verantwortlich sind: für
Mitarbeitende, Organisationen
und Gesellschaft. Und nun auch
für Impulse in Zeiten des Wandels
mit Hilfe dieser Publikation.
Fühlen Sie sich eingeladen, den
Raum zu betreten.
Berlin, Oktober 2021
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 01 Rupert Antes
Zur Person:
Dr. Rupert Antes ist seit 2001 Geschäftsführer der Haniel Stiftung in Duisburg. Zuvor hat er
insgesamt 10 Jahre als Assistent des Generalsekretärs, als Referent und Leiter der
Auslandssonderprogramme bei der Studienstiftung des deutschen Volkes gearbeitet. Er
hat Biologie an den Universitäten Bonn und Perth (Australien) studiert und wurde an der
Universität Bonn promoviert. Ehrenamtlich hat er sich über viele Jahre in den Gremien
des Bundesverbandes der Deutschen Stiftungen engagiert und er ist Mitglied des
Präsidiums des Christlichen Jungenddorfwerks Deutschland e.V. (CJD – die
Chancengeber).
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Aus meiner Sicht ist zuvorderst die Organisation in der Verantwortung. Als
gemeinnützige Stiftung haben wir eine unternehmerische Haltung und
sehen die Verantwortung, uns auf sich verändernde Bedingungen
einzustellen zunächst einmal bei uns selbst. Wir möchten unsere
Arbeitsbedingungen bestmöglich an den neuesten Stand anpassen, um
effizient arbeiten und mit Partnern zusammenarbeiten zu können, deren
Standards sich ja ebenso weiterentwickeln. Damit sehe ich ebenso unsere
Verantwortung darin, die Mitarbeitenden nicht nur optimal auszustatten
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
mit technischen Möglichkeiten, sondern sie auch entsprechend zu schulen
und „mitzunehmen“, ihren individuellen Möglichkeiten entsprechend.
Dies sehe ich nicht nur als „technisches Problem“ sondern als komplexes,
wichtiges Führungsthema, was umsichtig und individuell angegangen
werden muss. Der technische Fortschritt durch Digitalisierung und die
daraus folgenden veränderten Arbeitswelten sind das eine, das andere
sind die Mitarbeitenden, für die wir eine hohe Verantwortung haben,
denen wir gerecht werden müssen und deren Potenziale wir nutzen
möchten. Junge Mitarbeitende bringen zu diesen Veränderungen
vielleicht im Schnitt bereits hohe Affinität mit und haben oft weniger
Scheu, neue Techniken auszuprobieren. Vielen älteren Mitarbeitenden
gelingt das aber nicht weniger gut – zumindest, wenn entsprechende
Unterstützung und Sicherheit angeboten werden. Ich sehe das Potenzial
von Mitarbeitenden nicht zuvorderst in „Skills“ sondern in deren „Potenzial
und Kompetenzen“. Skills kann ich schulen, auf Kompetenzen und auf
Potenzial kann ich aufbauen, es weiterentwickeln und fördern. Die
Verantwortung des Staates sehe ich allenfalls darin, Schulungen und
„Skill-Entwicklung“ zu fördern – also Anreize zu setzen, Schulungsangebote
etc. durchzuführen.
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Ein Personalführungsthema – so neu ist das in meinen Augen nicht, was
da alles unter New Work und Auflösung klassischer Hierarchien diskutiert
wird. Verantwortung geht immer auch mit der Frage zusammen, wie ich
mit Fehlern umgehe – also ein Führungsthema. Und ich muss mich immer
fragen, wer soll Entscheidungen treffen und wo und wer haftet für was.
Einige Unternehmensformen können in diesem Thema schon weiter sein.
Anderen wird es schwerer fallen, Verantwortung weiter „nach unten“ zu
verteilen oder „breiter“ zu verteilen. Das ist vermutlich eine Frage von
Unternehmenskultur, aber auch von grundlegenden Strukturen. Ein
interessantes Beispiel könnte eine Armee sein – wo sind die Bereiche, wo
ich solche Entwicklungen modern umsetzen kann und, wo sind Bereiche,
wo das möglicherweise nicht gehen wird und wo Befehlsstrukturen
einfach sinnvoll sind.
Und, wie geht das mit „einer“ gemeinsamen Unternehmenskultur
zusammen? Wie schon angesprochen, spielt die Frage nach der Haftung
eine große Rolle. Könnte Verantwortung und Haftung bei einer KI liegen,
wird hier gefragt. Ein Beispiel wäre das autonome Fahren – wer haftet,
wenn ein Unfall passiert? Die KI selbst ja nicht – die ist so programmiert,
dass sie konsequent in einer Logik funktioniert – ohne Fehler. Etwa der
Programmierer der KI? Unsere Gesetze sagen ja etwas dazu, wie wir mit
menschlichen Fehlern umgehen. Bei unternehmerischen Entscheidungen
ist das vielleicht nicht so sehr anders – Führungsverantwortung muss klar
festgemacht werden können, auch in moderneren und flacheren
Führungsmodellen muss man sich dazu klar werden.
Und noch ein Gedanke – wenn ich Verantwortung weiter „nach unten“
oder „breiter“ verteile, muss ich mir auch Gedanken über eine der höheren
Verantwortung entsprechende Bezahlung machen – also müssten die
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Vergütungen vermutlich „unten“ und „in der Breite“ höher werden und
zugleich „oben“ entsprechend geringer.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Wenn sich klar zeigt, dass sich solches Handeln für Unternehmen rentiert,
also die besseren Geschäfte so zu machen sind, wird sich das durchsetzen.
Noch kommt es aber darauf an, dass sich einzelne unternehmerische
Persönlichkeiten konsequent so verhalten und schließlich das damit
einhergehende unternehmerische Risiko eingehen.
Das wird Eigentümerunternehmern leichter fallen können, als angestellten
Managern und noch leichter als Verwaltungen. Oft waren ja
eigentümergeführte Unternehmen und Familienunternehmen in solchen
Zeiten des Umbruchs die „Speerspitze“ solcher Entwicklungen. Das hat mit
Risikobereitschaft, Mut und zugleich unternehmerischer Verantwortung
zu tun. Der Staat kann dazu mehr oder weniger förderliche Bedingungen
schaffen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Hierzu kann ich keine wirklich qualifizierte Antwort geben. Ich verfolge das
Thema durchaus und auch schon länger, aber auf keinem sehr
tiefgehenden Niveau – ein interessantes Gedankenmodell, das ja auch
schon lange in der Wissenschaft diskutiert wird. Persönlich wäre ich da
aber eher skeptisch.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Ich sehe meine Verantwortung, die ich wahrnehmen kann, in der
Praxissicht. Ich bin kein Wissenschaftler, kein Gelehrter. Mit der
Wissenschaft in den Austausch zu treten und dort meine Praxissicht
einzubringen, kann Sinn machen – das ist ja auch der klassische Weg von
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Honorarprofessuren und auch anderen Lehraufträgen, also nichts Neues –
in Lehre und in Forschung.
Die Wissenschaft selbst hat aus meiner Sicht in manchen Fächern mehr, in
manchen vielleicht weniger, aber heute im Schnitt mehr Praxisbezug als
früher. An Fachhochschulen liegt der Schwerpunkt auf der Verbindung
mit der Praxis sinnvollerweise stärker als an Universitäten – das passt auch
zum wesentlichen Auftrag der Fachhochschulen. Hier nähern sich die
Fachhochschulen und die Universitäten in den letzten Jahren zunehmend
an. Aber die Konzepte unterscheiden sich immer noch grundsätzlich, was
aus meiner Sicht auch Sinn macht. Mir scheint es gut zu sein, dass die Zahl
von Fachhochschulen steigt und entsprechend der Anteil eines
Schuljahrgangs an Studierenden an Fachhochschulen steigt. Das ist eine
sinnvolle Reaktion auf die Notwendigkeit, in vielen Berufen höher
ausgebildet sein zu müssen.
Das Bild von Elfenbeintürmen halte ich für überkommen und eigentlich
nicht mehr zutreffend. In meiner Tätigkeit besteht viel Austausch mit
Studierenden und mit Universitäten und Fachhochschulen, was ich als
sehr positiven, inspirierenden Aspekt meiner beruflichen Tätigkeit
empfinde.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 02 Peter Kreutter
Zur Person:
Dr. Peter Kreutter ist Direktor der Stiftung Wissenschaftliche Hochschule für
Unter nehmensführung (WHU) in Vallendar und geschäftsführender Direktor des WHU
Center for Non-Profit Management and Digital Social Impact in Düsseldorf. Zudem ist er
ehrenamtliches Vorstands- bzw. Kuratoriumsmitglied in verschiedenen ge meinnützigen
Stiftungen, u.a. der CIO Stiftung. Dr. Kreutter veröffentlicht regelmäßig in
Fachzeitschriften und ist u.a. Mitherausgeber des Palgrave Handbook of Managing
Continuous Business Transformation sowie Zukunftsorientiertes Stiftungsmanage ment.
Als Dozent ist er an der DSA Deutsche Stiftungsakademie in Berlin, am Institut für
Verbands-, Stiftungs- und Genossenschaftsmanagement (VMI) der Universität
Fribourg/Schweiz sowie im Bereich Executive Education der WHU aktiv.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Allgemein besteht sicherlich ein Grundkonsens, dass Digitalisierung zu
einem der zentralen Trends gehört, die Gesellschaft und Unternehmen
verändern - und damit weitreichend auch die Jobprofile in vielen
Unternehmen und Branchen tangiert. Allerdings zeigt sich auch, dass
„Digitalisierung“ nach wie vor ein für viele Menschen abstrakter Begriff ist
und Überlegungen zu deren Auswirkung auf das eigene Arbeitsumfeld
nicht trivial sind.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Es ist zudem psychologisch gesehen ein bekanntes Phänomen, dass der
Einzelne denkt „mich betrifft es ja eigentlich nicht!“. Die exponentielle
Geschwindigkeit, mit der sich diese Veränderungen vollziehen, wird in aller
Regel ebenfalls systematisch unterschätzt. Die Verantwortung für das
persönliche Re- bzw. Upskilling allein und ausschließlich beim
individuellen Mitarbeitenden zu verorten, wäre mit Blick auf die
unternehmerische und gesellschaftliche Sorgfaltspflicht kritisch zu sehen.
Geht man von der Unterscheidung in „Wollen“ und „Können“ aus, bedarf es
zweifelsohne als Basis des „Wollens“ – sprich der grundlegenden
Bereitschaft und Eigenmotivation der Mitarbeitenden, sich nicht nur auf
diesen Veränderungsprozess einzulassen, sondern diesen auch engagiert
voranzutreiben. Ohne dieses „Wollen“ wird selbst bereits vorhandenes
„Können“ zur persönlichen Weiterentwicklung nicht erfolgreich genutzt
werden. Insofern bedarf es des Anschubs, der Begleitung und der
Moderation entsprechender Prozesse.
Wie umfangreich und umfassend die Aktivitäten zur Unterstützung durch
Unternehmen, Einrichtungen der öffentlichen Hand oder vom Staat sein
können bzw. müssen, hängt natürlich immer stets vom Einzelfall bzw. der
Aggregationsebene ab, die man im Blick hat. Große industriestrukturelle
Veränderungen gab es bereits in der Vergangenheit und wird es auch
zukünftig immer geben – und hier liegen zweifelsohne die größten
Herausforderungen. Insofern sollte Deutschland als Industrienation und
Europa als wirtschaftlicher Gesamtmarkt ein Eigeninteresse daran haben,
mit einer aktiven Industriepolitik und Unterstützung der
Veränderungsprozesse sowohl die Unternehmen als auch die „Workforce“
zukunftsfähig zu halten und stetig zu entwickeln. Gemäß dem alten
Sprichwort: So viel wie nötig, so wenig wie möglich – und das so frühzeitig
wie machbar.
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(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Um ganz offen zu sein, stehe ich der Diskussion um „New Work“ sehr
ambivalent gegenüber. In den vergangenen gut 20 Jahren hat sich die
Arbeits- und Lebenswelt massiv gewandelt und auch in den Unternehmen
ein gewisses Maß an Flexibilität Einzug gehalten. Und nicht zuletzt hat
jüngst der Zwang zum Homeoffice und digitaler Führungs- und
Prozessmodelle aufgrund der COVID-19 Pandemie vieles, was an
hierarchischen Strukturen und Führungskulturen vorhanden war –
zumindest temporär – mit einem Handstreich weggefegt.
In diesem Krisenmodus, in dem fast alle Organisationen unterwegs waren,
war Wiederherstellung bzw. Aufrechterhaltung der operativen
Handlungsfähigkeit oberste Maxime. In bestimmten Themenbereichen
waren hierfür schnelle, klare und harte Direktiven von oben notwendig
und wurden aufgrund der besonderen Situation akzeptiert. Die
Einführung des vollständigen Homeoffice wäre für viele Organisationen
nicht im Ansatz denkbar gewesen. Gleichzeitig wären viele Prozesse ohne
ein extrem hohes Maß an Flexibilität, Eigenverantwortung, Improvisation
und Pragmatismus auf Seiten der Mitarbeitenden zusammengebrochen.
Wie sich die Organisationen in der Zeit nach Corona wieder in einen
(neuen) Normalzustand einschwingen oder ob es eine teilweise
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Gegenbewegung in Richtung des alten Status quo gibt, muss die nähere
Zukunft zeigen.
Die Diskussion hinsichtlich der Einführung des Konzeptes des Lean
Managements in den 1990ern hat gezeigt, dass es in solchen Situationen
nicht hilft, mit Worthülsen, Modethemen und Hoffnungswerten zu
jonglieren. Es muss Ziel sein, sich im Sinne des „Kapierens statt Kopierens“
mit den zugrundeliegenden Überlegungen und Mechanismen
auseinanderzusetzen, die unter „New Work“ subsumiert werden und zu
identifizieren, welche für die eigene Organisation Relevanz haben. Nur dies
erlaubt im nächsten Schritt eine auf die eigenen Rahmenbedingungen –
vielleicht veränderte Balance im arbeitsteiligen Entscheidungs- und
Organisationshandeln herzustellen.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Langfristig gesehen, bedarf es einer Verschiebung der generellen
Erfolgskriterien von kurzfristig, rein finanziell-quantitativen Zielgrößen zu
einem ganzheitlich-langfristigem Erfolgsverständnis, das noch stärker
qualitative Aspekte integriert.
Es gilt, sich neu die grundlegende Frage zu stellen, wie für Kunden
Mehrwert geschaffen wird. Umgekehrt ist aus einer
Risikomanagementperspektive heraus zu eruieren, ob und wie schnell
Kunden solche Unternehmen mit Umsatzentzug bestrafen, die mit ihrem
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Handeln zum Nachteil ihrer Stakeholder agieren bzw. mit ihren Produkten
Gesellschaft und Umwelt - zumindest langfristig - schädigen. In den
letzten Jahren gab es bereits mehr und mehr Anzeichen, dass die
Konsumenten solches Verhalten von Unternehmen nicht mehr tolerieren.
Oft wird natürlich argumentiert, dass Unternehmen aufgrund des
Kapitalmarkts unter einem hohen Wachstumsdruck stehen. Sie hätten
deswegen wenig Handlungsspielraum, um wirklich nachhaltig zu sein und
Themen wie Klimawandel oder Social Impact ganz nach oben auf die
Strategieagenda des Unternehmens zu packen. Larry Fink, CEO des
weltweit größten Vermögensverwalters BlackRock, setzte in seinem
traditionellen Brief an alle Vorstandsvorsitzenden Ende 2020 ein
Ausrufezeichen, indem er schrieb: „Wir sind überzeugt, dass nachhaltige
und klimabewusste Portfolios Anlegern bessere risikobereinigte Renditen
bieten können.“ Neben diesem „Druck von oben“ entsteht parallel „Druck
von unten“. Mitarbeitende wählen den Arbeitgeber immer weniger nach
den rein monetären Aspekten. Unternehmenskultur und Identität mit den
Werten des Unternehmens werden zum wichtigen Faktor im „War for
Talent“. Vor diesem Hintergrund sollte den Unternehmensführungen klar
sein, dass „Verantwortungsbewusstsein“ zur conditio sine qua non wird.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Als die ersten Stimmen aufkamen, die ein Bedingungsloses
Grundeinkommen forderten, wurde die Idee vom einen oder anderen
schnell als bloße Sozialutopie abgetan. Dies hat sich mittlerweile geändert.
Prominente Unternehmer wie Götz Werner, Gründer der dm Märkte,
Timotheus Höttges, Telekom-Chef oder Wissenschaftler wie Milton
Friedmann oder Ralf Dahrendorf argumentierten und argumentieren im
Sinne des Konzeptes. Es steht dabei außer Frage, dass eine solche Lösung
unter bestimmten Voraussetzungen helfen könnte, die gesellschaftlichen
Folgen des industriellen Wandels aufzufangen.
Chancen zur stärkeren Eigenverantwortung und einem positiven
Mehrwert für die Gesellschaft können beispielsweise mit Blick auf die
Felder gesehen werden, in denen heute bereits Menschen ehrenamtlich
aktiv sind. Diese Menschen werden in aller Regel nicht dafür entlohnt und
tun dies aus intrinsischer Motivation heraus.
Aus persönlichen Gesprächen weiß ich, dass bereits heute der eine oder
die andere diese Tätigkeiten sehr gerne auch in Vollzeit ausüben – und
dafür auch einen Gehaltsverzicht zum Status quo in Kauf nehmen würde
wenn es Möglichkeiten hierzu gäbe. Das Bedingungslose
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Grundeinkommen könnte ein entsprechendes „Gehaltsmodell“ für diese
Zielgruppe sein.
Hier dürften die mit dem BGE verbundenen Herausforderungen an das
Individuum, sich stärker selbst zu motivieren, zu führen und zu
strukturieren auch weniger Relevanz haben. Diese Personen tun dies im
ehrenamtlichen Bereich bereits heute schon. Sie haben den Sinn in ihren
Aktivitäten und ihr Ziel bereits gefunden. Sie können auf vorhandene
Kompetenzen zurückgreifen oder sind motiviert, neue Fähigkeiten zu
erwerben, die ihnen helfen, „Gutes noch besser zu tun“.
Für viele andere fehlt jedoch dieser Nordstern des Handelns und damit des
Sinns für das eigene Dasein im Arbeitsleben. Für dieses Zielgruppen wäre
die mit dem BGE verbundene Eigenverantwortung eher eine zusätzliche
weitere Belastung, denn Motivation für eine stärkere Eigenaktivierung.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Digitalisierung hat dafür gesorgt, dass in einem in der
Menschheitsgeschichte noch nie gekanntem Maße Informationen
verbreitet und Menschen erreicht werden. Im Prinzip kann jeder von uns
zum Informations- bzw. Wissensproduzent und Meinungsmacher werden.
Das vielzitierte Beispiel Wikipedia zeigt zudem, dass es gelingen kann,
Wissen aus verschiedensten Quellen und von einer Vielzahl von Akteuren
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
über rein digitale Kanäle zu aggregieren und bereitzustellen – die
vielfältigen positiven Erfahrungen der digitalen COVID-Zeit einmal völlig
außen vor gelassen. Ist dies das Ende „klassischer persönlicher Formate“
wie Konferenzen, Workshops oder Treffen mit KollegInnen zum Lunch
oder Kaffee?
Ich bin der festen Überzeugung, dass es nicht ein „entweder oder“ ist. Je
mehr Digitalisierung ihr Potential entfaltet und Wissen demokratisiert,
desto mehr wird gleichzeitig für bestimmte Frage- und
Aufgabenstellungen der Wunsch nach direktem und regelmäßigem
persönlichen Austausch im geschützten Raum steigen. Gemeinsam mit
Kolleginnen und Kollegen wollen wir mit dem „WHU Center for Non-Profit
Management and Digital Social Impact“ einen kleinen Beitrag dazu leisten.
Das Center versteht sich als Think Tank und offene Plattform, um
ausgewählte Fragestellungen zu Fragen des zivilgesellschaftlichen
Engagements und des Einflusses der Digitalisierung wissenschaftlich und
interdisziplinär zu diskutieren. Vernetzung, Vielfalt und Vertrauen sind drei
Schlagworte, die das Selbstverständnis der Stakeholder des Centers
charakterisieren. Als Brückenbauer zwischen Non-Profit und
For-Profit-Sektor sehen wir unsere Rolle u.a. darin, Formate zum
persönlichen Austausch beider Seiten zu schaffen, um so die Diskussion
um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten, wirtschaftlich
tragfähigen Arbeitswelt im ersten Schritt vielleicht freier und offener
führen zu können, als dies im digitalen Raum möglich wäre.
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Interview 03 Thomas Leppert
Zur Person:
Dr. Thomas Leppert (Jahrgang 1972) ist Geschäftsführer der Heldenrat GmbH. Das
Unternehmen in Hamburg unterstützt bei Fragen der nachhaltigen und digitalen
Transformation und ist Deutschlands erste Unternehmensberatung als Social Business.
Der gelernte Industriekaufmann und Diplom-Politologe hat zu Sozialunternehmertum
promoviert und arbeitet auch sonst am liebsten sektorübergreifend an der Schnittstelle
zwischen Wirtschaft und sozialem Sektor. Er hat zuvor die Zivilgesellschaftsförderung der
Robert Bosch Stiftung geleitet und in Unternehmen der Branchen Medizintechnik,
Finanzdienstleistungen und Politikberatung Erfahrung im Projekt-, Prozess- und
Qualitätsmanagement gesammelt. Er hält Lehraufträge zu Change Management im
Digitalen Wandel und Unternehmerischer Verantwortung. Er ist außerdem Mitgründer
des Vereins Heldenrat – Soziale Bewegungen, der ehrenamtlich soziale Projekte in
Managementfragen unterstützt.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Nüchtern betrachtet handelt es sich ja auf dem Arbeitsmarkt um ein
Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage. Theoretisch wären daher
die Anbieter:innen des „Produktes Arbeitskraft“ gehalten, dieses Produkt
so attraktiv wie möglich und den Anforderungen der Kund:innen
entsprechend zu gestalten. Und wenn dies bedeutet, dass dazu auch
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Kenntnisse in Technologien und Digitales Mindset gehören, wäre die
Verantwortung für die Weiterentwicklung des „Produktes“ durch
Weiterbildung bei den Arbeitskräften zu sehen. Die Kosten dafür sind
natürlich einzupreisen, würden also im Preis für das Produkt Arbeitskraft
enthalten sein.
Ganz so einfach ist es aber nicht. Die Organisationen auf der anderen Seite
sind ja nicht einfach nur Kund:innen und kaufen diese Leistungen ein.
Ihnen wird ja gleichzeitig auch eine gesellschaftliche Verantwortung
zugeschrieben, unter anderem im Bereich Mitgestaltung des digitalen
Wandels durch Capacity building und Unterstützung von individuellen
und gesellschaftlichen Lernprozessen. Hinzu kommt natürlich zum einen,
dass sie ein hohes eigenes Interesse an einer passgenauen
Weiterentwicklung ihrer aktuellen (und zukünftigen) Mitarbeitenden
haben und diese Entwicklungen in der Regel andererseits auch
kostengünstiger organisieren können. Es spricht also viel dafür, dass die
Verantwortung für das Lernen rund um den digitalen Wandel mindestens
eine geteilte ist. Wir reden ja viel davon, dass spätestens die Digitalisierung
die Notwendigkeit lebenslangen Lernens aufgezeigt hat. Das gilt nicht nur
für Individuen, sondern auch für Organisationen. Es macht daher Sinn,
dass sich beide Seiten auf dieser fortwährenden Lernreise gegenseitig
begleiten und unterstützen.
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
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Verantwortung war ja noch nie nur auf einer Stelle konzentriert.
Selbstverständlich hatten Menschen beispielsweise in einem Team immer
schon unterschiedliche Verantwortungen je nach Tätigkeit: Der
Sachbearbeiter dafür, dass seine Vorgänge sach- und zeitgerecht
bearbeitet werden. Die Vertrieblerin dafür, dass die
Kund:innenbeziehungen gut sind. Die Chefin dafür, dass das Teambudget
eingeworben wird usw. Außerdem ergibt sich Verantwortung ja vor allem
auch aus Zuschreibungen von anderen und im Umgang mit den Folgen
von Leistungserfüllung. Daher kann es natürlich sein, dass eine Chefin für
eine fachliche Fehlleistung ihres Kollegen „von oben verantwortlich“
gemacht wird und Sanktionen fürchten muss.
Es gibt aber natürlich auch Organisationen, in denen das nicht so ist.
Wenn wir also über Verantwortungsteilung sprechen, müssen wir immer
auch f ragen: „Verantwortung wofür? Was geht damit einher? Wer wird
sanktioniert, wenn sie/er der Verantwortung nicht gerecht wird?“ Eine
eindeutige Antwort für eine „gute“ Verteilung ist da nahezu unmöglich.
Sicher ist es aber ein guter Weg, mehr auf die anliegenden Aufgaben zu
schauen und zu klären, wer die übernimmt. Das kann eine Einzelperson
oder eine Gruppe sein.
Auch klassische Führungsaufgaben können natürlich auf mehrere
Schultern verteilt werden. Warum sollte sich in einem Team nicht eine
Person um die Ressourcenplanung kümmern, eine andere um Recruiting
und Personalentwicklung und eine Dritte um Moderation von
Teamtreffen? Und als Gruppe organisieren die Teammitglieder
regelmäßige 360-Grad-Feedbacks statt Einzelbewertungen durch die
Chefin? Ich halte persönlich wenig davon, dass eine Einzelperson die
Verantwortung für die Performance anderer Menschen oder einer Gruppe
übernimmt. Vielmehr sollten Organisationen klären, welche Aufgaben es
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
in ihren Abteilungen und Teams gibt und diese Aufgaben so auf mehrere
Schultern verteilen, dass sie kompetent und gleichmäßig erfüllt werden.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Ich bin mir gar nicht so sicher, ob wir solche Reaktionen auf Krisen immer
als „auf die leichte Schulter nehmen“ bezeichnen sollten. In einer
aufgeklärten Gesellschaft dürfen wir davon ausgehen, dass Führungskräfte
in Organisationen in der Regel sehr bewusst und keinesfalls leichtfertig
Entscheidungen treffen auf Basis der ihnen vorliegenden Informationen
und der für sie prägenden Wertgerüste. Wenn sie sich dagegen
entscheiden, Krisen wie die Corona-Pandemie oder den Klimawandel mit
aller Entschiedenheit zu bekämpfen (man kann solche zurückhaltenden
Reaktionen auch bei anderen disruptiven Entwicklungen beobachten, wie
z.B. beim Umgang mit Digitalisierung, sozialer Nachhaltigkeit oder in
früheren Zeiten mit Globalisierung und Automatisierung), dann tun sie
das, weil sie bei der Bewertung der Fakten zu einem anderen Ergebnis als
die meisten von uns kommen.
Oft erscheinen ihnen auch andere Faktoren schlichtweg als noch
wichtiger, wie zum Beispiel beim vermeintlichen Trade-off zwischen
ökologischer Nachhaltigkeit und Unternehmensgewinn. Nur in wenigen
Fällen würde ich davon sprechen, dass die Menschen gänzlich
verantwortungslos handeln – sie treffen allerdings Entscheidungen, die
nicht allen Verantwortungssphären gleichermaßen gerecht werden.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Wenn man von solchen „aufgeklärten“ Entscheidungen ausgeht, nimmt
man diese Menschen ernst. Das ist wichtig im Gespräch, weil man sonst
schnell als Aufklärer:in und Besserwisser:in rüberkommt. Um den
Menschen auf Augenhöhe begegnen, muss man respektieren, dass sie aus
für sie guten Gründen zu einer bestimmten Entscheidung gekommen
sind. Wie alle Menschen sind sie aber durchaus offen für Impulse.
Gute Erfahrungen haben wir mit der Methode des Perspektivwechsels
gemacht, in der wir Menschen in Rollenspielen die Position des jeweils
anderen einnehmen lassen. Das sorgt für Empathie und Denkanstöße. Oft
lohnt auch ein Blick auf die Faktenkenntnis: Sind alle Informationen
überhaupt bekannt? Zum Beispiel, dass in nachhaltigen Produkten und
Dienstleistungen teils enorme Umsatzpotenziale liegen können? Dass
staatliche Regulierungen in der Zukunft noch härter sein werden und
deswegen Risikovorsorge betrieben werden muss? Das Aufzeigen solcher
zusätzlichen Informationen kann durchaus zu einem Überdenken der
eigenen Position führen.
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Selbstverständlich können und wollen Menschen Autonomie leben! Ich
würde auch nicht unbedingt sagen, dass durch ein BGE zusätzliche
individuelle Autonomie erzeugt wird. Jeder Mensch trägt nun mal die
Verantwortung für den eigenen Lebensentwurf in all seinen Facetten und
entscheidet in unserer liberalen Gesellschaft weitgehend autonom für sich
selbst. Erstmal ist ein BGE ja auch „nur“ eine Möglichkeit, eine finanzielle
Grundabsicherung zu erhalten. Damit geht womöglich ja auch eine
Entlastung einher. Fragen wie „Was will und kann ich arbeiten?“ „Was ist
mein Beitrag zur Gesellschaft?“ oder „Welche Ziele will ich in meinem
Leben erreichen?“ als Ausdruck der Eigenverantwortung stellen sich aber
ja in jedem Fall.
Menschen, die in einem Unternehmen angestellt sind oder ihr eigenes
Unternehmen führen, beschäftigen sich mit solchen Fragen ja trotzdem
oder sogar gerade deswegen. Die Antwort darauf nimmt ihnen niemand
ab. Das Rüstzeug ist also meiner Meinung nach durchaus da. Im Übrigen
müssen wir die Sache mit der Autonomie differenziert sehen: Wie
ausgeprägt der Wunsch jeweils ist, sich Vorgaben von außen „zu ergeben“,
hängt sicher auch vom jeweiligen Kontext ab. Im Bildungsbereich sehen
wir zum Beispiel häufig, dass trotz zahlreicher Angebote zu autonomem,
selbstorganisiertem Lernen eine Art „Tankstellenmentalität“ vorherrscht,
die vorgefertigte Lerninhalte auf Abruf ohne eigene Beiträge einfordert. Da
wird nahezu ohne jegliche inhaltliche Auseinandersetzung aufgenommen,
was die Lehrenden sagen. Wollen Sie denselben Menschen aber die
Entscheidung darüber, was gutes Essen oder gute Mobilität bedeutet,
durch staatliche Regulierung abnehmen, ernten Sie einen Sturm der
Empörung. Es ist also nicht so, dass Menschen generell nicht zu
Autonomie und Eigenverantwortung in der Lage sind oder nicht dazu
„erzogen“ werden. Die Frage ist nur: In welchem Bereich wollen wir
Selbstverantwortung und Autonomie fördern? Da tun sich Systeme, die in
den vergangenen Jahrzehnten eher auf Hierarchie und
Entscheidungsdelegation gesetzt haben, sicher schwerer.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Ich stimme aber zu, dass unser Gesellschaftssystem insgesamt noch
besser austarieren kann, wie individuelle Freiheit mit
Gemeinwohlverantwortung in Einklang gebracht werden kann. Dafür
braucht es auf allen Ebenen ein stärkeres Verständnis dafür, dass
(Eigen-)Verantwortung der Einzelnen eben auch bedeutet, Bezüge und
Abhängigkeiten zum Gemeinwohl zu erkennen und entsprechend zu
handeln.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Wir haben ja vor vielen Jahren, 2005, eine Organisation zur Unterstützung
sozialer Initiativen gegründet: Den Heldenrat – Beratungen für soziale
Bewegungen e.V. Von Anfang an haben wir da sehr stark daran geglaubt,
dass sich Initiativen untereinander vernetzen sollten, um ihr Wissen zu
teilen und sich damit gegenseitig zu unterstützen. Die Idee, dass Wissen
erst durch das Teilen seine volle Kraft entfaltet, liegt also in unserer DNA.
Mittlerweile führen wir diesen Gedanken seit 2014 im Tochterunternehmen
des Vereins, der Heldenrat GmbH in ihren Beratungsprojekten mit
Unternehmen fort. Dabei geht es uns auch darum, dass Kompetenzen und
Fähigkeiten aus dem sozialen Sektor übertragen werden auf
Unternehmen, die vor den großen Transformationsaufgaben wie
Nachhaltigkeit und Digitalisierung stehen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Denn auch hier sind wir überzeugt: Das Wissen und viele Antworten auf
aktuelle Fragen sind schon da. Gerade im sozialen Sektor gibt es bereits
teilweise jahrelange Erfahrung mit Themen wie Eigenverantwortlichkeit,
radikaler Transformation, Partizipation oder hybridem Arbeiten. Zentral
sind aktuell natürlich die Erfahrungen in der Gestaltung von sozial und
ökologisch verantwortungsvoll handelnden Organisationen und ganz
aktuell bei der Verbindung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit. Da ist
der soziale Sektor bzw. die Zivilgesellschaft Staat und Wirtschaft teilweise
weit voraus. Deshalb unterstützen wir hier den Wissenstransfer und den
Brückenbau.
Es bleibt aber eine langwierige und herausfordernde Aufgabe, das
Bewusstsein für diese Art des Voneinander-Lernens zu schaffen. Es
erfordert die Bereitschaft, über den Tellerrand zu schauen, Erfahrungen
aus anderen Kontexten wertzuschätzen und die Fähigkeit, solches Wissen
für den eigenen Kontext zu adaptieren. Dabei versuchen wir zu helfen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 04 Niklas Manhart
Zur Person:
Niklas Manhart leitet die Bereiche Bildung und Kultur der Beisheim Stiftung in München,
die das philanthropische Erbe Otto Beisheims fortführt. Die Stiftung legt einen
besonderen Fokus auf innovative und unternehmerische Ansätze, die einen
gesellschaftlichen Beitrag leisten. Zuvor war er als Pressesprecher der Deutschen
Botschaft in London und als Redenschreiber der Bayerischen Arbeitgeberverbände tätig.
Berufsbegleitend hat Niklas Manhart ein Executive MBA-Studium an der TUM School of
Management absolviert. Er hat Politik, Recht als Nebenfach und Anglistik an der
Ludwig-Maximilians-Universität München, am University College Cork und an der London
School of Economics studiert.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Die Etablierung von flächendeckenden Strukturen, die lebenslanges
Lernen und Kompetenzentwicklung ermöglichen, ist eine
gesamtgesellschaftliche Herausforderung. Diese kann nur gemeinsam
gemeistert werden. Unternehmen und der Staat müssen die Weichen
stellen und attraktive Angebote schaffen. Gleichzeitig bedarf es der
Bereitschaft der Mitarbeitenden, diese Angebote auch wahrzunehmen.
Das richtige Mindset ist dabei entscheidend – gefragt sind Motivation,
Ehrgeiz und Selbstverantwortung. Eine proaktive Einstellung zum Lernen
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
sollten daher bereits Schulen und andere Erstbildungsstätten fördern.
Dadurch werden auf individueller Ebene die Voraussetzungen für
lebenslanges Lernen geschaffen.
Der Jahresbericht 2019 der OECD über die Beschäftigungssituation in
ihren Mitgliedsstaaten hat gezeigt, dass die Generation der 16- bis
29-Jährigen in Deutschland bereits über gute kognitive und digitale
Kompetenzen verfügt. Allerdings lag Deutschland bei der Nutzung von
Weiterbildungsmöglichkeiten durch Erwachsene meist nur im
internationalen Durchschnitt. Zu den Vorreitern gehören hier vor allem
Finnland, Dänemark, Belgien, Norwegen, die Niederlande und Schweden.
Diese Ergebnisse machen deutlich, dass in Deutschland bei der
Kompetenzentwicklung noch Optimierungsbedarf besteht, um die
Chancen der Digitalisierung zu nutzen und im weltweiten Wettbewerb zu
bestehen.
Aber es gibt noch mehr Argumente für die Förderung von "Up- und
Re-Skilling". So ergab der 4. Weltbericht zur Erwachsenenbildung der
UNESCO, ebenfalls aus dem Jahr 2019, dass Bildung im Erwachsenenalter
nicht nur die Einstellung zur eigenen Gesundheit verbessert, sondern auch
zu weniger Zivilisationskrankheiten, einer höheren Lebenserwartung und
damit zu geringeren Kosten in der Gesundheitsversorgung führt.
Unternehmen, Staat und jede:r Einzelne sollten daher motiviert sein,
Verantwortung für lebenslange Kompetenzentwicklung zu übernehmen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Eine der wichtigsten Lehren der aktuellen New-Work-Debatte ist, dass es
keine Standardlösungen gibt. Kein Modell wird für alle funktionieren.
Führung muss immer so strukturiert sein, dass sie die Bedürf nisse sowohl
der Mitarbeitenden als auch der jeweiligen Aufgabe erfüllt. In vielen Fällen
wird dies in der Tat erfordern, dass Organisationen starre Hierarchien
auflösen und mehr Verantwortung auf diejenigen verlagern, die von den
Entscheidungen direkt betroffen sind. Diese Entwicklung eröffnet neue
Spielräume für Mitarbeitende, um ihre Arbeit aktiv mitzugestalten. Sie
haben die Chance, mehr Selbstverantwortung zu übernehmen.
Allerdings erfordert die erfolgreiche Delegation von Verantwortung viel
mehr als nur neue Führungsstrukturen. Die gesamte Organisationskultur
muss Teil dieser Transformation sein, um Mitarbeitende nicht zu
überfordern und sie auf diesem Weg mitzunehmen. Ein Beispiel: Microsoft
hat 2019 in einer internationalen Studie untersucht, wie sich Künstliche
Intelligenz auf Führung auswirkt. Hierfür wurden insgesamt 1.150
Führungskräfte gefragt, wofür sie die Technologie zukünftig einsetzen
wollen. Deutsche Führungskräfte äußerten die Hoffnung, durch den
Einsatz von KI viel Zeit einsparen zu können. Die gewonnene Zeit wollten
sie vor allem in die Motivation ihrer Mitarbeitenden stecken. Das ist der
richtige Ansatz. Führungskräfte stehen in der Verantwortung, neue
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Technologien und neue Arbeitsmodelle gezielt einzusetzen, um die
Mitarbeitenden zu mehr Selbstverantwortung zu befähigen.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Was den Umgang mit der Corona-Krise angeht, gab es sicher
Negativbeispiele; die deutliche Mehrheit der Unternehmen hat aber
verantwortungsvoll gehandelt und einen wichtigen Beitrag zur
Pandemie-Bewältigung geleistet, etwa bei der Beschaffung von
Schutzausrüstung oder im Zuge der Impfkampagne.
Letztlich ist es für Unternehmen – in der Pandemie genauso wie zur
Bekämpfung der Klima-Krise – vor allem wichtig, dass es klare Vorgaben
gibt, mit denen sie planen können. Der Staat muss den rechtlichen
Rahmen setzen und wenn Unternehmen gegen diese gemeinsamen
Spielregeln verstoßen, muss er regulatorisch eingreifen. Das ist eine Stärke
unserer Sozialen Marktwirtschaft.
Zugleich sollte gutes Verhalten seitens der Unternehmen durch
entsprechende Anreize belohnt werden, um ihre Innovationskraft zu
fördern. Dazu können auch staatliche Subventionen gehören. Ein Beispiel
hierfür ist das seit Anfang 2019 aktive Investitionsprogramm der
Bundesförderung für Energieeffizienz in der Wirtschaft. Das Programm ist
nicht nur für Energiedienstleistende und Stadtwerke, sondern auch für
Unternehmen aus allen Branchen und unabhängig von ihrer Größe
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
zugänglich. Bezuschusst werden Technologien, die die Wärme- oder
Stromeffizienz deutlich erhöhen und somit den Energieverbrauch senken.
Durch diese Offenheit des Programms soll erreicht werden, dass die
Adressat:innen in passgenaue Lösungen investieren, die nicht nur den
Anspruch der Energieeffizienz, sondern auch die Bedarfe der Wirtschaft
bedienen.
Wie in diesem Beispiel sollten sich staatliche Maßnahmen dadurch
auszeichnen, dass sie Unternehmen nicht als Gegner betrachten, sondern
ihnen die Möglichkeiten bieten, die Maßnahmen aktiv mitzugestalten.
Dadurch wird die Wirtschaft in die Verantwortung genommen und dazu
motiviert, ihren Beitrag zur Bekämpfung der Krisen zu leisten. Denn
letztlich werden wir beide Krisen nur gemeinsam mit den Unternehmen
lösen können.
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Zuerst einmal überwiegen beim BGE aus gesamtgesellschaftlicher
Perspektive die Risiken. Eine Finanzierung des BGEs würde große
volkswirtschaftliche Anstrengungen bedeuten. Um wirkliche Autonomie
durch ein BGE zu erreichen und nachhaltig zu gewährleisten, müssten die
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Steuern astronomisch steigen. Auch unter Gerechtigkeitsaspekten sind die
gängigen Versionen des BGEs problematisch.
Unabhängig von der Umsetzbarkeit sind auch die bisherigen Versuche mit
dem BGE nicht überzeugend. In Finnland wurde 2018 ein Pilotprojekt
beendet, in dem 2.000 zufällig ausgewählte arbeitslose Finn:innen zwei
Jahre lang jeden Monat ein steuerfreies BGE von 560 Euro erhielten. Die
Evaluation ergab, dass sich das BGE positiv auf die psychische Gesundheit
der Teilnehmenden ausgewirkt hatte. Allerdings konnte das Programm
nicht den gewünschten Anreiz für deren Rückkehr auf den Arbeitsmarkt
erzielen. Bei der Beurteilung dieser Ergebnisse gilt zu berücksichtigen,
dass nicht getestet wurde, wie sich das BGE auf erwerbstätige und nicht
bereits arbeitslose Menschen auswirkt.
Dennoch zeigt die Studie deutlich, dass das BGE nicht ausreicht, um die
Beschäftigung zu steigern und den Arbeitsmarkt zu beleben. Zu
diskutieren sind aber auch die psychologischen Folgen eines BGEs. Denn
das zugrundeliegende Menschenbild impliziert, dass wir nur zum
Lohnerwerb arbeiten. Eine Erwerbstätigkeit gibt aber auch Halt,
Strukturen und schafft Gemeinschaft. Für viele Einzelpersonen wäre es ein
enormer Kraftakt, all dies selbst etablieren zu müssen. Anstatt vor der
Umwälzung durch Automatisierung und KI mit der flächendeckenden
Einführung eines BGEs zu kapitulieren, sollte das Bildungssystem darauf
hinwirken, dass junge Menschen Eigenverantwortung und
Selbstwirksamkeit erfahren, um in jedem Kontext – privat ebenso wie
beruflich – erfolgreich sein zu können.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Eine Demokratisierung des Wissens ist zunächst eine große Chance, da sie
dazu beitragen kann, Bildung inklusiver, barrierefreier und für alle
zugänglich zu gestalten. Sie birgt aber auch Gefahren, da etwa
Diskussionsbeiträge schwerer auf Qualität und Richtigkeit geprüft werden
können. Wenn es um bedeutsame Fragen geht, können falsche Aussagen
enormen Schaden anrichten. Gerade junge Menschen müssen daher für
den Umgang mit den neuen Zugängen zu Bildung sensibilisiert werden,
um identifizieren zu können, ob es sich um tatsächliches Wissen oder Fake
News handelt. In dieser Herausforderung sehe ich auch einen
persönlichen Auftrag.
Mit meinem Wirken möchte ich dazu beitragen, einen konstruktiven,
reflektierten und faktenbasierten Austausch zu wichtigen Themen zu
fördern – etwa über die Teilnahme an der öffentlichen Debatte, aber auch
durch die Förderung entsprechender Projekte für Medienkompetenz.
Denn eine Demokratisierung des Wissenszugangs darf nicht zu einer
Ent-Demokratisierung des wissenschaftlichen Austausches führen. Junge
Menschen sind die Zukunft unserer Arbeitswelt. Menschen wie ich, die sich
bereits in dieser bewegen, sind in der Verantwortung, die nächste
Generation bestmöglich auf den Berufseinstieg vorzubereiten, um für
heutige und kommende Herausforderungen unserer Gesellschaft
gewappnet zu sein. Bildung und Wissenszugang sind hier entscheidend,
um die Weichen für eine Arbeitswelt zu stellen, die wirtschaftlichen und
menschlichen Bedürfnissen gerecht wird.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 05 Marie Mühlmann
Zur Person:
Akademische Laufbahn: Bachelor Kulturwissenschaften mit Schwerpunkt Kunst- und
Kulturorganisation an der Leuphana Universität in Lüneburg und Master „Religion und
Kultur“ an der Humboldt-Universität zu Berlin. Berufliche Erfahrungen: vierjährige
Tätigkeit im Bereich Corporate Social Responsibility bei Deloitte Deutschland mit
Management der Tätigkeiten der Deloitte-Stiftung. Seit knapp drei Jahren Teamleitung
im Bereich Wissenschaftsvermittlung bei der Falling Walls Foundation in Berlin. Frage, die
mich beschäftigt: Verantwortlich und menschlich führen in Zeiten der Digitalisierung.
Welche Kompetenzen und Fertigkeiten brauchen Führungskräfte?
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Die Corona-Krise hat diese Unklarheit meiner Meinung nach noch einmal
sehr klar zu Tage gebracht. Mitarbeitende wurden von heute auf morgen
ins Home-Office geschickt und regelrecht allein gelassen mit der neuen
Arbeitssituation. Die Last der Verantwortung lag auf den Schultern der
Mitarbeitenden, die sich sehr schnell umorientieren und weiterentwickeln
mussten. Ich finde es okay, dass ich als Mitarbeitende dazu angehalten bin,
mich an die sich verändernden Umstände anzupassen, jedoch benötige
ich dafür im Gegenzug von meiner Organisation zeitliche und finanzielle
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Unterstützung, z.B. für Schulungen oder Weiterbildungen. Ich sehe die
Verantwortung bei jedem selbst, sich darum zu kümmern, aber es muss
einen organisatorischen Rahmen geben, der das Engagement von
Mit arbeitern unterstützt.
Das heißt konkret: Organisationen müssen mehr tun, als einmal im Jahr
eine allgemeine Schulung oder Weiterbildung anzubieten. Sie sollten
Rahmenbedingungen schaffen, die es erlauben, offen auf
Weiterbildungsbedürfnisse jedes Einzelnen eingehen zu können. Solche
Angebote können die individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden
intensiv schulen und ausweiten. Damit übernimmt die Organisation nicht
nur Verantwortung für jeden einzelnen Mitarbeitenden, sie schafft auch
eine Grundlage für eine großflächige Kompetenzentwicklung, von der
nicht nur selbst, sondern auch gesamtgesellschaftlich profitiert werden
kann.
Hierbei ist der Mitarbeitende aufgefordert, fehlende Kompetenzen und
Entwicklungspotential in Zusammenarbeit mit einem Vorgesetzten zu
erkennen und die Weiter entwicklung selbstbestimmt anzustoßen und
nicht bloß auf eine Aufforderung des Arbeitgebers zu warten.
Beim Staat sehe ich klar die schulische Ausbildung digitaler Kompetenzen
und die Vorbereitung auf den Beruf verortet. Hier haben sich in der letzten
Zeit große Lücken gezeigt, beginnend bei der fehlenden Infrastruktur und
Ausstattung an Schulen bis hin zur Unter stützung der Lehrkräfte.
Eine andere Sache ist mir während der Corona-Krise aufgefallen, die ich
hier noch kurz einbringen möchte: das fehlende soziale Miteinander am
Arbeitsplatz. Denn neben neuen technologischen Kompetenzen müssen
Mitarbeitende im digitalen Zeitalter auch lernen, ihr berufliches
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Sozialleben neu zu denken. Was kann den gemeinsamen Kaffee und
Schnack übers Wochenende in der Küche ersetzen oder das
Feierabendbier? Hier sind meiner Ansicht nach die Organisationen
gefragt: Sie müssen sich kreative Lösungen und Angebote für ihre
Mitarbeitenden ausdenken. Denn Beruf ist immer mehr als nur fachliche
Kompetenz. Das kommt in meinen Augen in der Diskussion oft zu kurz.
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
In einem Teamworkshop sprachen wir vor einiger Zeit über die
individuellen Vorstellungen und Erwartungen einzelner Teammitglieder
an ihre Führungsperson. Einigen Mitarbeitenden war es wichtig, dass die
Führungsperson ein Vorbild ist. Wir haben lange darüber dis kutiert, ob das
in der heutigen Zeit eigentlich noch zu erwarten ist und was ein Vorbild für
jeden einzelnen bedeutet. Es ging vor allem um das Thema Vorbild in
Bezug auf Arbeit am Wochenende bzw. Erreichbarkeit bei Krankheit oder
Urlaub. Für einige war klar: Wenn meine Führungskraft am Wochenende
arbeitet, wird das auch von mir erwartet. Einigen Mitarbeitenden war es
besonders wichtig, dass die Führungsperson Verantwortung für an dere
trägt und übernimmt, andere sahen die Verantwortung eher bei sich
selbst. Als Füh rungskraft ist es mir selbst sehr wichtig, thematische
Verantwortung zu haben und auch für Fehler und Probleme ein- und
gerade zu stehen. Das ist etwas, das ich auch für die Zukunft wichtig finde,
weil es Mitarbeitenden Orientierung und Halt gibt. Jedoch bin ich
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
überzeugt, dass Themen wie Arbeitseinteilung und Organisation der
Aufgaben mehr in die Verantwortung jedes Einzelnen fallen sollten. Die
Digitalisierung fordert von Menschen mehr eigene Organisationsfähigkeit
auf.
Was für mich persönlich sehr wichtig ist und was in meinen Augen etwas
droht verloren zu gehen, ist nach wie vor: den Menschen zu sehen und ihm
Respekt entgegenzubringen. Auch wenn wir alle hinter Bildschirmen
sitzen, sind wir soziale Wesen, die Motivation, Leitung und Anerkennung
verdienen und brauchen.
Eine künstliche Intelligenz – um die Frage kurz zu beantworten – kann aus
meiner Sicht in diesem Themen- und Arbeitsfeld nur sehr wenig
unterstützend sein, weil hier nach wie vor viel Intuition und
Fingerspitzengefühl gefragt sind.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Seitdem ich mich mit dem Thema Verantwortung von Unternehmen
beschäftige, steht die Frage im Raum: Wie schafft man es, dass
ökologisches Handeln attraktiv (also ökonomisch sinnvoll) für ein
Unternehmen wird? Solange es auf diese Frage keine klare Antwort gibt
(in Teilen gibt es die schon), wird man aus meiner Sicht immer etwas um
das Thema herumtänzeln.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Unternehmen, die monetäre Nachteile haben, wenn sie ökologische
Standards erfüllen, werden es nicht gerne oder eben gar nicht tun. Aber, so
hart das klingt, die Corona-Krise hat gezeigt, dass es auch anders geht:
Hier waren Unternehmen ganz klar in der Pflicht, Verantwortung bzgl.
Digitalisierung und Flexibilisierung des Arbeitsalltags von Mitarbeitenden
zu übernehmen. Man könnte sagen, dass hier die Not groß genug war,
sodass Unternehmen zum Handeln gezwungen wurden. Ich bin gespannt,
wie es jetzt weiter geht: Werden die neuen Fortschritte z.B. bei der
Digitalisierung zu Standards werden?
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Da ich mich mit diesem Thema bisher nicht gründlich befasst habe, kann
und möchte ich dazu nicht sehr viel sagen. Grundsätzlich bin ich bei
diesem Thema sehr unsicher, inwiefern die deutsche Gesellschaft wirklich
bereit dafür ist. Der Gesellschaftsentwurf, von dem hier die Rede ist,
müsste neben mehr Eigenverantwortung auch einen weiteren Wandel mit
sich bringen: die Rolle von Arbeit in der Daseinsberechtigung eines
Menschen. In meinen Augen gilt bei uns noch sehr stark das Motto „Ich
arbeite, also bin ich“ und ich sehe das durch die aktuellen Veränderungen
noch nicht wirklich angekratzt. Solange wir einen Menschen
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
hauptsächlich darüber definieren, was er schafft und tut, wird es in
meinen Augen schwer sein, einen solchen gesellschaftlichen Wandel wie
das BGE durchzuführen.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Seitdem ich vor ein paar Jahren ein Führungsseminar besucht habe (das
ich übrigens selbst bezahlt habe), interessiere ich mich sehr für das Thema
„verantwortlich Führen“. In diesem Seminar habe ich mich insbesondere
mit meinem eigenen Führungsverständnis auseinandergesetzt und
herausgefunden, welche Grundsätze und Werte mir wichtig sind. Durch
meine eigene – leider meist negative – Erfahrung mit Führungskräften
weiß ich seitdem, wie wichtig es ist, dass jede Führungskraft sich (immer
wieder) selbst mit dem Thema be schäftigt.
Ich bin überzeugt: Führen ist nichts, das nebenher passiert. Führen muss
gelernt und verstanden sein und es ist nicht jeder dafür gemacht. Viel zu
oft kommen oder sind Menschen in Führungspositionen, die sich nie
damit beschäftigt haben, was es heißt, an dere Menschen anzuleiten, zu
motivieren und dabei sich selbst und dem Unternehmen gerecht zu
werden. Meiner Erfahrung nach passiert dies besonders oft in NGOs, wo zu
wenig Geld für kostspielige Weiterentwicklungen vorhanden ist und zu
wenig Zeit, sich lan ge mit der Auswahl von Führungspersonen zu
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beschäftigen. Es wird genommen, wer gerade zur Stelle oder am längsten
in der Organisation ist.
Führung zu übernehmen für andere Menschen bedeutet jedoch mehr als
oben zu stehen. Verantwortung für andere Menschen zu tragen, heißt den
ganzen Menschen zu sehen und nicht nur seine Arbeits- und
Leis tungsfähigkeit. Es heißt auch, Techniken und Methoden zu kennen,
um Mitarbeitende effek tiv anleiten zu können. Dies wird besonders in
zukünftigen Zeiten wichtig, wo durch Digita lisierung
Zwischenmenschlichkeit tendenziell immer mehr auf der Strecke bleibt.
Wie sieht gute Führung aus in Zeiten der Digitalisierung? In meinem
Masterstudium habe ich mich intensiv mit der christlichen Ethik von
Dietrich Bonhoeffer beschäftigt, die mich sehr bewegt und inspiriert hat.
Bei ihm wird schön deutlich, in welchem Spannungsfeld sich Menschen
befinden können, wenn Verantwortlichkeiten unterschiedlich aufgeteilt
sind und nicht angenommen und erfüllt werden. Nach ihm ist jeder
Mensch per se verantwortlich für sich und für sein Handeln und erfüllt
dadurch die Verantwortlichkeit gegenüber je dem Menschen. Dies
funktioniert aber nur, wenn diese Verantwortlichkeit auch angenom men
und gelebt wird. Wo Menschen „Verantwortung“ als hohle Floskel
benutzen und da mit rechnen, dass es schon irgendwie funktioniert, fühlen
sich Menschen auf der anderen Seite allein gelassen, abgehängt, nicht
gesehen und werden dadurch unmotiviert und frus triert.
"Es gehört zur Begrenztheit verantwortlichen Lebens und Handelns, dass
es mit der Verantwortlichkeit der anderen ihm begegnenden Menschen
rechnet.“ (Dietrich Bonhoeffer. Ethik, DBW Band 6, S. 268 f.)
Angeleitet von diesem christlichen Menschenbild möchte ich Antworten
darauf finden, wie Führung in der Zukunft aussehen könnte.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 06 Frank Priess
Zur Person:
Frank Priess (geb. 1957 in Wolfsburg) ist stellvertretender Leiter der Internationalen Arbeit
der Konrad Adenauer Stiftung (KAS), zu der rund 100 Auslandsbüros gehören. Er
sammelte selbst Auslandserfahrung in Medien- und Landesprogrammen in
Lateinamerika mit Standorten in Kolumbien, Peru, Argentinien und Mexiko. Die Funktion
des Pressesprechers gehörte im Stiftungswerdegang ebenso zu seinen Stationen wie die
Leitung Personal Ausland sowie der Abteilungen Politische Kommunikation und Asien.
Vor dieser Zeit war er Redakteur der "Allgemeinen Zeitung" Mainz. Er studierte
Politikwissenschaft, Publizistik und Philosophie an der Johannes Gutenberg Universität in
Mainz.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Ich denke, die Verantwortung für "Up- und Re-Skilling" ist gleichmäßig auf
Arbeitnehmer und Arbeitgeber verteilt, der Staat kommt ins Spiel, wenn er
selbst Arbeitgeber ist. Organisationen sind klug beraten, fortlaufend
Angebote zu entsprechender Weiterbildung anzubieten. Sie leben von
professionellen Mitarbeitern, die auf der Höhe der Zeit arbeiten können -
dabei bleibt es ein hoher Wert, eine Belegschaft dauerhaft zu binden, die
mit entsprechender Loyalität arbeitet.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Das schließt den Wunsch, eine gute Mischung, auch alterstechnisch, zu
erreichen, nicht aus - Erfahrungen zeigen, dass sich auch unterschiedliche
Generationen gut gegenseitig unterstützen können, wenn das
Betriebsklima stimmt. Arbeitnehmer sollten - auch im öffentlichen Dienst -
ein hohes Eigeninteresse an Weiterbildung haben, nur so bleibt auch der
Arbeitsplatz interessant und motivierend.
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Teamgeist, Partizipationsmöglichkeiten und möglichst flache Hierarchien
motivieren; nur so lassen sich gute Arbeitsergebnisse auf Dauer erzielen.
Gleichwohl müssen Entscheidungskompetenzen klar sein, Management
durch Palaver funktioniert nicht und motiviert auch nicht.
Das Prinzip der Subsidiarität ist zudem immer eine gute Leitlinie: Höhere
Hierarchieebenen müssen nicht involviert werden, wenn Probleme sich
auch ohne sie lösen lassen, jeder Arbeitsplatz braucht zudem
Entscheidungsspielräume.
Wichtig ist zudem die Transparenz von Entscheidungen, will man Loyalität
anschließend auch von denen erwarten, die von der Letztentscheidung
abweichende Ansichten vorgetragen haben. Sie müssen davon überzeugt
sein, dass ihre Argumente zumindest berücksichtigt wurden.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Mein Eindruck ist, dass für beide Themen längst ein überwältigendes
Verständnis besteht. Der Lerneffekt ist größtenteils eingetreten: Beide
Herausforderungen haben unmittelbare Bedeutung für das Handeln jeder
Organisation.
Konterkariert wird das allerdings dadurch, dass Prävention generell nicht
die große Stärke von Organisationen und - wie wir gesehen haben - auch
Staaten ist. Pandemien - so dachten vielleicht viele - "passieren" in Afrika
und Asien, aber doch nicht bei uns. Dass man nun eines Besseren belehrt
wurde, sollte als Katalysator wirken.
Im Bereich Öko-Krise - auch hier besteht das Präventionsproblem und
nicht zuletzt dadurch, dass sich die Krise zunächst schleichend entwickelt
hat - entsteht zunehmender Druck nicht zuletzt durch junge
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die von ihre Arbeitgebern Nachhaltigkeit
intensiv einfordern und dieses Bewusstsein stark in ihre Organisationen
tragen. Diese reagieren auch - vielleicht an mancher Stelle noch zu
widerwillig.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Es könnte sein, dass eine drastische und nicht zuletzt
technologiegetriebene Veränderung der Arbeitswelt ein Umdenken beim
Thema Sozialleistungen erfordert und das Bedingungslose
Grundeinkommen neu ins Spiel bringt.
Bisher und mit Blick auf den real existierenden Menschen zweifle ich sehr
daran, dass ein verantwortungsvoller Umgang damit erwartet werden
kann. Mir liegt der Gedanke des "Forderns und Förderns" näher und ich
denke, dass schon jetzt Anreizsysteme zur Weiterbildung und aktiven
Arbeitsplatzsuche in vielen Bereichen eher unterentwickelt sind.
Auch zweifle ich an der Bereitschaft der Solidargemeinschaft, solche
bedingungs- und damit leistungslose Förderung mitzutragen. Schon
heute wirken, wie man sieht, geringe Unterschiede zwischen
Sozialhilfeleistungen und gerade unteren Lohngruppen eher
demotivierend.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Die Beantwortung dieser Frage steht für mich in engem Zusammenhang
mit der Antwort auf Frage zwei. Als Führungskraft hat man die
Möglichkeit, für ein Umfeld zu sorgen, das ein menschliches Miteinander
mit Leistungsfähigkeit und Professionalität verbindet.
Auch lässt die Arbeit für eine wertebasierte Nicht-Re-
gierungsorganisation viel Spielraum für Initiativen. Mein Arbeitgeber
bemüht sich auch inhaltlich, mit ausgeprägter Expertise - zu der ich u.a.
internationale Erfahrungen beitragen kann - beratend an den hier
angesprochenen Zukunftsfragen mitzuwirken.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 07 Jan Philipp Schewe
Zur Person:
Jan Philipp Schewe ist seit 2017 Teil des Teams der Baden-Württemberg Stiftung. Zuvor
studierte er Philosophie und Politikwissenschaften in Frankfurt. Nach zwei Jahren im
Bereich Online-Kommunikation und Social Media übernahm er im Sommer 2019 die
Leitung der Stabsstelle Digitalisierung. Dort verantwortet er die mehrjährige
Digitalstrategie der Stiftung und setzt sich für eine digitale Zukunft ein. Während der
Corona-Pandemie verantwortete er den Umbau der gesamten IT auf Cloud-basierte
Lösungen, die Einführung von Microsoft 365 und einem New Modern Workplace mit den
wichtigen Bausteinen des orts- und zeitunabhängigen Arbeitens. Ab Sommer 2021 wird
es um die Digitalisierung konkreter Arbeitsprozesse, wie E-Akte und E-Rechnung gehen.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Nun, das ist fast schon eine philosophische, mindestens aber eine
sozio-kulturelle Frage. Idealerweise bringt jeder Einzelne die Bereitschaft
mit, Verantwortung für sich und sein Handeln zu übernehmen. Als
Organisation und Gesellschaft können wir dies allerdings nicht von jedem
erwarten. Außerdem sind ArbeitnehmerInnen zwischen vielen Rollen- und
Anforderungskontexten hin- und hergerissen. Wozu man beispielsweise
privat bereit ist bei der Investition in ein Hobby, das muss nicht
zwangsläufig für die Erschließung neuer Skillsets im Arbeitskontext gelten.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Ich denke der entscheidende, wenn nicht sogar der einzige Faktor ist eine
Unternehmenskultur, die das Re- und Upskilling der MitarbeiterInnen
unterstützt. Dies muss in eine passiv wirkende, ständig präsente
Angebotsstruktur gegossen werden. Ich halte viel davon, jedem
Mitarbeiter ein Skillbudget pro Kalenderjahr bereitzustellen. Der/Die
KollegIn entscheidet völlig frei über den Einsatz dieser Mittel. Dabei würde
ich keine Grenzen setzen, was den Einsatzbereich betrifft. D.h. es muss
nicht fachspezifisch sein oder in unmittelbarer Nähe zur eigenen Tätigkeit
angesiedelt sein.
Dies ist vielleicht eine sehr neoliberale Herangehensweise (Stichwort
„unternehmerisches Selbst"), aber es ermöglicht den größten Freiheitsgrad
bei wenig Druck. Sicherlich gibt es auch Fälle, bei denen dieses Modell
nicht funktioniert. Gewohnheit, Angst vor Veränderung, Angst vorm
Scheitern sind starke Motivatoren in einer ablehnenden Haltung. Aber
auch hier gilt es, kreative Lösungen zu finden. Indem man Gatekeeper und
Peers davon überzeugt, engagiert sich bald jeder innerhalb der eigenen
Organisation. Das Äquivalent auf staatsbürgerliche Seite gibt es
theoretisch auch schon: Das Grundeinkommen.
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Ich verfolge diese Diskussionen mit großem Interesse. Seit fast 15 Jahren
arbeiten wir nun in der sog. Postphase des Agilen Manifests, dem
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
zentralen New Work-Narrativ. Wir sind alle von flacheren Hierarchien
überzeugt, wir alle verstehen den Mehrwert von inkrementellerem
Projektmanagement und davon Mitarbeiter zu empowern. Dennoch sind
es vor allem große internationale Unternehmen und Akteure, die sich auch
die entsprechenden Strukturen gegeben haben. In der Masse der Fälle
bestimmt nach wie vor ein klassisches Arbeitsverständnis – Aufgaben
verteilen, Deadline setzen, erledigte Aufgabe kontrollieren – die
Binnenverhältnisse der meisten ArbeitnehmerInnen.
Es kommt hier auf die Führungsebene an, den Wandel in der Kultur
anzuleiten, den Mut zur Veränderung zu haben und täglich vorzuleben.
Verantwortung beginnt hier. Als Mitarbeiter muss ich eine klare Mission
meiner Organisation erkennen und daraus den Teil meiner Verantwortung
sukzessive ableiten können. Wenn ich das Verantwortungsbewusstsein
meiner MitarbeiterInnen stärken will, muss ich meine Erwartungen klar
definieren, zu jedem Zeitpunkt eine transparente und offene
Kommunikation pflegen und in der Lage sein, in größeren Linien zu
führen.
Dass eine KI verantwortungsvolle Aufgaben und Entscheidungen
autonom übernimmt, halte ich für reine Phantasmen, die nach wie vor ins
Kino gehören, weil das ihr natürlicher Ort ist. Das heißt nicht, dass man
davor die Augen verschließen sollte. Es gibt bereits zahlreiche spannende
Anwendungsfelder im Bereich HR, Recruiting, bei Versicherungen, im
produzierenden Mittelstand und verschiedene andere. Leider wird die
Diskussion nicht auf fachlicher Ebene geführt, sondern von fiktionalen
Bildern im Kopf bestimmt.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Im Fußball gibt es den schönen Begriff des Wadenbeißers (z.B. Jens
Jeremies). Sein zentrales Merkmal ist es, niemals loszulassen und den
gegnerischen Spielmacher über das ganze Spielfeld zu jagen. Ganz so
martialisch will ich es nicht verstehen. Aber die Mentalität sollte die gleiche
sein. Es geht um energische Überzeugungsarbeit – immer und immer
wieder.
Dies gelingt nur, wenn man diese Überzeugungsarbeit argumentativ mit
zentralen Aspekten des jeweiligen Geschäftsmodells verzahnt. Dies gilt
sowohl für Unternehmen, also auch für Verwaltungen, denn auch letztere
haben es inzwischen mit Kunden-, Service- und Bedarfsorientierung zu
tun.
Man muss zeigen, wie sehr das Business von digitaler Transformation und
Green New Deal profitieren wird.
Vielleicht ist es in dieser Hinsicht positiv zu sehen, dass sich der
Kapitalismus immer stärker auch politisch verstehen will bzw.
gesellschaftspolitische Trends und Kritik in sich aufnimmt und opportun
wendet. McDonalds wird grün, Nike unterstützt Colin Kapernick, Amazon
will bis 2040 klimaneutral sein, um nur einige Beispiele zu nennen.
Als Konsumenten akzeptieren wir Dienstleistungen immer weniger, die
nicht unser politisches Bewusstsein widerspiegeln. Dieser Trend wird sich
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
noch verschärfen. Unternehmen und Verwaltungen, die diese Entwicklung
nicht verstehen, werden untergehen. An diesem Punkt kann nur noch ein
Generationenwechsel die notwendigen Veränderungen herbeiführen.
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Das hängt wesentlich von den Persönlichkeitstypen ab, mit denen man es
zu tun hat. In unserer heutigen Gesellschaft wird den meisten Menschen
nicht beigebracht, selbst zu denken, selbst zu entscheiden und dieses
eigene Denken und eigene Handeln wird zu wenig gelobt. In über 70
Jahren Bundesrepublik haben wir es nicht geschafft ein Bildungssystem
zu etablieren, das persönliche Stärken fördert und jeden Einzelnen seine
Potenziale entfalten lässt. Der einzige dauerhafte Ort, an dem solche
Erfahrungen möglich sind, bleiben das Studium und die Universität.
Ich denke, das BGE kann nur Erfolg haben, wenn man sich von dem
Gedanken frei macht, dass es irgendeinem präfigurierten Bild von
Verantwortung entsprechen muss. Es muss in der gesellschaftlichen
Faktizität darum gehen, wertfrei über den Einsatz des Grundeinkommens
zu verfügen. Das bedeutet, es darf niemanden interessieren, wofür Er oder
Sie das Grundeinkommen nutzt. Ferner hat es nur Erfolg, wenn es nicht
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
der Inflation, dem Ausgleich der Einkommensunterschiede zum Opfer fällt
und der Gleichbehandlungsgrundsatz vertreten wird.
Ich denke, wir werden überrascht sein, wie viele positive Effekte das
Grundeinkommen auf unser Leben und unsere Gesellschaft haben wird.
Ja, Menschen sind in den meisten Situationen ihres Lebens nicht gerade
große Freiräume gewohnt. Aber letztlich sollten wir auf den Kant’schen
Imperativ setzen. Es bleibt ein großes gesellschaftliches Experiment, dass
wir unbedingt wagen sollten (die erste Studie mit Probanden ist bereits
gestartet). Bei Willy Brandt hieß es noch „… mehr Demokratie wagen“.
Daraus sollte werden „… mehr Verantwortung wagen“. Schließlich ist
Verantwortungsbewusstsein eine Tugend, die wir uns von all unseren
Mitmenschen wünschen.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Mir ist es ein wichtiges Anliegen, meine Erfahrungen ohne Filter mit
anderen zu teilen. Ganz explizit will ich vom Scheitern berichten, von
eigenen Fehlern und Fehlschlüssen. Meiner Meinung nach sollte es der
Vergangenheit angehören, ausschließlich von Erfolgsstories zu berichten.
Diese sind wichtig, um in Organisationen Mindshifts anzutreiben, denn
Menschen reagieren darauf naturgemäß besser. Es kann allerdings nicht
sein, dass wir die andere Seite niemals zeigen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Vor allem in Bezug auf Technik gilt das. Wir haben es geschafft, dass wir
von der Technik immer perfekte Ergebnisse erwarten, obwohl wir wissen,
dass dahinter in letzter Instanz nach wie vor menschliches Handeln liegt.
Fehler darf es nicht geben. In der Wahrnehmung trennen wir das
Organische vom Unorganischen, obwohl beides so stark wie nie zuvor in
der Menschheitsgeschichte miteinander verwoben ist.
Ich glaube hier liegt der Hauptaspekt meiner Vermittlungstätigkeit.
Ängste und Irrationalitäten abmildern und Veränderung als Chance zu
begreifen, etwas Neues zu lernen. Ich möchte Menschen in digitalen
Transformationsprozessen begleiten, führen und zeigen, dass ihre Arbeit
auch in der digitalen Zukunft wertvoll ist und ihre Erfahrung benötigt wird.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 08 Benjamin Seibel
Zur Person:
Dr. Benjamin Seibel ist Direktor des CityLAB Berlin, eines öffentlichen Innovationslabors,
das die Berliner Senatskanzlei zusammen mit der Technologiestiftung betreibt. Im
CityLAB arbeitet ein breites Netzwerk aus Verwaltung, Zivilgesellschaft, Wissenschaft und
Wirtschaft an vielfältigen Projekten für ein lebenswertes Berlin. An der Schnittstelle von
Digitalisierung und Stadtentwicklung geht es im CityLAB darum, Innovation und
Partizipation zusammenzudenken und gemeinsam bedarfsgerechte Lösungen für die
Stadtgesellschaft zu entwickeln. Vor seiner Tätigkeit beim CityLAB war Benjamin Seibel in
verschiedenen Funktionen im Bereich Verwaltungsmodernisierung und -digitalisierung
tätig. Er studierte Kulturwissenschaften in Lüneburg und Salzburg und promovierte in
Darmstadt und Harvard zur Mediengeschichte des E-Government.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Die Frage nach „Verantwortung“ in diesem Kontext irritiert mich etwas,
weil Kompetenzaufbau damit zu sehr nach einer Pflichtaufgabe klingt. Ich
will meine Beschäftigten nicht zum Lernen zwingen, sondern eine Kultur
der Zusammenarbeit schaffen, in der die beständige Aneignung neuer
Kompetenzen der Normalfall ist. Neues Wissen zu erwerben und zur
Anwendung zu bringen, ist ja erstmal eine sehr erfüllende Erfahrung für
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
alle Beteiligten. Eine Verantwortung sehe ich wenn dann in erster Linie
beim Arbeitgeber, nämlich ein Umfeld zu schaffen, in dem das möglich ist.
Wenn wir im Team ein neues Projekt beginnen, sehen wir das immer als
eine Chance, uns neues Wissen anzueignen. Wir probieren also schon aus
reiner Neugier in jedem Projekt neue Technologien, Prozesse oder
Strukturen aus, um zu sehen, ob sie besser funktionieren, als jene aus dem
letzten Projekt. Das ist aber inzwischen einfach Teil unserer
Organisationskultur und nichts, was ich als Führungskraft irgendwie
anordne.
Ich habe eigentlich noch nie erlebt, dass ein:e Mitarbeiter:in keine Lust
hatte, sich neue Kompetenzen anzueignen. Das mag daran liegen, dass
wir ein relativ junges Team sind oder auch daran, dass wir in einem sehr
dynamischen Feld arbeiten, nämlich vor allem an Digitalisierungsthemen,
wo beständige Veränderung ohnehin der Normalfall ist.
Für eher traditionelle Organisationen liegt sicher in der Veränderung der
Lernkultur eine Herausforderung. Das neueste Software-Framework lerne
ich nicht an der Verwaltungsakademie oder im klassischen
Bildungsurlaub, sondern eher über Online-Tutorials oder durch
Forendiskussionen. Das erfordert auf Mitarbeiterseite eine hohe
Informationskompetenz („wie google ich richtig“?), aber man braucht
natürlich auch eine Organisation, die für diese eher informellen Lernwege
offen ist und sagt „Okay, Du kannst Dir zwei Tage Zeit nehmen und Dich
da einlesen, auch ohne, dass es dafür ein Zertifikat gibt oder einen formal
bewilligten Bildungsurlaub“.
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(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Ich habe relativ viel mit hierarchischen Organisationen zu tun und
empfinde deren Prozesse zunehmend schlicht als ineffizient. Jede
Abstimmungsschleife ist ja auch ein Zeit- und Informationsverlust. Da geht
eine Projektskizze die Hierarchieleiter hoch und einen Monat später
kommt sie völlig entstellt zurück und die Leute auf Arbeitsebene schlagen
die Hände überm Kopf zusammen. Das ist doch irre.
Ich gehe als Führungskraft erstmal nicht davon aus, dass ich alles besser
weiß, als meine Beschäftigten. Ich sehe meine Aufgabe eher darin, ihnen
erstens den Rücken freizuhalten, damit sie sich auf ihre Arbeit
konzentrieren können und zweitens eine strategische Richtung und
Orientierung vorzugeben, damit in unseren diversen Projekten eine
gemeinsame Handschrift erkennbar wird.
Die Verantwortung, einzelne Projekte operativ umzusetzen und innerhalb
dieser Projekte Entscheidungen zu treffen, gebe ich sehr gerne ab. Das
entlastet mich ja auch und ich halte generell wenig davon, in laufende
Prozesse „hineinzuregieren“. Da vertraue ich meinen Beschäftigten.
Unserem Selbstverständnis nach sind wir ein Team, in dem kompetente
Menschen arbeiten, die eigenverantwortliche Entscheidungen treffen
können und auch sollen. Alles andere empfände ich auch als sehr
demotivierend.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Von daher würde ich vielleicht verschiedene Arten von Verantwortung
unterscheiden, aber es gibt in meinem Team niemanden, der oder die
keine Verantwortung trägt. Natürlich muss ich am Ende meinen Kopf
hinhalten, wenn etwas gründlich schiefläuft, aber dann ist das eben so.
Meine Erfahrung ist jedoch, dass hierarchische Projekte viel öfter scheitern.
Vielleicht, weil Leute sich dort leichter aus der Verantwortung stehlen
können.
Und weil sie explizit nach der Möglichkeit gefragt haben, dass Künstliche
Intelligenz Verantwortung übernimmt: Als jemand, der sich sehr intensiv
mit diesem Thema beschäftigt, halte ich das nicht für erstrebenswert.
Natürlich kann man Entscheidungen an Maschinen delegieren, aber muss
dann sofort fragen: Wer hat das delegiert? Auf welcher Grundlage? Mit
welchem Resultat? So leicht kriegt man den Menschen da nicht aus der
Gleichung.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Ich kann hier qua Profession eher für die Seite der öffentlichen Verwaltung
sprechen. Und da denke ich schon, dass wir ein ganz neues
Selbstverständnis brauchen. Der Staat kann sich angesichts der erwähnten
Krisen nicht länger auf die Rolle des weitgehend passiven Regulators
zurückziehen, in der Hoffnung, dass „der Markt“ diese Probleme schon löst,
wenn man die richtigen Rahmenbedingungen schafft. Politik und
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Verwaltung müssen hier viel entschlossener vorangehen, Verantwortung
übernehmen und auch massiv investieren.
Mariana Mazzucato hat mit „Mission Economy“ ein wunderbares Buch
geschrieben, dass den Zusammenhang von Staat und Wirtschaft gerade
vor dem Hintergrund der Corona- und Klimakrise neu ausleuchtet. Sie
weist darauf hin, dass noch Anfang der 1960er Jahre John F. Kennedy
verkünden konnte, dass innerhalb eines Jahrzehnts ein Mensch zum Mond
fliegen werde, koste es was es wolle. Das war nicht nur ökonomisch
waghalsig, aber es hat funktioniert, weil der Staat hier mit allen Mitteln
und nahezu unbegrenztem Budget eine „Mission“ verfolgt hat. Es war
unglaublich teuer, hat sich langfristig aber sogar wirtschaftlich ausgezahlt,
weil damit Grundlagen für zahlreiche Innovationen geschaffen wurden,
von denen man beim Projektstart noch gar nichts ahnen konnte.
Mazzucato fragt völlig zurecht: Wo finden wir heute noch so einen Mut
und so eine Entschlossenheit im öffentlichen Sektor? Heute erleben wir
stattdessen, wie die öffentliche Verwaltung sich unter dem Diktat der
wirtschaftlichen Mittelverwendung in kleinteiligen
Kosten-Nutzen-Rechnungen und bürokratischen Prozessen verliert. Aber
das funktioniert bei disruptiven Entwicklungen nicht.
Wir bräuchten also angesichts der erwähnten Krisen tatsächlich ein viel
stärkeres Leadership der öffentlichen Hand. Leider sind viele Verwaltungen
nach jahrelanger Sparpolitik in einem bedauernswerten Zustand. Da
müssen zunächst massiv Kompetenzen und Kapazitäten aufgebaut
werden und das geht am besten in Verbindung mit einer klaren Mission.
Man muss ambitionierte Ziele setzen und dann natürlich auch die Mittel
bereitstellen, damit diese Ziele erfüllt werden können. Nur so kann ein
Verantwortungsbewusstsein entstehen.
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(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Das hängt ja immer sehr stark von der Frage ab, welches Menschenbild
man zugrunde legt. Ich weiß gar nicht, ob ich der These zustimmen
würde, dass Individuen sich im Szenario BGE „selbst motivieren, führen,
strukturieren“ müssen. Das müssen sie ja in einer neoliberalen
Gesellschaftsordnung eigentlich auch so, wenn sie nicht hinten
runterfallen wollen. Der Witz wäre in meinen Augen eher, dass sie das
gerade nicht mehr müssen, weil das Grundeinkommen ja bedingungslos
wäre. Aber natürlich stellt sich dann die Frage, ob das
gesamtgesellschaftlich funktionieren kann, ohne dass alle nur noch auf
dem Sofa sitzen.
Natürlich ist das recht spekulativ, aber ich denke es würde viel davon
abhängen, welche Optionen man den Menschen bieten würde,
sinnstiftende Dinge zu tun, also sich zum Beispiel bei der Gestaltung des
Gemeinwohls einzubringen. Also eigentlich die richtige Mischung zu
finden aus individueller Autonomie und einem unterstützenden Rahmen,
der mir als Individuum verschiedene Möglichkeiten anbietet, wie ich
gemeinsam mit anderen meine Zeit einsetzen oder neue Kompetenzen
entwickeln kann. Ich denke, wenn wir uns als Gesellschaft in eine positive
Richtung entwickeln wollen, reicht es nicht, einfach Geld mit der
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Gießkanne auszuschütten, zumal es ja berechtigte Einwände gibt, ob ein
BGE das Problem von Armut und sozialer Ausgrenzung überhaupt lösen
oder nicht eher nur verlagern würde.
Ich fand die Idee eines BGE vom Grundsatz her eigentlich immer
sympathisch, finde inzwischen aber die „Job Guarantee“-Ansätze, wie sie in
der amerikanischen „Modern Monetary Theory“ diskutiert werden,
interessanter. Also dass man sagt, in bestimmten Sektoren wie z.B.
Klimaschutz, Pflege, Soziales schafft der Staat nach Bedarf unbegrenzt fair
bezahlte Jobs, und wer keinen anderen Job machen will oder kann, findet
hier immer eine Option, sein Geld mit einer gesamtgesellschaftlich
sinnvollen Sache zu verdienen.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Ich glaube tatsächlich, dass Offenheit und Zugänglichkeit von Wissen,
Technologie und Fähigkeiten ganz zentrale Voraussetzungen sind, um
unsere Gesellschaft zukunftsfähig zu machen. Und dabei geht es eben
nicht nur um akademisches Wissen, das ja auch nur ein bestimmter Typ
von Wissen ist, sondern mindestens ebenso um ein Praxiswissen, das
Menschen in einer immer komplexeren Welt zu Souveränität,
Handlungsfähigkeit und Selbstwirksamkeit verhilft.
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Wir arbeiten am CityLAB Berlin daran, Technologien für das Gemeinwohl
zu erschließen. Das bedeutet für uns einerseits, im ständigen Austausch
mit Menschen in der Stadt zu arbeiten und deren Perspektiven von
Anfang an zur Grundlage der Projektentwicklung zu machen. Und
andererseits auch das bei uns entstehende Wissen breit zu
kommunizieren oder zum Beispiel von uns entwickelte Software unter
einer freien Lizenz zu teilen, damit sie von anderen genutzt und
weiterentwickelt werden kann.
Wir arbeiten aber nicht nur an experimentellen Projekten, sondern
betrachten uns auch selbst als Experiment, bei dem es darum geht, neue
Formen der Kollaboration und übergreifenden Zusammenarbeit zu
erproben. Vielleicht liegt unser Beitrag also auch darin, dass wir vorleben,
wie man in zeitgemäßen, flachen Strukturen und mit verteilter
Verantwortung, gegenseitigem Respekt, viel positiver Energie und
Teamgeist an gesellschaftlich relevanten Themen für das Gemeinwohl
arbeiten kann. Wenn ich ein paar Schritte zurücktrete, bin ich eigentlich
weniger stolz auf einzelne Projekterfolge, sondern eher darauf, ein Team
und ein Umfeld aufgebaut zu haben, in dem Menschen sich wohl fühlen,
ihre Kompetenzen für eine gute Sache einbringen und dabei auch noch
Spaß haben können.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 09 Nese Sevsay-Tegethoff
Zur Person:
Nese Sevsay-Tegethoff ist seit September 2021 Professorin für spezielle BWL für Pflege
und Sozialwissenschaften, Schwerpunkt Personalwirtschaft und
Organisationsentwicklung, an der Hochschule Esslingen, Fakultät Soziale Arbeit, Bildung
und Pflege. Davor war die studierte Sozioökonomin 14 Jahre lang verantwortlich für die
Geschäftsführung des Roman Herzog Instituts e.V. in München. Gängiges Wissen
abklopfen, andere Sichtweisen zulassen, interdisziplinärer Austausch – für
Sevsay-Tegethoff sind das Grundvoraussetzungen, um nachhaltige Zukunftsentwürfe
entwickeln zu können.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
In der modernen Arbeitswelt wird von Mitarbeitenden mehr verlangt als
nur die Verantwortung für ihre eigene Tätigkeit. Diese neue
Handlungsautonomie ist geprägt von Selbststeuerung, Selbstorganisation
und Selbstkontrolle. Welche Aufgabe wann, wo, wie und in welchem
sozialen Umfeld erledigt wird, bleibt den Mitarbeitenden weitgehend
selbst überlassen. Dabei sollen sie auch über Kontextwissen verfügen, also
die vor- und nachgelagerten Arbeitsprozesse kennen und wissen, welche
Kooperationen hierfür notwendig sind. Ein wesentlicher Aspekt kommt
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
mir in der Diskussion um Verantwortungszuweisung oft zu kurz: die
Notwendigkeit informeller, menschlicher Kompetenzen.
Die Erfahrungen aus der Covid 19-Pandemie haben bestätigt, was wir auch
dank praktischer Erfahrungen und empirischer Untersuchungen (Böhle,
Pfeiffer, Sevsay-Tegethoff, 2004) wissen: Mitarbeiter*innen über alle
Branchen und Bereiche hinweg sind in der Lage, selbst bei
unzureichenden Informationen Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen.
Hierfür sind jedoch Kompetenzen nötig, die innerhalb der Arbeitswelt, der
Weiterbildung und der Bildung immer noch zu wenig beachtet werden.
Dazu gehören unter anderem Fähigkeiten wie Flexibilität, Umgang mit
Unsicherheit, Kommunikationsvermögen.
Dem Bildungswesen kommt an erster Stelle die Aufgabe zu, möglichst
früh die erforderlichen Kenntnisse für den Umgang mit den
verschiedenen, auf Digitalisierung beruhenden Technologien zu vermitteln
und dabei auch den informellen Kompetenzen, die zu einem Umgang mit
Unplanbarem befähigen, ein stärkeres Gewicht zu geben.
Den Unternehmen und insbesondere den dort agierenden
Führungskräften obliegt es im Rahmen der Organisations- und
Personalentwicklungsmaßnahmen, die Arbeitsabläufe permanent
lernförderlich zu gestalten, um ein selbstbestimmtes Lernen und Arbeiten
der Belegschaft zu ermöglichen.
Zunehmend wichtiger wird dabei das Mehrgenerationen-Management:
Angesichts von heterogenen Belegschaften ist es eine zentrale
Führungsaufgabe, die informellen Fähigkeiten der Arbeitnehmer*innen
aller Altersgruppen zu eruieren und vor allem auch das Erfahrungswissen
der älteren Beschäftigten als Ressource zu nutzen, um die Unternehmen
nachhaltig zu stärken.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Die Debatte um New Work trägt aus meiner Sicht schon fast
missionarische Züge. Viele Vorschläge sind positiv, aber man muss auch
unterscheiden, was daran wirklich neu ist und was nicht. Denn unter dem
Stichwort „New Work“ wird aktuell alles Mögliche diskutiert.
Ein Beispiel dafür ist das Company Rebuilding, bei dem es darum geht,
dass leistungsfähige kleine Einheiten sich nach dem Prinzip der Zellteilung
vom Unternehmenskern abspalten und in neuen Konstellationen arbeiten.
Dieses Modell wird schon heute in vielen Organisationen mit
projektorientierten Teams praktiziert. Im Fokus stehen dabei problem- und
lösungsbezogene Strategien; statt der klassischen Hierarchien gibt es
Rollen auf Zeit. Die moderne Organisations- und Führungsforschung hat
in den vergangenen Jahren viel dazu beigetragen, solche
innovationsförderlichen Strukturen zu gestalten und in Unternehmen zu
etablieren.
Funktional und akzeptabel sind für mich grundsätzlich solche Strukturen,
die Rahmenbedingungen schaffen, durch die Menschen in Organisationen
entlastet werden und auch Raum für Innovationen vorhanden ist. Das
kann auch in einer Hierarchie geschehen. Umgekehrt können
hierarchiefreie Strukturen dazu führen, dass sich nicht immer die
fähigsten Problemlöser durchsetzen, sondern auch Menschen mit
überdurchschnittlichen Fähigkeiten zur Selbstvermarktung. Wenn letztlich
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
allein ein sicheres Auftreten oder ein hohes Maß an Extrovertiertheit und
Durchsetzungsvermögen darüber entscheiden, wer in einem Team das
Sagen hat, erweist sich die oft proklamierte Transparenz von
hierarchiefreien Strukturen als Eigentor. Eine solche Tendenz ist zudem
demotivierend für diejenigen Mitarbeitenden, die nicht über ähnliche
persönliche Voraussetzungen verfügen.
Grundsätzlich halte ich es für nötig, zentrale Begriffe zu hinterfragen und
neu zu definieren wie etwa den Begriff der Hierarchie. Er ist in unserem
Sprachgebrauch negativ konnotiert und wird intuitiv mit der
missbräuchlichen Ausübung von Macht gleichgesetzt.
Schließlich hat New Work, was die praktische Umsetzung anbelangt, bei
uns nicht die empirisch nachweisbare Relevanz, die diesem Ansatz oft
unterstellt wird. Deutschland ist in erster Linie ein Industriestandort. Viele
Wissenschaftler*innen, wie etwa die Arbeitssoziologin Sabine Pfeiffer,
weisen zurecht darauf hin, dass es nach wie vor Arbeitsbereiche gibt, in
denen nicht projektförmig gearbeitet wird und werden kann. Dort
verfängt dann die Rhetorik vom Agilen Arbeiten nicht – trotz aller positiven
Aspekte, die ich der Diskussion abgewinnen kann.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Dass Unternehmer die großen Zukunftsthemen nicht ernstnehmen und
Transformationsprozessen eher abwartend bis abwehrend
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
gegenüberstehen, wird oft behauptet. Es ist auch schon ein Narrativ. Die
Frage ist: Machen wir es uns nicht zu einfach, wenn wir die Schuld nur auf
Seiten der Unternehmen suchen?
Natürlich ist eine gewisse Abwehrhaltung von Unternehmern gegenüber
dem ökologischen Strukturwandel durchaus spürbar, sie hat mit Angst vor
Wettbewerbsverzerrungen und wirtschaftlichen Verlusten zu tun.
Es gibt daneben auch die ernstzunehmenden Sorgen einzelner
Unternehmer, die nicht auf die Chancen von Transformationsprozessen
setzen (können). Hier gilt es genauer hinzusehen und zu analysieren,
welche konkreten Beweggründe zu ihrer defensiven Haltung geführt
haben.
Viele Unternehmer stehen auch generell der Politik skeptisch gegenüber,
die sich mit einer unternehmensfreundlichen Gesetzgebung schwertut.
Aus Sicht der Wirtschaft braucht es mehr deregulierende Maßnahmen, die
den Rechtsrahmen der Unternehmen klar und praxisnah gestalten, statt in
ihre Autonomie einzugreifen.
Die gegenwärtige Situation allgemeiner Verunsicherung nutzen
Lobbygruppen und Interessenverbände, Anhänger von Sceptical Science
und Verschwörungstheoretiker aus, um mit gezielter Desinformation unter
anderem den menschengemachten Klimawandel und die Gefahren von
Covid-19 zu leugnen. So verstandene „Interessenpolitik“ bedient im Grunde
nur simple Freund-Feind-Schemata und verhindert, dass ein kollektives
Verantwortungsbewusstsein für den Klimaschutz entstehen kann. Die
Klimakrise wie auch weitere Herausforderungen werden wir als
Gesellschaft aber nur in einer gemeinsamen Anstrengung bewältigen
können.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Den Führungskräften in Wirtschaft, Politik und Verwaltung kommt dabei
die Aufgabe zu, mit gutem Beispiel voranzugehen.
Wir müssen verstärkt auf Aufklärungs- und Bildungsarbeit innerhalb und
außerhalb von Unternehmen setzen, um das intuitive Misstrauen
gegenüber den dringend notwendigen Transformationsprozessen in ein
informiertes Vertrauen in neue klimaneutrale Geschäftsmodelle
umzuwandeln. Die Ausrichtung auf energiearme Technologien und auf
klimafreundliche Produkte und Dienstleistungen ist eine Chance für
Unternehmen, neue Zielgruppen anzusprechen und sich am Markt mehr
Ansehen und Achtung zu verschaffen. Diese positive Reputation kann sich
wiederum günstig auf das Bindungsverhalten von Mitarbeitenden
auswirken und die Attraktivität von Unternehmen auch für künftige
Bewerber*innen steigern ein weiterer Vorteil in Zeiten von
Fachkräftemangel und Brain Drain.
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
In der Diskussion um ein Bedingungsloses Grundeinkommen kursieren
seit Jahrzehnten unterschiedliche Menschenbilder, die einander
unversöhnlich gegenüberstehen. Die Befürworter glauben, dass ein BGE
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
die materielle Sicherheit und freie Selbstbestimmung aller garantiere.
Genau dies bezweifeln aber die liberalen Gegner: Ein gegenleistungsfreies,
eben „bedingungsloses“ Grundeinkommen führt ihre Auffassung nach zu
Anspruchsdenken und Unmündigkeit. Um Fehlanreize zu vermeiden, setzt
etwa der Wirtschaftsethiker Wolfgang Kersting auf wirtschaftlich
autonome Subjekte, die selbstständig für ihren Lebensunterhalt sorgen.
Doch wie wirkt diese Debatte auf Menschen, die erleben müssen, dass ihre
prekären Lebensverhältnisse als Ausdruck ihrer individuellen Unfähigkeit
und ihres persönlichen Unwillens gewertet werden?
Die Vorstellung vom Menschen als autonomem und eigenverantwortlich
handelndem Subjekt setzt voraus, dass er eine Auswahl zwischen
verschiedenen Handlungs- und Entscheidungsmöglichkeiten treffen kann.
Doch welche Wahl hat ein Mensch in Bezug auf seine Herkunft? Niemand
kann sich sein Elternhaus und den sozioökonomischen Status seiner
Familie aussuchen. Neben der individuellen Ausstattung mit Ressourcen
hängt folglich die Autonomie eines Menschen von persönlichen und
sozialen Faktoren ab. Ich verweise hier auf Georg Cremers aktuelles Buch,
in welchem er darlegt, dass Befähigung ein Feld gesellschaftlicher
Verantwortung ist und nicht allein der Selbstsorge obliegt. Auch das
Bildungswesen muss sich zurecht daran messen lassen, ob es Menschen
zu Gestaltern ihres eigenen Lebens erzieht.
Alle Maßnahmen, die Menschen zur Eigenverantwortung befähigen, halte
ich für überaus begrüßenswert, denn sie setzen ein positives
Menschenbild voraus und besagen, dass Menschen in der Lage sind,
Potentiale zu entfalten. Es ist wichtig, dass Menschen sich fragen, was sie
selbst tun können, um ihre Lage zu verbessern, denn auch das Zutrauen
von Verantwortung kann Selbstwirksamkeit erfahrbar machen. Ein BGE
kann dann auch als kontraproduktiv erachtet werden, wenn es als „Lohn
zur Ausgrenzung aus der Gesellschaft“ (André Gorz) verstanden wird.
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Letzteres hätte zur Folge, dass statt der erhofften Entfesselung von
Kreativität und Konstruktivität, es zu einer Verbreitung von Destruktivität
beitragen würde.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Um Verantwortung im Dienst einer menschengerechten und zugleich
wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt übernehmen zu können, muss ich
an erster Stelle Verantwortung für mich selbst übernehmen. Das heißt,
dass ich mir zunächst meine Werte und die Motive, die mich leiten,
bewusst machen muss. Denn jeder Mensch zählt als Individuum, folgt
seinen eigenen Wertvorstellungen und verdient es, nicht bloß als Mittel für
die Zwecke anderer angesehen zu werden.
Aus meiner Sicht geht es darum, eine eigene Vorstellung darüber zu
entwickeln, wie man selber in Zukunft leben und arbeiten möchte, und ein
Verständnis zu haben von dem gesellschaftlichen Umfeld und den
Wirkungszusammenhängen der eigenen Arbeit. Dann ist zu fragen:
Wo sind die Stellschrauben, an denen man drehen muss, um die eigenen
Interessen zu verfolgen und gleichzeitig einen Mehrwert auch für andere
zu erreichen?
Ganz konkret glaube ich, dass wir eine Dialogkultur brauchen – die
Bereitschaft sich auf andere Sichtweisen einzulassen und sich in
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Perspektivwechseln zu üben. Nur so können wir die drängenden Probleme
unserer Zeit lösen. Als Geschäftsführerin eines Thinktanks habe ich alle
verfügbaren Mittel und Möglichkeiten genutzt, um Formate zu
implementieren, die genau dieses Ziel verfolgen. Mein persönliches
Interesse und meinen Wunsch, Räume zu öffnen und zu gestalten für
Debatten zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft, Fachrichtungen
und Ansichten konnte ich durch meine berufliche Tätigkeit ausleben. Die
Ergebnisse sind kostenfrei zugänglich und tragen damit auch dem
Anspruch auf Demokratisierung des Wissens Rechnung.
Als gesellschaftspolitisch interessierter Mensch und „Dialogistin“, als die ich
mich verstehe, möchte ich mich mit meiner beruflichen Arbeit und
meinem sozialen Engagement auch weiterhin dafür einsetzen, diese
Gesellschaft ein klein wenig besser zu machen.
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Interview 10 Carolin Silbernagl
Zur Person:
Carolin Silbernagl ist Mitgründerin und -geschäftsführerin der gesellschaftsorientierten
Innovationsagentur zukunft zwei und zuständig für Analyse/Strategie, Zivilgesellschaft
und neue Wege der Zusammenarbeit. Die erfahrene Sozialunternehmerin hat von
2016-2020 als Vorständin der betterplace-Dachgesellschaft gut.org gAG und
Außenministerin des betterplace lab die Digitalisierung der deutschen (Zivil)Gesellschaft
erforscht, befördert und im gesellschaftlichen Diskurs begleitet. In diesem Kontext hat sie
u.a. als Gründungsgeschäftsführerin das bum.berlin als Raum für zukunftsorientiertes
Engagement aus der Taufe gehoben und mit dem Team des betterplace lab Pionierarbeit
für New Work in Deutschland geleistet. Mit dotHIV, ihrer ersten Gründung (2011) hat die
Politikwissenschaftlerin (MA) die Domainendung .hiv als digitale AIDS-Schleife ins
Internet gebracht.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Der Anspruch an professionelle Weiterbildung wandelt sich tiefgreifend.
Die technologische Transformation und der damit einhergehende Kultur-
und Organisationswandel verschieben den Fokus der Arbeitswelt auf neue
praktische Fertigkeiten. Dazu wächst die Bedeutung von bestimmten
Meta-Kompetenzen: Im Job wie im Leben brauchen wir die Fähigkeit, mit
höherer Komplexität und Unsicherheit umzugehen. Erfolgreiche Ansätze
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
erfordern zunehmend transdisziplinäre Zusammenarbeit nicht zuletzt,
weil neben den ökonomischen endlich auch die ökologischen und sozialen
Folgen des professionellen Tuns ins Zentrum strategischer Überlegung
wandern.
Das ist alles nicht neu. Die “4 Ks” der 21st century skills (vgl. u.a. OECD
(2021), Lernkompass 2030) - Kommunikation, Kollaboration, Kreativität und
kritisches Denken - bestimmen seit 20 Jahren die internationale
Bildungsdiskussion. Wir brauchen sie ebenso sehr wie die fachliche
Kompetenz, wollen wir eine stets volatile, unsichere, komplexe und
ambivalente Arbeitswelt nicht nur bewältigen, sondern nachhaltig und
kreativ gestalten.
Während für das Up-Skilling hinsichtlich neuer praktischer Fertigkeiten in
Technologieanwendung und -management klassische
Weiterbildungsmodelle in Unternehmen, an Hochschulen und durch die
Arbeitsagentur greifen können, braucht es für die 4 Ks ein breites
Umdenken: Wie sehen Lernbiographien, Lernprozesse, Lernsituationen
aus, in denen wir uns hinsichtlich unserer Selbsterfahrung, unserer
Kontakt- und Integrationsfähigkeit entwickeln? Was brauchen die jeweils
Einzelnen, und wo sollten wir nicht nur Menschen, sondern auch
Strukturen, Organisationen und Systeme entwickeln, damit die neuen
Kompetenzen im Tun auch Raum finden und zum Tragen kommen
können? Die Verantwortung für eine solche Neugestaltung professioneller
Kompetenzentwicklung kann nur eine Gemeinschaftsaufgabe sein.
Wie das aussehen kann, dazu hat das betterplace lab für das
Kompetenzfeld Kollaboration mit dem co:lab in 2020 einen
beachtenswerten Piloten gestartet: Das Programm richtet sich an
Beschäftigte des Dritten Sektors und stärkt die Fähigkeit zur
Zusammenarbeit über einen zweizügigen Zugang. Zum einen bieten
zahlreiche kompetenzbildende Workshops und Impulsveranstaltungen ein
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
klassisches Bildungsprogramm für alle Interessierten. Zum anderen
können sich organisationsübergreifende Projektteams für eine
sogenannte Clusterbegleitung anmelden. Diese Begleitung ermöglicht
das Lernen am konkreten Tun. Sie vermittelt zentrale Konzepte und
Methoden für kollaborative und ko-kreative Prozesse. Die
Cluster-Mitglieder lernen, Zusammenarbeit als Gestaltungsprozess zu
begreifen und zu bearbeiten. Wie nebenbei gewinnen die Teilnehmenden
auch hinsichtlich ihrer Selbstorganisations-, Analyse- und
Kommunikationsfähigkeit. Das co:lab wird von zwei Stiftungen über eine
zweijährige Laufzeit ermöglicht und kann als Inspiration dienen für
ganzheitliche Qualifizierungsprogramme hin auf professionelle
Metafähigkeiten.
Der Aufruf richtet sich an alle Menschen, ihr eigenes lebenslanges Lernen
ganzheitlicher anzugehen als über Lektüre und Kursbesuch. Davon
profitieren wir sowohl im Job als auch privat, denn die hier genannten
Kapazitäten machen nicht nur Arbeit besser, sondern auch das Leben
einfacher.
Auf der Angebotsseite brauchen wir neue Modelle, Begriffe und Praxis: Alle
tragenden Akteure der beruflichen Weiterbildung - arbeitgebende
Organisationen, ihre Verbände und die Institutionen der Tertiär- und
Weiterbildung sind angehalten, Metakompetenzen explizit auf die
Lernagenda zu nehmen und in Begleitungs- und Reflexionsmodellen im
praktischen Tun zu stabilisieren. Wir brauchen die angewandte Forschung,
um innovative Lernprozesse zu begleiten und hinsichtlich ihrer
Wirksamkeit greifbarer zu machen. Die öffentliche Hand und ihre Förder-
und Finanzierungsstrukturen müssen Weiterbildung und Requalifizierung
als konstanten Lernweg begreifen, der sich v.a. außerhalb von
Schulungsräumen vollzieht - und arbeitgebende Organisationen wie
Arbeitnehmende und -suchende entsprechend unterstützen.
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(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Die Diskussion von New Work tendiert dazu, die breitere Verteilung von
Verantwortung und Macht als die Kernfrage von New Work zu setzen.
Ich glaube, die Quelle für diese Lesart liegt in unserem Gesellschaftsrecht.
Das ist personalisiert: Für jede Organisationsform stellt sich ultimativ die
Frage nach dem einen Kopf: Wer zeichnet? Wer profitiert vom Erfolg? Wer
steht im Fall von Scheitern und Konflikt persönlich ein? Der Weg nach
“oben”, die “Karriereleiter”, ist in diesem Verständnis vom kontinuierlichen
Wachstum an Verantwortung von immer weniger Menschen geprägt -
ausbalanciert, oft als Lust zur Last, mit ebenso immer mehr persönlicher
Macht. Sollen Gestaltungsräume und Verantwortung breiter verteilt
werden, bricht das mit der rechtlichen Praxis und der gewohnten Kultur
der Wenigen. Dieser Bruch erzeugt Spannung und auf diese Spannung
lenken wir unseren Blick.
Meiner Erfahrung nach finden Organisationen, die New Work umsetzen,
ihren je eigenen Weg für ihr Gleichgewicht der Verantwortungsverteilung.
New Work baut Führungskultur und Organisationsstruktur mit dem Ziel,
den handelnden Menschen im Rahmen der gemeinsamen
Unternehmung persönliche Wirksamkeit und Entfaltung zu ermöglichen.
Im Ideal ist jede:r am jeweils richtigen Platz, mit den passenden Aufgaben
und einem fördernden Maß an Herausforderung - und kann so den besten
Beitrag zum Erfolg des gemeinsamen großen Ganzen leisten. Auch wenn
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
dieses Ideal nicht voll aufgeht, entsteht auf transparente Weise eine
gerechtere Verteilung von Gestaltungsräumen und Verantwortung. Wer
wieviel entscheidet, wieviel führt, wieviel Verantwortung trägt, hängt von
den Möglichkeiten der beteiligten Menschen ab. Welche
Verantwortungsverteilung funktional und akzeptabel ist, hängt damit ab
von der Zusammensetzung des Teams. Damit das gelingt, braucht es
verlässliche Prozesse, die Verantwortung zuweisen und das Gleichgewicht
kontinuierlich austarieren.
Was instabil und unübersichtlich klingt, fußt in Realität auf bewussterer
Gestaltung als die klassische Management-Pyramide. New Work Teams
entwickeln z.B. wiederkehrende Wege, wie die Entscheidungsgewalt zur
richtigen Person findet; Qualitätsmaßstäbe, an denen die
Verantwortungsträger:innen gemessen werden; Mechanismen, die
Transparenz herstellen, wer wofür den Hut aufhat. Diese Praxis führt dazu,
dass die jeweilige Kompetenz und Erfahrung, die gute Führung stützen, in
New Work Teams expliziter und bedarfsorientierter besprochen werden als
in klassischen Hierarchien. Die so entwickelte Verantwortungsverteilung
zwischen Einzelnen, Teams und zukünftig auch Technologie ist in jedem
Fall akzeptierter. Aus Erfahrung und Bauchgefühl sage ich: Sie ist auch
funktionaler - und ich warte neugierig auf die Forschungsergebnisse zu
dieser wichtigen Frage.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
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Unternehmen und Verwaltungen werden von Menschen geführt. Ich bin
überzeugt, dass sich Menschen in der Regel pro-sozial verhalten, wenn
man sie lässt. Wir sind Gemeinschaftswesen und nehmen über unser
eigenes Wohlergehen hinaus die Bedürfnisse anderer wahr und ernst.
Gleichzeitig ist krisenleugnendes oder sogar -verstärkendes Verhalten in
vielen gesellschaftlichen Kontexten sichtbar. Dort, wo es durch besondere
Machtfülle großen Umfang und Einfluss entfaltet, wiegt es umso schwerer.
Ohne klare Regeln, die damit verbundenen Sanktionen und formelle
Anreiz-Förderung wünschenswerten Verhaltens wird es angesichts der
Dringlichkeit der planetaren Krisen nicht gehen. Doch neben der
klassischen Klaviatur des Erlaubens und Verbietens vernachlässigen wir
die große Chance, Situationen so zu gestalten, dass sie ein
verantwortliches Verhalten begünstigen. Wir können unsere kulturellen
Kontexte bewusst prägen - auch in Richtung Gemeinschaftsbewusstsein
und Nachhaltigkeit. Hier kommen drei von vielen möglichen
Ansatzpunkten:
Transparenz stärken
Gelegenheit macht Diebe oder: Es ist leichter, sich gemeinschaftsschädlich
zu verhalten, wenn keiner zusieht. Nicht umsonst reduzieren transparente
Gehaltssysteme Diversity Pay Gaps, wirken Lobbyregister und die
Offenlegung von Nebeneinkünften gegen Korruption. Wir können setzen,
welches Verhalten wir befördern wollen, und dort genauer hinsehen. Das
reduziert nicht nur die Gelegenheit zum Egoismus, sondern belohnt und
stärkt auch diejenigen, die mit ihrem Verhalten positive Standards setzen.
Denn auch die erhalten so Sichtbarkeit und können als Rollenmodelle
anderen Vorbild sein.
Das Bild wünschenswerter Zukünfte stärken
Damit wir uns ‘richtig’ verhalten können, braucht es Bilder von dem, was
das Gute eigentlich ist und wofür wir einstehen wollen. Diese Bilder sind
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mit der Zukunft verbunden: In welcher Welt wollen wir leben? Wie ist es,
wenn es gut ist? Doch reflektierte positive Zukunftsbilder bekommen in
der öffentlichen Debatte wenig bis keinen Platz. Parteien werben kaum
mit einer Vision vom Morgen um Wählerstimmen, Großunternehmen
messen sich im Quartalsrhythmus, der Diskurs um die technologische
Transformation orientiert sich stärker am wissenschaftlich und
ökonomisch als am gesellschaftlich Wünschenswerten.
Bindungskraft entfalten Bilder der guten Zukunft aber nur, wenn sie in der
Breite geteilt und im öffentlichen Raum präsent sind. Nur dann können
Verantwortungsträger an ihnen gemessen werden. Die
Gestaltungschance hierfür liegt hier in der Breite der Zivilgesellschaft,
zusammen mit Medien, Parteien und visionären Akteuren als
Rollenmodellen in Wirtschaft und Verwaltung.
Werte leben und einfordern
Meine Entscheidungen als Unternehmerin leiten oft ganz grundlegende
Prinzipien: Ich will meinen Geschäftspartner:innen in die Augen sehen
können - genauso wie meinen Kindern. Das Bild vom ehrbaren Kaufmann.
Und dass ein Handschlag gilt. Dass ‘grundlegend’ dabei nicht
gleichbedeutend ist mit weit verbreitet’, habe ich häufig beobachtet.
Dabei habe ich rückblickend zu selten nachgehakt, um zu verstehen, was
hinter dem Verhalten steckte, das in meinen Augen nicht verantwortlich
genug war.
Unzählige Führungskräfte nehmen ihre Verantwortung für Mensch,
Gesellschaft und Planet sehr ernst. In Aktionärsversammlungen wird
dennoch wenig dazu gesprochen. Es ist schlicht nicht gängig, im
Geschäftlichen über Werte zu sprechen. Ebenso wenig, wie Fehlverhalten
zu adressieren - die harmonische Geschäftsbeziehung geht einfach vor.
Auch untereinander können wir also mehr tun, um uns gegenseitig im
verantwortlichen Unternehmertum zu bestärken.
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(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Noch so eine Grundannahme: Menschen wollen gestalten – und am
liebsten ihr eigenes Tun und Sein. Ich sehe in unserem Bildungssystem
und der aktuellen Prägung der deutschen Arbeitswelt große Defizite
hinsichtlich der Kompetenzentwicklung Richtung Kreativität und
unternehmerischer Grundhaltung. Wollen und können wir die
Freiheitsräume, die ein BGE gibt, überhaupt leben? Ich denke ja, denn der
menschliche Antrieb Richtung Neugier, Selbstentfaltung und Erschaffen
ist in meinen Augen so groß, dass er sich die Räume nimmt, die sich ihm
öffnen. Und wir wagen das umso mehr, je stabiler unser Vertrauen
erwächst, dass wir das auch dürfen.
Worauf wir im Zuge des Zukunftsexperiments BGE aus meiner Sicht
achten sollten, ist die stabile Basis, die jede Entfaltung braucht.
Ökonomisch schafft das BGE den zentralen Anker persönlicher Sicherheit.
Mit seiner Einführung entfällt die Angst vor dem Abrutschen unter die
Armutsgrenze, ein Gestalten der eigenen (Erwerbs)Arbeit jenseits
elementarer Ängste um wirtschaftliche Existenz und Teilhabe wird
möglich.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Gleichzeitig öffnen sich individuell und sozial neue Unsicherheiten in
unserer so stark von Arbeit und Leistung geprägten Gesellschaft. Beruf
und beruflicher Erfolg bilden aktuell den Bezugsrahmen für
gesellschaftlichen Status. Die Beziehungen zu Kolleg:innen und die
Betriebszugehörigkeit sind für viele tragende Pfeiler sozialer Identität.
Das BGE erlaubt fluidere, ungebundenere Arbeitswege, die diesen sozialen
Rahmen weiter auflösen. Das kreative Potential der damit verbundenen
Freiheit kann nur schlecht aufgehen, wenn die alten Bewertungsmuster
von Erfolg bestehen bleiben und die persönliche Stabilität unter der
sozialen Unbestimmtheit leidet.
Soll das BGE also nicht nur gegen Armut wirksam sein, sondern Entfaltung
und sinnvolle Lebensgestaltung in einer hochtechnologischen Welt
ermöglichen, brauchen wir in meinen Augen über das ökonomische und
rechtliche Möglichmachen hinaus einen gesellschaftlich getragenen
Kulturwandel. Wir lernen am besten, wenn wir frei von Angst sind.
Neben der finanziellen Sicherheit muss das BGE auch eine Erlaubnis
aussprechen, eine Aufforderung für Eigenverantwortung, Gestaltung und
Selbstwirksamkeit auf breiter Basis – je öfter, je umfassender, je
gesellschaftlich akzeptierter diese deutlich wird, umso stabiler wird unser
Vertrauen wachsen. Wenn die Basis stimmt, wenn wir uns als Gesellschaft
entwickeln, hin zu neuen Bildern von persönlichem Erfolg und
Wertschätzung für vielfältige Lebensgestaltung, können die individuellen
Kompetenzen und das Selbstverständnis für Anpacken und
Eigenverantwortung dann im Tun wachsen. Und mit ein wenig Glück
ziehen irgendwann auch die Schulen nach.
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(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Seit über zehn Jahren erprobe und skaliere ich als Sozialunternehmerin
gemeinwohlorientierte Formen des Wirtschaftens und trage die damit
verbundenen Ansätze als Alternative zur Profitmaximierung ins
Bewusstsein der Öffentlichkeit. Sozialunternehmerischem Handeln liegt
das Ziel zugrunde, die Welt mit den Mitteln und in der Sphäre der
Arbeitswelt hin zu mehr Nachhaltigkeit und Gerechtigkeit zu formen.
Diese gesellschaftliche Wirkungsorientierung verschränkt mit
wirtschaftlicher Tragfähigkeit zum Erfolg zu bringen, ist eine
Herausforderung, die alle Impact Entrepreneure tagtäglich begleitet und
die in der derzeitigen Suche nach neuen, nachhaltigen
Wirtschaftsmodellen wertvolle Impulse geben kann.
Über die Jahre ist für mich dabei diese Zweiflügligkeit im
Sozialunternehmerischen zu einem Dreiklang angewachsen: Zu der
wirtschaftlichen Tragfähigkeit und gesellschaftlichen
Wirkungsorientierung ist der Blick auf das Wesen von Organisationen
getreten. Denn ich bin überzeugt: Wollen Organisationen im Außen
positive Veränderung anstoßen, brauchen sie eine eigene positive Qualität
im Inneren.
Eine menschengerechte, nachhaltig wirtschaftlich tragfähige Arbeitswelt
braucht eine neue Art des Wirtschaftens, die neben der Profitabilität des
eigenen Handelns die ökologischen und sozialen Auswirkungen in der
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Welt zur gleichwertigen strategischen Steuerungsgröße entwickelt. Diese
Ganzheitlichkeit werden wir nur dann entstehen lassen und umsetzen
können, wenn wir in unsere Organisationen Rezeptoren für
gesellschaftliche Empathie bauen.
Menschlichkeit als Kennzeichen der Organisationsgestaltung baut die
Basis dafür. Positive, gestaltete Veränderung braucht die Bewegung der
beteiligten Menschen, verbunden mit ihrem kreativen
Innovationsvermögen und ihrer Umsetzungskraft. Alles drei gelingt besser,
wenn Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz sicher und gehört fühlen, Ziele
und Werte teilen. So kann im Inneren Zusammenhalt und Zutrauen
entstehen, die offen machen auch für Zusammenarbeit nach außen.
Alle gesellschaftlichen Entwicklungsthemen - von der Entwicklung eines
Stadtquartiers bis zur Arbeit an den großen ökologischen Krisen - eint,
dass sie sich nicht alleine bearbeiten lassen: zu hoch der Komplexitätsgrad,
zu vielstimmig die Stakeholderlandschaft. Anders gedreht: Nur
gemeinschaftlich, in aufeinander bezogenen Multiakteursbeziehungen,
werden sie überhaupt greifbar. Gelernt und trainiert haben wir seit
Kindertagen Konkurrenz und Abgrenzung. Uns für andere zu öffnen,
vielfältige Interessen zusammenzuspannen, Konflikte auszuhalten und
produktiv zu lösen - das fällt uns so viel schwerer als Wettbewerb oder
berechenbare Transaktionsbeziehungen.
Neben den ganz konkreten Themen, die ich bearbeiten darf, sehe ich
meinen persönlichen Beitrag als gesellschaftlich orientierte
Unternehmerin darin, tragfähige Wege für menschliche Organisationen
und organisationsübergreifende Zusammenarbeit zu suchen. In meinen
vier Jahren als Außenministerin im betterplace lab haben wir unsere
Transformation zu einer kompetenzbasierten Organisationsform
konsequent öffentlich geteilt und reflektiert. Mein Beratungsunternehmen
zukunft zwei baut – akademisch fundiert und technologisch gestützt -
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
seine Methodik und Projekte auf Menschlichkeit und Zusammenarbeit als
Eckpfeiler gesellschaftsorientierter Innovation. Und natürlich fangen wir
bei uns selbst an, erproben menschenzentrierte Organisationsgestaltung
und kooperative Grundhaltung und treten dazu in Austausch mit anderen
Unternehmen, die den Dreiklang aus positiver Organisationsqualität,
Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit für sich angenommen haben.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 11 Sophie von Schierstaedt
Zur Person:
Sophie von Schierstaedt studierte an der European Law School Maastricht und an der
rechtswissenschaftlichen Fakultät der Karls Universität zu Prag vergleichendes,
europäisches und internationales Recht mit Fokus auf Menschenrechte. Nach mehreren
Jahren in der Berliner Tech-Start-Up-Szene begann sie ihre Laufbahn bei der
gemeinnützigen Spendenorganisation Stiftung Bildung, bei der sie 5 Jahre lang das vom
BMFSFJ geförderte Chancenpatenschaftsprogramm „Menschen stärken Menschen“
zusammen mit den Kita- und Schulfördervereinen bundesweit aufbaute und umsetzte.
Die zertifizierte Ehrenamtskoordinatorin hegte von früher Kindheit an eine große Freude
an der Zukunft, Technik und am Menschen. Das bewegte sie dazu, eine Ausbildung als
ISO zertifizierte Trainerin, Coach und Beraterin für den Bereich „New Work“ zu machen.
Seitdem arbeitet Frau von Schierstaedt als Lead Training Specialist für die Superbryte
Technologies GmbH, die Herausforderungen rund um das Thema "Lebenslanges Lernen
in der sich digitalisierenden Welt" neu denkt und die Plattform Superbryte.com
entwickelt. Sie ist weiterhin für die Stiftung Bildung als ehrenamtliche Referentin für
Digitalisierung tätig. Nebenberuflich arbeitet sie als Coachin, Referentin und
Sparringspartnerin.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Verantwortung geht Hand in Hand mit Gestaltungskraft. Da
Mitarbeitende, Organisationen sowie der Staat allesamt ihren jeweiligen
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Weg suchen, gehen und gestalten müssen, tragen sie auch alle
Verantwortung für das Ermöglichen von Lernerfahrung - füreinander und
für sich selbst.
Lernen findet beim Menschen im ganzen Körper statt. Persönlich
verwundert es mich immer wieder, dass dieser simple Fakt oft
übergangen wird. Mir stellt sich die Frage: Wie und wann sind wir als
Menschen bereit und in der Lage, überhaupt etwas zu lernen? Lernen
bedeutet nicht, nur kognitiv Wissen anzuhäufen. Wir trainieren unsere
Muskeln, Bewegungsabläufe, verändern Gewohnheiten und verarbeiten
Gefühle, Erwartungshaltung und die Herausforderungen, die unser
physisches Umfeld und unsere persönliche Historie uns stellen. Das sind
alles hochgradig individuelle Faktoren.
Den einzelnen Menschen sehe ich in der Verantwortung, sich selbst und
seine Bedürfnisse zu kennen und auch klar und zeitnah kommunizieren
zu können. So simpel dieser Satz sich liest, so kompliziert erlebe ich die
Umsetzung in der Praxis.
Die Organisation sehe ich in der Verantwortung, eine positive Lern- und
Fehler- und Kommunikationskultur zu erschaffen und diese zu erhalten.
Wissen muss schnell erreichbar sein, wie z.B. durch tägliche
Kommunikation zwischen Aufgaben- oder Themen-Peergroups innerhalb
der Organisation. Das Spotify-Modell bietet interessante Möglichkeiten wie
die Gilden. Gilden sind cross-company teams, in denen z.B. alle
Personalverantwortlichen ein gemeinsames Team bilden. Peer-Learning
ist eine oft vernachlässigte Lernmöglichkeit innerhalb einer Organisation.
Wenn das innere Wissen und Können nicht reichen, sollte es gewollte und
unkomplizierte Fortbildungsmöglichkeiten geben, wie z.B. ein jährliches
Budget pro Person.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Den Staat sehe ich in der Verantwortung, sich der Bereitstellung einer
digitalen Infrastruktur für nahe und leicht zugängliche Lernmöglichkeiten
zu stellen. Neben dem Glasfaserausbau denke ich vor allem an personelle
Themen: Mit einem IT-Support von teilweise einer IT-Support-Mitarbeiterin
auf 1000 Schüler* innen in staatlichen Schulen ist es operativ schlicht und
ergreifend nicht möglich, einen Unterricht in der sich digitalisierenden
Welt zu ermöglichen.
Das Gleiche gilt für die Erwachsenenbildung: Letztes Jahr erlebte ich bei
der Volkshochschule Berlin Nord, dass der Kurs
Grafisches-Gestalten-am-PC nicht digital abgehalten werden konnte „weil
das ja nicht geht“. Die Angebote müssen ausgebaut und an die
Lebensrealität in der sich digitalisierenden Welt angepasst werden.
Darüber hinaus muss es ernstzunehmende Fortbildungsmöglichkeiten für
Lehrende geben, sich in dem digitalen Lehrumfeld zurecht zu finden.
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
In Bezug auf die Frage wer die Verantwortung trägt, hat sich in meinem
Denken ein Grundsatz verankert, der mir wiederholt in den Kopf kommt:
Ich übernehme für die Dinge die Verantwortung, die ich selber
(mit)gestaltet habe. Für mich gehen Verantwortung und Gestaltungskraft
Hand in Hand.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Mein erster Blick gilt dem Umfeld, in dem sich eine Organisation bewegt.
Ich unterscheide zwischen Umfeldern, die sich durch die Digitalisierung
und die Technisierung stark verändern (Chaotisch und Komplex, Stacey
Landscape Diagramm) und andere, die davon weniger betroffen sind
(Einfach und Kompliziert, Stacey Landscape Diagramm). Die VUCA-Welt
(Volatil, Unsicher, Complex und Vieldeutig/„Ambiguity“) ist nicht in allen
Bereichen des Lebens eingetreten und betrifft nicht alle
Wirtschaftszweige.
Darüber hinaus gibt es auch Unterschiede innerhalb einer Organisation,
denn nicht alle Abteilungen sind schnelllebigen Veränderungen
ausgesetzt. Dort wo sich alles schnell verändert, herrschen Anforderungen,
in denen die Mitarbeitenden oft am besten wissen, was sie in dem
Moment brauchen, um das unerforschte Territorium zu erkunden. In
einfachen und komplexen Umfeldern ist langfristigere Planbarkeit und
dadurch zentrale Steuerung möglich. Daraus schließe ich, dass die Art und
Weise wie Verantwortung verteilt wird stark von dem Umfeld beeinflusst
wird, in dem sich eine Organisation bewegt. Eine Organisation, die nur
eine Wahl hat, entweder schnell zu lernen oder zu scheitern, braucht
Mitarbeitende, die eigenverantwortlich arbeiten und sich die notwendigen
Kompetenzen aneignen.
Mein zweiter Blick gilt dem Menschen. Viele wiederkehrende,
standardisierte und automatisierte Aufgaben werden schon lange und
auch in Zukunft mehr und mehr von Technik und Algorithmen unterstützt
und übernommen. Die Aufgaben für den Menschen wandeln sich. Der
Mensch kann in seiner Arbeitsfunktion wieder mehr als „Mensch“ gesehen
werden und nicht als funktionierender Teil einer Produktions- oder
Prozesskette. Damit der Mensch gestalten kann, ist es meiner Meinung
nach wichtig, dass er seine eigenen Bedürfnisse kennt und
kommunizieren kann. Hier sehe ich eine große und herausfordernde
Verantwortung beim einzelnen Menschen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Da für mich Verantwortung Hand in Hand mit Gestaltung geht und nicht
mit der Schuld-Frage am Ende zu tun hat, teilt sich die Verantwortung
zwischen Mitarbeitenden und Organisation komplementär auf: Die
Organisation schafft und erhält die Struktur, die den Mitarbeitenden das
Arbeiten, das Lernen und die Entwicklung erlaubt. Sie macht Wissen
zugänglich, stellt Konfliktmanagementsysteme, ermöglicht kleine Schritte
sowie eine bedürfnisgerechte Ausstattung (Technik und Bildung) und
fordert den täglichen Austausch zwischen intra-organisationellen
Peergroups. Kurzum: Fail Fast - Learn Fast. Die Mitarbeitenden tragen die
Verantwortung ihre Bedürfnisse zeitnah zu erkennen und diese
transparent und zeitnah zu kommunizieren. Durch eine vertrauensvolle
Fehlerkultur, die weniger in „richtig“/„falsch“ und mehr in
„passend“/„unpassend“ denkt, entsteht eine situationsgerechte Aufteilung
der Verantwortung zwischen Organisation und Mitarbeitenden.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Die gesamte Gesellschaft steht vor der Herausforderung, sich ein Bild von
der Zukunft zu machen. Technisches und digitales Wachstum erschweren
diese Aufgabe ungemein. Es reicht nicht mehr, sich um den eigenen
Werdegang - ob persönlich oder als Organisation - zu kümmern.
Die Frage, die ich stellen möchte ist: Welche Daseinsberechtigung hat Ihre
Organisation/Verwaltung in 20 Jahren? Wer sich dieser Frage ehrlich und
offen stellt, wird meiner Meinung nach sehr schnell zu den relevanten
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Stellschrauben kommen. Den Blick zu weiten, sich zu informieren und das
eigene Produkt in Frage zu stellen, löst meiner Erfahrung nach neue
Gestaltungsideen und damit einhergehend ein gesteigertes
Verantwortungsbewusstsein aus. Diese Visionsarbeit bedarf jedoch
Freiwilligkeit und einer großen, inneren Flexibilität.
Daher bin ich der Meinung, dass es klare Gesetze, Steuern und
Maßnahmen geben muss, die alle Organisationen und Menschen zu
bestimmten Verhaltensweisen im Sinne der Nachhaltigkeit und des
Klimawandels verpflichten.
Ein Beispiel, das ich gerne gesetzlich verankert sehen würde, ist, dass
Organisationen und Verwaltungen auch Eco-Ziele erreichen müssen und
daran auch beispielsweise Bonus-Zahlungen verknüpft sind wie bei der
Villeroy und Boch AG. Eine weitere Möglichkeit, die mir vorschwebt, ist die
CO2-Besteuerung auf alle Importe. Mit starken Gesetzen sollte auch eine
gute und ausreichend finanzierte Forschung einhergehen, damit die
wirtschaftliche Stabilität durch nachhaltige Innovationen erhalten werden
kann.
Es wird immer Unternehmen und Organisationen geben, die bis zuletzt
versuchen, eine Krise zu ihrem Vorteil zu nutzen und nicht im großen
Ganzen zu denken und über den eigenen Tellerrand hinaus
Verantwortung zu übernehmen. Auch wenn mir diese Unternehmen ein
Dorn im Auge sind, glaube ich daran, dass es eine große Anzahl von
Unternehmen und Organisationen gibt, die bereit sind, sich den Krisen zu
stellen und einen gangbaren Weg mitzugestalten.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Für mich gehen Verantwortung und Gestaltung Hand in Hand. Somit lässt
sich für mich diese Frage recht simpel theoretisch beantworten: Je mehr
die Menschen bei der Entwicklung und Gestaltung dieses neuen
Gesellschafts- und Lebensentwurfs miteinbezogen werden und es
mitgestalten, desto mehr werden sie bereit sein, dafür Verantwortung zu
tragen.
Somit frage ich mich eher, wie wird das BGE von wem über welchen
Zeitraum gestaltet und eingeführt? Ich vermute, dass es ein langwieriger,
diskussionsintensiver und ressourcenaufwendiger Prozess wird, den ich
besonders interessiert verfolgen und begleiten möchte.
Ich vermute, dass für viele Menschen die Autonomie nicht so sehr das
Problem wäre, sondern dass jemand für sie entschieden hat, dass sich die
bis jetzt gelebte Autonomie verändern „soll/muss“. Somit geht mein Blick
in die Richtung: Welche Autonomie habe ich denn bereits heute und
meine Selbstständigkeit ist mir sehr wichtig. Wir befinden uns hier in einer
Machtdynamik-Frage: Wie viel darf von außen entschieden werden, wie
ich lebe?
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Darüber hinaus sehe ich eine klare Herausforderung, wenn nicht gar
Hürde mit Blick auf staatliche Organe, Organisationen und die öffentliche
Verwaltung. Mit Einführung eines BGE werden zahlreiche Einrichtungen
(z.B. Agentur für Arbeit) nicht mehr notwendig sein oder sich grundlegend
wandeln und transformieren müssen. Somit müsste der Staat sich im
großen Stile selbst verändern und entwickeln.
Nach der Systemtheorie von Niklas Luhmann bricht ein System
zusammen, wenn zu viele Faktoren sich gleichzeitig ändern. Nachhaltige
Veränderungen werden meiner Meinung nach durch fokussierten Wandel
erwirkt. Ich sehe ein großes Risiko darin, dass die Einführung des BGE ein
Umdenken in fast allen Bereichen des Staates und des tagtäglichen
Lebens der hier Lebenden benötigt.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Erfolgreiche Partizipation und Teilhabe - in der Gesellschaft, im Privaten
und im Arbeitsumfeld - bedeutet für mich Zweierlei: a) Ich positioniere
mich und bringe mich entsprechend meiner Haltung, Meinung,
Fähigkeiten und Bedürfnissen ein und b) ich nehme Angebote,
Diskussionen und Gestaltungsmöglichkeiten an.
Meine eigenen Bedürfnisse zu kennen und mir gebotene Möglichkeiten
wahr- und anzunehmen, fiel mir als junge Erwachsene am schwersten.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Und doch habe ich darin für mich meinen Entfaltungsraum entdeckt. Ich
strebe täglich danach, Menschen und Organisationen, die mir begegnen
auf ihrem Weg zu begleiten, sie zu empowern und ihnen ihre eigenen
Bedürfnisse nahe zu bringen und diese ins Operative zu übersetzen. Für
mich bedeutet ein entspannter Umgang mit meinen Bedürf nissen im
Alltag, dass es mir gut geht und ich auch die Bedürfnisse anderer
Menschen berücksichtigen kann.
Als Trainerin möchte ich Lebenslanges Lernen in der sich digitalisierenden
Welt ausbauen und mit hirngerechtem Lernen nach Vera Birkenbihl
ermöglichen. Organisationen und Menschen kann ich dabei begleiten,
sich den Herausforderungen des digitalen Wandels zu stellen und sie
konstruktiv und gesund anzugehen.
Als Coachin und Sparringspartnerin begleite und empowere ich
Berufstätige und Privatpersonen darin, hinaus zu gehen und sie selbst zu
sein und als solche aktiv ihr Leben und das der Gemeinschaft zu gestalten.
Als Referentin arbeite ich mit den ehrenamtlich Engagierten in den Kita-
und Schulfördervereinen und deren Landesverbänden bundesweit und
biete digital empowerment für ehrenamtliche Fördervereine an, die dann
wiederum unsere Kinder und Jugendlichen fördern und begleiten können.
Das ehrenamtliche Engagement zu empowern ist mir a) eine
Herzensangelegenheit und b) ergibt für mich einfach nur Sinn:
Strukturstärkung ist nachhaltig und langlebig und dazu eine Investition in
die zukünftige Generation.
Mit zwei Kolleg*innen leite ich demokratisch die Arbeitsgruppe
„Digitalisierung und Bürgerschaftliches Engagement“ im trisektoralen
Bundesnetzwerk des bürgerschaftlichen Engagements (BBE). Hier
kommen Staat, Zivilgesellschaft und Wirtschaft zusammen, tauschen sich
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
aus, lernen voneinander und wirken miteinander. Hier habe ich die
Möglichkeit, Diskussion, Austausch und Reflexion anzuregen.
In allem was ich tue, lebe, hinterfrage und entwickle ich meine Werte.
Manchmal klappt es, manchmal nicht. Danach zu streben ist für mich wie
die Luft zum Atmen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 12 Edith Wolf
Zur Person:
Edith Wolf (50), ist seit 2016 Vorständin der unternehmensverbundenen Vector Stiftung.
Zuvor war sie 7 Jahre bei der Robert Bosch Stiftung und 12 Jahre bei T-Systems
International, wo sie den weltweiten IT-Einkauf aufbaute. Zusätzlich übernimmt Edith
Wolf ehrenamtlich gesellschaftliche Verantwortung als Co-Sprecherin im Nationalen
MINT Forum und als Vorstandsvorsitzende im Stiftungsnetzwerk Region Stuttgart. Des
Weiteren ist sie Regionalverantwortliche Baden-Württemberg von Generation CEO,
Mitglied im Stiftungsrat der Bürgerstiftung Stuttgart, des Freundeskreises der
Experimenta sowie im Beirat Baden-Württemberg der Stiftung Haus der kleinen
Forscher. Sie ist Expertin für MINT-Bildung (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften
und Technik), Nachhaltigkeit und Netzwerke. Edith Wolf ist Österreicherin, verheiratet und
Mutter zweier Kinder.
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Die Verantwortung dafür, dass Mitarbeitende die richtigen Skills haben
-also technologische und digitale Fähigkeiten gepaart mit Kreativität und
Durchhaltevermögen - sehe ich in erster Linie bei den Mitarbeitenden.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Jeder Mensch muss die Verantwortung für seine Entwicklung und seinen
Arbeitsmarktwert selbst übernehmen. Selbstverantwortung bedeutet, das
eigene Leben selbst in der Hand zu haben.
Entscheidend ist aber, dass sich unser Bildungs-, Hochschul- und
Berufsbildungssystem stärker an den zukünftig benötigten Fähigkeiten
orientiert und seine Bildungsangebote stetig weiterentwickelt.
Insbesondere die MINT-Bildung sowie die Vermittlung der „21. Century
Skills“ – Kreativität, kritisches Denken, Kommunikation und Kollaboration –
sind von enormer Bedeutung.
Zusätzlich kommt dem Lernort Unternehmen eine wichtige integrative
Aufgabe in unserer Gesellschaft zu. Unternehmen verstehen, dass diverse
Teams deutlich bessere Leistung bringen. Unternehmen übernehmen
immer mehr gesamtgesellschaftliche Verantwortung – auch in der
Bildung.
Die Arbeitswelt verändert sich kontinuierlich. Lifelong Learning ist hier das
Stichwort. Das Lernen darf nicht nach der Ausbildung aufhören. Wichtig
ist, dass die Bildungsangebote für Angestellte in Unternehmen attraktiv
sind und die Organisationen das Lifelong Learning kontinuierlich fördern.
Lernen und Entwicklung muss über Managementtrainings und Business
Schools hinaus erfolgen. Jeder Einzelne in einer Organisation ist Teil einer
ständigen Lernreise.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Flache Hierarchien sind im Non-Profit Bereich beziehungsweise in
Stiftungen, wo ich tätig bin, die Regel. Von daher sind Stiftungen ganz
besonders gut aufgestellt bzgl. den modernen Herausforderungen unserer
Gesellschaft. Mitarbeitende übernehmen schnell Verantwortung – und das
ist bei vielen guten Leuten gefragt. Es geht um das Zusammenspiel von
Autonomie und Verantwortung sowie um das Verteilen von Kontrolle und
Verantwortung auf viele Schultern.
Dabei ist der Führungsstil ein entscheidender Faktor. Ich persönlich gebe
viel Verantwortung an unsere Mitarbeitenden ab. Sie sollen die richtigen
Entscheidungen treffen. Darauf vertraue ich.
Grundsätzlich werden Entscheidungen von den Menschen getroffen, die
sich fachlich damit auseinandersetzen, die die meiste Ahnung haben, die
sich in die Themen einarbeiten und dann auch eine Empfehlung abgeben.
Wir analysieren gerne im Team und binden dabei auch unseren
Stiftungsrat mit ein. Das ist kein „Abnick-Gremium“, sondern wir
diskutieren auf Augenhöhe und treffen gemeinsam die Entscheidung.
Dieses Vertrauen wird wertgeschätzt. Neue Mitarbeitende müssen oft erst
wieder lernen, ihren neuen Freiraum zu nutzen und mit der
Verantwortung umzugehen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Wichtig ist, die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden am
Arbeitsplatz zu integrieren. Sie sollen kreativ und eigenverantwortlich
arbeiten. Dabei ist die eigene Arbeit eng mit einem konkreten
Stiftungsprojekt verbunden. Somit kann jede/r die Früchte ihrer/seiner
eigenen Arbeit ernten, weil es die eigenen Entscheidungen waren.
Dadurch wird das eigene Wirken direkt erfahrbar.
Für mich persönlich ist eigenverantwortliches Handeln Voraussetzung für
eine Mitarbeit im Team. Diese Art der Selbstorganisation braucht
Hierarchie, um gelingen zu können. Denn wir brauchen Leitplanken und
Regeln, damit Entscheidungen getroffen werden können. Nichts anderes
ist eine Hierarchie. Sie regelt Rechte, Befugnisse und Zuständigkeiten
innerhalb eines Systems. Für den Erfolg der Organisation sind jedoch alle
Aufgaben gleichermaßen wichtig – egal ob Strategie, Fachexpertise,
Budgetplanung oder Personalentwicklung.
Ich kann mit Stolz sagen, dass unsere Mitarbeitenden mit Mut und
Engagement bei der Arbeit sind, weil sie die Möglichkeit haben, sich zu
entfalten, ihre Stärken zielgerichtet einzubringen und dies auch
wertgeschätzt wird.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Mein Gefühl ist, dass Unternehmen mehr über soziale Verantwortung und
Klimaschutz sprechen. Aber tun sie es auch ernsthaft und nachhaltig oder
ist das nur PR, auch Greenwashing genannt?
Ja, Unternehmen tun es an manchen Stellen, wie neuerdings
weitreichende Regelungen zum Mobilen Arbeiten zeigen. Auch das von
der Regierung beschlossene Lieferkettengesetzsowie das Gesetz zur
Frauenquote in Vorständen sind die konkrete Umsetzung von
Erwartungen der Gesellschaft an die Wirtschaft. Die nachhaltige
Geldanlage gemäß ESG-Prinzipien (Environment Social
Governance-Themen) erfährt ebenfalls eine sehr starke Nachfrage.
Meiner Meinung nach ist „Nachhaltigkeit“ neben Pandemie-Bekämpfung
und Digitalisierung der größte Treiber für Veränderungen in den
Führungsetagen und Aufsichtsräten. Nachhaltigkeit ist ein strategisches
Thema geworden, welches intensiv diskutiert werden muss. Wie wirken
Umwelt-, Arbeitnehmer- und Sozialbelange sowie Menschenrechte und
Korruption auf unser Geschäftsmodell? Wie sehr ist Nachhaltigkeit in
unserer Unternehmenskultur verankert? Welche Rolle spielt hierbei die
Führungsspitze? Diese Fragen sind konkrete Handlungsfelder für die
Spitze von Unternehmen und Verwaltungen. Meiner Erfahrung nach sind
diese Fragen für die meisten Top-Führungskräfte mühsam. Gremien tun
sich schwer, diese weichen Fragen zu diskutieren. Aber es muss sein.
Bei jenen Organisationen, die die Wichtigkeit von gesellschaftlicher
Verantwortung, ökologischen Zielen oder Menschenrechten noch nicht in
ausreichendem Maß verstanden haben, muss man sich um deren
Zukunftsfähigkeit Sorgen machen.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Mit der Diskussion um das BGE, das aktuell durch das “Pilotprojekt
Grundeinkommen” viel mediale Aufmerksamkeit erhält, stoßen wir eine
enorm kontroverse und auch emotionale Debatte an. Es zeigt sich, dass
das BGE oft auf die einfache Frage reduziert wird: Ist der Mensch faul oder
kann er sich selbst motivieren? Aber es geht um mehr: Wieviel Vertrauen
steckt in unserer Gesellschaft? Wie schätze ich meine Arbeitsleistung im
Gegensatz zu der meiner Mitmenschen ein? Und was wird als Arbeit
definiert und – auch finanziell – wertgeschätzt?
Ich bin der Meinung, dass das BGE dem eigenverantwortlichen Handeln
viel Raum geben kann und Selbstwirksamkeit ermöglicht. Gerade
Menschen mit geringem Einkommen sind nachweislich risikoscheu.
Potentiale bleiben ungenutzt, Ideen versanden, Existenzangst verhindert
Kreativität – Fortschritt sieht anders aus. Das BGE könnte – nimmt man es
wirklich beim Wort – zu einem Mut-Booster werden, denn mental macht
es einen großen Unterschied, ob ich zu Monatsbeginn 1000 EUR auf dem
Konto sehe oder ob ich es als steuerlichen Freibetrag nicht wirklich
wahrnehme. So kann das Recht zu scheitern vielleicht sogar salonfähig
werden?
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Klar ist jedoch auch, dass mehr Eigenverantwortung auch mehr
Selbstdisziplin und -organisation erfordert. Und darauf werden junge
Menschen im aktuellen Bildungssystem zu wenig vorbereitet. Noch immer
herrschen starre Strukturen in Schule und Ausbildung. Auswendig lernen
und standardisierte Prozesse in der Lehre, die kaum auf gesellschaftliche
Anforderungen zugeschnitten sind und noch viel weniger auf die
komplexe Arbeitswelt von morgen, führen vielerorts zu stetig wachsender
Frustration bei Schüler:innen und Lehrkräften. Nicht viel Inhalt in einem
kurzen Zeitraum zu lernen, sondern sich mit wenig Stoff über längere Zeit
auseinanderzusetzen, schafft Wissen. Sich der eigenen Fähigkeiten
bewusst zu sein und diese anzuwenden, muss Ziel von Bildung sein.
Das BGE wäre ein unvergleichbares Gesellschaftsexperiment mit vielen
Unbekannten und unumkehrbar. Dafür muss der Mensch flexibel bleiben
und Unsicherheiten aushalten können. Er muss selbstbewusst Grenzen
setzen und kontinuierlich lernen. Die Idee des BGE ist visionär, aber vor
dem Hintergrund der sich radikal ändernden Arbeitswelt in den nächsten
Jahrzehnten, ist es eine beispiellose Chance für mehr Gleichberechtigung
innerhalb unserer Gesellschaft.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Ich möchte als Vorständin der Vector Stiftung die nachhaltige digitale
Transformation im Bildungsbereich mitgestalten. Ich bin stolz auf das, was
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wir als Team bei der Vector Stiftung in den letzten 5 Jahren geschafft
haben. Das ist auch durch die Corona-Krise beschleunigt worden. Wir
haben in der Bildung einen starken Digitalisierungsschub erlebt. Das hätte
nicht so gut funktioniert, wenn wir nicht schon weit vor der Pandemie die
Grundsteine dafür gelegt hätten. Viele leistungsfähige Maßnahmen wie
z.B. Laptop-Spenden wurden von der Wirtschaft und Stiftungen
zusammen mit den Schulen und Schulbehörden umgesetzt.
Die Vector Stiftung arbeitet zu vielen Themen, die auch meine
Herzensthemen sind, wie Innovation und Forschung, digitale Bildung,
Mädchen für MINT-Fächer zu begeistern, Wohnungslosigkeit zu
bekämpfen und benachteiligte junge Menschen in die Gesellschaft zu
integrieren. Wir haben schon einiges geschafft. Ein Highlight wird die
Fertigstellung des Neubaus von sechs Sozialwohnungen im Dezember
2021. Damit realisieren wir bezahlbaren Wohnraum, der sechs bedürftigen
Familien ein Zuhause bieten wird.
Die Vector Stiftung ist im Verbund mit dem Unternehmen Vector
Informatik GmbH für die Zukunft gut und nachhaltig aufgestellt. In
unserer Stiftung haben die Mitarbeiter:innen eine tolle Zukunft. Unsere
Partner in der Region – groß wie klein – setzen auf uns.
Mein persönlicher Beitrag ist, dass ich jeden Tag Neues lerne und wir als
Team unsere Strategie regelmäßig hinterfragen. Welchen Impact, welche
Verbesserungen können wir mit unserer Arbeit bewirken? Daher bringen
wir neben finanziellen Mitteln auch Mut, Leidenschaft und unsere
vielfältigen Erfahrungen in unsere Arbeit ein. Ganz im Sinne von fördern
und fordern. Das gilt für uns als Team und für unsere Partner.
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HR Consulting Review - Band 15 - Jahr 2021 - ISSN: 2196-0232
Interview 13 Bilgen Yaylali
Zur Person:
Studium der systemischen Organisations- und Führungskräfteentwicklung, Soziologie,
VWL, Politikwissenschaften und Psychologie an der Ruprecht-Karls-Universität
Heidelberg. Mehr als 10 Jahre Erfahrung im Aufbau und in der Weiterentwicklung von
Tech- und Medien-Startups, zuletzt auch Social Startup für außerparlamentarischen
Aktivismus als Lobby für Generationengerechtigkeit. Aktuell Beraterin für Digitalisierung
und Organisationsentwicklung von Zentralverwaltungen. Für mich war es immer wichtig,
gleichwertig und wertschätzend zu führen, Frauen und Minderheiten zu ermutigen und
formelle und informelle Machtstrukturen zu durchbrechen und in Frage zu stellen bzw.
mich nicht an der Reproduktion zu beteiligen, sie gänzlich unberücksichtigt zu lassen. Mir
ist ein neues Menschenbild, eine neue Definition von Arbeit und Leistung wichtig,
genauso wie das BGE, damit das Entfaltungspotenzial des Menschen ohne Existenzangst
starten kann. Ich bin überzeugt davon, dass damit ein wahnsinnig spannendes
Innovationslabor Deutschland und Europa entstehen wird. Besonders für die Akteure, die
sich nicht an den bekannten Strukturen für Erfolg bedienen können, wie z.B. Habitus,
Netzwerk, Familie, Partner:in etc. (Elitenbildung).
Mehr im LinkedIn-Profil.
(1) Im Kontext der Digitalisierung wird häufig von "Up- und Re-Skilling"
gesprochen. Mitarbeitende sind angehalten, bestehende Kompetenzen
auszubauen und neue zu erwerben, um mit dem technologischen
Wandel Schritt halten zu können. Hier besteht offenbar Konsens.
Ungeklärt jedoch ist, bei wem wann welche Verantwortung für diese
Kompetenzentwicklung liegt. Wie würden Sie persönlich die
Verantwortung dafür bei Mitarbeitenden, Organisationen (also
Unternehmen und Einrichtungen des öffentlichen Dienstes) sowie
Staat verorten?
Ich möchte hier zunächst einmal die Akteure auf verschiedene Ebenen
positionieren und von da aus meine Sichtweise auf Ihre Fragestellung
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darlegen. Der Staat befindet sich auf der Metaebene, die Organisationen
auf der Mesoebene und die Mitarbeitenden auf der Mikroebene.
Die Organisationen/Unternehmen sind zum einen für ihre eigene
Strategie der (Weiter-) Qualifizierungen verantwortlich, idealerweise
entlang der Geschäftsstrategie. Darauf abgestimmt müssen in einer
strukturierten Weise Weiterbildungsangebote zur Kompetenzerweiterung
angeboten werden und fester Bestandteil der Unternehmensstruktur sein.
Kompetenzaufbau/-erweiterung durch zertifizierte Schulungen stellen
nicht nur ein Anreizsystem für Mitarbeitende dar, sondern muss auch für
das Unternehmen einen Mehrwert bieten.
Um die richtigen Lücken auszufüllen, sind jedoch auch Mitarbeitende
notwendig, die einen reflektierten und transparenten Umgang mit den
eigenen Kompetenzen, Talenten, Schwächen/ Stärken und
Karriereentwicklung haben. Dazu gehört mittlerweile als wichtigster Skill
der Umgang mit Wandel, sowohl privat wie auch beruflich. Dies ist ein
wichtiger Bestandteil jeder Arbeitskultur und ein wichtiges Merkmal des
digitalen Zeitalters.
Wandel kann jedoch nur in einer restriktionsfreien (angstfrei) und
konstruktiven Fehlerkultur mit transparenter Kommunikation und
Unterstützung bei der Schließung von Lücken stattfinden. Um
Kompetenzlücken selbstständig und motiviert kommunizieren und
schließen zu wollen, ist die Vertrauensstruktur als Teil einer
Ermutigungskultur ein wichtiger Teilaspekt der zukünftigen Arbeitswelt.
Der Staat ist in der Verantwortungsrolle, um Gestaltungsleitlinien
regulatorisch und inhaltlich einzuleiten und zu etablieren. Die Kompetenz,
z.B. mit Wandel umzugehen, kann bereits Teil des Bildungssystems sein.
Die Vorbereitung auf die „neue“ Arbeitswelt erfordert einen neuen Mindset
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und benötigt politische Konzepte eines Anreizsystems zur Umsetzung in
Schulen, Ausbildungen und Unternehmen.
(2) Die Debatte um New Work fokussiert u.a. auf die Auflösung
klassischer Hierarchien im Zusammenhang mit Personalführung. Dabei
wird in vielen Organisationen seit einiger Zeit, aktuell und künftig ganz
neu ausgehandelt, was Verantwortung künftig überhaupt bedeutet
und wer sie am Ende haben soll: einzelne Mitarbeitende, das Team,
Führungskräfte oder vielleicht sogar eine Künstliche Intelligenz? Wie
sehen Sie persönlich eine funktionale und akzeptable
Verantwortungsverteilung in modernen Organisationen?
Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Organisation, dem Projekt
und dem Kunden ist ja bereits eine Selbstverständlichkeit in der
Arbeitswelt.
Mitarbeitende, die eigenverantwortlich für die eigene
Kompetenzerweiterung sorgen sollen und hier die Verantwortung
übernehmen können, brauchen eine Arbeitsstruktur, die sie
emanzipatorisch und kompetenzorientiert stärkt und führt.
Organisationen mit Hierarchie-, Macht- und Autoritätsstrukturen werden
diesem Auftrag nicht mehr gerecht und viele können jetzt schon ihren
Mitarbeitenden keinen realen Mehrwert stiften. Die Organisation bleibt
jedoch weiterhin die übergeordnete Verantwortungsinstanz allen ihren
Interessengruppen (Stakeholder) gegenüber. Und Führung als soziale
Interaktion wird kaum noch über Strukturen stattfinden können.
Mitarbeitende sind mehr und mehr Wissensarbeiter:innen und meist die
Owner ihrer Arbeit/ ihres Projekts/ ihres Produkts. Daher stellt die
Positionsmacht für die Einflussnahme auf Mitarbeitende nicht länger eine
wirksame Managementmethode dar. Um heutzutage Einfluss auf
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Mitarbeitende zu nehmen, d.h. um sie effektiv zu führen, muss ein
Mehrwert angeboten werden und keine Macht/Autorität anhand einer
Rolle/Position. Wichtiger ist Kompetenz, Wissen, Netzwerk, Erfahrung etc.,
was persönlichen oder beruflichen Mehrwert stiften kann.
Und Künstliche Intelligenz kann repetitive Arbeitsprozesse und
datenbasierte Analysen (die händisch erledigt zu fehleranfällig sind)
abnehmen und dadurch der Arbeitswelt die (Zeit)Ressource freisetzen, um
bei fortlaufender Geschäftstätigkeit Qualifikationsansprüche oder
sonstiges umzusetzen. Mitarbeitende werden erstmal sehr lange die finale
Entscheidungsinstanz bleiben, da die Verantwortungsübernahme
weiterhin nur vom Menschen getragen werden kann.
(3) Aktuell überlappen sich gefühlt zwei Krisen-Narrative: Corona-Krise
und Öko-Krise. Beides große Herausforderungen für die Menschheit
insgesamt, aber auch für Unternehmen und Verwaltungen. Einige
Arbeitgeber nehmen diese Themen - Pandemie-Bekämpfung wie auch
ökologisch bewusstes Handeln - auf die leichte Schulter. Wie kann hier
Ihrer Meinung und Erfahrung nach mehr Verantwortungsbewusstsein
in der Spitze von Unternehmen und Verwaltungen gestiftet werden?
Zum einen sehen wir, dass Unternehmer oftmals über Zwang (politische
Gesetze mit Restriktionsansätzen) zur Umsetzung solcher Themen
gezwungen werden müssen. Zu erklären ist dies damit, dass durch die
hohe Komplexität Themen ohne direkte und unmittelbare
Existenzbedrohung ausgeschlossen werden. So fliegen solche Punkte als
erstes von jeder Agenda (siehe Umweltbewusstsein, Frauen- und
Behindertenförderung etc.).
Womit die Organisationen jedoch neuerdings konfrontiert werden, ist,
dass Kunden und Talente (Recruiting) den Fokus verschoben haben und
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großen Wert auf diese Aspekte legen (Employer Branding und
Authentizität).
Daher kommt u.a. HR-Abteilungen eine wachsende Verantwortung zu und
sie werden vermehrt an der Kulturdefinition und -gestaltung des
Arbeitgebers mitwirken. Denn sie sind die Instanzen, die solche Aspekte in
das System reingeben müssen und mit geeigneten
Interventionsmaßnahmen Musterbrüche initiieren und neue Werte
schaffen und etablieren.
(4) Wir forschen seit einiger Zeit u.a. zum Thema Bedingungsloses
Grundeinkommen (BGE) und stellen uns die Frage, welche
psychologischen Voraussetzungen, aber auch Implikationen ein BGE
haben könnte. Hinter dem BGE steht letztlich auch ein Stück weit ein
neuer Gesellschaftsentwurf, denn ein BGE bedeutet viel
Verantwortung für das Individuum. Im Szenario BGE muss ich mich
selbst motivieren, führen und strukturieren. Die Frage ist: Können und
wollen Menschen diese Autonomie überhaupt leben? Das aktuelle
Bildungssystem bereitet darauf jedenfalls nur in Teilen vor. Welche
Chancen und Risiken sehen Sie im Hinblick auf Eigenverantwortung im
Kontext eines BGE?
Aus meiner Sicht ist erstmal eine (Um-) Definition des Menschenbildes
und der Erwerbsarbeit zu erreichen. Solange unser Menschenbild einer
mitarbeitenden Person aus dem Industriezeitalter (Kontrolle, Faulheit etc.)
entspricht und nur Erwerbsarbeit als Arbeit definiert wird, werden wir
schwer die Kultur der Akzeptanz für das BGE erreichen können.
Das BGE kann nicht in allen Ländern gleichermaßen umgesetzt werden,
denn jedes Land hat eine unterschiedliche kulturelle Bereitschaft zur
Akzeptanz eines Geldgeschenkes ohne Leistungsverpflichtung.
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Die Erziehungssysteme Schule und Familie bereiten weder darauf vor, den
Begriff Arbeit umzudefinieren, noch uns inhaltlich mit dem Begriff
„Leistung“ auseinanderzusetzen. Viele Definitionen, die die Grundlage der
Gesellschaft und der Arbeitswelt darstellen, sind neu zu denken, zu
bewerten und zu berücksichtigen.
Um eigenverantwortlich mit dem BGE zu agieren, benötigen wir, wie in
der Arbeitswelt auch, ein anderes Menschenbild und damit andere
Zuweisungen. Das gilt auch für die Definition von Arbeit.
(5) Die Demokratisierung des Wissens ist in aller Munde, Open Access
setzt sich zunehmend durch und Expert*innen sind nicht mehr nur
Vertreter*innen der universitären Elfenbeintürme, sondern zunehmend
auch reflektierte Menschen aus der Praxis. Prinzipiell kann also jede
und jeder einen Beitrag zur Beantwortung herausfordernder
Fragestellungen leisten. Wo sehen Sie Ihren persönlichen Beitrag in
der Debatte um Verantwortung im Dienste einer menschengerechten
und zugleich wirtschaftlich tragfähigen Arbeitswelt?
Als große Unterstützerin und Befürworterin von lebenslangem Wandel ist
damit einhergehend das lebenslange Lernen. Wollen wir Mitarbeiter:innen,
die die persönliche wie auch fachliche Kompetenz besitzen, sich auf
Wandel einzulassen und konstruktiv umzugehen, müssen wir sie in allen
gesellschaftlichen Systemen zu emanzipierten und selbstbewussten
Menschen erziehen und den organisationalen Kontext so verändern und
anpassen, dass der Wandel für den einzelnen Menschen, für die
Organisationen und für die Gesellschaft einen Mehrwert bereitstellt.
Dabei ist die Digitalisierung der größte Motor des Wandels und dies wird
nicht mehr aufhören, sondern zum Standard unseres Lebens und unserer
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Zukunft, zur Normalität werden. Ich will Menschen zum einen gleichwertig
führen und sie zum anderen dazu bemächtigen sich selbst zu führen.
Ich verfolge den Ansatz, eine Figur zu sein, die es idealerweise
nachzuahmen gilt, weil es etwas gibt, was einem persönlich und fachlich
Mehrwert bietet und ich fordere immer dazu auf mir Feedback zu geben.
Keine soziale „Interaktion“ ist einseitig, sonst ist es keine soziale Interaktion
und darunter fällt nahezu alles: Feedback geben und nehmen, zu führen,
zu coachen, zu schulen, zu lernen, zu begeistern, zu informieren, zu lehren
etc. Jeder wird für immer lernen müssen und das kann durch jeden und
alles passieren. Strukturiertes Lernen und die Zertifizierung dessen ist
meist die zweite Phase, die sich daran anschließt, wenn mich jemand oder
etwas begeistert bzw. für mich einen Mehrwert darstellt.
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