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Revista Dilemas Contemporáneos: Educación, Política y Valores.
http://www.dilemascontemporaneoseducacionpoliticayvalores.com/
Año: VIII Número: Edición Especial. Artículo no.:14 Período: Julio, 2021
TÍTULO: La Cultura Organizacional como mecanismo para mejorar la gobernabilidad de
Instituciones de Educación Superior de México y Nicaragua.
AUTORES:
1. Dr. Oswaldo Leyva-Cordero
2. Máster. Gabriela Baltodano-García
3. Dr. Abraham A. Hernández Paz.
RESUMEN: En este trabajo se presentan los resultados de un estudio sobre Cultura Organizacional
CO con el objetivo de identificar los factores más influyentes de la cultura que aportan a la efectividad
de las Instituciones de Educación Superior IES de México y Nicaragua. Para tal efecto, se evaluaron
cuatro dimensiones culturales entre estas, la Consistencia, la Implicación, la Adaptabilidad y la
Misión en 18 IES de estos países. También, se utilizó el método cuantitativo en el marco de un estudio
transversal, con una muestra no probabilístico intencional. Por último, los resultados posibilitaron
identificar significaciones bilaterales en todas las dimensiones culturales propuestas, así también, la
Misión como la dimensión cultural más predominante en ambos países.
PALABRAS CLAVES: cultura organizacional, Educación, efectividad, Instituciones de Educación
Superior.
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TITLE: Organizational Culture as a mechanism to improve the governance of Higher Education
Institutions in Mexico and Nicaragua.
AUTHORS:
1. Dr. Oswaldo Leyva-Cordero.
2. Máster. Gabriela Baltodano-García.
3. Dr. Abraham A. Hernández Paz.
ABSTRACT: In this paper, the results of a study on Organizational Culture OC are presented with
the objective of identifying the most influential factors of culture that contribute to the effectiveness
of Higher Education Institutions (HEI) in Mexico and Nicaragua. For this purpose, four cultural
dimensions were evaluated among these, Consistency, Implication, Adaptability and Mission in 18
HEIs in these countries. Also, the quantitative method was used in the framework of a cross-sectional
study, with an intentional non-probabilistic sample. Finally, the results made it possible to identify
bilateral meanings in all the proposed cultural dimensions, as well as the Mission as the most
predominant cultural dimension in both countries.
KEY WORDS: Organizational Culture, Education, Effectiveness, HEI.
INTRODUCCIÓN.
Durante los últimos años, los acelerados cambios causados por la globalización y en especial por el
rápido avance de la tecnología, han propiciado la llegada de la sociedad del conocimiento y junto con
ella la necesidad de realizar cambios significativos y dinámicos en las Universidades del mundo
(Montañez-García, 2017). Hoy en día, las Instituciones de Educación Superior (IES) enfrentan
grandes retos para formar profesionales con una amplia visión de un mundo en transformación y
sociedades en evolución (Buitrago & Sanabria, 2013).
3
En el nuevo contexto mundial, surge la necesidad de crear mecanismos que faciliten la adaptabilidad
de las IES a los nuevos escenarios sociales, así como, la transformación de la educación a través de
un cambio de pensamiento que comprometa a todos los actores a trabajar en función de mejorar la
calidad de vida socialmente (Montañez-García, 2017). A su vez, es necesario que a través de las
Universidades se formen personas empoderadas, consistentes y que desarrollen liderazgos
estratégicos para enfrentar el futuro (Bravo, 2021).
En este trabajo investigativo se aplicó el reconocido modelo desarrollado en los años ’90 por Denison
y su equipo de investigadores para evaluar la Cultura Organizacionales (CO). Este instrumento se
encuentra sustentado en varias investigaciones a nivel mundial como las que refieren los autores
Denison y Neale (1994), Denison (2001), Fey y Denison (2003), Denison, Lief y Ward (2004) y
Smerek y Denison (2007). A su vez, se considera la versión en español elaborada por los autores
Bonavia, Prado Gasco y Barberá Tomás (2009).
El objetivo de aplicar este valioso instrumento es identificar los factores más influyentes de la CO
presentes en las IES de países como México y Nicaragua y resaltar las diferencias bilaterales, para lo
anterior, se medirán cuatro (4) dimensiones culturales entre estas, la Consistencia, la Implicación, la
Adaptabilidad y la Misión utilizando la encuesta como método, que por su agudeza puede ser
fácilmente aplicada y comprendida por personas que integran estas instituciones. Por consiguiente, la
utilización de este instrumento se justifica a partir de las investigaciones precursoras realizadas por
Denison y otros autores que demuestran su importancia a través de años de investigación y facilidad
el análisis a través de comparaciones entre distintos escenarios culturales resultados y que agrega
gran valor a esta investigación (Bonavia, Prado Gasco, & Barberá Tomás, 2009).
Por último, este trabajo pretende realizar un análisis comparado entre las culturas de las IES del estado
de México y Nicaragua, ciudades con índices poblaciones similares y con escasez de estudios sobre
CO. Además, se pretende resaltar los factores de la CO predominantes en estas instituciones y
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contribuir a reducir las brechas culturales entre las cuatro dimensiones que son consideradas como
ventaja competitiva una con otra, aspirando a ser parte del esfuerzo para fortalecer a la comunidad
Universitaria y a su vez a la sociedad.
DESARROLLO.
La cultura es el conjunto de ideas, creencias, actitudes y valores que son compartidas por un grupo
de individuos y vinculados a diversas sociedades (González, Ochoa, & Celaya, 2016). En este sentido,
Hofstede, Hofstede y Minkov (2010), a través de años de investigaciones comprobaron en un exitoso
modelo, que las estructuras organizaciones se encuentran vinculadas con las actitudes y valores
nacionales, al tal punto, que se pueden describir diversos tipos de liderazgo gerencial en dependencia
del país que se estudie (Ortiz, 2010).
La cultura organizacional al igual que la cultura nacional, se ha desarrollado a lo largo del tiempo a
través de las constantes interacciones de los individuos que la conforman y se fortalece al crear
estructuras, procesos, sistemas y estrategias que se validan cuando se garantiza la efectividad de la
organización al cumplir su misión establecida (Alabart, 2014).
En el caso de las IES su efectividad se ve ligada al aseguramiento de la calidad que es evaluada a
través de varios programas nacionales e internacionales, que, en los resultados, por lo general,
Latinoamérica no se ve bien posicionada si se compara con las demás regiones del mundo.
Para Denison, evaluar la CO permitirá incrementar la efectividad desde los aspectos internos y
externos de una organización, por lo cual conocer los factores en particular en la región, nos permitirá
resaltar los aspectos culturales predominantes para su atención y seguimiento. Para lograr lo anterior,
se evaluará la efectividad y la incidencia de la cultura en las instituciones desde cuatro dimensiones
culturales, entre estas la Implicación, la Consistencia, la Adaptabilidad y la Misión.
5
En este sentido, la Implicación y la Consistencia se enfocan en la integración de la institución con
sus trabajadores, es decir, resaltan que tan comprometida se encuentra la gestión académica y
administrativa con la institución.
Para Burgos, Henríquez, y García (2017), la integración de todos los trabajadores, indistinto de su
jerarquía prepara a las instituciones para un futuro exitoso, ya que están dispuestos a realizar cambios
dinámicos y significativos que impactan positivamente la calidad de los productos/servicios
brindados por la institución y que también, son consecuencia de un alto sentido de pertenencia sobre
las funciones delegadas. En consecuencia, fortalecer las competencias de los trabajadores, incorporar
procesos de motivación e integrar a los actores a todas las actividades institucionales son parte de la
construcción de una cultura sólida.
Seguidamente, se encuentran las dimensiones Adaptabilidad y Misión que se focalizan en la parte
externa de la institución desde la percepción del entorno y su plan estratégico acorto, mediano y largo
plazo.
En ese sentido, el Instituto Internacional de la UNESCO para la Educación Superior en Latinoamérica
y el Caribe (IESALC), fomentan que las IES en Latinoamérica deben tener un plan estratégico que
las posicione a nivel internacionales en función de la calidad que son capaces de adquirir a través de
los buenos liderazgos y la flexibilidad para la innovación de los productos/ servicios que se ofertan a
los estudiantes, personal de la institución y la comunidad en general. Por consiguiente, la influencia
de estas dimensiones se ven concretizadas en los indicadores de participación de la institución ante
el entorno, que fomenta el aprendizaje a través de las interacciones con la sociedad y el cumplimiento
de los objetivos planteados.
6
Ilustración 1. Dimensiones Culturales evaluadas a las IES con base al modelo Denison.
Nota: La ilustración 1, se muestran las cuatro dimensiones culturas y sus tres subdimensiones que se
evalúan a través del modelo de Denison (2001).
Las IES en México y Nicaragua.
En México existen aproximadamente 5,535 Instituciones superiores divididas entre normal (2.3%),
licenciatura (91.6%) y posgrado (6.1%), donde el 70.3% corresponden al sector público y 29.7% al
sector privado, sin embargo, son pocas las universidades que figuran en los primeros 200 lugares de
los rankings internacionales; no obstante, el aprovechamiento de la educación superior en México ha
Cultura
Organizacional
7
mejorado considerablemente, así lo muestra este indicador de los países que integran los OCDE
pasando de 16% en 2018 al 23% en 2019, quedando aún por debajo del promedio (44%) de este
grupo.
Tabla 1. Principales cifras de la Educación Superior en México.
Tipo de Institución
Escuelas
Docentes
Alumnos
Mujeres
Hombres
Total
Público
2,283
243,341
1,341,229
1,432,109
2,773,338
Privado
3,252
171,067
639,659
530,547
1,170,206
Normal
408
14,480
68,732
23,246
91,978
Licenciatura
4,502
333,617
1,786,715
1,824,029
3,610,744
Posgrado
2,459
66,311
125,441
115,381
240,822
5,535
414,408
1,980,888
1,962,656
3,943,544
Nota: En la tabla 1, se observan las principales cifras de las IES según la OCDE (2019).
En consecuencia, los diferentes esfuerzos por mejorar la calidad y efectividad de la educación
Superior por parte del sector público y privado, los trabajadores que se graduaron de un programa de
educación superior en México se encuentran mejor capacitados que aquellos que cuentan con estudios
técnicos superiores, lo que implica mejores remuneraciones salariales para sus familias y la sociedad.
En el mismo contexto, México garantiza la transversalidad de las políticas para la Educación Superior
planteadas desde los organismos internacionales como la OCDE, la UNESCO y BW. Sus perspectivas
se basan en políticas enfocadas a la formación permanente de los individuos, gestión de recursos, de
mejoramiento de la calidad de la educación y de promoción adecuada de liderazgos académicos que
coordinen de manera eficaz y eficiente los recursos materiales, humanos y financieros (Ocampo,
Camarena, & De Luna, 2011).
8
Desde el punto de vista de González Díaz, Ochoa Jiménez, & Celaya Figueroa (2016), la cultura en
México se ve influencia por los liderazgos autocráticos que reduce la participación, la toma de
decisiones colectivas y por lo cual surge la necesidad de un cambio cultural para mejorar el
desempeño en la Universidades y de los graduados. Finalmente, para lograr una mejora sostenible en
el desempeño de las IES se necesitarán cambios institucionales, que fomenten la participación
constructiva y positiva para generar un bienestar colectivo.
Por otra parte, la base constitucional de la política de la República de Nicaragua de 1987, indica que
la educación representa el factor fundamental para el desarrollo de la sociedad y para su
transformación. En un estudio sobre la educación superior realizado por Tunnermann (2002), resalta
la importancia de integrar y coordinar los diferentes niveles para fomentar la participación de todos
los actores, a su vez, afirmaba que la estrategia nacional de educación carece de articulación.
Finalmente, la gestión en general de estas IES se encuentra vinculadas a niveles bajo de eficiencia y
eficacia causadas por limitaciones presupuestales, carencias de metodologías, y falta de planificación.
También, el nuevo contexto mundial en función de la pandemia COVID-19 dimensionó los desafíos
para mejora la calidad educativa regional y local, en especial, en las 58 universidades con las que
cuenta Nicaragua, que en su mayoría pertenecen al sector privado (79%), el restante 21% se
componen de universidades públicas, subvencionadas, de seguridad nacional y comunitarias (CNU,
2019).
Por su parte, el Consejo Nacional de Universidades en Nicaragua CNU (2019), en su plan Estratégico
de Educación Superior, plantea los desafíos de la Educación en cuanto a implementar una cultura
enfocada en la calidad, la articulación efectiva del sistema educativo a través de la participación de
los diversos actores, desarrollar las capacidades humanas, la implementación de programas que
propicien la investigación y presupuestos para mejorar la tecnología. Finalmente, la mayoría de los
desafíos planteados para las IES en Nicaragua se ve relacionada con su cultura institucional.
9
En otro sentido, si bien es cierto que la cultura organizaciones ha sido estudiada ampliamente en las
empresas, en el ámbito de las universidades son escasos los estudios, pero desde los resultados
obtenido en las organizaciones en general, se ha comprobado que la cultura puede variar de una
organización a otra y los resultados dependen de la consolidación del conjunto de factores al momento
de evaluar y las estrategias futuras para mejorar.
En este sentido, estudiar la cultura de los países México y Nicaragua en el contexto universitario
posibilitará una mejor comprensión del proceso de evaluar la cultura y se podrá comprobar las
diferencias existentes en cada dimensión. Conforme a lo anterior, se plantean las siguientes hipótesis:
H1: Existen diferencias significativas entre los países México y Nicaragua al evaluar las dimensiones
culturales exógenas Implicación y la Consistencia.
H2: Existen diferencias significativas entre los países México y Nicaragua al evaluar las dimensiones
culturales endógenas Adaptabilidad y la Misión.
Metodología.
Diseño.
La presente investigación es de carácter cuantitativo empleando un método de muestreo no
probabilístico intencional a fin de explorar y comprender el comportamiento de la cultura en las
Instituciones de Educación Superior de países como México y Nicaragua. Esta metodología parte de
los principales precursores como Hernández-Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio (2004),
que fundamentan la utilización de dicha metodología para la recopilación y análisis de la información
de manera científica, confiable y cuantificada. Además, resaltan aspectos de interés de la información
recolectada mediante la utilización de técnicas y procesos sistémicos de análisis de datos (Hueso &
Cascant, 2012).
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Instrumento.
Para esta investigación se utilizó un instrumento de Denison (2001), que posteriormente fue adaptado
al castellano por los autores Bonavia, Prado Gasco, & Barberá Tomás (2009) que evalúa la Cultura
Organizacional a través de las dimensiones Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y Misión. Para
esta investigación, se adaptaron los ítems redactados negativamente a positivo, así como el lenguaje
para garantizar una mejor comprensión de los participantes de cada país.
Por consiguiente, cada una de las cuatro dimensiones del instrumento se dividen en tres subcategorías
con cinco ítems respectivamente, para sumar 12 subdimensiones. Cada subdimensión es medida por
5 ítems por lo que el instrumento cuenta con 60 en total. En cuanto a la escala, se estructura por
afirmaciones medida en cuatro categorías considerando la codificación tipo Likert (Totalmente en
desacuerdo=1, En desacuerdo=2, De acuerdo=3, Totalmente de acuerdo=4).
Tabla 2. Estructura general del instrumento.
Variable en investigación
Cantidad de reactivos
Organizacional
5
Implicación
15
Empoderamiento
5
Trabajo en equipo
5
Desarrollo de capacidades
5
Adaptabilidad
15
Orientado al cliente
5
Orientado al cambio
5
Aprendizaje Organizativo
5
Consistencia
15
Valores centrales
5
Acuerdo
5
Coordinación e integración
5
Misión
15
Dirección y propósitos estratégicos
5
Metas y Objetivos
5
Visión
5
67
Nota: En la tabla 2, se muestra la estructura general del instrumento.
11
Participantes.
El instrumento de Investigación se aplicó a 179 colaboradores de 18 instituciones de Educación
Superior donde participaron autoridades (Dirección y Jefaturas), personal académico, coordinadores
y personal administrativo de países como México y Nicaragua con el objetivo de conocer las
cualidades psicométricas de los encuestados a través de las variables propuestas por el modelo de
Denison.
En la tabla 3, se muestra la distribución por cargo de los participantes. En el caso de México, se
encuestaron a un total de 112 participantes distribuidos de la siguiente manera: el 51% corresponde
al personal académico, entre ellos docentes e investigadores, el 18% personal administrativo, 21%
coordinadores de los distintos programas educativos y el restante 11% correspondió a las autoridades
universitarias. Posteriormente, se presentan los cargos de los encuestados en Nicaragua obteniendo
una muestra total de 67 casos, donde el 36% correspondió a personal académico, 19% a personal
administrativo, 15% a coordinadores y un 30% a autoridades universitarias.
Tabla 3. Cargo de ocupan el personal encuestado.
País
Personal
Académico
Personal
Administrativo
Coordinador
Autoridades
Total
México
51%
18%
21%
11%
100%
57
20
23
12
112
Nicaragua
36%
19%
15%
30%
100%
24
13
10
20
67
Nota: En la tabla 4, se presenta el detalle de la muestra diferenciados por países e incluyendo la
variable cargos.
En el caso de México, se observa que el 32% de los participantes pertenece a personal entre 18 a 35
años, seguido por el 53% en el rango de 36 a 45 y el restante 15% son mayores de 46 años. En cuanto
al género, el 51% son mujeres y el 49% hombres. Seguidamente se presentan los datos de estas
variables para Nicaragua, el 30% de los participantes pertenece a personal entre 18 a 35 años, seguido
12
por el 55% en el rango de 36 a 45 y el restante 15% son mayores de 46 años. En cuanto al género, el
61% son mujeres y el 39% hombres.
Por último, en la tabla 5 se presentan los datos del nivel académico de los participantes. En el caso de
México, el 9% de los participantes el último grado completado fue licenciatura, el 31% indicó tener
una maestría, el 51% completaron un doctorado, el 4% expresaron haber estudiado un doctorado y el
restante 5% cursaron otros estudios. En estas instituciones, observamos que más de la mitad (55%)
de los participantes tenían el máximo nivel de estudios (Doctorados).
Tabla 4. Características generales de la muestra: Edad y Género.
País
Rango de Edad
Femenino
Masculino
Total
Cantidad
Porcentaje
Cantidad
Porcentaje
México
De 18 a 25 años
6
11%
2
4%
8
De 26 a 35 años
15
26%
13
24%
28
De 36 a 45 años
16
28%
11
20%
27
De 46 a 55 años
13
23%
19
35%
32
De 56 a 65 años
6
11%
8
15%
14
De 65 a más años
1
2%
2
4%
3
Nicaragua
De 18 a 25 años
2
5%
1
4%
3
De 26 a 35 años
10
25%
7
27%
17
De 36 a 45 años
10
25%
11
42%
21
De 46 a 55 años
12
30%
3
12%
15
De 56 a 65 años
6
15%
4
15%
10
Nota: En la tabla 4 se presenta el detalle de la muestra diferenciados por países incluyendo las
variables rango de edades y género.
Por su parte, en Nicaragua, los datos presentados muestran que el 25% de los participantes
completaron licenciatura, el 61% indicó tener una maestría, el 9% completaron un doctorado y el
restante 4% indicaron tener otro nivel académico. En estas instituciones, observamos que el mayor
peso lo obtienen los estudios de maestría con el 61%.
13
Tabla 5. Detalle de Nivel académico.
País
Nivel Académico
Cantidad
Porcentaje
México
Técnico Superior
1
1%
Licenciatura
10
9%
Maestría
35
31%
Doctorado
57
51%
Post Doctorado
5
4%
Otro
4
4%
Nicaragua
Técnico Superior
1
1%
Licenciatura
17
25%
Maestría
41
61%
Doctorado
6
9%
Post Doctorado
0
0%
Otro
2
3%
Nota: En la tabla 5 se muestra el detalle por país considerando la variable Nivel Académico.
Procedimiento.
El instrumento de investigación se aplicó mediante una encuesta realizada a colaboradores de
Instituciones de Educación Superior de México y Nicaragua para obtener el modelado de las variables
Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y Misión. Dicha encuesta se realizó de manera digital y fue
enviada mediante un enlace por correo electrónico a los integrantes de las instituciones de Educación
Superior seleccionadas.
Posteriormente, se analizaron los datos obtenidos utilizando el paquete estadístico especializado en
análisis de datos para las ciencias sociales Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) versión
26, líder en investigaciones descriptivas y estadísticas avanzadas. Por último, se garantizó un proceso
riguroso en las revisiones previas al instrumento de tal manera que su fiabilidad fue aceptada en todas
las dimensiones.
14
Resultados.
Análisis de fiabilidad el instrumento.
Para calcular la fiabilidad del instrumento, se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach (α) que permite
evaluar el grado que todos los ítems covarían entre sí, es decir, disminuir errores en cuanto a la unidad
de medida. Mediante la tabla 6, se precisan los valores obtenidos en cada una de las variables y sus
dimensiones. En consecuencia, los resultados presentados sugieren una adecuada consistencia interna
para obtener valores mayores a 0,70. El coeficiente Alfa de Cronbach (α) obtenido al evaluar el
instrumento en su conjunto fue de (α = 0,979), el valor más bajo se refleja en la subdimensión valores
centrales con (α = 0,773).
Tabla 6. Fiabilidad del instrumento.
Variable / Subvariable
Alfa de
Cronbach
Alfa de Cronbach
basada en los
elementos tipificados
N de
elementos
Implicación
.926
.928
15
Empoderamiento
.826
.832
5
Trabajo en Equipo
.834
.838
5
Desarrollo de capacidades
.823
.821
5
Consistencia
.931
.931
15
Valores centrales
.773
.777
5
Acuerdo
.866
.867
5
Coordinación e integración
.842
.849
5
Adaptabilidad
.929
.932
15
Orientación al cambio
.873
.877
5
Orientación al cliente
.851
.856
5
Aprendizaje organizativo
.810
.819
5
Misión
.960
.960
15
Dirección y propósitos estratégicos
.904
.904
5
Metas y objetivos
.903
.903
5
Visión
.897
.898
5
Nota: En la tabla 6 se muestra la Fiabilidad del instrumento de Denison (2001), conforme su
adaptación por los autores Bonavia, Prado, & Barberá (2009).
15
En definitiva, los estadísticos de fiabilidad sugieren que la escala de las variables Implicación,
consistencia, Adaptabilidad y Misión tienen una estructura consistente y confiable en las tres (3)
subdimensiones que componen cada variable, así como, en cada uno de sus quince (15) ítems.
Estadísticos Descriptivos.
Conforme a los autores Hidalgo (2019) y Rivadeneira (2015), la tendencia de los datos se visualiza a
través de los estadísticos descriptivos y nos brindan el detalle de las características y propiedades
fundamentales del fenómeno en estudio. Para esta investigación, se describen las dimensiones y
subdimensiones a través de la media aritmética (x) y la desviación estándar (σ) como se muestra a
detalle los estadísticos descriptivos generales en la tabla 7.
Tabla 7. Estadísticos descriptivos Generales México y Nicaragua.
Variable / Subvariable
N
Mínimo
Máximo
Media
Desv. típ.
Implicación
179.0
1.5
4
3.34
.60
Empoderamiento
179.0
1.4
4
3.34
.64
Trabajo en Equipo
179.0
1.0
4
3.36
.68
Desarrollo de capacidades
179.0
1.4
4
3.32
.67
Consistencia
179.0
1.7
4
3.32
.62
Valores centrales
179.0
1.8
4
3.47
.56
Acuerdo
179.0
1.4
4
3.31
.73
Coordinación e integración
179.0
1.0
4
3.19
.71
Adaptabilidad
179.0
1.7
4
3.33
.62
Orientación al cambio
179.0
1.0
4
3.23
.77
Orientación al cliente
179.0
1.0
4
3.32
.70
Aprendizaje organizativo
179.0
1.8
4
3.43
.61
Misión
179.0
1.2
4
3.48
.63
Dirección y propósitos estratégicos
179.0
1.0
4
3.59
.61
Metas y objetivos
179.0
1.0
4
3.39
.71
Visión
179.0
1.0
4
3.45
.68
N válido (según lista)
179
Nota: En la tabla 7 se muestran los estadísticos descriptivos generales a través de indicadores como
la media, desviación estándar, máximos y mínimos.
En primer lugar, se generaron los indicadores correspondientes a la variable Implicación con (x =
3.34; σ = ±0.60). También, se describen las dimensiones empoderamiento (x = 3.34; σ = ±0.64),
16
trabajo en equipo (x = 3.36; σ = ±0.68) y desarrollo de capacidades (x = 3.32; σ = ±0.67). Como
resultado, se observa que el trabajo en equipo es el indicador más relevante de esta dimensión. En
segundo lugar, se observa la variable Consistencia con (x = 3.32; σ = ±0.62), así también, se describen
las dimensiones valores centrales (x = 3.47; σ = ±0.56), acuerdo (x = 3.31; σ = ±0.73) y coordinación
e integración (x = 3.19; σ = ±0.71). Como resultado, se observa que los valores centrales es el
indicador más relevante de esta dimensión.
En tercer lugar, se observa la variable Adaptabilidad con (x = 3.33; σ = ±0.62), así también, se
describen las dimensiones orientación al cambio (x = 3.23; σ = ±0.77), orientación al cliente (x =
3.32; σ = ±0.70) y aprendizaje organizativo (x = 3.43; σ = ±0.61). Como resultado, se observa el
aprendizaje organizativo como el indicador más relevante de esta dimensión. Por último, se observa
la variable Misión con (x = 3.38; σ = ±0.63), así también, se describen las dimensiones orientación al
cambio (x = 3.59; σ = ±0.61), orientación al cliente (x = 3.39; σ = ±0.71) y aprendizaje organizativo
(x = 3.45; σ = ±0.68). Como resultado, se observa el aprendizaje organizativo como el indicador más
relevante de esta dimensión. Seguidamente, en la tabla 8, se muestran los descriptivos diferenciados
por país.
Tabla 8. Estadísticos Descriptivos Universidades en México.
Estadísticas de grupo
País
N
Media
Desv.
Desviación
Desv. Error
promedio
Misión
Nicaragua
67
3.283
.657
.080
México
112
3.593
.587
.055
Implicación
Nicaragua
67
3.207
.577
.070
México
112
3.418
.608
.057
Consistencia
Nicaragua
67
3.131
.565
.069
México
112
3.439
.618
.058
Adaptabilidad
Nicaragua
67
3.147
.560
.068
México
112
3.432
.640
.060
Nota: En la tabla 8 se muestran los estadísticos descriptivos diferenciando por país a través de
indicadores como la media, desviación estándar, máximos y mínimos.
17
Conforme a los datos anteriores, vemos significativas diferencias entre cada dimensión si los
separamos por país.
Para México corresponden los valores Implicación (x = 3.418; σ = ±0.608), Consistencia (x = 3.439;
σ = ±0.618), Adaptabilidad (x = 3.432; σ = ±0.640) y Misión (x = 3.593; σ = ±0.587), resaltaremos a
la Misión como la subdimensión mejor calificada por los participantes. Seguidamente se muestran los
valores para Nicaragua Implicación (x = 3.207; σ = ±0.577), Consistencia (x = 3.131; σ = ±0.565),
Adaptabilidad (x = 3.147; σ = ±0.560) y Misión (x = 3.283; σ = ±0.657).
Para visualizar la distribución de las respuestas obtenidas por país en las cuatro dimensiones
culturales, compararemos los valores a través del diagrama de cajas que se muestra a continuación
gráfica 1.
Gráfica 1. Diagrama de cajas de valores medios diferenciados por país.
18
En la primera caja, observamos para Nicaragua una distribución simétrica en cada Q de las respuestas
para la dimensión Implicación (Ni x = 3.207; Mex x = 3.418); sin embargo, el promedio es menor que
México, aunque la tendencia de los datos para este país se inclinó hacia abajo (Q1). Lo anterior
evidencia que ambos valores son estables, pero con intensidades diferentes. Los altos grados
demuestran una correcta administración de los equipos de trabajo en función de cumplir con los
objetivos planeados por cada institución, así también, el fortalecimiento continuo de las capacidades
institucionales que son percibidos positivamente por el personal.
En cuanto a la dimensión Consistencia, fue mejor calificada en México con valores de (Ni x = 3.131;
Mex x = 3.439), lo anterior muestra la existencia de articulación de los líderes con su personal y este
comportamiento cultura se encuentra con mayor fuerza en la comunidad mexicana, los hallazgos
sugieren una mayor facilidad para alcanzar el acuerdo sobre temas cruciales en la institución, sin
embargo, en el caso de México la coordinación e integración en las dependencias fue el valor menor
calificado de toda la escala (Mex x = 3.338).
Mientras tanto en la dimensión Adaptabilidad, se observan valores simétricos en los Q para los
valores de Nicaragua, pero con más presencia de este factor cultura para México (Ni x = 3.147; Mex
x = 3.432), los valores indican mayor flexibilidad en las universidades mexicanos en cuanto a
adaptarse a los nuevo escenarios y demandas sociales, de tal manera, que los cambios se realizan más
rápido en función de los capacidades y recursos que disponen, además, sitúan actitudes para aprender
de la comunidad para cumplir con las necesidades de los estudiantes y del personal. En este caso
particular de Nicaragua, en menor puntaje de todos los subdimensiones fue otorgado a la orientación
al cambio, percibiendo dificultad para realizar cambios continuos y significativos en función de las
necesidades de la comunidad.
Por último, la Misión fue la dimensión mejor calificada en ambos países con valores (Ni x = 3.283;
Mex x = 3.593), lo que determina que los trabajadores perciben estabilidad laboral y conocen los
19
objetivos y metas. En Nicaragua, se observó valores medios de (Ni x=3.19) para la subdimensión
metas y objetivos, la menor calificación para este grupo orientando la necesidad de seguir articulando
los objetivos centrales con los objetivos individuales, así como el fortalecimiento de mecanismos para
medir la efectividad de estos.
Tabla 9: Estadístico t con su nivel de significación bilateral.
Prueba de muestras independientes / prueba t para la igualdad de medias
Dimensión
Supuestos
Varianzas
F
Sig.
t
gl
Sig.
(bilateral)
Diferencia
de medias
Diferencia
de error
estándar
95% de
intervalo de
confianza <>
Superior
Misión
=
1.045
0.308
-3.277
177.00
0.001
-0.311
0.095
-0.498
-0.124
<>
-3.185
126.87
0.002
-0.311
0.098
-0.504
-0.118
Implicación
=
0.883
0.349
-2.297
177.00
0.023
-0.211
0.092
-0.393
-0.030
<>
-2.327
144.79
0.021
-0.211
0.091
-0.391
-0.032
Consistencia
=
1.247
0.266
-3.330
177.00
0.001
-0.308
0.092
-0.490
-0.125
<>
-3.406
148.92
0.001
-0.308
0.090
-0.487
-0.129
Adaptabilidad
=
1.148
0.285
-3.018
177.00
0.003
-0.285
0.094
-0.471
-0.099
<>
-3.120
153.50
0.002
-0.285
0.091
-0.465
-0.104
Nota: Para comprobar que existen diferencias significativas entre las culturas en las IES de los
países México y Nicaragua, realizaremos una prueba de muestras independientes (t), que permite
comparar las medias de cada grupo e indicar si la probabilidad asociada se encuentra en el rango de
valores >0,05, lo que indicaría la existencia de una diferencia entre las medias. Como resultado,
observamos valores con significación bilateral en todas las dimensiones. Lo anterior, se puede
comprobar en la tabla 9 (García, González, & Jornet, 2010).
Mediante el Estadístico t con su nivel de significación bilateral, se comprueban las hipótesis
formuladas para esta investigación H1 y H2, además, podemos fundamentar que a pesar de que en
este estudio se analizaron Instituciones de Educación Superior, cada una enfrenta contextos y
ambientes diferentes que le permiten tener mejores resultados en un ambiente competitivo. El
fortalecimiento de la cultura les permitirá formular estrategias decisivas para mejorar sus resultados
frente a las acreditaciones nacionales e internacionales y retomar a partir de aquí mejores prácticas
en que les permitan elevar la calidad educativa a largo plazo.
20
CONCLUSIONES.
Conforme el objetivo de esta investigación, el cual era evaluar las culturas organizaciones de las
Instituciones de Educación Superior de México y Nicaragua e identificar diferencias entre ambas
culturas, se obtuvieron resultados favorables, por lo que se logró comprobar que en todas las
dimensiones culturales propuestas existen significaciones bilaterales. Lo anterior puede explicarse a
través de los contextos nacionales que también son distintos. Una de las diferencias más importantes
se refleja en el gasto público para la educación, que son similares en cuanto a lo destinado según el
PIB (Mex=4.91%; NI= 4.34%), pero con una gigante brecha al comparar los per cápita. En tal sentido,
México destina un aproximado de 390 € por estudiante, mientras Nicaragua 83 € (Datosmacro, 2018).
Así también, analizando todas las muestras en conjunto, se determinó que la Misión es la dimensión
cultural más predominante en ambos países. Entre los ítems más destacados fueron que las
instituciones tienen clara visión de futuro y se encuentran orientadas a largo plazo, demostrando su
dinamismo a través de la generación de proyectos.
Por otra parte, al evaluar la CO para Nicaragua, la Consistencia presenta oportunidades de mejora al
ser la dimensión con menor puntuación, lo que indica falta de integración y coordinación entre las
diferentes dependencias internas de las universidades, así como, la dificultad para llegar a un acuerdo,
lo que también afecta la Adaptabilidad, enfatizando los subdimensiones Orientado al cliente y
Orientado a los cambios. Con lo anterior expuesto, se sugiere crear mecanismos que fomenten un
acercamiento para conocer la opinión/necesidades de los estudiantes y los trabajados para que se
sirvan de insumos en función de mejorar los productos/servicios ofertados por las universidades.
De manera similar, la dimensión menos calificada para México fue la Consistencia resaltando algunos
posibles problemas coordinando proyectos con distintas dependencias, sin embargo, entre los mismos
grupos se consideran consistentes y predecibles.
21
En cuanto a la Implicación, los resultados generales estuvieron estables, pero al analizar cada ítem de
manera independiente, en Nicaragua se resaltó la falta de capacitación en los futuros líderes y la falta
de inversión en el desarrollo continuo de las capacidades, esto puede deberse a la consistencia de las
políticas públicas en materia de ciencia y tecnología. Según el CEFP (2020), los países con mayores
índices de Desarrollo Humano son los que destinan mayores recursos a la investigación y desarrollo
(capacitación), en cuanto a México dedicaba 31% del PIB en 2018 y Nicaragua el 11% en 2015
(Banco Mundial, s.f.).
Finalmente, este estudio nos ayudó a identificar algunas necesidades que actualmente enfrentan las
IES de los países en estudio, pero también, resaltó la importancia de las políticas gubernamentales
para asegurar la efectividad de estas. A su vez, las diferencias bilaterales permiten establecer áreas de
mejoras para crear nuevas estrategias en función de elevar los índices actuales y garantizar un cambio
positivo en la institución a futuro.
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DATOS DE LOS AUTORES.
1. Oswaldo Leyva Cordero. Doctor en Gerencia y Política Educativa. Profesor Titular-Investigador,
Facultad de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales, Universidad Autónoma de Nuevo León,
Monterrey, México. E-mail: oswaldo.leyva@uanl.mx
2. Gabriela Baltodano García. Máster en Relaciones Internacionales por la Universidad Autónoma
de Nuevo León. Becaria CONACYT e Integrante del equipo editorial de la Revista Política,
Globalidad y Ciudadanía. Universidad Autónoma de Nuevo León, Monterrey, México. Email:
baltodanogabriela@gmail.com
25
3. Abraham A. Hernández Paz. Doctor en Gerencia y Política Educativa. Profesor Titular-
Investigador, Facultad de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales, Universidad Autónoma de
Nuevo León, Monterrey, México. Email: abraham.hernandezp@uanl.mx
RECIBIDO: 1 de junio del 2021. APROBADO: 19 de junio del 2021.
