BookPDF Available

Metody i narzędzia wdrażania Lean management. Poradnik dla menedżerów i pracowników szkół wyższych.

Authors:

Abstract

Celem podręcznika jest dostarczenie pracownikom i menedżerom w szkołach wyższych kompendium wiedzy w zakresie koncepcji, metod i narzędzi lean management niezbędnych do przeprowadzania zmian organizacyjnych, technicznych i kulturowych na stanowisku pracy, w procesach, działach i zespołach. Praca składa się z ośmiu rozdziałów, w których omówiono: wprowadzenie do koncepcji, problem zarządzania procesami w szkole wyższej, techniki i narzędzia wizualnego zarządzania pracą w procesach, analizę i doskonalenie procesów i środowiska pracy w szkole wyższej, zarządzanie zmianą, funkcjonowanie zespołów, zarządzanie ludźmi w lean management oraz zagadnienia przywództwa (lean leadership). Książka ma wspierać pracowników uczelni w budowaniu kultury nieustannego doskonalenia codziennej pracy w procesach dydaktycznych, naukowych oraz administracyjnych. Publikacja została sfinansowana w ramach projektu Uniwersytetu Jagiellońskiego „ZintegrUJ - Kompleksowy Program Rozwoju Uniwersytetu Jagiellońskiego”, nr umowy o dofinansowanie projektu: POWR.03.05.00-IP.08-00-PZ3/17, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego - Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój.
Projekt współ nasowany ze środków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
POWER.03.05.00-00-Z309/17a
www.poltext.pl
Na rynku wydawniczym brakowało książki z zakresu wdrażania lean management na uczel-
niach; tę lukę wypełnia podręcznik autorstwa Justyny Maciąg, Marka Bugdola i Katarzyny
Peter-Bombik. Praca ma charakter utylitarny, służy celom dydaktycznym oraz wdrożenio-
wym. Zadaniem podręcznika jest dostarczenie kompendium wiedzy w zakresie koncepcji,
metod i narzędzi lean management niezbędnych do przeprowadzenia zmian w organizacji.
z recenzji prof. dr hab. Elżbiety Skrzypek,
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
Kompleksowe podejście do tematyki lean. Napisana w przystępny sposób, z dużą liczbą
przykładów. Świetna lektura dla osób, które szukają inspiracji do działania i zmian.
Magdalena Baranowska, starszy specjalista w Biurze Projektu ZintegrUJ
Już od ponad 100 lat metodyka lean management jest obecna w szerokim spektrum za-
rządzania procesami produkcyjnymi bądź biznesowymi. Ta książka jest kolejnym dowodem
na uniwersalność tego podejścia i jego wykorzystania w obszarze zarządzania zmianą oraz
ulepszania procesów zarządzania w szkołach wyższych. Oferuje szeroki kontekst meryto-
ryczny, a ponadto w przystępny sposób tłumaczy podejście, narzędzia i elementy teorii.
Anna Kostrubała-Brak, kierownik Biura Projektu,
zastępca kierownika Projektu ZintegrUJ
Podręcznik stanowi kompendium wiedzy dotyczącej metod i narzędzi lean management.
Autorzy, wybitni specjaliści w zakresie nauk o zarządzaniu i jakości, zaprezentowali w spo-
sób wszechstronny i wieloaspektowy ujętą w tytule problematykę. Wartością dodatkową jest
przejrzysty układ i klarowna forma tekstu podręcznika. Jest to godna polecenia lektura dla
menedżerów i pracowników uczelni wyższych, którzy są zorientowani na budowanie w uczel-
niach kultury permanentnego doskonalenia we wszystkich obszarach ich funkcjonowania.
prof. Maria Próchnicka,kierownik ProjektuZintegrUJ
Metody i narzędzia
wdrażania
lean management
Metody i narzędzia wdrażania lean management
Poradnik dla menedżerów
i pracowników szkół wyższych
Justyna Maciąg
Marek Bugdol
Katarzyna Peter-Bombik
Justyna Maciąg
Marek Bugdol
Katarzyna Peter-Bombik
ISBN 978-83-8175-300-5
P13090705
publikacja bezpłatna
Metody i narzędzia
wdrażania
lean management
Metody i narzędzia
wdrażania
lean management
Poradnik dla menedżerów
i pracowników szkół wyższych
Justyna Maciąg
Marek Bugdol
Katarzyna Peter-Bombik
Metody i narzędzia
wdrażania
lean management
Poradnik dla menedżerów
i pracowników szkół wyższych
Justyna Maciąg
Marek Bugdol
Katarzyna Peter-Bombik
Recenzent
prof. dr hab. Elżbieta Skrzypek, Katedra Kapitału Intelektualnego i Jakości,
Wydział Ekonomiczny, UMCS w Lublinie
Redakcja
Jadwiga Witecka
Korekta
Anna Żółcińska
Projekt okładki
Amadeusz Targoński, targonski.pl
Skład
Camélia Dizajn
Copyright © 2021 by Poltext Sp. z o.o.
All rights reserved.
Warszawa 2021
Wydanie I
Publikacja współnansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu
Społecznego nr umowy POWR.03.05.00-00-Z309/17-00
Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy iwydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługu-
ją. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej
winternecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści ikoniecznie zaznacz, czyje to dzieło. Ako-
piując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.
Szanujmy cudzą własność i prawo!
Polska Izba Książki
Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl.
Poltext Sp. z o.o.
www.poltext.pl
ISBN 978-83-8175-300-5
Wstęp 11
ROZDZIAŁ . Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie
do koncepcji Justyna Maciąg 15
1. Pojęcie lean – znaczenie 15
2. Historia rozwoju, podejścia idorobek lean management 17
3. Lean higher education (LHE) – istota koncepcji 18
3.1. Lean management jako skuteczne podejście do doskonalenia zarządzania uczelnią 20
3.2. Czynniki zewnętrzne warunkujące wdrażanie LHE izmianę kultury
organizacyjnej szkoły wyższej 23
Kultura narodowa 24
Dominujący model szkolnictwa wyższego 24
Postęp wzakresie restrukturyzacji organizacji publicznych 24
Odbiór społeczny koncepcji lean management 24
3.3. Cechy szkoły wyższej sprzyjające wdrażaniu LHE 25
4. Istota lean management wszkołach wyższych 26
4.1. Fundamentalne założenia 27
4.1.1. Wartości organizacyjne wzmacniane przez lean management 27
Szacunek dla ludzi 29
Zaufanie 29
Transparentność 30
Odpowiedzialność 30
Uczciwość 30
Bezpieczeństwo 31
Zrozumienie 31
Dobrowolność 31
Współpraca 31
Nieustanne doskonalenie 32
Zmiana krocząca 32
Elastyczność 32
Proaktywność 32
Zdrowy rozsądek 33
Mądrość 33
Eliminowanie marnotrawstwa 33
Wartości organizacyjne wzmacniane przez lean awartości akademickie:
czy są sprzeczne ijak je pogodzić wprocesie wdrażania LM 35
4.1.2. Marnotrawstwo wszkole wyższej 36
Kategorie marnotrawstwa 36
Brak wdrożenia podejścia procesowego wzarządzaniu jako główne źródło
marnotrawstwa wszkołach wyższych 38
4.1.3. Wartość dodana zperspektywy klienta 41
Wartość zperspektywy klienta aoptymalizacja działania 43
Wartość zperspektywy klienta aregulacje prawne 44
Wartość zperspektywy klienta azmienność prawa 45
4.1.4. Zasady lean wszkole wyższej 45
Spis treści
6Spis treści
Zasady lean management – podejście procesowe ukierunkowane
na tworzenie wartości 47
Zasada 1: Dokładne ustalenie wartości dla konkretnego produktu/usługi (value) 48
Zasada 2: Identykacja strumienia wartości dla każdego produktu (value stream) 48
Zasada 3: Zapewnienie niezakłóconego przepływu (ow) 49
Zasada 4: Tworzenie wartości wtedy, gdy jest ona oczekiwana przez klienta (pull) 49
Zasada 5: Dążenie do doskonałości (continuous improvement) 49
4.1.5. Program lean 50
4.2. System lean management 50
4.3. Metody inarzędzia LHE 54
5. Kształtowanie kultury lean jako kultury doskonalenia wszkole wyższej 55
5.1. Kultura lean 55
5.2. Istota iznaczenie kultury lean 56
5.2.1. Spójność kultury lean 58
5.2.2. Niespójność kultury lean 59
5.2.3. Język wdrażania lean management wszkole wyższej 60
5.3. Wymiary kultury lean 61
5.4. Kultura lean versus tradycyjna kultura akademicka 63
5.5. Warunki niezbędne do osiągnięcia sukcesu 64
6. LHE wszkołach wyższych – korzyści, wyzwania ibariery 64
6.1. Korzyści dla uczelni 64
6.2. Wyzwania wprocesie wdrażania LHE 66
6.3. Główne bariery we wdrażaniu LHE 66
7. Koncepcja doskonałego uniwersytetu lean university 67
Literatura 70
ROZDZIAŁ . Zarządzanie procesami wszkole wyższej Justyna Maciąg 75
1. Geneza iistota podejścia procesowego 75
2. Uwarunkowania zarządzania procesami wszkołach wyższych 77
2.1. Uczelnia abiznes – wyzwania dla zarządzania procesami 77
2.2. Dylematy wzarządzaniu procesami wuczelni 78
2.3. Koncepcja zarządzania uczelnią oparta na podejściu procesowym 81
2.4. Etapy wdrażania zarządzania procesami wuczelni 82
3. Procesy wszkole wyższej 83
3.1. Denicja ielementy procesu 83
3.2. Charakterystyka procesów wszkole wyższej 87
3.3. Kategoryzacja procesów wszkole wyższej 90
Procesy kluczowe, wspierające izarządzania 90
Inne przydatne kryteria grupowania procesów wuczelniach 91
Matryca procesów: potrzeba standaryzacji ipodatność na standaryzację 92
Kryteria wyboru procesów do restrukturyzacji 94
4. Zarządzanie procesowe – korzyści z wdrażania w szkołach wyższych 94
5. Cykl zarządzania procesem 98
5.1. Identykacja procesu 99
5.2. Analiza procesu – model as is imodel to be 100
5.2.1. Utworzenie zespołu projektowego 100
5.2.2. Gromadzenie iporządkowanie informacji oprocesie 100
5.2.3. Modelowanie imapowanie procesu 102
5.2.3.1. SIPOC 103
Dalsze wykorzystanie wyników badania 106
Zalety iwady 106
Wpływ na kulturę lean 106
5.2.3.2. RACI – macierz odpowiedzialności 107
Dalsze wykorzystanie wyników badania 108
Zalety iwady 109
Wpływ na kulturę lean 109
7Spis treści
5.2.3.3. Schemat blokowy 109
Dalsze wykorzystanie wyników badania 111
Zalety iwady 111
Wpływ na kulturę lean 112
5.2.3.4. Mapowanie strumienia wartości 113
Dalsze wykorzystanie wyników badania 118
Zalety iwady 118
Deniowanie wartości 118
Określenia czynności idziałań składających się na przepływy
strumieni wartości 119
Pomiar czasu iinnych wskaźników wstrumieniu wartości 120
Kiedy stosujemy VSM? 121
Wpływ na kulturę lean 121
5.3. Wdrażanie procesów 128
5.3.1. Dokumentowanie procesów – standardowa procedura operacyjna
(Standard Operation Procedure – SOP) 129
Dalsze wykorzystanie wyników badania 134
Zalety iwady 134
Wpływ na kulturę lean 135
5.4. Monitorowanie idoskonalenie procesów 137
Literatura 137
ROZDZIAŁ . Techniki inarzędzia wizualnego zarządzania pracą wprocesach
izespołach Justyna Maciąg 141
1. Wizualizacja ijej znaczenie wzarządzaniu 141
1.1. Komunikacja wizualna wlean management 142
1.2. Rola narzędzi lean wkomunikacji wizualnej wuczelni 144
1.3. Wizualizacja akultura lean 145
2. Wybrane techniki inarzędzia zarządzania wizualnego 146
2.1. Kanban 146
Kiedy stosujemy? 149
Dalsze wykorzystanie wyników badania 150
Zalety iwady 150
Wpływ na kulturę lean 150
2.2. Technika 5S 151
Kiedy stosujemy? 154
Zalety iwady 154
Wpływ na kulturę lean 154
2.3. Tablica zespołu 154
Kiedy stosujemy? 157
Zalety iwady 158
Wpływ na kulturę lean 159
3. Zarządzanie wizualne wzespołach rozproszonych, hybrydowych iwirtualnych 159
4. Korzyści ibariery wdrażania zarządzania wizualnego wuczelni 162
Literatura 164
ROZDZIAŁ . Identyfikacja problemów, analiza orazdoskonalenie procesów
iśrodowiska pracy wszkole wyższej Marek Bugdol, Justyna Maciąg 167
1. Istota nieustannego doskonalenia Marek Bugdol 167
1.1. Doskonalenie wróżnych koncepcjach zarządzania 168
1.2. Warunki doskonalenia jakości iprocesów 169
2. Ciągłe doskonalenie na uniwersytecie Marek Bugdol 171
3. Techniki inarzędzia doskonalenia procesów idziałań wszkołach wyższych
Justyna Maciąg 176
3.1. 5Whys 177
Dalsze wykorzystanie wyników badania 178
8Spis treści
Zalety iwady 178
Wpływ na kulturę lean 178
3.2. 5W2H 180
Kiedy stosujemy? 182
Dalsze wykorzystanie wyników badania 182
Zalety iwady 182
Wpływ na kulturę lean 182
3.3. Portret klienta 183
Kiedy stosujemy? 185
Dalsze wykorzystanie wyników badania 185
Zalety iwady 185
Wpływ na kulturę lean 185
3.4. Diagram pokrewieństwa 187
Dalsze wykorzystanie wyników badania 188
Zalety iwady 188
Kiedy stosujemy diagram pokrewieństwa? 188
Wpływ na kulturę lean 188
Przygotowanie do spotkania 191
Dobór uczestników 191
3.5. Diagram Ishikawy 192
Techniki grupowania kategorii wdiagramie Ishikawy 194
Dalsze wykorzystanie wyników badania 194
Kiedy stosujemy diagram Ishikawy? 194
Zalety iwady 195
Wpływ na kulturę lean 195
3.6. Mystery shopping/Mystery student 196
Zalety iwady MS 198
Dalsze wykorzystanie wyników badania 198
Wpływ na kulturę lean 199
3.7. Arkusz kontrolny 200
Zalety iwady 201
Dalsze wykorzystanie wyników badania 201
Wpływ na kulturę lean 201
3.8. Metoda Pareto 202
Zalety iwady 203
Dalsze wykorzystanie wyników badania 204
Wpływ na kulturę lean 204
4. Projektowanie i prezentacja wyników badania – arkusz A3 Justyna Maciąg 205
Literatura 209
ROZDZIAŁ . Zarządzanie zmianą Marek Bugdol 213
1. Zarządzanie zmianami – wprowadzenie 213
1.1. Badania nad procesem zmian wszkolnictwie wyższym 214
2. Uwagi praktyczne do zarządzania zmianami wuczelni 215
2.1. Rodzaje icharakter zmian 215
2.2. Potrzeba zmian 216
Zmieniające się warunki otoczenia 216
Globalizacja izaostrzająca się konkurencja 217
Dostrzegalne niedoskonałości lub niezgodności zidentykowane przez uczelnie 218
Fuzje, przejęcia ialianse 219
Powoływanie nowych władz 219
3. Zmiany apoglądy studentów 219
4. Potrzeba poznania kontekstu zewnętrznego iwewnętrznego 220
5. Gotowość do zmian 222
6. Wyznaczanie celów zmian 222
7. Psychospołeczne uwarunkowania zmian 223
9Spis treści
7.1. Podtrzymywanie zaangażowania 223
7.2. Rola zaufania 225
7.3. Usuwanie strachu ipoczucia zagrożenia 226
7.4. Podejście oddolne 227
7.5. Ograniczanie postaw niepożądanych wobec zmian 227
8. Inne uwarunkowania sukcesu zmian 228
9. Kompleksowe podejście do zmiany – przykład 230
Literatura 231
ROZDZIAŁ . Zespoły iich funkcjonowanie Katarzyna Peter-Bombik 235
1. Zespoły iich specyka 235
1.1. Zespół agrupa 235
1.2. Cechy zespołu 238
1.3. Rodzaje zespołów 239
1.4. Zespoły formalne inieformalne 240
1.5. Zespoły stałe iczasowe 241
1.6. Zespoły tradycyjne iwirtualne 242
1.7. Inne kryteria podziału zespołów 243
1.8. Zespoły na uczelniach wyższych 244
2. Praca zespołowa 246
2.1. Praca zespołowa jako wyższa forma organizacji pracy 246
2.2. Zalety pracy zespołowej 247
2.3. Ograniczenia iminusy pracy zespołowej 250
3. Cykl życia zespołu 252
3.1. Zespół ijego funkcjonowanie wczasie 252
3.2. Fazy życia zespołu iich charakterystyka 254
4. Lider, czyli osoba kierująca zespołem 256
4.1. Kierownik zespołu, lider, przywódca 257
4.2. Funkcje kierownika zespołu 258
4.3. Role kierownicze acykl życia zespołu 259
4.4. Kierownik zespołu – cechy, kompetencje, umiejętności 261
5. Wykorzystanie potencjału członków zespołu 263
5.1. Dobór członków zespołu 263
5.2. Role zespołowe – wprowadzenie 266
5.3. Role zespołowe – charakterystyka 268
5.4. Role zespołowe według M. Belbina 270
6. Zespół efektywny imożliwe ograniczenia 271
6.1. Podstawy efektywności zespołu 272
6.2. Cel aefektywność zespołu 273
6.3. Członkowie zespołu ajego efektywność 274
6.4. Efektywne zarządzanie zespołem – perspektywa lidera 275
6.5. Kodeks zasad 276
6.6. Różnorodność ikomunikacja jako elementy efektywności 276
6.7. Dysfunkcje zespołowe – wprowadzenie 277
6.8. Wybrane rodzaje dysfunkcji zespołowych 279
6.9. Przezwyciężanie problemów wzespole 281
Literatura 282
ROZDZIAŁ . Zarządzanie ludźmi wlean management Marek Bugdol, Justyna Maciąg 287
1. Wprowadzenie do zarządzania ludźmi wLHE Marek Bugdol 287
2. Problem obaw przed lean management Marek Bugdol 289
3. Pierwotne źródła niepowodzeń Marek Bugdol 291
4. Praktyczne zalecenia dla osób wprowadzających lean wuczelniach Marek Bugdol 292
5. Dotychczasowe doświadczenia wzarządzaniu ludźmi związane
zwdrażaniem LHE Marek Bugdol 293
10 Spis treści
6. Propozycje usprawnień procesów zarządzania ludźmi wlean management Marek Bugdol 296
6.1. Procesy zatrudniania iadaptacji 296
6.2. Szkolenie 297
6.3. Motywacja pracowników 299
6.4. Ocena pracowników 300
6.5. Zarządzanie kompetencjami 301
6.6. Samodyscyplina astandaryzacja 302
7. Ludzie jako wymiar kultury lean Justyna Maciąg 303
7.1. Pierwsza reakcja 304
7.2. Postawa pracownika wobec zmiany 304
7.3. Reakcja na marnotrawstwo 306
7.4. Upełnomocnienie pracownika do zmian (empowerment) 306
7.5. Przygotowanie pracownika do zmian 307
7.6. Profesjonalne wsparcie 308
7.7. Docenianie za zaangażowanie 308
7.8. Ocena pracowników 309
7.9. Obawy 309
8. Praca wzespołach irelacje jako wymiar kultury lean wszkole wyższej
– wyniki badań Justyna Maciąg 310
9. Proces wdrażania lean na South Dakota State University Marek Bugdol 312
Literatura 314
ROZDZIAŁ . Lean leadership, czyli nowoczesne przywództwo wszkole wyższej
Marek Bugdol, Justyna Maciąg 317
1. Nowe trendy wprzywództwie worganizacjach Marek Bugdol 317
1.1. Przywództwo kryzysowe/Przywództwo online 318
1.2. Kluczowe umiejętności przywódców 319
1.3. Ciągłość działania 320
1.4. Lider amenedżer 322
2. Lean leadership – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg 323
2.1. Skuteczny lider wszkole wyższej 324
2.2. Wymiar indywidualny iinstytucjonalny przywództwa lean wuczelni 326
2.3. Cechy izachowania lean lidera wuczelni 326
3. Oczekiwania wobec liderów wprocesie wdrażania LHE Justyna Maciąg 328
3.1. Rozumienie potrzeby zmiany 330
3.2. Inicjacja, wdrażanie iutrzymanie programu lean 336
3.3. Promocja programu lean oraz jego wykonawców 341
3.4. Wsparcie wwymiarze organizacyjno-technicznym 342
3.5. Wsparcie pracowników wwymiarze kulturowym ispołecznym 345
3.6. Bezpośredni przełożeni iliderzy zespołów 347
3.6.1. Pomoc wwymiarze społecznym ikulturowym 349
3.6.2. Pomoc organizacyjno-techniczna 352
4. Dylematy lean lidera wszkole wyższej Justyna Maciąg 354
5. Metody inarzędzia kształtowania nowoczesnego lidera wszkole wyższej Justyna Maciąg 358
5.1. Kata 359
5.2. Hansei 360
5.3. Gembagenchi genbutsu 361
6. Program kształtowania lean lidera wszkole wyższej – propozycja Justyna Maciąg 362
Literatura 367
Zakończenie 371
Spis tabel 373
Spis rysunków i wykresów 375
Spis zdjęć 377
Indeks 379
O Autorach 389
Wsp
Celem podręcznika jest dostarczenie pracownikom imenedżerom wszkołach
wyższych kompendium wiedzy wzakresie koncepcji, metod inarzędzi lean ma-
nagement niezbędnych do przeprowadzania zmian organizacyjnych, technicz-
nych ikulturowych na stanowisku pracy, wprocesach, działach izespołach. Praca
składa się zośmiu rozdziałów, wktórych omówiono: wprowadzenie do koncepcji,
problem zarządzania procesami wszkole wyższej, techniki inarzędzia wizualne-
go zarządzania pracą wprocesach, analizę idoskonalenie procesów iśrodowiska
pracy wszkole wyższej, zarządzanie zmianą, funkcjonowanie zespołów, zarządza-
nie ludźmi wlean management oraz zagadnienia przywództwa (lean leadership).
Książka ma wspierać pracowników uczelni wbudowaniu kultury nieustannego
doskonalenia codziennej pracy wprocesach dydaktycznych, naukowych oraz ad-
ministracyjnych. Praca została tak opracowana, aby czytelnik miał jak najmniej
problemów zezrozumieniem omawianych treści (stąd zarówno przegląd literatu-
ry, jak iliczne przykłady ikomentarze). Książka jest skierowana do pracowników
imenedżerów szkół wyższych, innych organizacji działających wsektorze usług
publicznych, organizacji pozarządowych oraz biznesu.
Obecnie obserwuje się proces ścierania koncepcji roli imiejsca szkoły wyższej
wgospodarce ispołeczeństwie: humanistycznej oraz posthumanistycznej. Nurt
new public management, oparty na liberalnej wierze wregulującą rolę rynku, wy-
piera tradycyjną koncepcję, traktującą szkołę wyższą jako depozytariusza kultury
narodowej inauki, ośrodek społecznego potencjału intelektualnego ikreowania
wiedzy. Szkoły wyższe zmieniają się, ale ciągle pojawia się pytanie, dlaczego tak
wolno (np. wporównaniu zinnymi organizacjami publicznymi), dlaczego nie za-
12 Wstęp
wsze woczekiwanym kierunku lub wreszcie – dlaczego symulują zmiany. Jedną
zteorii tłumaczących ten stan jest teoria autopoiesis1. Zwraca się wniej uwagę na
fakt, że zmiana będzie trwała, jeśli zostanie oparta na głębokiej autoreeksji, co
pozwoli na wbudowanie jej wkod DNA – jej kulturę organizacyjną.
Należy mieć na uwadze, że rozwój uczelni nie ma charakteru liniowego, nie
polega na prostym ewolucyjnym przechodzeniu od jednego modelu do drugie-
go. Każda szkoła wyższa jest inna, ajej model zarządzania jest konglomeratem
różnych elementów uwarunkowanych czynnikami kontekstu zewnętrznego oraz
wewnętrznego (tj. wiedza – jej gromadzenie iwykorzystanie, wartości oraz kultura
organizacyjna). Istotne znaczenie ma jednoczesność występowania różnego typu
zmian isprzężenia powstające wwyniku ich wzajemnego oddziaływania. Dlatego
modele zarządzania sprawdzające się wjednych uczelniach niekoniecznie muszą
przynieść te same pozytywne zmiany winnych. Każda uczelnia musi wypraco-
wać własny model zarządzania będący narzędziem realizacji założonej strategii.
Potrzebne jest do tego zbudowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej, która
pozwoli na doskonalenie oparte na głębokiej autoreeksji. Dlatego proponujemy
uznaną na świecie koncepcję lean management jako koncepcję dochodzenia do
doskonałości organizacyjnej uczelni.
Obserwacja zmian wuczelniach pokazuje, że postępuje profesjonalizacja za-
rządzania iwzrasta dojrzałość kadry zarządzającej wzakresie wdrażania nowo-
czesnych rozwiązań organizacyjnych itechnicznych. Coraz chętniej iczęściej
uczelnie sięgają po koncepcje imetody zarządzania strategicznego, zarządzania
marketingowego, zarządzania wiedzą, społecznej odpowiedzialności biznesu oraz
zarządzania procesowego (zarządzanie procesami biznesowymi ireengineering
oraz koncepcje zarządzania jakością2). Nośnikiem zarządzania procesami wuczel-
niach bardzo często stają się wdrażane dedykowane systemy informatyczne, np.
Adonis, Eris, Aris, IBM, czy zintegrowane systemy zarządzania uczelnią, np. SAP,
lub zaprojektowane własne rozwiązania.
Pomimo licznych sukcesów niepokojący jest jednak fakt, że nadal zbyt często
zmiany organizacyjne są wymuszane przez rozwiązania informatyczne. Procesy re-
alizowane wuczelni próbuje się zmienić bezreeksyjnie, dostosowując je do logiki
działania informatycznych systemów zarządzania, anie do logiki działania uniwer-
sytetu. Dodatkowo działania wuczelniach mają często charakter rozproszony, wy-
cinkowy, niekompleksowy, niesystematyczny, są wymuszane, wdrażane odgórnie
bez angażowania kierowników liniowych ipracowników. Wefekcie tego wdrażane
1 M. Lenartowicz (2016). Natura oporu. Uniwersytet jako samowytwarzający się system społeczny. Poznań: CSPP UAM.
2 J. Maciąg (2016). Zastosowanie podejścia procesowego w zarządzaniu publicznymi szkołami wyższymi – wyzwania
teorii iprakt yki. Nauka iSzkolnictwo Wyższe, 1(47), s. 163–180, https://pressto.amu.edu.pl/index.php/nsw/article/
view/7534.
13Wstęp
rozwiązania, które wzamierzeniu miały podnieść sprawność3 realizowanych dział
iprocesów, przyniosły skutek odwrotny wpostaci jeszcze większego skomplikowania
izbiurokratyzowania. Wywołały dodatkowo skrajne postawy pracowników takie jak
opór, bunt, sabotaż czy zupełny brak zaangażowania, obojętność, sztywne trzymanie
się wewnętrznych procedur, strach. Można nawet mówić opatologizacji zarządza-
nia uczelniami. Zbyt często „doskonalenie pracy uczelni” polega tylko iwyłącznie
na bezmyślnej informatyzacji. Wkonsekwencji klienci lub lepiej obywatele (czyli
pracownicy) oraz studenci mają do zrealizowania więcej zadań niż przed informaty-
zacją. Zwiększa się czas realizacji procesów, bo nikt nie zastanawia się nad tym, jak
uprościć procesy inie biurokratyzować uczelni. Co więcej, chorobliwe ubezpieczanie
własnych interesów doprowadza do dalszej biurokratyzacji. Jeśli jedna osoba zawini,
to winni są wszyscy. Przykład: na Uczelni Fjeden zrecenzentów stwierdził, że nie
otrzymał pracy do recenzji. Teraz wszyscy recenzenci muszą składać specjalne do-
datkowe oświadczenie, że otrzymali pracę. Logika czy też zdrowy rozsądek już nie
wystarczą (jest recenzja, to jest praca). Wiele ztych rzekomo informatyzowanych
procesów nie może być zrealizowanych bez specjalistycznej wiedzy. Na przykład
wypisując delegację, należy podać źródło nansowania, którego usiłujący wypisać
formularz online nie zna. Dalsza biurokratyzacja jest „chorobą śmiertelną” uniwer-
sytetów (używając pojęć wprowadzonych przez E. Deminga).
Przed współczesnymi szkołami wyższymi stoi obecnie wiele wyzwań wyma-
gających podjęcia działań natychmiastowych oraz wdługim okresie. Obecnie do
najważniejszych można zaliczyć ograniczenia narzucone wwyniku pandemii Co-
vid-19, które wywołały konieczność przyspieszenia procesów digitalizacji iinfor-
matyzacji uczelni oraz wyzwania wzakresie organizacji pracy zdalnej (nauczania,
prowadzenia badań naukowych, realizacji procesów obsługi iadministracyjnych).
Kolejnym wyzwaniem jest kryzys klimatyczny. Uczelniom przypisuje się wielorakie
role wzakresie edukacji, badań naukowych, sieciowania działań oraz zrównowa-
żonego zarządzania. Jak podkreśla wielu autorów, istotne staje się wykorzystanie
koncepcji ukierunkowanych na ograniczanie marnotrawstwa w działaniu uczelni,
takich jak lean management czy lean green.
Zdajemy sobie sprawę ztego, że nasza książka nie odpowiada wpełni na wie-
le nurtujących pytań, ale mamy nadzieję, że przynajmniej wniewielkim zakresie
przyczyni się do dyskusji opotrzebie zmian wprocesach zarządzania uczelniami.
Autorzy
3 Sprawność jest rozumiana przez autorów jako skuteczność (stopień realizacji założonego celu) oraz efektywność (re-
lację poniesionego nakładu do uzyskanego efektu działania).
ROZDZIAŁ 
Lean management wszkołach
wyższych – wprowadzenie
do koncepcji
Justyna Maciąg
Wtym rozdziale dowiesz się:
Co oznacza pojęcie lean?
Jaka jest historia rozwoju, podejścia idorobek lean management?
Czym jest lean higher education (LHE)?
Dlaczego lean management jest skutecznym podejściem do doskonalenia zarządzania uczelnią?
Jakie czynniki zewnętrzne warunkują skuteczne wdrażanie LHE izmianę kultury organizacyjnej
szkoły wyższej?
Jakie cechy szkoły wyższej sprzyjają wdrażaniu LHE?
Na czym polega istota lean management?
Czym jest ijak kształtować kulturę lean jako kulturę doskonalenia wszkole wyższej?
Dlaczego warto wszkołach wyższych wdrażać koncepcję LHE?
Do czego dążymy? Koncepcja doskonałego uniwersytetu – lean university.
1. Pojęcie lean – znaczenie
PODSTAWY TEORETYCZNE
Wcelu wyjaśnienia istoty koncepcji lean management (LM) należy zacząć od
rozszyfrowania znaczenia słowa lean, które nie jest akronimem bądź skrótem.
Pojęcie lean wkontekście zarządzania jest wwąskim znaczeniu tłumaczone jako
16 Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
wyszczuplanie, odchudzanie, efektywność bez marnotrawstwa4, wszerszym –
jest rozumiane jako elastyczność (umiejętność szybkiego dostosowywania się
do zmian), sprężystość (szybkość idynamika reakcji na zmiany)5 oraz zwinność
(agile – oznacza zdolność do przetrwania irozwijania się wwarunkach niedają-
cych się przewidzieć)6.
Wzarządzaniu pojęcie lean jest deniowane wróżnych kontekstach. Badania
własne autorki pokazują, że lean może być rozumiane jako:
określone działanie, np. leanowanie procesów, odchudzanie organizacji, do-
skonalenie;
zestaw cech przypisanych procesowi, jednostce organizacyjnej, uczelni, np.
szczupłość, zwinność, szybkość, adaptacyjność, doskonałość, np. szczupła
organizacja, odchudzone procesy, lean university;
nazwa własna określająca zadania jednostki, zespołu, specjalistów, np. drużyna
lean, menedżer lean, konsultant lean.
UWAGA TRENERA
Moje badania prowadzone w zagranicznych szkołach wyższych pokazują, że
wwielu językach, np. polskim, norweskim, holenderskim, nie ma odpowiednika
słowa lean, zatem często nazwy tej koncepcji nie tłumaczy się na języki narodo-
we, chociaż wpolskim piśmiennictwie można znaleźć publikacje na temat od-
chudzonych organizacji czy szczupłych przedsiębiorstw. Często worganizacjach
unika się używania słowa lean, zastępując go innymi, np. nieustanne doskonalenie
(continuous improvement).
Natomiast źle wdrażana irozumiana koncepcja lean doprowadziła do jeszcze
innego tłumaczenia tego pojęcia – Less Employees As Needed7.
Szerzej na temat problematyki języka używanego przy wdrażaniu lean napi-
szę wdalszej części książki (5.2.3. Język wdrażania lean management wszkole
wyższej).
4 https://www.lexico.com/definition/lean (dostęp 31.10.2020).
5 J. Czerska (2009). Doskonalenie strumienia wartości. Warszawa: Difin, s. 1–16.
6 M. Bednarek (2007). Do skonalenie systemów zarządzania. Nowa droga do przedsiębiorstwa Lean. Warszawa: Difin, s. 33.
7 J. Antony, J. Douglas, A. Douglas (2015). Waste identification and elimination in HEIs: the role of Lean thinking. Interna-
tional Journal of Quality & Reliability Management.
17Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
2. Historia rozwoju, podejścia idorobek
lean management
PODSTAWY TEORETYCZNE
Lean management jako koncepcja zarządzania ma dość długą historię. Powstawa-
ła ona przez cały XX w., czerpiąc podstawy teoretyczne irozwiązania praktyczne
zróżnych koncepcji zarządzania8. Podstawy lean jako lean manufacturing zostały
stworzone przez H. Forda na początku XX w., oparte są na naukowym zarządzaniu
F. Taylora, wzbogacone zostały później przez koncepcję kontroli jakości W.E.De-
minga oraz koncepcję supermarketów izarządzania zapasami, ado perfekcji zo-
stały rozwinięte wTPS (Toyota production system)9. Jako przełomowe dla rozwoju
lean management, systematyzujące podstawy tej koncepcji, uznaje się publikacje
W.E. Deminga (1986) Out of the crisis10, T. Ohno (1988) Toyota production system:
beyond large-scale production11, J.P. Womacka, D.T. Jonesa, D. Roosa (1990) e
machine that changed the world: e story of lean production12, J.K.Likera (2005)
e Toyota way13, M. Rothera (2009) Toyota kata14.
Mimo długiej historii rozwoju tej koncepcji nadal trudno wliteraturze przed-
miotu ipraktyce działania odnaleźć jedną deniclean management. Początkowo
była ona traktowana jako koncepcja osiągania doskonałości operacyjnej, zczasem
ewoluowała wholistyczną lozoę myślenia ozarządzaniu organizacją. Filozoa
lean thinking koncentruje się przede wszystkim na oszczędnym działaniu, tzn. po-
prawianiu sprawności działań przez eliminację marnotrawstwa, zminimalizowanie
marnotrawstwa oraz kontrolowanie przepływu wartości dodanej15. Womack iJo-
nes16 deniują lean thinking jako „niekończące się przekształcanie marnotrawstwa
wwartość zperspektywy klienta”. Przeprowadzona analiza literatury pokazuje, że
lean management jest deniowane wielowymiarowo jako:
8 Więcej na temat historii rozwoju lean management można znaleźć wpozycji: K. Lisiecka, I. Burka (2016). Lean Ser vice
wteorii ipraktyce. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.
9 A. Parkes (2017). Kulturowe uwarunkowania Lean Management. Warszawa: Difin; J.K. Liker (2005). The Toyota way.
Esensi.
10 W.E. Deming (1986). Out of the crisis. Massachusetts Institute of Technology.Center for Advanced Engineering Study,
Cambridge, MA,510, s. 419–425.
11 T. Ohno (1988).Toyota production system: beyond large-scale production. crc Press.
12 J.P. Womack, D.T. Jones, D. Roos (1990). The machine that changed the world: The story of lean production. New York:
Rawson Associates, s. 85.
13 J.K. Liker (2005). The Toyota way. Esensi.
14 M. Rother (2009). Toyota kata. McGraw-Hill Professional Publishing.
15 A. Hamrol, J. Gawlik, B. Skołud (2015). Strategie ipraktyki sprawnego działania: Lean, Six Sigma iinne. Warszawa: Wy-
dawnictwo Naukowe PWN, s. 99; P. Walentynowicz (2013). Uwarunkowania skuteczności wdrażania Lean Manage-
ment wprzedsiębiorstwach produkcyjnych wPolsce. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
16 J.P. Womack, D.T. Jones, D. Roos (1990). The machine that changed the world: The story of lean production. New York:
Rawson Associates, s. 85.
18 Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
system zaprojektowany wtaki sposób, aby odpowiadał potrzebom ludzi wor-
ganizacji ipozwalał na dostarczanie lepszych efektów dla kluczowych inte-
resariuszy: klientów, inwestorów, stowarzyszeń, społeczności, dostawców17,
metodologia, która wykorzystuje siłę wiedzy zbiorowej, naukowe podejście
oraz zrozumienie wartości wcelu przeprojektowania funkcji administracyj-
nych iakademickich, tak aby działały zpunktu widzenia interesu studenta18,
centralna strategia doskonalenia19,
kompleksowe podejście do zmiany organizacyjnej idoskonalenia20,
podejście do doskonalenia procesów wmiejscu pracy21,
kultura codziennej pracy każdego pracownika22,
procesowa koncepcja zarządzania23.
Lean management jest więc rozumiane jednocześnie wwymiarze strategicznym,
jako lozoa myślenia ozarządzaniu, oraz metodyka i praktyka działania, która
dostarcza technik inarzędzi pozwalających na poprawę jakości oraz redukcję mar-
notrawstwa wsferze operacyjnej działania organizacji. Koncepcja ta integruje trzy
wymiary działania: wymiar pracownika, wymiar procesów iwymiar klienta.
Koncepcja lean management wywodzi się zprodukcji ibiznesu, jak zdecydo-
wana większość stosowanych obecnie worganizacjach publicznych koncepcji.
Jednak jej elastyczność oraz uniwersalność spowodowały, że zpowodzeniem jest
stosowana we wszystkich typach irodzajach organizacji na całym świecie. Wza-
leżności od branży są formułowane nowe nazwy, takie jak lean banking, lean edu-
cation, lean in higher education, lean government, lean healthcare czy lean services.
3. Lean higher education (LHE) – istota koncepcji
PODSTAWY TEORETYCZNE
Pierwsze dyskusje na temat wykorzystania koncepcji lean management wedukacji
zostały podjęte wlatach 90. XX w. ina początku XXI w. Dotyczyły one problema-
17 M.L. Emiliani (2004). Improving business school courses by applying lean principles and practices. Quality Assurance
in Education, 12(4), s. 175–187.
18 T. Waterbury (2011). Educational lean for higher education: Theory and practice. Lulu.com, s. 31.
19 D. Francis (2014). Lean and the learning organization in higher education. Canadian Journal of Educational Admini-
stration and Policy, (157).
20 K . Balzer (2010). Lean Higher Education. New York: CRP Press, Francis & Taylor Group, s. 15.
21 M. Robinson. S. Yorkstone (2014). Becoming aLean University: The Case of the University of St Andrews, Leadership
and Governance in Higher Education: Handbook for Decision-Makers and Administrators. Raabe Verlag.
22 J. Maciąg (2019). Lean Culture in Higher Education. Towards Continuous Improvement. Palgrave Macmillan.
23 J. Maciąg (2016). Zastosowanie podejścia procesowego wzarządzaniu publicznymi szkołami wyższymi – wyzwania
teorii ipraktyki. Nauka iSzkolnictwo Wyższe, 1(47), s. 163–180.
19Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
tyki przywództwa wtotal quality management (TQM), możliwości ograniczenia
kosztów przez eliminację marnotrawstwa winstytucjach edukacyjnych24, wdraża-
nia TQM25 oraz skuteczności wykorzystania kaizen, które jest integralną częścią
lean26. Wzrost zainteresowania lean management nastąpił na fali sceptycyzmu wo-
bec procesowych koncepcji zarządzania, takich jak standardy zarządzania jakością
zgodne zwymaganiami norm ISO serii 9000, reinżynieria procesów biznesowych
(business process reengineering – BPR) czy zarządzanie procesami biznesowymi
(business process management – BPM). Obecnie koncepcja lean management staje
się ważną kwestią podejmowaną wprocesie reformowania szkół wyższych, oczym
świadczą coraz liczniejsze przykłady wdrożeń na całym świecie27. Dla podkreślenia
specyki koncepcji lean wuczelniach stosuje się określenia: lean higher educa-
tion (LHE)28, educational lean29, lean university30. Do najważniejszych publikacji
książkowych wtym obszarze zalicza się:
2010, 2020 (Second Edition) – Lean Higher Education: Increasing the Value
and Performance of University Processes Williama Balzera,
2011 – Educational Lean for Higher Education eresy Waterbury,
2015 – Lean University Boba Emilianiego,
2019 Lean Culture in Higher Education – Towards Continuous Improvement
Justyny Maciąg,
2020 – Global Lean for Higher Education: Aemed Anthology of Case Studies,
Approaches, and Tools pod red. Stevena Yorkstone,
2020 – Lean Six Sigma for Higher Education: Research and Practice Jiju Anto-
ny’ego, Raja Sreedharana.
Niestety, nadal nie ma publikacji książkowych wjęzyku polskim, zatem niniejszy
podręcznik jest pierwszą tego typu publikacją na polskim rynku wydawniczym.
Wdalszej części opracowania zostaną omówione poszczególne elementy, które
składają się na istotę koncepcji lean higher education.
24 M.F. Suárez-Barraza, T. Smith, S.M. Dahlgaard-Park (2012). Lean Service: Aliterature analysis and classification. Total
Quality Management & Business Excellence, 23(3–4), s. 359–380.
25 J.J. Dahlgaard, P. Østergaard (2000). TQM and lean thinking in higher education. The Best on Quality: Targets, Impro-
vements, Systems, 11, s. 203–226.
26 M.L. Emiliani (2004). Improving business school courses by applying lean principles and practices. Quality Assuran-
ce in Education, 12(4), s. 175–187; M.L. Emiliani (2005). Using kaizen to improve graduate business school degree pro-
grams. Quality Assurance in Education, 13(1), s. 37–52.
27 Lista szkół wdrażających koncepcję lean znajduje się na stronie https://www.leanhe.org/home.
28 K. Balzer (2010). Lean Higher Education. New York: CRP Press, Francis & Taylor Group.
29 T. Waterbury (2011). Educational lean for higher education: Theory and practice. Lulu. com.
30 B. Emiliani (2015). Lean university: Aguide to renewal and prosperity. CLBM, LCC.
20 Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
3.1. Lean management jako skuteczne podejście do doskonalenia
zarządzania uczelnią
PODSTAWY TEORETYCZNE
Biurokratyczny model zarządzania był efektywnym sposobem zarządzania organi-
zacjami publicznymi do początku lat 80. XX w., gdy działały one wmiarę stabilnych
warunkach jako państwowy usługodawca zzapewnionym stałym nansowaniem
ze źródeł publicznych. Kolejne kryzysy nansów publicznych, zmiana poglądów
na role szkół wyższych wrozwoju społecznym igospodarczym, wprowadzanie
do zarządzania publicznego optyki rynkowej (new public management) spowodo-
wały, że od kierownictwa uczelni zaczęto oczekiwać skuteczności, efektywności,
elastyczności oraz jakości. Uczelnie zaczęły działać na styku sektora publicznego
ibiznesu. Wramach prawnych określonych dla organizacji publicznych coraz
częściej na zasadach rynkowych konkurują oklienta oraz zasoby, zarówno wwy-
miarze krajowym, jak imiędzynarodowym. Oczekuje się od nich doskonałości
wsferze dydaktycznej, badawczej oraz organizacyjnej31. Dlatego uczelnie zaczęły
poszukiwać bardziej skutecznych niż stosowany dotychczas model biurokratycz-
ny podejść do zarządzania. Jak podkreśla Dirk Helbing: „Nie rozwiążemy nowych
problemów starymi metodami”32.
Nadal można spotkać się zopiniami, że koncepcje produkcyjne ibiznesowe
zagrażają zasadom itradycji akademickiej. Jednak liczne przykłady wdrożeń po-
twierdzają, że pozwalają one na skuteczną zmianę modeli zarządzania szkołami
wyższymi33. Od początku lat 90. XX w. (wPolsce to koniec lat 90.) uczelnie zaczęły
sięgać po procesowe koncepcje zarządzania, takie jak Kompleksowe Zarządza-
nie Jakością (total quality management – TQM), standardy zarządzania jakością
zgodne zwymaganiami norm ISO serii 9000, reinżynieria procesów biznesowych
(business process reengineering – BPR), zarządzanie procesami biznesowymi (bu-
siness process management – BPM), lean management, lean six sigma, six sigma34.
Zwraca się jednak uwagę na konieczność ich modykacji oraz dostosowania do
31 Pojęcie doskonałości organizacyjnej uniwersytetu można zdefiniować przez uniwersalne zasady sformułowane w Mo-
delu Doskonałości EFQM. Są to: tworzenie wartości dla klienta, zapewnianie zrównoważonej przyszłości, rozwijanie
zdolności organizacji, wykorzyst ywanie kreatywności iinnowacji, przywództwo oparte na wizji, inspiracji iuczciwości,
elastyczne zarządzanie, odnoszenie sukcesów dzięki talentom pracowników, utrzymywanie doskonałych wyników,
http://www.efqm.pl/podstawowe-zasady.html (dostęp 9.08.2020).
32 Dirk Helbing Innovation Accelerator: Why Our Innovation System Is Failing – and How to Change This, https://www.
researchgate.net/publication/305969593, s. 3.
33 Szerzej: J. Maciąg (2016). Zastosowanie podejścia procesowego wzarządzaniu publicznymi szkołami wyższymi – wy-
zwania teorii ipraktyki. Nauka iSzkolnictwo Wyższe, 1(47), s. 163–180, https://pressto.amu.edu.pl/index.php/nsw/ar-
ticle/view/7534.
34 Szerzej: J. Maciąg (2016). Zastosowanie podejścia procesowego wzarządzaniu publicznymi szkołami wyższymi–wy-
zwania teorii ipraktyki. Nauka iSzkolnictwo Wyższe, 1(47), s. 163–180, https://pressto.amu.edu.pl/index.php/nsw/ar-
ticle/view/7534.
21Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
kontekstu prawnego, organizacyjnego, infrastrukturalnego ikulturowego działa-
nia uczelni. Wskazuje również na zestaw czynników warunkujących sukces wich
wdrażaniu, do których należą35:
silne wsparcie izaangażowanie naczelnego kierownictwa,
spójność zmiany zwartościami instytucji oraz realizowaną strategią,
sprawna i niezawodna wewnętrzna izewnętrzna komunikacja,
upełnomocnienie pracowników przez partycypację,
jasno określone cele isposoby ich pomiaru oraz oceny,
zapewnienie czasu, przestrzeni izasobów niezbędnych do osiągnięcia celów,
nieustanne szkolenia,
stworzenie systemu monitorowania ipomiaru efektów zmian.
Należy zauważyć, że źle wdrażane procesowe koncepcje zarządzania doprowa-
dzają do bardzo wielu wynaturzeń. Może wynikać to zfaktu, że kultura audytu
imenedżeryzmu, która panuje wuczelniach, stwarza środowisko, które zachęca
do oportunistycznych zachowań, takich jak kumoterstwo, poszukiwanie korzyści
oraz wzrost psychopatów organizacyjnych36. Nieodpowiednie wdrażanie zmiany
prowadzi do marnotrawstwa zasobów, wprowadzania zmiany dla samej zmiany,
dalszej centralizacji i biurokratyzacji, formalizacji, zniechęcenia pracowników,
atakże podejmowania krótkoterminowych decyzji. Zmiany wszkołach wyższych
dotyczą przede wszystkim procesów dydaktycznych oraz naukowo-badawczych,
co wynika zprzepisów zewnętrznych. Nie wzmacnia się trzonu administracyjnego
uczelni (co jest warunkiem realizacji koncepcji uniwersytetu przedsiębiorczego)37.
Brak powiązania projektów restrukryzacyjnych ze zmianą kultury organizacyjnej
obniża trwałość ich efektów oraz nie przyczynia się do doskonalenia procesów
wszkole wdługiej perspektywie38. Sukces zmiany wsystemie organizacyjno-
-technicznym uczelni jest zdeterminowany zmianami wkulturze organizacyjnej
instytucji.
Dlatego zaczęto poszukiwać koncepcji zarządzania, wktórych uczelnia przez
uczenie się ieksperymentowanie może stworzyć własny, niepowtarzalny mo-
del doskonałości organizacyjnej. Taką szansę daje właśnie lean management.
35 S. Santana, C. Moreira, T. Roberto, F. Azambuja (2010). Fighting for excellence: the case of the Federal University of
Pelotas. Higher Education, 60(3), s. 333; Z. Radnor, P. Walley, A. Stephens, G. Bucci (2006). Evaluation of the lean ap-
proach to business management and its use in the public sector. Scottish Executive Social Research, 20, s. 10; R.T. By,
T. Diefenbach, P. Klarner (2008). Getting organizational change right in public services: The case of European higher
education. Journal of Change Management, 8(1), s. 30.
36 R.T. By, T. Diefenbach, P. Klarner (2008). Getting organizational change right in public services: The case of European
higher education. Journal of Change Management, 8(1), s. 21.
37 K. Yokoyama (2006). Entrepreneurialism in Japanese and UK universities: Governance, management, leadership, and
funding. Higher Education, 52(3), s. 523.
38 Z. Radnor, P. Walley, A. Stephens, G. Bucci (2006). Evaluation of the lean approach to business management and its
use in the public sector. Scottish Executive Social Research, 20, s. 10.
22 Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
Uważa się, że jako koncepcja oparta na głębokiej autoreeksji ireeksji nad dzia-
łaniami wwymiarze indywidualnym oraz organizacyjnym wpływa ona na zmianę
postaw pracowników, menedżerów iliderów, naczelnego kierownictwa uczelni,
atym samym jej kultury organizacyjnej. Poniżej można znaleźć przykład przesła-
nek, które stały za podjęciem decyzji owyborze lean management jako koncepcji
zmiany modelu zarządzania uczelnią oraz jej kultury organizacyjnej.
STUDIUM PRZYPADKU – Przesłanki decyzji owyborze lean management jako metody
zmiany wALGONQUIN COLLEGE wKanadzie
Wtrakcie dorocznej konferencji organizowanej przez międzynarodową sieć uczelni wdrażających
lean management (LeanHE) została przedstawiona prezentacja na temat wdrażania koncepcji lean
management wALGONQUIN COLLEGE wKanadzie. Między innymi omówiono przesłanki, które
stały za decyzją kierownictwa uczelni owdrażaniu LHE. Przedstawiono je na poniższym slajdzie.
Do głównych przyczyn problemów w zarząd zaniu uczelnią zaliczono: codzienny chaos, zarządzanie
przez e-maile, nieodpowiednie szkolenia, tradycyjną strukturę organizacyjną, niejasne, zaniedbane
lub niewidoczne procesy, zarządzanie jak warmii. Wszystko to pogłębiało frustrację pracowników
iliderów średnich szczebli zarządzania. Bardzo ciekawym zabiegiem w prezentacji było wykorzy-
stanie schematu góry lodowej – pokazano w ten sposób, jak niewiedza odziałaniu organizacji jest
uzależniona od szczebla zarządzania. Naczelne kierownictwo zna tylko % problemów, menedże-
rowie średniego szczebla zarządzania – tylko %, bezpośredni przełożeni – %, natomiast pra-
cownicy liniowi znają % problemów wwybranych procesach uczelni.
Źródło: D. Wotherspoon (). Introducing the AC Way. Shifting from Project Lean to College-wide
Lean. Lean Higher Education Conference, November , https://drive.google.com/drive/folders/Q-
GrhXvccbGHhKdTJ-bBKfifwc.
23Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
3.2. Czynniki zewnętrzne warunkujące wdrażanie LHE izmianę
kultury organizacyjnej szkoły wyższej
WYNIKI BADAŃ
Według badań własnych autorki na proces wdrażania oraz skuteczność kształ-
towania kultury lean mają wpływ następujące czynniki zewnętrzne (rys. 1.1)39:
kultura narodowa,
dominujący model szkolnictwa wyższego,
postęp wzakresie restrukturyzacji sektora publicznego iorganizacji publicz-
nych,
odbiór społeczny koncepcji lean management.
Poniżej zostaną omówione te elementy.
Rysunek .. Kontekst zewnętrzny budowania dojrzałości kultury lean wszkole wyższej –
wyniki badań własnych (odległość pól kół od koła centralnego pokazuje
ważność wskazanych czynników)
Źródło: J. Maciąg (). Lean Culture in Higher Education. Towards Continuous Improvement. Palgrave
Macmillan.
39 J. Maciąg (2019). Lean Culture in Higher Education. Towards Continuous Improvement. Palgrave Macmillan.
Kultura lean
w szkole wyższej
Model
szkolnictwa
wyższego
Odbiór
społeczny
lean
Kultura
narodowa
Postęp
w restrukturyzacji
organizacji
publicznych
24 Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
Kultura narodowa
Podkreśla się, że wzasadzie nie ma, poza japońską, kultury narodowej, która
wpełni sprzyjałaby doskonaleniu opartemu na koncepcji lean management40.
Dlatego kultura lean powinna być rozwijana wtaki sposób, aby niwelować ewen-
tualne ograniczenia wynikające zkultury narodowej. Należy jednak pamiętać, że
wprocesie dostosowania się do kontekstu kultury narodowej nie można poświę-
cać pewnych kluczowych wartości lean, takich jak szacunek dla ludzi czy potrze-
ba ciągłego doskonalenia41. Kultura narodowa może mieć coraz mniejszy wpływ
wprzypadku uniwersytetów, wktórych bardziej dominuje uniwersalna kultura
akademicka. Dodatkowo przy tak dużym ipostępującym umiędzynarodowianiu
uniwersytetów, standaryzacji procesów wewnętrznych iupodobnianiu się do sie-
bie kultura narodowa może mieć coraz mniejsze znaczenie wkształtowaniu ich
kultury organizacyjnej. Wbudowaniu kultury nieustannego doskonalenia ważną
rolę odgrywa kultura prezentowana przez pojedynczych pracowników (liderów
zmian, lean facilitatorów, liderów organizacji, menedżerów).
Dominujący model szkolnictwa wyższego
Istniejące wdanym kraju rozwiązania prawne utrwalają pewien dominujący model
szkolnictwa wyższego oparty na kulturze kolegialnej, biurokratycznej lub przed-
siębiorczej uniwersytetu. Należy jednak zwrócić uwagę na fakt, że współczesne
modele zarządzania szkołami wyższymi najczęściej są specycznymi hybrydami
obejmującymi w mniejszym lub większym zakresie wszystkie wymienione po-
wyżej modele.
Postęp wzakresie restrukturyzacji organizacji publicznych
Ważnym czynnikiem, jaki może mieć wpływ na sukces kultury lean, jest postęp
wzakresie reformowania administracji publicznej. Wwielu przypadkach inspiracją
do wykorzystania LM wszkołach wyższych były zmiany winnych organizacjach
publicznych, np. szpitalach czy administracji publicznej. Dodatkowym czynnikiem
jest postępująca modernizacja świadczenia usług publicznych – e-administracja.
Odbiór społeczny koncepcji lean management
Przeprowadzone badania pokazują, że wdrażanie lean management może wy-
woływać negatywne emocje. Jest ona wwielu krajach kojarzona jako koncepcja
40 F. Pakdil, K.M. Leonard (2017). Implementing and sustaining lean processes: the dilemma of societal culture eects. In-
ternational Journal of Production Research, 55(3), s. 700–717; A. Erthal, L. Marques (2018). National culture and orga-
nisational culture in lean organisations: asystematic review. Production Planning & Control, s. 1–20; A. Parkes (2017).
Kulturowe uwarunkowania Lean Management. Warszawa: Difin.
41 J.K. Liker, G.L. Convis (2012). Droga Toyoty do lean leadership. Warszawa: MT Biznes, s. 48.
25Lean management wszkołach wyższych – wprowadzenie do koncepcji Justyna Maciąg
radykalnej zmiany organizacji, której widocznym skutkiem jest restrukturyzacja
zatrudniania i zwalniania pracowników. Taki odbiór społeczny LM powoduje,
że posługiwanie się nazwą samej koncepcji oraz stosowanie określenia lean do
nazywania różnego rodzaju inicjatyw, programów iinnych przedsięwzięć wywo-
łuje gwałtowny negatywny odbiór ze strony pracowników uczelni. Wytworzyło
się wświadomości ludzi pewne stereotypowe rozumienie tej koncepcji, które do-
skonale zostało wyrażone przez interpretację nazwy LEAN – Less Employess As
Needed (mniej pracowników niż jest potrzebne).
Stanowi to istotny problem wprocesie wdrażania wsferze psychologicznej
ispołecznej. Badania przeprowadzone przez autorkę wskazują, że wwielu uczel-
niach unika się stosowania nazwy lean, zastępując ją nazwą continuous impro-
vement, business improvement ipodobnymi. Wkrajach, wktórych nie ma takiej
negatywnej konotacji, LM jest traktowane dużo przychylniej. Koncepcja ta jest
kojarzona zdoskonaleniem przez likwidację marnotrawstwa. Należy też nad-
mienić, że niektórzy interesariusze uczelni, np. studenci, partnerzy biznesowi,
oczekują od uczelni wdrażania nowoczesnych koncepcji zarządzania ioceniają
je bardzo pozytywnie. Na przykład studenci kierunków zarządzania oczeku-
ją, że uczelnia będzie stosowała rozwiązania, októrych uczą się na zajęciach.
Partnerzy biznesowi oczekują sprawnej obsługi iszybkiej, elastycznej reakcji.
3.3. Cechy szkoły wyższej sprzyjające wdrażaniu LHE
WYNIKI BADAŃ
Badania własne autorki wskazały też na uniwersalne cechy szkoły wyższej,
które mogą sprzyjać budowaniu kultury nieustanego doskonalenia – kultury
lean. Są to:
organizacja działalności wokół procesów kształcenia ibadań (szkoła wyższa
wswojej naturze jest organizacją procesową),
wspólne, ponadczasowe, ponadnarodowe, uniwersalne wartości isilna trady-
cja, która jednoczy środowisko wdążeniu do doskonałości naukowej iwza-
kresie kształcenia,
tradycja samorządności, kolegialności ipracy zespołowej,
tradycyjna kultura współpracy ibudowania sieci,