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Influência do Clima Organizacional para o Compartilhamento de Conhecimento Tácito no Desenvolvimento de Software (Influence of organizational climate for tacit knowledge sharing in software development)

Authors:

Abstract

A informação é fundamental para a competitividade das organizações, nas quais os softwares processam grande quantidade de dados. Programadores elaboram tecnologias apoiando-se na criação e compartilhamento de conhecimentos. O conhecimento tácito é estratégico, resultante da experiência de trabalho requerendo a socialização e um contexto favorável para se desenvolver. Um ambiente de cooperação resulta do clima organizacional positivo e satisfação das necessidades dos colaboradores. O clima organizacional reflete a cultura, que determina valores e práticas empresariais. Contudo, a literatura mostra que há considerável stress entre profissionais de software, resultante da carga de trabalho. Objetiva-se verificar, em uma empresa de software, a relação entre cultura organizacional, clima e compartilhamento de conhecimentos. Efetuou-se um estudo de caso em uma empresa do município de Marília/SP, que detém um Arranjo Produtivo Local de Tecnologia da Informação. Utilizou-se aportes da Gestão do Conhecimento, Psicologia, Administração, comportamento organizacional e desenvolvimento de software.
de Souza, L.P.P.; de Moraes, C.R.B.
Revista Gest@o.org, V.19(1), 2021, p. 35-51
http://www.revista.ufpe.br/getaoorg
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Influência do Clima Organizacional para o Compartilhamento de
Conhecimento Tácito no Desenvolvimento de Software
Influence of organizational climate for tacit knowledge sharing in software development
Leonardo Pereira Pinheiro de Souza1, Cássia Regina Bassan de Moraes1
1Universidade Estadual Paulista – UNESP, São Paulo, Brasil.
I N F O A R T I G O R E S U M O
Palavras-chave:
Conhecimento,
Cultura organizacional,
Clima organizacional,
Desenvolvimento de
Software.
A informação é fundamental para a competitividade das organizações, nas
quais os softwares processam grande quantidade de dados. Programadores
elaboram tecnologias apoiando-se na criação e compartilhamento de
conhecimentos. O conhecimento tácito é estratégico, resultante da
experiência de trabalho requerendo a socialização e um contexto favorável
para se desenvolver. Um ambiente de cooperação resulta do clima
organizacional positivo e satisfação das necessidades dos colaboradores. O
clima organizacional reflete a cultura, que determina valores e práticas
empresariais. Contudo, a literatura mostra que há considerável stress entre
profissionais de software, resultante da carga de trabalho. Objetiva-se
verificar, em uma empresa de software, a relação entre cultura
organizacional, clima e compartilhamento de conhecimentos. Efetuou-se um
estudo de caso em uma empresa do município de Marília/SP, que detém um
Arranjo Produtivo Local de Tecnologia da Informação. Utilizou-se aportes
da Gestão do Conhecimento, Psicologia, Administração, comportamento
organizacional e desenvolvimento de software.
A R T I C L E I N F O A B S T R A C T
Keywords:
Knowledge,
Organizational culture,
Organizational climate,
Software Development.
Information is essential for organizations’ competitiveness, in which software
processes a large amount of data. Programmers develop technologies based
on the creation and sharing of knowledge. Tacit knowledge is strategic,
resulting from work experience requiring socialization and a favorable
context to be developed. A cooperative environment results from a positive
organizational climate and satisfaction of the employees’ needs.
Organizational climate reflects the culture, which determines corporate
values and practices. However, academic literature shows that there is
considerable stress among software professionals, resulting from workload.
This paper objective is to verify, in a software company, the relationship
between organizational culture, climate and knowledge sharing. A case study
was carried out in a company in Marília City, São Paulo State, Brazil, which
has a Local Productive Arrangement of Information Technology. Knowledge
Management, Psychology, Administration, organizational behavior and
software dev
elopment theoretical contributions were
used.
This work is licensed under a Creative Commons Attribution 4.0 International License.
Correspondência para autores:
leopinheirodesouza@gmail.com (de Souza, L.P.P) (ORCID: 0000-0001-5452-8060),
crbassan@gmail.com (de Moraes, C.R.B.) (ORCID: 0000-0001-6285-5117)
DOI: doi.org/10.51359/1679-1827.2021.239599
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1. Introdução
Com a intensificação do valor da informação para a sobrevivência das empresas, os softwares tornaram-
se imprescindíveis para seu armazenamento, processamento e difusão, nos âmbitos operacional, gerencial e
estratégico. Criar programas computacionais exige cooperação entre profissionais de distintas especialidades,
sendo uma atividade intelectualmente desafiadora, conforme definem Licorish e MacDonnel (2017). É um
trabalho que exige aportes da matemática, bem como requisitos humanísticos: compreender processos de
negócio; comunicar-se com clientes e membros da equipe de projeto; estar constantemente informado sobre o
trabalho que os colegas estão desempenhando; ter capacidade de atualizar-se sobre evoluções tecnológicas
(NAYAK, 2014; LINDSJØRN et al., 2016).
Nas empresas de software, inovar é de suma relevância, sendo fundamentais a obtenção, criação e
compartilhamento de conhecimento. Segundo Castillo e Cazarini (2019), o cenário contemporâneo de
competitividade renhida, complexidade de mercados e crescentes exigências por parte dos consumidores fazem
com que as empresas precisem unir forças entre si para sobreviverem, fazendo uso intenso e compartilhando seus
conhecimentos.
Ressalta-se que criar, utilizar, compartilhar e gerenciar o conhecimento eficazmente é um “[...] meio para
melhorar o desempenho e agregação de valor às atividades desenvolvidas [...]” (CASTILLO; CAZARIN, 2019,
p. 2, tradução nossa). Para Lefika e Mearns (2015), compartilhar conhecimento: motiva a criatividade e inovação
por permitir aos sujeitos organizacionais expressarem suas ideias; facilita a compreensão das particularidades de
mercados e clientes; permite desenvolver melhores produtos e serviços, bem como habilidades individuais
essenciais para a organização.
Segundo Waber, Magnolfi e Lindsay (2014), empresas de Tecnologia da Informação (TI), no Vale do
Silício (Califórnia), estão remodelando seus espaços físicos, removendo divisórias, para permitir a interação
entre colaboradores, intensificando o compartilhamento de conhecimentos. Segundo Coleman (2016), a empresa
Google tem como estratégia, além do espaço físico sem barreiras, incentivar a produtividade dos sujeitos
organizacionais tentando mantê-los felizes, permitindo-lhes liberdade na execução do trabalho e provendo
diversos benefícios. A referida empresa busca, assim, demonstrar seu apreço e motivar os funcionários para
trabalharem com seu principal insumo: o conhecimento.
A tendência de escritórios sem divisórias já está também sedimentada nas empresas de TI brasileiras e
negócios baseados em plataformas on-line. Para os gestores do Linked In para a América Latina, sediado em São
Paulo capital, esse layout arquitetônico tem como vantagens: o compartilhamento de boas práticas entre
colaboradores; reforça o espírito de equipe; permite o acompanhamento da dinâmica de trabalho diretamente,
sem necessidade de avaliações e relatórios; possibilita a resolução de problemas e conflitos de modo rápido
(RYDLEWSKI; PASTORE; BIGARELLI, 2019). Ademais, conforme Rydlewski, Pastore e Bigarelli (2019), a
elaboração de um escritório sem divisórias pode ter um custo até 50% menor por funcionário do que os espaços
convencionais. Essa diminuição de custos pode representar uma vantagem para empresas de países em
desenvolvimento, como o Brasil. Destaca-se que as configurações físicas do ambiente laboral devem ser
cuidadosamente planejadas e discutidas com os colaboradores, porque têm um impacto psicológico referente ao
nível de satisfação destes (DOMINGUES, 2019).
Contudo, evidencia-se que os programadores e profissionais de TI, em geral, estão comumente sujeitos
ao stress e à ansiedade, em virtude de: grandes responsabilidades perante os clientes, carga de trabalho
extenuante, pressão por resultados e necessidade de atualização constante (RAO; CHANDRAIAH, 2012;
NAYAK, 2015; PIRES, 2017).
Para Nonaka e Toyama (2008), o conhecimento é um elemento intrinsecamente humano, e seu contexto
de criação deve ser ‘energizado’ por meio da autonomia, amor, cuidado e confiança. Para Chiavenato (2003), o
nível de satisfação das necessidades físicas e psicológicas dos funcionários resulta em uma percepção positiva ou
negativa do ambiente organizacional, transparecendo nas atitudes dos colaboradores na forma de clima
organizacional. Para Schein (2017), este clima é um aspecto visível influenciado pela cultura organizacional.
“Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos
sociais típicos de cada organização” (CHIAVENATO, 2003, p. 372).
No presente trabalho, são colocados os seguintes problemas de pesquisa: como se dá a relação do clima
e cultura organizacionais com o compartilhamento de conhecimentos? Que medidas podem ser tomadas para
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mitigar os obstáculos que dificultam o compartilhamento eficaz de conhecimentos pelos desenvolvedores de
software? Como hipótese, sustenta-se que a satisfação das necessidades dos indivíduos, por parte da organização,
gera um clima organizacional positivo, que leva a atitudes igualmente positivas para com os colegas e à própria
organização, incluindo o compartilhamento de conhecimentos, como evidenciado por Bateman e Organ (1983);
Chen, Huang e Hsiao (2010); Jain, Sandhu e Goh (2015) e, ainda, por Schaufeli (2016). Portanto, objetiva-se
verifi- car, na realidade empírica de uma empresa de softwares, como se dá a relação entre cultura, clima
organizacional e compartilhamento de conhecimentos, bem como as lacunas e êxitos neste respeito.
2. Referencial Teórico
Inicialmente, é preciso compreender alguns aspectos da natureza do conhecimento. Há saberes que são
mais facilmente estruturados e expressados, e outros cuja constituição é nebulosa, tácita. Takeuchi e Nonaka
(2008) afirmam que o conhecimento pode ser explícito, representado em palavras, números, fórmulas e outros
modos estruturados; ou tácito, mais profundamente arraigado na subjetividade, difícil de ser comunicado em sua
inteireza. Sob o rótulo de conhecimento tácito estão não os saberes concernentes às habilidades
manuais/corporais, mas também “as intuições e os palpites subjetivos [...] ideais, valores ou emoções [...]
(TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p. 19). Estes são conhecimentos complexos e profundos que, por vezes, nem
mesmo seu detentor consegue mensurar sua extensão. “Eu reconsiderarei o conhecimento humano começando
pelo fato de que nós podemos conhecer mais do que conseguimos dizer” (POLANYI, 2009, p. 4, tradução
nossa). Por ser multifacetado, este conhecimento compreende também “[...] habilidades informais e de difícil
detecção, muitas vezes captadas no termo ‘know-how’” (TAKEUCHI, NONAKA, 2008, p. 19).
Por causa de toda a riqueza imbuída no conhecimento tácito e da dificuldade em ser formalizado, sua
transmissão exige uma estratégia que possibilite expressar significados não capturados na escrita, podendo ser
usados também gestos, sons, olhares, dentre outros todos. A interação interpessoal, face a face, dá essa
possibilidade. Para Robbins (2005), a comunicação oral tem uma vantagem: o emissor da mensagem pode
rapidamente verificar se o receptor a compreendeu, adaptando os termos utilizados, se preciso, garantindo sua
eficácia.
Pela importância do contato pessoal, empresas de TI e de outros setores estão criando espaços que
ajudam a aumentar a proximidade e entrosar seu pessoal. Waber, Magnolfi e Lindsay (2014) defendem que
grandes espaços sem divisórias possibilitam ‘colisões’, ou encontros fortuitos, entre pessoas de distintas equipes
e departamentos, que podem resultar em trocas de conhecimento, melhorando a capacidade de inovação. Por
outro lado, espaços mais intimistas promovem maior engajamento e interação mais constante entre membros de
uma mesma equipe, aumentando a produtividade, afirmam, novamente, Waber, Magnolfi e Lindsay (2014).
O saber tácito é encarado como valioso. Para Reychav e Weisberg (2010), visto que o conhecimento
individual é difícil de imitar, seu compartilhamento é de importância estratégica e competitiva. O capital
intelectual da organização é, portanto, um de seus recursos mais poderosos e deve ser diligentemente cultivado.
Demonstrar apreço pelos indivíduos que criam esse conhecimento é algo essencial. “A organização, por si
mesma, é incapaz de criar conhecimento, e os indivíduos são o meio de disseminação do conhecimento pelo
compartilhamento” (YU; YU; YU, 2013, p. 147, tradução nossa). O papel da organização e dos gestores, portanto,
é formar o contexto propício à criação do conhecimento e estimular sua explicitação, para que não venha a ser
apenas propriedade de um único indivíduo, mas que seja incorporado à empresa, contribuindo com seu contínuo
desenvolvimento. Para Takeuchi e Nonaka (2008, p. 25), a organização amplifica os saberes individuais “[...]
através do diálogo, discussão, compartilhar de experiência, fazer sentido ou comunidade de prática”. Contudo, é
relevante salientar que o status de que o indivíduo goza é, comumente, proporcional ao conhecimento e às
habilidades que possui. Para Reychav e Weisberg (2010), o conhecimento tácito confere ao colaborador certo
poder e uma vantagem competitiva diante de seus colegas.
Portanto, defende-se que, mais do que proporcionar um ambiente físico propício e criar políticas de
socialização de saberes, deve-se criar a atmosfera psicológica propícia, na qual a pessoa se sinta desejosa de
contribuir com o que sabe. Como referido anteriormente, a atmosfera psicológica que envolve a empresa é
definida como clima organizacional. Molina-Germán, Pérez-Melo e López-Hernández (2015) afirmam que esse
clima pode ser influenciado por distintos fatores: ambiente físico, políticas de recursos humanos, sua estrutura,
seus valores, as necessidades dos indivíduos e sua motivação, dentre outros.
Schaufeli (2016) constatou que um clima organizacional positivo resulta em engajamento dos
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profissionais em suas empresas e comprometimento com o trabalho, agindo como um fator de motivação
intrínseca, pelo qual o indivíduo sente prazer em trabalhar.
Chiavenato (2010) afirma que a motivação determina a direção, intensidade e persistência dos esforços
humanos, visando algum objetivo. Ainda, segundo Chiavenato (2010), os indivíduos estão continuamente
envolvidos na busca de um ajustamento a diversas situações, buscando satisfazer suas necessidades materiais e
emocionais, e isto as motiva; contudo, se a organização impõe barreiras a esse ajustamento, a motivação diminui,
e isto se reflete no clima.
Jain, Sandhu e Goh (2015) discorrem sobre os pré-requisitos para um clima favorável ao
compartilhamento de conhecimentos: existência de confiança afetiva entre os indivíduos, baseada no
companheirismo; percepção de justiça nas avaliações e recompensas; sensação de afiliação, representada pela
coesão entre os sujeitos organizacionais. Como referido anteriormente na presente seção, se o conhecimento
representa um valor pessoal para quem o possui, percebendo-se a existência de favoritismos, preterições, ou
quaisquer desigualdades nos sistemas de avaliação e recompensas, os indivíduos podem deixar de partilhar o que
sabem, por acreditarem que não serão adequadamente reconhecidos por isto.
Um aspecto intimamente ligado ao conhecimento e de importância vital para as empresas de TI é a
inovação. Para Chen, Huang e Hsiao (2010), o clima adequado para fomentar a criação, o compartilhamento de
conhecimento e a inovação requer: a percepção de um apoio mútuo entre os indivíduos, para ajudar no alcance de
suas metas; ausência de barreiras para a construção de relacionamentos interpessoais; estrutura organizacional
menos rígida e formal. A inovação necessita da criação de conhecimentos originais ou mesmo a combinação de
conhecimentos preexistentes de modos inusitados. Fazer algo jamais feito, ou de um modo nunca antes pensa-
do, envolve considerável oportunidade de ganhos ou riscos de fracasso. Por essa razão, é importante construir
relacionamentos de cooperação com colegas e estar seguro de ter o apoio destes e dos gestores. Para Luthans et
al. (2008), o clima organizacional de apoio impacta positivamente o desempenho, tanto de empresas de serviço
quanto indústrias de alta tecnologia. Para eles, o clima refere-se à percepção do total de apoio recebido pelos
funcionários, proveniente de seus colegas e superiores, que lhes auxilia na execução satisfatória das tarefas.
O clima organizacional recebe substancial influência dos valores e práticas que compõem a cultura
organizacional. Schein (2017) afirma que o clima, enquanto comportamento observável, é parte dos fenômenos
perceptíveis da cultura, ou artefatos, que também incluem: o ambiente; a linguagem; padrões de comunicação; a
vestimenta, dentre outras manifestações. Os artefatos resultam dos valores organizacionais e das suposições
básicas a eles subjacentes. Ainda segundo Schein (2017), os valores expostos reduzem a incerteza e guiam o
grupo na consecução dos objetivos. Podem, no entanto, ser apenas racionalizações ou aspirações para o futuro,
estando de acordo ou em conflito com outros valores inconscientes, as suposições fundamentais básicas, que
foram criadas ao longo do tempo, evidenciando o real motivo subjacente aos artefatos. Enfatiza-se que uma
cultura organizacional propícia à criação, uso e compartilhamento eficazes de conhecimento deve incluir:
confiança; cuidado; abertura na comunicação; cooperação; coesão; modo democrático de tomada de decisões;
descentralização das estruturas de poder; empoderamento e liberdade para o colaborador executar suas tarefas
(CASTILLO; CAZARINI, 2019).
A disposição voluntária de usar o conhecimento pessoal para ajudar os colegas, ou contribuir para o
crescimento da organização, depende de um senso de ‘dever cívico’, resultante de uma reciprocidade quanto a
quaisquer benefícios recebidos. Esse comportamento é definido como cidadania organizacional. Para Bateman e
Organ (1983), a cidadania organizacional compreende ações positivas voltadas aos colegas e à organização. Tais
ações vão além dos requisitos exigidos pelo cargo, porém não podem ser exigidas pela organização, por exemplo:
auxiliar os colegas na execução das tarefas; aceitar ordens de bom grado; fazer declarações positivas sobre a
organização; promover a boa convivência no ambiente de trabalho e afins.
É importante frisar que a direção das ações de cidadania organizacional pode variar conforme o nível de
coesão entre os sujeitos organizacionais. Liu, Chen e Holley (2017) afirmam que, em grupos pouco coesos, a
cidadania organizacional visa indivíduos específicos, porque, sendo mais raras as ações em prol de outros, elas
são mais facilmente notadas e mais prontamente retribuídas. Ainda, segundo Liu, Chen e Holley (2017), em
grupos coesos existe uma valorização maior de ões que beneficiam a coletividade, sendo que os favores
prestados a outros são vistos com mais naturalidade, não exigindo uma retribuição tão imediata e direta.
Argumenta-se que, em grupos em que é cultivado um relacionamento mais estreito entre seus membros,
contribuir com a organização e com os colegas é como um dever tacitamente aceito, não como uma espécie de
transação comercial, em que aquele que recebe um favor está ‘devendo’ ao outro, necessitando pagá-lo na
mesma proporção.
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A colaboração e a troca intensa de conhecimentos são elementos vitais no desenvolvimento de software,
principalmente no contexto das metodologias de ágeis de desenvolvimento vigentes, que privilegiam eficiência,
rapidez e flexibilidade, afirmam Amritesh e Misra (2014). Como discutido, a criação e compartilhamento de
conhecimentos, principalmente a socialização de conhecimentos tácitos, requer um contexto propício, com um
clima organizacional positivo, de satisfação com a organização, que gere coesão, confiança e espírito
colaborativo. Para Wood, Michaelides e Thomson (2013), as metodologias ágeis seguem um paradigma que
privilegia a flexibilidade, em que: os colaboradores e equipes são mais valorizados que processos e ferramentas;
software funcional é preferível a uma documentação de projeto complexa; negociação com o cliente é mais
relevante que contratos formais; responder às mudanças é melhor que seguir um plano rígido.
Existem várias metodologias que implementam os princípios do paradigma ágil, como a Extreme
Programming (XP) e Scrum. Alguns aspectos importantes da XP são a programação pareada, em que dois
profissionais trabalham juntos no desenvolvimento do código-fonte, para que um possa auxiliar o outro na
elaboração de soluções e resolução de problemas, e o princípio da responsabilidade coletiva da equipe de
programação sobre esse código.
As práticas principais do XP, como programação em pares, propriedade de código coletivo e
reuniões curtas e frequentes, são inerentemente colaborativas, enquanto a natureza do fluxo
de trabalho sob métodos ágeis implica em um nível maior de interdependência de tarefas e
propriedade coletiva, ao contrário dos métodos tradicionais de desenvolvimento de software,
que enfatizam responsabilidades individualizadas e alocação de tarefas (WOOD; MICHAE-
LIDES; THOMSON, 2013, p. 660, tradução nossa).
Quanto à metodologia Scrum, esta possui algumas semelhanças com a XP, exceto por não utilizar a
programação em pares e algumas outras particularidades. Çetin e Durdu (2019) afirmam que a metodologia
Scrum se baseia na elaboração iterativa e incremental de módulos funcionais de software, em ciclos (sprints) que
duram de duas a quatro semanas, sendo que a equipe de desenvolvimento se encontra em reuniões diárias de
cerca de quinze minutos, discorrendo sobre as tarefas já realizadas, problemas encontrados e afins, além de uma
reunião geral de revisão do projeto ao final de cada ciclo. Esses encontros presenciais frequentes trazem várias
oportunidades para a socialização de conhecimentos.
Fica evidente que as metodologias ágeis se valem de um contexto positivo, de colaboração, confiança e
espírito de equipe. Contudo, é relevante destacar que pressões mercadológicas, produtivas e competitivas, no
presente contexto econômico dinâmico e globalizado, imprimem sua marca sobre a rotina de trabalho dos
desenvolvedores de software, tornando desafiadora a manutenção de uma atmosfera psicológica positiva. Nayak
(2014) afirma que os profissionais de software devem atender às demandas de suas empresas clientes, criando
programas adaptados para necessidades específicas, utilizando as mais recentes ferramentas e técnicas,
necessitando conhecer regras de negócio e manter uma interação constante com o cliente. Pires (2017) menciona
que os profissionais de TI, em geral, estão sujeitos à instabilidade no emprego, a contratos de trabalho breves, a
jornadas extenuantes e pressão por resultados. Rao e Chandraiah (2012) afirmam que a pressão por um
desempenho cada vez superior no âmbito da TI pode levar os profissionais à insatisfação, perda de eficiência e
até mesmo prejuízos à saúde. Todas essas situações e responsabilidades resultam em maior probabilidade do
desenvolvimento de transtornos mentais, como estafa e depressão, elucidam, novamente, Rao e Chandraiah
(2012).
Visando atenuar os fatores negativos que impactam os profissionais de tecnologia, aumentar o fluxo de
conhecimentos e incentivar a inovação, empresas líderes neste setor estão pondo em prática estratégias arrojadas
para assegurar o bem-estar dos sujeitos organizacionais. Stewart (2013) menciona, por exemplo, que a meta da
empresa Google é criar um ambiente de trabalho altamente feliz e produtivo, visando incrementar o nível de
colaboração, inovação e comunicação interpessoal, reduzindo barreiras psicológicas. Segundo o mesmo autor,
algumas das estratégias inusitadas da referida empresa são: permitir animais de estimação no trabalho; acoplar
esteiras para exercício ao lado das escrivaninhas, prover gratuitamente petiscos saudáveis, criar espaços físicos
abertos para interação, dentre outras. Embora algumas destas medidas pareçam excêntricas, nenhuma delas é
aplicada de modo aleatório, mas lastreadas em dados empíricos sobre sua eficácia, provenientes de pesquisas
executadas pelo departamento de Recursos Humanos (RH) da empresa (CBS, 2013). Coleman (2016) afirma que,
seguindo o exemplo referido, empresas por todo o Reino Unido começaram a criar espaços para descanso e jogos,
para extravasar a tensão e promover a socialização. É salientada a relação da satisfação com o nível de
desempenho. “Porque as organizações que fomentam uma cultura de criatividade no local de trabalho
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provavelmente terão funcionários felizes e motivados, mais leais e mais produtivos” (COLEMAN, 2016).
Outro fator relevante é a criação de espaços de trabalho que evitam o uso de paredes e divisórias,
formando um ambiente aberto que favorece a interação e socialização de conhecimentos entre os colaboradores,
chamados open plan offices, escritórios em plano aberto, que já se tornaram uma norma nas indústrias criativas e
de tecnologia (DOUD, 2019). Um exemplo de configuração desse tipo de ambiente é apresentado na Figura 1.
Figura 1- configuração de um ambiente de trabalho em plano aberto.
Fonte: Doud (2019).
É preciso frisar que o uso da configuração open plan office por si só não promove o compartilhamento de
conhecimentos, criatividade e espírito de equipe. Ressalta que a cultura, estrutura organizacional e colaboradores
devem estar em sinergia para compor um contexto favorável para que o open plan office opere favoravelmente
em alavancar o conhecimento organizacional. Ademais, Domingues (2019) menciona que o excesso de ruído e a
falta de privacidade são alguns dos possíveis efeitos negativos dessa configuração de ambiente laboral, e que
alguns colaboradores podem não se adaptar bem. Assim, Domingues (2019) sugere ser adequado que os gestores
permitam certo nível de liberdade aos colaboradores na escolha de seu ambiente de trabalho, quando possível. É
importante que a configuração física do espaço de trabalho possa ser escolhida de modo democrático, implicando
as opiniões dos colaboradores que serão diretamente afetados.
Mediante as discussões apresentadas, é possível verificar que promover eficazmente o
compartilhamento de conhecimentos tácitos no contexto de desenvolvimento de software é uma questão
complexa, que envolve aportes da Gestão do Conhecimento, Psicologia, Administração, comportamento
organizacional, além de fatores peculiares ao próprio desenvolvimento/engenharia de software em si, como
mostrado no Quadro 1. Esse quadro exibe um resumo dos principais assuntos abordados na presente seção,
evidenciando que vários aspectos a considerar que são difíceis de classificar em apenas uma ou outra área,
estando situados em sua intersecção, como é o caso da motivação, que é estudada no âmbito da Administração,
do comportamento organizacional e da Psicologia. Essa argumentação mostra que é imprescindível um olhar
interdisciplinar para tratar do tema considerado no presente trabalho de modo holístico.
Áreas de estudo Contribuições
Administração/Psicologia/Comportamento Organiza-
cional
Cultura organizacional, motivação, clima organiza-
cional, comportamentos de cidadania organizacional
Gestão do Conhecimento Criação e compartilhamento de conhecimentos
Gestão do conhecimento/Desenvolvimento de softwa-
re
Trabalho em equipe, colaboração entre distintas espe-
cialidades/áreas
Desenvolvimento de software Metodologias ágeis de gerenciamento e desenvolvi-
mento de projetos de software
Quadro 1 – Síntese dos temas abordados e respectivas áreas do conhecimento
Fonte: Elaborado pelos autores (2020).
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Portanto, argumenta-se que, mesmo em um setor como o da TI, em que as pressões mercadológicas e
tecnológicas incidem fortemente, é possível criar mecanismos que ajudem a diminuir a tensão, trazer satisfação
aos colaboradores, melhorando o clima organizacional e, em consequência, a cooperação, a criação e
compartilhamento de conhecimento.
3. Procedimentos Metodológicos
A presente pesquisa trata de um estudo de caso único com abordagem qualitativa. Para Yin (2009),
estudos de caso permitem uma visão holística e mais aprofundada de um ou poucos objetos, geralmente
fenômenos sociais complexos, como comportamentos em pequenos grupos, processos gerenciais e outros. A
unidade de análise considerada no estudo é a organização.
Elaborou-se o referencial teórico com aportes da Gestão do Conhecimento, Administração,
comportamento organizacional, Psicologia e desenvolvimento de software. Empregaram-se obras de autores
consagrados nas referidas áreas do conhecimento, como Takeuchi e Nonaka (2008), Schein (2017) e Polanyi
(2003), como também outras obras que foram úteis para sustentar a argumentação. Foram consultadas as bases de
dados Web of Science1, Library and Information Science Abstracts (LISA)2, o portal de periódicos da
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES)3 e a Biblioteca da Faculdade de
Filosofia e Ciências (FFC) da Universidade Estadual Paulista (UNESP).
O estudo de caso foi efetuado em uma empresa de desenvolvimento de softwares do município de
Marília, São Paulo. A referida empresa (que por razões de sigilo será denominada empresa E) desenvolve sistemas
de gestão 20 anos, possui 90 colaboradores, sendo 26 desenvolvedores de software. O município de Marília
situa-se na região centro-oeste paulista, possuindo, conforme o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
[IBGE] (2017), uma população estimada de 235.234 habitantes, tendo um Produto Interno Bruto (PIB) per capta
comparativamente alto para o Estado, ficando na posição 190 do total de 645 municípios neste quesito. O
diferencial do município é o fato de sediar um dos cinco Arranjos Produtivos Locais (APL) de TI em seu Estado
(APL TI MARÍLIA, 2018).
Justifica-se a escolha da empresa selecionada por ela possuir características representativas em relação
às empresas de desenvolvimento de software brasileiras, por dedicar-se ao desenvolvimento de sistemas empresa-
riais e também caracterizar-se na classificação de micro e pequenas empresas (MPEs). O relatório da Associação
Para a Excelência do Software Brasileiro (2017) aponta que 52,13% das 300 empresas de 11 estados brasileiros,
participantes do programa Brasil It +, iniciativa do Governo Federal para alavancar parcerias internacionais em
TI, dedicam-se à elaboração de software empresarial. O levantamento da Associação Brasileira das Empresas de
Software (2019) com 5.298 organizações desse ramo, aponta que 48,7% delas são microempresas, enquanto que
46,8% são pequenas empresas. Além do mais, São Paulo é o estado que detém a maior fatia do mercado de
software brasileiro, totalizando 36,2%. Assim, os dados acima apresentados podem servir de evidência para
traçar o perfil da empresa de software brasileira ‘típica’.
Concordaram em participar da pesquisa: um diretor de desenvolvimento e sete programadores. As
técnicas de coleta de dados visaram verificar a relação dos sujeitos com o conhecimento no âmbito da cultura
organizacional, mediada pelo clima organizacional, conforme a estrutura cultural de Schein (2007): artefatos;
crenças e valores expostos; suposições fundamentais básicas. Efetuou-se a triangulação de dados, utilizando
distintas fontes de informação sobre os objetos de pesquisa: entrevistas semiestruturadas, observação do contexto
e da rotina de trabalho, bem como análise documental do site da empresa. A observação do ambiente de trabalho
e análise do site da empresa se deram no mês de julho de 2018.
Realizou-se uma entrevista com o gestor da empresa em maio de 2018, tendo duração aproximada de
uma hora. Posteriormente, em julho de 2018, foram realizadas as entrevistas com os desenvolvedores de software,
as quais tiveram duração média de vinte minutos cada. Em relação à quantidade de sujeitos participantes da
entrevista e ao critério de saturação, destaca-se que não foi definido um número específico de participantes a
priori. O critério de escolha dos sujeitos de pesquisa foi sua concordância em participar voluntariamente do
1 Disponível em: https://clarivate.com/products/web-of-science/. Acesso em: 04 out. 2018.
2 Disponível em: https://search-proquest.ez87.periodicos.capes.gov.br/lisa/index. Acesso em: 04 out. 2018.
3 Disponível em: http://www.periodicos.capes.gov.br/. Acesso em: 04 out. 2018.
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presente estudo, dentre todos os colaboradores que se dedicam ao desenvolvimento de software na empresa
considerada. É relevante esclarecer que os estudos de caso, por trabalharem com poucas unidades de análise, não
se prendem a critérios quantitativos de validação de resultados, como saturação da amostra, mas ressaltam o peso
do significado desses resultados para a explicação da realidade estudada, reforçado quando este converge com a
literatura acadêmica precedente (YIN, 2009). Essa perspectiva está de acordo com o paradigma da
compreensão’, que será explicado mais adiante na presente seção.
Por intermédio da diretora de RH da empresa foi feito um convite à todos os profissionais
desenvolvedores de software, via e-mail para participação na pesquisa. Assim, foram entrevistados sete sujeitos
que atenderam voluntariamente a esse convite. Defende-se que, para obtenção de respostas mais francas e
consistentes, é importante que os pesquisados estejam confortáveis e de pleno acordo em serem entrevistados,
sem serem compelidos de qualquer forma. Para a realização das entrevistas, a empresa forneceu uma sala
separada, na qual pesquisador e pesquisado puderam ficar a sós, permitindo que os entrevistados pudessem falar
de modo aberto e sem interrupções externas. As seções de entrevista foram, portanto, individuais.
Para análise das entrevistas, foi utilizada a análise de conteúdo categorial centrada no tema, que
representa um trecho, parágrafo, ou frase, denotando um significado ou ideia (BARDIN, 2011). Trechos de texto
foram primeiramente agrupados por afinidade temática, para serem então nomeados como categorias a
posteriori, elucidando significados subjacentes no material analisado. Ressalta-se que o método de categorização
usado difere do método a priori, no qual as categorias são definidas de antemão, de acordo com elementos
coletados da literatura acadêmica, sendo os índices extraídos do material analisado posteriormente encaixados
dentro dessas categorias. Pelo contrário, a presente pesquisa, por sua natureza exploratória, utilizou os aportes da
literatura discutidos anteriormente para realização das entrevistas, sem delimitar quaisquer categorias de
antemão. Os excertos significativos da transcrição das entrevistas foram posteriormente agrupados por afinidade
de sentido e classificados, fazendo emergir desses agrupamentos as categorias criadas/nomeadas, a posteriori.
A análise efetuada utiliza a abordagem qualitativa. Bardin (2011) explica que essa abordagem da análise
de conteúdo não se pauta pela contagem de frequência de determinados índices no texto, mas pela relevância
destes para a interpretação da realidade estudada, visto que um índice altamente significativo poderia se ‘diluir’
no processo de quantificação, caso tenha baixa frequência de aparição. Essa abordagem está em consonância
com o que é definido como o paradigma da compreensão, conforme Braida (1999), surgido no século XIX, como
funda- mento das ciências humanas, se contrapondo à quantificação e ao positivismo das ciências naturais e
exatas: “[...] as ciências compreensivas visam a apreensão das significações intencionais das atividades históricas
concretas do homem” (BRAIDA, 1999, p. 8). No cerne do paradigma da compreensão está a hermenêutica.
A hermenêutica é um método interpretativo que elucida o sentido/significado dos atos humanos,
aplicado a textos e outros elementos/processos comunicativos, mediante análise de evidências empíricas, sendo
em- pregado em estudos de leis, textos religiosos, literários, ou outros campos em que essa análise sistemática
dos significados subjacentes se faça necessária (MANTZAVINOS, 2016). Para Braida (1999, p. 7) a
hermenêutica representa a “[...] arte e técnica de interpretação correta de textos”. Este campo de estudo está no
âmago das ciências humanas e sociais, sendo de natureza intrinsecamente qualitativa: “Esse modelo de
racionalização, retirado da interpretação de textos, no mesmo movimento que estabelece a apreensão do sentido
como essência do método das ciências humanas [...]” (Op. cit., p. 8).
Essa perspectiva traz subjacente o argumento de que os fenômenos humanos e sociais são complexos e
mutáveis, sendo que apenas sua interpretação, no sentido hermenêutico, rigorosa e sistemática, pode trazer à tona
seu significado profundo, que os números são incapazes de mensurar.
4. Análise e Interpretação dos Resultados
Utilizando-se uma perspectiva qualitativa, embasada nos princípios interpretativos hermenêuticos, que
busca descortinar significados subjacentes nas ações humanas, foram analisados: características do ambiente de
trabalho e interações entre os colaboradores; documentos produzidos no formato digital; bem como a fala dos
colaboradores e gestores, por meio de entrevistas. Essa variedade de fontes de evidência contribui para uma
compreensão mais holística e consistente da interação entre a cultura organizacional, o clima organizacional e o
conhecimento. Conforme os dados coletados são sistematizados e agrupados, vão emergindo padrões que se
coadunam para o entendimento da realidade organizacional.
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Para verificação dos artefatos culturais, foi efetuada, em julho de 2018, uma análise documental do site
da empresa, onde é exibida sua missão: manter funcionários felizes e motivados, para criarem produtos que
satisfaçam a seus clientes. Um vídeo institucional, exibido na referida página eletrônica, discorre sobre a boa
qualidade de vida no município de Marília e seu baixo índice de violência. Verifica-se também que a empresa
apoia várias causas sociais. Evidencia-se uma narrativa na qual o bem-estar dos colaboradores e da sociedade são
valores organizacionais, ao menos como imagem projetada ao público.
Com respeito à observação efetuada, buscou-se capturar elementos arquitetônicos do espaço de
trabalho, dos modos de interação interpessoal e demais evidências úteis para verificação do clima organizacional.
Observou-se que há na empresa uma grande sala, sem divisórias, na qual os profissionais de desenvolvimento de
software, marketing e RH trabalham juntos, sendo que a divisão dos departamentos é denotada simplesmente por
linhas coloridas pintadas no chão, uma cor para cada área de atuação. Em razão desta proximidade, pôde-se
verificar que os profissionais interagem e se comunicam abertamente uns com os outros. Como mencionado,
esse estilo de configuração de ambiente de trabalho, open plan office, ou escritório em plano aberto, tem se
tornado comum em empresas do ramo de TI, visando intensificar a interação entre os colaboradores (DOUD,
2019). Embora não tenha sido possível obter a permissão para tomar imagens do interior da empresa estudada, um
exemplo de ambiente que segue esses mesmos princípios pode ser visualizado na Figura 1.
Há, também, uma sala menor e fechada, reservada aos profissionais de suporte que cuidam do
atendimento ao cliente. Indagada, a diretora de RH afirmou que os profissionais de suporte necessitariam de mais
silêncio para desempenhar seu trabalho.
Para Waber, Magnolfi e Lindsay (2014), enquanto espaços abertos permitem ‘colisões’ com pessoas
diferentes, favorecendo a criatividade, espaços fechados, em que uma única equipe se concentra, favorecem a
interação mais constante entre membros da equipe, trazendo maior produtividade e soluções mais eficazes. É,
portanto, coerente que a empresa tenha alocado profissionais inovadores em um espaço mais aberto e
profissionais que realizem tarefas operacionais em um ambiente mais intimista.
Há, ainda, uma sala de ‘descompressão’, destinada ao descanso. Nela constam itens para ajudar os
profissionais a aliviarem a tensão: mesa de sinuca, videogames, pingue-pongue, cafeteira e outras amenidades.
Conforme a diretora de RH, os funcionários têm direito a 20 minutos de intervalo, podendo gozá-los quando
desejarem. Os funcionários também utilizam o espaço para compartilhar conhecimento, um ambiente mais
tranquilo em relação à agitação da sala de trabalho.
Verificou-se que os profissionais se comunicavam de modo descontraído e caloroso. Reforçando a
percepção deste clima de descontração, notou-se, ainda, que nenhum deles estava uniformizado. Todos se
vestiam como se sentissem confortáveis, embora de modo adequado ao ambiente de trabalho.
Em relação aos valores expostos, inicialmente, verificou-se no saguão de entrada da empresa uma
grande placa constando sua missão, visão e valores. Seus valores compreendem inovação, comprometimento e
responsabilidade social. Contudo, sua missão é bastante elucidativa quanto ao clima de descontração e relações
calorosas: ter funcionários felizes e motivados, para criar produtos que tragam satisfação aos clientes. Reitera-se
que essa mesma visão aparece também no site da empresa, como já posto anteriormente.
Foi também realizada uma entrevista com o diretor de desenvolvimento, a partir da qual se podem inferir
algumas crenças e valores que revelam o que a empresa idealiza, preza, em relação ao conhecimento e questões
correlatas. O Quadro 2 exibe o resultado da análise de conteúdo temática sobre a entrevista com formação de
categorias a posteriori. As categorias encontram-se na coluna esquerda, representando as crenças e valores, e os
temas são os excertos da entrevista, na coluna direita. É pertinente ressaltar que, no presente trabalho, não se faz
menção à densidade/frequência dos índices utilizados em cada categoria, em virtude de a abordagem adotada
ser a análise de conteúdo qualitativa. Essa abordagem, segundo Bardin (2011), não se pauta na contagem de
frequências, mas na significância qualitativa dos índices para compreensão da realidade estudada, em
consonância com o paradigma da compreensão, das ciências humanas e sociais, como já detalhado
anteriormente.
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Categorias
a posteriori
Temas
Espírito de equipe.
“Tentamos adotar boas práticas na gestão de projetos e
de
equipes. [...] Temos
também os jogos internos, nos quais gente
de todos os setores participa, fora do horário de trabalho”.
“Outra estratégia de entrosamento é o uso do
Scrum
[metodologia de desenvolvimento de software].”
Livre acesso à informação e
ao conhecimento.
“Neste projeto, um colaborador ministrava um treinamento ou
palestra [...]. Podiam comparecer pessoas de qualquer departa
-
mento [...]”.
Compartilhamento efetivo da informação
e do conhecimento.
“É um momento para tomar um café, fazer um brainstorming
.
o restringimos. Se for para falar sobre projetos, pode fazer
quantos intervalos quiser”.
“Além disso, o RH também divulga, por e-
mail, questões
sobre gestão e comportamento no ambiente de trabalho.
Quando encontramos algo sobre cursos, eventos, ou matérias
interessantes, divulgamos isto também. Fazemos isto uma vez
por se- mana ou a cada 15
dias. A empresa incentiva esse
compartilha-
mento. Quando uma pessoa encontra algo,
mesmo que não lhe seja interessante, ela envia para os demais,
que talvez possam ter interesse no assunto”.
Tolerância aos erros “As falhas sempre vão existir [...]. Não há penalidades
explícitas”.
Quadro 2 – categorias a posteriori: crenças e valores expostos sobre o conhecimento.
Fonte: elaborado pelos autores (2020).
Quanto à categoria ‘espírito de equipe’, apurou-se que a empresa toma medidas para aumentar o
entrosamento entre os funcionários, utilizando metodologias de projetos que privilegiam a colaboração mútua e
promovendo jogos que estimulam a interação fora do horário de trabalho. Como já discutido, a coesão no grupo
facilita o compartilhamento de conhecimentos, configurando um comportamento de cidadania organizacional
que, por sua vez, denota um clima organizacional de auxílio mútuo entre os indivíduos. Assim, é relevante
salientar, como afirmam Marchand, Kettinger e Rollins (2001), que o compartilhamento de informações é
possibilitado quando os sujeitos conhecem uns aos outros o suficiente, de maneira a criar entre si um vínculo de
confiança. Em relação à promoção de atividades lúdicas fora do horário de expediente, esta é uma técnica
bastante utilizada por gestores japoneses para fortalecer o espírito de equipe. Segundo Yamauchi e Orr (2011), esta
técnica é chamada nominication, de nomini, em japonês, significando bebida, e cation’, proveniente da palavra
inglesa communication, ou comunicação. Eventos animados envolvendo comida e bebida são promovidos por
gestores japoneses, objetivando que os colaboradores se conheçam melhor, conversem e possam descobrir gostos
e perspectivas em comum, o que intensifica as relações interpessoais, resultando em aumento da cooperação e
confiança (YAMAUCHI; ORR, 2011).
Quando o entrevistado se refere ao uso da metodologia de desenvolvimento de software Scrum como
estratégia para criar entrosamento e espírito de equipe, é relevante esclarecer que essa metodologia faz parte do
paradigma do desenvolvimento ágil de software, que incentiva a comunicação direta face a face, visando
desburocratização’ e rapidez no processo de trabalho (SOUZA, 2019). Ademais, na “[...] adoção de métodos ágeis,
a necessidade de trabalho interdependente pode valorizar os relacionamentos cooperativos, sustentados pela
confiança e livres de conflitos destrutivos” (WOOD; MICHAELIDES; THOMSON, 2013, p. 660, tradução nossa).
Assim, salienta-se que as reuniões constantes, que são prerrogativa das metodologias ágeis, são oportunidades
para o intercâmbio de conhecimentos, particularmente os tácitos, via socialização.
Quanto à categoria ‘livre acesso à informação e ao conhecimento’, o entrevistado relatou que a empresa
promovia um programa no qual os funcionários poderiam proferir palestras sobre assuntos concernentes ao
trabalho, aberto a pessoas de todos os departamentos. Sobre o ‘compartilhamento efetivo da informação e do
conhecimento’, a empresa incentiva a socialização nos intervalos como forma de efetuar um intercâmbio de
saberes tácitos.
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Essa prática de permitir livre acesso à informação a pessoas de todos os departamentos/setores, pode ser
caracterizada, conforme Takeuchi e Nonaka (2008), como ‘redundância informacional’, que é a estratégia de
sobrepor propositalmente informações, permitindo seu acesso mesmo que ela aparente ser útil a apenas um
departamento específico. Essa prática permite formar uma visão comum sobre o fator informacional,
possibilitando que várias funções/departamentos possam colaborar, com suas distintas perspectivas, na resolução
de problemas e criação de conhecimentos.
A redundância é importante porque encoraja o diálogo frequente e a comunicação.
Isso ajuda a criar uma “base cognitiva comum” entre os empregados, facilitando,
desse modo, a transferência de conhecimento tácito. Como os membros da
organização compartilham a informação sobreposta, podem perceber o que outros
lutam para articular (TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p. 48).
Os colaboradores são também estimulados a compartilhar informações de interesse sobre variados
temas, que porventura encontrem na Internet e outras fontes. O próprio departamento de RH compartilha
periodicamente informações sobre comportamento e outros temas da vivência organizacional. Destaca-se que
Souza (2019) afirma que, embora alguns profissionais de desenvolvimento de software valorizem mais a
obtenção de conhecimentos técnicos sobre programação, a aquisição de conhecimentos sobre o comportamento e
o contexto organizacionais pode ser útil para a compreensão da perspectiva dos clientes leigos, permitindo
melhor atender o que desejam e necessitam.
Buscou-se, ainda, verificar a visão dos próprios desenvolvedores de software acerca destes valores e
crenças expostos, revelando se eles se confirmam ou não nas práticas de trabalho, ou seja, se estão ancorados nas
suposições fundamentais básicas de Schein (2017), que denotam os valores profundos e inconscientes da cultura
organizacional.
Foram realizadas entrevistas com 7 desenvolvedores de software que, dentre um total de 26
desenvolvedores, aceitaram voluntariamente participar da pesquisa. Os resultados da análise sobre as entrevistas
constam no Quadro 3. O referido quadro traz, portanto, evidências das suposições fundamentais básicas da
cultura organizacional. Em relação à quantidade de sujeitos entrevistados, destaca-se, novamente, que o critério
para sua definição foi selecionar todos os sujeitos que atenderam voluntariamente ao convite para participação na
pesquisa, como já discorrido.
Categorias
Temas
Abertura para a comunicação face a face.
“Eu
não
tenho
medo
de
atrapalhar
os
colegas.
Primeiro
pergunto
se
alguém
já passou pelo mesmo problema que eu, se não, procuro na Internet algo sobre” (entrevistado A).
“Não tenho receio de atrapalhar os colegas. É muito mais válido perguntar do que entrar
na
Internet. Quando você troca ideias com o colega, um cara que sabe, vo consegue
evoluir
muito mais rápido do que quando tenta sozinho” (entrevistado B).
“Quanto ao receio de atrapalhar o colega, depende muito. Temos
reuniões diárias. Se, durante as
conversas na reunião, vejo que a pessoa está muito ocupada, não a incomodo, vou buscar o
que
preciso na Internet. Na reunião do dia seguinte, converso com esta pessoa” (entrevistado C).
“Temos uma política de sempre perguntar quando temos dúvida. Nem tudo a gente sabe”
(entrevistado D).
“Não tenho receio, sempre pergunto quando tenho dúvida. Os colegas estão sempre dispostos a
ajudar” (entrevistado E).
“Todos se ajudam. Não temos este receio de perguntar ao colega” (entrevistado F).
“Não tenho problemas com isto. Pergunto primeiro se a pessoa está ocupada. Não tenho medo de
perguntar” (entrevistado G).
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Concepção pragmática da
obtenção de conhecimento.
“Os treinamentos internos temos que participar, por que são
dentro do horário de trabalho”
(entrevistado A). “Nos cursos todos participam” (entrevistado A).
“Eu participo por que quero aprender mais, quero ter conheci- mento, quero crescer. A empresa
não obriga a fazer treinamentos. Faço porque quero crescer profissionalmente”. (entrevistado E).
“Aqui o nível de participação nos treinamentos é alto, pelo sistema ser bem complexo. Apenas
poucas pessoas têm o conhecimento global do sistema. Tentamos disseminar este conhecimento,
passar o que cada um sabe para todos” (entrevistado F).
“Em treinamentos internos, em horário de trabalho, vai bastante gente” (entrevistado G).
Compreensão e empatia
quanto aos erros.
“Ninguém é perfeito. É importante reconhecer o erro. Já
aconteceu várias vezes comigo”
(entrevistado B).
“Não, é bem tranquilo, pelo menos na minha equipe. Somos bem unidos” (entrevistado C).
“Não é nada demais” (entrevistado D).
“A empresa é bem tranquila quanto aos erros” (entrevistado F). “[...] porque todo mundo comete
erros” (entrevistado G).
Quadro 3 – Categorias a posteriori: percepção dos desenvolvedores de software acerca dos valores
organizacionais concernentes ao conhecimento
Fonte: elaborado pelos autores (2020).
Ao se indagar os entrevistados se a comunicação face a face para solicitar informações aos colegas,
essencial para a transmissão do saber tácito, seria prejudicada pela rotina atarefada, típica dos profissionais de TI
(CHANDRAIAH 2012; NAYAK, 2014), verificou-se que há uma atitude positiva quanto à socialização. Os pro-
fissionais não têm receio de abordar os colegas na busca de informação e conhecimento, e avaliam a troca
interpessoal como algo profícuo. A socialização foi considerada pelos pesquisados como um meio eficaz de
transmitir a experiência acumulada no trabalho. A abertura para compartilhar conhecimento via contatos
interpessoais denota também a existência de confiança entre os membros do grupo, evidenciada por Jain, Sandhu
e Goh (2015) como imprescindível para o compartilhamento. Apurou-se que, mesmo diante de uma rotina
atarefada, auxiliar os demais é prioritário.
Quanto à obtenção do conhecimento, os entrevistados são bastante objetivos. Verificou-se a preferência
por cursos e palestras sobre tecnologia, enquanto assuntos sobre gestão têm baixa atratividade. Contudo,
argumenta-se que temas sobre gestão seriam úteis não só para a compreensão do contexto dos clientes, visto que
os profissionais necessitam saber sobre regras de negócio, mas também para compreensão do próprio ambiente
organizacional onde estão inseridos.
Portanto, confirmou-se a existência de uma tolerância quanto ao cometimento de erros, sendo encarados
como inevitáveis em um contexto no qual sempre é necessário aprender assuntos novos. Esse clima de apoio,
como expressado, é positivo para o desempenho organizacional e imprescindível para criar a inovação. Para
Ahmad, Jasimuddin e Kee (2018), o clima de apoio representa o nível em que o sujeito organizacional percebe
uma disposição de prover a ajuda necessária, tanto aos superiores como aos colegas. “O apoio pode até vir da
maneira como o conhecimento é coletado e compartilhado” (AHMAD; JASIMUDDIN; KEE, 2018, p. 425,
tradução nossa).
Mediante os resultados discutidos, a Figura 2 apresenta uma síntese da influência do clima e da cultura
organizacionais como motivadores do compartilhamento de conhecimentos. Na figura, é denotado que uma
cultura organizacional que preza pelo bem-estar dos colaboradores resulta em um clima organizacional positivo,
impulsionando ações de reciprocidade para com a organização, colaboração e confiança entre os sujeitos
organizacionais. Os elementos advindos do clima organizacional positivo influenciam as suposições
fundamentais básicas, identificadas: a abertura para comunicação face a face, compreensão e empatia quanto
aos erros; perspectiva pragmática na obtenção de conhecimentos, referente ao sujeito buscar adquirir saberes
relevantes não só para si, como para a organização. Todos os elementos apresentados, gerados na interação entre
a cultura organizacional e o clima organizacional positivo, podem ser encarados como formas de
comportamentos de cidadania organizacional, que culminam em um incremento no compartilhamento de
conhecimentos.
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Figura 2 – Influência de fatores organizacionais no compartilhamento de conhecimento.
Fonte: Elaborado pelos autores (2020).
Em suma, verificou-se que as crenças e valores expostos referentes ao conhecimento − espírito de
equipe; livre acesso à informação e ao conhecimento; compartilhamento efetivo da informação e do
conhecimento; tolerância aos erros − foram confirmados mediante evidências das práticas organizacionais
implícitas no depoimento dos desenvolvedores de software. O clima organizacional positivo, obtido por meio das
estratégias para aliviar a tensão no âmbito de trabalho e fortalecer os laços entre os sujeitos organizacionais,
contribuiu para um contexto propício à socialização do conhecimento.
5. Considerações Finais
Na presente pesquisa foi discutida a relação entre o compartilhamento de conhecimentos, o clima e a
cultura organizacional. Constatou-se que o clima positivo cria nos sujeitos organizacionais boa vontade em
colaborar com seus colegas e com a organização, um ímpeto de reciprocidade, quando se percebe o esforço dessa
organização em cuidar do bem-estar dos funcionários. Esse ímpeto de reciprocidade revela-se nos
comportamentos de cidadania organizacional, que levam o indivíduo a explicitar seu precioso conhecimento
tácito em prol de outros. A cultura organizacional, por sua vez, determina os valores e crenças que guiam as ações
organizacionais, influenciando no clima como um reflexo cultural observável.
Como evidenciado na literatura pesquisada, profissionais de software comumente trabalham sob diversas
pressões, como: a necessidade de atualização constante de suas habilidades, super enfatização da produtividade,
velocidade intensa do ritmo de trabalho, e afins. Evidencia-se que esses fatores se apresentam como barreiras ao
desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento tácito, tanto pelas restrições de tempo que impõem,
quanto pelos efeitos deletérios nos níveis de satisfação dos colaboradores, refletidos no clima organizacional.
Contudo, a partir dos resultados apresentados, defende-se que a empresa pode adotar medidas para amenizar
essas barreiras e, ao mesmo tempo, contribuir para um clima organizacional saudável e intensificar o
compartilhamento de saberes tácitos: utilizar metodologias de trabalho que enfatizem o espírito de equipe; criar
espaços físicos sem barreiras que possibilitem a livre comunicação; manter espaços para o lazer e alívio do
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stress; incentivar uma postura de tolerância, que permita o compartilhamento de informações sobre erros sem
represálias.
Enfatiza-se a importância de fomentar um clima organizacional positivo, por ser o espaço de trabalho
onde os colaboradores despendem a maior parte de seu dia e de suas vidas. Argumenta-se, porém, que a criação
de um contexto que proporcione um trabalho prazeroso não deve ser apenas uma estratégia para maximizar a
produtividade. Sustenta-se que a manutenção de um clima positivo deve ser proveniente de um genuíno interesse
pelo bem-estar dos colaboradores, sem induzir os indivíduos a excederem prejudicialmente sua capacidade de
trabalho.
Em relação às limitações do presente trabalho, considera-se que, em virtude deste se caracterizar como
um estudo de caso, apenas uma unidade de análise, isto é, uma empresa, foi pesquisada. Possivelmente, seria rele-
vante efetuar um estudo com uma quantidade maior de unidades de análise, verificando como distintas empresas
trabalham para incentivar o compartilhamento de conhecimentos tácitos entre suas equipes de desenvolvimento
de software, salientando fatores em comum e diferenças entre as estratégias adotadas, bem como seu nível de
eficácia. Em virtude de o presente trabalho ter enfocado nos aspectos positivos que incidem no
compartilhamento de conhecimentos tácitos, como trabalhos futuros, além da sugestão acima apresentada,
sugere-se também efetuar uma pesquisa enfocando identificar fatores organizacionais que possam representar
barreiras a esse compartilhamento, traçando estratégias para mitigá-los.
6. Agradecimentos
O presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
- Brasil (CAPES) - Código de Financiamento 001.
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sbp.2013.41.1.143.
... Fonte: elaborado pelos autores(2019).No Quadro 3: a categoria 'Socialização da informação e do conhecimento' apresenta contradição com as categorias 'Possível hierarquização na distribuição da informação' e 'Possível supervisão informacional estrita'; 'Registro da informação' apresenta contradição com 'Possível déficit na elaboração de documentação'. Reitera-se que o contexto favorável à socialização da informação e do conhecimento requer uma estrutura hierárquica menos rígida, preferencialmente mais planificada, bem como um ambiente relativamente descontraído, que permita criar laços de confiança e companheirismo entre os sujeitos organizacionais(DAVENPORT;PRUSAK, 1998;TAKEUCHI;NONAKA, 2008;SOUZA, MORAES, 2018). 'Incentivo ao aperfeiçoamento da formação profissional', 'Sigilo e ética informacionais', 'Rastreabilidade da informação', 'Visão positiva sobre os erros' e 'Uniformização de processos' não apresentaram categorias antagônicas a priori.Alguns dos valores aparentes que coincidem nas falas dos gestores das Empresas Y e Z são: socialização da informação e do conhecimento; registro da informação; sigilo e ética informacionais; rastreabilidade da informação; visão positiva sobre os erros. ...
Article
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Verifica-se que os desenvolvedores de softwaresutilizam informação e conhecimento para programação e alteração de códigos-fonte de programas. Compreende-se que os modos coletivos de lidar com a informação, a cultura informacional, estão imbrincados na cultura organizacional. Evidencia-se que a culturaorganizacional é peculiar a cada empresa, mas influenciada por perspectivas partilhadas na cultura profissional. Denota-se que as práticas informacionais, tema emergente nos estudos de usuários, evidenciam fatores subjetivos e coletivos na relação com a informação e o conhecimento. Objetiva-se investigar as práticas informacionais dos desenvolvedores de softwarena intersecção das culturas profissional, organizacional e informacional, verificando valores informacionais coletivos, implícitos nos discursos individuais. Busca-se identificar valores informacionais comuns entre empresas de software, representando a cultura profissional, e valores peculiares às culturas organizacionais. Objetiva-se ainda identificar aspectos positivos e a melhorar nas práticas informacionais. Utiliza-secomoprocedimentosmetodológicosoestudodecasosmúltiplos, mediante entrevistas com gestores e programadores de duas empresas. Emprega-se a análise de conteúdo categorial e a fenomenologia hermenêutica de Paul Ricoeur para análise e interpretação dos dados, elucidando aspectos coletivos subjacentes no discurso individual. Apresenta-se como resultados que os elementos culturais em comum nasorganizações enfatizam a socialização informal de informações e conhecimentos, havendo dificuldade em documentá-los, primazia da Internet como fonte informacional, e outros aspectos. Conclui-se que as práticas informacionais surgem na confluência de múltiplos fatores culturais com o fazer profissional e que, sendo construídas na experiência empírica do trabalho, necessitam ser refletidas mediante a Ciência da Informação, corrigindo lacunas e as aprimorando, para atingir os objetivos organizacionais
Thesis
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Em vista de sua complexidade, projetos de software são, comumente, desenvolvidos em equipes. Esta atividade requer a busca, uso e compartilhamento de informação e conhecimento, além do aprendizado e atualização constante das habilidades profissionais. São empregadas metodologias de projetos que enfatizam a produtividade e restringem processos considerados burocráticos, como a documentação. A documentação, contudo, é imprescindível para comunicar informações de projetos e compreender o código-fonte, visando sua adaptação e manutenção. Portanto, é relevante investigar o comportamento informacional dos desenvolvedores de software, verificando as barreiras para a satisfação de suas necessidades informacionais. Deste modo, os objetivos do presente estudo são: estudar o comportamento informacional dos referidos profissionais quanto à busca, seleção, uso, reuso e compartilhamento de informações e conhecimentos, salientando a influência da cultura organizacional. A hipótese apresentada é que a maior intensidade de uso da Internet por estes profissionais, evidenciada na literatura científica, resultaria da indisponibilidade de informações e conhecimentos registrados, na organização. Outra hipótese é que a rotina acelerada afetaria, por restrições de tempo, o compartilhamento de informações, essencial ao trabalho em equipe. Portanto, realizou-se um estudo de casos múltiplos com abordagem qualiquantitativa em uma empresa de desenvolvimento de software do município de Marília, São Paulo, membro da Associação de Empresas de Serviços de Tecnologia da Informação, e uma empresa do município de Garça, São Paulo, membro da Associação Comercial e Industrial de Garça. Buscou-se, por meio da dialética, uma síntese das perspectivas da cultura organizacional e do sujeito organizacional quanto ao comportamento informacional. Efetuou-se: a análise da missão, visão e valores nos sites das organizações; observação dos ambientes de trabalho e padrões de comunicação entre os profissionais; entrevistas com os gestores, verificando valores e políticas referentes à informação e ao conhecimento; aplicação de questionários aos desenvolvedores de software, verificando a eficácia de seu comportamento informacional; entrevistas finais com os profissionais, esclarecendo tendências e contradições nos dados. Os dados dos questionários foram analisados quantitativamente e os das entrevistas por meio da análise de conteúdo categorial. Os fatores culturais do comportamento informacional verificaram-se mediante a metodologia de análise cultural de Schein, e os individuais, pelo modelo de comportamento informacional complexo de Wilson. Como resultados, de modo geral, apurou-se nas empresas pesquisadas a valorização do conhecimento tácito e seu compartilhamento face a face, mediante a existência de confiança entre os colaboradores, bem como evidências de inconsistências na formalização de informação. Por fim, é proposto, para ambas as empresas, o processo de mudança cultural de Schein, para o aprimoramento do comportamento informacional, mediante conscientização das lacunas informacionais, adoção de comportamentos eficientes e sua sedimentação na cultura, utilizando incentivos de curto e longo prazo.
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The constant search for competitiveness has become a mandatory practice to ensure the survival and growth of the organization, in this context of fierce competition enterprises, cities, regions and entire countries are seeking ways to ensure its sustainability, anchored in knowledge and constant innovation. The Technology Parks have proved development tools aligned to these new challenges, assisting in technological strengthening and integration of cities, regions and nations in the knowledge economy. These innovation centers, production, dissemination and use of knowledge are intensive, and management becomes imperative. Thus, Knowledge Management meets this need, and although it has achieved a consolidated stage as a research field, its relationship with the Technological Parks was little explored in the literature. Based on the analysis and reflection of these research gaps, this paper aims to propose a set of guidelines for the development of Knowledge Management in Technology Parks. To this end, was developed, validated and applied a data collection instrument in five Technological Park, four in Brazil and one in Spain. The selected case studies were analyzed, identifying initiatives, programs and tools related to knowledge management. Finally, based on these results, was proposed the mentioned guidelines.
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Purpose The purpose of this paper is to provide some insights on the interplay of organizational climate and job satisfaction, taking personality traits as a moderator. Design/methodology/approach The paper reviews the extant literature from which it develops a theoretical model which is then tested empirically in the Malaysian context, using hierarchical regression methodology. Findings The results imply that there are moderating effects of personality traits on the relationship between certain aspects of organizational climate and job satisfaction. Research limitations/implications The cross-sectional nature of this study inhibits the testing of causality between the variables. The research model and hypotheses were tested, using data drawn only from companies operating in a single country. Practical implications The paper provides valuable information to leaders and managers in understanding which personality works better in the potential casual linkage between organizational climate and overall job satisfaction. This paper also helps practitioners to understand better why the same climate can have different impacts on different people. Originality/value It contributes to the conceptualization of the organizational climate by emphasizing Litwin and Stringer’s (1968) dimensions of organizational climate as the important determinants of the job satisfaction. Moreover, it expands the traditional discussion by incorporating the personal traits that moderates the relationship between organizational climate and the job satisfaction.
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Small, self-directed teams are central in agile development. This article investigates the effect of teamwork quality on team performance, learning and work satisfaction in agile software teams, and whether this effect differs from that of traditional software teams. A survey was administered to 477 respondents from 71 agile software teams in 26 companies and analyzed using structural equation modeling. A positive effect of teamwork quality on team performance was found when team members and team leaders rated team performance. In contrast, a negligible effect was found when product owners rated team performance. The effect of teamwork quality on team members ́ learning and work satisfaction was strongly positive but was only rated by the team members. Despite claims of the importance of teamwork in agile teams, this study did not find teamwork quality to be higher than in a similar survey on traditional teams. The effect of teamwork quality on team performance was only marginally greater for the agile teams than for the traditional teams.
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El estudio del liderazgo es uno de los temas que mas interes despierta en el ambito del analisis de las organizaciones, en este sentido, existen importantes hallazgos que reflejan su influencia sobre distintas variables. Los resultados derivados de este estudio permiten profundizar en el conocimiento de los factores inherentes al liderazgo transformacional y las dimensiones asociadas al clima organizacional como una alternativa para mejorar los procesos de gestion y direccion de empresas de hospedaje.
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Purpose – The purpose of this study was to examine the influence of organizational climate and trust (TR) on knowledge-sharing (KS) behaviour in selected multinational firms in an emerging market – Malaysia. Two dimensions of KS – knowledge collecting (KC) and knowledge donating (KD) – were separately studied for this research. Design/methodology/approach – Survey data were collected from 231 participants from 25 multinational firms. Multivariate analysis was used to assess the research model. Findings – The research findings indicate that organizational climate dimension, affiliation, is positively related to both KD and KC, while fairness dimensions of organizational climate are not positively related to KD and KC. Among the two dimensions of TR (cognitive and affective), it was found that cognitive TR is positively related to KD, while affective TR is positively related to KC. Research limitations/implications – The sampling was confined to the Klang Valley area of Malaysia. Practical implications – The study is useful because it makes an attempt to study the relationship between organizational climate and the two dimensions of KS, KC and KD, separately. The study examines the similar relationship with TR. Originality/value – This research has provided both theoretical and managerial implications to further advance the literature on the impact of organization factors such as organizational climate (OC) and individual factors such as TR on KS behaviour. This research examines the relationship of OC with specific KS dimensions such as KD and KC. Limited research has addressed this. This research has also contributed further to business literature by applying social capital theory in explaining the impact of multidimensional categories of TR: affective TR and cognitive-based TR on KD and KC.
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Software organizations have to develop software in a short time, and quickly respond to changing requirements. Recently, organizations have started to implement agile development models to reduce cost and increase productivity and quality. Scrum, one of the most widely used agile methodologies, is often implemented in various ways that depart in an uncontrolled fashion from the original model, resulting in development methods often called “ScrumBut.” Some argue that such incomplete implementations violate Scrum's core practices and philosophy, while others propose that all methodologies should be adapted to organization's unique culture and integrated with their best practices. In this research, a Blended Scrum model was proposed to overcome uncontrolled ScrumBut issues while transitioning to Scrum. The study was organized as a case study in which software professionals working in Scrum teams were interviewed. In addition, a questionnaire was conducted with other software professionals to determine how agile methods, specifically Scrum, were used. The interviews and questionnaire revealed various Scrum practical implementations. The Blended Scrum model was developed by integrating original Scrum with practices that were determined by interviews and questionnaire conducted with software professionals with real‐world Scrum experience. Finally, the Blended Scrum model was evaluated by Scrum professionals and received positive feedback.
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Purpose – The purpose of this paper is to assess the relative importance of personality and organizational climate for two forms of heavy work investment; workaholism, a “bad” and work engagement, which represents a “good” kind of heavy work investment. More specifically, it is hypothesized that workaholism is positively related to neuroticism (H1) and that work engagement is negatively related to neuroticism and positively to the remaining Big Five personality traits (H2). In addition it is hypothesized that workaholism is positively related to an overwork climate (H3), whereas work engagement is positively related to an employee growth climate (H4). Design/methodology/approach – An online survey was conducted among a sample of the Dutch workforce (n=1,973) and the research model was tested using structural equation modeling. Findings – It appeared that, in accordance to H1 and H2, particularly neuroticism is related to workaholism, while all personality traits are related to work engagement (predominantly openness to experience and neuroticism). Moreover, and also in accordance with the hypotheses, workaholism is exclusively related to an overwork climate (and not to a growth climate), whereas work engagement is exclusively related to an employee growth climate (and not to an overwork climate). Originality/value – For the first time the simultaneous impact of personality and organizational climate on two different forms of heavy work investment is investigated. Since no interaction effects have been observed it means that of personality and organizational climate have an independent but also specific impact on both forms of heavy work investment.
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Agile software development (ASD) has emerged as a result of consolidated values proposed under the lightweight methods of software engineering. Despite bearing some criticisms, the initial deployment and results observed in the practice environment represents its increasing domination over the traditional software development practices. Any ASD method, in particular, requires knowledge-intensive practices and typically employs multi-disciplinary expert team working extended periods of time for weeks on a nearly continuous basis. A huge amount of tacit knowledge creation and exchange happens in the entire process over the project lifecycle, which attracts the attention of research in the domain of knowledge management (KM). In this paper, first, we have mapped the agile values and agile principles, and in its support, we have argued upon and the need for integrated KM infrastructure and proposed a KM model that can be employed within the organization. We have also developed a conceptual framework for knowledge sharing and learning for the individual practitioners for the sustainability of agile team. We attempt to create an organizational learning framework for knowledge creation and exchange among the involved entities in a collaborative practice environment.