Technical ReportPDF Available

«Skills der Zukunft» für die Assekuranz

Authors:

Abstract

Der Schweizerische Versicherungsverband (SVV) hat sich zum Ziel gesetzt, die «Skills der Zukunft» mit dem Zeithorizont 2030 für die Versicherungsbranche zu erheben. Auf Basis von beobachtbaren Trends, welche potentiell Einfluss auf die Entwicklung der Assekuranz bis 2030 haben, wurde zunächst ein «Szenario 2030» identifiziert, das diejenigen Trends enthält, die (1) sich mit hoher Wahrscheinlichkeit manifestieren, (2) ein hohes Veränderungspotential besitzen und (3) neuer Fähigkeiten bedürfen. Das «Szenario 2030» diente als Grundlage zur Ableitung der benötigten Fähigkeiten und skills. Mitarbeitende aus verschiedenen Versicherungsgesellschaften in unterschiedlichen Funktionen haben in Workshops die Kompetenzen, die Mitarbeitende in der Assekuranz benötigen, um künftige berufliche Anforderungen zu bewältigen, abgeleitet. Die Kompetenzen wurden auf diese Weise «bottom-up» und nicht «top-down» identifiziert. Dies erlaubt die Ableitung von konkret fassbaren Kompetenzen, die im unternehmensinternen Bildungskontext sowie in der allgemeinbildenden oder beruflichen Bildung zu vermitteln sind. Die qualitative Analyse zeigt, dass künftige Kompetenzanforderungen in fünf transversale Kompetenzen zusammengefasst werden können: agiles Arbeiten, kooperatives und vernetztes Arbeiten, kundenzentriertes Arbeiten, digitales Arbeiten, sowie verantwortliches und wertorientiertes Arbeiten. Es werden 5 konkrete Empfehlungen abgeleitet, um die Erkenntnisse aus dieser Studie sowohl unternehmensintern als auch in breiteren Bildungsgefässen umzusetzen. Die konsequente Entwicklung der fünf transversalen Kompetenzen erfordert einen Kulturwandel in Versicherungsunternehmen. Dazu braucht es ein geeignetes Change-Management sowie einen Prozess, der bereits bei der Personalrekrutierung und der Einarbeitung neuer Mitarbeitender beginnt, um Kompetenzentwicklungsbedarf festzustellen und zu präzisieren und auf individueller Ebene angepasste Entwicklungswege zu identifizieren. Plattformen für den offenen Austausch zwischen Mitarbeitenden aller Ebenen stellen hier ein wichtiges Element dar, regelmässig über die eigene Kompetenzentwicklung mit anderen zu reflektieren. Dies ist wichtig, weil handlungswirksame Kompetenzen nur in konkreten beruflichen Anforderungssituationen aufgebaut und weiterentwickelt werden können.
Abschlussbericht «Skills der Zukunft»
1
Phase 1: Trends in der Assekuranz bis 2030
Institut für Versicherungswirtschaft (I.VW) der Universität St.Gallen
Prof. Dr. Christian Biener, Prof. Dr. Alexander Braun, Prof. Dr. Hato Schmeiser
Phase 2: Künftig erforderliche Skills
Eidgenössisches Hochschulinstitut für Berufsbildung EHB
Prof. Dr. Ursula Scharnhorst, Prof. Dr. Jürg Schweri, Irene Burch
29. April 2021
1
Im Rahmen der SVV Strategie 2020-2024 hat der Bereich Bildungs- und Arbeitgeberpolitik des Schweize-
rischen Versicherungsverbandes (SVV) den Auftrag erhalten, die «Skills der Zukunft» mit dem Zeithori-
zont 2030 für die Versicherungsbranche zu erheben. Der SVV hat diese Fragestellung im Rahmen einer
Studie vom Institut für Versicherungswirtschaft (I.VW) und Eidgenössisches Hochschulinstitut für Be-
rufsbildung (EHB) analysieren lassen.
2
Management Summary
Dieses Dokument stellt die Ergebnisse von Phase 1 und 2 der Studie «Skills der Zukunft» dar. Ziel
von Phase 1 war es, auf Basis von beobachtbaren Trends, welche potentiell Einfluss auf die Ent-
wicklung der Assekuranz bis 2030 haben, ein «Szenario 2030» zu identifizieren, das diejenigen
Trends enthält, die (1) sich mit hoher Wahrscheinlichkeit manifestieren, (2) ein hohes Verände-
rungspotential besitzen und (3) neuer Fähigkeiten bedürfen. Die folgenden Trends wurden auf
Basis der empirischen Ergebnisse für das «Szenario 2030» identifiziert: Individualisierung, Ge-
sundheitsgesellschaft, Internet of Things, Künstliche Intelligenz und Digitale Ökosysteme.
Das «Szenario 2030» diente als Grundlage zur Ableitung von Fähigkeiten in Phase 2 der Studie.
Mitarbeitende aus verschiedenen Versicherungsgesellschaften in unterschiedlichen Funktionen
haben hier in Workshops die Kompetenzen, die Mitarbeitende in der Assekuranz benötigen, um
künftige berufliche Anforderungen zu bewältigen, abgeleitet. Wichtig ist hier, dass die Kompe-
tenzen mit dem gewählten Vorgehen «bottom-up» und nicht «top-down» identifiziert wurden.
Dies erlaubt die Ableitung von konkret fassbaren Kompetenzen, die im unternehmensinternen
Bildungskontext sowie in der allgemeinbildenden oder beruflichen Bildung zu vermitteln sind. Die
qualitative Analyse zeigt, dass künftige Kompetenzanforderungen in fünf transversale Kompeten-
zen zusammengefasst werden können: agiles Arbeiten, kooperatives und vernetztes Arbeiten,
kundenzentriertes Arbeiten, digitales Arbeiten, sowie verantwortliches und wertorientiertes Ar-
beiten.
Es werden 5 konkrete Empfehlungen abgeleitet, um die Erkenntnisse aus dieser Studie sowohl
unternehmensintern als auch in breiteren Bildungsgefässen umzusetzen. Die konsequente Ent-
wicklung der fünf transversalen Kompetenzen erfordert einen Kulturwandel in Versicherungsun-
ternehmen. Dazu braucht es ein geeignetes Change-Management sowie einen Prozess, der be-
reits bei der Personalrekrutierung und der Einarbeitung neuer Mitarbeitender beginnt, um Kom-
petenzentwicklungsbedarf festzustellen und zu präzisieren und auf individueller Ebene ange-
passte Entwicklungswege zu identifizieren. Plattformen für den offenen Austausch zwischen Mit-
arbeitenden aller Ebenen stellen hier ein wichtiges Element dar, regelmässig über die eigene
Kompetenzentwicklung mit anderen zu reflektieren. Dies ist wichtig, weil handlungswirksame
Kompetenzen nur in konkreten beruflichen Anforderungssituationen aufgebaut und weiterent-
wickelt werden können.
Die Erarbeitung dieser Studie hat gezeigt, wie gross das Interesse und die Bedeutung von bil-
dungsrelevanten Themen verbandsübergreifend sind und dass die Versicherungsgesellschaften
in diesen Themen konstruktiv und zielorientiert zusammenarbeiten. Der SVV kann im weiteren
Verlauf als Wissensvermittler die Erkenntnisse dieser Studie verbreiten, Erfahrungen aus den Ge-
sellschaften bündeln und das Gespräch mit Bildungsinstitutionen suchen, um die Weiterentwick-
lung von Kompetenzen in der Assekuranz voranzutreiben.
3
Phase 1: Trends in der Assekuranz bis 2030
Erstellt vom
Institut für Versicherungswirtschaft (I.VW) der Universität St.Gallen
Prof. Dr. Christian Biener, Prof. Dr. Alexander Braun, Prof. Dr. Hato Schmeiser
1. Einleitung
Gesellschaftliche und technologische Innovationen verändern die Arbeitsmärkte mit grosser Dy-
namik. Die Assekuranz als einer der bedeutendsten Arbeitgeber mit erheblicher gesamtwirt-
schaftlicher und -gesellschaftlicher Bedeutung ist auf die Verfügbarkeit von qualifizierten Ar-
beitskräften angewiesen.
Im Kontext einer mittelfristigen Steuerung von Bildungsaktivitäten in der Erst-Ausbildung sowie
der berufsbegleitenden Weiterbildung ist es zentral, notwendige Fähigkeiten («Skills») von zu-
künftigen Arbeitnehmenden in der Assekuranz zu identifizieren. Eine solche Analyse setzt voraus,
dass ein hinreichendes Verständnis bezüglich der Zukunft der Assekuranz als Industrie und ihrer
Rolle im Markt besteht, welches die Ableitung von notwendigen Fähigkeiten erlaubt. In Phase 1
dieser Studie hat das I.VW gemeinsam mit der SVV Projektgruppe und dem Ausschuss Bildungs-
und Arbeitgeberpolitik Trends identifiziert, welche die Assekuranz bis 2030 nachhaltig verändern
können und diese Trends einer empirischen Evaluation unterzogen.
Im Folgenden werden die Methodik zur Identifikation relevanter Trends und das daraus resultie-
rende «Szenario 2030» dargestellt. Die vom Eidgenössischen Hochschulinstitut für Berufsbildung
(EHB) begleitete Phase 2 nutzt das «Szenario 2030» als Grundlage zur Ableitung von in 2030 re-
levanten Fähigkeiten («Skills»).
2. Methodik
Zur Identifikation zentraler Entwicklungen in der Assekuranz bis 2030 wurde das «Umweltsphä-
ren» Modell des neuen St.Galler Managementmodells herangezogen. Umweltsphären stellen re-
levante Bereiche im Umfeld von Unternehmen dar, welche zentralen Einfluss auf dieses ausüben.
Es besteht eine starke Wechselwirkung zwischen Unternehmen und den Umweltsphären. Verän-
derungen in den Umweltsphären bergen grosses Veränderungspotential für Unternehmen, wes-
halb diese der zentrale Untersuchungsgegenstand in der einer Analyse von Trends darstellen.
Üblicherweise werden die Umweltsphären Gesellschaft, Technologie, Natur & Umwelt und Wirt-
schaft unterschieden.
In einem ersten Schritt wurden zentrale Entwicklungen aus Sicht des I.VW und der SVV Projekt-
gruppe und dem Ausschuss Bildungs- und Arbeitgeberpolitik anhand des «Umweltsphären» Mo-
dells identifiziert. Diese Entwicklungen wurden in einem zweiten Schritt empirisch validiert. Dies
4
beinhaltete eine strukturierte online Umfrage unter Vertretern der Schweizer Versicherungsge-
sellschaften zu ihren Einschätzungen zu den beschriebenen Szenarien. Zudem wurde die Umfrage
dazu genutzt bereits einige Hinweise in Bezug auf «skillrelevante» Implikationen aus den Szena-
rien zu erhalten. Parallel dazu hat das I.VW persönliche Gespräche mit Experten aus anderen «na-
hen» Branchen (z.B., Fintech, Banking, etc.) geführt, um die interne Industriesicht mit einer ex-
ternen Sicht zu spiegeln.
Das Ergebnis der empirischen Validierung ist ein Szenario 2030, welches eine Liste von Trends
enthält, welche potentiell Einfluss auf die Entwicklung der Assekuranz bis 2030 haben und sich
dadurch auszeichnen, dass (1) sie sich mit hoher Wahrscheinlichkeit manifestieren, (2) ein hohes
Veränderungspotential besitzen und (3) neuer Fähigkeiten bedürfen.
3. Berücksichtigte Trends
Die folgenden Trends wurden in Zusammenarbeit mit der SVV Projektgruppe und dem Ausschuss
Bildungs- und Arbeitgeberpolitik identifiziert und in die empirische Evaluation aufgenommen:
3.1 Trend Individualisierung
Kurzbeschreibung: Technologische Innovationen in Kombination mit der Verfügbarkeit von Daten
sowie die Kapazität zur Analyse grosser Datenmengen in Echtzeit erlauben das Anbieten von
massgeschneiderten und bedürfnisorientierten (Versicherungs-)Lösungen in praktisch allen Ver-
sicherungsbranchen. Derartige Produkte werden von einem Grossteil der Konsumenten (nicht
nur junge technikaffine) nachgefragt und genutzt.
Hintergrund: Bereits heute zeigt sich, dass individualisierte Versicherungslösungen basierend auf
grossen Datenmengen und leistungsstarken Algorithmen auf den Markt kommen und insbeson-
dere bei jungen, technik-affinen Kunden Anklang finden. Die Individualisierung des Angebots von
Versicherern auf diese Weise kann aus Kundensicht vorteilhaft sein: Veränderungen in den Le-
bensumständen und/oder Verhalten werden automatisiert im Versicherungsschutz berücksich-
tigt und können zu geringeren Prämien und/oder passgenauerer Deckung führen. Dies erspart
Kunden Transaktionen und erlaubt zudem Effizienzgewinne durch die Reduktion von Informati-
onsasymmetrien zwischen Versicherer und Versicherten (Moral Hazard, Adverse Selektion). So-
mit können Lösungen angeboten werden, welche die Bedürfnisse von Kunden kostengünstiger
und passgenauer bedienen.
Das Risiko aus Sicht der Assekuranz resultiert insbesondere aus Reputations-/Vertrauens-Aspek-
ten und der Konkurrenz durch international ausgerichtete Digitalunternehmen, die Versiche-
rungspolicen anbieten. Sollte es nicht gelingen, glaubhaft zu kommunizieren, dass Daten vertrau-
ensvoll genutzt werden, kann ein derart datengetriebener Ansatz schnell die Reputation der An-
bieter gefährden. Das Geschäftsmodell der Versicherer kommt durch die Konkurrenz mit inter-
national ausgerichteten Digitalunternehmen unter Druck, wenn es Digitalunternehmen besser
gelingt, sich als «sicherer Hafen» für die Nutzung und Speicherung sensibler persönlicher Daten
zu positionieren und Kapazitäten da sind, Daten auch besser zu nutzen, um das Basisrisiko (nicht
perfekte Korrelation zwischen datenbasiertem Risikoindex und tatsächlichem Risiko) für den Kun-
den zu minimieren.
5
3.2 Trend Gesundheitsgesellschaft
Kurzbeschreibung: Anhaltende Wohlstandszuwächse und Fortschritte in der Medizin und Ernäh-
rung haben weiter die Lebenserwartung erhöht und eine Gesundheitsgesellschaft hervorge-
bracht. In dieser Gesellschaft werden Gesundheitsdienstleistungen (insbesondere) in Form von
Präventionsangeboten stark nachgefragt und Versicherungen haben sich als zentrale Intermedi-
atoren in Form von Gesundheitsmanagern positioniert.
Hintergrund: Das Thema Gesundheit nimmt heute einen zentralen Stellenwert im Leben vieler
Menschen ein. Vielfältige Ursachen wie die anhaltenden Wohlstandszuwächse und Fortschritte
in der Medizin und Ernährung, welche zu einer Erhöhung der Lebenserwartung geführt haben,
liegen dieser Entwicklung zugrunde (CSS 2019). Gesundheitsdienstleistungen sind heute er-
schwinglich und durch eine Vielzahl verschiedener Anbieter und Technologien verfügbar; sei es
im Kontext von Konsum, Ernährung, Arbeitsorganisation, Freizeitgestaltung oder Urlaubsplanung.
Individualisierung und technologischer Fortschritt führt zu einer zunehmend eigenverantwortli-
chen Gesundheitsvorsorge und Gesundheit somit zu einem Konsumgut. Hier werden digitale An-
wendungen genutzt, um Gesundheitsdaten aufzuzeichnen und auszuwerten. Versicherer müssen
sich angesichts dieser veränderten Kundenbedürfnisse breiter aufstellen und ein erweitertes Leis-
tungsspektrum anbieten, welche neue Wertschöpfungspotenziale generieren. In diesem Kontext
ist auch der Ansatz eines digitalen Ökosystems naheliegend.
3.3 Trend Rollenverständnis zwischen Wirtschaft und Staat
Kurzbeschreibung: Der Staat hat vermehrt privatwirtschaftliche Aufgaben übernommen und es
besteht eine deutlich erhöhte Regulierungsdichte.
Hintergrund: Bindende Regeln, sind häufig unverzichtbar, damit sich Märkte entwickeln können.
Die Assekuranz ist seit jeher ein stark regulierter Sektor mit erhöhten Berichts- und Dokumenta-
tionspflichten. Die Dynamik, mit der neue nationale und internationale regulatorische Anforde-
rungen entstehen, ist hoch. In einer aktuellen Umfrage am Versicherungsstandort Zürich merkten
kürzlich 96% der Befragen an, dass die nationalen und internationalen regulatorischen Heraus-
forderungen im Nachgang der Finanzkrise «sehr herausfordernd» oder «herausfordernd» seien.
2
Zudem existieren in der Schweiz historisch bedingte staatlich dominierte Monopole wie z.B. in
der Gebäude- oder Unfallversicherung. Es besteht vermehrt die Sorge, dass übermäßige Vorga-
ben zu unnötigen Kosten führen könnten und zudem Innovationen behindert wird, weil Unter-
nehmen weniger Risiken eingehen.
2
Siehe Kanton Zürich, 2021, Finanzplatz Zürich 2021/2022: Monitor, Prognosen, Fokus Versicherungs-
standort Zürich.
6
3.4 Trend Blockchain
Kurzbeschreibung: Die Blockchain-Technologie ist zur grundlegenden Infrastruktur des Finanzsys-
tems geworden. Unternehmen, die sich frühzeitig positioniert haben, können Effizienzpotentiale
heben und durch Datensicherheit sowie geringere Transaktionskosten zusätzlichen Kundennut-
zen stiften.
Hintergrund: Distributed Ledger Technologien (DLT) haben die Welt in den letzten Jahren im
Sturm erobert. Ihre möglichen Anwendungen im Versicherungssektor werden derzeit unter Wis-
senschaftlern und Praktikern intensiv diskutiert. Als neuartige Form der Datenspeicherung ist vor
allem Blockchain-Technologie ein ideales Instrument zur Aufzeichnung der Transaktionen von
Marktteilnehmern mit teils gegensätzlichen Interessen. Sich zeichnet sich besonders aus durch
Eindeutigkeit, Transparenz und Manipulationssicherheit. Obwohl sich die Entwicklungen nach ei-
ner anfänglichen Phase der Übertreibung aktuell etwas verlangsamt haben, sind sich Experten
einig, dass die Blockchain-Technologie das Potenzial aufweist, zur grundlegenden Inf-rastruktur
des Finanzsystems der Zukunft zu werden (siehe z.B. WEF 2016; WEF 2018).
Seit der Einführung des Bitcoins als erste Manifestation der Blockchain-Technologie im Jahre 2009
sind viele verschiedene Variationen entstanden, die sich im Konsensmechanismus, der verwen-
deten Kryptographie, der Sichtbarkeit der Daten, sowie durch viele weitere Merkmale unterschei-
den. Diese Ausprägungsvielfalt hat unter Experten zu einer Debatte darüber geführt, was nun
wirklich als «Blockchain-Technologie» bezeichnet werden könne. Heute unterscheidet man
grundsätzlich zwei Arten von Blockchains. Öffentliche Blockchains, wie diejenigen von Bitcoin
oder Ethereum, ermöglichen es jeder interessierten Partei auf der Welt, sich dem Netzwerk an-
zuschließen, welches den gemeinsamen Datensatz verwaltet. Private oder genehmigungsbasierte
(permissioned) Blockchains, auf Basis von Hyperledger oder Corda, hingegen, gestatten den Bei-
tritt ausschliesslich vertrauenswürdigen Parteien.
Zudem unterscheiden sich Blockchain-Systeme typischerweise in ihrem Zweck: Bitcoin war ur-
sprünglich als elektronisches Bargeld für Peer-to-Peer-Zahlungen vorgesehen, wird heute jedoch
zunehmen als Vermögenswert zur Speicherung von Wert betrachtet. Im Gegensatz dazu sollte
Ethereum eine Art «Weltcomputer» darstellen, auf welchem automatisiert spezifische Anwen-
dungen, sogenannte «Smart Contracts» ausgeführt werden können. Private Netzwerke auf Basis
von Corda wurden mit Blick auf das besondere Bedürfnis des Finanzsektors nach Vertraulichkeit
entworfen.
Für die Versicherungsbranche bietet die Blockchain-Technologie vielfältige Potenziale, die vom
Onboarding und Underwriting über die Schadenabwicklung bis zum Management von komplexen
Rückversicherungsprogrammen reichen. Auch im Hinblick auf den zentralen Trend der digitalen
Ökosysteme werden derartige neue Technologien zum Teilen von Daten und Abwickeln von
Transaktionen benötigt. Da Blockchains der öffentlichen Form explizit auf Transaktionen ohne
Intermediäre setzen, handelt sich um eine potenziell disruptive Entwicklung, welche die Versiche-
rer in jedem Fall im Blick behalten sollten.
7
3.5 Trend Internet of Things (IoT)
Kurzbeschreibung: Die flächendeckende Verbreitung verbundener Geräte des Internet der Dinge
hat neue Möglichkeiten im Hinblick auf Lösungen für den Kunden eröffnet. Im Zentrum stehen
hier die Aspekte der Prävention sowie der Abbau von Informationsasymmetrien.
Hintergrund: Im digitalen Zeitalter findet Kommunikation nicht mehr nur zwischen Menschen
statt, sondern auch zwischen Maschinen. Diese Konnektivität im Internet der Dinge (Internet of
Things, IoT) eröffnet eine Fülle neuer Möglichkeiten. Scheinbar futuristische Technologien wer-
den zur alltäglichen Realität. Tragbare Geräte (Wearables) messen Körperdaten und senden diese
an digitale Plattformen oder Gesundheitsdienstleister. Besitzer von «Smart Homes» steuern Be-
leuchtung, Heizung, Sicherheitsinstallationen, Waschmaschinen und Kühlschränke über Funk-
Verbindungen. Fahrzeuge wie Autos oder Drohnen sind durch die permanente Konnektivität in
der Lage, sich teil- oder vollautonom in ihrer Umwelt zu bewegen.
Die vernetzte Welt von morgen wird es Unternehmen ermöglichen, geografische Grenzen zu
überwinden und ihre Produktivität sowie Effizienz zu steigern. Für die Versicherungsbranche er-
öffnen sich vielfältige neue Möglichkeiten. So können auf Basis des Internets der Dinge völlig neue
Produkte und Leistungen entwickelt werden, vor allem in den Bereichen der Prävention und der
situativen Versicherung. IoT-Sensoren in Wearables, Häusern oder Produktionsstätten senden
grosse Datenmengen in Echtzeit, die mittels KI-Lösungen ausgewertet werden können. Erkennt
die Software einen nahenden Schadenfall, können frühzeitig Gegenmassnahmen eingeleitet wer-
den. Mittels Sensortechnik lassen sich beispielsweise bereits heute Wasserrohrbrüche zuverlässig
vorhersagen und durch eine Abschaltung der zentralen Wasserzufuhr verhindern. Für den Kun-
den ist eine solche Schadenvermeidung gegenüber einer nachträglichen finanziellen Kompensa-
tion immer die präferierte Variante. Des Weiteren führt die zunehmende Konnektivität zu einer
substanziellen Reduktion der Informationsasymmetrien im Versicherungsmarkt, sodass die Risi-
koprüfung und Tarifierung künftig viel stärker auf Basis des tatsächlichen Verhaltens der Versi-
cherungsnehmer vorgenommen werden kann. Voraussetzung ist die Bereitschaft der Kunden,
ihre Daten zu teilen. Diese hängt massgeblich davon ab, welches Wertversprechen dem Kunden
als Gegenleistung unterbreitet wird.
3.6 Trend Künstliche Intelligenz (KI)
Kurzbeschreibung: Künstliche Intelligenz (KI) hat sich als eine der zentralen Schlüsseltechnologien
etabliert. Methoden der KI werden in der Assekuranz flächendeckend eingesetzt und haben zu
dramatischen Effizienzsteigerungen und Produktinnovationen geführt.
Hintergrund: Künstliche Intelligenz (KI) ist derzeit eines der bestimmenden Themen in der Infor-
matik- und der Innovationsforschung. Nachdem sich der technologische Fortschritt über Jahr-
zehnte auf die Automatisierung physischer Arbeit konzentrierte, werden Maschinen künftig zum
ersten Mal in der Geschichte der Menschheit auch in der Lage sein, geistige Arbeit zu überneh-
men. Möglich ist dies aufgrund jüngster Fortschritte bei der Architektur tiefer neuronaler Netz-
werke (Deep Neural Networks) im Zusammenspiel mit modernen Grafikprozessoren (Graphical
Processing Units, GPUs). Letztere bringen die enorme Rechenleistung auf, die zur Umsetzung der
Modelle notwendig ist.
8
Die Versicherungsbranche ist hochgradig anfällig für diese technologische Revolution, da sie eine
überdurchschnittliche Anzahl von Bürotätigkeiten aufweist, von denen viele durch zeitaufwän-
dige und repetitive Aufgaben im Zusammenhang mit großen Datenmengen geprägt sind. Wenig
überraschend ist insbesondere das Aktuariat prädestiniert für die Anwendung von KI-Lösungen.
Bislang konzentriert sich die Mehrzahl der KI-Einsätze in Versicherungsunternehmen jedoch eher
auf kundenbezogene Anwendungen wie CRM-Analysen, Chatbots oder digitale Assistenten. Das
Potenzial der Technologie ist jedoch weitaus grösser. Die Fähigkeit zur kostengünstigen Auswer-
tung riesiger Datenmengen in Echtzeit, könnte schon in den kommenden Jahren zum wettbe-
werbsentscheidenden Faktor werden. Durch die softwareseitige Automatisierung sich wiederho-
lender Aufgaben können Kosten gesenkt und Zeitreserven für wertstiftende Tätigkeiten wie Pro-
duktinnovationen oder die Wartung von Algorithmen gehoben werden.
Die Spanne der möglichen Anwendungen ist breit. Entsprechend trainierte tiefe neuronale Netze
könnten schon bald in der Lage sein, Solvabilitätsberechnungen und Reservierung durchzuführen.
Ausserdem verspricht die Fähigkeit zur Mustererkennung ein ganz neues Mass an Genauigkeit,
Objektivität und Konsistenz bei der Risikobewertung. Weitere Potenziale liegen im Training von
KI-Modellen auf nicht-konventionellen Daten, welche Lebensstil, Freizeitaktivitäten, soziales Ver-
halten und vieles mehr widerspiegeln. Auf diese Weise lassen sich kostenintensive und zeitauf-
wändige Risikoprüfungen weitgehen vermeiden.
3.7 Trend Klimawandel und Nachhaltigkeit
Kurzbeschreibung: Aufgrund des vorangeschrittenen Klimawandels und des daraus erwachsen-
den öffentlichen Drucks ist die nachhaltige Ausrichtung von Versicherungsunternehmen ein zent-
rales Differenzierungsmerkmal gegenüber Stakeholdern (vor allem Kunden und Investoren) ge-
worden.
Hintergrund: Der Klimawandel ist eine der größten Herausforderungen der Menschheit. Nach
jüngsten Schätzungen ist die globale Durchschnittstemperatur im Vergleich zum vorindustriellen
Zeitalter bereits um 1°C gestiegen (siehe z.B. Hawkins et al. 2017). Diese Entwicklung beruht mas-
sgeblich auf anthropogenen Treibhausgasemissionen (THG), die Temperaturanomalien für viele
Jahrtausende erzeugen. Gelingt es nicht diesen Trend zu stoppen, so wird dies katastrophale und
irreversible Folgen, wie die Versauerung der Meere, das Auftauen des Permafrosts, die Häufung
von Extremwetterlagen und Überschwemmungen sowie das Aussterben vieler Arten, nach sich
ziehen. Jüngste Katastrophen wie die Hurrikane Harvey, Irma und Maria im Jahr 2017 könnten
Vorboten dieser Entwicklung sein.
Auf unsere Gesellschaften könnte der Klimawandel verheerende Auswirkungen haben, angefan-
gen von Hungersnöten und Dürren bis hin zu Unbewohnbarkeit ganzer Regionen. Positiv zu ver-
merken ist jedoch, dass jüngst immer mehr ernsthafte Anstrengungen zur Stabilisierung der CO2-
Emissionen unternommen werden. Seit der Ratifizierung des Klimarahmenabkommens der Ver-
einten Nationen (UNFCCC) 1994 wurden 24 Konferenzen der Vertragsparteien (Conferences of
the Parties, COP) abgehalten. Während des letzten Gipfeltreffens 2018 in Katowice einigten sich
fast 200 Nationen auf verbindliche Regeln für die Umsetzung des Pariser Klimaabkommens von
2015. Die zur Erreichung des langfristigen Temperaturziels von 2°C erforderliche Umstellung der
Energieerzeugung und der industriellen Praktiken wird nur erreichbar sein, wenn es gelingt, die
9
globalen Kapitalströme in Richtung klimaneutraler Infrastrukturprojekte und -technologien um-
zuleiten.
Die Versicherungsbranche ist an verschiedenen Stellen durch diesen Trend betroffen. Mit ihrer
enormen Kapitaldecke und ihrem substanziellen Beitrag zum weltweiten BIP kommt ihr eine
Schlüsselrolle bei der Bekämpfung des Klimawandels zu (siehe z.B. Braun et al. 2019). Viele Un-
ternehmen haben sich mit der Einführung der Grundsätze für nachhaltige Versicherungen (Prin-
ciples for Sustainable Insurance, PSI) bereits freiwillig verpflichtet, dem Klimawandel mittels eines
umfassenden, unternehmensweiten Aktionsplans entgegenzuwirken. Hierzu gehören klimaneut-
rale Aktivitäten sowohl auf der Anlage- als auch auf der Underwriting-Seite der Bilanz. Indem Ver-
sicherungsunternehmen in nachhaltige Geschäftsmodelle und Technologien investieren sowie
deren Risiken übernehmen, können sie die nachhaltige Transformation der Weltwirtschaft be-
schleunigen. Bei Kunden und Investoren hat längst ein Umdenken eingesetzt. Dementsprechend
ist davon auszugehen, dass Druck hin zu nachhaltigen Geschäftspraktiken seitens dieser wichtigs-
ten Stakeholder-Gruppen künftig stark zunehmen wird.
3.8 Trend Digitale Ökosysteme
Kurzbeschreibung: Das traditionelle Angebot von Versicherungsunternehmen ist grösstenteils in
digitalen Ökosystemen aufgegangen und nur ein Baustein von vielen innerhalb dieser Systeme.
Versicherer treten sowohl als «Orchestrator» als auch als Partner in Ökosystemen auf.
Hintergrund: Unternehmen und Kunden werden immer stärker mit ihrer Umwelt verzahnt. Damit
verschwimmen trotz regulatorischer Vorgaben die Branchengrenzen. Der erwartete Anteil des
Neugeschäfts von digitale Ökosysteme bis 2030 wird auf 30% bis zu 60% geschätzt. Grosse Markt-
chancen (vgl. hierzu Ping An) stehen Risiken für die Industrie gegenüber (Verdrängung im Kern-
geschäft durch branchenfremde Unternehmen).
Die Erweiterung des Angebotsspektrums von Versicherern für Leistungen ausserhalb der puren
Risikotragung ist regelmässig auch aus Kundensicht vorteilhaft: Ein Versicherungsbedarf bedingt
durch die Veränderung der Lebensumstände kann zügig erkannt werden und ein Schadenereignis
führt nicht nur zu einer Zahlung, sondern wird durch den Versicherer und durch verbundene Un-
ternehmen beseitigt. Der zuletzt genannte Punkt erspart dem Kunden Transaktionen und erlaubt
Effizienzgewinne in der Schadenbeseitigung, die für den Kunden zu Prämienreduktionen führen
können. Gerade die Verbindung mit Instrumenten des digitalen Monitorings erlauben zudem
mehr Möglichkeit der Schadenprävention, einer Reduktion von Problemen aus asymmetrischer
Information und die Ankopplung zu anderen Verbrauchsgütern. Diese Überlegungen sind bereits
in verschiedenen Studien gut beschrieben worden und auch einzelne Praxisbeispiele (sehe Ping
An) zeigen deutlich das Chancenpotential.
Das Risiko aus Sicht der Assekuranz besteht insbesondere durch Konkurrenz international ausge-
richteter Digitalunternehmen, die Versicherungspolicen anbieten. Das traditionelle Geschäftsmo-
dell der Versicherer kommt dann massiv unter Druck, wenn es Digitalunternehmen gelingt, die-
jenigen Kunden, die mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Schäden haben werden, besser zu iden-
tifizieren als Versicherungsunternehmen. Zudem besteht die Gefahr der Regulierungsarbitrage:
Schon heute lässt sich erkennen, dass einige international tätigen Digitalunternehmen regionale
10
rechtliche Rahmenbedingungen (Datenschutz, Steuerrecht, Produktregulierungen, etc.) aufgrund
ihrer Marktmacht erfolgreich ignorieren können und damit massive Wettbewerbsvorteile erzie-
len.
3.9 Trend Wirtschaftswachstum
Kurzbeschreibung: Das reale Wachstum von entwickelten Versicherungsmärkten stagniert seit
mehr als 10 Jahren. Dem steht ein starkes Wachstum in Emerging Markets gegenüber, das insbe-
sondere durch den Aufstieg breiter Bevölkerungsschichten in die Mittelschicht zu erklären ist.
Diese Veränderung hat zu einer signifikanten Verlagerung von Unternehmensressourcen in Ent-
wicklungs- und Schwellenländer geführt. Unternehmen, welche diesen Transfer geschafft haben,
sind besonders erfolgreich.
Hintergrund: Zwischen dem BIP eines Landes und der Versicherungsprämie besteht ein positiver
Zusammenhang, der in verschiedenen Studien empirisch nachgewiesen wurde. Die globalen Ver-
sicherungsmärkte sind in den letzten Jahren über der Inflationsrate gewachsen. Die Auswirkun-
gen von Covid-19 werden aber im Nachgang der Jahre 2020 und 2021 deutlich spürbar sein. Mit-
telfristigen Konjunkturprognosen schätzen die Situation der Schweiz und auch die der zentralen
Märkte der EU grundsätzlich positiv ein.
Nach einem deutlichen globalen Prämienwachstum in Jahr 2019 vor allem durch Steigerungen
im Lebensversicherungsgeschäft getrieben wird sich im Jahr 2020 voraussichtlich eine Prämien-
reduktion ergeben, welche dreimal so stark ausfällt, wie der Einbruch, der in der Finanzkrise 2018
zu verzeichnen war (Allianz 2020). Konkret ist mit einem Rückgang des Prämienwachstums im
weltweiten Lebensversicherungsgeschäfts in Höhe von -4,4% und im Sachgeschäft in Höhe von -
2,9% zu rechnen (Allianz 2020). In absoluten Grössen impliziert dies einen Verlust von ca. 360
Mrd. € (globales Lebensversicherungsgeschäft rund 250 Mrd. €; Sachversicherungsgeschäft: ca.
EUR 110 Mrd. €). Gemäss Allianz Research wird in der mittel- und langfristigen Perspektive für
die lokalen Märkte ein leichtes Wachstum (in Höhe von gut 3 % p.a.) erwartet; dem steht eine
Wachstumsrate von gut 10 % pro Jahr in den Schwellenländern entgegen.
3.10 Trend Eingeschränkter Kapitalmarkt
Kurzbeschreibung: Das tiefe Zinsumfeld besteht weiter und zwingt Versicherer neue Wege im As-
set Management zu gehen und die Gewährung von Garantien weitgehend abzuschaffen. In der
Folge konkurrieren Versicherer bei Produkten zur Kapitalbildung stark mit Banken und Fintech-
Unternehmen.
Hintergrund: Das anhaltende Tiefzinsumfeld belastet die Assekuranz nach wie vor schwer und
führt zu Verschiebungen in der Anlagepolitik sowie erfordert neue Ansätze in der Produktgestal-
tung. Auf Seiten der Anlagen gehen Versicherer vermehrt neue Wege mit alternativen Invest-
mentstrategien. Auf der Produktseite werden Garantieprodukte ein starkes Differenzierungs-
merkmal zu alternativen Investment-Vehikeln der Banken- und Investment-Branche vom Markt
genommen, da die dafür notwendigen Garantien schlichtweg zu teuer geworden sind. In einer
aktuellen Umfrage am Versicherungsstandort Zürich merkten kürzlich 68% der Befragten an, dass
11
das seit der letzten Finanzkrise bestehende historische Tiefzinsumfeld «sehr herausfordernd»
oder «herausfordernd» sei.
3
4. Ergebnisse der empirischen Evaluation
4.1 Teilnehmende
Die Teilnehmende in unserer Studie waren im Mittel 47 Jahre alt, haben im Mittel 21 Jahre Be-
rufserfahrung und führen im Median 26 Mitarbeitende.
4.2 Bewertung von Trend-Eintrittswahrscheinlichkeiten
Frage: Wie hoch schätzen Sie die Wahrscheinlichkeit ein, dass sich der in diesem Szenario beschrie-
bene Trend manifestiert? (N = 61)
Abbildung 1 Trend-Eintrittswahrscheinlichkeiten
Hinweis: Die Abbildung stellt die Mittelwerte der Trend-Eintrittswahrscheinlichkeiten
mit den jeweiligen 95 Prozent Konfidenzintervallen dar.
3
Siehe Kanton Zürich, 2021, Finanzplatz Zürich 2021/2022: Monitor, Prognosen, Fokus Versicherungs-
standort Zürich.
12
Ergebnis: die Trends Individualisierung, Gesundheitsgesellschaft, Internet of Things (IoT), Künst-
liche Intelligenz, Klimawandel und Nachhaltigkeit, Digitale Ökosysteme, Wirtschaftswachstum
und Eingeschränkter Kapitalmarkt weisen im Mittel höhere subjektive Wahrscheinlichkeiten re-
lativ zur 50%-Hürde auf.
4
4.3 Bewertung von Trend-Veränderungspotential
Frage: Wie stark werden die beschriebenen Szenarien die Assekuranz grundsätzlich verändern
oder, anders formuliert, welche Szenarien haben das grösste Veränderungspotential bis 2030? (N
= 58)
Abbildung 2 Trend-Veränderungspotential
Hinweis: Die Grafik stellt Boxplots dar, wobei die Ausdehnung der grünen Boxen
in der Breite das jeweilige 95 Prozent Konfidenzintervall darstellt, die Trennung in
zwei Hälften den Median und die grossen schwarzen Punkte den Mittelwert.
Ergebnis: die Trends Individualisierung, Gesundheitsgesellschaft, Internet of Things (IoT), Künst-
liche Intelligenz und Digitale Ökosysteme weisen im Mittel höhere subjektive Veränderungspo-
tentiale relativ zur 10-Punkte-Hürde auf (10 Punkte pro Trend entspräche einer Gleichgewichtung
des Veränderungspotentials der 10 Trends - i.e., alle Trends haben den gleichen Einfluss).
4
Die Trends mit den höchsten Eintrittswahrscheinlichkeiten sind gleichzeitig auch diejenigen, bei denen
die Teilnehmenden die höchste Konfidenz in ihrer Einschätzung hatten.
13
4.4 Bewertung von Trend Skill-Effekt
Frage: Wie stark beeinflusst das beschriebene Szenario die künftig erforderlichen Fähigkeiten (Ski-
lls) von Mitarbeitenden, weil es Tätigkeitsbereiche (= wesentliche Aufgaben) in den verschiedenen
Elementen der Wertschöpfungskette verändert? (1 = Es braucht neue Fähigkeiten (Skills), weil das
Szenario zu neuen oder veränderten Tätigkeitsbereichen führt, 0 = Die vorhandenen higkeiten
(Skills) genügen, weil das Szenario die Tätigkeitsbereiche kaum verändert) (N = 59)
Abbildung 3 Trend Skill-Effekt
Hinweis: Die Grafik stellt dar, wie hoch der Anteil der Befragungsteilnehmenden ist,
welcher den Bedarf für neue Fähigkeiten in den einzelnen Bereichen der generischen
Wertschöpfungskette sieht, gegeben, der jeweilige Trend manifestiert sich.
Je dunkler die grüne Färbung, desto höher der Anteil.
Ergebnis: die Trends Individualisierung, Gesundheitsgesellschaft, Internet of Things (IoT), Künst-
liche Intelligenz und Digitale Ökosysteme weisen im Mittel höhere subjektive Skill-Effekte relativ
zur 50%-Hürde auf.
14
5. Zusammenfassung des «Szenario 2030»
Der Fokus bei der Ableitung von Fähigkeiten, welche in 2030 in der Assekuranz vorhanden sein
sollten, sollte auf einem Szenario liegen, welches diejenigen Trends enthält, welche (1) wahr-
scheinlich sind, (2) hohes Veränderungspotential aufweisen und (3) hohen Skill-Effekt aufweisen.
Durch diese Vorgehensweise wird eine Trenderwartung der Befragten abgebildet, die auch von
der Projektgruppe und deren Einschätzung gestützt wird. In der Gesamtsicht lassen sich aus die-
ser Logik heraus die folgenden Trends im «Szenario 2030» zusammenfassen:
Individualisierung
Gesundheit
Internet of Things (IoT)
Künstliche Intelligenz (KI)
Digitale Ökosysteme
Somit sind zwei gesellschaftliche (Individualisierung, Gesundheit), zwei technologische (IoT, KI)
und ein wirtschaftlicher (Digitale Ökosysteme) Trend im «Szenario 2030» enthalten.
6. Branchenexterne Sicht
Das I.VW hat mit drei Führungspersönlichkeiten aus branchenfremden Industrien mit Nähe zur
Assekuranz strukturierte Interviews durchgeführt, um die interne Sicht aus der obigen Umfrage
kritisch zu hinterfragen. Die drei Personen sind a) Eine Partnerin einer grossen Wirtschaftsprü-
fungsgesellschaft und Unternehmensberatung, b) Eine Partnerin einer führenden Unterneh-
mensberatung und c) ein Investor und Eigentümer aus dem InsurTech / FinTech-Sektor.
Die Schlussfolgerungen aus unserer empirischen Erhebung werden hier als grundsätzlich im Rah-
men der Erwartungen der Teilnehmende gesehen. Jedoch wurde von einigen Teilnehmenden an-
gemerkt, dass die Geschwindigkeit der Veränderung deutlich höher sein könnte als der Zeithori-
zont bis 2030. Zudem wird innerhalb der identifizierten Trends der Trend Digitale Ökosysteme als
deutlich disruptiver eingeschätzt als die technologischen Trends (i.e., IoT und KI). Die (mehrheit-
liche) Position der Befragten, Schadensversicherungsunternehmen könnte ein «Orchestrator»
von Ökosystemen sein, wurde angezweifelt: Zwar mögen Ökosysteme im Schadensversiche-
rungssektor eine grössere Rollen spielen (z.B. in den Bereichen Mobilität, Wohnen, Reisen), je-
doch sind weder die authentischen Kundenschnittstellen noch die Datenquellen bei der Asseku-
ranz verankert. In den strukturierten Interviews wird als Trend die Notwendigkeit eines Kultur-
wandel in vielen Bereichen der Assekuranz betont; so wird z.B. von Person c) ausgeführt «Das
Versicherungsgeschäft basiert grundsätzlich auf Stabilität. Wandel ist genau das Gegenteil. Des-
halb tun sich Versicherer und Banken so schwer damit. Das Problem ist auch, dass durch die be-
stehende Kultur in der Tendenz Arbeitnehmer angezogen werden, die Stabilität in diesen turbu-
lenten Zeiten suchen. Das ergibt dann einen Teufelskreis fürs Unternehmen.»
15
Phase 2: Künftig erforderliche Skills
Erstellt vom
Eidgenössischen Hochschulinstitut für Berufsbildung EHB
Prof. Dr. Ursula Scharnhorst, Prof. Dr. Jürg Schweri, Irene Burch
7. Verknüpfung zwischen den Phasen 1 und 2 der Studie
Die Projektteams des I.VW und EHB haben die beiden Studienphasen zu Beginn des Projektes mit
der Projektgruppe des SVV geplant (Kick-off 1). Zum Start der Phase 2 (Kick-off 2) präsentierte
das I.VW die quantitativen Befragungsergebnisse, die im ersten Teil dieses Berichts dargestellt
sind. Danach stellte das EHB die Konzeption der Workshops zur qualitativen Erfassung der künftig
erforderlichen Kompetenzen vor. Anschliessend wurde Phase 2 aktiv gestartet, indem die Pro-
jektgruppe des SVV mögliche Veränderungen durch die bestätigten Trends in den Tätigkeitsfel-
dern der Wertschöpfungskette diskutierte.
Künftig erforderliche Kompetenzen der Mitarbeitenden auf individueller Ebene können nicht di-
rekt aus den validierten Trends erschlossen werden, da es sich um Zukunftsszenarien handelt, die
jeweils bestimmte Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette in der Assekuranz antizipieren. So
ist beispielsweise zu erwarten, dass der Trend zur Individualisierung in der Produktentwicklung
dazu führt, dass für Deckungen künftig die individuellen Verhältnisse der Kundinnen und Kunden
zu berücksichtigen sind. Oder dass der Vertrieb, gestützt auf Analysen mit künstlicher Intelligenz,
Kunden und Kundinnen künftig gezielter ansprechen kann, usw. Solche Erwartungen vorausge-
setzt die Trends manifestieren sich entsprechend sind zunächst einmal kollektive Herausforde-
rungen für Versicherungsunternehmen, aus denen der individuelle Kompetenzbedarf von Mitar-
beitenden abgeleitet werden muss.
Abbildung 4 Ableitung individueller Kompetenzen aus Zukunftsszenarien
16
Die Ableitung künftig benötigter, individueller Kompetenzen wurde mit insgesamt 39 Mitarbei-
tenden aus elf Versicherungsgesellschaften des SVV in zwei Workshops erarbeitet. Dazu wurden
die beiden Studienphasen möglichst gut verzahnt.
7.1 Kompetenzbezogene Fragen in der Befragung des I.VW
Im trendbezogenen Fragebogen wurden kompetenzbezogene Fragen integriert, um eine Brücke
zu künftig benötigten Kompetenzen zu schlagen: Für jeden der zehn Trends konnte einerseits
beurteilt werden, ob er die Tätigkeitsfelder in den Teilen der Wertschöpfungskette stark verän-
dern wird und Mitarbeitende demzufolge künftig neue oder zusätzliche Kompetenzen benötigen
oder nicht. Andererseits konnte in einer offenen Frage für die Trends, denen ein starker Einfluss
zugeschrieben wird, kurz beschrieben werden, welche neuen oder ergänzenden Kompetenzen
dadurch in den verschiedenen Teilen der Wertschöpfung künftig erforderlich sind.
7.2 Verknüpfung zwischen Befragungsergebnissen und Workshops
Die Befragung identifizierte fünf Trends mit einer durchschnittlich geschätzten Wahrscheinlich-
keit von über 60%, denen auch ein hohes Veränderungspotenzial zugeschrieben wird: Individua-
lisierung, künstliche Intelligenz, Internet of Things, digitale Ökosysteme und Gesundheit.
Da die Workshop-Teilnehmenden an der Befragung nicht teilgenommen hatten, wurden ihnen
die Ergebnisse jeweils zu Beginn des Workshops präsentiert. Sie erhielten auch Unterlagen, um
ihre Überlegungen und Diskussionen zu den künftig benötigten Kompetenzen auf die fünf bestä-
tigten Trends und auf die Wertschöpfungskette (s. Abb. 5) in der Assekuranz zu fokussieren.
Abbildung 5 Wertschöpfungskette und Tätigkeitsgebiete in der Assekuranz
(Quelle: I.VW, Prof. J. Wagner)
17
Diese Wertschöpfungskette war von der Projektgruppe des SVV am Kick-off 2 diskutiert worden,
um zu klären, ob die verschiedenen Teile (grüne Pfeile) und die jeweils zugeordneten 21 Tätig-
keitsgebiete (rechts daneben aufgelistet) noch aktuell sind. Dabei wurden auch Tätigkeitsgebiete
bezeichnet, in denen grössere Veränderungen erwartet werden und folglich neue Kompetenzbe-
darfe bei den Mitarbeitenden verortet werden.
Die Teilnehmenden in den Workshops wurden aufgrund ihrer aktuellen Tätigkeit in den Versiche-
rungsgesellschaften in vier Gruppen eingeteilt, die bestimmte Teile der Wertschöpfung bearbei-
ten. So wurde einerseits sichergestellt, dass zukunftsrelevante Kompetenzen in der ganzen Wert-
schöpfungskette erfasst und diskutiert werden (Ausnahme: Asset Management, das gemäss Be-
fragung von den fünf Trends wenig beeinflusst wird). Andererseits konnten sich zumindest einige
Mitglieder in jeder Gruppe auf eigene (zukunftsorientierte) Erfahrungen abstützen, um die künf-
tigen Kompetenzbedarfe zu antizipieren.
8. Organisation und Durchführung der Workshops
8.1 Teilnehmende
Dank dem Engagement der Projektverantwortlichen des SVV und der Versicherungsgesellschaf-
ten konnte eine angemessene Auswahl und Zusammensetzung der Teilnehmenden erreicht wer-
den. Folgende Kriterien wurden dabei berücksichtigt:
(1) Vertretung der Versicherungsgesellschaften des SVV
(2) Abdeckung der Teile der Wertschöpfungskette
(3) Funktion, Ausbildungsniveau, Geschlecht und Alter der Teilnehmenden
Für Workshop 1 (20 Teilnehmende) wurden Personen mit eidgenössischem Fähigkeitszeugnis
Kaufmann/-frau EFZ oder mit Abschlüssen der höheren Berufsbildung aufgeboten. Für Workshop
2 (19 Teilnehmende) wurden Personen rekrutiert, die Abschlüsse der höheren Berufsbildung oder
Bachelor- und Masterabschlüsse haben. Diese Aufteilung wurde gewählt, damit Beiträge der Teil-
nehmenden in den gemischten Arbeitsgruppen nicht durch zu grosse fach- und funktionsspezifi-
sche Distanz gehemmt wurden. Weiter wurde darauf geachtet, dass in beiden Workshops auch
einige Teilnehmende dabei waren, die unabhängig von ihrer aktuellen Hauptfunktion den Über-
blick über das ganze Versicherungswesen haben. Zudem hat einer der Teilnehmenden mit Über-
blicksperspektive an beiden Workshops teilgenommen. An den Workshops war auch je eine Per-
son des Berufsbildungsverbands der Versicherungswirtschaft (VBV) anwesend, um den Ablauf
mitzuverfolgen.
Aufgrund der vorhandenen Angaben können 33 Teilnehmende einem bestimmten Teil der Wert-
schöpfungskette zugeordnet werden (Anzahl Personen in Klammern): Produktefabrik (4), Kom-
munikation & Marketing (2), Vertrieb (8), Underwriting (4), Verwaltung & Services (8), Schaden-
management (7). Von den restlichen sechs Teilnehmenden waren vier in IT-Bereichen tätig (Lini-
enmanagement, Human Capital Management, Business-Analyse, agiles Coaching). Eine Teilneh-
mende arbeitete im Bereich Schulung/Entwicklung und von einem Teilnehmer ist die Funktion
unbekannt.
18
Mangels Anmeldungen war der Wertschöpfungsteil «Kommunikation & Marketing» schlecht ab-
gedeckt. Das hängt möglicherweise damit zusammen, dass dieser Bereich eng mit der Produkte-
fabrik und dem Vertrieb verbunden ist. In den Workshops konnten dennoch künftig benötigte
Kompetenzen für Kommunikation & Marketing erfasst werden, da die gemischten Gruppen je-
weils zwei bis drei Teile der Wertschöpfungskette bearbeiteten.
Am Workshop 1 nahm nur eine Person aus dem Bereich «Underwriting» teil, was mit der Auftei-
lung der Ausbildungsabschlüsse auf die beiden Workshops zu tun hat. Im Workshop 2 konnten
drei Teilnehmende mit Funktionen im Underwriting diesen Teil der Wertschöpfungskette in einer
Gruppe mit einer Business-Analystin bearbeiten.
Die Tätigkeitsbereiche und Funktionen sowie die Ausbildungsabschlüsse der Teilnehmenden sind
im Anhang 1 aufgeführt. Bezüglich Geschlecht und Alter der Teilnehmenden waren die Workshops
ausgeglichen: 22 Männer und 17 Frauen mit einer Altersspanne von 22 bis 57 Jahren (das Alter
von einigen Teilnehmenden ist nicht bekannt).
8.2 Ablauf der Workshops
Die beiden Workshops vom 3. und 27. November 2020 wurden virtuell durchgeführt. Nur die
Projektverantwortlichen des SVV und das EHB-Team (4 Personen) haben sich für die Gesamtmo-
deration am SVV-Sitz in Zürich versammelt. Die Unterlagen für den Workshop und die Gruppen-
zuteilung wurden den Teilnehmenden im Voraus per Mail verschickt. Als Warm-up vor den Grup-
penarbeiten wurde im Plenum eine kurze Umfrage mit Mentimeter gemacht, in der die Teilneh-
menden aufgrund ihrer aktuellen Tätigkeit kurze Antworten zu einigen zukunftsbezogenen Fra-
gen posten konnten.
8.3 Gruppenzuteilung, Moderation und Protokollierung
Die Teilnehmenden waren in vier Gruppen aufgeteilt, die in eigenen virtuellen Räumen (Breakout-
Groups) arbeiteten. Die Zuteilung erfolgte aufgrund ihrer aktuellen Tätigkeit in den Versiche-
rungsgesellschaften. Allerdings war die Anzahl Teilnehmende pro Workshop zu klein, um für je-
den der sechs Teile der Wertschöpfungskette eine eigene Gruppe zu bilden. Doch wurde die
Gruppenzuteilung so vorgenommen, dass jede Gruppe sich mit Tätigkeitsfeldern befassen
konnte, in denen Erfahrungen vorlagen, um künftig benötigte Kompetenzen zu ermitteln. Im
Workshop 1 bearbeitete jede Gruppe eine unterschiedliche Kombination von drei Teilen der
Wertschöpfungskette. Dadurch konnte jeder Teil der Wertschöpfung von zwei verschiedenen
Gruppen abgedeckt werden. Die Bereiche «Underwriting» und «Kommunikation & Marketing»
waren mit je einer Person jedoch schlecht vertreten.
Im Workshop 2 konnte eine Gruppe gebildet werden, die sich vor allem mit «Underwriting» be-
fasste, da dieser Bereich im Workshop 1 zu kurz gekommen war. Zwei Gruppen bearbeiten die
Wertschöpfungsteile «Produktefabrik» und «Vertrieb», eine weitere Gruppe «Verwaltung & Ser-
vices» und «Schadenmanagement». Zudem wurden alle Gruppen gebeten, auch «Kommunika-
tion & Marketing» zu bearbeiten (sofern zeitlich und inhaltlich möglich), um dazu noch mehr
künftige Kompetenzen zu sammeln, da dieser Bereich in beiden Workshops untervertreten war.
19
In beiden Workshops wurden die Gruppen moderiert und die Projektverantwortlichen des SVV
unterstützten die Protokollierung der Beschreibungen und Diskussionen. Für die Moderatoren
und Moderatorinnen wurde zudem ein Leitfaden erstellt (siehe Anhang 2).
8.4 Erfahrungen und Feedback zu den Workshops
Die Organisation sowie die Moderation und Protokollierung der virtuellen Workshops waren auf-
wendiger als in Präsenz-Workshops. Die Teilnehmenden, die sich zuvor nicht kannten, haben je-
doch engagiert und aktiv mitgearbeitet. Das Feedback der Teilnehmenden in der Abschlussrunde
und der Austausch zwischen den Projektverantwortlichen des SVV und der beiden Institute
zeigte, dass eine gute Qualität der Interaktion erreicht wurde (auch wenn virtuelle Workshops
den direkten und informellen Austausch zwischen Teilnehmenden, der bei Präsenzanlässen mög-
lich ist, nicht ganz ersetzen können).
Einige Erfahrungen im Workshop 1 legten nahe, das Programm im Workshop 2 etwas anzupassen.
So blieben die Teilnehmenden während der ganzen aktiven Gruppenarbeit in derselben Arbeits-
gruppe. Im Workshop 1 hatten sie in der letzten halben Stunde in vier neue Gruppen gewechselt,
um die zuvor von anderen Gruppen beschriebenen Kompetenzen zu sichten und allenfalls zu er-
gänzen. Dieses Programm war zeitlich zu dicht, so dass im Workshop 2 auf diese zweite Gruppen-
runde verzichtet wurde.
Weiter wurde im Workshop 2 die Protokollierungsmethode angepasst. Im Workshop 1 wurde
eine gemeinsame Excel-Tabelle genutzt, in der die Aussagen der Teilnehmenden notiert wurden
geordnet nach den Tätigkeitsgebieten in den verschiedenen Teilen der Wertschöpfungskette.
Die Handhabung der Excel-Tabelle erwies sich jedoch als zu sperrig, so dass im Workshop 2 digi-
tale Pinnwände (Padlet) genutzt wurden. Ein Beispiel eines ausgefüllten Padlets findet sich im
Anhang 3. Die protokollierten Aussagen waren so für alle Beteiligten (auch die Protokollierenden)
auf den Computer-Bildschirmen besser ersichtlich und das Set-Up war attraktiver. Der Überblick
über Beiträge unter den einzelnen Pinnwand-Zetteln wurde jedoch etwas erschwert und erfor-
derte viel Scrollen. Zudem hatten die einzelnen Arbeitsgruppen nicht mehr direkte Einsicht in die
von anderen Gruppen erstellten Beiträge, da jede Arbeitsgruppe technisch nur eigene Padlets
ausfüllen und bearbeiten konnte.
20
8.5 Auswertung der Ergebnisse
Die in den Workshops beschriebenen, künftig als wichtig erachteten Tätigkeiten und die dafür
benötigten Kompetenzen zeigen in vielfältiger Weise auf, wie sich Mitarbeitende in der Asseku-
ranz (weiter-)entwickeln müssen. In den folgenden Abschnitten wird dargestellt, wie die in den
Workshops erfassten Aussagen vom EHB qualitativ ausgewertet wurden.
Durchsicht und Überarbeitung der erfassten Aussagen
Die erfassten Aussagen wurden zeitnah im Anschluss an die Workshops nachgelesen und, sofern
notwendig, ein wenig nachbearbeitet. In den Arbeitsgruppen haben die Moderatorinnen und Mo-
deratoren und vor allem die Protokollierenden die mündlichen Beiträge der Teilnehmenden so
rasch und knapp wie möglich schriftlich erfasst. Diese Formulierungen sind gut nachvollziehbar,
aber nicht alle einheitlich verfasst. Sie wurden in knappen, unvollständigen Sätzen oder als wich-
tige Grundsätze notiert, deren Sinn sich im Kontext erschliesst, auch wenn man beim ersten Lesen
über die Formulierung stolpert. Die Überarbeitung der Beschreibungen beschränkte sich auf die
Korrektur von Tippfehlern, die Reduktion von Wiederholungen und kleinere Umformulierungen.
Weiter wurde darauf geachtet, dass die künftigen Anforderungen und Kompetenzen in den ver-
schiedenen Teilen der Wertschöpfungskette handlungsorientiert formuliert sind (d.h. als Tätig-
keiten oder Verhaltensweisen, die erforderlich sind). Zudem wurden gewisse Aussagen umgeord-
net, die in der Eile offensichtlich in der falschen Spalte notiert wurden.
Kategorisierung der Kompetenzen
Die Workshop-Aktivitäten waren so strukturiert, dass die beschriebenen Kompetenzen sich auf
die Tätigkeiten in den verschiedenen Teilen der Wertschöpfungskette beziehen. Diese Zuordnung
bleibt in der Übersicht der gesammelten Kompetenzen (siehe Anhang 4) erhalten und damit auch
deren handlungsbezogene Verankerung.
Ziel des Projekts war aber auch, Kompetenzen herauszuarbeiten, die alle Mitarbeitenden in der
Assekuranz künftig benötigen. Die 39 Workshop-Teilnehmenden haben aufgrund ihrer trendbe-
zogenen Erfahrungen und Erwartungen viele, künftig wichtige Kompetenzen abgeleitet. Sie um-
fassen Anforderungen an Mitarbeitende in der Assekuranz auf allen Ebenen (ausgenommen die-
jenige des Top-Managements), da in den Workshops alle branchenrelevanten Abschlüsse vertre-
ten waren (vom EFZ-Abschluss auf Sekundarstufe II bis zu tertiären Abschlüssen an Fachhoch-
schulen/Universitäten). Selbstverständlich können 39 Personen nicht alle künftig erforderlichen
Kompetenzen für alle Abschlussniveaus erschöpfend erfassen. Das Analyse-Vorgehen ist jedoch
ähnlich wie bei der Erarbeitung von Qualifikationsprofilen in der beruflichen Grundbildung und
Rahmenlehrplänen für Bildungsgänge und Nachdiplomstudien an höheren Fachschulen, wo zu
vermittelnde Handlungskompetenzen in übergeordnete Kompetenzbereiche zusammengefasst
werden. In diesem Projekt analysierten und gruppierten zwei Personen des EHB die erfassten
künftigen Kompetenzen. Das Gemeinsame oder Ähnliche betrifft ihren Anwendungszweck.
Grundfragen bei der Kategorisierung waren: Warum und wozu werden diese Kompetenzen ein-
gesetzt? Welche grundsätzlichen Ziele und Bestrebungen werden damit erfüllt? Es konnten fünf
transversale Kompetenzkategorien identifiziert werden, die Mitarbeitende in der Assekuranz
(weiter-)entwickeln müssen, um künftige berufliche Herausforderungen zu bewältigen. In ihrer
generischen, dekontextualisierten Formulierung sind diese transversalen Kompetenzen nicht
21
neu, da sie auch in allgemeinen Rahmenkonzepten zur Entwicklung von Skills für die Zukunft auf-
gelistet werden (vgl. Scharnhorst & Kaiser 2018; Scharnhorst 2021). Durch das gewählte Vorge-
hen in den Workshops stehen dahinter jedoch konkrete(re) Beschreibungen, was in der Asseku-
ranz darunter zu verstehen ist.
9. Qualitative Ergebnisse: Künftig wichtige transversale Kompetenzen
Die von den Workshop-Teilnehmenden mündlich beschriebenen, künftigen Kompetenzen kön-
nen in fünf übergreifende Gruppen eingeteilt werden, die als «transversale Kompetenzen» be-
zeichnet werden, weil sich entsprechende Anforderungen künftig über alle Teile der Wertschöp-
fung hinweg stellen werden. Sie beschreiben, wie Mitarbeitende in der Assekuranz ihre künftigen
Arbeitsaufgaben angehen und lösen können müssen:
Abbildung 6 Transversale Kompetenzen in der Assekuranz
Im Folgenden werden die fünf transversalen Kompetenzen näher beschrieben. Dabei werden zu-
sammenfassend zuerst wichtige Aspekte genannt, die in den Aussagen der Workshop-Teilneh-
menden zum Ausdruck kommen. Es werden auch Bezüge zu den Trends des «Szenarios 2030»
gemacht. Weiter wird jede transversale Kompetenz näher definiert und deren Relevanz mit Bezug
auf Fachliteratur sowie aktuelle Studienergebnisse in der Assekuranz aufgezeigt. Abschliessend
illustrieren jeweils einige Beispiele von handlungsbezogenen Kompetenzbeschreibungen aus den
Workshops, dass die fünf transversalen Kompetenzen nicht abstrakt und abgehoben sind, son-
dern gut fassbar bleiben, da sie in den Tätigkeitsbereichen der Wertschöpfungskette verankert
sind. Eine Übersicht der gesammelten, künftig benötigten Kompetenzen findet sich im Anhang 4.
Die Reihenfolge der Beschreibung der transversalen Kompetenzen ist willkürlich alle fünf wer-
den als gleichermassen wichtig erachtet, da die qualitative Analyse keine Priorisierung nahelegt.
In der Praxis sind die transversalen Kompetenzen auch nicht trennscharf, sondern miteinander
verflochten.
9.1 Agiles Arbeiten
Agiles Arbeiten umfasst Aspekte auf mehreren Ebenen, die in den Beschreibungen wiederholt
erwähnt wurden:
Agil denken,
Agile Arbeitsformen und -methoden einsetzen,
Agil in Teams und Partnerschaften (Ökosystemen) arbeiten,
Agil kommunizieren,
Agil führen.
22
Diese Aspekte erscheinen auch in Definitionen von Agilität in der Fachliteratur: Beispielsweise
definiert Hofert (2016, S. 5) Agilität als «die Fähigkeit von Teams und Organisationen, in einem
unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu
agieren. Dazu greift Agilität auf verschiedene Methoden zurück, die es Menschen einfacher ma-
chen, sich so zu verhalten». Agilität wird auch verstanden als Lern- und Veränderungsfähigkeit
zur kontinuierlichen Anpassung der Kompetenzen von Individuen und Organisationen an sich
ständig wandelnde Marktanforderungen aufgrund der digitalen Transformation (Krapf 2017a).
Die Notwendigkeit, künftig agil zu arbeiten, wird vor allem mit technologischen Trends (z.B. IoT,
Big Data Analyse, virtuelle Realität, künstliche Intelligenz) begründet, welche die digitale Trans-
formation vorantreiben und zu Netzwerkökonomien führen. Das entspricht den Befragungser-
gebnissen des I.VW., die künstliche Intelligenz, Internet of Things (IoT) und digitale Ökosysteme
als zentrale Zukunftstrends in der Assekuranz bestätigen.
Die in den Workshops genannten Aspekte agilen Arbeitens betreffen drei Dimensionen (vgl.
Krapf 2020):
(1) Werte und Kompetenzen, die agiles Denken und Verhalten individuell verankern,
(2) Agile Arbeitsweisen und Methoden, die ein iterativ-inkrementelles Vorgehen sichern, um
aus Feedback und Praxiserfahrung rasch zu lernen und das Risiko von Irrtümern zu mini-
mieren,
(3) Agile Strukturen und Governance, die rasche, kundenorientierte Entscheidungsprozesse
ermöglichen.
Im «Future Organization Report» (Peters, Simmert, Eilers & Leimeister 2020, S. 14)
5
wird die erste
Dimension als «agiles Mindset» bezeichnet, das noch entwicklungsbedürftig sei, denn viele Un-
ternehmen würden zwar bereits agile Methoden («doing agile») in einzelnen Bereichen oder für
bestimmte Aufgaben nutzen, doch seien agile Werte und Prinzipien («being agile») oft noch nicht
in der Unternehmenskultur und in den Köpfen der Mitarbeitenden verankert. Ein Kapitel des Re-
ports (S. 26-31) beschreibt näher, was ein agiles Mindset kennzeichnet und wie es bei den Mitar-
beitenden gefördert werden kann.
Beispiele von agilen Handlungskompetenzen
Folgende Beispiele künftig benötigter Kompetenzen, die in den Workshops erfasst wurden, illust-
rieren die transversalen Merkmale agilen Arbeitens und die drei erwähnten Dimensionen von
Agilität:
Produktefabrik
Trends rasch erkennen, schneller wechselnde Produktinhalte abbilden.
Produkte mit agilen Methoden und Arbeitsformen entwickeln, experimentell-inkremen-
tell arbeiten (Design Thinking, Scrum, kanban etc.), projektorientiert arbeiten, neue Pro-
dukte/ Services schnell testen, sich neu orientieren, wenn sich Trends anders entwickeln.
5
Eine qualitative und quantitative Erhebung bei Führungskräften und Mitarbeitenden aus zehn Branchen
(inklusive Assekuranz) in Deutschland, Österreich und der Schweiz, deren Unternehmen bereits auf
dem Weg der agilen Transformation sind.
23
Flexible, modulare Produkte entwickeln mit IT-Tools (individuell massgeschneidert und
gepriced), Produktteile einzeln oder gebündelt in Ökosystemen anbieten (Offer As-
sembly).
Agiles Denken pflegen: sich immer wieder neu hinterfragen, eingeschlagene Wege ver-
lassen.
Kommunikation & Marketing / Vertrieb
Produkte agil vermarkten/vertreiben (kundengerechte Kommunikation im Omni-Chan-
nel).
Underwriting
Neue Pricing-Modelle erarbeiten (z.B. modulares Pricing, präventives Pricing, Pricing ge-
mäss Lebensentwicklung).
Verwaltung & Services
Für projektorientiertes Arbeiten methodisch fit sein (Wie bringe ich richtige Personen
zusammen, mit welchen Tools und Instrumenten?)
Zeitkritisch, richtig, flexibel reagieren: Anfragen priorisieren, rasch triagieren, Inte-
resse/Empathie zeigen beim Aufnehmen und Weiterleiten von Anliegen.
Experimentierfreudig sein und sich trauen, dem Kunden eine Lösung vorzuschlagen.
9.2 Kooperatives und vernetztes Arbeiten
Die Workshop-Teilnehmenden beschrieben folgende transversalen Aspekte bezüglich interner
und externer Kooperation:
Zusammenhänge in der ganzen Wertschöpfungskette erkennen,
Interdisziplinär arbeiten,
Mit internen und externen Partnern sowie Kunden kooperieren,
Team- und Projektarbeit fördern,
Informationen, Wissen und Können teilen,
Konstruktive Feedback- und Fehlerkultur fördern.
Die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit externen Partnern wird als wichtig erachtet, weil Versiche-
rungsgesellschaften künftig zunehmend mit externen Unternehmen kooperieren werden. Koope-
rationen mit Start-Ups, InsurTechs, anderen Versicherern oder Unternehmen aus anderen Bran-
chen (z.B. Automobilhersteller, Fitnesszentren, u.ä.) bieten für die beteiligen Partner verschie-
dene Potenziale. Versicherungsunternehmen können dadurch die eigene digitale Transformation
sowie die Entwicklung von digitalen Ökosystemen und neuen Produkten und Dienstleistungen
vorantreiben, die ihren Kundinnen und Kunden einen Mehrwert bieten. Strategische Kooperati-
onen mit anderen Unternehmen oder eigene Restrukturierungen, die künftig vermehrt interne
und externe Kooperation und Vernetzung erfordern, sind daher mit den identifizierten technolo-
gischen Trends (KI, IoT) sowie den Trends zur Individualisierung und zur Schaffung digitaler Öko-
systeme verbunden.
24
In einer Expertenstudie der HSG St.Gallen wurden neben den Potenzialen für eine Zusammenar-
beit von Versicherern mit InsurTechs und Start-Ups auch Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren
untersucht (Maas, Wyss & Steiner 2018). Für eine erfolgreiche Kooperation sind einerseits per-
sönliche und administrative, andererseits strategische Faktoren von Bedeutung. Strategische
Ziele sollten von Anfang an geklärt und transparent kommuniziert werden.
Die Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW) war beteiligt an einer Studie zu Kooperationskom-
petenz, die Kooperation als «nicht hierarchisch begründete und gesteuerte Zusammenarbeit mit
internen oder externen Partnern» definiert (Joerin Fux, Lakoni, Thiel & Reineke, 2017, S. 1).
6
Das
postulierte Modell für Kooperationskompetenz umfasst vier Handlungsräume (sozial, fachlich,
strategisch, organisational), die in der Studie (und einer Vorgängerstudie) bestätigt wurden und
mit einem Fragebogen individuell zuverlässig erfassbar sind. Nebst individuellen Stärken und
Schwächen in der gesamten Kooperationskompetenz zeigten sich über alle Befragten ähnliche
Durchschnittswerte für die soziale, fachliche und organisationale Kompetenz zur Kooperation. Die
strategische Kompetenz war hingegen deutlich geringer ausgeprägt. Die Kooperationskompetenz
erwies sich als ein Haupteinflussfaktor für den Projekterfolg stärker als Alter und Führungsstufe.
Die Kooperationskompetenzen von Frauen und Männern sind weitgehend vergleichbar. Nur die
berufliche Rolle hat einen signifikanten Einfluss auf deren Ausprägung, da Geschäftsleitungsmit-
glieder höhere Kooperationskompetenzen aufweisen als Fachkräfte, Projektleitende und das
mittlere Management. Zusammenfassend folgern die Autoren, dass es eine transversale Koope-
rationskompetenz gibt, welche die interne und externe Kooperation über Branchen und Organi-
sationstypen hinweg beeinflusst.
Joerin Fux et al. (2017) sehen die Herausforderung für Unternehmen bei der Weiterentwicklung
der Kooperationskompetenzen der Mitarbeitenden vor allem darin, geeignete on-the-job Lern-
möglichkeiten zur Verfügung zu stellen und die Rückmeldung und Auswertung von Erfahrungen
zur Kooperation zu fördern (gemäss den Studienteilnehmenden sind dies die bevorzugten Lern-
formen zur Entwicklung der Kooperationskompetenz). Der Fragebogen für Kooperationskompe-
tenz wird als ein hilfreiches Einstiegstool erachtet, da er die Selbstreflektion fördern und das
Spektrum der kooperativen Handlungsweisen erweitern könne.
Beispiele von kooperativen und vernetzten Handlungskompetenzen
Handlungskompetenzen, die zur transversalen Kompetenz Kooperation und Vernetzung zählen,
wurden von den Teilnehmenden meist nicht direkt auf bestimmte Aufgaben in der Wertschöp-
fungskette bezogen, sondern auf bereichsübergreifendes Arbeiten im Allgemeinen. Bezüglich in-
terner Kooperationen wurde hervorgehoben, dass folgende Bereiche und Funktionsträger enger
zusammenarbeiten sollten: Underwriting-Vertrieb-Verarbeitung, Schaden-Vertrieb, Beratung-
Underwriting, Businessanalyst/innen mit Versicherungsspezialist/innen sowie interdisziplinäre
Gruppen zur Einhaltung von Compliance-Vorgaben. Die folgenden Aussagen widerspiegeln
6
Befragung zu den Kooperationserfahrungen und -kompetenzen von 123 erfahrenen Berufstätigen in
deutschsprachigen Ländern (mit guter Repräsentativität bezüglich Alter, Geschlecht, Karrierestufen und
Unternehmensart, darunter auch Finanzdienstleister). Die Studie erfolgte in Kooperation mit der FHNW
Olten. https://cinco-systems.de/wp-content/uploads/2015/05/Praxisreport-Einfluss-von-Kooperati-
onskompetenzen-auf-Projekterfolg-in-DACH-Region_2017.pdf
25
soziale, fachliche, organisationale und strategische Anforderungen, die Mitarbeitende in exter-
nen Kooperationen erfüllen müssen:
Nachhaltige Partnerschaften aufbauen, geeignete Partner finden und evaluieren, Ver-
trauen der Ökosystempartner entwickeln, Zusammenarbeit klären.
Strategische Partnerschaften/Kooperationen eingehen, nicht alles selbst entwickeln
(make or buy), Startups nutzen.
Mit heterogenen Partnern kommunizieren, Kommunikationsstil anpassen, intern und ex-
tern vermitteln (Kooperation statt Konkurrenz).
Vermehrtes Wissen von Kunden und Partnern einbeziehen (z.B. gemeinsam Versiche-
rungsbedingungen festlegen).
9.3 Kundenzentriertes Arbeiten
Zur künftig verstärkten Notwendigkeit, kundenzentriert zu arbeiten, wurden in den Workshops
am meisten Handlungskompetenzen beschrieben über alle Tätigkeitsgebiete der Wertschöp-
fungskette hinweg. Eine Aussage hat das erforderliche Mindset für diese transversale Kompetenz
auf den Punkt gebracht: «Nicht nur in der eigenen Branche argumentieren und denken der
Kunde hat eine andere Wertschöpfungskette, von dieser aus denken
Mit Blick auf die in der Befragung bestätigten Trends sind die steigenden Anforderungen an die
Kundenorientierung vor allem auf die Individualisierung und die technologischen Trends zurück-
zuführen. Der Gesundheitstrend wirkt sich auf die Entwicklung entsprechender Produkte und
Dienstleistungen aus. Die Befragung des I.VW zeigt, dass diesem Trend in der Produktefabrik so-
wie in den Bereichen Kommunikation & Marketing und Vertrieb ein stärkerer Einfluss zugeschrie-
ben als in anderen Teilen der Wertschöpfungskette. Die Aussagen in den Workshops weisen da-
rauf hin, dass Beratungen zu gesundheitsbezogenen Produkten bei den Mitarbeitenden zusätzli-
che Kenntnisse und ein verändertes Versicherungsverständnis erfordern, in dem Prävention an-
stelle von Schaden im Vordergrund steht.
Die digitale Transformation verändert einerseits die Kundenerwartungen und das Kundenverhal-
ten und bietet andererseits Chancen, um beides besser zu berücksichtigen durch (1) kunden-
zentrierte Optimierung von Prozessen, (2) Kundenanalysen und (3) die Gestaltung des Kundener-
lebnisses (Völler 2016). Neben Prozessoptimierungen und digitalen Schnittstellen für Kunden-
(Self-)Services können mittels digitaler Technologien zusätzlich neue Dienstleistungen angeboten
werden, die einen Mehrwert darstellen. Im Bereich Kundenanalysen besteht die Herausforderung
darin, auf Basis verfügbarer Daten die Kundenbedarfe und -präferenzen sowie die Risikoprofile
besser zu verstehen (z.B. Big Data, Echtzeitanalysen). Die Gestaltung des Kundenerlebnisses
(Customer Experience, Customer Journey) ist ein zentraler Bereich, in dem Mitarbeitende künftig
ihre Kompetenzen in der Kundenorientierung (weiter-)entwickeln sollten. Die Digitalisierung und
die Kundenbedürfnisse führen zu vielen Touchpoints in der Customer Journey. Versicherer müs-
sen diese möglichst bruchlos verbinden und dabei die Kundenperspektive beachten.
Das Kundenerlebnis hängt vom wahrgenommenen Wert der Produkte und Dienstleistungen so-
wie von der Häufigkeit der Interaktion ab. Grosse Herausforderungen für Versicherungsunterneh-
men werden in der Entwicklung des Wertversprechens gesehen (z.B. Völler 2016). Ein Grund-
problem ist, dass die Produkte aus Sicht der Versicherer sehr wertvoll sein mögen, aber dies den
26
Kundinnen und Kunden selten bewusst wird, da sie mehrheitlich keine positiv überzeugenden
Erfahrungen machen können, wenn die versicherten Umstände nicht eintreten. So bieten sich
nach einem Versicherungsabschluss oft nur wenig Anlässe zur Kundeninteraktion.
Bei komplexeren Fragestellungen ist die persönliche Beratung nach wie vor ein zentraler Aspekt
wie eine Analyse der Kundenerwartungen und -erlebnisse beim Abschluss von privaten Vorsor-
geprodukten zeigt (Hauri & Borgmann 2017
7
). Für drei Viertel der Befragten ist die persönliche
Beratung wichtig, für die Hälfte sogar der entscheidende Faktor für einen Abschluss. Kunden und
Kundinnen wünschen, dass ihre Bedürfnisse und Interessen bei der Suche nach geeigneten Vor-
sorgelösungen im Zentrum stehen. Das Gesamterlebnis wurde von den Kunden und Kundinnen
im Durchschnitt (mit grosser Streuung) eher positiv, aber nicht als begeisternd, beurteilt. Die Be-
ratungsqualität wird oft als wenig bedürfnisorientiert und transparent bemängelt. Für die grosse
Mehrheit der Befragten ist es wichtig, dass sie der Beratungsperson vertrauen können. Doch er-
leben zwei Drittel das Up- und Cross-Selling als störend, und die Hälfte nimmt die Beratung eher
als Verkauf wahr. Die Beratung ist also zentral, doch werden die Kundenerwartungen oft nicht
erfüllt. Aus den Untersuchungsergebnissen werden folgende Empfehlungen abgeleitet (Hauri &
Borgmann 2017): Einfache Zugänge zu den Beratenden sowie kooperative und transparente Be-
ratung gewährleisten, die mit digitalen Hilfsmitteln unterstützt wird (z.B. interaktive Visualisie-
rungen, um die Lösungen zu erklären).
Beispiele von kundenzentrierten Handlungskompetenzen
Produktefabrik
Produktentwicklung auf Kundenbedürfnisse und -verhalten ausrichten (Beginn bis Ende),
Customer Journey verstehen (komplexe Lebensgeschichte vs. Convenience-Produkte,
Einbezug Ökoysteme, Standardprodukte «kuratieren»).
Kommunikation & Marketing / Vertrieb
Kund/innen aufgrund von Social Media Profilen oder Verhaltensanalysen ansprechen.
Empathie im Kundenkontakt sicherstellen (wird nicht technisch abgenommen).
«First contact to solution», lösungsorientiert beraten (weg vom Produkt, hin zur Lösung).
In der Beratung Komplexität reduzieren.
Sämtliche Kanäle managen und zusammenführen, Infos ohne «Brüche» vermitteln
(Puzzle zusammenfügen: Mensch, digitale Tools, Roboter).
Underwriting
Nahtloser Übergang zwischen Online- und Offline-Abschluss, mit Marktvergleich (Privat-
kunden/ROPO), UW mit externen Kunden-Touchpoints).
Monitoring der Konkurrrenz (Konkurrenzangebote kennen und damit umgehen, verglei-
chend argumentieren).
7
Erkenntnisse einer qualitativen Befragung in der Schweiz und in Deutschland wurden anschliessend
mittels einer quantitativen Befragung bei knapp 800 Personen verifiziert.
27
Services / Schadenmanagement
Kund/innen auf «Self-Service-Reise» bei technisch-logistischen Problemen unterstützen.
Schadenmanagement/Services in Ökosystemen kundenorientiert abwickeln (z.B. benut-
zerfreundliche Tools, Kooperation mit Garagen, Hotels etc.; Spezialisierung ab gewisser
Grösse und Breite, da besonderes Fachwissen erforderlich).
9.4 Digitales Arbeiten
Die digitale Transformation hat die Arbeitsweisen in der Assekuranz bereits stark verändert und
wird weiter voranschreiten. Viele Aussagen in den Workshops zeigen, dass Mitarbeitende künftig
fähig sein müssen, digital zu arbeiten. Hinsichtlich dieser transversalen Kompetenz werden Fähig-
keiten auf ganz unterschiedlichen Ebenen als wichtig erachtet. Sie lassen sich in zwei Hauptas-
pekte zusammenfassen (angelehnt an Krapf 2017
8
, siehe auch Daepp 2017):
Digitale Werkzeuge und Methoden beherrschen
Im digitalen Versicherungsgeschäft erfolgreich arbeiten
Die Notwendigkeit, künftig digital zu arbeiten, hängt mit den technologischen Trends (KI, IoT) und
dem Trend zu digitalen Ökosystemen zusammen. Aber auch der gesellschaftliche Trend, dass
Kundinnen und Kunden künftig vermehr individualisierte Produkte und Dienstleistungen erwar-
ten, trägt dazu bei, dass digitale Kompetenzen entscheidend sind (z.B. Segmentierung von Kun-
dengruppen mit digitalen Analysemethoden, Kundenansprache über digitale Kommunikationska-
näle).
Auch die Literatur zum Aufbau digitaler Kompetenzen bestätigt, dass Digitalisierung und Data-
fizierung das Leben und Arbeiten im 21. Jahrhundert nachhaltig verändern wird. Zur Schöpfung
von Wissen bzw. Wert aus Daten müssen diese planvoll gesammelt, organisiert, bewertet und
eingesetzt werden können, was als «Data Literacy» bezeichnet wird und als eine Schlüsselkom-
petenz des 21. Jahrhunderts gilt (Schüller, Busch & Hindinger 2019). Sie umfasst mehr als breites
und tiefes Detailwissen über Technologien und Methoden, die sich laufend verändern. Schüller
et al. (2019)
9
betonen, dass auch die Dimension der Datenethik künftig eine zentrale Rolle spiele,
um mit Daten erfolgreich und souverän umzugehen. Data Literacy müsse bereits in der Schule
angelegt und in der Arbeitswelt und der Erwachsenenbildung weiterentwickelt werden. Dazu be-
nötige es interdisziplinäre didaktische Ansätze, da komplexe Datenprojekte heute im Team bear-
beitet würden und multiprofessionelles Arbeiten erforderten, das auch die Fähigkeit zum Projekt-
management sowie Kenntnisse über organisatorische, rechtliche und ethische Bedingungen ein-
schliesse. Das heisst, erfolgreiches Handeln in der digitalen Arbeitswelt ist nicht nur von fachtech-
nischen digitalen Kompetenzen abhängig. Krapf (2017b) schlägt ein Modell vor, das unterscheidet
zwischen allgemeinen Kompetenzen, um in einer digitalen Welt erfolgreich zu bestehen, und
8
Als Fallbeispiel mit allgemeinem Wert wird eine Studie der Schweizerischen Post zum Aufbau digitaler
Kompetenzen bei den Mitarbeitenden beschrieben. https://joel-krapf.com/2017/06/24/welche-digita-
len-kompetenzen-benoetigen-wir-in-zukunft-ein-fallbeispiel-mit-generischem-wert/
9
In der Studie wurde ein differenzierter Kompetenzrahmen für Digitalkompetenzen (Data Literacy) ent-
wickelt, der zur Ableitung von Lernzielen in zahlreichen (hochschulischen) Fachgebieten und Studien-
gängen dienen kann.
28
spezifischen Kompetenzen im Umgang mit digitalen Tools. Der Umgang mit digitalen Tools lässt
sich in fünf Kompetenzbereiche fassen (Ferrari, Punie & Brečko 2013):
(1) mit digitalen Informationen umgehen,
(2) digital kommunizieren,
(3) digitale Inhalte erstellen,
(4) Sicherheit gewährleisten,
(5) technische Probleme lösen.
Allgemeine Kompetenzen im Umgang mit der digitalen Welt verortet Krapf (2017b) in einem brei-
teren Modell zukunftsorientierter Skills (WEF 2016). In einer Umfrage bei 3000 Mitarbeitenden
der Schweizerischen Post variierte die Beurteilung der Dimension Umgang mit «digitalen Tools»
viel stärker nach Funktion und/oder Bereich als die Dimension «Umgang der digitalen Welt».
Eine ähnliche Unterscheidung wird im Projekt «DigiCompToTeach»
10
gemacht, das auf die Ver-
mittlung digitaler Kompetenzen in der kaufmännischen Grundbildung ausgerichtet ist:
(1) Allgemeine, berufsfeldübergreifende digitale Kompetenzen (EU Standards),
(2) Kompetenzen zur Mitwirkung bei der digitalen Transformation der Branche/des Berufs-
felds,
(3) Branchenspezifische digitale Kompetenzen (in der beruflichen Grundbildung).
Eine projektbezogene Kategorie ist (4) die Entwicklung eigener digitalen Kompetenzen als Lehr-
person.
Beispiele von digitalen Handlungskompetenzen
In den Workshops wurde eine breite Spanne künftig erforderlicher digitaler Kompetenzen iden-
tifiziert. Die hier aufgeführten Beispiele zeigen, dass sie sich auf alle Teile der Wertschöpfung
beziehen und vom Einsatz digitaler Spezialkenntnisse und Methoden über die Fähigkeit, diese
nachzuvollziehen und nutzen zu können, bis zur Entwicklung persönlicher Einstellungen und
Werthaltungen im Umgang mit der digitalen Welt reichen:
Relevante digitale Daten definieren und digitale Auswertungsmethoden entwickeln.
Digitale Daten lesen/verstehen, selektieren, auswerten und interpretieren (Brücke zwi-
schen Datenanalyse und Versicherungsfach, Schlüsse ziehen, Entscheide fällen).
Risikoklassifikation verfeinern, präzisere Schadenschätzung und Betrugserkennung.
Digitale Daten überprüfen (z.B. Abbrüche, Sonderfälle, Stichproben überprüfen, Plausibi-
litätschecks in der Verarbeitungsüberwachung).
Den Kund/innen die Nutzung digitaler Tools/Daten vermitteln.
Digitalen Beratungsansatz umsetzen und Tools optimal integrieren.
10
Das vom SBFI unterstützte Projekt soll für Lehrpersonen klären, welche digitalen Kompetenzen Ler-
nende benötigen und wie sie systematisch gefördert werden können. https://www.scil.ch/wp-con-
tent/uploads/2017/06/Digitale-Kompetenzen_Ergebnis_V1.pdf
29
Omni-Channel nicht als Konkurrenz, sondern komplementär verstehen; Wissensunter-
stützung durch digitale Möglichkeiten optimieren; Angst vor technischen Hilfsmitteln ab-
bauen.
Daten mit Kooperationspartnern vernetzen.
Daten gemäss Compliance und Ethik nutzen.
9.5 Verantwortliches und wertorientiertes Arbeiten
Die Beschreibungen künftig wichtiger Kompetenzen, die zur transversalen Kompetenz «verant-
wortliches und wertorientiertes Arbeiten» gezählt werden können, umfassen zwei Aspekte:
Allgemeine regulatorische Vorgaben (Compliance) und spezifische Unternehmenswerte
umsetzen, und
aus eigener Initiative ethisch-moralisch verantwortlich handeln.
Der zweite Aspekt ist verbunden mit Bedürfnissen und Erwartungen bezüglich der Sinnhaftigkeit
und Nachhaltigkeit der eigenen Arbeit, die auch unter dem Begriff «New Work»
11
thematisiert
werden. «New Work» steht für Versuche, in der Erwerbsarbeit zukunftsorientierte Veränderun-
gen zu implementieren, die eng mit den Möglichkeiten der digitalen Transformation zusammen-
hängen (Hofmann, Piele & Piele 2019). Es geht um die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben,
flexibles Arbeiten sowie die Berücksichtigung veränderter Erwartungen der Mitarbeitenden be-
züglich sinnstiftender und wertebasierter Arbeit, Mitgestaltung und Autonomie. Viele Menschen
erwarten heute sinnstiftende Aufgaben, kreative Freiheiten und gemeinwohlorientierte Unter-
nehmensziele und wollen in Unternehmen arbeiten, die ökologisch und menschlich denken ob
es um Dienstleistungen oder die Produktion von Waren geht.
12
Dadurch verändern sich auch die
Anforderungen an Führungskräfte und -systeme, weg von einem hierarchischen zu einem coa-
chenden und unterstützenden Führungsverständnis, das mehr Transparenz, Netzwerkarbeit und
Selbstführung voraussetzt (Hofmann et al. 2019). Als Treiber des Bedürfnisses nach mehr Sinn-
haftigkeit in und durch Arbeit werden die Digitalisierung (Wegfall repetitiver Arbeiten) und der
Wertewandel in der jüngeren Generation («Generation Y») gesehen.
Die Kompetenz für verantwortliches und wertorientiertes Arbeiten ist im Zusammenhang mit den
technologischen Trends in der Befragung des I.VW zu sehen, da die Trends «Rollenverständnis
zwischen Wirtschaft und Staat»
13
sowie «Klimawandel und Nachhaltigkeit»
14
nicht bestätigt wur-
den. Generell lässt sich anfügen, dass eine Umfrage von Deloitte (2018) bei 1000 Schweizer Ar-
beitskräften ergab, dass von total 17 Motivationsfaktoren, Sinnstiftung in der Arbeit (Rang 5) und
Übereinstimmung der Tätigkeiten mit persönlichen Werten (Rang 6) als relativ wichtig bewertet
werden. Diese beiden Faktoren sind insbesondere für die älteren Arbeitnehmenden (55+) zentral
11
Ursprünglich geprägt von Frithjof Bergmann (2004), dessen Vision war, langweilige und lähmende Ar-
beit mittels neuer Technologien zu reduzieren und mehr sinnstiftende Arbeit zu ermöglichen, die nach-
haltig ist und die Menschen stärkt.
12
Siehe auch Interview vom 13. März 2019 in ZEIT-online mit T. Wehner (Prof. für Arbeits- und Organisa-
tionspsychologie am Zentrum für Organisations- und Arbeitswissenschaften der ETH Zürich).
https://www.zeit.de/arbeit/2019-03/zufriedenheit-job-arbeitsplatz-sinn-motivation-identifikation
13
Trendbezogene Erwartung: Staatliche Monopole führen zu einer erhöhten Regulierungsdichte.
14
Trendbezogene Erwartung: Vermehrter öffentlicher Druck und nachhaltige Ausrichtung von Versiche-
rungsunternehmen gegenüber Stakeholdern.
30
(Rang 1 bzw. Rang 3). Die insgesamt relativ hohe Wichtigkeit einer sinnstiftenden Arbeit dürfte
sich u.a. auf die Attraktivität von Unternehmen bei potenziell interessierten Arbeitnehmenden
auswirken.
In der Schweiz liefert das «Barometer Gute Arbeit» (Fritschi et al. 2019)
15
seit 2015 u.a. Index-
werte zur Arbeitsmotivation der Erwerbstätigen. Diese Befragungsdimension bezieht sich auf den
Sinn und die Wertschätzung der Arbeit (gesellschaftlich, betrieblich, individuell) sowie auf die Ge-
staltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten in der Arbeit und die Vereinbarkeit von Beruf und Pri-
vatleben. In Bezug auf diese Kriterien der Arbeitsmotivation belegte die Branche Banken und Ver-
sicherungen in den Jahren 2017-2019 den 11. Rang (von 14 Rangplätzen). Über alle Branchen
hinweg zählten der Sinn und die Wertschätzung der Arbeit auch im Jahr 2019 nach wie vor zu den
höchsten Befragungswerten, wenn sie auch etwas tiefer lagen als im Vorjahr. Das heisst, ein
Grossteil der Arbeitnehmenden identifiziert sich stark mit ihren Arbeitgebenden und deren Pro-
dukten oder Dienstleistungen. Der Vergleich zwischen den Jahren 2015 und 2019 zeigt aber sig-
nifikante Verschlechterungen (wenn auch z.T. auf hohem Gesamtniveau) bezüglich der Kriterien
«Sinn der Arbeit auf individueller Ebene», «Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben» und «Ge-
staltungsmöglichkeiten».
Beispiele von verantwortlichen und wertorientierten Handlungskompetenzen
Folgende Workshop-Beispiele illustrieren, dass Kompetenzen, die sinnhaftes und wertebasiertes
Arbeiten, Mitgestaltung und Autonomie ermöglichen, in verschiedener Hinsicht künftig wichtig
sind:
Nachhaltig beraten, den Lebenszyklus von Kund/innen im Auge haben.
Transparent, auf Augenhöhe kommunizieren (Informationsasymmetrie reduzieren).
Bei Kund/innen Verständnis für partnerschaftliches Verhalten vermitteln (Produkt muss
rentieren, Einfluss von Kundenverhalten auf Gesamtheit der Versicherten).
Eigene Entwicklungsmöglichkeiten als Mitarbeiter/in wahrnehmen und verfolgen (le-
benslanges Lernen, Upskilling).
Eigene Tätigkeit an gemeinsamer Vision ausrichten.
In der eigenem Tätigkeit Sinn finden.
Intrinsische Motivation und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden fördern (Leadership
im Change-Management, Unternehmensleitbilder entwickeln und umsetzen).
10. Zusammenfassung der Ergebnisse der Phase 2
Der Ergebnisbericht zeigt, dass die Teilnehmenden in den Workshops aus den bereits spürbaren
Auswirkungen der fünf Trends im «Szenario 2030» viele Handlungskompetenzen in ihren Tätig-
keitsfeldern ableiten konnten, die Mitarbeitende künftig (weiter-)entwickeln müssen. Die Kate-
gorisierung in fünf transversale Kompetenzen verdeutlicht, auf welche Dimensionen der Kompe-
tenzentwicklung die Mitarbeitenden selbst, aber auch ihre Vorgesetzten und Verantwortliche der
Personalentwicklung sowie Berufsbildungsverantwortliche, künftig achten sollten. Auch wenn
15
Repräsentative Befragung von rund 1'500 Erwerbstätigen aus allen Regionen der Schweiz, jährlich
durchgeführt als Kooperationsprojekt der Berner Fachhochschule und Travail.Suisse.
https://www.travailsuisse.ch/de/barometer
31
diese übergreifenden Kompetenzen nicht zwingend neu sind, werden sie noch nicht ausreichend
konsequent verfolgt, so dass diese «Skills der Zukunft» längst noch nicht gesichert sind. Das zei-
gen u.a. die zitierten aktuellen Untersuchungsergebnisse in den Kapiteln, welche die fünf trans-
versalen Kompetenzen näher beschreiben. Die Beiträge aller Teilnehmenden haben aber dazu
beigetragen, zu verdeutlichen, was es heisst, in den Tätigkeitsfeldern der Assekuranz agil, koope-
rativ, kundenorientiert, digital und wertorientiert und damit auch künftig kompetent handeln zu
können.
11. Schlussfolgerungen und Empfehlungen
Die beiden Phasen der Studie bieten zusammen eine breite und gleichzeitig vertiefende Sicht auf
die Zukunft der Assekuranz. Die quantitative Umfrage des I.VW lieferte das «Szenario 2030» mit
fünf zentralen Trends, deren Beschreibungen zeigen, dass weitreichende und vielfältige Einflüsse
auf die Geschäftsmodelle und -prozesse von Versicherungsunternehmen zu erwarten sind. In der
Umfrage wurde den fünf Trends nicht nur eine hohe Wahrscheinlichkeit, sondern auch ein po-
tentiell starker Einfluss auf den Kompetenzbedarf bei den Mitarbeitenden zugeschrieben. Die bei-
den Workshops des EHB in Phase 2 ermöglichten, sich ein Bild davon zu machen, inwiefern die
Auswirkungen dieser Trends, die sich künftig noch verstärken dürften, sich bereits heute mani-
festieren. Mit Bezug auf ihre jeweiligen Arbeitskontexte haben die Workshop-Teilnehmenden an-
tizipiert, welche zusätzlichen oder neuen Kompetenzen Mitarbeitende in der Assekuranz künftig
(weiter-)entwickeln müssen. Die inhaltliche Analyse ihrer Beschreibungen ergibt fünf transversal
relevante Kompetenzen, die nicht überraschend neu sind, was die Frage aufwirft, was den Mehr-
wert der Ergebnisse ausmacht.
Die Kategorisierung in fünf transversale Kompetenzen schafft zunächst Übersicht und Ordnung.
Es werden fünf Hauptstossrichtungen für die künftige Kompetenzentwicklung von Mitarbeiten-
den erkennbar, die über alle Teile der Wertschöpfung hinweg relevant sind und alle Funktions-
stufen umfassen (auch wenn künftige Anforderungen an Geschäftsleitungen nur am Rande er-
fasst wurden). Wichtig ist auch, dass die transversalen Kompetenzen mit dem gewählten Vorge-
hen «bottom-up» und nicht «top-down» identifiziert wurden. In vielen Kompetenzkatalogen wer-
den künftig erforderliche transversale Kompetenzen direkt aus aktuellen Megatrends abgeleitet,
welche die Gesellschaft und Wirtschaft beeinflussen. Diese erscheinen zwar meist einsichtig, aber
ihr Nutzungswert bleibt beschränkt, weil sie keine Hinweise auf konkreter fassbare Kompetenzen
geben, die in allgemeinbildenden oder beruflichen Ausbildungskontexten zu vermitteln sind.
Auch der hier vorgeschlagene Kompetenzrahmen kann nicht direkt in Curricula oder interne Wei-
terbildungsmassnahmen übersetzt werden, da er noch zu skizzenhaft ist. Doch bieten die fünf
transversalen Kompetenzen und die dahinterstehenden handlungsorientierten Kompetenzbe-
schreibungen ein Gerüst und viele Beispiele für die Präzisierung von «Hard Skills» und «Soft Ski-
lls», das auf künftige Erfordernisse in der Assekuranz abgestützt ist.
Auf den ersten Blick scheinen vier der fünf transversalen Kompetenzen typische Soft Skills zu sein
(Agilität, Kooperation, Kundenzentrierung, Wertorientierung), während digitale Kompetenzen
meistens zu den Hard Skills gezählt werden. Die handlungsorientierten Beschreibungen aus den
Workshops zeigen jedoch, dass alle fünf transversalen Kompetenzen fachliche, methodische, so-
ziale und selbstbezogene Facetten beinhalten. Solche Beschreibungen machen Soft Skills fassba-
rer, die in beruflichen Bildungsgängen und in Personalentwicklungsmassnahmen als wichtige
Lern- und Entwicklungsziele erwähnt werden, aber neben der Vermittlung fachspezifischer
32
Kenntnisse und Methoden oft untergehen bzw. wenig explizit thematisiert und gefördert werden.
Ersichtlich wird aber auch, dass Kompetenzen, die primär als Hard Skills verstanden werden (z.B.
digitale Tools nutzen oder Compliance-Vorgaben einhalten) nicht bloss spezifisches Fachwissen,
sondern auch Soft Skills erfordern.
Folgende Empfehlungen können aus den Studienergebnissen abgeleitet werden, um die künftig
benötigten Kompetenzen bei den Mitarbeitenden in der Assekuranz zu fördern:
Empfehlung 1: Kompetenzentwicklungsbedarf feststellen und präzisieren
Die Auswirkungen der Trends im «Szenario 2030» sollten weiterverfolgt werden, um die Kompe-
tenzbedarfe bei den Mitarbeitenden, die sich aus den Anpassungen der Geschäftsmodelle und -
prozesse in den Versicherungsunternehmen ergeben, anhand des vorgelegten Kompetenzrah-
mens zu orten und zu präzisieren (Analyse des Skills Gap). Folgendes Vorgehen könnte sich für
eine solche Gap-Analyse eignen:
(1) Aufgrund von Leitbildern und weiteren strategischen Vorgaben zur künftigen Entwick-
lung in den Versicherungsunternehmen eruieren die Leitungspersonen in den Tätigkeits-
feldern (Abteilungen) der Wertschöpfungskette mit ihren Teamleitenden (ev. mit beglei-
tendem Coaching), welche künftig wichtigen Handlungskompetenzen bei ihren Mitarbei-
tenden noch zu wenig entwickelt und folglich zu fördern sind. Dabei dürfte sich zeigen,
auf welche dernf transversalen Kompetenzen allenfalls besonderes Augenmerk zu le-
gen ist.
(2) Weiterssen die Kompetenzbedarfe in übergreifenden Gruppen mit Blick auf zent-
rale Schnittstellen zwischen den verschiedenen Tätigkeitsfeldern analysiert werden. In
einer Gesamtschau wären dann alle Ergebnisse von der Geschäftsleitung, den Abtei-
lungsleitungen und der Personalentwicklung zu diskutieren, um daraus Schlussfolgerun-
gen zu ziehen sowie Ziele und Prioritäten für die Kompetenzentwicklung der Mitarbei-
tenden zu setzen.
(3) r diese Ziele müssen dann auch geeignete interne und externe Massnahmen zur Ent-
wicklung der transversalen Kompetenzen festgelegt werden. Dazu gehören interne und
externe Schulungs- und Weiterbildungsmassnahmen, aber auch die Organisation von in-
ternen Entwicklungsgruppen, die von geeigneten Formen der Moderation und des
Coachings profitieren können (z.B. Reflexionszirkel, Austauschplattformen, etc.) Vorteil-
haft wäre auch, die Förderung der transversalen Kompetenzen grundsätzlich in alle HR-
Prozesse zu integrieren.
(4) r externe Aktivitäten mit dem Ziel, die künftige Gestaltung von (nationalen) Bildungs-
gängen in der Assekuranz zu beeinflussen, sollten die Versicherungsgesellschaften mit
dem SVV zusammenarbeiten, um ihre Anliegen kohärent und wirkungsvoll einzubringen.
Wichtig wäre, dass die transversalen Kompetenzen in den Curricula von assekuranzspe-
zifischen Bildungsgängen (auf allen Stufen) vermittelt werden, indem entsprechende ni-
veaugerechte Handlungskompetenzen präzisiert werden. Zu beachten ist, dass aktuell
verschiedene Reformen (z.B. KV 2022, Rahmenlehrpläne in der höheren Berufsbildung)
laufen, in denen kompetenzorientierte Rahmencurricula und Instrumente entwickelt
werden (vgl. Empfehlung 2), die auf ähnliche transversale Kompetenzen fokussieren.
33
Empfehlung 2: Kompetenzen fördern und einschätzen
Direkte Vorgesetzte sowie betriebliche Mentoren und Mentorinnen oder Coaches können Einzel-
personen und Teams in der Entwicklung ihrer (transversalen) Kompetenzen beraten und beglei-
ten. Zudem können Vorgesetzte und HR-Verantwortliche in Mitarbeitendengesprächen entspre-
chende Kompetenzziele vereinbaren, diese zu geeigneten Zeitpunkten beurteilen und deren Er-
reichung valorisieren.
Für die berufliche Grundbildung in den kaufmännischen Berufen und im Detailhandel 2022 wer-
den z.B. Instrumente zur Kompetenzentwicklung und -beurteilung im Betrieb erarbeitet (vgl. Bil-
dung Detailhandel Schweiz 2021). Die Entwicklung von Handlungskompetenzen der Lernenden
wird mit Praxisaufträgen angeregt. Sie halten ihre Umsetzungserfahrungen eigenverantwortlich
in der Lerndokumentation (persönliches Portfolio) fest. Pro Semester wird eine Standortbestim-
mung vorgenommen, indem sie sich anhand eines Kompetenzrasters selbst einschätzen. Ihr/e
Berufsbildner/in im Betrieb macht eine entsprechende Fremdeinschätzung. Selbst- und Frem-
deinschätzung werden besprochen, um aus den Stärken und Schwächen weitere Kompetenzent-
wicklungsziele abzuleiten und zu vereinbaren. Die Kompetenzbeurteilung ist von den formativen
Entwicklungsgesprächen abzugrenzen und erfolgt auch einmal pro Semester anhand eines Qua-
lifikationsgesprächs.
Da es generell schwierig ist, Messmodelle sowie zuverlässige und valide Messinstrumente für
transversale Kompetenzen (v.a. Soft Skills) zu entwickeln, ist es realistischer, diese in Bezug auf
bestimmte Berufsfelder mit Kompetenzrastern qualitativ einzuschätzen und zu bewerten, indem
möglichst klare Beobachtungs- und Bewertungskriterien festgelegt werden. Für Mitarbeitende,
die bereits über assekuranzspezifische Abschlüsse verfügen, tertiäre Ausbildungsabschlüsse an-
streben oder sich in beruflichen Fortbildungen befinden, wären betriebliche Instrumente zu ent-
wickeln, mit denen transversale Kompetenzen mittels Selbst- und Fremdeinschätzung regelmäs-
sig und systematisch gefördert und beurteilt werden können.
In diese Richtung gehen die Anstrengungen des SVV, die Kampagne «skillaware»
16
, die seit 2019
in Schweizer Banken läuft, auf die Assekuranz anzupassen. Die «skillaware»-Kompetenzen sind
kontextfrei formuliert und in vier transversale Kompetenzkategorien gefasst (1. Personale und
Selbstmanagement Kompetenzen, 2. Soziale und organisationale Vernetzungskompetenzen, 3.
Unternehmerische Aktivitätskompetenz, 4. Branchen und digitale Methodenkompetenz) und
müssten daher näher auf die in der vorliegenden Studie identifizierten, künftig relevanten Hand-
lungskompetenzen in der Assekuranz bezogen werden. In diesem Fall könnte eine angepasste
Assekuranz «skillaware» Kampagne auch genutzt werden, um auf individuellem Level Skills Gaps
(vgl. Empfehlung 1) zu identifizieren.
16
Die Kampagne wurde von Verbänden und Sozialpartnern (Arbeitgeber Banken, Schweizerischer Bank-
personalverband, Kaufmännischer Verband) initiiert und richtet sich an Bankmitarbeitende aller Hierar-
chiestufen und Fachgebiete. Sie können sich mit einem Kompetenzfragebogen selbst einschätzen (ver-
traulich, anonym) und nach einem automatisierten Feedback (anonymer Vergleich mit anderen Mitarbei-
tenden und dem Sollwert der Bankenbranche) von einer persönlichen Beratung profitieren. Zur Kompe-
tenzentwicklung wird eine Podcast-Reihe «skills@home» mit einem Organisationscoach und der Pro-
grammleitung von «skillaware» publiziert. (URL: https://skillaware.ch/).
34
Weiter wäre eine kommentierte Sammlung bereits erfolgreich eingesetzter Praktiken zur Ent-
wicklung und Beurteilung von transversalen Kompetenzen in den Versicherungsgesellschaften
des SVV wertvoll (z.B. mittels Gremienarbeit, Befragungen), damit schon vorhandene Erfahrun-
gen geteilt werden können. Eine neue Studie der ZHAW (vgl. Sigg et al. 2020) zu Bankmitarbei-
tenden mit fortgeschrittenen Berufskarrieren gibt Hinweise auf mögliche Instrumente für Stand-
ortbestimmungen (z.B. «Business Model You», «Wheel of Change», «Career Hackathon»,
«Context Map», «Perspektiven-Workshop») und Formen der on-the-job Entwicklung (z.B. «Re-
verse Mentoring/Wissenstandem» und «Job Crafting» sowie konkrete Fallbeispiele dazu).
Zusätzliche Instrumente zur individuellen Förderung und Einschätzung künftig benötigter Kom-
petenzen könnten auch aus einigen der empirischen Studien zusammengestellt oder erarbeitet
werden, die im Zusammenhang mit den fünf transversalen Kompetenzen in diesem Bericht er-
wähnt werden. Dazu gehören Frameworks zur Skalierung von Agilität («Scrum@Scale», «SAFe»,
«Spotify Modell», «LeSS») oder auch Kompetenzrahmen zur Entwicklung und Beurteilung digita-
ler Kompetenzen (z.B. Gemeinsame Forschungsstelle 2018; Schüller et al. 2019), in Studien ge-
nutzte Fragebogen, etc.
Nicht zu vergessen sind spezifische interne oder externe Fortbildungen zum Aufbau fachspezifi-
scher Kenntnisse und Fähigkeiten, um Mitarbeitende auf allen Ebenen für gewisse Entwicklungs-
trends inhaltlich besser zu vorzubereiten.
Empfehlung 3: Austausch- und Reflexionsmöglichkeiten zur Kompetenzentwicklung schaffen
Es sollten interne Plattformen und Gruppen für den regelmässigen Austausch geschaffen werden.
Sie ermöglichen Mitarbeitenden, ihre (transversalen) Kompetenzen in Bezug auf konkrete Hand-
lungskontexte sichtbar zu machen («Good Practice»), sich mit Kolleginnen und Kollegen sowie
Vorgesetzten auszutauschen und so regelmässig über die eigene Kompetenzentwicklung mit an-
deren zu reflektieren. Dazu können geeignete Vorgehensweisen (z.B. das «Schienenmodell» von
Kaiser (2002) für Weiterbildungen), Beschreibungsformen (z.B. «Use Cases», «Storytelling») und
Kompetenzraster genutzt oder entwickelt werden. Das ist auch für die Kompetenzentwicklung
von erfahrenen Mitarbeitenden wichtig, weil handlungswirksame Kompetenzen in konkreten be-
ruflichen Anforderungssituationen aufgebaut und weiterentwickelt werden. Es braucht Mittel
und Wege sowie geeignete Moderatoren und Moderatorinnen, um implizite betriebliche Arbeits-
erfahrungen in Gruppen zu reflektieren und Ähnlichkeiten mit anderen Situationen herauszuar-
beiten und zu erkennen, damit Kompetenzen transversal nutzbar werden.
Empfehlung 4: Transversale Kompetenzen bei der Personalrekrutierung erfassen und bei der Ein-
arbeitung neuer Mitarbeitender fördern
Transversal relevante Kompetenzen sollten auch bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden
berücksichtigt und im möglichen Rahmen erfasst werden (vgl. Empfehlung 2). Insbesondere Ko-
operationskompetenzen spielen eine Rolle, da künftig vermehrt interdisziplinäres Arbeiten erfor-
derlich ist. Aber auch zu ihren Fähigkeiten und Einstellungen bezüglich Kundenorientierung sowie
zu ihren Vorstellungen zum verantwortlichen und wertorientierten Arbeiten sollten potentiell
neue Mitarbeitende befragt werden. Dazu eignen sich bekannte Vorgehensweisen wie die «Criti-
cal Incidence Technik» oder allenfalls auch speziell konfigurierte «Assement Center».
35
Die Kompetenzentwicklung von neuen und bestehenden Mitarbeitenden kann auch durch be-
reichsübergreifende Arbeitsgruppen oder Rotationen gefördert werden. Zudem müssten sich
Teamleitende und Vorgesetzte auch Überlegungen zum geeigneten «Skill-Grade Mix» in ihren
Gruppen und Zuständigkeitsbereichen machen.
Empfehlung 5: Kulturwandel anbahnen und vorantreiben
Die konsequente Entwicklung der fünf transversalen Kompetenzen erfordert letztlich einen Kul-
turwandel in Versicherungsunternehmen, der überzeugt und motiviert, kreativ und inkrementell
anzugehen ist. Dazu braucht es ein geeignetes Change-Management sowie Experimentierräume,
Feedback, Fehlertoleranz und Durchhaltevermögen. Es gibt kaum ein Patentrezept, um diesen
Kulturwandel rasch und gleichzeitig nachhaltig herbeizuführen, doch können folgende Massnah-
men hilfreich sein, um die Kompetenzen im Bereich des Change-Managements im Unternehmen
zu stärken:
(1) Entwicklung und gezielte Umsetzung einer umfassenden, internen Strategie für das
Change-Management und die Kompetenzentwicklung. In Bezug auf die Förderung der
transversalen Kompetenzen der Mitarbeitenden sollten dazu klare Ziele mit Kriterien for-
muliert werden, mit denen die erreichten Entwicklungsschritte innerhalb der Teams und
Abteilungen sowie im ganzen Unternehmen aufgezeigt werden können (z.B. Statistiken
mit Grafiken, wie viele Mitarbeitende bereits in Entwicklungsmassnahmen sind, Porträts
von Mitarbeitenden, die über ihre Erfahrungen berichten mögen, Hervorheben («Show-
casing») von gelungenen Projekten oder Aktivitäten in Blogs, Newslettern, etc.).
(2) Aufbau von Kooperationen mit geeigneten Partnern, die bereits viel Erfahrung in der
Umsetzung von Massnahmen zur internen Weiterentwicklung künftig wichtiger Kompe-
tenzen haben,
(3) Regelmässiger Austausch in der einschlägigen «Community», z.B. Austausch mit den an-
deren Verantwortlichen für das Change-Management in den Versicherungsgesellschaf-
ten des SVV,
(4) Externe Beratung und Unterstützung durch kompetente Unternehmen oder Institutio-
nen in den Bereichen Change-Management und Kompetenzentwicklung.
36
Bibliografie
Allianz (2020). Versicherungsausblick 2020: Ein verlorenes Jahr, Allianz Global Insurance Report
(URL: https://www.allianz.com/de/presse/news/geschaeftsfelder/versicherung/200701_Alli-
anz-Versicherungsausblick-2020-ein-verlorenes-Jahr.html, Zugriff: 25.2.2021, 15:00 Uhr).
Bergmann, F. (2004). Neue Arbeit, Neue Kultur. Freiburg: Arbor.
Bildung Detailhandel Schweiz (2021). (URL https://www.bds-fcs.ch/de/Info-Komm/Kommunika-
tionsmedien, Zugriff: 18.3.2021, 10:43 Uhr).
CSS (2019). Aufbruch in eine neue Gesundheitsgesellschaft (URL: https://dialog.css.ch/aufbruch-
in-eine-neue-gesundheitsgesellschaft/, Zugriff: 17.8.2020, 10:57 Uhr).
Daepp, U. (2017). SkillChange Digitale Transformation. Welche (neuen) Kompetenzen benötigen
die Mitarbeitenden der Schweizerischen Post im Zuge der Digitalen Transformation (unveröf-
fentlichte Bachelorarbeit), Universität St.Gallen.
Deloitte (2018). Motiviert, optimistisch und pflichtvergessen. Die Stimme der Arbeitnehmer in
der Schweiz. Zürich: Deloitte.
Ferrari, A., Punie, Y., & Brečko, B. N. (2013). DIGCOMP: A framework for developing and under-
standing digital competence in Europe (JRC scientific and policy reports). Luxembourg: Publi-
cations Office of the European Union.
Fritschi, T., Kraus, S., Steiner, C., & Luchsinger, L. (2019). «Barometer Gute Arbeit». Qualität der
Arbeitsbedingungen aus der Sicht der Arbeitnehmenden Ergebnisse für die Jahre 2015 bis
2019. Bern: Berner Fachhochschule BFH, Zentrum Soziale Sicherheit.
Gemeinsame Forschungsstelle (2018). DigComp 2.1: The digital competence framework for citi-
zens with eight proficiency levels and examples of use. (URL: https://op.europa.eu/de/publi-
cation-detail/-/publication/3c5e7879-308f-11e7-9412-01aa75ed71a1, Zugriff: 18.3.2021,
16:00 Uhr).
Hauri, M. & Borgmann, L. (2017). Customer Experience in der privaten Vorsorge. Bleibt die per-
sönliche Beratung in der digitalen Zukunft unverzichtbar? (Studienreihe. Durchblick. Cus-
tomer Experience). St.Gallen: Namics.
Hawkins, E. et al. (2017): Estimating Changes in Global Temperature since the Preindustrial Pe-
riod. Bull. Amer. Meteor. Soc., 98, 18411856, https://doi.org/10.1175/BAMS-D-16-0007.1.
Hofert, S. (2016). Agiler führen. Wiesbaden: Springer Gabler.
Hofmann, J., Piele, A., & Piele, CH. (2019). New Work. Best Practices und Zukunftsmodell. Stutt-
gart: Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO.
Joerin Fux, S., Lakoni, S., Thiel, M., & Reineke, R.-D. (2017). Studie 2: Einfluss von Kooperations-
kompetenzen auf den Projekterfolg in D.A.CH. Hamburg: cinco.systems GbR, in Kooperation
mit der Fachhochschule Nordwestschweiz.
Kaiser, H. (2002). Wirksame Weiterbildungen gestalten: Das Schienenmodell. Aarau: Sauerlän-
der.
Kanton Zürich (2021). Finanzplatz Zürich 2021/2022: Monitor, Prognosen, Fokus Versicherungs-
standort Zürich (URL: https://www.zh.ch/content/dam/zhweb/bilder-
37
dokumente/themen/wirtschaft-arbeit/wirtschaftsstandort/dokumente/finanzplatz_zu-
erich_studie_2021_2022.pdf, Zugriff: 25.2.2021, 14:50 Uhr).
Krapf, J. (2020). Agilität als organisationale Grundkompetenz. Panorama 5, 4-5. (URL:
https://joelkrapf.files.wordpress.com/2020/11/panorama_5-2020_artikel_j-krapf_agili-
taet_de_s-4-5.pdf, Zugriff: 18.3.2021, 14:50 Uhr)
Krapf, J. (2017a). Agilität als Antwort auf die Digitale Transformation. Synergie. Fachmagazin für
Digitalisierung in der Lehre, 3, 32-33. (URL: https://www.synergie.uni-hamburg.de/de/me-
dia/ausgabe03/synergie03-beitrag06-krapf.pdf, Zugriff: 18.3.2021, 14:50 Uhr)
Krapf, J. (2017b). Welche „Digitalen“ Kompetenzen benötigen wir in Zukunft? Ein Fallbeispiel
mit generischem Wert. (URL: https://joel-krapf.com/2017/06/24/welche-digitalen-kompe-
tenzen-benoetigen-wir-in-zukunft-ein-fallbeispiel-mit-generischem-wert/, Zugriff: 18.3.2021,
14:50 Uhr)
Maas, P., Wyss, R., & Steiner, Ph. H. (2018). Vernetzung zweier Welten - Ein Blick auf die Poten-
ziale, Voraussetzungen und Erfolgspotenziale von Kooperationen zwischen modernen Insur-
Techs und traditionellen Versicherern. Schweizer Versicherung, 30, 9, 44-46.
Peters, Ch., Simmert, B., Eilers, K., & Leimeister J. M. (2020). Future Organisation Report. St.Gal-
len: Institut für Wirtschaftsinformatik und Campana Schott.
Sigg, A., Grimm, S., Tanner, M., & Zirkler, M. (2020. Berufliche Entwicklungsoptionen für Professi-
onals in der Bankenbranche. Eine interdisziplinäre Studie der Abteilung Banking, Finance, In-
surance und der Fachgruppe Organisationsentwicklung und -beratung (im Auftrag des Zür-
cher Bankenverbands). Zürich: School of Management and Law der Zürcher Hochschule für
Angewandte Wissenschaften (ZHAW).
Scharnhorst, U. & Kaiser, H. (2018). Transversale Kompetenzen für eine ungewisse Zukunft? In J.
Schweri, I. Trede, I. & I. Dauner (Hrsg.), Digitalisierung und Berufsbildung. Herausforderun-
gen und Wege in die Zukunft (OBS EHB Trendbericht 3, S. 9-12). Zollikofen: Eidgenössisches
Hochschulinstitut für Berufsbildung EHB.
Scharnhorst, U. (2021). Transversale Kompetenzen notwendig, erwünscht und schwierig zu
erreichen. BWP - Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis, 50 (1), 18-23.
Schüller, K., Busch, P., & Hindinger, C. (2019). Future Skills: Ein Framework für Data Literacy
Kompetenzrahmen und Forschungsbericht (Arbeitspapier Nr. 47). Berlin: Hochschulforum Di-
gitalisierung.
Völler, M. (2016). Der Kunde in der digitalen Welt. In M. Völler (Hrsg.), Sozialisiert durch Google,
Apple, Amazon, Facebook und Co. - Kundenerwartungen und -erfahrungen in der Assekuranz
(S. 9-25, Proceedings zum 20. Kölner Versicherungssymposium, 5. November 2015 in Köln
(Forschung am ivw Köln, No. 3/2016).
World Economic Forum (2016): New Vision for Education: Fostering Social and Emotional Learn-
ing through Technology. Geneva: WEF.
World Economic Forum (WEF) (2016): The future of financial infrastructure: An ambitious look
at how blockchain can reshape financial services (URL: http://www3.wefo-
rum.org/docs/WEF_The_future_of_financial_infrastructure.pdf, Zugriff: 17.8.2020, 10:57
Uhr).
38
World Economic Forum (WEF) (2018): Blockchain Beyond the Hype (URL: https://www.wefo-
rum.org/whitepapers/blockchain-beyond-the-hype, Zugriff: 17.8.2020, 10:57 Uhr).
39
Anhang 1: Tätigkeitsbereiche/Funktionen/Ausbildungsabschlüsse der Workshop-Teilnehmenden
Anzahl Teilnehmende nach Versicherungsgesellschaft (Workshop 1 und 2):
Allianz (3), Basler (4), Groupe Mutuel (3), Helsana (3), Helvetia (3), Mobiliar (5), Pax (3), Swiss Life
(2), Swiss Re (2), Vaudoise (5), Zürich (6).
Tätigkeitsbereiche/Funktionen
Workshop 1:
- Sachbearbeitung in Vertrieb, Services und Schaden (4), davon drei Personen auch mit betrieb-
licher Ausbildungsfunktion
- Betriebliche Ausbildungsfunktion in Sales Competence, Customer Care, Finanzen & Controlling
im Vordergrund (5), davon drei Leitungspersonen für Lernen/Schulung/Entwicklung
- Key Account Management (1)
- Beratung Lebensversicherungen (1)
- Schadeninspektion (1)
- Generalagenten (2)
- Risk Controlling (1)
- Leitungspersonen in Product Management, Vertragsservices Privatversicherungen, Client En-
gagement, Innendienst, Linienmanagement IT (5)
Workshop 2:
- Teamleitung in Touchpoint bzw. Kundenservice (2)
- Schadeninspektion (1)
- Business Analyse IT (1)
- Underwriting (3), davon eine Person im strategischen Projektmanagement
- Product Management (3), davon zwei Personen für Privatversicherungen, eine für Haushalt
- Broker Relationship Management (1)
- Human Capital Management/IT (1)
- Agile Coach IT (1)
- Leitung Innendienst (2)
- Leitung Sach/Haftpflicht (1)
- Leitung Services Schaden (1)
- Leitung Client Engagement (1)
Ausbildungsabschlüsse der Teilnehmenden
- EFZ-Abschluss Kaufmann/-frau (7), alle auch mit Ausbildungsfunktion
- Versicherungsvermittler/in (2)
- Versicherungsfachmann/-frau (8)
- Versicherungswirtschafter/in (5)
- NDS HF (2)
- BSc Risk & Insurance (2)
- BSc Betriebsökonomie (2)
- Licence en droit (1)
- MSc Banking & Finance, Accounting & Finance (2)
- MSc Betriebsökonomie (1)
- MSc Business Administration (1)
- MSc im IT-Bereich (1)
- Ing. IT/MAS Technology & Economics (1)
40
Anhang 2: Leitfaden zur Moderation der Workshops
Teil 1 in der Arbeitsgruppe: Künftige Tätigkeiten beschreiben (45 Minuten)
1. Die fünf wichtigen Trends wurden vorgestellt. In der Gruppe wollen wir vertiefen wie sich Eure
Tätigkeitsbereiche/Tätigkeitennftig verändern werden.
2. Als Beispiel haben wir für einen Tätigkeitsbereich (TB) in jedem Teil der Wertschöpfungskette im
Excel/Padlet eine zukunftsorientierte tigkeit (T) aufgeführt (kurz erläutern).
3. Wir wollen nun Eure Sicht und Erfahrungen aufnehmen zu den künftigen Veränderungen durch
die fünf Trends in den TB/T der Wertschöpfungskette, die wir in dieser Gruppe bearbeiten. Über-
legt Euch, wie die nf Trends Eure tigkeiten schon jetzt beeinflussen und wie noch stärkere
Veränderungen oder Neuerungen in Zukunft aussehen könnten. Beschreibt kurz, was Eure Tätig-
keiten künftig kennzeichnet (Einträge pro TB im jeweiligen Teil der Wertschöpfungskette).
Leitfragen:
Gibt es in Euren Versicherungsgesellschaften TB/T, von denen Ihr sagen nnt «Da sind wir
zukunftsweisend aufgestellt!». Welche sind dies, was kennzeichnet sie?
Was heisst es für Eure TB/T, wenn sich die fünf Trends nftig noch verstärken? Was wird
neu/anders sein (und was bleibt allenfalls gleich)? Welche radikalen Veränderungen / Neue-
rungen könnt Ihr Euch vorstellen?
Was sind Hauptthemen, wenn Ihr im Team oder unter Kolleg/innen mit ähnlichen Funktionen
diskutiert, welche TB/T sich künftig verändern? Worauf bereitet Ihr Euch vor?
(Zeit geben, um Einträge zu sammeln im Excel/Padlet sie werden vom Team protokolliert)
4. Gleiches Vorgehen wie bei Punkt 3 für weitere Teile der Wertschöpfungskette.
5. Einträge am Schluss gemeinsam sichten, ähnliche Aspekte allenfalls gruppieren und priorisieren
Teil 2 in der Arbeitsgruppe: Kompetenzen für die künftigen Tätigkeiten beschreiben (60 Minuten)
1. Nun geht es darum, her zu beschreiben, welche Kompetenzen Mitarbeitende benötigen, um
diese künftigen Tätigkeiten angemessen zu bewältigen (Einträge pro TB im jeweiligen Teil der
Wertschöpfungskette).
Leitfragen:
Welche wichtigen Kompetenzen (fachliche und v.a. Methoden-, Sozial- und Selbstkompeten-
zen) braucht es Eurer Ansicht nach, um diese Tätigkeiten ausführen zu können? Welche Kom-
petenzen sind besonders relevant?
An welchen Kriterien würdet Ihr beurteilen, ob jemand diese künftigen Tätigkeiten oder Auf-
gaben gut bewältigen kann? Wie zeigt sich dies im Bearbeitungsprozess/Arbeitsverhalten?
Ihr führt z.T. schon zukunftsorientierte Tätigkeiten/Aufgaben aus und habt die Kompetenzen
dazu aufgebaut: Was musstet Ihr neu/anders machen? Was wären Eure wichtigsten Tipps,
worauf jemand achten muss, für den diese Tätigkeiten noch neu sind?
(Zeit geben, um Einträge zu sammeln im Excel/Padlet diese werden vom Team protokolliert)
2. Gleiches Vorgehen wie bei Punkt 2 für weitere Teile der Wertschöpfungskette.
3. Einträge sichten, ähnliche Aspekte gruppieren und zuordnen (Fach-, Methoden-, Sozial- und
Selbstkompetenzen MSS-K), sofern die Zeit reicht.
4. MSS-K priorisieren: Welches sind die wichtigsten übergreifenden Kompetenzen?
41
Anhang 3: Beispiel eines ausgefüllten Padlet der Gruppe 1 zum Vertrieb
(zum besseren Nachvollzug hier umgeschrieben und anders dargestellt)
Vertrieb (Tätigkeitsgebiete: Vertriebssteuerung, Vertriebsunterstützung, Vertriebsmanagement)
Generelle Fragen zum Padlet: Welche neuen Tätigkeiten ergeben sich aufgrund der Trends? Wel-
che Kompetenzen (Methoden-, Sozial-, Selbstkompetenzen) lassen sich daraus ableiten?
Pinnwand-Zettel 1: Partnerschaften und Ökosysteme aufbauen (Beispiel einer neuen Tätigkeit)
Aussagen der Teilnehmenden zu benötigten Kompetenzen zu diesem Pinnwand-Zettel:
Offenheit für Neues (z.B. neue Möglichkeiten für Partnerschaften)
Nachhaltigkeit bei Aufbau von Partnerschaften stärker einfliessen lassen (lange Beziehungen
aufbauen)
Kommunikation mit unterschiedlichen/heterogenen Partnern
Fähigkeit, sinnvolle Architektur, Standardisierung aufzubauen, Möglichkeiten weitere Partner
zu Integrieren
Leadership-Qualitäten in agiler Vorgehensweise wahrnehmen (Fähigkeit, Ideen voranzutrei-
ben, Entscheidungen zu fällen, Abkommen auszuhandeln)
Pinwand-Zettel 2: Kundinnen und Kunden ganzheitlich beraten/betreuen, unter Einbezug von
Vernetzungen zu Gebieten auch ausserhalb der Versicherungsbranche
Rollenwechsel weg von Verkäufer hin zu Berater, Service Manager, Moderator von Kunden-
beziehung, "Reiseleiter" (auf Customer Journey), interne Vorgaben geschickt vermitteln, um
gutes Verhältnis zum Kunden zu bewahren (verstärkt)
Lösungsorientiert beraten: mit Empathie, emotionaler Intelligenz
Digitaler Beratungsansatz: ganzheitliche Beratung mit digitalen Hilfsmitteln/Tools, Tools ideal
in Beratungsprozess integrieren (auf Führungsebene und Umsetzungsebene), ganzes Instru-
mentarium zur Verfügung stellen), situationsbezogen auf Kunde ausgerichtet (Mehrwert für
Kunden)
Bei Kunden Verständnis für partnerschaftliches Verhalten vermitteln (Produkt muss rentie-
ren, Einfluss von Kundenverhalten auf Gesamtheit der Versicherten)
Auf Markt reagieren: als gebundener oder ungebundener Vermittler arbeiten
Pinnwand-Zettel 3: Vertrieb über alle Kanäle gewährleisten, verschiedene Kanäle managen und
zusammenführen
Medienbrüche überbrücken: verschiedene Puzzlesteine zusammenfügen (Mensch, digitale
Tools, Roboter), Informationen müssen ohne "Brüche" vermittelt werden, Angst vor techni-
schen Hilfsmitteln abbauen (Roboter als Hilfsmittel)
Seine eigene Rolle im Omni-Channeling finden: je nach Strategie, z. B. Mensch: beratungsin-
tensive Tätigkeiten, technische Hilfsmittel für weniger komplexe, "langweilige", repetitive Tä-
tigkeiten, abhängig auch von Kundenbedürfnissen
Verständnis, dass Omnichannel nicht Konkurrenz, sondern komplementär zu eigenen Tätig-
keiten ist; neues Verständnis: Wem gehört der Kunde?
Pinnwand-Zettel 4: Tools für Vertrieb aufbereiten, alle nötigen Daten bereitstellen
IT-Skills: Entwicklung, Datenmanagement, Skills, um sinnvolle Architektur aufzubauen
Vertriebsspezialist muss dem IT-Experten vermitteln können, was es braucht (Anforderun-
gen: Was muss man aus dem System ziehen können?), Schnittstellen «Fach-Systeme» verste-
hen, Compliance einbeziehen (interdisziplinär zusammenarbeiten, Informationen holen, was
ist rechtlich möglich, etc.)
42
Anhang 4: Gesamtzusammenstellung der erfassten künftigen Handlungskompetenzen in der
Wertschöpfungskette (geordnet nach den transversalen Kompetenzkategorien)
Transversale Kom-
petenzen
Handlungskompetenzen in der Wert-
schöpfungskette
Benötigte Teilkompetenzen
(Fach-, Methoden-, Sozial-
Selbstkompetenzen)
Agil arbeiten
In neuen Situationen,
rasch, flexibel und in-
novativ agieren
Agil denken
Agile Arbeitsfor-
men/-methoden
einsetzen
In agilen Teams,
Partnerschaften
(Ökosystemen) ar-
beiten
Agil kommunizie-
ren
Agil führen
Produktefabrik
Trends rasch erkennen, schneller wech-
selnde Produktinhalte abbilden
Produkte mit agilen Methoden und Ar-
beitsformen entwickeln, experimentell-in-
krementell arbeiten (Design Thinking,
Scrum, kanban etc.), projektorientiert ar-
beiten, neue Produkte/Services schnell
testen, sich neu orientieren, wenn sich
Trends anders entwickeln
Teams nach Themen zusammenstellen
(Organisation anpassen, nicht mehr nach
Bereichen, sondern nach Projekten)
Agile und digitale Methoden beherrschen
und nutzen (ortsunabhängiges Arbeiten,
agile PE, neue Zusammenarbeitsformen,
neue agile Führungsformen («Leute» mit-
nehmen", interdisziplinär arbeiten, hierar-
chieunabhängig, digitalhren)
Flexible, modulare Produkte entwickeln
mit IT-Tools (individuell massgeschneidert
und gepriced, Offer Assembly), Produkt-
teile einzeln oder gebündelt in Ökosyste-
men anbieten
Neue Angebote in gebündelte Pro-
dukte/DL einbauen (z.B. Gesundheitsprä-
vention)
Kommunikation & Marketing
Zielgruppendefinition und Segmentierung
digital vornehmen
Marketing/Branding an aktuelle Trends
anpassen
Produktefabrik, Underwriting
Digitale Daten und Auswertungsmethoden
nutzen (Data Analytics mit Echtzeitdaten,
Big Data), z.B. Mobile Research und Social
Media, forward-looking Risk Management,
dynamisches, modulares, präventives Pri-
cing, Instant UW mit Echtzeitdaten, Deep
Learning, EDR-Geräte
Kenntnisse
- Kenntnisse über Schnittstel-
len und andere Berei-
che/Abteilungen
- Kenntnisse über neue Versi-
cherungsbereiche und -pro-
dukte (z.B. Gesundheitsprä-
vention, automatisierte
Fahrzeuge, Pandemie)
- Kenntnisse über Regula-
tion/Compliance (Welche
Daten dürfen/sollen einge-
setzt werden?)
Methodenkompetenzen
- Versicherungsmathematik,
Statistik, Data Analytics,
Coding
- IT-Kompetenz für Schnitt-
stellenanbindung (z.B. für
Aggregatoren wie Comparis
oder Ökosystemplattfor-
men)
- IT-Nutzungskompetenz
- Agile Arbeitsmethoden
- Agile Führungsmethoden
Sozial- und Selbstkompetenzen
Kommunikations- und Teamfä-
higkeit
- Daten/Informationen, Wis-
sen und Können teilen
- Vermitteln/übersetzen von
Fachanforderungen in tech-
nische Komponenten
- Perspektivenwechsel (sich in
andere versetzen, Empa-
thie)
- Leadership (Führungskom-
petenz)
Mindset (vernetztes, kreatives
und kritisches Denken)
- Zusammenhänge/Synergien
zw. Abteilungen nutzen
43
Prozesse automatisieren oder verschlan-
ken und vernetzen (v.a. Massenprozesse),
WS-Kette aufbrechen (z.B. digitaler An-
tragsprozess und einfaches UW können
Kunden selbst erledigen, nahtloser Über-
gang zw. Online- und Offline-Abschluss
Vertrieb, Services, Schadenmanagement
Produkte agil, mit kundengerechten Kom-
munikationsformen vermarkten und ver-
treiben (Omni-Channel)
Kundentriage schnell vornehmen, schnel-
les flexibles Handeln in den Services
Kund/innen agil betreuen und beraten,
zeitkritische, lösungsorientierte, flexible,
individualisierte Beratung (digital, persön-
lich), auch ausserhalb der klassischen Ver-
sicherungsgebiete (im Ökosystem)
Verschiedene Kunden-Interaktionskanäle
beherrschen im Schadenmanagement
(Omni-Channel)
Allgemein braucht es für agiles Arbeiten:
In agilen Teams und Partnerschaften be-
reichsübergreifend arbeiten, Schnittstel-
len für Austausch schaffen, konstruktive
Feedback- und Fehlerkultur pflegen
Agil führen: MA "mitnehmen", schlanke Hie-
rarchie, heutiges Managementsystem auf-
brechen, mehr Entscheidungskompetenz
und Selbstführung bei MA, aber Verzette-
lung vermeiden bzw. gewisse Strukturen
beibehalten, Fokus nicht verlieren
Leadership agil wahrnehmen: Ideen vo-
rantreiben, Entscheide fällen, Abkommen
aushandeln, Change-Management gut
steuern, MA vorbereiten (technisch, emo-
tional) und einbeziehen, neue und alte
«Welt» gleichzeitig managen
- Sich immer wieder hinter-
fragen, eingeschlagene
Wege verlassen; kreativ/ex-
perimentierfreudig sein
- Offenheit und Transparenz
(Silo-Denken aufgeben)
- Interesse für andere Ge-
biete und andere Personen
- Eigeninitiative zeigen, Ver-
antwortung übernehmen
Kooperativ und
vernetzt arbeiten
Zusammenhänge
über ganze WS-
Kette sehen
Interdisziplinär
arbeiten
Mit internen und
externen
Alle Teile der Wertschöpfungskette
Besonders erwähnte interne Kooperatio-
nen:
- UW-Vertrieb-Verarbeitung
- Businessanalysten-Versicherungsspezi-
alisten
- Schaden-Vertrieb
- Berater-Underwriter
- Interdisziplinär kooperieren für Com-
pliance
Kenntnisse
- Kenntnisse über Schnittstel-
len und Funktionsweise von
anderen Bereichen/Abtei-
lungen/Branchen
- Rechtliche Kenntnisse (Pa-
tente, etc.)
Methodenkompetenzen
- Skills für Systemsteuerung
(Ökosystem Orchestrator?)
44
Partnern sowie
Kunden kooperie-
ren
Team- und Pro-
jektarbeit fördern
Informationen,
Wissen und Kön-
nen teilen
Konstruktive
Feedback- und
Fehlerkulturr-
dern
Interne Info und Fähigkeiten vernetzen
und Schnittstellen für den Austausch
schaffen (z.B. neue Ideen intern präsen-
tieren, Info zu Trends in anderen Abteilun-
gen holen)
Themen- und projektbezogene Teams ar-
beiten (virtuell) zusammen (MA bleiben
im Stammbereich, da WS-Kette nicht völ-
lig aufgelöst)
Kund/innen Informationen aus allen Be-
reichen proaktiv z.V. stellen
Mit gut informierten Kund/innen koope-
rieren, sie aktiv einbinden
Strategische Partnerschaften/Kooperatio-
nen eingehen, nicht alles selbst entwi-
ckeln (make or buy), Startups nutzen
Kooperation mit konkurrenzträchtigen
Partnern wie Galaxus, Amazon etc. voran-
treiben (sie bieten sonst künftig selbst
Versicherungen an)
Nachhaltige Partnerschaften aufbauen,
geeignete Partner finden und evaluieren,
Vertrauen der Ökosystempartner entwi-
ckeln, Zusammenarbeit klären
Mit anderen Bereichen und Partnern im
Ökosystem kooperieren (z.B. Garagisten,
Spitäler, Hotels, etc.)
Mit Technologiepartnern kooperieren
Mit heterogenen Partnern kommunizie-
ren, Kommunikationsstil anpassen, intern
und extern vermitteln (Kooperation statt
Konkurrenz)
Sozial- und Selbstkompetenzen
Mindset (vernetztes, kreatives
und kritisches Denken)
- Offenheit und Transparenz
(Silo-Denken aufgeben)
- Interesse für andere Ge-
biete und andere Personen
- Zusammenhänge/Synergien
zw. Abteilungen/Organisati-
onen nutzen
- Mitdenken und querdenken,
überlegen und einbringen,
was man selbst erwartet
von Marke
Kommunikations- und Teamfä-
higkeit
- Daten/Informationen, Wis-
sen und Können teilen
- Perspektivenwechsel (sich in
andere versetzen, Empa-
thie)
- Networking
- Leadership (Führungskom-
petenz): Abwägung von Risi-
ken, unternehmerisches
Denken
Kundenzentriert
arbeiten
«Kunden haben eine
andere Wertschöp-
fungskette von die-
ser aus denken!»
Produktefabrik
Ganzheitliche Sicht in PE einnehmen (alles
berücksichtigen für Kund/innen) und
Schnittstellen erkennen
Zielgruppen aufgrund von Datenanalysen
erschliessen (Data Analytics)
- Verhaltensanalysen
- Mobile Research und Social Media
- Forward-looking Risk Management
Schadenmodelle zur Modellierung neuer
Produkte nutzen (individuelle Einstufungen,
Pricing nach Schaden etc.)
PE auf Kundenbedürfnisse und -verhalten
ausrichten (Beginn bis Ende), Customer
Journey verstehen (komplexe Lebensge-
schichte vs. Convenience-Produkte,
[Kundenorientierte Kompeten-
zaspekte sind in der mittlereren
Spalte gut beschrieben, techni-
sche Aspekte werden ersichtlich
beim «digitalen Arbeiten»]
45
Einbezug Ökoysteme, Standardprodukte
‘kuratieren’)
Von «push- zu pull-Produkten», massge-
schneiderte, individuelle Lösungen anbieten
Nicht nur PE, auch Service-Entwicklung (As-
sistance) vorantreiben (mit anderen Gebie-
ten/Abteilungen), vom Produkt- zum Ser-
vicemanager, Gesamtlösungen anstreben
(z.B. alle möglichen Episoden berücksichti-
gen, von gesund bis krank)
Kommunikation & Marketing
Kund/innen aufgrund von Social Media
Profilen oder Verhaltensanalysen anspre-
chen
Vermitteln, dass Produkte auf Kund/innen
zugeschnitten sind, sie in guter Storyline
zugänglich machen, Markenversprechen
einlösen
DL/Services, losgelöst von Branche (er-
gänzende Angebote) festlegen und Kun-
denbindung herstellen
Kommunikation kundengerecht ausbauen
(Verlagerung von menschlicher zu digita-
ler Schnittstelle), aber persönliche und di-
gitale Kundencomms ausbauen, Transpa-
renz für Kund/innen auf digitalen Kanälen
schaffen
Wissen von Kund/innen und Partnern ein-
beziehen, gemeins.sungen kreiern
Mit Kund/innen transparent kommunizie-
ren (auf Augenhöhe)
Empathie im Kundenkontakt sicherstellen
(wird nicht technisch abgenommen)
Vertrieb
Sämtliche Kanäle managen und zusam-
menführen, Infos ohne «Brüche» vermit-
teln (Puzzle zusammenfügen: Mensch, di-
gitale Tools, Roboter)
Design von benutzerfreundlichen Tools
Dauernde Verfügbarkeit für Anfragen
(7/24)
First contact to solution’, lösungsorien-
tiert beraten (weg vom Produkt, hin zur
Lösung)
Eigene Rolle im Omni-Channel finden
(Mensch: beratungsintensivetigkeiten;
Techn. Hilfsmittel: einfache, repetitive
46
Tätigkeiten; abhängig von Kundenbedürf-
nissen, daher versch. Möglichkeiten bie-
ten)
Omni-Channel nicht als Konkurrenz, son-
dern komplementär verstehen; persönli-
che Kontakte bleiben wichtig, aber Wis-
sensunterstützung durch digitale Möglich-
keiten optimieren; Angst vor technischen
Hilfsmitteln abbauen (Roboter, KI)
Plattformen schaffen, die schon viele Fra-
gen einfach beantworten
Visuelle Darstellungen machen (z.B. Was
versichert, was nicht?)
Digital beraten (z.B. schriftliche Chats,
schnell und fachübergreifend)
Ganzheitlich beraten, (Einbezug/Vernet-
zung zu Gebieten ausserhalb Versiche-
rungsbranche)
Rollenwechsel vom Verkäufer zum Bera-
ter, Service Manager, Moderator der Kun-
denbeziehung, ‘Reiseleiter’ (Customer
Journey), interne Vorgaben geschickt ver-
mitteln, um gutes Verhältnis zu bewah-
ren, Produkte mit guter Storyline zugäng-
lich machen
Digitalen Beratungsansatz umsetzen und
Tools optimal in Beratungsprozess integ-
rieren (Führungs- und Umsetzungsebene),
ganzes Instrumentarium z.V. stellen, situ-
ationsbezogen auf Kunden ausgerichtet
Persönliche Beratungsgeschäfte werden
komplexer (Rolle Berater): Empathie zei-
gen und Kundenbeziehung pflegen, Kun-
denberater/innen müssen fachlich besser
werden (Schwerpunkte: KMU, Vorsorge,
da individuell)
Mit Kund/innen im Kontakt bleiben (lock-
in), mehrjährige Begleitung bieten/för-
dern, verhindern, dass Versicherungen
schnell/beliebig gewechselt werden
Fokus auf Kundenkontakt, mit Fachspezia-
listen kooperieren, um breit beraten zu
können
Zielgruppenkonform kommunizieren und
beraten (z.B. nach Alter)
Lösungsorientiert beraten (Empathie,
emotionale Intelligenz)
In der Beratung Komplexität reduzieren
47
Kund/innen Produktvorschläge aufgrund
KI/IoT unterbreiten
Bei Kund/innen Verständnis für partner-
schaftliches Verhalten vermitteln (Produkt
muss rentieren, Einfluss des Verhaltens
auf alle Versicherten)
Bedürfnisse / Wünsche der Kund/innen
aufnehmen und in PE einfliessen lassen
(erkennen, was fehlt)
Underwriting
Allgemein: Prozessautomatisierung als we-
sentliche Veränderung (z.B. dynamisches Pri-
cing, neue Pricing-Modelle)
Kundenerlebnis schaffen: Die Angebote
müssen verstanden werden, Nutzer/innen
beim Versicherer müssen geschult wer-
den
Verhaltensdaten nutzen zur Verfeinerung
der Risikoklassifikation (v.a. Privatkunden,
aber auch Geschäftskunden). Dazu
- Gefühl für Kunden entwickeln, weil
mehr Direktkontakt
- Didaktische Fähigkeiten entwickeln (z.B.
Kund/innen in Self-Service-Tools einfüh-
ren und auch Deckungen erläutern, prä-
ventiv beraten, etc.)
Nahtloser Übergang zw. Online- und Off-
line-Abschluss, mit Marktvergleich (Privat-
kunden / ROPO), UW mit externen Kun-
den-Touchpoints
Gesamtlösungen beurteilen (Pro-
dukt/DL/Service, d.h. Paket vs. Bausteine)
Konkurrenzangebote kennen und damit
umgehen (vergleichend argumentieren),
Monitoring der Konkurrenz
Services / Verwaltung
Auf allen Kanälen kommunizieren (Omni-
Channel), z.B. im Chat adäquat ansprechen
(Chat, Video-Konferenz etc. auch im Aussen-
dienst notwendig)
Kund/innen auf «Self-Service-Reise» (Chat,
Telefon etc.) unterstützen bei technisch-lo-
gistischen Problemen
Zeitkritisch, richtig, flexibel reagieren: Anfra-
gen priorisieren, rasch triagieren, Inte-
resse/Empathie zeigen beim Aufnehmen
und Weiterleiten von Anliegen
48
Stress bewältigen (arbeitstechnisch, psycho-
hygienisch, da Omni-Channel-Betreuung im
Massenprozess oft schwierig)
Kund/innen bei komplexen Fragen mit ent-
spr. Info weiterleiten (viele Fragen haben sie
bereits im Internet geklärt und sind vorin-
formiert, suchen aber ev. Bestätigung), von
gut informierten Kund/innen profitieren
und sie aktiv einbinden
Auch bei automatischer (dunkler) Prozess-
verarbeitung auf Nachfragen, rasch reagie-
ren, Zusammenhänge erkennen und Aus-
kunft geben können
Vertieftes Fachwissen einsetzen, falls wei-
tere persönliche Bearbeitung von komplexe-
ren Themen/Anliegen, die ev. versch. Öko-
systeme oder Produkte betreffen und Aus-
künfte über das Versicherungsgeschäft hin-
aus erfordern (versicherungsferne oder -
fremde Gebiete und Produkte, z.B. Mobili-
tät, Home, usw.)
Fachwissen und guten Kundenumgang zu-
sammenbringen (Kommunikation/DL wer-
den noch wichtiger), nicht nur im Verkauf,
sondern auch in Services, da Consultative
Sales
Kund/innen zu Lücken aufgrund KI/aggre-
gierter Daten beraten (Cross-selling im Mas-
sengeschäft, bei ‘A-Kund/innen’ eher über
Vertrieb, aber Services und Vertrieb wach-
sen zusammen)
Umfassendes, gebündeltes Serviceangebot
sicherstellen
Lösungsorientiert arbeiten und beraten;
sich trauen, den Kund/innen Lösungen vor-
zuschlagen
Schadenmanagement
Kund/innen für Schadenprävention sensi-
bilisieren (z.B. mehrfach gleicher Scha-
den) und präventiv wirken, um Kunden-
bindung zu verstärken; Triage vornehmen
(Wo lohnt es sich zu investieren?)
Schadensystem transparent machen, da-
mit Kund/innen den Prozess selbstständig
durchführen können
Persönliche Begleitung sicherstellen (weg
von Automatisierung/IT), Service-Erlebnis
49
gestalten, indem Bedürfnis erkannt und
Anliegen gelöst wird
Kund/innen über Datenschutz und Com-
pliance informieren: Feinfühligkeit, Wis-
sen über Reputation, Social Media (Was
darf man sagen und was nicht?)
Schadenmanagement/Services in Ökosys-
temen kundenorientiert abwickeln (z.B.
benutzerfreundliche Tools, Kooperation
mit Garagen, Hotels etc.; Spezialisierung
ab gewisser Grösse und Breite, da bes.
Fachwissen erforderlich)
Leaks verhindern durch präzisere Scha-
denschätzung und Betrugserkennung
Systeme betreuen, inkl. Controlling von
Schlüsselindikatoren
Digital arbeiten
Digitale Werk-
zeuge und Metho-
den beherrschen
Im digitalen Versi-
cherungsgeschäft
erfolgreich arbei-
ten
Relevante digitale Daten definieren (in-
tern/extern, Primär- und Sekundärmarkt)
Software Entwicklerssen besseres Ver-
ständnis von Kerngeschäft und Kundenbe-
dürfnissen haben; Kundenzentrierung, um
‘richtige Software’ zu entwickeln
Datensicherheit gewährleisten (Cyber
Security)
Digitale Auswertungsmethoden entwi-
ckeln (Data Analytics mit Echtzeitdaten,
Big Data), z.B. Mobile Research, Social
Media, forward-looking Risk Management
und Pricing, Schadentracking
Digitale Daten erheben und speichern
(und Datenfriedhöfe vermeiden), automa-
tisch oder Mitarbeit (z.B. Schadenauf-
nahme mit Fotos oder Drohnen-Aufnah-
men)
Daten mit Kooperationspartnern vernet-
zen
Digitale Daten lesen/verstehen, selektie-
ren, auswerten und interpretieren (Brücke
zw. Datenanalyse und Versicherungsfach,
Schlüsse ziehen, Entscheide fällen)
- Zielgruppendefinition und Segmentie-
rung optimieren
- Datengestützt Produkte entwickeln und
vermarkten
- Risikoklassifikation verfeinern, präzisere
Schadenschätzung und Betrugserken-
nung
- Digitale Daten überprüfen (z.B. Abbrü-
che, Sonderfälle, Stichproben,
Unterschiedlich tiefe digitale
Kompetenzen:
Versicherungsmathematik,
Statistik, Data Analytics,
Coding
IT-Kompetenz für Schnitt-
stellenanbindung (z.B. für
Aggregatoren wie Comparis
oder Ökosystemplattfor-
men)
IT-Verständnis und «Über-
setzungsfähigkeit»
IT-Nutzungskompetenz
50
Plausibilitätschecks als neue Aufgaben
der Verarbeitungsüberwachung)
- Daten gemäss Compliance und Ethik
nutzen
- KI-Systeme "füttern" und geeignetes Re-
gelwerk etablieren, KI / IoT in die Pro-
zesse einbinden, mit automatischer
Rückkoppelung zu Kund/innen
Daten kunden- und produktbezogen auf-
bereiten und kommunizieren (digitale und
persönliche Kanäle)
- Design von benutzerfreundlichen Tools
- Komm-Kanäle managen und zusammen-
führen, Infos ohne «Brüche» vermitteln
- Plattformen schaffen, die schon viele
Fragen einfach beantworten
- Zielgruppengerecht beraten, Produkt-
vorschläge für Kund/innen aufgrund KI /
IoT unterbreiten, zu Lücken aufgrund KI
/ aggregierter Daten beraten
Nutzung digitaler Tools/Daten den
Kund/innen vermitteln
Sensible Daten gemäss Compliance und
Ethik nutzen
Konkurrenzangeboten vergleichen (Moni-
toring)
Verantwortlich und
wertorientiert ar-
beiten
Produktefabrik
Bei Datenerhebung, -interpretation und -
nutzung (Data Analytics) ethische Aspekte
einhalten
Erkennen, welche Konstellationen zur Da-
tennutzung von Gesellschaft akzeptiert
werden, welche nicht, rechtlichen Rah-
men berücksichtigen
Kommunikation & Marketing
Cyber Security: Informationen sicherstel-
len und weiterentwickeln, aber in Krisen
Alternativszenarien anwenden (z.B. de-
zentrales Arbeiten bei Systemausfall)
In Krisen (z.B. Cyber Attacke, etc.) ange-
messen kommunizieren
Transparent, auf Augenhöhe kommunizie-
ren (Informationsasymmetrie reduzieren)
Nachhaltiges Denken/Mindset entwickeln
Co-Creation Skills entwickeln (z.B. Versi-
cherungsbedingungen erarbeiten)
Bemerkungen:
MA-Entwicklung und ‘war
for talents’
Ethisch-moralisches Han-
deln
- aufgrund Regulatorien
(Compliance)
- aufgrund Unternehmens-
philosophie
- aufgrund von eigener
Sinnhaftigkeit und ethisch-
moralischer Kompetenz
verschiedenen Ebenen ei-
genverantwortlich han-
deln
Allgemeine Haltungen/Werte
Selbstkompetenzen:
Koordinationsbereitschaft
und Verantwortung über-
nehmen
Mitdenken, Verantwortung
übernehmen
51
Vertrauen der Ökosystempartner entwi-
ckeln
Vertrieb
Nachvollziehbarkeit und Compliance si-
cherstellen (interdisziplinär arbeiten, In-
formationen holen, was rechtlich möglich
ist etc.)
Auf Nachhaltigkeit bei Aufbau von Part-
nerschaften achten
Kund/innen Verständnis für partnerschaft-
liches Verhalten vermitteln (Produkt muss
rentieren, Einfluss von Kundenverhalten
auf Gesamtheit der Versicherten)
Verständnis entwickeln, dass Omnichan-
nel nicht Konkurrenz ist, sondern komple-
mentär zu eigenen Tätigkeiten
Nachhaltig beraten, Lebenszyklus von
Kund/innen im Auge haben
Prävention fördern
Underwriting
User Experience fördern: Kunde muss ver-
stehen was er bekommt (Nutzer beim Ver-
sicherer müssen geschult werden)
Regulatorien/Compliance beachten (Wel-
che Faktoren/Daten dürfen/sollen einge-
setzt werden?)
Schadenmanagement
Leaks durch präzisiere Schadenschätzung
und Betrugserkennung verhindern
Kunden aktiv für Prävention sensibilisie-
ren (z.B. bei mehrmals gleichem Schaden)
und dadurch grössere Kundenbindung er-
reichen
Services in Ökosystemen (Bereich Scha-
den): Den Kunden die Anforderungen
bzgl. Datenschutz, Compliance kommuni-
zieren
Mitarbeiter schulen, Haltung «Problem
des Kunden löse
Service-Erlebnis gestalten: Bedürfnis er-
kennen, Anliegen lösen
Strategisches Mindset: ei-
genetigkeit an gemeinsa-
mer Vision ausrichten
In eigenertigkeit Sinn fin-
den
Eigene Entwicklungsmög-
lichkeiten als MA wahrneh-
men und verfolgen (lebens-
langes Lernen, Upskilling)
und digitale Transformation
als Chance wahrnehmen
Change-Management-Kom-
petenz: den permanenten
Wandel als MA aktiv gestal-
ten
Sozialkompetenzen (Führung):
Intrinsische Motivation und
Weiterentwicklung der MA
fördern (Leadership i.S. von
Change Management, ent-
spr. Unternehmensleitbilder
entwickeln und umsetzen
Gutes Change Management,
Mitarbeitende vorbereiten
(nicht nur technisch son-
dern auch emotional)
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Article
Full-text available
Welche Herausforderungen durch die digitale Transformation auf Organisationen zukommen, weshalb Agilität eine Antwort darauf ist und welche Gestaltungsfelder dabei zu berücksichtigen sind.
Article
Full-text available
The United Nations Framework Convention on Climate Change (UNFCCC) process agreed in Paris to limit global surface temperature rise to ‘well below 2°C above pre-industrial levels’. But what period is ‘pre-industrial’? Some-what remarkably, this is not defined within the UNFCCC’s many agreements and protocols. Nor is it defined in the IPCC’s Fifth Assessment Report (AR5) in the evaluation of when particular temperature levels might be reached because no robust definition of the period exists. Here we discuss the important factors to consider when defining a pre-industrial period, based on estimates of historical radiative forcings and the availability of climate observations. There is no perfect period, but we suggest that 1720-1800 is the most suitable choice when discussing global temperature limits. We then estimate the change in global average temperature since pre-industrial using a range of approaches based on observations, radiative forcings, global climate model simulations and proxy evidence. Our assessment is that this pre-industrial period was likely 0.55–0.80°C cooler than 1986-2005 and that 2015 was likely the first year in which global average temperature was more than 1°C above pre-industrial levels. We provide some recommendations for how this assessment might be improved in future and suggest that reframing temperature limits with a modern baseline would be inherently less uncertain and more policy-relevant.
Article
Full-text available
Digital competence is one of the eight key competences for lifelong learning and is essential for participation in our increasingly digitalised society. It is therefore necessary to understand and define what digital competence is and consists of. The paper discusses various aspects of digital competence firstly differentiating it from other similar or overlapping concepts, then discussing the implication of the historic evolution of the term, finally detailing the digital competence framework in its constituting parts.
Neue Arbeit, Neue Kultur
  • F Bergmann
Bergmann, F. (2004). Neue Arbeit, Neue Kultur. Freiburg: Arbor.
SkillChange Digitale Transformation. Welche (neuen) Kompetenzen benötigen die Mitarbeitenden der Schweizerischen Post im Zuge der Digitalen Transformation (unveröffentlichte Bachelorarbeit)
  • U Daepp
Daepp, U. (2017). SkillChange Digitale Transformation. Welche (neuen) Kompetenzen benötigen die Mitarbeitenden der Schweizerischen Post im Zuge der Digitalen Transformation (unveröffentlichte Bachelorarbeit), Universität St.Gallen.
Motiviert, optimistisch und pflichtvergessen. Die Stimme der Arbeitnehmer in der Schweiz
  • Deloitte
Deloitte (2018). Motiviert, optimistisch und pflichtvergessen. Die Stimme der Arbeitnehmer in der Schweiz. Zürich: Deloitte.
«Barometer Gute Arbeit». Qualität der Arbeitsbedingungen aus der Sicht der Arbeitnehmenden -Ergebnisse für die Jahre
  • T Fritschi
  • S Kraus
  • C Steiner
  • L Luchsinger
Fritschi, T., Kraus, S., Steiner, C., & Luchsinger, L. (2019). «Barometer Gute Arbeit». Qualität der Arbeitsbedingungen aus der Sicht der Arbeitnehmenden -Ergebnisse für die Jahre 2015 bis 2019. Bern: Berner Fachhochschule BFH, Zentrum Soziale Sicherheit.
DigComp 2.1: The digital competence framework for citizens with eight proficiency levels and examples of use
  • Gemeinsame Forschungsstelle
Gemeinsame Forschungsstelle (2018). DigComp 2.1: The digital competence framework for citizens with eight proficiency levels and examples of use. (URL: https://op.europa.eu/de/publication-detail/-/publication/3c5e7879-308f-11e7-9412-01aa75ed71a1, Zugriff: 18.3.2021, 16:00 Uhr).
Bleibt die persönliche Beratung in der digitalen Zukunft unverzichtbar? (Studienreihe. Durchblick. Customer Experience)
  • M Hauri
  • L Borgmann
Hauri, M. & Borgmann, L. (2017). Customer Experience in der privaten Vorsorge. Bleibt die persönliche Beratung in der digitalen Zukunft unverzichtbar? (Studienreihe. Durchblick. Customer Experience). St.Gallen: Namics.
Studie 2: Einfluss von Kooperationskompetenzen auf den Projekterfolg in D.A.CH. Hamburg: cinco.systems GbR
  • Joerin Fux
  • S Lakoni
  • S Thiel
  • M Reineke
Joerin Fux, S., Lakoni, S., Thiel, M., & Reineke, R.-D. (2017). Studie 2: Einfluss von Kooperationskompetenzen auf den Projekterfolg in D.A.CH. Hamburg: cinco.systems GbR, in Kooperation mit der Fachhochschule Nordwestschweiz.