PreprintPDF Available

Caroline Raat, Integriteit ontrafeld

Authors:
Preprints and early-stage research may not have been peer reviewed yet.

Abstract

Deze longread is geschreven ter voorbereiding op een wetenschappelijke conferentie. Het uiteindelijke paper wordt in het Engels geschreven.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
INTEGRITEIT ONTRAFELD
Wat is het en wat werkt? Naar
evidence-based integriteitzorg
In deze longread bespreek ik een aantal benaderingen van
integriteit en theorieën en veelgebruikte methoden om hiermee
om te gaan. Het is een complex onderwerp, dat vraagt om
zorgvuldige theoretische en wetenschappelijke benadering. In
volgende longreads ga ik dieper in op een aantal
oplossingsrichtingen, die ik voorlopig samenvat onder de
noemer integriteitszorg met zorg wil ik uitdrukken dat
integriteit een delicaat onderwerp is en dat bovendien mensen
van intrinsiek hoge integriteit kwetsbaar zijn en de
weerbarstige verhouding tussen recht en integriteit.
Caroline Raat heeft staats- en bestuursrecht en bestuurswetenschap
gestudeerd, met een certificaat psycholgie aan de Universiteit Leiden. Ze
promoveerde op een rechtssociologisch en rechtsfilosofisch proefschrift.
Zij publiceerde boeken over de bezwaarschriftenprocedure en
openbaarheid van bestuur. Zij werkt aan een boek over integriteit en recht,
dat in 2021 zal verschijnen. Verder werkt zij onder de naar Beslisgoed aan
evidence-base methodes om beter te beslissen, binnen en buiten het recht.
Ook is zij oprichter van het platform onafhankelijke onderzoekers.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Inhoud
{ TOC \o "1-3" \h \z \u }
Inleiding
Over integriteit wordt vanuit verschillende disciplines verschillend
gedacht: waar juristen vooral kijken naar antecedenten en strafbaar
gedrag, zoals in de Wet Bevordering integriteitsbeoordeling door het
openbaar bestuur (Wet Bibob) en integriteitsregels voor bepaalde
functies (Vog), bestuurs- en organisatiewetenschappers vooral zijn
gericht op instrumenten om moreel gewenst gedrag te bevorderen en
ongewenst gedrag te voorkomen (integriteitsmanagement),
psychologen zijn vaak gericht op morele ontwikkeling, criminologen
veelal op ongewenst gedrag en persoonlijkheid (en de relatie
daartussen), zijn ethisch filosofen geïnteresseerd in hoe een integer
mens zich gedraagt of moet gedragen. Dat laatste is echter wel het
begin: integriteit is een moraalfilosofisch begrip, waar de andere van
zijn afgeleid.
Een ding hebben de verschillende vakgebieden gemeenschappelijk:
namelijk dat een integer persoon of integere groep personen (een
organisatie) een dispositie heeft om moreel juist te handelen. Het is
dus een positief gewaardeerde eigenschap, een deugd. De vraag is
vervolgens wat het is, en wat het onderscheidend vermogen ervan is.
Het lijkt erop dat heel veel ‘integriteitsgedoe niet gaat over
integriteit, maar over wat te doen om schendingen van regels te
voorkomen en op te lossen; een afgeleide ervan dus. Van Dale
beschrijft integriteit als volgt: 1. onschendbaarheid; 2. eerlijkheid,
onkreukbaarheid. In deze longread ga ik uit van de volgende
definitie van integriteit:
Integriteit is een eigenschap van een actor (persoon, groep
of organisatie) die geëquipeerd is om uit zichzelf het moreel
juiste te doen en het onjuiste na te laten. Constituerende
elementen zijn: eerlijkheid, weerbaarheid, commitment.
Integriteit is daarmee niet, zoals sommigen beweren iets dat alleen
een ander kan beoordelen; het zou gaan over vertrouwen door derden
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
en reputatie. Moraal zou gaan over de actor zelf. Dat is niet alleen
merkwaardig, het is ook in een aantal opzichten problematisch om
integriteit te zien als iets dat van buitenaf wordt opgelegd of
beoordeeld.
Dat integriteit belangrijk kan zijn voor reputatie of imago, betekent
niet dat het een reputatie- of risicokwestie is. Het leidt tot ‘uiterlijk
integriteitsvertoon’ (integrity washing) en het ‘afdichten’ van
aansprakelijkheidsrisico’s. Terwijl integriteit uiteindelijk betekent:
het goede doen, ook als niemand kijkt. Dit uiterlijk vertoon leidt
uiteindelijk tot verontwaardiging bij mensen die wel echt proberen
integer te zijn. Gevolgen: demotivatie, demoralisering, vertrek van
waardevolle krachten, angst.
De conclusie is dat er meer aandacht moet komen voor verschillen
tussen mensen; de een is uit zichzelf integerder dan de ander. Dat
geldt ook voor organisaties. Integriteit valt niet af te dwingen, en
eenvoudige maatregelen die daarop zijn gericht, maken hooguit dat
mensen op een externe manier regels naleven en hier calculerend
mee omgaan. Veel integriteitsbeleid – en het recht – is hierop gericht.
Dat is op zich niet verkeerd zo lang het de gevolgen: corruptie,
fraude, machtsmisbruik maar indamt.
‘Echte’ integriteit valt alleen te bevorderen bij mensen en
organisaties die dit al in zich hebben; er moet een voedingsbodem
zijn.1 Maatregelen die hierop zijn gericht betreffen het zorgen voor
bescherming en opbloeien van integere mensen, en het (doen)
vertrekken of ‘indammen’ van nare types’.2 Dat is geen
optimistische boodschap, want juist mensen in machtige posities
hebben hier niet per se een boodschap aan. Verder is de conclusie dat
aandacht voor wat mensen ‘doet tikken’: het reptielenbrein, empathie
en de beperkte geschiktheid daarvan voor integriteit, psychologische
veiligheid en welzijn, een goede ingang is.
1 In mijn proefschrift noemde ik dat een rechtsstatelijke
voedingsbodem.
2 Hiermee verwijs ik naar de zogeheten dark triad, hieronder nader
uitgelegd, ‘Donkere types’ geeft echter een verkeerde asociatie zodat
ik deze term vermijd.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Integriteit in de filosofie
Een mooie beschrijving van integriteit wordt toegedicht aan C.S.
Lewis en Thomas a Kempis: integriteit is het goede doen, ook als
niemand kijkt. Het ‘goede’ zou dan moeten worden gezien als het
moreel juiste.
Ik ga hier uit van de beschrijvingen van de filosoof Musschenga,
omdat hij geen definitie van integriteit geeft, maar een aantal
belangrijke elementen waar we veel aan kunnen hebben, ook al is de
beschrijving tamelijk abstract.3 Musschenga geeft drie criteria voor
de integere persoon:
Consistentie (betrouwbaar, solide, in verschillende
omstandigheden eenzelfde redenering aanhouden);
Correspondentie (consequent, doen wat je zegt en zeggen
wat je doet)
Coherentie (oordelen en gedragingen zijn een
samenhangend geheel, zij ‘sporen met elkaar’).4
De waarden waarmee integriteit is verbonden zijn volgens
Musschenga:
{ HYPERLINK
"https://www.researchgate.net/publication/350194
679_Van_openbaarheid_van_bestuur_naar_open_
overheid" };
waarachtigheid;
oprechtheid.5
Deugden die iemands integriteit bepalen zijn volgens Musschenga:
transparantie (eerlijkheid, oprechtheid en waarachtigheid
verwijzen naar de kwaliteit van iemands communicatie over
zijn overtuigingen en gedragingen);
3 Musschenga 2002: B. Musschenga, in: Jeurissen et.al., Integriteit in
bedrijf, organisatie en openbaar bestuur, Assen: Van Gorcum 2002,
pp. 1-17.
4 Musschenga 2002, p 2-3.
5 Msschenga 2002, p. 5.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
commitment (de kwaliteit van iemands binding aan zijn
overtuigingen, relaties en sociale rollen);
Unified agency (harmonie, constantheid, eenheid en
continuïteit verwijzen naar de stabiliteit en orde in iemands
systeem van verlangens en preferenties;
Volitionele deugden (wilskracht, zelfcontrole,
standvastigheid en doorzettingsvermogen verwijzen naar de
kwaliteit van weerstand bieden aan externe druk en
verleidingen).6
Wij kunnen ons allemaal iets voorstellen bij integriteit als eerlijkheid,
waarheidsgetrouwheid en onkreukbaarheid, maar inhoudelijk geeft
dit nog weinig richting aan wat een persoon of organisatie moet doen
of nalaten. Zo kan iemand integer zijn en waarden aanhangen waar je
het helemaal niet mee eens bent. Musschenga noemt als voorbeeld
Gert Schutte, de oud-politicus van de SGP.7 Volgens Musschenga
zijn integere mensen “onbuigzaam, maar niet star”.8 De vraag is
vanuit de (neuro)psychologie of er wel echt integere mensen bestaan,
of dat mensen ook een beetje integer zijn; dat laatste blijkt het geval.
Morele integriteit betekent volgens Musschenga dat iemand de
voorgaande deugden bezit én waarden, principes en deugden die
essentieel zijn voor de samenleving. Moraal is namelijk een sociaal
systeem van gedragsbeperkingen dat de functie heeft om de belangen
van andere mensen te beschermen en dat zich aan een actor voordoet
als een rem op zijn natuurlijke en spontane neigingen. Musschenga
noemt integriteit: “beproefde moraliteit in situaties waarin het er
werkelijk toe doet of je moreel dan wel immoreel handelt.”9
Professionele integriteit is een species van morele integriteit,
namelijk die spoort met de moraal die voor een bepaalde rol, positie
of functie noodzakelijk is. Een aantal waarden en
karaktereigenschappen (deugden) zijn dus voor alle personen en
6 Musschenga 2002, p. 5.
7 Musschenga 2002, p. 8.
8 Musschenga 2004: B. Musschenga, Integriteit, Over de eenheid en
heelheid van de persoon, Utrecht: Lemma, 2004, p 111.
9 Musschenga 2004, p 111.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
professionals noodzakelijk, omdat zij nodig zijn voor de
samenleving, de organisatie en degenen die ervan afhankelijk zijn
(stakeholders, burgers, klanten, patiënten).
Een integere medewerker, bestuurder of professional is iemand die
een aantal persoonlijke kwaliteiten bezit, zoals eerlijkheid en
standvastigheid. Die bezit hij echter niet in zijn eentje: integriteit kan
onder druk komen te staan, ook uit goede bedoelingen
(netwerkcorruptie). Heel veel mensen zijn zich niet van
integriteitskwesties bewust, simpelweg omdat ze er nog niet eerder
mee te maken hebben gehad: studenten, jonge medewerkers, lokale
bestuurders. Het hangt van hun persoonlijkheid af – hebben zij de H-
factor of niet – of bij bewustwordingssessies het ‘kwartje valt’.
Vervolgens hangt het van heel veel factoren af of zij ook gaan
denken en handelen conform integriteitswaarden op het moment
supreme.
Integriteit in de bestuurswetenschap
Bestuurswetenschapper Huberts geeft een ander rijtje van integriteit:
1. integriteit als heelheid;
2. integriteit als professionele verantwoordelijkheid;
3. integriteit als ideaal;
4. integriteit als één waarde tussen andere waarden;
5. integriteit als overeenstemming met regels en waarden;
6. integriteit als overeenstemming met morele waarden, normen en
regels.10
De definitie van integriteit is volgens Huberts: overeenkomstigheid
met de relevante morele waarden en normen en de daarmee
samenhangende (spel)regels.11 Daarmee wordt niet duidelijk of hij
het over een persoon heeft zoals de ethiek dat doe (zijn karakter of
gedrag), een organisatie – of dat hij het begrip daarvan ‘loskoppelt’ –
er is geen duidelijke locus of integrity. Dat is logisch omdat het in de
bestuurskunde veeleer, naast bestuderen en verklaren van het
10 Huberts, 2005, L. Hubers, Integriteit en integritisme in bestuur en
samenleving, wie de schoen past …, , 2005
11 Huberts 2019, L. Huberts, Moraal en Macht p. 48.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
fenomeen, gaat om hoe in een organisatie of samenleving bepaalde
gedrag kan worden bevorderd, voorkomen of gesanctioneerd. Het
gaat om de vraag: “wat helpt”, wat is nodig? 12 Dit wordt door
Huberts het integriteitssysteem genoemd: “het geheel aan initiatieven,
activiteiten en organisaties gericht op het beschermen van integriteit
en het tegengaan van integriteitsschendingen van een organisatie.”13
Hierop kom ik hieronder terug.
Integriteit als moraal van macht
Huberts legt, net als anderen voor hem, een verband tussen moraal
en macht. Dat is niet zo gek, want machtige mensen of organisaties
kunnen nu eenmaal meer betekenen – in goede of slechte zin – voor
of tegen anderen dan machteloze. In { HYPERLINK
"https://www.researchgate.net/publication/241881638_M
ensen_met_macht_Rechtsstatelijkheid_als_organisatiede
ugd_voor_maatschappelijke_organisaties" } heb ik daarom
een verband gelegd met de begrippen verantwoordelijkheid,
rechtsstatelijkheid en deugden.14
Huberts geeft een definitie van macht: het vermogen invloed uit te
oefenen, effecten te bewerkstelligen in de lijn van de eigen doelen en
belangen. 15 Hij wijst op een belangrijk feit waarhet gaat om
onderzoek van moraal en macht, namelijk een gebrek aan actuele en
betrouwbare data; we hebben geen idee van het ‘dark number’, om
de simpele reden dat we niet weten wat we weten. 16Rustig slapen’
en vertrouwen op een paar rankings die deze dark number ook niet
meten, is dus een slecht idee.
Bij integriteit zullen we het vaak hebben over positiemacht: de macht
die een persoon ontleend aan een bepaalde status, waarmee hij
bevoegdheid krijgt om te beslissen over de ander en zijn situatie. Die
12 Huberts 2019, p. 12.
13 Huberts 2019, p 13.
14 Raat 2007, C. Raat, Mensen met macht, rechtsstatelijkheid als
organisatiedeugd, Den Haag: Bju 2007.
15 Huberts 2019: p.48.
16 Huberts 2019: p30.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
bevoegdheid brengt juridisch en anderszins – al een bepaalde set
van regels met zich mee, die als het goed is, lijkt op die van de
moraal.
Met deze positiemacht – bevoegdheid of gezag zijn we er echter
niet. Er is ook persoonsmacht, die weer is onderverdeeld in
connectiemacht, informatiemacht etc. French en Raven
onderscheiden zes soorten macht zes soorten dus om een ander te
laten doen of nalaten wat hij wil:
Dwingende macht (de machthebber kan negatieve
consequenties opleggen);
Belonende macht (de machthebber kan positieve incentives
geven);
Legitieme macht (de machthebber heeft juridische macht of
gezag – geaccepteerde macht);
Referentiemacht (gebaseerd op vertrouwen en bewondering,
maar ook op relaties);
Expertmacht (de machthebber heeft deskundigheid die een
ander niet heeft);
Informatiemacht (de machthebber heeft toegang tot kennis
die een ander niet heeft).17
Macht is een neutraal begrip; het zegt niets over of het wel of niet
moreel goed is. Macht kan – uiteraard wel meer of minder goed
worden aangewend, en daarmee belanden we weer in het domein van
moraal en integriteit. Macht wordt vaak alleen toegedicht aan leiders,
of dat nu politici, bazen of dominees zijn. Macht is echter diffuser en
wijder verbreid: iedereen heeft wel eens macht. Een uitvoerende
medewerker heeft bijvoorbeeld de positie om iemand wel of niet te
informeren, of om hem wel of geen vergunning te geven. Hij voelt
dat vaak niet zo, maar dat is niet het punt.
In professionele organisaties zijn er regels om macht in te kaderen,
en die lijken erg veel op de ‘hardere’ elementen van
integriteitsmanagement; of die nu van buiten komen (wetten) of van
17 Raven 2008: B. Raven, The Bases of Power and the
Power/Interaction Model of Interpersonal Influence, in: Analyses of
Social Issues and Public Policy, Vol. 8, No. 1, 2008, p. 1-22.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
binnen (richtlijnen, checklists, enzovoorts). Die regels kennen vaak
ruimte (‘discretionaire bevoegdheid’), waarmee er een bepaalde
macht bij de betrokken medewerker wordt gelegd. Voorts heeft hij
de macht om de regels wel of niet na te leven (‘als niemand kijkt’) of
naar eigen bevind uit te leggen. Hoe hij daarmee omgaat is een
kwestie van professionele integriteit. Het ‘hebben’ van regels en
kaders (compliance) is dus een goed begin, maar voor échte
integriteit niet genoeg.
Ook als er geen regels zijn, hebben medewerkers macht: zij verdelen
tijd en aandacht onder de clientèle, zij bepalen wie er wel of geen
informatie krijgt, zij bepalen wie er wel of geen toegang krijgt tot
systemen, tot de baas, noem maar op. Juist omdat we niet willen dat
macht willekeurig wordt uitgeoefend, controleerbaar is en niet
onderhevig aan luimen en voorkeuren van de medewerkers, is naast
het recht professionele integriteit belangrijk. Het gaat anders dan in
het positieve recht niet alleen om het voorkomen van fraude en
corruptie, maar om de { HYPERLINK
"https://www.researchgate.net/publication/241881638_M
ensen_met_macht_Rechtsstatelijkheid_als_organisatiede
ugd_voor_maatschappelijke_organisaties" }.
Als we op deze manier naar integriteit kijken, dan zal het niemand
verbazen dat integriteit van mens tot mens kan verschillen, en dat
ook nog eens naar gelang de situatie. Iemand kan professioneel
volstrekt onkreukbaar zijn, en toch privé een keertje uit de bocht
vliegen. Een beetje integer bestaat dus wel: dat is namelijk iedereen.
Alleen een ware heilige zal alle verleidingen weerstaan, zijn eigen
belangen volledig opzij zetten en vanzelf de juiste beslissingen
nemen. Voor alle andere stervelingen is dat een worsteling. En de
een is daarvoor beter geëquipeerd dan de andere.
De individuele situatie maakt ook een verschil: onder stress van
bijvoorbeeld schulden, kan iemand overgaan tot fraude of het
aannemen van steekpenningen. Iemand kan gevoeliger worden voor
chantage. Dat geldt ook voor verslavingsproblemen en het hebben
van ‘foute vrienden’.Daarvoor lijkt in bestuurskunde, behalve bij
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
aandacht voor screening en ethisch leiderschap, er weining aandacht
is voor verschillen tussen personen. Wel voor organisatiecultuur.
Het probleem is, zo blijkt uit de psychologie, dat mensen die macht
ambiëren dat nu juist niet zijn. En: hebben mensen een keer macht,
dan worden zij minder gevoelig voor integriteitsargumenten. Macht
corrumpeert dus.
Organisatiekunde en -ethiek
In de bestuurs- en bedrijfskunde, en de bedrijfsethiek, is veel
geschreven over integriteit in en van organisaties en hoe die te
bevorderen. Dat wordt belangrijk gevonden: de burger, klant,
samenleving, alle stakeholders willen dat moreel juiste beslissingen
worden genomen. Aan het aantal keren dat dat niet lukt is al af te
lezen dat dit maar in beperkte mate slaagt. Het recht, met name het
strafrecht en disciplinair recht, is dan het paardenmiddel om dat te
sanctioneren. En ook dat slaagt in beperkte mate: veel gevallen
blijven ongezien en sommige mensen en organisaties trekken zich
hier ook niet veel van aan.
Hieronder zal ik ingaan op psychologische en biologische aspecten
van integriteit. Wat mij opvalt is dat er in de organisatiekunde en
ethiek betrekkelijk weinig aandacht wordt besteed aan de verschillen
tussen mensen bij het nemen van organisatorische maatregelen, of
dat nu harde of zachte zijn. Dit lijkt zich te beperken tot het
selectieproces: daar zou gekeken moeten worden naar iemands
integriteit als geschiktheidscriterium voor een bepaalde
(machts)positie of dat nu een minister, rechter of uitvoerend
ambtenaar is. Hiervoor zijn tests, maar daar wordt in het openbaar
bestuur nog weinig gebruik van gemaakt.18
Bij selectie kijkt naar het verleden, door screening van de
antecedenten van kandidaten. Een ambtseed zou vervolgens tot meer
integer gedrag moeten leiden. Screenen op een Vog en mogelijke
risico’s als schulden of ‘foute vrienden’ kan een voorspellende
18 Hvk 2021, Huis voor klokkenluiders, Verkenning
Integriteitsmanagement & de integriteitsmanager - Stand van zaken
en ontwikkelingsperspectieven, eigen uitgave 2021.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
waarde hebben voor de toekomst, en wordt als ongeschiktheidsnorm
gebruikt. Echter het niet hebben ervan is bepaald geen garantie op
integriteit voor de toekomst. Integriteitsschendingen zijn immers niet
altijd strafbaar, risico’s en schendingen worden lang niet altijd
opgemerkt of worden ‘afgedekt’. Melders ervan worden kaltgestellt.
Een integriteitstest is daarom een beter middel, al kent die ook zijn
beperkingen. Verder vertrouwt men vaak op het sollicitatieproces:
het interview. Veelgestelde vragen zijn: kun je een situatie in het
verleden beschrijven waarin jouw integriteit op de proef werd
gesteld, of: wat zou je doen als …? Dit gaat ervan uit dat de
sollicitant ofwel eerlijk antwoordt, ofwel kan worden ontmaskerd.
Beide is niet het geval. Een methode die hierbij behulpzaam kan zijn
is { HYPERLINK
"https://www.onafhankelijkeonderzoekers.nl/op-zoek-
naar-waarden/" }.
Integriteitssystemen, -management en -beleid
Integriteitssystemen bevatten diverse elementen, zoals aandacht voor
integriteit, ethisch leiderschap, compliance en value based-aanpak,
methoden en instrumenten op orde. Elementen gericht op integriteit
in de meer filosofische zin dus: gericht op het karakter van de
organisatie, leiders en medewerkers als in de meer juridische zin:
gericht op afdwingen en sanctioneren. In wezen bevestigt dit wat in
deze longread staat: integriteit is complex, eenvoudige en
pseudowetenschappelijke oplossingen werken niet – zeker niet als
stand alone-oplossing. Het hele pakket is nodig. Maar hoe krijg je
dat voor elkaar, en lukt dat wel altijd? Zijn er wel (eenvoudige)
meetinstrumenten, en wat meten die precies?
Voorbeeld: het SIO-kader
Een meetsysteem dat wordt gebruikt is het SIO-kader. 19
Hieraan kleven diverse vraagstukken, zoals: het hoogste
management dient het integriteitsprofiel te ontwikkelen,
monitoren en beoordelen. Maar kan en wil die dat wel?
19 Jeurissen et. al, 2012 & 2018, Het Stimuleringskader Integere
Organisatie, eigen uitgave.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Draagt de communicatie ervan vervolgens automatisch tot
draagvlak en leidt draagvlak automatisch tot integer
gedrag? Wat betekent het zorgdragen voor morele
competentie-ontwikkeling en leiderschapstraining’
worden mensen hier integerder van? Is het meten van
integriteitsbewustzijn (met een korte survey zoals
Belevingsmonitor Integriteit) een goede indicator voor de
échte integriteit? Het lijkt erop dat veel van dit kader de
‘buitenkant van integriteit’ raakt, en strategisch inzetten
van dergelijke certificaten kunnen een vorm van ‘integrity
washing’ zijn.
Beleid met betrekking tot integriteit heeft diverse componenten, die
slechts gedeeltelijk met integriteit an sich te maken heeft, maar
vooral met voorkomen en oplossen van integrititeits- en
complianceproblemen. Het belangrijkste volgens een recent
onderzoek onder integriteitsmanagers is de steun vanuit de top.
Daarmee is het niet best gesteld: slechts 65 % onderkent het belang
van integriteit, 56 % steunt het en slechts 35 % draagt zorg voor
continuiteit. In 17 % ontbreekt dat laatste.20 Het beleid is in 46 %
ingepast in de bedrijfsprocessen. Integriteitsbeleid lijkt volgens
hetzelfde rapport vooral te bestaan uit een gedragscode,
meldregeling, leiderschap en procedures en niet op organisatorische
maatregelen als zodanig, ter voorkoming van belangenverstrengeling
en onbewaakt je gang kunnen gaan. Het is in wezen hetzelfde als
integriteitsmanagement.
Ethisch leiderschap en nare types
Ethisch leiderschap wordt gepropageerd men bedoelt moreel
leiderschap omdat ethiek de filosofische studie van de moraal betreft
als belangrijk element van integriteitsmanagement. Goed
voorbeeld doet goed volgen, en daarvoor is zeker bewijs.21 Ethisch
leiderschap bouwt voort op theorieën over organisaties die meer zijn
dan rationele middelen om een doel te bereiken: zij zijn
waardegericht. De definitie is ‘het vertonen van normatief passend
20 Hvk 2021.
21 Bandura 1977: A. Bandura, Social learning theory, Prentice-Hall
1977.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
gedrag door middel van persoonlijke acties en interpersoonlijke
relaties, en het bevorderen van dergelijk gedrag aan volgers door
middel van tweerichtingcommunicatie, bekrachtigen en
besluitvorming’22
Heres en Lasthuizen geven een samenvatting van de literatuur:
“Ethische leiders worden afgeschilderd als ethisch van karakter, met
sterke morele waarden die zeer principieel zijn en gericht op ‘het
juiste doen’. Ethische leiders hebben ook de morele moed om deze
waarden zelfs hoog te houden onder aanzienlijke externe druk.
Bovendien wordt ethisch leiderschap geassocieerd met een
overvloed aan morele eigenschappen zoals integriteit,
verantwoordelijkheid, betrouwbaarheid, authenticiteit en
nauwgezetheid.”23
Grondlegger van denken over ethisch leiderschap en de invloed
ervan op de cultuur in bestuurskunde is Philip Selznick. Hij spreekt
van ‘thick institutionalization’ een organisatie wordt dan een
institutie. Zij zijn in staat, door het nemen van organisatorische
maatregelen, het erkennen van morele kwesties, zelfregulering en
bevorderen van morele competentie, zelf een ‘morele orde’ worden:
“[A]s de organisatie een onderscheidende identiteit aanneemt,
verschuift de bron van integratie van doelen naar waarden, van
specifieke doelen naar manieren van denken en beslissen. Kortom, er
ontstaat een bedrijfscultuur. De cultuur wordt ondersteund door een
gevoel van gemeenschap.”24
Ethisch leiderschap valt maar in beperkte mate te leren (alleen als er
een intrinsieke motivatie is) en al zeker niet af te dwingen. Alleen
22 Brown, geciteerd in Heres en Lasthuizen 2012: L. Heres en K.
Lasthuizen, What’s the Difference? Ethical
Leadership in Public, Hybrid and Private Sector Organizations,
Journal of Change Management Vol. 12 (2012), No. 4, p. 442, vert.
CR.
23 Heres en Lasthuizen 2012, p. 443, vert. CR.
24 Selznick 1992: P. Selznick, The Moral Commonwealth, Social
Theory and the Promise of Community, Berkeley: California
University Press, 1992, p. 237.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
mensen die zich al aangetrokken voelen tot morele waarden
mensen van een bepaald karakter dus, die hoog op de H-schaal
scoren – zijn hiertoe van nature geëquipeerd. Organisatiecultuur laat
zich ook maar in beperkte mate ‘ontwikkelen’. In veel literatuur over
ethisch leiderschap ontbreekt dit problematische aspect.
Veel leiders scoren hoog op ‘nare’ trekken: narcisme, psychopathie
of machiavellianisme. Zij kunnen zich goed ‘moreel presenteren’
(integrity boasting), zijn sociabel en charmant, belijden op de juiste
momenten openlijk integriteitsprincipes, maar houden zich er alleen
aan als het hen uitkomt. Met andere woorden: zij presenteren zich
juist graag als ethisch leider, maar of zij dat ook zijn? Mensen met
een hoge integriteit of H-factor zijn vaak degenen die geen
leiderschapspositie ambiëren. Zij zijn namelijk bescheiden en niet
gericht op materieel of immaterieel gewin.
Omdat de nare types kunnen beslissen over recrutering, is de kans
groot dat zij ofwel soortgenoten ofwel meelopers inhuren, door
middel van coöptatie of belabberde selectiemechanismen
(profielschetsen). De organisatie wordt dus volgens criminoloog Van
Duyne ook ‘donkerder’: “[Z]ij kiemt op een reeds bestaande
scheefgroei in de ‘bedrijfshuishouding’. Sleutelwoorden daarbij zijn:
tekortschietend leiderschap, verlagen van kwaliteitseisen bij de
werving en selectie van toppersoneel, het uit het oog verliezen van
de doelen van de organisatie ten gunste van de eigen doelen. (…) Bij
wijze van spreken wordt meer aandacht besteed aan het
betrouwbaarheidsprofiel van de postbezorger dan aan dat van de
directeur.”25
Het onoplosbare probleem is dat vanuit organisatieperspectief van
immorele leiders – nare types wordt verwacht dat zij de integriteit
van de organisatie bevorderen en bewaken; daartegen helpen
integriteitsinstrumenten niet echt. Dat leidt doorgaans niet tot de
gewenste resultaten. De eerste voor de hand liggende reactie is dat de
hooguit het wettelijk verplichte doet, en dat op een minimale manier.
25 Van Duyne 1995: P.C. van Duyne, ‘Machtsmisbruik in politiek en
openbaar bestuur,’ in: J.H.J. van den Heuvel (red.), Ethiek in politiek
en openbaar bestuur, Utrecht: Lemma 1995, p. 130.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Er is bijvoorbeeld een gedragscode, maar die leidt een slapend
bestaan. Nog een reactie is dat integriteit slechts als windowdressing
wordt aangegrepen: kijk eens hoe goed ik hier bezig ben.
Opscheppen (moral boasting) is immers een belangrijk kenmerk van
nare types. Kritiek hierop wordt hard afgestraft.
Kets de Vries beschrijft in zijn werk dat leiders, waaronder managers
van grote bedrijven en politici, psychologische afwijkingen kunnen
hebben. Bijna alle hebben zij narcistische kenmerken. Zij weigeren
in extreme gevallen om sociale normen – zoals de normen van de
gangbare moraal – en juridische regels na te leven, omdat zij hieraan
geen boodschap hebben. Zij zijn vaak bevooroordeeld, stiekem, en
weigeren verantwoordelijkheid te dragen als zij ergens van worden
beschuldigd. Van nare types heeft overigens narcisme ook positieve
kanten, zoals inspiratie en innovatie. Bovendien is daarbij duidelijk
sprake van een schaal: iemand scoort hierop meer of minder (gezond
of ongezond), en iedereen (ook ik, dus ook u) heeft er trekjes van.
Machiavellianisten zijn goed in ‘politiek’: manipuleren zonder dat
dat een ander opvalt.26
Integriteit wordt door nare types vooral aangegrepen als regels die
aan anderen wordt gesteld, met name aan kritisch geachte personen;
nare types zijn namelijk geneigd om die ‘weg te werken’ omdat zij
niet van ontmaskering en kritiek houden. Fouten worden verhuld,
gebagatelliseerd en pas als het niet kan ‘uitbundig beleden’ om er
vervolgens niet veel van te leren; behalve hoe deze in het vervolg
nog beter verhuld kunnen worden.27
Er wordt met twee maten gemeten, er wordt ‘gezocht’ naar
schendingen door onwelgevallige personen die worden soms zelfs
geconstrueerd – en de nare leider blijft zitten. Met ‘zachte en op
overtuiging of wilskracht gerichte instrumenten zijn nare
26 Douglas & Ammeter 2004, C. Douglas & A.P. An examination of
leader political skill and its effect on ratings of leader effectiveness,
The Leadership Quarterly 15 (2004), p. 537-550.
27 Kets de Vries & Miller 1985, M.R.R. Kets de Vries & D. Miller,
Narcissism and leadership: An object relations perspective, Human
Relations, 38 (1985), p. 583-601.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
organisaties en nare leiders niet te corrigeren, laat staan elimineren.
Intrinsiek ethisch leiderschap door nare leiders is een contradictio in
terminis. Overigens kan in een juiste context een dergelijke leider
wel moreel correct gedrag vertonen.
Waardenbenadering en codes
Waarden – inclusief waardengerichte gedragscodes – worden vaak,
inclusief trainingen die daarop zijn gericht, gezien als middel om
integriteit in en van organisaties te bevorderen. Dat is in veel
opzichten een stap vooruit ten opzichte van regelgerichte codes en
communicatie – die werkt namelijk niet of nauwelijks. Waarden zijn
abstracter en appelleren net als beginselen meer aan ‘het goede’ dan
regels. Dat is ook een van de valkuilen: je kunt er niet tegen zijn. In
abstracto zal vrijwel iedereen waarden wel onderschrijven, maar of
zij ook echt deel uitmaken van iemands karakter, zodat hij er ook
naar handelt, is maar de vraag.
Waarden zijn zeker een goed begin als het gaat om morele
beslissingen en het bouwen van een moreel weerbare organisaties,
maar er is meer nodig dan dat. Ze kunnen conflicteren met regels,
belangen en onderling strijdig zijn. Juist waar het gaat om moeilijke
beslissingen, is een cognitief proces nodig, waar het verkennen en
wegen van waarden slechts deel van is. Beslissingsmodellen kunnen
daarbij behulpzaam zijn.
Van waarden wordt soms ook gedacht dat mensen die wel kennen,
zowel hun persoonlijke als organisatiewaarden of maatschappelijke
waarden. Ze hoeven alleen nog maar op een rijtje te worden gezet,
liefst in een hiërarchische structuur zodat ze een net en overzichtelijk
kader vormen, met de belangrijkste waarde bovenaan. Daarmee kan
een ‘platte’ waardenbenadering geen recht doen aan de complexe
werkelijkheid.
Waarden kunnen, ook in morele problemen, contraproductief zijn als
het niet de ‘juiste waarden’ zijn. Zo zijn waarden die in een
vriendschap of familie onmisbaar zijn, in een overheidsorganisatie
juist funest. Sterk geïnternaliseerde religieuze, politieke of
traditionele waarden eveneens: morele oordelen over hoe iemand wel
of niet moeten leven of zijn, zijn vaak ronduit strijdig met die van
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
een publieke organisatie. Waarden die prima passen in een
commerciële omgeving, kunnen verkeerd uitwerken in een
overheidsorganisatie. Hedonistische waarden (ik spreek liever van
motieven) kent iedereen, maar ze bevorderen integriteit niet.
Waarden zijn onderdeel van organisatiecultuur, en in die zin
beschouwd, zijn er goede en slechte als het gaat om integriteit. Een
waarde als loyaliteit lijkt vanzelfsprekend, maar kan leiden tot het
afdekken en verzwijgen van misstanden, zelfs deze faciliteren.
Waarden kunnen ook ‘plat’ zijn – in feite is er dan slechts een
technische, rationele organisatie die een duidelijk doel heeft: de taak
uitvoeren, of dat nu het leveren van rechtvaardigheid of schroefjes is.
Pas als een organisatie een zekere mate van volwassenheid heeft
bereikt, is er echt sprake van waarden in de morele zin. Er is dan
sprake van een institutie, in de zin zoals Selznick dat beschrijft. Zelfs
dan is ethiek en integriteit geen rustig bezit. Zoals Selznick schreef:
“Het probleem is dat wat goed is voor de rationele organisatie niet
noodzakelijkerwijs de normen of idealen die de instelling geacht
wordt te handhaven dient.”28 Waarden zijn daarom altijd ‘in gevaar’
en vragen veel onderhoud. Selznick verwijst naar het Michels effect:
leiders willen graag blijven waar ze zijn, vanwege het comfort,
veiligheid en status.29
Selznick wijst op een belangrijk fenomeen waarmee waarden snel
het raam uitvliegen: doelverschuiving, waarbij de organisatie en de
leiding zelf het doel wordt, en de loyaliteit van de medewerkers
daaraan. En: opportunisme: het nastreven van korte termijnvoordelen.
Als waarden te vaag worden, zijn ze ongeschikt voor verantwoorde
besluitvorming. Hij noemt onder meer: gelijkheid, onderwijs,
rehabilitatie. Ze zijn mooi, maar ze hebben geen handen en voeten.
Die kunnen ze wel krijgen door ze te operationaliseren in normen,
afspraken, procedures en regels.
28 Selznick 1994: P. Selznick, The Moral Commonwealth, Social
Theory and the Promise of Community, California University Press,
Berkeley 1992, p. 244
29 Selznick 1994, p.245.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Kortom: de voor de context passende waarden moeten ‘landen’. Zij
zijn de richtingwijzers voor meer concrete acties en processen.
Zonder verdere inhoud blijven ze hol. Laat staan het geval dat een
organisatie wel een prachtige code vol waarden heeft, maar de
leiding daar simpelweg niet naar handelt. Daar doen waarden niets
aan; zij zijn niet geïnternaliseerd door degenen die ze moeten
uitdragen. Waarden zijn dus een mooi begin, maar niet genoeg. Ze
kunnen gemakkelijk met de mond worden beleden en geven
onvoldoende richting. Een gedragscode wordt soms gezien als de
‘koningin van integriteitsbeleid’, maar is vaker een doekje voor het
bloeden.30
Cultuur en cultuurverandering
Dat organisatiecultuur – het geheel van waarden, gewoonten en
gedragingen in en van een organsatie(onderdeel) – belangrijk is voor
integriteit, beschouw ik hier als een gegeven. Ook hier: een mere a
boire; zo u wilt een reeks aan omgevallen boekenkasten met vooral
werk van dure consultants over hoe cultuur bestudeerd (‘gemeten’)
kan worden en desgewenst veranderd. Dat culturen veranderen onder
invloed van hun omgeving, situatie en het komen en gaan van
mensen, klopt. Dat dit zich niet gemakkelijk laten afdwingen, ook.
Hier speelt de leiding weer een rol: die moet erkennen dat er iets niet
goed zit, dat zij daar zelf onderdeel of zelfs oorzaak van is, en die
moet dus echt willen veranderen.
Zelfreflectie dus. Ook dat werkt bepaald niet altijd: heisessies en
georganiseerde dialogen kunnen helpen om inzicht te geven, maar of
die inzichten echt geïnternaliseerd worden (ik ben/heb een probleem
en wil daarom wezenlijk veranderen) en tot ander leidinggevend
gedrag leiden: niemand kan het garanderen. Organisaties en hun
leiding hebben namelijk net als mensen de neiging om oorzaken
buiten zichzelf te zoeken, hun eigen aandeel te bagatelliseren en
mooie beloftes met de mond te belijden. Wil de top niet echt zelf
veranderen, dan is cultuurverandering onmogelijk. Als
leidinggevenden nare trekken hebben, zullen dit soort
cultuurtrajecten voor de buitenwacht – of het zetten van een vinkje –
30 Six et. al. 2012: F. Six et. al.,What works in ethics and integrity
management: where do we stand today?, conference paper, p. 3.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
worden ingezet, en soms zelfs (reorganisatie) om kritische
medewerkers weg te werken.
Om een cultuur te veranderen, moet je eerst weten hoe die is. Dit
wordt vaak ‘nulmeting’ genoemd. Hiervoor bestaan allerlei
methodes, van survey’s tot vragen aan de opdrachtgever, interviews
en participatieve observatie. Je ontkomt er niet aan, maar het blijft
een hachelijke onderneming. Hoe realistisch is het rapport?
Vervolgens moet er worden veranderd ervan uitgaand dat de
huidige cultuur qua integriteit nog niet op het gewenste niveau is.
Heel veel verandermanagers lijken maar wat te doen; zij zijn
bovendien afhankelijk van hun opdracht en opdrachtgever. Een ding
is duidelijk: cultuur veranderen omdat iemand zegt dat het moet,
werkt niet. Een mens is tenslotte ook niet uit zichzelf integer omdat
iemand zegt dat dat moet. In latere publicaties zal ik hierop nader
terugkomen.
Kwaliteitszorg en normatieve professionalisering
Ook als een organisatiecultuur (nog) niet verandert, kan er wel
worden gewerkt aan meer concrete zaken. Interne procedures en
besluitvorming kunnen veranderen, zodanig dat de morele kwaliteit
ervan verhoogt. De kern hiervan is dat de juiste mix van controle en
vrijheid (discretionaire bevoegdheid) wordt gevonden. Dat heeft
twee redenen: regels en procedures zijn bedoeld voor veelvuldig
gebruik en daarom niet toegespitst op concrete situaties. Er moet dus
een mogelijkheid zijn om binnen dat kader de specifieke feiten en
omstandigheden in te passen. Verder leiden regeldruk en
protocollisering tot demotivatie moral blindness en fading: mensen
zien het morele probleem niet meer, bijvoorbeeld door te veel
routine en opknippen van verantwoordelijkheden.31
31 Van Houwelingen et al 2015, G. N. Van Houwelingen, Reflectie
en actie: Een onderzoek naar moreel leeroverleg binnen Dienst
Justitiële Instellingen (DJI). Rotterdam: Erasmus Universiteit 2015,
p. 6.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Dit is bekend uit literatuur over { HYPERLINK
"https://www.researchgate.net/publication/241881638_M
ensen_met_macht_Rechtsstatelijkheid_als_organisatiede
ugd_voor_maatschappelijke_organisaties" }: zij plaatsen
mensen al snel in hokjes, handelen de grote bulk zo snel en
gemakkelijk mogelijk af op basis van morele impulsen (het
reptielenbrein) en pikken er slechts een paar favorieten uit waar ze
harder voor lopen. Het kan leiden tot ontmenselijking en morele
ontkoppeling.32 Uit de geschiedenis weten we waar organisaties toe
in staat zijn als dat gebeurt, en in het klein gebeurt het voortdurend:
professionals zien hun ‘klanten’ doorgaans niet als de volledige
mensen die zij zelf ook zijn. Zij voelen dus ook niet de volledige
verantwoordelijkheid.33 Dat is psychologisch ook nodig, omdat dit
anders tot overbelasting zou leiden.
Kwaliteitszorg zou ertoe moeten leiden dat de beslissingsruimte die
er is en moet zijn – op een integere manier wordt gebruikt. Ook
daar geldt: simpele oplossingen zijn te simpel. Hierover zal ik later
meer schrijven, onder meer over: compliance en controlling (o.m. het
vier ogen-principe), werkende besluitvormingsmethoden en
professionalisering.34 Hieronder bespreek ik een aantal.
Dialoog
Dialoog is in wezen niets meer dan echt praten over een bepaald
onderwerp, zoals een beslissing die genomen moet worden. Dat kan
worden geïnstitutionaliseerd (min of meer verplicht), zodat de kans
32 Bandura 2002: A. Bandura, Selective Moral Disengagement in the
Exercise of Moral Agency Journal of Moral Education, Vol. 31, No.
2, 2002, p. 101-119.
33 Filosofisch gezien: zij zien niet het gelaat en dus ook niet hun
eigen relatie met de ander. Levinas 1984: E. Levinas, Het menselijk
gelaat, Amsterdam: Ambo 1984.
34 Een voorbeeld is de Mediating Assistance Protocol van Kahneman.
Kahneman et.at. 2019: D. Kahneman, A Sructured Approach to
Strategic Decisions, MIT Management Review 2019. Dit werkt niet
alleen bij strategische beslissingen, maar bij { HYPERLINK
"http://www.beslisgoed.nl/theorie/" }.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
dat een beslissing door een enkele persoon wordt genomen of niet op
basis van een volledige afweging van alle feiten, omstandigheden,
belangen, waarden, etc. wordt verkleind. Institutionalisering ervan is
vaak wel nodig om ervoor te zorgen dat het blijvend in
besluitvormingsprocessen wordt ingebouwd. Een vorm ervan is
moreel beraad, dat in de zorg een bekend verschijnsel is. Dit vindt bij
voorkeur multidisciplinair plaats: het zorgt voor zo veel mogelijk
verschillende inzichten en perspectieven, wat de kans op een goede
beslissing vergroot.35 In veel ethische trainingen en cursussen wordt
dilemmatraining (een vorm van moreel droog oefenen) gebruikt. Dat
werkt alleen om gemotiveerde personen te ondersteunen en te
interesseren voor het onderwerp. 36
In de ‘echte wereld’ werkt moreel beraad als een gesofisticeerde
vorm van het ‘vier-ogenprincipe’ en inperking van invloed van een
bepaald perspectief of belang op een besluit het voorkomt
tunnelvisie en belangenverstrengeling. Dat kan nog geavanceerder
als de stakeholders (patiënt, klant, burger) zelf ook meedoen aan het
beraad. In wezen is het niet veel anders dan democratie: op basis van
gelijkheid nemen alle betrokkenen een beslissing om
machtsconcentratie te voorkomen.
Riskmanagement
Onderdeel van kwaliteitszorg is ook Risk Assessment. Hoewel het
vanuit managementoptiek of politieke afweging erg nuttig kan zijn
om je te richten op onderwerpen en zaken die grote financiële of
reputatierisico’s met zich meebrengen, kunnen zij ook fnuikend zijn
voor integriteit. Integriteitsproblemen die niet gemakkelijk aan het
licht komen of die geen juridische consequenties hebben, kunnen
onderbelicht blijven: zo lang we er geen last van hebben, bestaat het
35 Graste 2003, J. Graste, Omgaan met dilemma’s. Een methode voor
ethische reflectie. In: H. Manschot en H. van Dartel (Red.), In
gesprek over goede zorg. Overlegmethoden voor ethiek in de
praktijk, Amsterdam Boom 2003, p. 43-62.
36 Loyens & Maesschalck 2008. K. Loyens en J Maesschalk, Het
bevorderen en ontwikkelen van een ethisch klimaat in de organisatie:
de rol van dilemmatrainingen in een integriteitsbeleid, Praktijkboek
kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen, Politeia 2008, p. 868.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
voor ons niet. De medewerkers die de problemen wel ontwaren
kunnen daardoor gedemotiveerd raken of het idee krijgen dat het
geen probleem is. Risk Assessment 2.0 zou daarom ook hierop
gericht moeten zijn.
Normatieve professionalisering
Vaak wordt gedacht dat professionals (moreel) betere beslissingen
nemen dan leken. Zij zijn er immers voor opgeleid en hebben de
nodige ervaring. Uit de vele recente voorbeelden die het nieuws
hebben gehaald blijkt dat dit niet per se zo is. De kern zit niet in het
toepassen van gespecialiseerde kennis zit, maar in de omgang met de
essentiële problemen van mensen en samenleving.
Professionalisering alleen is niet genoeg, het moet ‘normatief’.37 Het
heeft te maken met het internaliseren van professionele normen en
beroepseer; zij ‘worden’ hun professie: arts, docent, jurist.
Er zijn aanwijzingen voldoende uit de ontwikkelingspsychologie dat
jonge mensen (studenten) hierin kunnen ontwikkelen. Daarvoor is
nodig: interesse in de ethiek van het beroep (het moet leuk zijn en de
relevantie moet duidelijk zijn), intrinsieke motivatie (is die er niet,
dan werkt het niet), inbouwen van de normativiteit in alle vakken
(doordesemen van de moraal), naast een apart vak ethiek. Verder
grijpt literatuur over normatieve professionalisering terug op (het
serieus nemen van) andere instrumenten als risicomanagement,
dialoog en kwaliteitszorg.38 De al eerder en hieronder beschreven
beperkingen gelden dus ook hiervoor.
Melden en onafhankelijk onderzoek van misstanden
In veel opzichten is het melden van misstanden, net als opsporing en
vervolging, een last resort. Ik beperk me hier tot het mogelijke effect
ervan op integriteit; dat het hier een buitengewoon ingewikkelde
kwestie betreft laat ik buiten beschouwing. Allereerst kan het hebben
van een goede meldregeling inclusief een goed (anoniem) systeem
37 Zie bijv. V.d. Luytgaarden 2017: E. van de Luytgaarden,
Preventive Law Aanzet tot normatieve professionalisering in de
opleiding van juristen, Soesterberg, Aspect 2017, p. 117.
38 V.d. Luytgaarden 2017, p. 178-194.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
met de mogelijkheid om een vertrouwenspersoon te raadplegen of
een externe instantie in te schakelen bijdragen tot psychologische
veiligheid. Het kan werken als signaal dat integriteit serieus wordt
genomen. Met de melding moet evenals met mogelijke
schendingen die op een andere manier aan het licht komen – wel echt
iets gebeuren: onderzoek en eventuele maatregelen. Voor onderzoek
is het voor iedereen – melder, beklaagde en organisatie – van belang
dat het echt onafhankelijk en onpartijdig gebeurt, en uiteraard ook
deskundig. Alleen dan draagt het bij aan vertrouwen en preventie.
Integriteit in de psychologie en neurologie
Dat je integer moet zijn volgens morele, sociale en juridische
normen, maakt niet dat je dat ook bent. In veel literatuur over
integriteit en ethiek is dit een ondergesneeuwd thema, maar het is in
mijn beleving essentieel. Sommigen zijn ‘integerder’ dan anderen, en
in sommige situaties zijn mensen meer geneigd tot moreel handelen
dan in andere. Negeer je dit feit, dan heeft werken aan integriteit
weinig zin. Hard oordelen over oninteger gedrag evenmin; het is
vanuit het belang van de organisatie en de omgeving zinvoller om te
kijken naar wat werk en wat niet werkt.
Over wat werkt om integriteit van mensen en organisaties te
bevorderen is veel geschreven, maar heel veel empirisch bewijs
gebaseerd op (neuro)psychologische wetenschap – is er niet. Het
gaat uiteindelijk bij integriteit om de vraag of, hoe en wanneer
iemand wel of niet conform bepaalde morele waarden of normen
handelt. Het is dus een vraag van morele ontwikkeling en
persoonlijkheid. En die verschilt per persoon, per groep, per cultuur,
kortom: een one size fits all-oplossing, die vaak wordt geboden,
werkt niet.
Er is een mere a boire aan wetenschappelijke literatuur beschikbaar
over morele ontwikkeling, leren, leiderschap, macht en aanverwante
onderwerpen, die ik hier niet kan bespreken. Daarom volsta ik met
hoofdlijnen van aspecten voor zover ze relevant zijn voor integriteit
in organisaties – wat kinderen tot pakweg hun zestiende jaar hierover
meekrijgen, is een gegeven; wel wat men in studie en opleiding nog
kan doen aan integriteit en morele ontwikkeling slechts gedeeltelijk
relevant voor integriteitsbeleid.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Persoonlijkheid en karakter
De meest geaccepteerde theorie over persoonlijkheid is de ‘Big
five’-theorie, die ervan uitgaat dat mensen op vijf belangrijke
eigenschappen (‘trekken’) onveranderlijk scoren.39 Er is veel bewijs
dat het hier gaat om grotendeels aangeboren eigenschappen, die door
opvoeding en socialisatie in de kindertijd nog wel kunnen worden
‘bijgeschaafd’.40 Een zesde, voor ons belangrijke dimensie is aan de
Big five toegevoegd, te weten integriteit (Honesty Humility), die
wordt gekenmerkt door oprechtheid, rechtvaardigheid,
bescheidenheid, en gebrek aan hebzucht.41 Dit wordt het Hexaco-
model genoemd.42
Iemand die laag scoort op de H-schaal kun je beter niet aannemen; er
is een forse correlatie met de ‘dark triad’ (narcisme, psychopatie en
machiavellianisme 43 , of dark tetrad (de triad aangevuld met
wreedheid) 44 Er is ook een verband met de Werknemers
39 Loehlin 1998: J. Loehlin et a.. Heritabilities of common and
measure-specific components of the Big Five personality factors,
Journal of Research in Personality 32: p.431–53
40 Boyle 2019: G.J. Boyle, Overarching personality paradigm: A
neo-Cattellian psychometric model, in: Personality and Individual
Differences 147 (2019) 317–325, p. 323,
41 De Vries 2016: R.E. de Vries, De nachtmerrie van elke werkgever,
Het explosieve mengsel van lage Integriteit, lage Consciëntieusheid
en lage Verdraagzaamheid, Gedrag & Organisatie 2016 (29) 4, p.
316-346, p. 319.
42 Ashton et al 2004: M. C. Ashton et. al., A Six-Factor Structure of
Personality-Descriptive Adjectives: Solutions From Psycholexical
Studies in Seven Languages, Journal of Personality and Social
Psychology. 86 (2004), p. 356-366.
43 Lee & Ashton 2005: K. Lee & M.C. Ashton, Psychopathy,
Machiavellianism, and Narcissism in the Five-Factor Model and the
HEXACO model of personality structure, Personality and Individual
Differences, 2005, p. 1571-1582.
44 Delroy L. et al, Screening for Dark Personalities, The Short Dark
Tetrad (SD4) European Journal of Psychological Assessment (2021),
37(3), 208–222.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
integriteitsindex. 45 Tot slot is met liegen en bedriegen is er een
verband met de H-schaal. 46
Er bestaat dus zoiets als een integere persoonlijkheidstrek. Deze is
niet aan- of afwezig, maar een persoon scoort meer of minder op de
H-schaal. Deze wordt met de Hexaco-test gemeten. Karakter is een
term die vaak wordt genoemd als het gaat om integriteit, en moreel
karakter wordt in verband gebracht met hoge score op de H-schaal.47
In de term van Musschenga is het een integer persoon iemand die het
juiste doet, juist als het moeilijk wordt. Onderzoek laat zien dat leken
op het gebied van psychologie moreel karakter verbinden met vier
opvattingen, te weten geloof in een goede wereld, vrije wil, God en
goedheid van de mens. De meeste mensen zijn over het laatste niet
optimistisch.48 Dat lijkt deels terecht: uit literatuur blijkt dat mensen
onder invloed van allerlei factoren soms wel en soms niet moreel of
aardig zijn.
Morele weerbaarheid
De integere persoonlijkheidstrek is min of meer hetzelfde als morele
identiteit, en dit hangt weer samen met het zelfregulerend vermogen
(‘de ruggegraat’, ‘zelfbeheersing’, ‘wiskracht’ ‘karakter’). Heeft
iemand die, dan zal die gemakkelijker zelfzuchtige impulsen
onderdrukken, wat ethisch gedrag meer geïnternaliseerd en
automatisch maakt. 49 Daardoor hebben zij minder zelfregulerende
45 Lee & Ashton 2005,
46 Heck et al 2018: D. W. Heck et. al., Who lies? A large-scale
reanalysis linking basic personality traits to unethical decision
making Judgment and Decision Making, Vol. 13, No. 4, July 2018,
pp. 356-371.
47 Goodwin et al. 2015: G.P. Goodwin et.al., Understanding the
Importance and Perceived Structure of Moral Character, In : C.B.
Miller et al., Character, Oxford University Press 2015, p. 102
48 Gebauer et al 2015: J. E. Gebauer, Lay Beliefs in True Altruism
versus Universal Egoism, In : C.B. Miller et al., Character, Oxford
2015: University Press, p. 81.
49 Seeley & Gardner 2003: E.A. Seeley & W.I. Gardner, The
“Selfless” and Self-Regulation: The Role of Chronic Other-
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
vermogens nodig om zich ethisch te gedragen.50 Omgekeerd hebben
mensen met een lagere morele identiteit veel zelfregulerend
vermogen nodig. Zelfregulering is wat kleine kinderen al moeten
leren, namelijk hun emoties en behoeftes uitstellen – en niet op
impuls handelen. Zelfregulerend vermogen komt echter niet vanzelf,
en kan net als een spier worden uitgeput. Er is geen wezenlijk
verschil tussen de weerbaarheid om een reep chocola te weerstaan of
om morele shortcuts te nemen of passief te blijven waar actie nodig
was.
Het is dus goed mogelijk dat iemand hoge zelfregulering heeft om,
bijvoorbeeld, gezond te leven, maar een lage om integer te handelen.
Belangrijk is dat wilskracht niet onuitputtelijk is: het is als een
batterij die leegloopt. Oefenen helpt – zeker bij kinderen, maar of het
droog in een veilige omgeving oefenen van complexe morele
dilemma’s werkt is de vraag. De in een echte situatie vanzelf
omhoog komende emotie of impuls is er immers (grotendeels) niet,
hoe realistisch de casus ook zijn. Een dilemmatraining is dus vooral
gericht om gemotiveerde personen te ondersteunen. Ongemotiveerde
personen, laat staan (mogelijke) schenders worden er niet integerder
van.51
Wat wel zou kunnen helpen, is vooraf een plan bedenken: wat ga ik
doen als… Dit zorgt ervoor dat op het moment supreme mensen zich
niet overvallen voelen. Het is een vorm van scripting. Scripting
werkt bijvoorbeeld als je op dieet bent van tevoren bedenkt dat als de
ober vraagt of je nog een dessert wilt, je zult vragen om een kopje
thee. Wat ook helpt is verwijderen van de stimulus: koop geen
chocola en gooi alle repen weg. Moreel uitdagende situaties zijn
echter niet zo simpel en voorspelbaar, en niet te vermijden. En dat
terwijl de eerste respons van mensen op een moreel probleem in de
echte wereld is, ervan weglopen, hopen dat een ander het oplost of
dat het vanzelf verdwijnt. Of het script dat je hebt geoefend,
Orientation in Averting Self-Regulatory Depletion, Self and Identity,
2:2 (2003), p. 103-117.
50 Aquino, Freeman, Reed, Lim, & Felps, 2009; Aquino & Reed,
2002; Reynolds & Ceranic, 2007.
51 Loyens & Maesschalck 2008, p. 868.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
automatisch aansluit op nu net dat specifieke geval, is ook maar de
vraag.
Verder is belangrijk bij wilskracht opbouwen: herhalen, herhalen en
herhalen. Daar komt het zelden van. Om die reden wordt geadviseerd
om ethiek niet (alleen) als apart vak of training te geven, maar in te
bouwen in alle curricula, werkoverleggen en
ministerraadvergaderingen. En wilskracht opbouwen heeft alleen zin
als iemand het wil, dus intrinsiek gemotiveerd is.
Reminders werken volgens de meeste theorieën over wilskracht ook.
Deze kunnen bewust of onbewust zijn – we noemen ze nudges:
zachte duwtjes in de goede richting of weg van de verkeerde. Zoals
het ophangen van een poster, een pop-up in een computerscherm om
te herinneren aan je spierversterkingsoefening of het moeilijk maken
van het nemen van de lift in plaats van de trap. Vormen van
mindfullness en stressreductie kunnen onder omstandigheden ook
helpen.
Onderzoek naar moreel karakter is lastig. Veel testen (waaronder de
Hexaco-test) gaan uit van zelfrapportage, wat niet per se
betrouwbaar is. Openlijk moreel gedrag is dat evenmin. 52
Zelfrapportage en beschrijving van het eigen gedrag valt namelijk te
manipuleren. Bovendien hebben mensen geen objectief zelfbeeld, al
was het maar omdat zij zichzelf grotere consistentie toeschrijven dan
zij daadwerkelijk hebben. Persoonlijkheidsonderzoek of dispositie-
onderzoek is toch nuttig, omdat zij gedrag mede kunnen voorspellen;
minstens geven zij gedragstrends of -patronen aan.53 Zij geven echter
vaak niet de karaktersterkte aan: sommige mensen zijn standvastiger
of wilskrachtiger dan anderen per situatie verschillend en
bepaalde eigenschappen hebben en er onder druk naar handelen gaat
niet vanzelf.
52 Goodwin et. al. 2015, p. 115-116.
53 Bleidorn 2015: W. Bleidorn, Moving Character beyond the
Person-Situation Debate, The Stable and Dynamic Nature of Virtues
in Everyday Life, in: C.B. Miller et al., Character, Oxford 2015:
University Press, p. 145.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Persoon en situatie
Los van persoonlijkheid is de situatie ook bepalend voor het gedrag
van mensen. Mensen zijn inconsistent in hun handelen – iets dat
iedereen die zichzelf of anderen observeert, kan waarnemen – en hun
motieven. De vraag is of dit integriteit moet worden genoemd, maar
waar het gaat om professionele integriteit (in organisaties) is het
nuttig dit wel bij vraagstukken over integriteit te betrekken. Situatie
is namelijk ook bepalend voor gedrag, beleving en emotie.
Daarbij is het interessant om te zien dat mensen in moreel gedrag
verschillen per sociale rol. Dit wordt contextualisme genoemd:
bepaalde disposities zijn verbonden met situationele signalen. 54
Daarbinnen verschillen mensen ook nog eens van elkaar in
consistentie: de ene pikt de signalen meer op en past zijn disposities
daarop meer aan dan de ander. Je zou kunnen zeggen dat de een
‘integerder’ is dan de ander.
Mens en macht
Een interactionistische benadering, waarin zowel persoonlijkheid,
morele identiteit als situatie worden betrokken, is de meest
genuanceerde en realistische. 55 Maar waar het gaat om moreel
gedrag en persoonlijkheid is het complexer dan dat: de component
macht blijkt op allerlei punten een rol te spelen.
Het hebben van macht op zich maakt al dat mensen minder
empathisch worden en meer geneigd zijn om bijvoorbeeld van
normen af te wijken. Ook trekken zij zich aanzienlijk minder aan van
de mening van anderen – luisteren zeker naar minder machtigen,
zelfreflectie, zelfbeheersing en macht gaan van nature niet samen.
Dat heeft er mede mee te maken dat machtige posities aantrekkelijk
zijn voor persoonlijkheden die niet per se hoog scoren op de H-
schaal: de dark triad. Bovendien bevordert macht deze
persoonlijkheidstrekken.
54 Bleidorn 2015, p 142.
55 Bleidorn 2015, p. 145
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Mensen functioneren in op zich onschuldige netwerken, die kunnen
ontaarden in oninteger gedrag. Dat wordt netwerkcorruptie
genoemd. 56 Hiervoor wordt in diverse documenten aandacht
gevraagd door netwerkbewustzijn. Ook hier: bij H-types zal dit
werken, bij mensen die hoog scoren op sociabiliteit en ‘aardigheid’
niet per se. En juist zij zien we veel terug in het openbaar bestuur,
maatschappelijke organisaties en bedrijven. Deze netwerken zijn
homogeen, zij bevestigen rollen en faciliteren de onderlinge
activiteiten. Zij sluiten anderen, waaronder kritische geluiden, buiten.
Morele moleculen
Nog ingewikkelder wordt het als we de neurologie en biologie erbij
betrekken. Bestaat er iets als een ‘moreel molecuul’, zoals oxytocine
ook wel wordt genoemd, en wat betekent dat voor integriteit, moreel
karakter en gedrag? Oxytocine is een hormoon dat een rol speelt bij
prosocialiteit, zoals empathie, vertrouwen en gulheid. Een verhoogd
gehalte aan oxytocine laat inderdaad een grotere geneigdheid tot
bepaald sociaal nuttig en prettig gedrag en emotie zien, maar het
heeft weinig te maken met motivatie, morele cognitie of karakter.57
Het is bovendien bepaald niet de enige neurologische of biologische
factor in moreel karakter of gedrag: andere stofjes spelen ook een rol,
die bovendien weer worden aangestuurd door allerlei factoren, zoals
de situatie waarin de persoon zich bevindt.58
Nog belangrijker is dat oxytocine ook allerlei minder fraaie emoties
en gedragingen oproept: (in-group) favoritisme, etnocentrisme,
jaloezie en leedvermaak.59 Verder werkt het stofje niet bij iedereen
hetzelfde en is de ontvankelijkheid ervoor niet bij ieder persoon even
groot; het is ook nog eens afhankelijk van persoonlijkheid en situatie.
56 Slingerland 2019: W. Slingerland, Network corruption: when
social capital becomes corrupted, Its meaning and significance in
corruption and network theory and the consequences for (EU) policy
and law, Eleven 2019.
57 MacKaughan 2015: D.J. MacKaughan, Character Traits and the
Neuroscience of Social Behavior, in: : C.B. Miller et al., Character,
Oxford 2015: University Press, pp. 605-630, p 609.
58 MacKaughan 2015, p. 609.
59 MacKaughan 2015, p. 610.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Humeur speelt een grote rol bij moreel en ander gedrag, en humeur
is ook weer afhankelijk van situatie en biologische factoren.60 Heel
erg veel is nog niet bekend en niet onderzocht.
Moreel karakter of morele ontwikkeling kan worden aangetoond in
de hersenen, maar dit is erg complex en verschilt van persoon tot
persoon. Uit onderzoek blijkt verschil is tussen ‘moeilijke’ morele
beslissingen ( dilemma’s tussen verschillende plichten of waarden)
en eenduidiger morele beslissingen. Bij de laatste is de cognitieve
belasting veel minder groot en spelen andere hersengebieden een rol.
De temporopariëtale kruising spelt een rol bij het vermogen om na te
denken over het perspectief van een ander. Hij wordt geactiveerd
tijdens moreel beraad.61 In de woorden van sommigen: hier zou het
moreel kompas zetelen, maar dat is te simpel gedacht. Bij de een is
de kruising sterker of beter ontwikkeld dan bij de ander.
Dat moraal een biologische oorsprong heeft, die wij gemeen hebben
met andere sociale diersoorten, is inmiddels geaccepteerd. Emoties
en empathie, betrokken bij prosociaal gedrag, worden al vroeg in
kinderen ontwaard, wat niet betekent dat het kleine heiligen zijn. Zij
verschillen van elkaar in dit opzicht, en bij de een is het sterker dan
bij anderen. Het is afhankelijk van genen, ouders, opvoeding, sociale
situatie, die inwerken op de hersenontwikkeling.
Het reptielenbrein
Nog een ander aspect binnen de (neuro)psychologie is dat van het
snelle en langzame brein, en de invloed van met name het snelle op
onbewuste, maar ook bewuste beslissingen. Morele cognitie, het
kunnen nadenken over morele kwesties, bestaat, maar wordt
onbewust wel aangestuurd door wat het snelle brein ons ingeeft: het
zorgt ervoor dat relevante informatie niet binnenkomt of in een
bevestigend licht wordt beschouwd. Wat we als eerste aan informatie
60 MacKaughan 2015, p. 624.
61 Mobb & Dalgliesh 2013: D. Mobb and T. Dalgliesh,
Deconstructing the Brain's Moral Network: Dissociable
Functionality between the Temporoparietal Junction and Ventro-
Medial Prefrontal Cortex., Social Cognitive and Affective
Neuroscience, January 2013.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
ontvangen, wordt beter opgeslagen. We hebben een gezagsbias, en
onze morele motieven spelen een sterkere rol bij personen die we als
‘een van ons’ beschouwen; of dat nu is van een bepaalde kleur,
geslacht, klasse of beroepsgroep. Empathie is namelijk biologisch
alleen gericht op onze verwanten.
Morele oordeelsvorming
De meeste psychologen gaan op grond van de sociaal-
intuitionistische benadering ervan uit dat morele oordeelsvorming
voorkomt uit snelle intuïtieve (automatische, emotie-geladen)
reacties op situaties.62 (Haidt 2007). Moreel redeneren volgt deze
intuïtieve keuzes als een vorm van strategisch na-denken:
rationaliseren dus. De rede is een instrument dat niet zozeer helpt het
juiste te vinden maar veeleer het ‘bruikbare’; dat wat ‘past’ bij de
intuïtieve keuze. 63 Deze theorie sluit sterk aan bij de algemeen
geaccepteerde theorie van Kahneman.
Inherente goedheid van alle mensen – beredeneerd van het standpunt
dat emotie en empathie een biologische oorsprong hebben is
daarom een onverstandig uitgangspunt. Inherente slechtheid
trouwens ook; wetenschappelijk lijkt het het beste om een neutraal
en genuanceerd standpunt in te nemen. Echt altruïsme is schaars,
echte heldenmoed ook.
Een ‘morele spier’ bestaat evenmin als een moreel molecuul of
kompas. Bij moreel gedrag zijn anders dan bij motorisch gedrag en
geheugen, zeer veel gebieden in het brein en stofjes actief. En voor
zover de spier al bestaat, verschilt deze evenals de echte spier
aanzienlijk van mens tot mens en van situatie tot situatie. Het
oefenen van de morele spier vergt training van zelfregulatie. Daarbij
62 Haidt (001/2007: J. Haidt, The Emotional Dog and Its Rational
Tail: A Social Intuitionist Approach to Moral
Judgment, Psychological Review 108 2001, p. 814-834; J. Haidt, J.
The new synthesis in moral psychology, Science 316 2007, p. 998-
1002.
63 Van Houwelingen et al 2015, G. N. Van Houwelingen, Reflectie
en actie: Een onderzoek naar moreel leeroverleg binnen Dienst
Justitiële Instellingen (DJI). Rotterdam: Erasmus Universiteit 2015.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
moeten we beginnen bij bewustwording en willen: veel personen
vinden zichzelf prima zoals ze zijn, en zullen er dus niet aan
beginnen.64 Terwijl juist zij er baat bij hebben. Uit onderzoek blijkt
immers dat mensen die scoren op de H-schaal deze spier al minder
belasten, omdat ze hun persoonlijkheid geen geweld aan hoeven te
doen.
Empathie: geen goede raadgever
Spiegelneuronen zetten aan tot empathie, maar empathie betekent
bepaald niet hetzelfde als moreel karakter of moreel handelen.65 Het
kan zelfs leiden tot stress en terugtrekken uit een moreel uitdagende
situatie om de stress te reduceren – de bekende morele ruggegraat of
‘moral muscle’ ontbreekt dan. In veel opzichten kunnen we zeggen
dat empathie ervoor zorgt dat we doorgaans prosociaal (‘best aardig
en behulpzaam’) zijn. Dat verandert echter als het ons iets kost: de
goedkeuring van onze collega’s of baas, meer tijd en moeite of soms
zelfs gewin of veiligheid. En we zijn daartoe minder bereid als het
niet om ‘de onzen’ gaat.
In die zin kan empathie juist leiden tot oninteger, want bijvoorbeeld
uitsluitend gedrag of vriendjespolitiek. Dan komt het dus weer aan
op de morele persoonlijkheid en wilskracht. Die huizen niet op
dezelfde plek als empathie. Dat blijkt wel, want personen die vaak
het predikaat ‘integer’ krijgen, worden lang niet altijd aardig
gevonden. Hoog scoren op de H-schaal zegt daarover niets. En voor
professioneel integere beslissingen is een bepaalde mate van
‘koelheid’ en distantie vaak juist een pre. Dit noem ik {
HYPERLINK
"https://www.researchgate.net/publication/348568049_V
oorbij_responsiviteit_en_bureaucratisme" }. Niet voor niet
een kunst, want het is een onmogelijke opgave.
64 Margo J. Monteith Aimee Y. Mark The Self-Regulation of
Prejudice 533
65 Preston & De Waal 2002: S.D. Preston & F.B.M. de Waal,
Empathy: Its ultimate and proximate bases, Behavioral and Brain
Sciences 25 (2002), p. 1-72.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Ethische training / opleiding
Er wordt wat afgetraind als het gaat om ethiek. Allerlei methodieken
en theorieen worden hierbij ingezet. In hoeverre zij helpen, hangt af
van zeer veel factoren. Een ding is helder: het werkt alleen bij
gemotiveerde personen in een veilige omgeving.66 Het geleerde moet
in praktijk kunnen worden gebracht en simpele oplossingen werken
niet. Was dat het geval geweest, dan leefden we nu in een ideale
samenleving met ideale organisaties en ideale medewerkers en dat is
niet het geval.
Voorbeelden: train de morele spier of verken je
persoonlijke waarden
Een zeker gevaar schuilt in het aanbieden van aantrekkelijke
trainingen van de morele spier in de plaats van het
aanbieden van ethische kennis. Deze gaan er slechts van uit
dat de betrokken zelf al weet wat goed is, wat zijn waarden
zijn, en wat de waarden zijn die zich in een reëel geval
aandienen hij is dus inherent goed maar dat hij daarop
een ander moet aanspreken. Dat laatste kan heel nuttig zijn
we kunnen het assertiviteitstraining, empowerment en
communicatievaardigheid als alternatief voor klokkenluiden
noemen – maar het gaat uit van een aantal misconcepties.67
Integriteit gaat niet over de ander, maar over jezelf.
Jij bent niet de good guy, maar de weak of de bad
guy. Dat is voor veel mensen al pijnlijk. Het leidt
66 Six et.al.
67 Een voorbeeld hiervan is Giving Voice to Values, M.C. Gentile (2010),
Giving voice to values: How to speak your mind when you know what’s
right, New Haven: Yale University Press. Zie de kritiek hierop: T.L.
Gonzalez-Padron et al., A Critique of Giving Voice to Values Approach to
Business Ethics Education, Journal of Academic Ethics 2012, p. 253 – 267,
en in aanvulling J. Haidt, Research on the Giving Voice to Values
curriculum: bewijs zou volgens Gentile komen uit de kinestethiek (trainen
van echte spieren) en neurowetenschappen (Damasio heeft slecht gesteld dat
door hersenbeschadiging geblokkeerde emoties tot slechte morele
beslissingen leiden). Kortom: aan de onafhankelijke wetenschappelijke
onderbouwing ontbreekt nogal wat.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
tot cognitieve dissonantie, stress, rationalisaties,
verhullen, schuld en schaamte. Die train je niet
weg met een assertiviteitstraining. Bovendien zijn
moreel relevante situaties zelden eenduidig.
Ze gaan ervan uit dat voor betrokkenen moreel
relevante situaties gemakkelijk te ontwaren zijn,
evenals gebruikelijke rationalisaties. Dat is maar de
vraag.
De training gaat uit van het versterken van de
morele spier – in het uitspreken van zorgen over
het gedrag van anderen. Dat is, zoals eerder
gemeld, een heel complex domein, waarvan nog
geen enkele onafhankelijke wetenschappelijke
studie heeft aangetoond dat het werkt. Het werkt
volgens alle opvattingen zeker niet als de
betrokkene niet al gemotiveerd is tot moreel gedrag.
Nare types zijn hierin niet te trainen.
Waarden wijzen ook zelden alle in dezelfde
richting. Deze training gaat uit van het verkennen
van je eigen waarden en de waarden van de
organisatie, die als een gegeven worden
beschouwd. Daar moet je naar handelen. Maar wat
als die niet met elkaar matchen? Wat als de
organisatie geen of ‘slechte’ waarden heeft? Wat
als de ene waarde botst met de andere? Wat als,
wat je ook aan scripts in huis hebt, niet werkt?
Daarop bereidt de training niet voor Het resultaat
zou kunnen zijn dat de betrokkene, wanneer deze
in de echte wereld staat en met een full blown
integriteitsproblemen geconfronteerd wordt, faalt
in zijn actie en mogelijk zelfs daar schade van
ondervindt, gedesillusioneerd raakt. Dat is
schadelijk voor organisaties. Lage werkmotivatie is
namelijk een goede voorspeller van oninteger
gedrag, en als zeker voor inertie.
Een andere training, ontwikkeld door accountants,
begint met het verkennen van de eigen persoonlijke
waarden. Die zijn lang niet allemaal moreel of zelfs
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
maar normatief te noemen. Dat is ook niet zo gek als je
bedenkt dat deze helemaal niet zijn bedoeld voor
ethisch onderwijs of training. Het zijn kaartjes die zijn
ontwikkeld voor onderzoek naar persoonlijke motivatie
en worden gebruikt voor persoonlijke ontwikkeling.
Voorbeelden van kaarten die niets te maken hebben
met morele ontwikkeling zijn: ‘attractiveness, to be
physically attractive’ is amoreel en heeft zelfs een
immoreel kantje. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor
adventure, authority, comfort, excitement, inner peace,
leasure, non-conformity, power, risk en wealth.
De bedenkers schrijven dat op basis hiervan een
professionele gedragscode geschreven moet worden. Er
wordt een vergelijking gemaakt met de beroepscodes
(voor accountants), en er is geen enkele aandacht voor
de vraag wat te doen als de persoonlijke waarden op
geen enkele manier matchen met die codes. Het
antwoord – dat inzicht in de eigen persoonlijke
waarden inzicht in hun persoonlijke waardesystemen
hun morele identiteit en hun bereidheid vergroten om
verantwoordelijkheid te nemen voor het ethische
probleem en hen motiveren om actie te ondernemen –
overtuigt niet.
Want dat is toch des pudels kern: wat als jij zelf – dus
niet een ander – niet al te integer bent, volgens jouw
eigen motivaties, en dus laag op de H-schaal scoort?
Hedonistische of instrumentele waarden zijn geen
morele waarden, waar het bij ethische training om gaat.
Hooguit dragen zij bij aan zelfkennis, bijvoorbeeld
door ze te vergelijken met andere waardensets, zoals
morele of publieke waarden.
Het zou ertoe moeten bijdragen dat de betrokkene
inziet dat de morele waarden moeten prevaleren. Dat
werkt alleen als iemand daartoe al bereid is omdat hij
hoog op de H-schaal scoort. In alle andere gevallen
werkt het niet.
Caroline Raat, Integriteit Ontrafeld
{ PAGE \* MERGEFORMAT }
Het kweken van de morele spier, ruggegraat, het aanzetten van het
moreel kompas, of een dagelijks snuifje oxytocine voorschrijven aan
alle professionals is dus veel te simpel gedacht en is
pseudowetenschap.
Kortom: we weten meer niet dan wel, maar duidelijk is dat een
theorie over moraal en integriteit die geen rekening houdt met
psychologische en neurologische inzichten, maar die min of meer
voorschrijft dat je integer of deugdzaam moet zijn, waarna de mens
dat alleen door dat te willen of oefenen ook zal worden, geen zin
heeft. Reductie van de mens tot zijn hersencellen en de vrije wil
volledig loslaten, is daarentegen ook zinloos: het brein is namelijk
ook met mate veranderlijk, zeker bij jonge mensen.
Persoonlijkheid lijkt te kunnen veranderen als iemand dat wil. Dat is
echter niet gemakkelijk, en juist degenen die dat uit
integriteitsperspectief het meest nodig hebben, de dark triad, zien er
het nut niet van in. Zelfregulatie is sowieso niet hun ‘ding’. Zij zullen
meer geneigd zijn om hun reputatie te redden als dat nodig is door
bijvoorbeeld dit achteraf goed te praten of bagatellseren dan
consistent moreel gedrag te vertonen. Wat er niet in zit, gaat er niet
uitkomen.
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Reflectie en actie: Een onderzoek naar moreel leeroverleg binnen Dienst Justitiële Instellingen (DJI)
  • Van Houwelingen
Van Houwelingen et al 2015, G. N. Van Houwelingen, Reflectie en actie: Een onderzoek naar moreel leeroverleg binnen Dienst Justitiële Instellingen (DJI). Rotterdam: Erasmus Universiteit 2015.
Monteith Aimee Y. Mark The Self-Regulation of Prejudice 533
  • J Margo
Margo J. Monteith Aimee Y. Mark The Self-Regulation of Prejudice 533
Moreel redeneren volgt deze intuïtieve keuzes als een vorm van strategisch na-denken: rationaliseren dus. De rede is een instrument dat niet zozeer helpt het juiste te vinden maar veeleer het 'bruikbare'
  • Wordt Ontvangen
  • Beter Opgeslagen
ontvangen, wordt beter opgeslagen. We hebben een gezagsbias, en onze morele motieven spelen een sterkere rol bij personen die we als 'een van ons' beschouwen; of dat nu is van een bepaalde kleur, geslacht, klasse of beroepsgroep. Empathie is namelijk biologisch snelle intuïtieve (automatische, emotie-geladen) reacties op situaties. 62 (Haidt 2007). Moreel redeneren volgt deze intuïtieve keuzes als een vorm van strategisch na-denken: rationaliseren dus. De rede is een instrument dat niet zozeer helpt het juiste te vinden maar veeleer het 'bruikbare'; dat wat 'past' bij de intuïtieve keuze. 63 Deze theorie sluit sterk aan bij de algemeen geaccepteerde theorie van Kahneman.
Rotterdam: Erasmus Universiteit 2015.  Integriteit gaat niet over de ander, maar over jezelf. Jij bent niet de good guy, maar de weak of de bad guy
  • Van Houwelingen
Van Houwelingen et al 2015, G. N. Van Houwelingen, Reflectie en actie: Een onderzoek naar moreel leeroverleg binnen Dienst Justitiële Instellingen (DJI). Rotterdam: Erasmus Universiteit 2015.  Integriteit gaat niet over de ander, maar over jezelf. Jij bent niet de good guy, maar de weak of de bad guy. Dat is voor veel mensen al pijnlijk. Het leidt