Krizni menadžment zdravstvenih sistema u uslovima pandemije COVID-19

Full text

193
ECOLOGICA, Vol. 28, No 102 (2021), 193-200
https://doi.org/10.18485/ecologica.2021.28.102.8
Originalni naučni rad
UDC: 65.012.32:614.2]:[616.98:578.834]
Krizni menadžment zdravstvenih sistema u uslovima pandemije
COVID-19
Crisis management of healthcare systems in the conditions of the
COVID-19 pandemic
Sanja Dobričanin1*, Ljiljana Arsić2, Vladimir Dobričanin3, Anđelka Tripković4
1,2,4Univerzitet u Prištini sa privremenim sedištem u Kosovskoj Mitrovici, Ekonomski fakultet, Kolašinska
156, 38220 Kosovska Mitrovica / University of Priština (temporary in Kosovska Mitrovica), Faculty of
Economics, Kolašinska 156, 38220 Kosovska Mitrovica
3Klinički centar Crne Gore, Džona Džeksona bb., 81000 Podgorica, Crna Gora /
Clinical Centar of Montenegro, Džona Džeksona bb., 81000 Podgorica, Montenegro
*Autor za prepisku / Corresponding author
Rad primljen / Received: 18.12.2020, Rad prihvaćen / Accepted: 10.05.2021.
Sažetak: „Moderna“ kriza izazvana pandemijom COVID-19 ostavila je i ostavlja nesagledive posledice na globalnom
nivou. Opšte poznata činjenica je da je ova pandemija pored velike zdravstvene, pokrenula i izazvala najozbiljniju
ekonomsku krizu od Drugog svetskog rata, krizu skoro pet puta razorniju od one iz 2008. godine. Prvi na udaru
pandemije korona virusa bili su zdravstveni sistemi. Razlog tome je značajan broj zaraženih i bolesnih kojima je
neophodna zdravstvena pomoć i nega. U uslovima organizacionog haosa, u stresnim okolnostima koju karakteriše
nedostatak preciznih informacija, krizni menadžment postaje važan faktor odgovornog upravljanja zdravstvenim
sistemima. Krizni menadžment je naziv za sve vrste aktivnosti usmerene na postupanje sa sistemom u stanju
vanrednih situacija: prevenciju, ublažavanje (mitigacija), reagovanje i oporavak. Efikasan krizni menadžment
podrazumeva spremnost za odgovor na ovakve krizne situacije. Procenjivanje i prepoznavanje kapaciteta je od
krucijalnog značaja za krizni menadžment imajući u vidu da upravo kapaciteti određuju spremnost privrede da se
izbori sa kriznim situacijama.
Ključne reči: krizni menadžment, kriza, COVID-19, zdravstveni sistem.
Abstract: The "modern" crisis caused by the COVID-19 pandemic has left and leaves unforeseeable consequences on a
global level. It is a well-known fact that this pandemic, in addition to the greatest health impact, initiated and caused the
most serious economic crisis since the Second World War, a crisis almost five times more destructive than the one from
2008. The first to be hit by the COVID-19 pandemic were health systems. The reason for that is a significant number of
infected people who were in need for medical care. In conditions of organizational chaos, in stressful circumstances
characterized by a lack of accurate information, crisis management becomes an important factor of the responsible health
care management. Crisis management is the name for all types of activities aimed at dealing with the system in a state of
emergency: prevention, mitigation, response and recovery. Effective crisis management implies readiness to respond to
such crisis situations. Assessing and recognizing existing capacities is essential for crisis management because total
capacities determine the readiness of a system in crisis for an adequate response.
Keywords: crisis management, crisis, COVID-19, health system.
1orcid.org/0000-0003-1804-9374, e-mail: sanja.dobricanin@pr.ac.rs
2orcid.org/0000-0002-3582-8161, e-mail: ljiljana.arsic@pr.ac.rs
3orcid.org/0000-0003-0342-9000, e-mail: vladimir.dobricanin@icloud.com
4orcid.org/0000-0002-3972-4933, e-mail: andjelka.tripkovic@pr.ac.rs

S. DOBRIČANIN i dr. KRIZNI MENADŽMENT ZDRAVSTVENIH SISTEMA ...
ECOLOGICA, Vol. 28, No 102 (2021)
194
UVOD / INTRODUCTION
Moderno doba oličeno u intezivnim i brzim pro-
menama u okruženju, rapidnom razvoju tehnologije i
tehnike, erupciji ljudskog znanja, pogodan je ambijent
za nastajanje i razvoj mnogobrojnih kriza različitog
porekla. Ekonomska nestabilnost, politička previra-
nja, klimatske promene izazvane globalnim otoplja-
vanjem, razne pandemije (AIDS, SARS, H1N1,
Ebola, danas korona virus) su samo od nekih razloga
koji dovode do ozbiljnih kriza kako na nacionalnom
tako i na svetskom nivou. Poslednja dešavanja pro-
uzrokovana pandemijom virusa COVID-19, ponovo
su ukazala na značaj kriznog menadžmenta, nedo-
statake i prednosti njegove primene u novonastaloj
situaciji.
Ozbiljniji razvoj kriznog menadžmenta kao nauč-
ne discipline vezuje se za rešavanje krize izazvane
trovanjem pacijenata lekom Tylenol (najpoznatiji
analgetik u SAD) firme Johnson&Johnson 1982.
godine. Ovaj slučaj je postao model za efikasno
upravljanje korporativnim krizama i ujedno napravio
prekretnicu i postavio standarde u oblasti kriznog
menadžmenta. Međutim, poreklo ovog termina vezu-
je se za političku sferu i Kubansku raketnu krizu 1962.
godine. Tadašnji predsednik SAD-a Dž. F. Kenedi,
kriznim menadžmentom je definisao upravljanje
jednom veoma delikatnom, vanrednom situacijom
koja je mogla da dovede do izbijanja Trećeg svetskog
rata (Kešetović i dr., 2012).
Kad se govori o kriznom menadžmentu, potrebno
je naglasiti da on pre svega predstavlja određenu
vrstu primenjenog menadžmenta koji prema Điljotiju i
Ronaldu predstavlja sposobnost organizacije da
postupa brzo, efikasno i efektivno u mogućim opera-
cijama koje imaju za cilj smanjivanje pretnji ljudskom
zdravlju i bezbednosti, umanjenje štete na javnoj ili
korporacijskoj imovini i smanjenje negativnog uticaja
na nastavak normalnog poslovanja ili drugih opera-
cija (Milašinović i dr., 2009).
Krizni menadžment može se definisati kao skup
funkcija koji imaju za cilj da identifikuju, izuče i pred-
vide moguće krizne situacije i uspostave posebne
načine koje će organizaciji omogućiti sa spreči krizu
ili da se sa njom izbori i da je prevaziđe, uz minimi-
ziranje posledica njenog dejstva i što brži povratak u
normalno stanje. Krizni menadžment je naziv za sve
vrste aktivnosti usmerene na postupanje sa siste-
mom u stanju vanrednih situacija: prevenciju, ublaža-
vanje (mitigacija), reagovanje i oporavak. Prema to-
me, osnovni zadaci kriznog menadžmenta su identi-
fikovanje, izučavanje i predviđanje mogućih kriznih
događaja, i na osnovu toga kreiranje modela koji će
omogućiti pravovremenu reakciju i prevazilaženje
krizne situacije u cilju što bržeg povratka u normalno
stanje.
Cilj rada je da ukaže na značaj kriznog upravlja-
nja zdravstvenim sistemima i ustanovama u uslovima
pandemije izazvane infekcijom virusom SARS-CoV-2
na primeru Crne Gore. Novonastala situacija je samo
afirmisala značaj kriznog menadžmenta i dala mu
centralnu ulogu u procesu rešavanja krize. U prilog
tome govori činjenica da ovaj segment menadžmenta
prati veliki broj naučnih članaka, publikacija, konfe-
rencija koji su posvećene upravljanju kriznim situa-
cijama u uslovima pandemije. Istovremeno, u okviru
kompanija, u profitnom i neprofitnom sektoru, u dr-
žavnim institucijama se angažuju pojedinci i osnivaju
timovi čiji je osnovni zadatak pronalaženje rešenja
usmerenih ka rešavanju ove vanredne situacije.
1. PANDEMIJA I NJEN POČETAK U CRNOJ GORI
/ PANDEMIC AND IT’S ONSET IN MONTENEGRO
Dana 30. januara 2020. godine, generalni direk-
tor Svetske zdravstvene organizacije (SZO) proglasio
je izbijanje bolesti izazvane koronavirusom (COVID-
19) javnom vanrednom situacijom od međunarodne
važnosti prema Međunarodnim zdravstvenim propisi-
ma (IHR 2005). Pandemija je proglašena 11. marta
2020. godine i zahvatila je 180 od 193 zemalja članica
Ujedinjenih nacija (Radanov, 2020).
Kao odgovor na pandemiju COVID-19, SZO
sprovodi svoj Strateški plan spremnosti i odgovora
(SPRP), u kome je svaka nacionalna vlada pozvana
da detaljno objavi svoj Plan spremnosti i odgovora u
svojoj zemlji (PRP) u skladu sa osam vodećih prin-
cipa. Nažalost, Crna Gora niti je imala, niti je pripre-
mila navedeni plan, tako da je svaki odgovor do sada
bio sporadičan, nesistematičan, često neodgovara-
jući u odnosu na epidemiološku situaciju što je pro-
uzrokovalo donošenje i primenjivanje mera koje su
bile preoštre i koje su dovele do ekonomske degra-
dacije Crne Gore, što je pretilo potpunim ekonomskim
kolapsom. Ovakav pristup bio je i uzrok naglog
gubitka nekoliko hiljada radnih mesta, a ekonomska
dobit od turizma smanjena je za gotovo 90%.
Nakon avgustovskih nacionalnih izbora i formi-
ranja nove političke i parlamentarne većine dolazi do
smanjenja aktivnosti svih tela koja su u prethodnom
periodu bila zadužena za praćenje i kontrolu pande-
mije. U periodu do 2. decembra kada nova Vlada
preuzima de facto i vlast, navedena tela su malo
pažnje i aktivnosti usmeravale ka rešavanju krizne
situacije, što je rezultiralo nažalost sve većim brojem
obolelih. Početak 2021. godine karakteriše nastavak
trenda povećanja broja inficiranih koji je dominantan
u mlađoj populaciji. Nova Vlada preduzima određene
korake u odnosu na epidemiološku situaciju, a
pristižu i prvi kontingenti vakcina ruskog i kineskog
proizvođača. U martu mesecu započet je proces
vakcinacije protiv SARS-CoV-2 virusa po preporuče-
nim šemama.

S. DOBRIČANIN i dr. KRIZNI MENADŽMENT ZDRAVSTVENIH SISTEMA ...
ECOLOGICA, Vol. 28, No 102 (2021)
195
2. MATERIJALI I METODE /
MATERIALS AND METHODS
Crnogorski zdravstveni sistem je, po većini pa-
rametara, relativno mali sistem i kao takav pogodan
je za uvođenje i primenu novih znanja i iskustava, te
relativno brzu transformaciju u jedan moderan,
kvalitetan i efikasan sistem koji je sposoban da u
potpunosti zadovolji potrebe krajnjih korisnika svojih
usluga.
Zdravstveni sistem Crne Gore je organizovan
kao jedinstveni zdravstveni region i dominantno se
zasniva na javnom sektoru. Javne zdravstvene
ustanove su organizovane kroz mrežu primarne,
sekundarne i tercijarne zdravstvene zaštite, koja se
sastoji od 18 domova zdravlja, sedam opštih
bolnica, tri specijalne bolnice, Kliničkog centra Crne
Gore, Zavod za transfuziju krvi, Zavoda za hitnu
medicinsku pomoć, Instituta za javno zdravlje i
Apotekarske ustanove Crne Gore, „Montefarm“ u
čijem sastavu se nalazi 41 apoteka u svim opšti-
nama Crne Gore. Privatni sektor koji trenutno nije u
potpunosti integrisan u sistem zdravstvene zaštite,
sastoji se od većeg broja ordinacija, pre svega
stomatoloških ordinacija, veledrogerija, apoteka kao
i dve specijalne bolnice.
U zdravstvenom sistemu Crne Gore radi oko
2.000 doktora. Oko 1.600 radi u javnim zdravst-
venim ustanovama, dok ostatak radi u privatnom
sektoru. Zdravstveni budžet za 2020. godinu iznosio
je 281.5 miliona evra. I pre početka pandemije ZS
Crne Gore se suočavao sa ozbiljnim problemima
kao što su neadekvatni modeli finansiranja, nedo-
voljno ulaganje u primarnu zdravstvenu zaštitu,
prevenciju i javno zdravlje, nedostatak zdravstvenih
radnika, rashodi za zdravlje koji su niži od EU
proseka. Opšti kvalitet sistema zdravstvene zaštite
meri se i spremnošću da odgovori na događaje sa
masovnim žrtvama, vanredne situacije i katastrofe
(Dobričanin i dr., 2018). Međutim, prisustvo pande-
mije je samo dodatno potvrdilo izuzetnu osetljivost i
ranjivost ovog zdravstvenog sistema.
Prema Indeksu GHSI (Global Health Security
Index) otpornost zdravstvenog sistema i njegov
kapacitet za lečenje obolelih i zaštitu zdravstvenih
radnika prepoznati su kao slabe tačke u zdravstvu
Crne Gore. Crna Gora je dobila najniže ocene za
kapacitet zdravstvenog sistema u okviru koga se
razmatraju činioci poput: zdravstvenog kapaciteta u
kliničkim centrima, bolnicama i domovima zdravlja;
medicinskih protivmera i upućivanja zaposlenih na
zadatke; pristupa zdravstvenoj zaštiti; komunikacije
sa zdravstvenim radnicima u slučaju vanredne
javno-zdravstvene situacije; prakse kontrole zaraze
i dostupnosti opreme. Indeksom GHSI se mere as-
pekti sprečavanja, otkrivanja, brzog odgovora, poš-
tovanja međunarodnih standarda, okruženja rizika i
kapaciteta zdravstvenog sistema.
U toku istraživanja zdravstvenog sistema Crne
Gore korišćene su induktivno-deduktivne metode i
metode analize i sinteze, uz paralelno istraživanje i
proučavanje inostranih iskustava u primeni kriznog
menadžmenta u uslovima pandemije. Za potrebe
istraživanja korišćeni su podaci dostupni na sajtu
Instituta za javno zdravlje Crne Gore.
3. KRIZNI MENADŽMENT U DOBA KORONE /
CRISIS MANAGEMENT IN THE COVID-19 ERA
Nespremnost država i sistema da odgovore na
vanredne događaje dovele su, ne samo do smanje-
nja efikasnosti odgovora na prevenciju i mitigaciju
posledica pandemije, već i do ispoljavanja svih
elemenata vanredne situacije izazvane pandemi-
jom:
• vremenski pritisak na donosioce odluka od
prvih simptoma pojave virusa nepoznatog
porekla;
• rapidna eskalacija epidemije i progresivno
ograničavanje povoljnosti za reagovanje;
• pretnja po fundamentalne vrednosti – zdrav-
lje građana/zaposlenih, ugled, imovinu, eko-
nomiju;
• nedovoljnost/neadekvatnost resursa, pre
svega lekarskog osoblja, medicinskih i za-
štitnih sredstava i opreme, kao i drugih
zdravstvenih kapaciteta;
• nesigurnost menadžmenta na raznim nivoi-
ma, zaposlenih, lanaca snabdevanja, dras-
tična ograničenja kretanja ljudi, roba i usluga;
• informacioni deficit/suficit: nedostatak ključ-
nih i pouzdanih informacija o poreklu virusa,
načinima prenošenja, kliničkoj slici, kao i
ograničenja u procesuiranju kontradiktornih
informacija koje imaju za posledicu ekst-
remno loše strukturiran proces odlučivanja;
• postojeći planovi su pre izvor problema ne-
go rešenja zbog brojnosti faktora koji utiču
na razvoj situacije i njihove kontinuirane
promene;
• globalni karakter i prekogranični efekti do-
gađaja, a posebno njegovo trajanje uz trend
da postaje sezonska bolest, obesmišljavaju
svaku postojeću karakterizaciju događaja
po njihovoj učestalosti. Umesto o pojedinač-
nim događajima, pre možemo govoriti o po-
javi, u najmanju ruku produženog dejstva,
koja sa manjim ili većim stepenom inten-
ziteta pokazuje izuzetne migratorne spo-
sobnosti, menjajući svoju fizionomiju i nači-
ne ispoljavanja;

S. DOBRIČANIN i dr. KRIZNI MENADŽMENT ZDRAVSTVENIH SISTEMA ...
ECOLOGICA, Vol. 28, No 102 (2021)
196
• posledice događaja su sve kompleksnije i
nepredvidljivije zbog domino efekata koji
ima na sve sfere ljudske delatnosti;
• evidentno je zgušnjavanje događaja s tren-
dom povećanja razornosti njihovih efekata.
Imajući u vidu hronologiju i kontinuitet epi-
demija u 21. v eku, očigledno je da su periodi
između njihovih dešavanja sve kraći, mo-
gućnosti za pripravnost i reagovanje sve
više ograničene, i sve teži su zahtevi koji se
postavljaju pred menadžerske strukture
(Keković, 2020).
Kvalitet jednog zdravstvenog sistema, između
ostalog, se procenjuje i po njegovoj spremnosti za
odgovor na vanredne situacije i katastrofe. Nesp-
remnost, ili samo delimična spremnost, može dove-
sti do nesagledivih posledica po ukupno zdravlje
stanovništva što dalje ugrožava sve segmente
društvenog sistema. Upravo je jedna ovakva kriza
dovela do demistifikacije „najboljih“ zdravstvenih si-
stema jer je italijanski zdravstveni sistem bio
smatran kao jedan od najefikasnijih, dok je odgovor
na COVD-19 krizu bio u najmanju ruku patetičan i
haotičan. Takav neefikasan pristup, bez efikasnog
kriznog menadžmenta, doveo je do gubitka velikog
broja života i kolapsa zdravstvenog sistema koji nije
viđen ni u jednoj drugoj zemlji. Razlog ovakvog ko-
lapsa je neprepoznavanje hazarda i potpuni proma-
šaj u proceni i kontroli rizika, te potpuno neposto-
janje mera prevencije i organizovanje dva događaja
koja su dovela do eksplozije takozvane epidemi-
ološke bombe: Milano Fashion Week-a i fudbalske
utakmice lige šampiona između Atalante i Valensije.
Iako je SZO upozorila na postojanje javnozdravst-
vene vanredne situacije od međunarodnog značaja
s velikim potencijalom za proglašenje pandemije,
zdravstvene i političke vlasti Italije nisu na vreme
anticipirale upozorenja što je kasnije plaćeno neza-
pamćenom stopom smrtnosti koja je bila jedinstvena
u Evropi.
Posle Italije, Španije, Francuske, pa i Velike Bri-
tanije, postalo je jasno koliko su zdravstveni sistemi
bivših socijalističkih država, koji su bili okrenuti čo-
veku, vitalniji od kapitalističkih baziranih na visokim
i skupim tehnologijama. To je bilo najuočljivije na pri-
meru Nemačke, gde je odgovor na krizu bio neupo-
redivo efikasniji u njenom istočnom delu (Ristanović,
2020).
Conditio sine qua non za odgovarajuće funkci-
onisanje kriznog menadžmenta je postojanje plana
za upravljanje kriznim, odnosno, vanrednim situaci-
jama. Ovaj plan mora biti zasnovan na savremenim
principima upravljanja kriznim situacijama koji pod-
razumevaju sledeće elemente: određivanje priorite-
ta; identifikaciju hazarda; procenu rizika; prevenciju;
mitigaciju; brzo reagovanje; opravak; unapređenje
budućih odgovora kroz naučene lekcije.
Upravo je i cilj plana kriznog menadžmenta sle-
deći:
• zaštititi živote, imovinu i životnu sredinu;
• ublažiti posledice prouzrokovane vanred-
nim situacijama kao i obezbeđivanje konti-
nuteta opštih usluga;
• kreirati sistem i mrežu za reagovanje ali i
oporavak od posledica vanredne situacije;
• optimalno korišćenje raspoloživih resursa;
• obezbeđivanje dodatnih resursa ukoliko se
ukaže potreba;
• poboljšanje interagencijeske i intersektor-
ske saradnje unutar države i saradnje s
međunarodnim agencijama (World Health
Organization, 2009).
Prvi i osnovni cilj plana je formiranje nacionalnog
koordinacionog tela koje će upravljati krizom na
najvišem nacionalnom, političkom i stručnom nivou.
Ovo telo je locirano u Vladi i njime predsedava pre-
mijer u parlamentarnim ili predsednik u predsed-
ničkim političkim sistemima. Nije preporučljivo da
ovim telom predsedava neko ko je od strane pre-
mijera ili predsednika imenovan jer se na taj način
umanjuje značaj same krize i ujedno smanjuje
efikasnost samog tela. U Crnoj Gori je u periodu od
marta 2020. do decembra 2021. godine rukovodilac
ovog tela bio ministar poljoprivrede, a nakon formi-
ranja nove Vlade, ovim telom je koordinisala mini-
starka zdravlja. Nakon usvajanja plana za odgovor
na pandemiju COVID-19, na čelo ovog tela dolazi
premijer Crne Gore. Na ovaj način se dokazuje puna
posvećenost donosilaca odluka rešavanju jedne od
najvećih pretnji XXI veka.
Donošenje ovakvih planova mora biti usaglaše-
no s nacionalnim i mađunarodnim zakonodavstvom
kao i usklađeno s preporukama međunarodnih
agencija koja se bave menadžmentom kriznih situ-
acija. Jedna od najznačajnijih agencija je i SZO koja
je još marta meseca prošle godine donela preporuke
za izradu strateškog plana za spremnost i reago-
vanje (WHO - COVID-19 Strategic Preparedness
and Response Plan). Krizni plan upravljanja COVID-
19 krizom se sastoji od nekoliko ključnih elemenata:
Koordinacija, planiranje i monitoring
Formiranje tela za koordinaciju i kontrolu na ni-
vou Vlade u svom sastavu mora uključiti sva rele-
vantna ministarstva koja su ključna u upravljanju
ovakvom kriznom situacijom. U ovoj fazi se aktivira
multisektorska i interagencijska saradnja kako bi se
unapredili njihovi koordinacioni mehanizmi. Jedan
od prvih zadataka je i izrada plana za spremnost u
reagovanje na pandemiju COVID-19. Za izradu

S. DOBRIČANIN i dr. KRIZNI MENADŽMENT ZDRAVSTVENIH SISTEMA ...
ECOLOGICA, Vol. 28, No 102 (2021)
197
ovog plana formira se tim kompetentnih profesi-
onalaca koji će kreirati plan, jasnog i konkretnog za
sve predviđene učesnike, ne samo one koji uprav-
ljaju krizom već i za one koji će svojim postupcime
neposredno uticati na ostvarenje tog plana. Jedan
od ključnih koraka je i izrada inicijalne procene ukup-
nih kapaciteta, analize rizika uključujući i identifika-
ciju i mapiranje vulnerabilnih grupa. Procena ukup-
nih kapaciteta određuje spremnost na odgovor na
krizu. Identifikacija i mapiranje vulnerabilnih grupa
ključno je za kontrolu pandemije i smanjenje smrt-
nosti. Uspostavljanje sistema evaluacije efektivnosti
primenjenih mera je komponeneta koju ovo telo prati
i na osnovu merljivih indikatora rukovodi pooštra-
vanjem odnosno popuštanjem preventivnih mera i
mera mitigacije. Ovo je jedan od elemenata koji je
bio najkritikovaniji od strane građana jer je često bio
nesrazmeran i dovodio je do ozbiljnih ekonomskih
problema kao i problema u poštovanju ljudskih prava.
Krizna komunikacija i PR
Komunikacija u doba pandemije predstavlja jed-
nu od okosnica uspeha primene svih preventivnih i
mitigacionih mera. Ona je ključ uspeha prihvatanja
istih od strane zajednice kao i postizanje povjerenja
u nadležne donosioce odluka. Predstavljanje infor-
macija o tome šta se zna o COVID-19 pandemiji, a
šta se ne zna, šta je urađeno i šta se planira da se
dalje uradi, ključne su informacije koje stanovništvu
treba redovno predstavljati kako bi se izbegle neja-
snoće i nepoverenje kao i sprečilo širenje dezinfor-
macija i panike. Empatično, transparentno i dosle-
dno slanje poruka preko pouzdanih medija, preko
ključnih i uticajnih pojedinaca ima suštinski karakter
uspostavljanja autoriteta i poverenja. Ključna je
identifikacija osoba koje će biti zadužene za PR i
komunikaciju sa građanima i javnošću uopšte. Te
osobe moraju biti stručne uz posedovanje oratorskih
kvaliteta kako bi jasno prenele potrebne poruke i
kako bi one bile jasne građanima kojima su name-
njene. Svaka izjava i svako plasiranje određenih
informacija mora proći odgovoarajuću proveru vero-
dostojnosi podataka i pouzdanosti izvora kako bi se
izbegle nejasnoće i na taj način gubilo preko potreb-
no poverenje. Identifikovanje pojedinaca i grupa
koje uživaju poverenje građana može biti ključno u
procesu plasiranja poruka. Ti pojedinci se mogu po-
tražiti među liderima, javnim ličnostima, glumcima,
pevačima, kod nas naročito među crkvenim veliko-
dostojnicima i verskim vođama, internet influen-
serima koji imaju veliki uticaj na mlađu populaciju itd.
Ovi pojedinci mogu odigrati ključnu ulogu u situacija-
ma koje mogu biti presudne u implementaciji svih
tačaka plana.
Tačke ulaska (granični prelazi)
Kontrola graničnih prelaza je ključna za preven-
ciju i kontrolu importacije COVID-19 infekcije.
Ključna uloga brzog testiranja dolazi do izražaja na
ovim tačkama jer se jedino masovnim testiranjem ili
traženjem dokaza o trenutnom nepostojanju COVID-
19 infekcije kod domaćih građana i stranaca može
garantovati odgovarajuće sprovođenje preventivnih
mera kojima se može efikasno kontrolisati importa-
cija infekcije.
Testiranje
Masovno testiranje se pokazalo kao jedno od
glavnih oružja za borbu protiv COVID-19 infekcije.
Kroz masovna testiranja dobija se jasan uvid u real-
no stanje distribucije infekcije među stanovništvom
na osnovu čega se mogu primeniti odgovarajuće
mere na lokalnom ili nacionalnom nivou. Testiranje
osoba na tačkama ulaska, odnosno na graničnim
prelazima, doprinosi smanjenju mogućnosti impor-
tacije novih slučajeva koji mogu značajno da dopri-
nesu kasnijem lokalnom širenju infekcije COVID-19.
Bolnički kapaciteti
Monitoring nad bolničkim kapacitetima vrše Mi-
nistarstvo zdravlja i Institut za javno zdravlje. Pra-
ćenje popunjenost kapaciteta COVID kreveta je
ključno radi pravovremene intervencije u smislu
povećanja broja kreveta u određenim COVID
bolnicama. Pored navedenog, ključno je i praćenje
angažovanosti ljudskih resursa kako bi se izbegao
overburn sindrom najangažovanijeg osoblja. Pravil-
nim rasporedom opterećenja zdravstvenih radnika i
zdravstvenih saradnika izbegava se preopterećenje
pojedinaca u COVID odeljenjima. Preraspodela
ključnog stručnog kadra je u nadležnosti Ministar-
stva zdravlja. Relociranjem ključnih specijalista iz
specijalizovanih bolnica može se poboljšati kvalitet
pružanja zdravstvene usluge obolelima od COVID-
19 infekcije. Posebnu pažnju treba posvetiti anga-
žovanju psihologa i socijalnih radnika kako bi se
pružila psihosocijalna podrška pacijentima obolelim
od COVID-19 infekcije. Značajnu pažnju treba po-
svetiti uspostavljanju kontinuiteta pružanja zdravst-
venih usluga stanovništvu kao i nastavak svih skri-
ning programa kako bi se izbegli prekidi u pružanju
odgovarajuće zdravstvene zaštite.
Podrška, logistika i intersektorska saradnja
Mapiranje dostupnih i rezervnih resursa ključno
je radi postizanja kontinuiteta pružanja podrške bor-
bi protiv COVID-19 pandemije. U ovakvim kriznim
situacijama koje su pandemijskog karaktera i kada
je celokupna civilizacija u stanju recesije mora se
obezbediti sigurno snabdevanje osnovnim proiz-
vodima, lekovima i medicinskim sredstvima koji su

S. DOBRIČANIN i dr. KRIZNI MENADŽMENT ZDRAVSTVENIH SISTEMA ...
ECOLOGICA, Vol. 28, No 102 (2021)
198
neophodni za funkcionisanje ne samo zdravstvenog
sistema već i drugih, za građane vitalnih službi.
Vakcinacija
Sprovođenje efikasnog sistema vakcinacije je u
nadležnosti Ministarstva zdravlja, Instituta za javno
zdravlje, opštih i specijalnih bolnica i Domova zdrav-
lja. Efikasnost procesa vakcinacije mora biti zasno-
vana na merljivim indikatorima koje će odrediti
nadležni u Institutu. Informacije o samom procesu
vakcinacije dostavljaju se Vladinom telu preko
Ministarstva zdravlja. Jedan od najbitnijih zadataka
za uspešnost vakcinacije jeste edukacija građana o
njenom značaju. Međutim, snaga takozvanih anti-
vaksera je izuzetna, te je u pojedinim zemljema i u
pojedinim zajednicama odziv na vakcinaciju nedo-
pustivo nizak te se na taj način kompromituje uspeh
kompletnog plana.
Izveštavanje i razmena informacija
Redovno izveštavanje donosilaca odluka je
ključno za pravovremeno intervenisanje u merama
implementacije kada je to neophodno. Izveštavanje
mora biti dovoljno jasno i uniformno kako bi svi
merljivi indikatori mogli biti identifikovani na odgo-
varajući način. Dodatne informacije koje su bitne za
koordinaciju od strane Vladinog koordinacionog tela
mogu se plasirati ad hoc. Komunikacija sa međuna-
rodnim faktorima i agencijama je ključna i ona se
odvija po već predodređenoj dinamici. Razmena
informacija dvosmernog tipa je neophodna kako bi
se nacionalni i internacionalni faktori mogli prila-
goditi novonastalim situacijama koje mogu biti od
ključnog značaja za uspeh u primeni plana za
spremnost i reagovanje na COVID-19 pandemiju.
Postojanje adekvatnog kriznog plana je prioritet
u uslovima postojanja vanrednih situacija. Ono što
se treba naglasiti da je svaka kriza jedinstven i
neponovljiv događaj što zahteva kreiranje fleksi-
bilnih kriznih planova koji će se uz neznatne korek-
cije moći prilagoditi trenutnoj situaciji. Implemen-
tacija svih aspekata kriznog menadžmenta nikad ne
može u potpunosti pripremiti državu na adekvatnu
reakciju, što je i pandemija virusa COVID-19 i poka-
zala, ali može uspostaviti fleksibilne i prilagodljive
mehanizme koji u mnogome mogu smanjiti posle-
dice ovakvih situacija i kupiti potrebno vreme kako
bi se pronašli pravilni modaliteti reagovanja (Marko-
vić i dr., 2020).
4. REZULTATI I DISKUSIJA /
RESULTS AND DISCUSSION
Spremnost kriznog menadžmenta u vanrednim
situacijama kakva je pandemija SARS-COV-2 viru-
sa došla je do izražaja u svim zemljama sveta,
počevši od onih najrazvijenijih pa sve do takozvanih
zemalja „trećeg sveta“. Iako su ove prve neupo-
redivo bogatije i, na neki način uređenije, u situaciji
pandemije se nisu pokazale spremnim za dogovor o
zajedničkom delovanju. Decenijama unazad, Svet-
ska zdravstvena organizacija (SZO) pokušava raz-
noraznim dogovorima i ugovorima da natera savre-
mene demokratije da se posvete organizaciji kriznog
menadžmenta na bazi pristupa svim hazardima (All
Hazard Approach), i na taj način podignu svest i
spremnost za odgovor na ovakve vanredne situacije
i katastrofe. Statističko-epidemiološka situacija u
Crnoj Gori na dan 18. marta 2021. godine, tačno
godinu dana od prvog slučaja SARS-CoV-2 infekcije,
prikazana je u Tabeli 1.
Tabela 1 - Broj inficiranih, izlečenih i umrlih od SARS-CoV-2 infekcije
Table 1 - Number of infected, cured and died of SARS-CoV-2 infection
Svet
Region
Crna Gora
Ukupno slučajeva
117.202.064
4.678.685
85.253
Izlečeni
93.943.674
4.244.977
75.503
Umrli
2.652.282
68.660
1.169
Izvor: Autori / Source: Authors
Pik pandemije u poslednjih 8 meseci bio je u
novembru kada je ukupan broj aktivnih slučajeva bio
preko 11.000 (Grafikon 1). Većina obolelih (78,33%)
pripada mlađoj populaciji, dok 21,67% pripada sta-
rijoj populaciji gde je stopa smrtnosti značajnije veća
i u proseku iznosi oko 15%. Procenat hospita-
lizovanih je opadao kako se kvantum znanja o
COVID-u uvećavao, tako da je u avgustu mesecu
iznosio oko 13% od broja obolelih, dok se u decem-
bru kretao oko 4%. Ovaj pad hospitalizacija uzro-
kovan je i povećanjem svesti građana, naročito sta-
rije populacije o putevima širenja virusa pa je većina
obolelih pripadala mlađim dobnim grupama gde je
smrtnost značajno niža, oko 0,4% (Grafikon 2).
Pored toga, ovakav pozitivan trend, koji se i dalje
nastavlja, je dokaz da država i celokupni zdravstveni
sistem, bez obzira na trenutnu nespremnost, uspe-
vaju da kroz primenu osnovnih postulata kriznog
menadžmenta dobijaju bitku u ovoj borbi.

S. DOBRIČANIN i dr. KRIZNI MENADŽMENT ZDRAVSTVENIH SISTEMA ...
ECOLOGICA, Vol. 28, No 102 (2021)
199
Grafikon 1 - Trend broja obolelih od SARS-COV-2 virusa poslednjih 8 meseci
Graph 1 - Trend in the number of patients with SARS-COV-2 virus in the last 8 months
Izvor: Autori / Source: Authors
Grafikon 2 - Trend broja hospitalizovanih od SARS-COV-2 virusa poslednjih 8 meseci
Graph 2 - Trend in the number of hospitalized SARS-COV-2 virus in the last 8 months
Izvor: Autori / Source: Authors
ZAKLJUČAK / CONCLUSION
Do današnjeg dana COVID-19 je pogodio gotovo
sve zemlje i više od 130 miliona ljudi širom sveta.
Pored zdravstvene krize, opšte je poznato da je
pandemija pokrenula i ozbiljnu ekonomsku krizu, a
pretpostavke su da mnoge ekonomije neće oporaviti
nivo proizvodnje najranije do 2022. godine.
Posledice koje je pandemija COVID-19 ostavila
po zdravlje stanovništva, zdravstveni sistem i ekono-
miju ponovo su afirmisale značaj kriznog menadž-
menta i njegov odgovor na ovakvu situaciju. Naža-
lost, praksa je pokazala da se ovom segmentu me-
nadžmenta nije posvetilo dovoljno pažnje. Neade-
kvatno reagovanje, nespremnost za pravilan odgovor
za suzbijanje i sanaciju pandemije, rezultiraće posle-
dicama dugotrajnog karaktera u svim segmentima
društvenog sistema.
Takođe, praksa je ukazala na postojanje jaza
između zemalja u odgovoru kriznog menadžmenta
na nastale događaje. Pred COVIDOM-19 pokleknuli
su i najstabilniji zdravstveni sistemi. U narednom peri-
odu potrebno je akcentirati izradu takvih dugoročnih
kriznih planova koji će omogućiti pravovremene i
adekvatne odgovore zdravstvenih sistema na slične
događaje. Ovi planovi podrazumevaju analizu svih
manjkavosti i nedostataka koje su zdravstveni sistemi

S. DOBRIČANIN i dr. KRIZNI MENADŽMENT ZDRAVSTVENIH SISTEMA ...
ECOLOGICA, Vol. 28, No 102 (2021)
200
pokazali uz njihovo otklanjanje, oporavak, kao i pri-
premu i spremnost za odgovore na neke nove doga-
đaje koji bi se u budućnosti mogli desiti.
LITERATURA / REFERENCES
[1] Adižes, I., (2009), Kako upravljati u vrijeme
krize: (i kako je, prije svega, izbjeći), Asee
d.o.o., Zagreb.
[2] Global Health Security Index, (2019),
www.ghsindex.org
[3] Dobričanin, V., Đokić, N., Dobričanin, S.,
(2018), The role of health system in emergency
response planing, Journal of Medical Faculty,
University of Kargujevac, Ser J Exp Clin Res
2017; 1-1. DOI:10.2478/sjecr-2018-0011,
[4] Ekonomski i socijalni uticaj COVID-19, Zdrav-
stveni sistemi, Redovni ekonomski izveštaj br.
17, 2020, www.pubdocs.worldbank.org/
[5] Inter-Agency Standing Committee (IASC).
Health Cluster Guide – A practical guide for
countrie-level implementation of the Health
Cluster. World Health Organization. 2009.
https://www.who.int/emergencies/diseases/no
vel-coronavirus-2019
[6] Ivanović, V., (2014), Pojam krize: konceptualni
i metodologijski aspekti, Međunarodne studije,
Vol. 14 No. 2, str. 10-28, www.hrcak.srce.hr
[7] Keković, Z., (2020), Upravljanje krizom COVID-
19 – izazov za donosioce odluka, Kriza
COVID-19: od menadžerske teorije do prakse,
Institut za standardizaciju Srbije, Centar za
analizu rizika i upravljanje krizama, Beograd,
str. 45.
[8] Kešetović, Ž., Toth, I., (2012), Problemi kriznog
menadžmenta, Veleučilište Velika Gorica, Veli-
ka Gorica, str. 53.
[9] Marković, S., Milošević, O., Ditrih, S., (2020),
Institucionalni odgovor na vanredne situacije u
Republici Srbiji, Ecologica, 27(98), str. 325-332.
[10] Milašinović, S., Kešetović, Ž., (2009), Krizni
menadžment, Kriminalističko-policijska akade-
mija, Beograd, str. 223.
[11] Milašinović, S., Kešetović, Ž., Nadić, D.,
(2010), Moć i nemoć kriznog menadžmenta u
suočavanju sa modernim krizama, Megatrend
revija, 7(2), str. 275-292.
[12] Radanov, P., (2020), Informisanost stanovnika
grada Pančeva o korona virusu-izazivaču teš-
kog akutnog respiratornog sindroma i merama
zdravstvene zaštite, Ecologica, 27(98), str.
288-293.
[13] Ristanović, (2020), Zdravstveni aspekti
KOVIDA-19 u ogledalu realnog vremena, Kriza
COVID-19: od menadžerske teorije do prakse,
Institut za standardizaciju Srbije, Centar za
analizu rizika i upravljanje krizama, Beograd,
str. 35
[14] Senić, V., Senić, R., (2015), Komunikacija u
uslovima krize, Marketing 46(3), str.155-165.
[15] http://www.oecd.org/coronavirus/policy-
responses/the-territorial-impact-of-covid-19-
managing-the-crisis-across-levels-of-
government-d3e314e1.