ArticlePDF Available

Patiëntenlogistiek in het CWZ in tijden van COVID-19: Wendbaarheid door integraliteit

Authors:

Abstract and Figures

De coronapandemie heeft laten zien dat de wendbaarheid van de bestaande ziekenhuis-systemen beperkt is. Ook het Canisius Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ) in Nijmegen heeft te maken gehad met een grote (en sterk fluctuerende) toestroom van coronapatiënten. Desondanks is het CWZ in staat gebleken om de tweede golf aan coronapatiënten adequaat op te vangen en daarbij de impact op de reguliere zorg tot een minimum te beperken. In deze bijdrage wordt nader ingegaan op de wijze waarop de patiëntenlogistiek is ingericht binnen het CWZ en hoe deze heeft bijgedragen aan de getoonde wendbaarheid tijdens de tweede coronagolf.
Content may be subject to copyright.
SPECIAL EDITION
Freek Hertman, Monique Royen, Antoine Migchielsen
Canisius Wilhelmina Ziekenhuis
Dennis Moeke
Lectoraat Logistiek & Allianties, HAN University of Applied Sciences
Patiëntenlogistiek
in het CWZ in tijden
van COVID-19:
Wendbaarheid
door integraliteit
28
Patiëntenlogistiek in het CW Z in tijden van COVID-19: Wendbaarheid door integraliteit
De coronapandemie heeft laten zien dat de wendbaarheid van de
bestaande ziekenhuis-systemen beperkt is. Ook het Canisius
Wilhelmina Ziekenhuis (CWZ) in Nijmegen heeft te maken gehad
met een grote (en sterk uctuerende) toestroom van coronapatiënten.
Desondanks is het CWZ in staat gebleken om de tweede golf aan
coronapatiënten adequaat op te vangen en daarbij de impact op de
reguliere zorg tot een minimum te beperken. In deze bijdrage wordt
nader ingegaan op de wijze waarop de patiëntenlogistiek is ingericht
binnen het CWZ en hoe deze heeft bijgedragen aan de getoonde
wendbaarheid tijdens de tweede coronagolf.
Inleiding
De Nederlandse ziekenhuizen hebben het afgelopen jaar te maken gehad met een enorme
toestroom van coronapatiënten. Een ultieme stresstest waar niet elk ziekenhuis even goed
op voorbereid bleek te zijn. De coronapandemie heeft de kwetsbaarheid van bestaande
systemen en werkwijzen op een pijnlijke wijze blootgelegd.
Een prominent voorbeeld van deze kwetsbaarheid is de massale afschaling van reguliere
zorg. Hieruit blijkt duidelijk dat de exibiliteit van bestaande systemen en werkwijzen
beperkt is. Flexibiliteit is hier gedenieerd als: het vermogen om zich op een snelle, eciënte
en doordachte wijze aan te passen aan voorziene en onvoorziene omstandigheden in de interne
en externe omgeving. Daarbij is het van belang om te benoemen dat exibiliteit gepaard
dient te gaan met stabiliteit wil het enige waarde hebben (Volberda, 2004). Een exibile
organisatie zonder stabiliteit is als een lichaam zonder ruggengraat. Met andere woorden,
exibiliteit en stabiliteit dienen beide in voldoende mate aanwezig te zijn. Om deze
noodzakelijke balans tussen exibiliteit en stabiliteit te benadrukken, wordt in dit artikel
verder gesproken over 'wendbaarheid' in plaats van exibiliteit.
Ook het CWZ in Nijmegen heeft te maken gehad met een grote en sterk uctuerende
toestroom van coronapatiënten. Desondanks is het CWZ - met name tijdens de tweede
coronagolf van eind september 2020-tot anno 2021- in staat gebleken om de toestroom
aan coronapatiënten adequaat op te vangen en daarbij de impact op de reguliere zorg tot
een minimum te beperken. Zo zijn er binnen het CWZ ten tijde van de tweede golf meer
operaties uitgevoerd dan in dezelfde periode een jaar eerder (zie guur 1.). Dit terwijl
29
SPECIAL EDITION
gemiddeld genomen de afschaling van operaties in de Nederlandse ziekenhuizen boven de
50 procent lag (NZa, januari 2021).
Figuur 1 Aantal operaties uitgevoerd binnen het CWZ in 2020 en 2021
In deze bijdrage wordt nader ingegaan op de wijze waarop de patiëntenlogistiek is
ingericht binnen het CWZ en hoe deze heeft bijgedragen aan de getoonde wendbaarheid
tijdens de tweede coronagolf. Voor het begrip 'patiëntenlogistiek' is de volgende denitie
gehanteerd:
‘Het vakgebied dat zich bezighoudt met het leveren van de juiste zorg, op het juiste moment, op
de juiste plaats, door de juiste persoon, waarbij het ‘juiste’ is gebaseerd op een afweging tussen
de behoeften en voorkeuren van de (individuele) patiënt, de professionele verantwoordelijkheid
van zorgprofessionals en het eciënt gebruik van de beschikbare middelen (tijd, geld en
capaciteit) (Gebaseerd op Moeke, 2016).
De rest van deze bijdrage is als volgt gestructureerd. In de volgende paragraaf wordt een
korte beschrijving gegeven van de organisatie. Paragraaf 3. Geeft een overzicht van de
belangrijkste kenmerken van de patiëntenlogistiek binnen het CWZ. Deze bijdrage sluit af
met conclusies en een korte discussie.
Canisius Wilhelmina Ziekenhuis
Het CWZ is één van de 27 topklinische opleidingsziekenhuizen in Nederland en telt 28
medisch specialismen, acht paramedische afdelingen en vijf afdelingen als spoedeisende
hulp en IC. De bijna 4.000 medewerkers en vele vrijwilligers leveren dagelijks persoonlijke
30
Patiëntenlogistiek in het CW Z in tijden van COVID-19: Wendbaarheid door integraliteit
zorg aan de patiënten. Het ziekenhuis kent drie units waarin alle afdelingen en alle functies
zijn ondergebracht:
I Zorgunits. Binnen deze units wordt de directe patiëntenzorg uitgevoerd. Elk specialisme
heeft een eigen zorgunit. De leiding is in handen van een manager bedrijfsvoering
en een medisch manager. De medisch manager is een specialist van het betreende
specialisme.
II Capaciteitsunits. Deze units stellen capaciteiten of producten beschikbaar aan de
zorgunits, zoals de operatiekamers en de laboratoria.
III Service-units. Hierin zijn alle adviserende en faciliterende functies ondergebracht. Deze
units ondersteunen de andere units en de raad van bestuur, zoals P&O, nanciële zaken,
kwaliteit, communicatie en ICT.
Het ziekenhuis beschikt over een afdeling Integraal Capaciteitsmanagement die
ondergebracht is bij de capaciteitsunit Opname en Patiëntenplanning. Deze unit is tevens
verantwoordelijk voor de capaciteitsplanning en patiëntenlogistiek binnen het ziekenhuis
en het beheer van de expool van verpleegkundigen.
Een integraal concept
In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de wijze waarop de patiëntenlogistiek
is ingericht binnen het CWZ en hoe deze heeft bijgedragen aan de getoonde wendbaarheid
tijdens de tweede coronagolf. Voor het structureren van de beschrijving is gebruik gemaakt
van de onderdelen van het integrale logistieke concept zoals beschreven door Visser &
Van Goor (2004). Deze onderdelen zijn in het kader van deze bijdrage als volgt vertaald:
(1) Uitgangspunten en randvoorwaarden, (2) Procesinrichting, (3) Planning en besturing, (4)
Informatievoorziening en (5) Personele organisatie.
Uitgangspunten en randvoorwaarden
Spoed- en oncologische zorg hoogste prioriteit
Spoed- en oncologische zorg heeft binnen het CWZ de hoogste prioriteit. Met andere
woorden de in-, door- en uitstroom van coronapatiënten mag niet ten koste gaan van
behandelingen en operaties van deze categorie patiënten.
De juiste zorg op de juiste plek
Een belangrijk onderdeel van de missie van het CWZ betreft het thema 'de juiste zorg op de
juiste plek'. Meer concreet betekent dit dat het CWZ er veel waarde aan hecht om de zorg
zo dicht mogelijk bij de patiënt thuis te organiseren en de verblijfsduur in het ziekenhuis tot
een minimum te beperken.
31
SPECIAL EDITION
Beddenhuis- en verpleegkundigencapaciteit vormen het startpunt van de planning
Binnen het CWZ vormen de verpleegafdelingen het startpunt van de integrale
capaciteitsplanning. De prognose van het benodigde aantal bedden voor niet reguliere
zorg en het daarvoor benodigde aantal verpleegkundigen is daarbij leidend.
Plannen op basis van inzicht in de in- en doorstroom en de zorgduur
Om in het kader van capaciteitsplanning een goede inschatting te kunnen maken van de
te verwachten werklast oftewel de te verwachten hoeveelheid werk, is het essentieel om
inzicht te hebben in (1) de (verwachte) in- en doorstroom van patiënten en (2) de tijdsduur
die gepaard gaat met de bijbehorende zorg- en behandeltrajecten.
Procesinrichting
Met procesinrichting wordt in dit geval de ‘blauwdruk’ van de inrichting van het zorg- en
behandelproces op geaggregeerd niveau bedoeld. Ten aanzien van de procesinrichting zijn
er twee aspecten die in belangrijke mate bij hebben gedragen aan de wendbaarheid van
het CWZ.
Ten eerste werkt het CWZ voor het stroomlijnen van de in-, door- en uitstroom van
patiënten nauw samen met haar ketenpartners. De belangrijkste ketenpartners zijn
huisartsen, aanbieders van VVT-zorg, de GGD en de revalidatiekliniek. Vanuit een
patiëntlogistiekperspectief biedt deze ketenbenadering de volgende voordelen:
1. Beperking van onnodige instroom van patiënten door een betere afstemming met de
huisartsen.
2. Snellere uitstroom van patiënten door een vroegtijdige afstemming met VVT-aanbieders
en de revalidatiekliniek.
3. Beter inzicht in de te verwachten knelpunten bij de in-, door- en uitstroom van patiënten.
Ten tweede maakt het CWZ veelvuldig gebruik van e-Health-toepassingen. Zo zijn er
bijvoorbeeld de CWZ-Thuis-apps die ondersteuning bieden bij thuismonitoring als
onderdeel van diverse zorg- en behandeltrajecten. Het CWZ beschikt over een eigen
medisch callcenter met professionals die ervaring hebben met het ondersteunen van
patiënten die gebruik maken van de CWZ-Thuis-apps. Een patiënt hoeft minder vaak
naar het ziekenhuis door gebruik te maken van deze digitale applicaties. Als onderdeel
van de CWZ-Thuisapps is er ook een corona-check-app beschikbaar. Wie zich aanmeldt
voor de app, beantwoordt elke dag vragen over hoesten, koorts, verkoudheid, keelpijn
en kortademigheid. Een medisch team beoordeelt de gegevens en komt met een reactie.
Afhankelijk van de ernst van de klachten is dat een telefoontje met advies en instructies
binnen 24 uur of een berichtje via de app binnen 48 uur.
32
Patiëntenlogistiek in het CW Z in tijden van COVID-19: Wendbaarheid door integraliteit
Naast de inzet van de CWZ-Thuis-apps wordt er op de polikliniek intensief gebruik gemaakt
van ‘spreekuren op afstand’ door beeldbeltoepassingen en teleconsultatie. Het aantal fysieke
polibezoeken wordt daarmee aanzienlijk beperkt. Na een kick-start hiervan in de eerste
covidgolf is het percentage digitale consulten hoog gebleven in het CWZ (zie guur 2).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53
2019
2020
Figuur 2 Procentuele verhouding van het aantal digitale consulten t.o.v. het totale aantal consulten
per week.
Planning en besturing
Bij ‘planning & besturing’ gaat het over de besluitvorming rond de (toekomstige) zorg- en
behandelactiviteiten, wat betreft moment, plaats, persoon en inhoud. Het doel is om op
een zo eciënt mogelijke wijze te voldoen aan de behoeften en voorkeuren van de patiënt
(Moeke, 2016, p. 33).
Zowel uit onderzoek (zie bijvoorbeeld Bekker & Koeleman, 2011) als praktijkervaring blijkt
dat het in samenhang plannen en besturen van de verpleegafdelingen en operatiekamers
(OK’s) bijdraagt aan een meer optimale benutting van de beschikbare capaciteit. Binnen
het CWZ vormen de verpleegafdelingen het startpunt van de integrale capaciteitsplanning.
De basis wordt daarbij gevormd door de prognose van het benodigde aantal bedden
voor niet-reguliere zorg en het daarvoor benodigde aantal verpleegkundigen. Met
andere woorden, het aantal bedden dat beschikbaar is voor reguliere zorg wordt bepaald
door het verschil tussen de totaal beschikbare capaciteit en de capaciteitsbehoefte die
samenhangt met spoed-, oncologische- en coronapatiënten. Op basis van deze prognose
wordt er vastgesteld hoeveel ruimte er wanneer beschikbaar is voor welk type operaties
33
SPECIAL EDITION
en dagbehandelingen. Daarbij is de indeling naar type volledig gebaseerd op de verwachte
ligduur.
Door deze manier van plannen wordt de beschikbare capaciteit zo optimaal mogelijk
benut en blijft de kunstmatige variabiliteit, zowel op de verpleegafdelingen als op de
OK’s en de dagbehandeling tot een minimum beperkt. Kunstmatige variabiliteit kan
worden omschreven als uctuatie in de werklast die ontstaat door de wijze waarop het werk
is georganiseerd (Litvak & Long, 2000). Binnen het CWZ spreekt met in dit kader over ‘vlak
plannen’. Figuur 3 toont een ctief voorbeeld van een vlak-planschema. De planners van
de specialismen krijgen per categorie ligduur een aantal ‘plekken’ per dag. Daarbij hebben
ze de keuze tussen klinisch kort (KK, maximaal 36 uur), klinisch middel (KM, 36 tot 60 uur)
en klinisch lang (KL, meer of gelijk aan 60 uur). Deze wijze van plannen zorgt voor een
gebalanceerde bedbezetting op de verpleegafdelingen (zie guur 4).
Figuur 3 Vlak planschema
Figuur 4 Uitwerking van het vlak plannen schema naar de verpleegafdelingen.
34
Patiëntenlogistiek in het CW Z in tijden van COVID-19: Wendbaarheid door integraliteit
Informatievoorziening
De planning en besturing van de patiëntenlogistiek is een ingewikkelde uitdaging. Dit
komt mede omdat zowel de te verwachten werklast als de beschikbare capaciteit altijd in
bepaalde mate onzeker zijn. Onzekerheid is volgens Galbraith (1973, p.5.) het verschil tussen
de informatie die nodig is om een taak te kunnen uitvoeren en de informatie waarover
de organisatie beschikt. Vanuit een wendbaarheidsperspectief draagt het reduceren van
onzekerheid bij aan het vergroten van de reactiesnelheid. Volgens Reichwald & Behrbohm
(1983) hangt de reactiesnelheid onder andere af van de waarschuwingstijd waarbij de
waarschuwingstijd is gedenieerd als de tijd die verstrijkt tussen het moment waarop
(een mogelijke) verandering wordt gesignaleerd en het moment waarop die werkelijk
plaatsvindt.
Dit is een belangrijke reden waarom het CWZ afgelopen jaren veel energie gestoken
heeft in de ontwikkeling van een informatiesysteem als ondersteuning van de planning
en besturing van de patiëntenlogistiek. Het huidige informatiesysteem voorziet in de
volgende informatiebehoefte: (1) prognoses van de te verwachten werklast (op basis van
historische data) en (2) op uurniveau inzicht in de in- en doorstroom van patiënten en de
beschikbare en benutte capaciteit. Deze informatie wordt gebruikt als input voor de inzet
en toewijzing van capaciteit op zowel de middellange als de korte termijn. Figuur 5 toont
een dashboard dat aan het begin van de covidcrisis ontwikkeld is als ondersteuning van de
operationele capaciteitsplanning.
Figuur 5 Voorbeeld van de hoofdpagina van het CWZ covid-dashboard.
35
SPECIAL EDITION
Personele organisatie
Met 'personele organisatie' wordt hier bedoeld: de wijze waarop de planning en besturing
van de patiëntenlogistiek wordt gecoördineerd. Ten aanzien van het aspect personele
organisatie zijn centrale aansturing en dagelijkse integrale afstemming belangrijke
ingrediënten gebleken voor het vergroten van de wendbaarheid.
De uiteindelijke inzet en toewijzing van verpleegkundigen wordt centraal gecoördineerd
via een dagelijks integraal overleg. De volgende personen nemen deel aan dit overleg: de
adviseur integrale capaciteitsplanning, het hoofd opname en een vertegenwoordiger van
elk van de 11 ziekenhuisafdelingen. Tijdens het overleg wordt informatie gedeeld over
de beschikbare personele capaciteit, de huidige bezetting op de verschillende afdelingen
en de verwachte in- en doorstroom van patiënten. Vervolgens wordt in gezamenlijkheid
bepaald hoe de expool-verpleegkundigen (30 fte) en verpleegkundigen die ‘over’ zijn het
beste kunnen worden verdeeld over de verschillende afdelingen.
Door deze centrale aansturing via een dagelijks integraal overleg heeft het CWZ de
vertragingstijd - de periode tussen de werkelijke verandering en het moment waarop
adequate actie wordt ondernomen (Reichwald & Behrbohm, 1983) - aanzienlijk weten
te verkorten. Hiermee wordt reactiesnelheid verhoogd en daarmee de wendbaarheid
vergroot.
Conclusies en discussie
In de voorgaande paragraaf is inzicht gegeven in de wijze waarop de patiëntenlogistiek is
ingericht binnen het CWZ en hoe deze heeft bijgedragen aan de getoonde wendbaarheid
tijdens de tweede coronagolf. Zie tabel 1. voor een overzicht van de aspecten en
kernelementen die in samenhang in belangrijke mate hebben bijgedragen aan de getoonde
wendbaarheid.
36
Patiëntenlogistiek in het CW Z in tijden van COVID-19: Wendbaarheid door integraliteit
Tabel 1 Overzicht van de aspecten en kernelementen die in belangrijke mate hebben bijgedragen aan
de wendbaarheid.
Aspecten Elementen
Uitgangspunten en
randvoorwaarden
Spoed- en oncologische zorg hoogste prioriteit
De juiste zorg op de juis te plek
Beddenhuis- en verpleegkundigencapaciteit vormen het st artpunt van de planning
Plannen op basis van inzicht in de in- en do orstroom en de zorgduur
Procesinrichting Intensieve samenwerking met belangrijkste ketenpartners (huisar tsen, VVT, GGD en
revalidatiekliniek)
Gebruik eHealth toepassingen ter ondersteuning van thuismonitoring, spreekuren op
afstand en teleconsultatie.
Planning en besturing De prognose van het benodigde aantal bedden en het daarvoor benodigde aantal
verpleegkundigen vormt het startpunt van de integrale capaciteitsplanning.
Op basis van deze p rognose wordt bepaald hoeveel ruimte er wanne er beschikbaar
is voor welk ty pe operaties en dagbehandelingen, waarbij de indeling naar t ype
volledig is geb aseerd op de verwachte ligduu r.
Informatievoorziening Er wordt voorzien in de volgende informatiebehoefte:
Prognoses van d e te verwachten werklast (op basis van historische data).
Op uurniveau inz icht in de in- en doorstroom v an patiënten en de beschikbare en
benutte capaciteit.
Deze informatie wordt gebruik t als input voor de inzet en toewij zing van capaciteit
op zowel de middellange als korte termijn.
Personele organisatie Toewijzing van verpleegkundigen wordt centraal gecoördineerd via een dagelijks
integraal overleg.
Tijdens dit ove rleg:
Wordt informatie g edeeld over de beschikb are personele capaciteit, de huidige
bezetting op de verschillen de afdelingen en de verwachte in- en doorstro om van
patiënten.
Wordt in gezame nlijkheid bepaald hoe de fl expool-verplee gkundigen (30 fte) en
verpleegkundigen die 'over' zijn het beste kunnen worden verdeeld over d e verschil-
lende afdelingen.
De afgelopen jaren heeft het CWZ veel geïnvesteerd in integrale patiëntenlogistiek waarbij
er niet alleen aandacht is geweest voor de ‘technische kant’. Patiëntenlogistiek gaat voor een
belangrijk deel over afstemming en samenwerking en wordt dus beïnvloed door menselijke
factoren. Binnen de verschillende projecten op het gebied van patiëntenlogistiek is dan
ook expliciet aandacht geschonken aan het creëren van een gemeenschappelijke visie en
het winnen van vertrouwen. De covidcrisis heeft ertoe geleid dat bestaande ambities op
het gebied van patiëntenlogistiek in een stroomversnelling zijn geraakt.
Door een integrale (en gezamenlijk gedragen!) kijk op patiëntenlogistiek was het CWZ in
staat om de tweede golf aan coronapatiënten adequaat op te vangen en daarbij de impact
op de reguliere zorg tot een minimum te beperken.
37
SPECIAL EDITION
Literatuur
Bekker, R., & Koeleman, P. M. (2011). Scheduling admissions and reducing variability in bed
demand.Health care management science,14(3), 237.
Galbraith, J. R. (1973).Designing complex organizations. Addison-Wesley Longman
Publishing Co., Inc..
Litvak, E., & Long, M. C. (2000). Cost and quality under managed care: Irreconcilable
dierences.Am J Manag Care,6(3), 305-12.
Moeke, D. (2016). Towards high-value(d) nursing home care: Providing client-centred care in a
more ecient manner. VU University Amsterdam, Amsterdam.
NZa (januari, 2020), geraadpleegd op 3-3-2021. Analyse van de gevolgen van de
coronacrisis voor de reguliere ziekenhuiszorg - 27 januari. https://puc.overheid.nl/doc/
PUC_631215_22/1
Reichwald, R., & Behrbohm, P. (1983). Flexibilität als Eigenschaft produktionswirtschaftlicher
Systeme.Zeitschrift für Betriebswirtschaft,53, 831-853.
Visser, H. M., & Van Goor, A. R. (2004).Werken met logistiek. Groningen: Wolters-Noordho.
Volberda, H. W. (2004).De exibele onderneming: strategieën voor succesvol concurreren.
Kluwer.
38
Patiëntenlogistiek in het CW Z in tijden van COVID-19: Wendbaarheid door integraliteit
39
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Thesis
Full-text available
Today, Dutch nursing homes are confronted with two seemingly incompatible goals. They face the challenge of providing high quality care while reducing costs at the same time. As a result, most nursing homes are looking for ways to further streamline their care and support activities. It is this challenge that is addressed in this Phd-thesis. More specific, the main objective of the work presented in this thesis is to contribute to the optimization of daily nursing home operations, where optimal is defined as meeting the healthcare needs and time preferences of the nursing home clients in the most cost-efficient manner. To achieve this objective, knowledge and insights from the field of logistics were used.
Article
Full-text available
Managed care companies contend there is still waste in the healthcare system that should be eliminated. Healthcare providers argue that further cuts will reduce quality. Which side is right? In order to answer this question it is necessary to determine the threshold implicit in the corollary question: How far can we go in reducing healthcare expense without diminishing quality? A new variability based methodology is proposed that has the potential to determine the threshold at which cost reduction will negatively impact quality. Illustrations of its specific application are provided.
Article
Variability in admissions and lengths of stay inherently leads to variability in bed occupancy. The aim of this paper is to analyse the impact of these sources of variability on the required amount of capacity and to determine admission quota for scheduled admissions to regulate the occupancy pattern. For the impact of variability on the required number of beds, we use a heavy-traffic limit theorem for the G/G/∞ queue yielding an intuitively appealing approximation in case the arrival process is not Poisson. Also, given a structural weekly admission pattern, we apply a time-dependent analysis to determine the mean offered load per day. This time-dependent analysis is combined with a Quadratic Programming model to determine the optimal number of elective admissions per day, such that an average desired daily occupancy is achieved. From the mathematical results, practical scenarios and guidelines are derived that can be used by hospital managers and support the method of quota scheduling. In practice, the results can be implemented by providing admission quota prescribing the target number of admissions for each patient group.
De flexibele onderneming: strategieën voor succesvol concurreren
  • H W Volberda
Volberda, H. W. (2004). De flexibele onderneming: strategieën voor succesvol concurreren. Kluwer.