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HRM 4.0 und psychologische Verträge. Smart und pervasiv oder relational?

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Abstract

Automatisierung im Rahmen des HRM 4.0 bewirkt die Standardisierung von Prozessen, reduziert soziale Interaktion und erfordert Transparenz im Umgang mit erhobenen Daten. Für eine lang- fristige Beschäftigungsbeziehung braucht es zusätzlich unterstützende Massnahmen.
40 personalSCHWEIZ März 2021
HR-STRATEGIE
HRM 4.0 bezieht sich auf die Automa-
tisierung von Prozessen durch smarte
und pervasive (= durchdringende) Syste-
me und kann künstliche Intelligenz ein-
schliessen. HRM 4.0 steckt noch in den
Kinderschuhen, und die vollständige Um-
setzung liegt in weiter Ferne. Darum ist es
gerade jetzt an der Zeit, über mögliche
Konsequenzen nachzudenken.
Relationale psychologische Verträge sind
für Unternehmen wertvoll, denn sie ste-
hen für eine langfristige Beschäftigungs-
beziehung und können neu ausgehandelt
werden. Allgemein bezeichnet der psy-
chologische Vertrag die subjektive Sicht
auf Aspekte der Beschäftigungsbezie-
hung, die über die Verbindlichkeiten im
Arbeitsvertrag hinausreichen. Relationale
Verträge beziehen sich auf sozio-emotio-
nale Inhalte (z.B. Loyalität, Karriere im
Unternehmen), während transaktionale
Verträge auf den Austausch von Arbeits-
zeit gegen Entlöhnung begrenzt sind.
Merkmale und Anforderungen
des HRM 4.0
Automatisierung standardisiert Prozesse
des HRM, verringert den sozialen Aus-
tausch und erfordert Transparenz und Ver-
trauen im Umgang mit den gesammelten
Daten. Die Standardisierung von Prozes-
sen des HRM einheitlich über Situationen
und die Zeit hinweg führt zu einer kon-
sistenten und gerechten Entscheidungs-
ndung (Bsp. 5), sofern die verwendeten
Algorithmen gerecht sind (z.B. ältere Per-
sonen werden bei der Bewerbung nicht
herausgefi ltert). Fairness ist eine Vor-
aussetzung für relationale Verträge, und
Standardisierung ist daher geeignet, die
Bindung zu Mitarbeitenden durch rela-
tionale Verträge zu stärken. Sozialer Aus-
tausch und menschliche Interaktion wer-
den durch smarte und pervasive Prozesse
ersetzt (Bsp. 5). Doch diese fehlen dann,
um die Beschäftigungsbeziehung zu ge-
stalten und weiterzuentwickeln. Smarte
Prozesse können für bestimmte Zielgrup-
pen defi niert werden, berücksichtigen da-
rüber hinaus die Individualität jedes Ein-
zelnen jedoch nicht. Somit fehlen soziale
Interaktion und Individualität, auf deren
Grundlage ein relationaler Vertrag aufge-
baut werden kann. Auch der Arbeitgeber
wird als Vertragspartner austauschbar, da
verschiedene Unternehmen gleiche Pro-
zesse verwenden. Smarte Systeme häu-
fen grosse Datenmengen an (Bsp. 4). Zum
Teil sind dies persönliche Daten (Bsp. 2),
und es muss klar geregelt werden, wofür
diese Daten verwendet werden und wo
und wie lange sie gespeichert werden.
Diese Regeln müssen jederzeit einge-
halten werden. Transparenz im Umgang
mit solchen Daten ist Voraussetzung für
eine vertrauensvolle, relationale Beschäf-
tigungsbeziehung. In automatisierten
Systemen fehlt jedoch der Mensch, der
Vertrauen herstellen könnte. Daher ist es
von Vorteil, wenn bestimmte Aufgaben
des HRM an Führungspersonen delegiert
werden, die Vertrauen in die Prozesse des
HRM sicherstellen können.
Massnahmen des HRM 4.0
1. In der Personalauswahl und -rekrutie-
rung ist die Automatisierung am wei-
testen fortgeschritten. Dazu gehören
interaktive Karriereseiten, Rekrutie-
rung über Social Media oder Online-
Varianten von Tests und Assessment
Center. Vollständig smarte, pervasive
HRM 4.0 und psychologische Verträge
Smart und pervasiv oder relational?
Automatisierung im Rahmen des HRM 4.0 bewirkt die Standardisierung von Prozessen, reduziert
soziale Interaktion und erfordert Transparenz im Umgang mit erhobenen Daten. Für eine lang-
fristige Beschäftigungsbeziehung braucht es zusätzlich unterstützende Massnahmen.
Von Prof. Dr. Sabine Raeder
1. Ein smarter Arbeitsplatz (Learnstruments) schlägt den Mitarbeitenden autonom Trainings-
möglichkeiten vor, wenn die Arbeitsaufgabe nicht korrekt ausgeführt wird.
2. Sensoren in intelligenter Kleidung (wearables) warnen die Träger, damit sie bei Ermüdung
eine Pause einlegen oder eine Gefahrenzone verlassen, wenn beispielsweise ein Feuer-
wehranzug steigende Temperatur anzeigt.
3. Ein Kommunikationsnetzwerk erlaubt es Mitarbeitenden, sich laufend über den Produk-
tionsprozess auszutauschen, Teile anzufordern und Informationen abzurufen. Ein smartes
System liefert zusätzlich Informationen von Sensoren.
4. Leistungsdaten werden durch Sensoren am Arbeitsplatz erhoben, und künstliche Intelli-
genz empfi ehlt darauf aufbauend Trainingsmassnahmen, bestimmt die Entlöhnung und
identifi ziert Talente für den Talentpool.
5. In der Personalauswahl erfasst künstliche Intelligenz autonom das Stellenprofi l, spricht Be-
werber über Social Media an, wählt Bewerber aus und beurteilt deren Bewerbungsvideos.
6. Ausgehend von individuellen Kompetenzen und erfolgtem Training schlägt künstliche
Intelligenz einen individuellen Entwicklungsplan vor.
BEISPIELE FÜR ANWENDUNGEN DES HRM 4.0
Künstliche Intelligenz erfasst beim Recruiting
z.B. das Stellenprofi l, spricht Bewerber über
Social Media an und beurteilt deren Bewer-
bungsvideos.
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personalSCHWEIZ März 2021
HR-STRATEGIE
und von künstlicher Intelligenz ge-
steuerte Prozesse (Bsp. 5) sind jedoch
noch Zukunftsmusik. Besonders wenn
persönliche Daten gesammelt und
ausgewertet werden, ist Transparenz
im Umgang mit diesen Daten wichtig.
Zudem muss sichergestellt werden,
dass Algorithmen keine Verzerrung
beinhalten. Der grösste Mangel der
automatisierten Personalauswahl ist
jedoch, dass die soziale Interaktion
fehlt, die die Grundlage für den zu-
künftigen psychologischen Vertrag
bilden könnte. Dies sollte bewusst
kompensiert werden.
2. Durch die smarte Messung von Leis-
tungsdaten werden unablässig per-
sönliche Daten gesammelt. Besonders
Sensoren am Körper oder in Kleidern
(Bsp. 2) können als Überwachung
empfunden werden. Umso wichtiger
ist es, Transparenz und Vertrauen im
Umgang mit diesen Daten herzustel-
len. Ausserdem erfasst die smarte
Messung von Leistungsdaten (Bsp. 4)
nur objektiv messbare Leistung. Alle
anderen Formen von Leistung, die
auch zum Unternehmenserfolg bei-
tragen, werden nicht berücksichtigt.
Dazu zählen beispielsweise, Kollegen
zu unterstützen, dringliche Probleme
konstruktiv zu lösen oder innovative
Ideen zu generieren. Die Leistungsbe-
urteilung ist nicht gerecht, wenn nicht
messbare Teile fehlen, und der ökono-
mische Austausch rückt in den Vor-
dergrund. Dadurch werden transak-
tionale Aspekte des psychologischen
Vertrags gefördert und relationale
übergangen.
3. Systeme fürs Selbstmanagement der
Karriere sind zurzeit häufi ger als An-
wendungen künstlicher Intelligenz
(Bsp. 6). Diese übertragen Verant-
wortung für die Karriereplanung auf
die Mitarbeitenden und stärken
deren Arbeitsmarktfähigkeit. Gleich-
zeitig schwächen sie die Bindung zum
Unternehmen. Mit dem Ziel eines rela-
tionalen Vertrags müssen Vorgesetzte
die Mitarbeitenden motivieren, ihre
Karriere mit Blick auf die Organisation
zu planen. Dazu bietet der Arbeitge-
ber idealerweise einen relationalen
Vertrag an.
4. Die Bestimmung von Talent durch
smarte Leistungsmessung ist noch
eine Ausnahme (Bsp. 4). Allgemein
erhöht eine Auswahl anhand standar-
disierter Kriterien die Fairness. Diese
wird jedoch wieder eingeschränkt,
wenn nicht messbare Leistungsanteile
bei der Bestimmung von Talent fehlen.
Unabhängig davon, wie Talent be-
stimmt wird, erleben Mitarbeitende,
die zum Talentpool gehören, einen
relationalen Vertrag.
5. Eine Vielzahl von digitalen Trainings-
formen existiert auch im Zusammen-
hang mit Systemen des Wissens-
managements, doch nicht alle sind
smart (Bsp. 1). Grösstes Problem ist
das Defi zitmodell des Trainings durch
smarte Dinge, in dem fehlende oder
nur teilweise entwickelte Kompeten-
zen erweitert werden sollen. Zu we-
nig Beachtung wird dem persönlichen
Wachstum und der Entwicklung von
Sozial- und Führungskompetenzen
geschenkt. Jede Form von Training
trägt jedoch zu einem relationalen
Vertrag bei, und auch digitale Formen
stärken daher die Bindung zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmenden.
6. Kommunikationsnetzwerke (Bsp. 3)
erleichtern die Zusammenarbeit und
erlauben es Mitarbeitenden, Arbeits-
abläufe autonom und fl exibel zu kon-
trollieren. Ein realer sozialer Austausch
ist jedoch als Ergänzung zur virtuellen
Kommunikation sinnvoll. Die Kommu-
nikation – wenn auch elektronisch ver-
mittelt – bildet einen Rahmen, in dem
sich ein relationaler Vertrag entwickeln
kann.
Wenn HRM 4.0 Realität wird, ist es wich-
tig, dass Unternehmen sorgfältig mit den
gewonnenen Daten umgehen und Vor-
gesetzte bewusst Vertrauen schaffen.
Vorgesetzte sind immer dann gefordert,
wenn soziale Interaktion, nicht messbare
Leistung und Entwicklungsmöglichkeiten
wichtig sind. Ebenso geht die Verantwor-
tung, einen relationalen psychologischen
Vertrag und damit eine langfristige Bin-
dung zu Mitarbeitenden zu schaffen, an
Vorgesetzte über.
Literatur
Raeder, S. (2021): Psychological contracts in the era of HRM 4.0. In
M. Coetzee & A. Deas (Hrsg.),
Redefi ning the psychological contract in
the digital era.
Springer Nature Switzerland.
Richter, A., Heinrich, P., Stocker, A., & Steinhueser, M. (2017): Die neue
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mer (Ed.),
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org/10.1007/978-3-658-18165-9_8
Strohmeier, S., Majstorovic, D., Piazza, F, & Theres, C. (2017): Smart HRM –
das «Internet der Dinge» im Personalmanagement. In S. Reinheimer (Hrsg.),
Industrie 4.0
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978-3-658-18165-9_9
Prof. Dr. Sabine Raeder
ist Professorin für Arbeits-
und Organisationspsycho-
logie an der Universität
Oslo und Privatdozentin
am Departement Manage-
ment, Technologie und
Ökonomie der ETH Zürich.
«Der hohe Praxisbezug sowie die Stärkung
der konzeptionellen Fähigkeiten haben mich
bei dieser Weiterbildung überzeugt.»
Janine Gnos, Senior HR Manager bei RUAG Aerostructures
Dipl. HR-Leiter/in NDS HF
www.kvlu.ch/hr-leiter
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Die „Digitalisierung der Industrie“ und Schlagworte wie „Industrie 4.0“ und „Smart Factory“ sind aktuell in aller Munde. Doch gleichzeitig fällt es vielen Praktikern und Forschern schwer, diese Begriffe einzuordnen, um konkrete Anwendungsfälle für Innovationsprojekte zu identifizieren. Insbesondere die (neue) Rolle des Mitarbeiters beschäftigt Unternehmen und Angestellte. Hier setzt der vorliegende Beitrag an. Es wird ein aktuell laufendes EU-Projekt vorgestellt, das sich mit der Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) für Produktionsarbeiter der Zukunft auseinandersetzt. Vier aus dem Projektkontext gewählte Fallbeispiele illustrieren, wie IKT sich in Industriebetrieben einsetzen lassen, um den Menschen in den Mittelpunkt der Fabrik von morgen zu rücken. Darauf aufbauend wird gezeigt, inwiefern die Befähigung der Produktionsmitarbeiter in den vier Bereichen (1) Autonomie, (2) Kompetenz, (3) Verbundenheit und (4) Abwechslungsreichtum in der Fabrik von morgen durch neue IKT gesteigert werden kann. So ermöglicht der Beitrag einerseits die Orientierung an konkreten Anwendungsfällen und deren Reflexion sowie andererseits die Entwicklung eines ganzheitlichen Verständnisses für die sich derzeit und in den kommenden Jahren vollziehenden Veränderungen in vielen Industrieunternehmen.
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Während die Anwendung des Internet der Dinge in Unternehmen inzwischen breit diskutiert wird, existieren zu einer möglichen Anwendung im Personalmanagement bislang kaum Erkenntnisse. Der vorliegende Beitrag zielt daher auf eine erste Konzeption und Exploration des Internet der Dinge im Personalmanagement. Dabei zeigen die konzeptionellen Ausarbeitungen zunächst, dass die im Rahmen von Smart Work eingesetzte technische Infrastruktur auch eine breite Basis für personalwirtschaftliche Sekundäranwendungen bietet. Dies kann ergänzt werden um eigens für personalwirtschaftliche Zwecke entwickelte Primäranwendungen des Internet der Dinge. Zentrale generelle Potenziale einer solchen Anwendung liegen dann in einer teils beträchtlichen Ausdehnung der Automation und Information des Personalmanagement. Eine hierauf aufbauende Delphi-Studie zeigt, dass eine Anwendung des Internet der Dinge im Personalmanagement von den befragten Experten als ein durchaus realistisches Zukunftsszenario eingeschätzt wird. Die Ergebnisse der Studie belegen ebenfalls, dass die Experten mit dieser Anwendung von spürbaren Veränderungen des Personalmanagements ausgehen. Diese betreffen notwendigerweise zunächst künftige HR-Technologien. Im Gefolge hiervon werden aber auch spürbare Veränderungen von Funktionen und Positionen des Personalmanagements erwartet. Smart HRM stellt basierend auf diesen Ergebnissen eine interessante künftige Perspektive für das Personalmanagement dar.
Redefi ning the psychological contract in the digital era
  • S Raeder
Raeder, S. (2021): Psychological contracts in the era of HRM 4.0. In M. Coetzee & A. Deas (Hrsg.), Redefi ning the psychological contract in the digital era. Springer Nature Switzerland.