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Social Selling im B2B: Grundlagen, Tools, State of the Art

Authors:

Abstract and Figures

Dieses Open-Access-Buch bietet einen Überblick über die Grundlagen des Social Sellings und die Einordnung ins Vertriebs- und Marketingmanagement. Dazu werden Social Selling spezifische Ansätze wie Personal Branding, Employee Advocay, Content Marketing, Influencer Marketing sowie Social Listening vorgestellt. Im Fokus stehen weiterhin ein Überblick über Plattformen und Tools sowie die Diskussion von Risiken im Kontext des Social Sellings. Fallstudien zeigen, wie mit Social-Selling-Programmen Vertriebsziele erreicht werden können. Social Selling ist ein Vertriebstrend, der in den letzten Jahren aus den USA nach Europa kam. Social Selling basiert auf der Nutzung sozialer Netzwerke zum Auffinden der richtigen Interessenten, zum Aufbau von vertrauenswürdigen Beziehungen und zum Erreichen von Vertriebszielen. Im gelebten Praxisalltag boomt das Thema „Social Selling“, jedoch fehlt noch der strukturierte Überblick über dieses innovative Thema. Der Inhalt • Social Selling – Buzzword oder innovativer Vertriebsansatz? • State of the Art des Social Sellings • Spezifische Ansätze im Kontext des Social Sellings • Social Selling in Practice Der Autor Prof. Dr. Benedikt Römmelt verbindet die neutral-kritisch wissenschaftliche Perspektive mit Einblicken in die Welt des Social Sellings und Stimmen aus der Praxis.
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Social Selling
im B2B
Grundlagen, Tools, State of the Art
Benedikt Römmelt
essentials
essentials liefern aktuelles Wissen in konzentrierter Form. Die Essenz dessen,
worauf es als „State-of-the-Art“ in der gegenwärtigen Fachdiskussion oder in der
Praxis ankommt. essentials informieren schnell, unkompliziert und verständlich
als Einführung in ein aktuelles Thema aus Ihrem Fachgebiet
als Einstieg in ein für Sie noch unbekanntes Themenfeld
als Einblick, um zum Thema mitreden zu können
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von Springerautor*innen kompakt zur Darstellung. Sie sind besonders für die
Nutzung als eBook auf Tablet-PCs, eBook-Readern und Smartphones geeignet.
essentials sind Wissensbausteine aus den Wirtschafts-, Sozial- und Geisteswis-
senschaften, aus Technik und Naturwissenschaften sowie aus Medizin, Psycho-
logie und Gesundheitsberufen. Von renommierten Autor*innen aller Springer-
Verlagsmarken.
Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/13088
Benedikt Römmelt
Social Selling im B2B
Grundlagen, Tools, State of the Art
Benedikt Römmelt
SRH Hochschule Heidelberg
Heidelberg, Deutschland
ISSN 2197-6708 ISSN 2197-6716 (electronic)
essentials
ISBN 978-3-658-33771-1 ISBN 978-3-658-33772-8 (eBook)
https://doi.org/10.1007/978-3-658-33772-8
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© Der/die Herausgeber bzw.der/die Autor(en) 2021. Dieses Buch ist eine Open-Access-Publikation.
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Planung/Lektorat: Manuela Eckstein
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Was Sie in diesem essential finden
können
Strukturierter Überblick über die Grundlagen des Social Sellings
Einordnung des Social Sellings ins Vertriebs- und Marketingmanagement.
Vorstellung spezifischer Ansätze des Social Sellings wie Personal Branding,
Employee Advocay, Content Marketing, Influencer Marketing sowie Social
Listening
Überblick über Plattformen und Tools
Diskussion von Risiken und Herausforderungen im Kontext des Social Sellings
Fallstudien, die zeigen wie mit Social-Selling-Programmen Vertriebsziele
erreicht werden können und welche Grenzen bestehen
V
Vorwort
In einer an Werbereizen und Angeboten überfluteten Welt führt klassische Kal-
takquise allein nicht mehr zu den Vertriebsergebnissen, die nötig sind, um
erfolgreich am Markt zu bestehen. Diese Erkenntnis ist nicht neu, sondern schon
seit Jahrzehnten bekannt. Aktuell wird „Social Selling“ als neuer Vertriebsansatz
diskutiert, teilweise sogar gehypt. Um was es sich bei Social Selling nun eigent-
lich handelt und was es wirklich leisten kann, soll in diesem Essential dargestellt
werden.
Bevor es nun inhaltlich in die Vollen geht, möchte ich allen, die zum Erschei-
nen dieses Essentials beitragen haben, danken. Zunächst ergeht großer Dank an
die Fakultät für Wirtschaft an der SRH Hochschule Heidelberg, den Sponsor der
Open-Access-Publikation. Prof. Dr. Markus Breuer, ehemals Prodekan für For-
schung an der Fakultät, jetzt Prorektor der SRH Hochschule Heidelberg, hat es
ermöglicht, Teile des durch Corona induzierten Ausfalls von Forschungs- und
Konferenzreisen freiwerdenden Budgets unkompliziert in diese Publikation umzu-
widmen. Dr. Philipp Schmid von der SKF hat mich als Ideengeber überhaupt
erst zur intensiveren Beschäftigung mit dem Thema „Social Selling“ gebracht.
Der gelernten Schauspielerin und sehr erfolgreichen Quereinsteigerin im Ver-
trieb Jasaman Roushanaei danke ich für die einsichtsreichen Diskussionen zur
Vertriebsarbeit, über CoD sowie für das kritische Lektorat!
VII
VIII Vorwort
Danke für die vielen tiefgründigen Fachgespräche und Interviews an Peter
Berger (Team Vertriebserfolg), Sten Franke (ethority), Frank Kungel (Technia
GmbH), Jonas Niedergesäß (XING GmbH & Co KG), Stephanie Mirzwa (SRH
Hochschule Heidelberg) und allen anderen Gesprächspartner. Manuela Eckstein
und Madhipriya Kumaran beim Springer Verlag haben für die unkomplizierte
Umsetzung des Werkes gesorgt.
Gewidmet sei dieses Büchlein Nora und Marius.
Heidelberg
im Februar 2021
Benedikt Römmelt
Inhaltsverzeichnis
1 Social Selling – Buzzword oder innovativer Vertriebsansatz? ....... 1
2 State of the Art des Social Sellings ............................... 5
2.1 Begriffsbestimmung: Wissenschafts- und Praktiker
Perspektiven ............................................... 5
2.2 Einordnung ins Marketing- und Vertriebsmanagement . . . . . . . . . . 8
2.3 Nutzen und Wertbeitrag des Social Sellings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3 Spezifische Ansätze im Kontext des Social Sellings ................. 19
3.1 Content Marketing ......................................... 19
3.2 Personal Branding .......................................... 20
3.3 Employee Advocacy(CorporateInuencer) ................... 22
3.4 Influencer Marketing – Unterschiede im B2B- und
B2C-Kontext .............................................. 24
3.5 Social Listening Social Media Monitoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4 Social Selling in Practice ........................................ 27
4.1 Plattformen und Tools für das Social Selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2 XING .................................................... 28
4.3 LinkedIn .................................................. 30
4.4 Social CRM und CRM-Integration von Social Selling . . . . . . . . . . 32
4.5 Schwächen bei Erfolgsmessung und Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.6 Case Studies .............................................. 34
4.6.1 Social Selling durch Multiplattformenansatz bei
Kleinunternehmen Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.6.2 Vertriebserfolg mit Social Selling – die Möglichkeiten
vonXING .......................................... 35
IX
X Inhaltsverzeichnis
4.6.3 Erfahrungen mit XING und LinkedIn im Vertrieb von
Softwaresystemen–Praxisbericht ..................... 37
4.6.4 Vertriebsoptimierung: Integration von Social Selling
in die digitale Leadgenerierung – Einschätzungen aus
der Beratungspraxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.7 Herausforderungen und Risiken bei der Nutzung von Social
Selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5 Fazit und Ausblick: Was Sie aus diesem Essential mitnehmen
können ........................................................ 43
Literatur ......................................................... 45
Stichwortverzeichnis ............................................... 53
Über den Autor
Prof. Dr. Benedikt Römmelt, Fakultät für
Wirtschaft, SRH Hochschule Heidelberg,
Ludwig-Guttmann-Str. 6, 69123 Heidelberg,
benedikt.roemmelt@hochschule-heidelberg.de,
https://www.hochschule-heidelberg.de
XI
1
Social Selling – Buzzword oder
innovativer Vertriebsansatz?
„Social Selling wird als Allheilmittel für schnelle Umsatzsteigerungen propagiert.“
(Schmäh et al. 2016, S. 15).
„Social Selling auf LinkedIn ist ein Marathon und kein Sprint!“ (Behrens 2020)
„Der Vertrieb wird regelmäßig von Methoden-Hypes heimgesucht. […] So entstehen
immer neue Vertriebsmethoden, mit denen große Versprechen verbunden werden. Der
aktuelle Schlüssel zum Erfolg heißt Social Selling.“ (Kords 2020)
Die Überschrift des einleitenden Kapitels und die anfänglichen Zitate sollen
die kritisch-neutrale Perspektive dieses Werkes verdeutlichen. Unbestritten ist
sicherlich, dass sich das Mediennutzungsverhalten der Menschen kontinuierlich
verändert und dass der Nutzung sozialer Medien in all deren unterschiedlichen
Formen insgesamt ein wachsender Stellenwert attestiert werden kann. Konsumen-
ten informieren sich schon lange und in weiter zunehmendem Maße in sozialen
Medien über Produkte und Unternehmen. Bereits im Jahr 2009 überstieg der
durch die Nutzung von sozialen Netzwerken entstandene Traffic den durch E-
Mails verursachten Datenverkehr mit weiterhin zunehmender Tendenz (Ahearne
und Rapp 2010, S. 112; Moore et al. 2015, S. 1). Im Jahr 2020 nutzten ca.
4,0 Mrd. Menschen weltweit, sprich etwa die Hälfte der Weltbevölkerung, soziale
Medien aktiv. Die Nutzerzahl erhöht sich ständig: Im letzten Jahr kamen 376 Mio.
neue Social-Media-Nutzer (+11 %) dazu (Kemp 2020, S. 7 ff.).
Die Vielfalt der sozialen Medien zeigt das Social Media Prisma (Franke und
ethority 2021) in Abb. 1.1. Insbesondere die „Professional Networks“ sind für
Social Selling im B2B-Kontext interessant. Auch Plattformen, die dazu dienen,
© Der/die Autor(en) 2021
B. Römmelt, Social Selling im B2B, essentials,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-33772-8_1
1
2 1 Social Selling Buzzword oder innovativer Vertriebsansatz?
Abb. 1.1 Social Media Prisma (Franke und ethority 2021)
1 Social Selling Buzzword oder innovativer Vertriebsansatz? 3
sich als Experte mit Hilfe von Inhalten zu positionieren, können für Social-
Selling-Zwecke genutzt werden (z. B. Twitter, Instagram, diverse Blogging-,
Video-, Bilder- oder Content-Plattformen).
Aktuell wird Social Selling (besonders im B2B-Sales-Kontext) als besonders
heißes Thema in der Praxis diskutiert, wie es mit „neuen“ Trends und Buzzwords
häufig im Marketing der Fall ist. In der Wissenschaft wurde schon vor einigen
Jahren verkündet, dass Social Selling eine „neue Ära“ einläutet, in der das profes-
sionelle Verkaufen auf der Stärke von Social Media gründet (Agnihotri et al. 2012,
S. 341). Allerdings erinnerten die Berater von McKinsey & Company bereits im
Jahr 2013 daran, dass es beim Verkauf um mehr gehen sollte als nur um den Ver-
kauf von Dingen. Beim Verkauf ginge es darum, Kunden zu verstehen, mit ihnen
zu interagieren und ihnen zu helfen. Soziale Netzwerke sind hierbei wichtige
Instrumente, um diese Dinge zu tun und im Verkaufszyklus zu helfen (McKinsey
& Company 2013). Genau deshalb können Social-Selling-Ansätze einen großen
Mehrwert für den Vertrieb schaffen.
Auf Basis der aktuellen Relevanz des Themas „Social Selling“ in Praxis und
Wissenschaft soll im weiteren Verlauf geklärt werden, ob es sich nun um ein
Buzzword, respektive eine Modeerscheinung handelt oder einen wirklich radi-
kal innovativen Vertriebsansatz. Dazu wird zunächst der aktuelle State of the
Art (Begriff, Einordnung ins Vertriebsmanagement, Stand der wissenschaftlichen
Forschung sowie der Nutzen- und Wertbeitrag) analysiert. Anschließend werden
spezifische Aspekte, die im Kontext des Social Sellings relevant sind, vorge-
stellt (Content Marketing, Personal Branding, Employee Advocacy, Influencer
Marketing im B2B-Kontext, Social Listening). Weiterhin werden Praxisheraus-
forderungen, typische Plattformen und Tools sowie Risiken des Social Sellings
diskutiert. Schließlich wird versucht, die Frage aus der Überschrift dieses Kapitels
zu beantworten und einen Ausblick zu wagen.
4 1 Social Selling Buzzword oder innovativer Vertriebsansatz?
Open Access Dieses Kapitel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 Interna-
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2
State of the Art des Social Sellings
2.1 Begriffsbestimmung:Wissenschafts- und Praktiker
Perspektiven
Sowohl Praktiker als auch Akademiker diskutieren Social Selling als einen pro-
minenten aktuellen Verkaufsansatz mit beträchtlichem Potenzial. In der Praxis
interpretiert jeder Experte den Begriff „Social Selling“ selbst. Der wissenschaft-
lichen Forschung fehlt eine gemeinsam vereinbarte, empirisch fundierte und
theoretisch strenge Definition des Begriffs „Social Selling“ (Ancillai et al. 2019,
S. 295; Barney-McNamara et al. 2020, S. 6 f.). Im Folgenden sollen die wesentli-
chen Elemente des Begriffs synthetisch erarbeitet werden. Grundsätzlich ist Social
Selling ein Vertriebsansatz, der die Prinzipien des digitalen Marketings auf den
Vertrieb anwendet (Kühnl und Frank 2019). Social Selling ist nicht nur ein neues
Werkzeug, sondern definiert den traditionellen Verkaufsprozess neu. Allerdings
ist die Literatur zu Social Selling weit gestreut und bietet keine einheitliche Defi-
nition oder ein erprobtes Konstrukt zur Umsetzung (Barney-McNamara et al.
2020).
Einen Überblick über ausgewählte Definitionsansätze aus Wissenschaft und
Praxis gibt Abb. 2.1. Die Definitionen sind partiell sehr unterschiedlich und bie-
ten dennoch an vielen Stellen gemeinsame Perspektiven. Auf dieser Basis soll nun
synthetisch eine allgemeine Arbeitsdefinition des Begriffs „Social Selling“ erar-
beitet werden, die diesem Werk zugrunde liegt. Der kleinste gemeinsame Nenner
lässt sich wie folgt in der Kurzdefinition zusammenfassen:
Kurzdefinition: Social Selling Social Selling ist die beziehungsorientierte Nut-
zung von sozialen Medien zur Erreichung von Vertriebszielen.
© Der/die Autor(en) 2021
B. Römmelt, Social Selling im B2B, essentials,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-33772-8_2
5
6 2 State of the Art des Social Sellings
“[…] sich mit Hilfe des geschäftlichen Online-
Prols einen Namen machen, um ihre Sales-
Pipline mit den richtigen Interessenten,
relevanten Informationenund Kontakten
zu füllen.” (Mundt, 2019)
„Social Selling ist e in innovativer
Vertriebsansatz, der die sozialen Medien
für die Kontaktaufnahme,
Kundenakquise und Kundenpege
gezielt einsetzt […] . Social Selling ist somit
ein Element des digitalen Marketings, das
die sozialen Medien für vertriebliche
Zwecke nutzt. Im Vordergrund steht dabei
nicht der kurzfristige Vertriebserfolg,
sondern der systematische Aufbau und
die Pege von nachhaltigen
Geschäftsbeziehungen “ (Kühnl & Frank,
2019, 19).
“[…] die Kunst, Social Media-Netzwerke dazu
einzusetzen, Interessenten zu nden, zu
kontaktieren, zu verstehen und diese
Kontakte zu pegen […].” (Hootsuite, 2017)
“[…] harness the power of social media to
gain relational benets.” (Agnihotri et al.,
2012, S. 341)
“[…] Vertriebler generieren neue Leads über
soziale Netzwerke. Doch nicht alle wissen,
wie sie Social Media richtig einsetzen, um es
eektiv für die Kundenkommunikation
und -gewinnung zu nutzen“ (XING, 2020b).
Der Prozess einer regelmäßigen
Kontaktau fnahme und des Bereitstellens
von zielgerichteten Informationen wird
unter dem Begri des Social Sellings
zusammengefasst. (Spandl, 2020, S. 3)
“Social selling is when salespeople use social
media to interact directly with their
prospects. Salespeople will provide value by
answering prospect questions and
oering thoughtful content until the
prospect is ready to buy.” (Kusinitz, 2017)
“Social selling is about leveraging your social
network to nd the right prospects, build
trusted relationships, and ultimately,
achieve your sales goals. […] Building and
maintaining relationships is easier within
the network that you and your customer
trust.” (LinkedIn, 2020)
Social Selling denieren wir dabei als den
Prozess, der unter Einbindung mehrerer
Abteilungen, versucht, über soziale
Netzwerke wie zum Beispiel Facebook,
LinkedIn und Xing Kontakt zu bisher
unbekannten, potenziellen Kunden
herzustellen oder mit bereits bestehenden
Kunden den Kontakt zu intensivieren, um
mit diesen vermehrt ins Gespräch zu
kommen und deren Herausforderungen zu
erkennen. (Schmäh et al., 2016, S. 17)
“We dene Social Selling as the process of
using social media to prospect, research,
engage, collaborate, network, teach and
close all with the purpose of attaining
quota and increasing revenue.” (Keenan &
Giamanco, 2012) „Eine besondere Form des Internet-
basierten Vertriebs stellt das Social Selling
[…] dar. Social Selling umfasst die
Identikation, Kontaktaufnahme und
Kommunikation mit aktuellen und
potenziellen Kunden über soziale Medien.“
(Homburg, 2020, S. 974)
[…] social selling, i.e., prospecting, initial
contact, sales presentation, handling
objections, and follow-up/post–sale
service.” (Moore et al., 2015, S. 2)
[…] ability to use knowledge about
customers and the network of customer
relationships to eectively navigate the
rm's sales cycle.” (Trainor, 2012, S. 324)
“[…] social selling, the strategy of adding
social media to the sales professional’s
toolbox. With social selling, salespeople use
social media platforms to research,
prospect, and network by sharing
educational content and answering
questions. As a result, they’re able to build
relationships until prospects are ready to
buy.” (Minsky & Quesenberry, 2016, S. 3)
“[…] social selling is better understood as a
selling approach which focuses on
implementing digital marketing principles,
including content marketing and social
media marketing, at the sales force level.”
(Ancillai et al., 2019, S. 294)
“Social selling integrates personal branding,
information exchange, networking, and
social listening into all stages of the sales
process using social media, CRM, and
salesforce technology.” (B ar n ey -M cN am ar a
et al., 2020)
Abb. 2.1 Social Selling – Definitionsansätze aus Wissenschaft und Praxis (Agnihotri et al.
2012, S. 341; Ancillai et al. 2019, S. 294; Barney-McNamara et al. 2020; Homburg 2020b,
S. 974; Hootsuite 2020; Keenan und Giamanco 2012; Kühnl und Frank 2019, S. 19; Kusinitz
2017; LinkedIn 2020b; Minsky und Quesenberry 2016, S. 3; Moore et al. 2015, S. 2; Mundt
2019; Schmäh et al. 2016, S. 17; Spandl 2020, S. 3; Trainor 2012, S. 324; XING 2020b)
Der Vorteil dieser Kurzversion ist, dass man hierunter sehr viele der möglichen
und sehr unterschiedlich gelebten Ausprägungen von Social Selling subsumieren
kann. Im Kern soll Social Selling immer auf den Vertrieb einzahlen, selbst wenn
die Social-Selling-Maßnahmen teilweise noch weit vom konkreten Verkaufsab-
schluss entfernt sind. Auf der anderen Seite greift diese Definition dennoch etwas
kurz, da im Grunde alle Marketingmaßnahmen in sozialen Netzwerken langfris-
tig auf den Verkauf der eigenen Leistungen abzielen. Ausnahme hiervon wären
Maßnahmen zur Personalgewinnung über soziale Netzwerke im Rahmen des
Personalmarketings.
Essenziell ist hierbei das Wort „beziehungsorientiert“. Der Betrieb eines Shops
in Facebook, das Schalten klassischer Werbeanzeigen inInstagram mit Links
2.1 Begriffsbestimmung: Wissenschafts- und Praktiker Perspektiven 7
auf den eigenen Shop oder die Massenkommunikation über Influencer (z. B.
Verkaufsförderung mit Rabattcodes) sind deshalb nicht unter Social Selling zu
subsummieren.
Um konkreter zu werden und typische Berührungspunkte und Maßnahmen des
Social Sellings darzustellen, soll nun eine ausführlichere Definition folgen:
Definition: Social Selling Social Selling ist die Nutzung von beziehungsori-
entierten, sozialen Netzwerken zur Erreichung von Vertriebszielen. Social Selling
findet in unterschiedlichen Phasen einer Beziehung bzw. des Kundenlebenszyklus
statt:
Allgemeine Informationssammlung (z. B. Social Listening, Screening der
eigenen Kontakte, der Ziel-Branche und des Wettbewerbs)
Suche nach interessanten neuen Kontakten, insbesondere potenziellen Interes-
senten an der eigenen Leistung
Gezielte Kontaktanbahnung und Herstellung von Kontakten
Aufnahme der 1:1-Kommunikation mit neuen und bestehenden Kontakten
Systematischer, nachhaltiger Beziehungsaufbau und -pflege
Social Selling bedient sich häufig insbesondere folgender (Marketing-
)Maßnahmen:
Content Marketing: Bereitstellung von zielgruppenrelevantem Content (Bei-
träge in Foren, Gruppen oder direkt im eigenen Profil, Whitepaper, Vorträge,
Webinare, Events etc.)
Informationsaustausch und direktes Interagieren in sozialen Netzwerken (Kom-
mentieren, Diskutieren, Beantwortung von Fragen, Eingehen auf Einwände,
Teilen, Liken etc.)
Personal Branding (Eigendarstellung als Experte)
Employee Advocacy (positive Fürsprache für den Arbeitgeber durch Nutzung
der Mitarbeiter(profile) als Medium)
Social Selling ist keineswegs ausschließlich Sache des Vertriebs. Auch für Mit-
arbeiter im Marketing bietet es neue Möglichkeiten, Kontakte zielorientiert zu
erreichen und zu pflegen (Mundt 2019). Zudem sind natürlich Social Selling
betreibende Vertriebler auf Zuarbeiten, Inhalte, Ideen, Trends etc. aus dem Mar-
keting, der Forschung und Entwicklung oder anderen Abteilungen angewiesen,
um relevanten Content in ihre Social-Selling-Aktivitäten einbringen zu können.
8 2 State of the Art des Social Sellings
Hierfür existieren diverse Tools zur technischen Unterstützung und Erleichterung
der Social-Media-Arbeit (vgl. dazu Abschn. 4.1).
Die heutzutage multiplen Kundenkontaktpunkte (Touchpoints) mit dem Unter-
nehmen führen dazu, dass auch über Mitarbeiter aus allen anderen Unternehmens-
bereichen wie Entwicklung, Produktion, Management etc. interessante Kontakte
auf das Unternehmen zukommen können.
Zunächst mag man beim Begriff „Social Selling“ bei dieser Definition an eine
externe Perspektive denken. Jedoch kann Social Selling auch für interne Ziel-
gruppen wirken. Schmäh et al. (2016) sehen neben der typischen Perspektive
des externen Social Selling mit dem Ziel der Akquise neuer Kunden und der
Überführung des Sales-Prozesses in die digitale Welt auch das interne Social Sel-
ling. Dabei liegt der Fokus auf der „Implementierung eines Informationssystems
innerhalb der Unternehmung, mit dem Ziel, einen lückenlosen und effizienten
Informationsaustausch zwischen Mitarbeitern und Abteilungen zu gewährleis-
ten, um so den Verkauf zu unterstützen.“ (Schmäh et al. 2016, S. 18). Dabei
lassen sich in diesem Bereich zahlreiche technologische Chat-, Community-,
Social-Command- und SaaS-Lösungen finden, die allerdings nur mit ausreichend
Training der Mitarbeiter ihr volles Potenzial entfachen können.
2.2 Einordnung ins Marketing- und Vertriebsmanagement
Social Selling lässt sich nicht einfach als ein Instrument neben anderen ins Mar-
keting und den Vertrieb einordnen, da es auf verschiedenen Ebenen eine Rolle
spielt. Social Selling lässt sich sowohl als (strategisches und/oder operatives)
Vertriebsinstrument, als vertriebsorientierter Kommunikationskanal oder verbin-
dendes Element anderer Vertriebsansätze ansehen. Zugleich spielt Social Selling
eine thematische Rolle in diversen Marketingfeldern. Die Buzzword Map in
Abb. 2.2 versucht, die wichtigsten vom Social Selling tangierten Begriffe und
Felder des Marketings abzubilden (ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit zu
erheben). Einige dieser Begriffe haben eine derart spezifische Relevanz für das
Social Selling, dass diesen im weiteren Verlauf dieses Buches eigene Abschnitte
gewidmet sind (Content Marketing, Influencer Marketing, Personal Branding,
Employee Advocacy).
Gemäß der oben entwickelten Definition ist Social Selling eine Ausprä-
gung von Social-Media-Marketing und damit des digitalen Marketings. Digitales
Marketing umfasst klassischerweise im Kern die Themenbereiche (Corporate-
)Website, Targeting, Online-Werbung, Suchmaschinenmarketing (Search Engine
Marketing, SEM) mit seinen Teilbereichen Search Engine Advertising (SEA)
2.2 Einordnung ins Marketing- und Vertriebsmanagement 9
Einordnung ins Marketing und den Vertrieb:
Social-Selling Buzzword Map
Social Selling
Direkt-/Dialog-
marketing
Social Media Marketing
Content Marketing B2B-Vertrieb
Leadgenerierung
Sales FunnelInuencermarketing
One-to-one Marketing
Beziehungs-
management (CRM)
Digitales Marketing
(Coprorate) Inuencer
Personal Branding
Employee Advocacy
Customer Journey
Für die grauh interlegten Begrie existieren eigene Abschnitte in diesem Essential
Abb. 2.2 Versuch einer Einordnung des Social Sellings ins Marketing: Social Selling
Buzzword-Map
und Search Engine Optimization (SEO), E-Mail-Marketing, Mobile Marketing,
Affiliate Marketing und natürlich das Social Media Marketing (Kreutzer 2019;
Rüden et al. 2020). „Im Zuge des Social-Media-Marketings versuchen Unterneh-
men, soziale Medien zur Erreichung eigener Marketing-Ziele nutzbar zu machen.“
(Kreutzer 2018b, S. 1). Unter sozialen Medien werden Online-Medien und Tech-
nologien verstanden, die einen Informationsaustausch und eine Zusammenarbeit
online ermöglichen, die weit über die klassische E-Mail-Kommunikation hinaus-
gehen (Kreutzer et al. 2020, S. 236). Neben den sozialen Netzwerken zählen
Media-Sharing-Plattformen, Social Bookmarking, Messenger-Dienste, (Mikro-
)Blogs, Online-Foren und Online-Communitys zu den sozialen Medien (Kreutzer
2018b, S. 31 ff.; Wille-Baumkauff 2015, S. 68). Während bei den meisten Maß-
nahmen im Social Media Marketing in der Regel eine Vielzahl von definierten
Käufersegmenten (Zielgruppen) erreicht werden soll (Beziehung: 1-zu-n) steht
beim Social Selling hingegen die individuelle, gezielte Kontaktaufnahme zu den
einzelnen Beteiligten des Kaufprozesses (Beziehung: 1-zu-1) im Vordergrund
10 2 State of the Art des Social Sellings
(Schmäh et al. 2016, S. 17). Beim Social Media Marketing spricht eine Marke
also viele Menschen an und zielt z. B. darauf ab, die allgemeine Markenbekannt-
heit zu erhöhen oder ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung
zu fördern, indem sie Inhalte produziert, die die Benutzer mit ihrem Netzwerk
teilen. Social Selling dagegen konzentriert sich auf die Produktion fokussierter
Inhalte und die Bereitstellung von 1:1-Kommunikation zwischen dem Verkäufer
und dem Käufer. Beide Strategien schaffen wertvolle Inhalte aus der Perspektive
des Konsumenten und verwenden ähnliche soziale Netzwerke und Social Soft-
ware Tools. Beim Social Selling ist es jedoch das Ziel, dass der Vertreter eine
Beziehung zu jedem Interessenten aufbaut, Vorschläge macht und Fragen beant-
wortet, anstatt eine Affinität zur Marke des Unternehmens aufzubauen (Minsky
und Quesenberry 2016, S. 3).
Somit ist Social Selling auch ein Ansatz für das One-to-one Marketing. Unter
One-to-One Marketing versteht man kundenindividuelles Marketing. Förster und
Kreuz (2006, S. 120) bringen es auf den Punkt: „Behandle unterschiedliche
Kunden auf unterschiedliche Weise!“ Anstatt nur Produkte, Vertriebskanäle und
Absatzprogramme zu verwalten und die Marktforschung zu bemühen, wird der
Dialog mit dem Kunden gesucht, um von ihm selbst zu erfahren, was er wirklich
will. Dadurch, dass ein Anbieter, unterschiedliche Kunden unterschiedlich behan-
delt, erhöht sich der Nutzen für den einzelnen Kunden. Heutzutage kann dabei das
individuelle Bedürfnis auch partiell automatisiert (vgl. Amazon Empfehlungen)
oder zumindest datengestützt erkundet werden. Die Kundenbindung und damit die
Profitabilität des einzelnen Kunden für das Unternehmen nimmt zu. Das Ausmaß
des Individualisierungsgrads hängt vom zu erwartenden Customer Lifetime Value
des einzelnen Kunden ab. One-to-one Marketing kann natürlich sehr aufwendig
werden (Förster und Kreuz 2006, S. 105 ff.). Gerade im B2B-Kontext kann sich
dieser Aufwand lohnen. Genau diese individuelle Behandlung des Kunden ist,
was im Kontext des Social Sellings erreicht werden kann bzw. passieren sollte.
Der Begriff „Direktmarketing“ (synonym Dialogmarketing)istdemOne-
to-One Marketing sehr nahe, fokussiert jedoch zunächst auf den kommunika-
tiven Aspekt. Bruhn (2019, S. 237) definiert Direktmarketing als „sämtliche
Kommunikationsmaßnahmen, die darauf ausgerichtet sind, durch eine gezielte
Einzelansprache einen direkten Kontakt zum Adressaten herzustellen und einen
unmittelbaren Dialog zu initiieren oder durch eine indirekte Ansprache die Grund-
lage eines Dialoges in einer zweiten Stufe zu legen, um Kommunikations- und
Vertriebsziele eines Unternehmens zu erreichen.“ (Bruhn 2019, S. 237). Betrach-
tet man diese Definition, wird schnell klar, dass Social Selling eine Maßnahme
ist, um gezielt und direkt Kontakt zu einem Ansprechpartner zu suchen und den
Dialog aufzunehmen. Somit ist Social Selling Bestandteil des Direktmarketings.
2.2 Einordnung ins Marketing- und Vertriebsmanagement 11
Social Selling lebt von Dialog und kundenindividuellem Beziehungsaufbau.
Eine kurzfristige Transaktionsorientierung wie häufig im Influencer Marketing
(z. B. durch die Nutzung von Rabattcodes) ist kein Kernelement von Social
Selling. Im weiteren Kontext betrachtet ist Social Selling somit ein (neues)
Instrument im Kontext des Beziehungsmanagements (Customer Relationship
Management, CRM): Dem Beziehungsaufbau und der Pflege widmet sich mit
dem Beziehungsmanagement seit langem ein breiter Forschungszweig. Unstrittig
ist, dass gute Kundenbeziehungen zu Loyalität der Kunden und damit zu langfris-
tig höheren Kundenumsätzen und Cross-Selling-Potenzialen führen. Damit gehen
eine größere Toleranz gegenüber Preisanpassungen und folglich höheren Kunden-
deckungsbeiträgen einher und die Weiterempfehlung steigt (vgl. für viele andere
z. B. Bill 2015, S. 15 ff.; Buzzell und Gale 1989, S. 92; Heskett et al. 1994, S. 166;
Kumar und Reinartz 2018, S. 3 ff.; Reichheld und Sasser 1990, S. 105; Römmelt
2014, S. 7 ff.; Woratschek 2002, S. 30, 2004, S. 76; Zeithaml et al. 1996, S. 33).
Das Social Selling lässt sich als ein Instrument des Beziehungsmanagements
sehen, mit dem sich Beziehungen operativ pflegen lassen.
Customer Journey ist eines der beliebtesten Buzzwords der Marketingpra-
xis der letzten Jahre, wenngleich die Grundidee des (Serivce-)Blueprintings nicht
neu ist (vgl. z. B. bei Bitner et al. 2008; Pastowski 2004, S. 69). Custo-
mer Journey steht für ein Modell des Kaufprozesses aus der Perspektive des
Kunden. Bruhn (2019, S. 210) nennt beispielsweise folgende Phasen: Anregungs-
phase, Suchphase, Auswahlphase, Kaufphase, Nachkaufphase. Ein Kontaktpunkt
(Touchpoint) ermöglicht einen Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager. Ein
Touchpoint „erfüllt in Abhängigkeit seiner Ausgestaltung Funktionen der Kun-
denansprache, der Kundeninformation und Kommunikation, der Interaktion, der
Distribution von Leistungen, der Nutzenstiftung durch die bereitgestellten Leis-
tungen sowie unterschiedliche Formen des Kundenservice“ (Meffert et al. 2019,
S. 126). Das Modell soll die möglichen Touchpoints des Kunden mit dem Unter-
nehmen erfassen. Diese können offline oder online ausgestaltet sein (Bruhn 2019,
S. 219). Das Prozessmodell sieht zwar einen typischen Ablauf vor, jedoch kann
jeder Touchpoint auch mehrfach vom Kunden „berührt“ werden. Die Reihen-
folge kann zwischen unterschiedlichen Kunden variieren, und nicht alle Kunden
gelangen während der Journey an alle Touchpoints. Typische offline Touchpoints
sind z. B. TV-Spots, Preislisten, Messen, Verkäufer, Handel, Empfehlungen etc.
Online Touchpoints sind Websites, Newsletter, Suchmaschinen, Influencer, Foren,
Blogs, Apps, Influencer etc. und natürlich soziale Medien. Soziale Medien kön-
nen in unterschiedlichen Phasen als Touchpoints dienen, womit Social Selling in
mehreren Phasen des Kaufprozesses eine Rolle spielen kann.
12 2 State of the Art des Social Sellings
Während B2C-Vertrieb in der Regel auf zwar möglichst zielgruppengerech-
ter und teils (automatisiert) individualisierter Massenkommunikation basiert, baut
der B2B-Vertrieb auf individuellen Beziehungen auf. Gemäß oben vorgestellter
Definition unterstützt Social Selling bei der Kontaktanbahnung, -herstellung und
-aufnahme von 1:1-Kontakten. Zudem helfen Social-Selling-Maßnahmen bei der
systematischen und nachhaltigen Beziehungspflege. Somit ist Social Selling für
den Einsatz im B2B-Kontext prädestiniert.
Dabei kann Social Selling an unterschiedlichen Punkten des Sales Funnels
(Verkaufstrichters, teils auch Brand oderMarketing Funnel genannt) eine Rolle
spielen. Der Sales Funnel ist ein lineares Prozessmodell, das einzelne Phasen des
Verkaufsprozesses abbildet und der Steuerung des Vertriebs dient. Insbesondere
werden quantitative und qualitative Kennzahlen vom ersten Kundenkontakt bis hin
zur Konvertierung in zahlende Kundschaft erhoben. Das in der Praxis (auch durch
zahlreiche renommierte Unternehmensberatungen) etablierte Konzept kann unter-
schiedlich konkretisiert werden (folgende Prozessbeschreibung orientiert sich im
Wesentlichen an Dierks 2017, S. 9). Meist soll in der ersten Stufe Awareness
(Bekanntheit) für die Marke oder das Produkt geschaffen werden. Im zweiten
Schritt geht es um Wissen und Vertrautsein mit Marke, Produkten oder Leistun-
gen. In der Phase „Consideration“ denkt der Kunde über den Kauf der Marke
nach, der Kunde ist also „vorqualifiziert“. An dieser Stelle setzt gern der Vertrieb
an, da der potenzielle Interessent nun in die Sales Pipeline gelangt: ein vorqua-
lifizierter Lead aus Vertriebsperspektive besteht aus Name und Kontaktdaten, die
grundsätzlichen Bedarf haben (Hase und Busch 2018, S. 14). Im nächsten Schritt
werden (nach Möglichkeit) Präferenzen für das eigene Angebot geschaffen, die
(bestenfalls) in den Kauf münden. Bei kurzfristiger Transaktionsorientierung wäre
der Funnel hier beendet, jedoch wird heutzutage der nächste Schritt in der Kun-
denloyalität (Wiederkauf) und weitergehend in der Weiterempfehlung gesehen.
Im Gegensatz zur Customer Journey sind Funnel-Modelle häufig konsekutiv
modelliert, ohne rekursive Verbindungen vorzusehen. Teils werden Funnel als zu
transaktionsbezogen und zu wenig beziehungsorientiert gesehen (Dierks 2017,
S. 16). Leadgenerierung bedeutet in diesem Kontext, die zur Verfügungstellung
von qualifizierten Kontakten, die vom Vertrieb weiterverarbeitet werden können.
Mittels Content Marketing lässt sich Brand Awareness und Vertrauen schaffen.
Der besondere Nutzen von Social Selling liegt allerdings im nächsten Schritt
des Sales Funnels: Mithilfe der Suchfunktion in den sozialen Netzwerken lasst
2.3 Nutzen und Wertbeitrag des Social Sellings 13
sich das Finden von passenden Personen und die Kontaktherstellung erleichtern.
Zudem lassen sich über Social-Selling-Aktivitäten die Beziehungen pflegen.
Fazit zur Einordnung des Social Sellings ins Marketing- und Vertriebsmanagement
Social Selling spielt in vielen unterschiedlichen Marketing- und Vertriebs-
konzepten eine Rolle und verbindet diese. Als eine eigene, von anderen
Instrumenten losgelöste Disziplin ist Social Selling nicht zu bezeichnen, son-
dern es ist eine von vielen möglichen Vorgehensweisen (Strategien) vor allem
im beziehungsorientierten B2B-Marketing.
2.3 Nutzen und Wertbeitrag des Social Sellings
Die Fachliteratur bietet zahlreiche Hinweise auf den möglichen Nutzen von Social
Selling (Zusammenfassung der folgenden Ausführungen in Abb. 2.3). Sowohl
Praktiker als auch Akademiker diskutieren Social Selling als einen aktuellen
Nutzen(versprechen) von Social Selling
Eziente
Erweiterung des
Netzwerks
Steigerung der
eigenen
Reputation
Nutzen(-ver-
sprechen) von
Social Selling
Indirekt
verbesserte
Verkaufs-
leistung
Schneller Zugri
auf Wissen
Erhöhte
Reaktionsfähig-
keit des
Verkä ufers
Einuss in
Communities
Steigerung der
Kundenloyalität
Positiver Einuss
auf Beziehung
zum Kunden
Potenzial im
B2B-Verkauf
Erleichterung
der Pege von
Beziehungen
Einsparung von
Reisekosten
Höheres Wissen
über und
Verständnis der
Kunden
Reduzierte
Kommunika-
tionskosten
Eektiver Dialog
mit Käufern
Abb. 2.3 Zusammenfassende Übersicht des Nutzens von Social Selling
14 2 State of the Art des Social Sellings
Verkaufsansatz mit beträchtlichem Potenzial im Bereich des B2B-Verkaufs
(Ancillai et al. 2019; Leeflang et al. 2014; Salo 2017).
Mit direkten Vernetzungsanfragen über soziale Medien lässt sich das Kon-
taktnetzwerk effizient erweitern (Kühnl und Frank 2019, S. 18). Grundsätzlich
erleichtert bereits die Nutzung sozialer Netzwerke nicht nur den Aufbau, sondern
insbesondere die Pflege von Kundenbeziehungen und die Interaktion mit den
Kunden (Agnihotri et al. 2012; Bocconcelli et al. 2017; Lacoste 2016).
Soziale Medien können von Vertrieblern einfach genutzt werden, um Infor-
mationen über Kunden zu sammeln, die zu einem besseren Kundenverständnis
führen (Lacoste 2016, S. 38). Berichte von Firmen wie Adobe, IBM oder Maersk
Line sowie von Beratern weisen darauf hin, dass soziale Medien und digitale
Kanäle im Verkauf genutzt werden können, um einen effektiven Dialog mit Käu-
fern zu erleichtern (Ancillai et al. 2019, S. 293; Kovac 2016; McKinsey &
Company 2013). So beeinflusst das Ausmaß der Social-Media-Nutzung durch den
Vertriebler signifikant positiv – wenn auch nur in relativ geringem Maße – den
Informationsaustausch mit dem Kunden. Je höher dieser Informationsaustausch,
desto höher wiederum ist die Reaktionsfähigkeit des Vertriebsmitarbeiters in der
Zusammenarbeit mit dem Kunden (Agnihotri et al. 2017, S. 177). Die besondere
Relevanz des Social Sellings zeigt sich darin, dass die Nutzung sozialer Medien
durch den Vertriebsmitarbeiter sowie durch den Kunden die Kundenloyalität
steigern können (Bill 2015, S. 71).
Vertriebler versuchen mit Hilfe von Social Selling ihre Reputation zu erhö-
hen, indem sie Expertenblogs erstellen oder zu spezifischen Communities gehö-
ren, Beiträge verfassen und teilen (Lacoste 2016, S. 39; Rollins et al. 2014). Sie
können dadurch sogar sozialen Einfluss in den Online-Communities nehmen
(Wang et al. 2016).
In einer Studie unter Top-Managern (McKinsey & Company 2015) erkannten
die Befragten messbaren Nutzen durch soziale Technologien bei der Zusammen-
arbeit mit externen Stakeholdern. Dazu gehörte die erhöhte Schnelligkeit beim
Zugriff auf Wissen (66 % Zustimmung), reduzierte Kommunikationskosten
(60 %) und Einsparungen bei Reisekosten (49 %).
Die akademische Forschung hat zudem nachgewiesen, dass die Nutzung von
Social Media im Vertrieb positiv mit dem Wissen der Vertriebsmitarbeiter
über den Kunden, dem Verkaufsverhalten sowie sogar der Verkaufsleistung
korreliert (z. B. Itani et al. 2017; Rodriguez et al. 2016). Informationen aus
den sozialen Netzwerken verbessern das Verständnis für das Beziehungsnetz-
werk der Interessenten bzw. Kunden. Zudem liefern sie Erkenntnisse über deren
externe Beziehungen und aktuelle Daten über ihre Aktivitäten. Diese Einblicke
helfen Vertrieblern im gesamten Verkaufszyklus (Trainor 2012, S. 324 f.). Eine
2.3 Nutzen und Wertbeitrag des Social Sellings 15
Befragung von Vertriebsmitarbeitern in den USA beispielweise ergab bereits vor
einigen Jahren, dass drei Viertel der Verkäufer, die soziale Medien als Teil ihres
Verkaufsprozesses nutzen, ihre Vertriebskollegen übertrafen. Zudem hatten bereits
54 % ein Geschäft als direkte Folge von Social-Media-Aktivitäten abgeschlos-
sen (Keenan und Giamanco 2012, S. 5 ff.). Schultz et al. weisen explizit einen
positiven Effekt vom Umfang der Social-Media-Nutzung bei B2B-Vertrieblern
auf deren Verkaufsleistung nach (Schultz et al. 2012). Allerdings zeigen Schultz
et al. auch, dass eine hohe Kundenorientierung des Vertrieblers einen stärke-
ren Effekt auf dessen Verkaufsleistung hat als die Nutzung von Social Media
durch den Mitarbeiter. Auch ein guter Sales-Prozess hat einen deutlich höhe-
ren Einfluss auf die Qualität der Kundenbeziehung als die Nutzung von Social
Media (Rodriguez et al. 2016, S. 373). Im direkten Vergleich von Vertrieblern,
die Social Selling nutzen, mit solchen, die es nicht nutzen, schneiden die Social
Seller besser ab (vgl. Abb. 2.4). Gehen wir einmal davon aus, dass besonders
fleißige und engagierte Vertriebsmitarbeiter alle (technischen) Möglichkeiten –
also auch Social-Selling-Aktivitäten – zur Vertriebsarbeit nutzen, ist fraglich, was
die Ursache für die bessere Zielerreichung ist: Grundsätzlicher Fleiß, ständiges
Engagement und hohe aufgabenspezifische Kompetenzen des Mitarbeiters oder
das akutell häufig gehypte Social Selling? Allerdings kann weder mit der Stu-
die von Ostrow (2013) und auch keiner weiteren (dem Autor bekannten) bis dato
publizierten Studie der positive Effekt von Social Selling kausal nachgewiesen
werden.
64%
55% 54%
46%
49% 48%
42% 38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Erreichung der Verkaufsquote
auf Teambasis
Vertragsverlängerungsquote Genauigkeit der
Verkaufsprognose
Erreichung der Verkaufsquote
auf Verkäuferbasis
n=182
Nutzer von Social Selling Alle anderen
Prozentteil erfolgreicher Zielerfüllung
Abb. 2.4 Effekte von Social Selling auf Vertriebs-KPIs (Ostrow 2013)
16 2 State of the Art des Social Sellings
Die meisten Studien legen nahe, dass die Nutzung von Social Media keinen
direkten Einfluss auf das Vertriebsergebnis hat, sondern dass es sich ledig-
lich um einen Mediatoreffekt handelt. Die Social-Media-Nutzung wirkt somit
indirekt über andere Einflussgrößen wie z. B. eine über Social-Media-Kontakte
verbesserte Beziehung zum Kunden oder eine höhere Anpassungsfähigkeit des
Vertrieblers (Agnihotri et al. 2016, S. 172; Agnihotri et al. 2017, S. 146; Itani
et al. 2017, S. 67; Ogilvie et al. 2018, S. 63; Rodriguez et al. 2012, S. 374;
Rodriguez et al. 2016, S. 367; Trainor et al. 2014, S. 1202).
Der professionelle Gebrauch von CRM-Tools und die Nutzung von Social-
Media-Netzwerken wie Xing, LinkedIn und anderen gehören heutzutage also zu
den wichtigsten Grundlagen einer erfolgreichen Vertriebsarbeit. Damit tun sich
aber viele Vertriebsorganisationen immer noch schwer (Zupancic 2019, S. 21). Es
lassen sich Mängel in Wissen und in der Anwendung sowohl in der Praxis als
auch im akademischen Kontext beobachten: Die effektivsten Hebel zur Nutzung
von Social Media zum Verkauf und zur Messung des Wertes für die Unterneh-
men sind häufig noch nicht identifiziert (Ancillai et al. 2019, S. 293; McKinsey
& Company 2015). Forrester Consulting bescheinigt in einer Studie unter B2B-
Unternehmen, dass diese die Wichtigkeit von Social Selling erkannt haben. Jedoch
erfolgt die Nutzung durch Vertriebsmitarbeiter im B2B-Kontext nicht immer sys-
tematisch und umfassend (Forrester Consulting 2017). Dies ist insbesondere vor
dem Hintergrund, dass die systematische Nutzung von Social CRM (vgl. hierzu
Abschn. 4.4) einen nachgewiesenen positiven Einfluss auf die Beziehung zum
Kunden (Trainor et al. 2014) hat, überraschend.
In ähnliche Richtung argumentieren Schmäh et al.: So unterliegt zwar der Ver-
trieb einem Wandel, jedoch scheint das Konzept des Social Sellings für viele
Unternehmen noch völliges Neuland. Ein Großteil der Unternehmen erkennen
noch nicht die positive Wirkung von Social Selling auf das Betriebsergebnis
(Schmäh et al. 2016, S. 17).
Insgesamt scheint Social Selling in B2B-Branchen relevanter als im B2C-
Kontext. Vertriebsmitarbeiter im B2B-Kontext nutzen beziehungsorientierte
Social-Media-Technologien häufiger als Vertriebler im B2C-Kontext (Moore et al.
2015, S. 11). Salesmanager im B2B-Kontext bedienen sich häufiger sozialer
und beruflicher Netzwerke, Online-Konferenzen und Webinaren sowie Austausch-
plattformen für Präsentationen als ihre B2C-Kollegen. Auch der Großteil der
akademischen Forschung bezieht sich auf den B2B-Kontext (Itani et al. 2017,
S. 66 f.).
Bei aller Euphorie zum Thema muss jedoch attestiert werden, dass die Grund-
ideen des Social Sellings keineswegs neu sind. Schon sehr lange weiß man, dass
Kaufentscheidungen – im B2B-Kontext explizit die von Organisationen – von
2.3 Nutzen und Wertbeitrag des Social Sellings 17
individuellen Beziehungen in sozialen Netzwerken der Entscheider (insbesondere
hinsichtlich Gatekeeping und Fürsprache) beeinflusst werden (Bristor 1992). Der
größte Unterschied, wenn Bristor (1992) von „social networks“ spricht, ist, dass
sie das persönliche, zwischenmenschliche Netzwerk der Einkäufer meint. Neu am
heutigen Social Selling ist (lediglich), dass nun die Kontakte auf digitale Weise
mittels Facebook, LinkedIn, Xing und Co. erfolgen.
“We need to remember that sales should be about more than just selling things. Sales
should be about understanding customers, interacting with them, helping them. Social
is an important tool for us to do those things and, ultimately, help in the sales cycle.”
(McKinsey & Company 2013)
Fazit zum Nutzen und Wertbeitrag des Social Sellings
Social Selling hat einen nachgewiesenen Nutzen für den B2B-Vertrieb. Die
Größe des Nutzens und der Effekt im Vergleich zu anderen Maßnahmen ist
nicht untersucht. Bahnbrechend innovativ ist der Ansatz grundsätzlich nicht.
Wie bei vielen neuen Technologien und Vertriebsansätzen üblich, werden dem
Social Selling in der ersten Zeit viele Vorschusslorbeeren zuteil.
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tional Lizenz (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/deed.de) veröffentlicht, welche die
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Rechteinhabers einzuholen.
3
Spezifische Ansätze im Kontext des
Social Sellings
3.1 Content Marketing
Medialisierung, Digitalisierung, Individualisierung und die Peer-to-peer-
Kommunikation zusammen mit einem Gefühl der kommunikativen Überforderung
verändern die grundsätzlichen Rahmenbedingungen der Unternehmens- und
Marketingkommunikation und zeigen die Grenzen der bisherigen Kommu-
nikationsformate auf. Diese Erkenntnisse verlangen nach neuen Ansätzen in
der Kommunikation. Sie erfordern den Wechsel von Push- zu mehr Pull-
Kommunikation (Uhl 2020, S. 7). Genau hier setzt das Content Marketing an.
Trotz der seit einigen Jahren in der Praxis proklamierten Relevanz von Content
Marketing, sucht man den Begriff „Content Marketing“ in einigen der großen
deutschen Grundlagenlehrbüchern vergebens: So verzichten Homburg in den
Werken „Grundlagen des Marketingmanagements“ (Homburg 2020a) und „Mar-
ketingmanagement“ (Homburg 2020b) und Bruhn in „Marketing – Grundlagen
für Studium und Praxis“ (Bruhn 2019) auf die Diskussion dieses Marketingan-
satzes. Möglicherweise liegt das daran, dass die Grundidee so augenscheinlich
ist, dass man sie nicht extra betonen muss:
Definition: Content Marketing „Unter Content-Marketing werden strate-
gisch fundierte Maßnahmen zur Erstellung und Verbreitung von nützlichen
Medieninhalten verstanden, die das Ziel haben, beim Adressaten marktrele-
vante Einstellungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele zu
verändern.“ (Meffert et al. 2019, S. 751)
Im Kontext des digitalen B2B-Marketings und damit auch im Rahmen des Social
Sellings lässt sich Content Marketing als eine Inbound-Marketingtechnik bezeich-
nen, bei der beispielsweise über Webseiten oder soziale Medien nützliche Inhalte
© Der/die Autor(en) 2021
B. Römmelt, Social Selling im B2B, essentials,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-33772-8_3
19
20 3 Spezifische Ansätze im Kontext des Social Sellings
zur Verfügung gestellt werden, die zur Erlangung und Aufrechterhaltung von Mar-
kenvertrauen dienen. Um nun Inhalte zu schaffen, die für ein B2B-Publikum
wertvoll und relevant sind, müssen die Social Seller ein Verständnis über die
Informationsbedürfnisse der potenziellen Kunden und deren Kaufentscheidungs-
prozess entwickeln. Wertvolle Inhalte sind relevant, nützlich, überzeugend und
aktuell. Content Marketing erfordert einen kulturellen Wandel vom „Verkaufen“
zum „Helfen“ (Holliman und Rowley 2014, S. 269).
Der Begriff „Content“ beschreibt jegliche Form von Inhalten, die Ton, Text,
Stand- und Bewegtbild umfassen können (Kreutzer 2019, S. 6). Es lassen
sich zahlreiche unterschiedliche Typen von Inhalten schaffen: Dazu gehören im
einfachsten Fall eigene Beiträge in sozialen Netzwerken und auch Diskussi-
onsbeiträge und Antworten auf Beiträge anderer. Zudem sind Blogs, Videos,
downloadbare Berichte, Studien oder Whitepaper, E-Books, Pressemitteilungen,
Podcasts, Newsletter, Ratgeberseiten, Präsentationen, Anleitungen oder Lexika
(Wikis) nutzbar, um sich mit Inhalten zu positionieren. Sogar die Schaffung
diverser Veranstaltungen und Events lassen sich als Content subsumieren.
Jedoch müssen bei der Schaffung von neuem Content stets die Relevanz und
der Nutzen der Inhalte für die Zielgruppe im Fokus stehen. Die Nachfrage nach
Informationen und Unterhaltung im Netz lässt nicht nach, jedoch ist das beste-
hende Content-Angebot schon heute weitaus größer als der tatsächliche Bedarf.
Jeder neue Content, ob Webseite, YouTube-Video, Blogartikel oder Podcast zum
gleichen Thema, erschweren es dem Nutzer, Entscheidungen zu treffen. Vor dem
Hintergrund des bestehenden und wachsenden Angebots lässt auch die Sichtbar-
keit der eigenen Inhalte stetig nach. Um nachhaltige Aufmerksamkeit bei der
Zielgruppe zu generieren, muss man sich kontinuierlich die Frage stellen, inwie-
weit die Publikation des jeweiligen neuen Inhalts wirklich zielführend ist und
welchen Mehrwert dieser bietet (Weller 2019, S. 3).
3.2 Personal Branding
Eine Marke definieren Burmann et al. allgemein als „Bündel aus funktionalen und
nicht-funktionalen Nutzen, deren Ausgestaltung sich aus Sicht der Zielgruppen
der Marke nachhaltig gegenüber konkurrierenden Angeboten differenziert“ (Bur-
mann et al. 2018, S. 14). Dabei wird das Selbstbild, das eine Marke von sich hat,
als „Markenidentität“ bezeichnet. Das „Markenimage“ stellt das Fremdbild dar.
Dieses Verständnis gilt nicht nur für Unternehmen- oder Produktmarken, sondern
auch für Persönlichkeitsmarken (Personenmarke, Personal Brand oder Human
Brand,Self Brand) (Dumont und Ots 2020, S. 119). Hierunter ist das „zugespitzte
3.2 Personal Branding 21
Bild einer Person in den Köpfen ihrer Mitmenschen zu verstehen. Eine starke Per-
sönlichkeitsmarke übernimmt eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion
und führt zur Präferenzbildung.“ (Spall und Schmidt 2019, S. 21).
Definition: Personal Branding Personal Branding bezeichnet den Prozess,
den ein Individuum durchläuft, um sich selbst zu profilieren und an andere zu
vermarkten.“ (Jacobson 2020, S. 716)
Die Relevanz des in dieser Definition skizzierten Personal Brandings für den
Vertrieb im Allgemeinen und das Social Selling im Speziellen ist offensichtlich:
Besonders im B2B-Vertrieb mit persönlichem Kontakt vermarktet der Vertriebler
nicht nur seine Produkte und Dienstleistungen, sondern auch sich selbst zu einem
gewissen Grad an die Kunden. Deshalb ist der Aufbau einer Personenmarke im
Vertrieb längst zu einem erfolgsentscheidenden Faktor geworden. Kunden tref-
fen ihre Entscheidung häufig aufgrund des Vertrauens in die Persönlichkeit des
Verkäufers. Solches Vertrauen entsteht nur dann, wenn Unternehmer und Ver-
triebsfachleute genau wissen, wofür sie stehen, und dies eindrucksvoll vermitteln
können (Spall und Schmidt 2019, S. 168). Um Vertrauen zu schaffen sind Authen-
tizität und Glaubwürdigkeit Voraussetzungen (Burmann et al. 2012, S. 136 ff.).
Für das Social Selling sind diese sowie Kompetenzsignalisierung wichtig. Genau
dabei kann Personal Branding unterstützen. Personal Branding ist ein bewuss-
ter Prozess, um die eigene Wahrnehmung bei relevanten Stakeholdern (nicht nur
Kunden, sondern auch z. B. bei Mitarbeitern, Kollegen, Netzwerken, Öffentlich-
keit) zu steuern (Spall und Schmidt 2019, S. 22). Diesozialen Medien sind nur ein
Instrument für das Personal Branding. Die persönliche Markenbildung beruht auf
einer Kombination aus der Online- und Offline-Präsentation des Selbst (Jacob-
son 2020, S. 716). Personal Branding ist langfristig angelegt. Nur so kann eine
„Social Authority“ entstehen.
Definition: Social Authority Social Authority beschreibt den zielgerichteten
Aufbau der Reputation in sozialen Netzwerken durch regelmäßige und werthaltige
Postings und Interaktionen.“ (Spandl 2020, S. 20)
Allgemeingültige Regeln oder Rezepte für die Schaffung einer erfolgreichen,
starken Persönlichkeitsmarke für den Vertriebskontext existieren allerdings nicht.
Ausgangspunkt aller Kommunikation und Aktivitäten in den sozialen Medien
ist ein klares Bild der eigenen Personenmarke. Spall und Schmidt (2019), auf
deren ausführliches Werk „Personal Branding“ hiermit verwiesen wird, empfehlen
folgende Vorgehensweise:
22 3 Spezifische Ansätze im Kontext des Social Sellings
1. Eigene Identität entwickeln
2. Profil schärfen
3. Persönlichkeitsmarke spürbar machen
Das Personal Branding findet dabei nicht nur digital statt. Die sozialen Medien
sind lediglich Instrumente, die neben anderen (z. B. persönliche Homepage,
Auftreten im „realen Leben“) zur eigenen Profilierung eingesetzt werden.
Die Nutzung sozialer Medien zur Selbstdarstellung, ohne zuvor ein Bewusst-
sein für die eigene Identität entwickelt zu haben, läuft Gefahr, Beliebigkeit
auszustrahlen und als „digitaler Dampfplauderer“ wahrgenommen zu werden
(Spall und Schmidt 2019, S. 134).
3.3 Employee Advocacy (Corporate Influencer)
Mitarbeiter erfüllen wertvolle übergreifende Funktionen für Organisationen,
indem sie relevante Informationen über die Organisation mit externen Zielgruppen
teilen. Mitarbeiter werden hierbei oft als vertrauenswürdige und glaubwür-
dige Informationsquellen über Organisationen wahrgenommen. Freiwillig von
Mitarbeitern weitergegebene Informationen helfen Unternehmen, ihren Ruf zu
verbessern (Kim und Rhee 2011). Da Mitarbeiter mit externen Zielgruppen
sowohl über positive als auch negative Aspekte des Unternehmens in sozialen
Medien und in persönlichen Gesprächen kommunizieren, ist es für Unternehmen
wichtig, Beziehungen zu schaffen, die Mitarbeiter dazu ermutigen, sich positiv
zu fühlen und positiv über ihr Unternehmen zu sprechen (Walden und Kingsley
Westerman 2018, S. 594).
Definition: Employee Advocay Employee Advocacy ist die freiwillige
[positive] Außendarstellung oder Verteidigung eines Unternehmens, seiner Pro-
dukte oder seiner Marken durch einen Mitarbeiter (Men 2014, S. 262).
Die positive Fürsprache für den Arbeitgeber ist keine Neuigkeit. Schon seit jeher
kommunizieren die Mitarbeiter in persönlichen Gesprächen im sozialen Umfeld
über Beruf und Arbeitgeber. Die sozialen Medien bieten einen weiteren Kanal, der
als Verstärker der persönlichen Kommunikation angesehen werden kann. Gerade
deshalb ist Employee Advocacy im Rahmen des Social Sellings so relevant.
Eine für externe Personen überzeugende Wirkung entsteht selbstredend nur,
wenn über den Arbeitgeber positive Botschaften verbreitet werden (und nicht etwa
schlechte Bewertungen auf Kununu). Voraussetzung für „positives Megaphoning“
3.3 Employee Advocacy (Corporate Influencer) 23
ist eine hohe Ausprägung der Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Beziehungsqua-
lität, des Commitments und des Vertrauens der Mitarbeiter zum Unternehmen
(Kim und Rhee 2011, S. 259 f.). Zudem sind ein funktionierender Infor-
mationsfluss (offener Austausch von Ideen und Informationen innerhalb der
Organisation), die Angemessenheit des Zugangs zu Informationen, die Mitarbei-
ter für ihre Arbeit benötigen, sowie die Unterstützung durch die Führungskraft
Einflussfaktoren zur Steigerung der Employee Advocacy (Walden und Kingsley
Westerman 2018, S. 597 ff.). Sind diese Voraussetzungen geben, lohnt es sich über
eine systematische Implementierung von unterstützenden Maßnahmen zur Anre-
gung und Erleichterung der Aktivität der Mitarbeiter als „Corporate Influencer“
nachzudenken.
Technische Unterstützung bieten diverse Systeme (siehe Box/Beispiel „Social-
Selling-Amplifier“). Dabei sollen diese Systeme vor allem Unterstützung bieten
und nicht die Authentizität einschränken. Sie dienen als Content Hub zum Entde-
cken und Teilen von freigegebenen Inhalten. Sie motivieren durch Gamification-
Elemente (Leaderboard, interne Wettbewerbe etc.), integrieren bestehende Sys-
teme und Netzwerke und ermöglichen Erfolgskontrollen (Sturmer 2020, S. 21 ff.).
Beispiel:Technische Unterstützung mit Hilfe von Social-Selling-Amplifiern
Die Grundidee von diesen Systemen ist die Erleichterung und Verstärkung
der Reichweite der digitalen Marketingmaßnahmen im Allgemeinen und der
Social-Selling-Maßnahmen im Speziellen. Dies geschieht durch die Nutzung
des Einflusses von Mitarbeitern als Markenfürsprecher und deren Reichweite,
Kontakte und Glaubwürdigkeit. Social-Amplifier-Systeme dienen also dem
Management der Employee Advocacy. Amplifier unterstützen die Kreation
von Content und die Planung von Postings. Sie benachrichtigten die relevan-
ten Mitarbeiter über neuen Content und ermöglichen diesen, die Beiträge auf
den individuellen (Social Media) Kanälen weiterzuverbreiten. Somit wird zum
einen die Reichweite des Contents des Unternehmens erhöht, indem die Inhalte
auch über die individuellen Netzwerke der Mitarbeiter verbreitet werden. Zum
anderen bietet der vorbereitete Content den Mitarbeitern auch die Chance,
sich durch interessante Beiträge selbst (als Experte) zu positionieren. Zudem
lässt sich interessanter externer Content an die Mitarbeiter zurückspielen. Die
meisten Programmpakete ermöglichen auch ein Controlling und die Analyse
diverser Kennzahlen. Beispiel für einen Social-Selling-Amplifier sind bei-
spielsweise Hootsuite Amplify, Dynamic Signal, EveryoneSocial, Ambassify,
Bambu by sprout social u. v. a.m.
24 3 Spezifische Ansätze im Kontext des Social Sellings
3.4 Influencer Marketing – Unterschiede im B2B- und
B2C-Kontext
Im Kontext des Social-Media-Marketings ist das Thema „Influencer Marketing“
zu einem der am stärksten und am kontroversesten diskutierten Themen avanciert.
Das Interesse an dem professionellen Einbinden von Influencern in die Kommu-
nikation und das Marketing von Unternehmen ist stark gestiegen (Lommatzsch
2018, S. 24). Der Begriff „Influencer“ leitet sich aus dem englischen „influence“
(Einfluss) ab und ist von der Wortbedeutung sehr unspezifisch.
Definition: Influencer Im Kontext des Marketings sind Influencer Personen,
die mit ihren Meinungsäußerungen in sozialen Netzwerken, Blogs, auf Videoplatt-
formen und in Communitys einen maßgeblichen Einfluss auf das Meinungsbild
vieler Menschen ausüben. Durch Kombination von kommunikativer Aktivität in
digitalen Netzwerken, Persönlichkeitsstärke, große Reichweite und spezifische
Themenkompetenz wird Influencern besondere Glaubwürdigkeit zugesprochen.
Alternativ spricht man von „digitalen Meinungsführern“ (Kreutzer und Land
2017, S. 211; Schach 2018, S. 31; Spall und Schmidt 2019, S. 136).
Influencer Marketing verknüpft die Elemente „Social Media Marketing“, „Content
Marketing” und „Empfehlungsmarketing“ (Nirschl und Steinberg 2018, S. 7).
Definition: Influencer Marketing „Das Betreiben von Influencer Marketing
ist eine strategische Vorgehensweise, die darauf abzielt, vom Einfluss und der
Reichweite wichtiger Meinungsmacher und Multiplikatoren zu profitieren, indem
diese eine Werbebotschaft für ein Unternehmen in sozialen Netzwerken und dem
Social Web verbreiten.“ (Nirschl und Steinberg 2018, S. 11).
Influencer werden beim Influencer Marketing für Ihre Kommunikation vom
Unternehmen bezahlt. Die Kommunikation richtet sich primär auf den Absatz-
markt aus. Als Ziele stehen direkte Absatzsteigerung, Reichweite, Aufmerk-
samkeit für Produktbotschaften und Markenbildung im Mittelpunkt. Teilweise
scheinen Glaubwürdigkeit und Transparenz der Kommunikation relativ egal zu
sein, solange diese Ziele erreicht werden. Die Evaluation des Influencer Marke-
tings erfolgt mittels Absatz- und Reichweitenzahlen, Interaktionen, Conversions
(Lommatzsch 2018, S. 25). Typisch ist hierbei der Einsatz von Rabattcodes oder
Affiliate Links. Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, zur Marke und
Zielgruppe passende, mit möglichst hoher Reichweite und hohem Vertrauen bei
den Konsumenten ausgestatte Influencer zu wählen (Kleinjohann und Reinecke
2020, S. 27).
3.5 Social Listening – Social Media Monitoring 25
Tab. 3.1 Abgrenzung Social Selling – Influencer Marketing
Kriterium Social Selling Influencer Marketing
Zeitliche Perspektive Grundsätzlich langfristig Sehr kurzfristige Ziele möglich
Kommunikation Zielt am Ende auf individuelle
Kommunikation (one-to-one)
Massenkommunikation mit
Followern
Einsatzschwerpunkt B2B B2C
Grundidee Aufbau eines eigenen
(Beziehungs-) Netzwerks
Nutzen des bestehenden
Netzwerks Dritter
Herausforderung Schaffung werthaltigen
Contents und regelmäßige
Aktivität
Finden passender Influencer und
Erhaltung der Glaubwürdigkeit
Kostenentstehung Zeitaufwand für Pflege des
Netzwerks
Direkte Bezahlung
Erfolgskontrolle Nur bedingte Zurechenbarkeit Direkte Zurechenbarkeit
(Rabattcodes, Affiliate Links,
Tracking, Sondereditionen etc.)
Zumeist wird das Influencer Marketing im B2C-Kontext verstanden. In vie-
len Bereichen ähnelt es dem Social Selling und man könnte Social Selling auch
als B2B-Influencer Marketing sehen. Jedoch unterscheiden sich beide in vielen
Aspekten (vgl. Tab. 3.1).
3.5 Social Listening – Social Media Monitoring
Social Media Monitoring ist der eher passive Aspekt im Kontext des Social Sel-
lings und dient vor allem der Informationssammlung. Es zielt auf die Beschaffung
von Wissen über Kundeninteressen und -bedürfnissen, zur Wahrnehmung des
eigenen Images und des Images der Wettbewerber sowie aktuelle Entwicklungen
und Trends.
Social Media Monitoring versucht, auf Basis der realen Kommunikation in
sozialen Netzwerken Erkenntnisse über die Wahrnehmung der Leistungen, Pro-
dukte, Marken, Hashtags, Personen etc. des eigenen Unternehmens sowie der
Wettbewerber zu erhalten. Bei diesen „Informationen über Informationen“ gilt
es, besondere Häufungen von Lob und Reklamationen, geäußerte Erwartungs-
haltungen, konkrete Produktanregungen oder auch Trends aus der Vielzahl der
Meinungsäußerungen in den sozialen Medien herauszudestillieren. Dabei geht es
im Kern darum, den Online-Nutzern möglichst genau zuzuhören (Kreutzer 2019,
26 3 Spezifische Ansätze im Kontext des Social Sellings
S. 5 f.; Kreutzer et al. 2020, S. 59; Newberry 2019). Auch wird ermittelt, wie
intensiv über Themen und Trends gesprochen wird sowie in welchen Umfeldern
und in welchen Kontexten dies erfolgt (Kreutzer 2018a, S. 86). Das Monitoring
erfolgt permanent mittels automatisierten Suchen (über Webcrawler, Searchbots)
im (Social) Web nach definierten Kriterien (z. B. Keywords, Themen, Kontexten,
Sprachen, Regionen) (Liu 2016, S. 186).
In der wissenschaftsorientierten Fachliteratur wird „Social Listening“ als Syn-
onym zum Social Media Monitoring gesehen und alternativ auch „Buzz-Tracking“
genannt (Kreutzer 2018a, S. 85–86; Kreutzer et al. 2020, S. 59). Laut Prakti-
kern ist Social Listening aktiver, da es aus den Erkenntnissen des Monitorings
zukunftsgerichtete Aktivitäten und direkte Maßnahmen zu entwickeln versucht
(Beckam 2020; Newberry 2017). Diese Ansätze beziehen sich allerdings eher auf
Massenkommunikation in B2C-Anwendungsfällen. Bei Social Selling im B2B-
Kontext verschafft sich der Vertriebler durchs Zuhören in den sozialen Medien
sehr gute Ansatzpunkte zur individuellen Kontaktaufnahme, ohne in aggressiver
Manier mit der Tür ins Haus zu fallen.
Zahlreiche Angebote von Monitoring Tools ermöglichen die (teil-)
automatisierte Überwachung bzw. das Monitoring der Aktivitäten in den sozialen
Netzwerken (z. B. Talkwalker, Storyclash, reputation.com, sprout social, critical
mention, hootsuite u. v. m).
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4
Social Selling in Practice
4.1 Plattformen und Tools für das Social Selling
Merksatz Die beste Plattform für Social Selling ist die, auf der Ihre
Zielgruppe am einfachsten erreicht werden kann und mit der Sie die
Beziehungen zu Ihren Kontakten am besten gestalten können.
So banal diese Erkenntnis auch ist, so wichtig ist sie. Wenn deutsche Mittelständ-
ler die eigene Zielgruppe sind, ist es in der Regel nicht zielführend, ausschließlich
ein englischsprachiges LinkedIn Profil zu erstellen und dort aktiv zu werden.
Passender wären für diesen Fall Social-Selling-Maßnahmen auf XING. Sollte
ein großer Anteil der eigenen potenziellen Kundenunternehmen außerhalb des
DACH-Gebiets ansässig sein, kommt der Social Seller wohl nicht um die Nutzung
internationaler Netzwerke wie LinkedIn herum.
„Keeping track of all the new sales tools coming to market is a full-time job.“ (Forrester
Consulting 2018, Sec1:5)
Dieses Zitat zeigt, dass es nicht möglich ist, alle aktuellen Sales Tools und deren
Entwicklungen in einem statischen Format wie einem Buch auch nur annähernd
darzustellen. Deshalb soll im Folgenden lediglich an besonders wichtige Anwen-
dungsgebiete erinnert werden. Die aktuellen Entwicklungen zu diesen lassen sich
über Google in der Regel schnell finden.
Die Vielfalt unterschiedlicher Social-Media-Plattformen wurde bereits zu
Beginn dieses Buchs im Social Media Prisma (Sten Franke und ethority 2021)
in Abb. 1.1 aufgezeigt. Insbesondere die „Professional Networks“ sind für Social
Selling im B2B-Kontext interessant. Jedoch können je nach Branche auch andere
© Der/die Autor(en) 2021
B. Römmelt, Social Selling im B2B, essentials,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-33772-8_4
27
28 4 Social Selling in Practice
Plattformen genutzt werden, um sich im Kontext von Social Selling mit Hilfe von
Inhalten als Experte positionieren zu können (z. B. Twitter, Instagram, diverse
Blogging-, Video-, Bilder- oder Content-Plattformen).
Die Praxisliteratur verweist vor allem auf zwei Plattformen für das Social Sel-
ling im B2B-Kontext (vgl. z. B. Heinrich 2020; Hughes und Reynolds 2016;
Kreutzer et al. 2020, S. 248; Schmäh et al. 2016; Zupancic 2019): LinkedIn, das
international größte Business Netzwerk, und – insbesondere in der DACH-Region
– XING. Weniger in der DACH Region, jedoch vor allem im internationalen Kon-
text wird Twitter als Plattform zur eigenen Positionierung als relevante Plattform
gesehen. Wenn die Zielgruppe der Social-Selling-Aktivitäten dort erreicht werden
kann, sind selbstverständlich auch alle anderen Social-Media-Plattformen mögli-
che Ansatzpunkte für Social Selling (z. B. Facebook, Reddit, Pinterest, Tumblr,
Instagram, YouTube, Vimeo, SlideShare u. v. a. m.).
Social Selling findet in der Regel nicht lediglich auf einer Plattform statt.
Typisch ist die Verwendung unterschiedlicher Social-Media-Dienste, um eine
(Kunden-)Beziehung zu gestalten. Für den optimalen Mix der Dienste gibt es
kein Patentrezept. Dieser Mix hängt von Branchen, Kunden, Aktivitäten der Wett-
bewerber und den eigenen zu vermarktenden Produkten und Dienstleistungen
ab.
Weitere Social Selling Tools wie Social-Selling-Amplifier (vgl. Beispiel in
Kap. 3.3 „Employee Advocacy (Corporate Influencer)“) und für das Social Media
Monitoring bzw. Listening (vgl. Kap. 3.5) wurden oben bereits angesprochen.
4.2 XING
Im Jahr 2003 wurde die Plattform XING, die bis 2006 unter dem Namen
„openBC“ (open Business Club) firmierte, gegründet. Hinter XING steht die
New Work SE, die neben XING auch andere Social-Media-Marken und
Online-Angebote wie kununu (Arbeitgeberbewertungsportal), Honeypot (Tech-
Jobplattform mit Reverse Recruiting Ansatz), HalloFreelancer (Plattform zur Ver-
mittlung von Freiberuflern), Prescreen (Bewerbermanagement) oder InterNations
(Expat Community) innehat (New Work SE 2020).
XING ist originär ein soziales Netzwerk, um berufliche Kontakte zu ver-
walten, mit diesen zu kommunizieren und sich selbst als Arbeitnehmer oder
Experte zu positionieren. Weitere sich daraus ergebende Funktionen sind die
Möglichkeit, sich in themenspezifischen Gruppen auszutauschen sowie Meinun-
gen und Content zu publizieren. Aus Unternehmenssicht dient XING neben dem
4.2 XING 29
Employer Branding zur Rekrutierung von Mitarbeitern durch gezielte Suchfunk-
tionen, dem Verwalten von Veranstaltungen (u. a. Ticketing, Zahlungsprozesse)
oder als Werbeplattform. Der Umfang der Funktionen richtet sich nach dem Typus
der Mitgliedschaft: Mitglieder können die kostenfreie Basismitgliedschaft durch
die Pakete „Premium“ (erweitere allgemeine Funktionen), „ProJobs“ (verbes-
serte Eigendarstellung für Recruiter) sowie „ProBusiness“ (Vertriebsfunktionen)
kostenpflichtig erweitern.
Speziell für Vertriebler sieht sich XING als wichtige Plattform zur Akquise,
Kundenpflege und Beobachtung der Konkurrenz. Das Whitepaper „Erfolgreicher
Vertrieb auf XING“ empfiehlt vier „Bausteine“ (XING 2020a): Aktualisierung
der Basics, Professionelles Auftreten, Erkennbarkeit und Auffindbarkeit sowie die
Angebote ins Rampenlicht stellen (vgl. Abb. 4.1) Auf konkrete Handlungsemp-
fehlungen oder Erfolgsgeschichten verzichtet das XING Whitepaper allerdings.
Stattdessen wird die kostenpflichtige Zusatzfunktion „Pro Business“ empfoh-
len. Diese bietet verbesserte Suchfunktionen (Filter), Informationen über Profile
(ohne sichtbare Profilbesuche) sowie das Monitoring von Aktivitäten von Pro-
filen (Kunden, Geschäftspartnern, Konkurrenten) im sogenannten „Lead-Radar“.
Somit lassen sich zusätzliche Informationen und passende Anlässe (Timing) zur
Ansprache von Kontakten finden.
Visitenkarte ( Wer sind Sie?):
Angabe der spezischen Position im Unternehmen (inkl.
Branche, Region, Zielgruppe etc.)
Z.B. statt „Key Account Manager“ besser „Key Account
Manager für optische Automotive Anwendungen (EMEA)“
Sicherung der Erreichbarkeit
durch aktuelle Kontaktdaten
Passendes Prolbild: Dieses soll zeigen, wie sich jemand einem
Kunden im echten Leben präsentiert
Beeindruckender Hintergrund: Diese persönliche Werbeäche
kann Bilder, Key-Visuals, Angebote, Zitate, Schlagworte oder
sonstige Statements enthalten
Im „Portfolio“ lässt sich das Angebot
ausführlicher erklären:
Platz für Bilder, Texte, Dokumente oder Videos
In den Einstellungen festlegbar, ob Besucher zuerst eine
Prolübersicht oder das Portfolio sehen. Bei aussagekräftigem
Portfolio empehlt sich dieses für den ersten Eindruck
auszuwählen.
Zielgenaue „Ich biete“- und
„Ich suche“-Angaben zur erhöhten
Aundbarkeit durch die Zielgruppe:
Nutzung kurzer, konkreter, präziser und prägnanter Keywords
für das, was Sie können und anbieten.
Keine Softskills, sondern nur Keywords um die angebotenen
Produkte und Services zu beschreiben
Detaillierte Berufser fahrungen
Vier Bausteine für ein
perfektes Vertriebsprol
auf XING
1. Basics aktualisieren 2. Professionell auftreten
3. Erkennbar und aundbar sein 4. Angebot ins Rampenlicht stellen
Achtung: Bei der beruichen Nutzung als Vertriebler besteht die Picht die rechtlichen Hinweise des Unternehmens als Impressum am Ende
des Prols einzutragen.
Abb. 4.1 Bausteine für ein perfektes Vertriebsprofil auf XING (XING 2020a)
30 4 Social Selling in Practice
Die Fallstudie in Abschn. 4.6.2 zeigt konkrete Möglichkeiten zum Einsatz von
XING im Vertrieb.
4.3 LinkedIn
LinkedIn wurde 2002 in Kalifornien gegründet und ist mittlerweile mit über
645 Mio. Mitgliedern in mehr als 200 Ländern und Regionen das weltweit größte
berufliche Netzwerk. Das Unternehmensziel von LinkedIn ist es, Fach- und Füh-
rungskräfte rund um den Globus zusammenzubringen, um sie produktiver und
erfolgreicher zu machen (LinkedIn 2021e). Deshalb ist LinkedIn im Kern als
Karriere-, Kontakt- und Austauschplattform zu verstehen. Wie auch in XING
kann man sich über eigene Beiträge, Gruppen, Teilnahme an Diskussionen etc.
positionieren, mit anderen in den Austausch kommen und Beziehungen pfle-
gen. Neben den kostenfreien grundlegenden Funktionen lassen sich mit einem
kostenpflichtigen Premium Account erweiterte Funktionen nutzen (z. B. Anschrei-
ben von Nichtkontakten, Ansichten aller Profilbesuche, priorisierte Anzeige bei
Recruitern). Aufbauend auf den Einzelprofilen bietet LinkedIn spezielle Funktio-
nen für Unternehmen (Business Solutions): Hire (Recruiting), Market (Marketing:
Sponsored Content, Ads, Tracking), Sell (Vertrieb: Sales Navigator) und Train
(Weiterbildung: E-Learning).
Insbesondere die kostenpflichtigen Pakete des „LinkedIn Sales Navigators“
sollen den Vertrieblern das Social Selling erleichtern (Abb. 4.2). Der Sales Navi-
gator bietet je nach Umfang des gebuchten Pakets u. a. folgende Funktionalitäten
(LinkedIn 2021b):
Verbesserte Suchfunktionen zum Finden passender Leads und Unternehmen
(z. B. Filter für Regionen und Karrierestufen)
Erweiterte Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme (Nachrichten an Nicht-
Kontakte in beschränkter Anzahl)
Personalisierte Lead-Empfehlungen (inklusive gemeinsamer Kontakte oder
Kontaktpfade)
Echtzeit-Updates zu Kontakten und potenziellen Leads (Alerts)
Reportings
CRM-Integration
LinkedIn bietet zur Leistungsmessung und zum Benchmarking eine proprietäre
Kennzahl, den „Social Selling Index“ (SSI). Dieser bewertet in vier Katego-
rien die eigenen Aktivitäten auf LinkedIn (siehe Abb. 4.3). In jeder Kategorie
4.3 LinkedIn 31
Ansprache der „richtigen“ Personen und Unternehmen
Konzeptration auf die richtigen Interessenten und
Entscheidungsträger
Erstellen und Speichern von Listen von Zielkunden und
Leads
Benachrichtigung über neue, potentielle
Kontakte.
Verbessertes Verständnis der Kundenbedürfnisse
Vertriebseinblicke für effektiveres Verkaufen
Aktuelle Informationen über Kunden und Leads, um
Kaltakquise in warme Gespräche zu verwandeln
Aktivieren mit personalisierter Ansprache
Nutzung des gesamten Unternehmensnetzwerks für individuelle
Kontaktanbahnungen
Ermöglichung sinnvoller Gespräche mit potenziellen Kunden
ohne direkte bisherige Beziehung
Target the right people and companies Understand their needs
Engage with personalized outreach
Nutzenversprechen des
LinkedIn Sales Navigators
Abb. 4.2 Abb. 7 Nutzenversprechen des LinkedIn Sales Navigators (LinkedIN 2021a)
Vervollständigung des eigenen Prols (inkl. Titelbild)
Multimedia-Inhal te im Prol
Publikation aussagekräf tiger, längerer Beiträge
Empfehlungsschreiben von Kunden und Kollegen
Über Beiträge gewonnene Follower
Nutzung Such- und Recherchetools (Personensuche, Lead
Builder, erweitere Personensuche)
Prolbesuche (von Zielkunden, Inbound-Prolbesuche)
Gespeicherte Leads
Aktive Tage
Aktivitäten zur Netzwerkerweiterung
Vollständigkeit des Prols
Kontakte (zu Führungskräften, interne Kontakte)
Annahmequote für gesendete Kontaktanfragen
Eigene und erhaltene Reaktionen
Geteilte Beiträge
Gesendete Nachrichten und InMail-Antwortquote
• Gruppenmitgliedschaften
Gespeicherte Accounts
Prolbesuche zu Recherchezwecken
Kriterien des LinkedIn
Social Selling Index (SSI)
1. Aufbau einer professionellen Marke 2. Finden der richtigen Personen
3. Durch Einblicke Interesse wecken 4. Beziehungen Aufbauen
Abb. 4.3 Kriterien des LinkedIn Social Selling Index (LinkedIn 2021c, d)
können 25 Punkte erreicht werden. Diese werden zum Gesamtscore addiert, der
demnach maximal 100 erreichen kann. Dabei erfolgt ein Vergleich mit anderen
Mitgliedern derselben Branche (Industry SSI Rank) sowie im eigenen Netzwerk
32 4 Social Selling in Practice
(Network SSI Rank). Hierfür wird das Perzentil, in dem das eigene Profil einge-
ordnet wird, wiedergegeben. Der genaue Bewertungsalgorithmus wird zwar nicht
angezeigt, jedoch deuten einige der Kriterien darauf hin, dass man mit viel Zeit
und Fleiß (Aktivitäten wie Suchen, Liken, Kontakte hinzufügen) seinen SSI-Score
schnell verbessern kann. Es wird beim SSI also vornehmlich das von LinkedIn
erwünschte Verhalten bewertet. Ob dieses direkte Auswirkungen auf das eigene
Vertriebsergebnis hat, ist selbstredend individuell sehr unterschiedlich.
4.4 Social CRM und CRM-Integration von Social Selling
Die Bedeutung der Sozialen Netzwerke und des Social Sellings im Rahmen des
Customer Relationship Managements ist offensichtlich und nimmt zu. Deshalb
spricht man häufig von „Social CRM“.
Definition: Social CRM „Social CRM“ lässt sich als Erweiterung des traditio-
nellen CRM bezeichnen, zu dem soziale Funktionen, Methoden und Ressourcen
hinzufügt werden, die die Interaktionen zwischen Kunden und Organisationen
erleichtern (vgl. hierzu z. B. Agnihotri et al. 2012; Greenberg 2010; Moore et al.
2015; Trainor 2012; Trainor et al. 2014).
Interessant für den B2B-Vertriebler wird es dann, wenn die Social-Selling-
Maßnahmen direkt ins bestehende CRM-System einfließen und über dieses
gesteuert werden können. Während bei LinkedIn Möglichkeiten der Integration
des Sales Navigator ins CRM bestehen (LinkedIn 2020a), ist XING restriktiver
und hat sogar die API (Schnittstelle) für CRM-Systeme 2019 geschlossen (Sester
2019). Letzteres erschwert Social Sellern die Arbeit.
Exkurs: IP-basierte Homepage-Besucheranalysen als Einstieg in den Sales Funnel
Voraussetzung für den Beziehungsaufbau im Rahmen des Social Sellings ist
es, dass potenzielle Kunden identifiziert werden können. Neben der klassischen
Suche in den sozialen Netzwerken, können auch IP-basierte Besucheranalysen
der eigenen Homepage helfen, neue Leads für den Sales Funnel zu generieren
und bestenfalls ins CRM zu integrieren.
Diese Tools identifizieren auf Basis der IP-Adresse die Unternehmen, die
die eigene Website besuchen. Zwar lassen sich so keine Individuen identifizie-
ren, jedoch lässt sich erkennen, welche Organisationen sich wann, wie lange
und für welche Inhalte interessieren. Daraus kann der Vertriebler einen ersten
Bedarf ableiten. Für den Vertrieb uninteressante Organisationen (Lieferanten,
4.5 Schwächen bei Erfolgsmessung und Controlling 33
Partner, Recruiter, Hochschulen etc.) lassen sich herausfiltern und ignorieren.
Für Unternehmen, die potenzielle Kunden werden könnten, liefern diese Tools
Ansprechpartner aus Datenbanken, LinkedIn oder XING. Hier können dann
Social-Selling-Aktivitäten ansetzen.
Anbieter solcher Besucheranalyse-Dienstleister sind beispielsweise Lead-
inspector, WebProspector, LeadBoxer, LeadingReports, Wired Minds, Sales-
Viewer, LeadFeeder, Snitcher (vgl. zu einer Übersicht dieser Anbieter Heinrich
2020, S. 68 ff.).
4.5 Schwächen bei Erfolgsmessung und Controlling
Merksatz „If you can’t measure it, you can’t manage it!“
Soll Social Selling als Vertriebsinstrument genutzt werden, bedarf es der Lösung
des Problems der Erfolgsmessung und des Controllings. Sowohl in der Unterneh-
menspraxis als auch in der Wissenschaft lässt sich diesem Thema ein niedriger
Entwicklungsstand bescheinigen (Barney-McNamara et al. 2020; Schmäh et al.
2016, S. 24). Trotz aller Fortschritte bei Tools und Technologien gehört die Mes-
sung des Social-Selling-ROI nach wie vor zu den größten Herausforderungen
für Social Media Marketer (Hootsuite 2020). Eine im besten Fall automatisierte
Erfolgsmessung mit validen Kennzahlen ist derzeit noch nicht einfach möglich.
Der Erfolg eines Vertrieblers lässt sich in finanzieller (z. B. Absatz, Umsatz,
Deckungsbeitrag) und beziehungsspezifischer Perspektive (z. B. Generierung von
Leads, Qualität der Kundenbeziehung, Anzahl der Kundenkontakte u. v. a. m.)
messen (Barney-McNamara et al. 2020, S. 23). Vor dem Hintergrund der
Komplexität der Customer Journey sind Social-Selling-Aktivitäten nur eine Art
von Touchpoints. Zur Bestimmung wie und in welchem Umfang Social Sel-
ling in Kombination mit anderen Vertriebsmaßnahmen auf das finanzielle und
beziehungsspezifische Ergebnis wirkt, ist noch Forschung nötig.
Natürlich lassen sich zahlreiche KPIs und Maßnahmen in quantitativer oder
qualitativer Hinsicht betrachten. Solche sind beispielsweise folgende.
Anzahl Kontakte
Anzahl gesendete Anfragen
Anteil akzeptierter Anfragen (mit Benchmarks innerhalb oder außerhalb des
Unternehmens)
34 4 Social Selling in Practice
Monitoring, Radarnutzung
Interaktionsintensität (Häufigkeit eigener Beiträge, Kommentare, Likes, Shares
etc.)
Reichweite und Impact eigener Beiträge (z. B. Umfang, Art und Tonalität der
Reaktionen auf eigene Beiträge) etc.
Obwohl solche Indikatoren naheliegen und beispielsweise in den LinkedIn SSI
einfließen, sind diese KPIs nicht per se zielführend und hilfreich: Gerade im B2B-
Kontext geht Klasse vor Masse, und zwei hochwertige Kontakte sind oft viel
hilfreicher und mehr wert als 1000+ Kontakte, die per Anfragen à la „Lassen
Sie uns vernetzen! Ein Netzwerk schadet nur dem, der keines hat!“ generiert
werden. Auch Interaktionszirkel können obige Indikatoren positiv beeinflussen,
ohne wirklichen Mehrwert zu liefern. Wenn beispielsweise immer die gleichen
Kontakte (Vertriebskollegen) sich gegenseitig die Beiträge liken und miteinander
interagieren, schaut das auf den ersten Blick zwar gut aus, bringt jedoch kein
tatsächliches Geschäft. Viele hoffen dadurch den Algorithmus des Netzwerks zu
überlisten und netzwerkspezifische Relevanz zu gewinnen. Auf der anderen Seite
werden in den oben genannten KPIs die „stillen Mitleser“ nicht berücksichtigt.
4.6 Case Studies
Die folgenden Case Studies stellen exemplarisch die Perspektiven, Erfahrun-
gen und Einschätzungen zum Social Selling aus der Praxis dar. Neben einer
Längsschnittfallstudie eines Kleinunternehmens basieren die Ausführungen auf
Interviews mit einem XING ProBusiness Specialist, einem Vertriebler und ein
Vertriebsberater.
4.6.1 Social Selling durch Multiplattformenansatz bei
Kleinunternehmen – Fallstudie
Bocconcelli et al. (2017) zeigen in ihrer Längsschnitt-Fallstudie eines kleinen
italienischen Familienunternehmens mit zehn Mitarbeitern im Maschinenbau für
die Holzindustrie das Zusammenspiel unterschiedlicher sozialer Netzwerke: Die
Präsenz in Facebook führte zu zahlreichen Interaktionen mit Interessenten und
wurde zum Teilen von Informationen (Bilder, Texte) genutzt. Noch erfolgreicher
erwies sich der Auftritt auf YouTube. Die umfangreiche, branchenuntypisch sehr
4.6 Case Studies 35
offene Darstellung der speziellen Funktionen der Produkte konnte hohes Inter-
esse erzeugen und entsprechende Leads generieren. Etwa 60 % des Umsatzes
wurde durch über YouTube hergestellte Kontakte erzielt. Zudem konnten aktiv
weitere Interessenten über LinkedIn Gruppen und Suchfunktionen gefunden wer-
den. Neben dem Austausch von Nachrichten auf den obigen Plattformen wurden
Skype-Konferenzen genutzt, um die Beziehung zum Interessenten persönlicher
zu gestalten sowie zur Verhandlungsführung. Anfänglich nutze das Unternehmen
Videokonferenzen auch für Produktpräsentationen. Allerdings zeigte sich schnell,
dass diese Art der Kommunikation nicht für eine Produktvorführung geeignet ist.
Stattdessen etablierte man einen YouTube-Kanal mit umfangreichem Videoange-
bot als Showroom. Für neue, durch Interessenten angefragte Anwendungsfelder
wurden sehr schnell entsprechende Videos erstellt. Innerhalb von drei Jahren nach
Umstellung auf einen schwerpunktmäßigen Social-Media-Vertrieb generierte das
Unternehmen 97 % des Umsatzes im Ausland (davon 37 % außerhalb Europas).
Persönliche Produktpräsentationen waren kaum noch nötig.
Bei aller Euphorie zeigt diese Fallstudie auch, dass natürlich die Qualität des
Contents (hier: Produkte und Funktionalitäten sowie die gute Darstellung dieser in
hochwertigen Videos) in den sozialen Medien Voraussetzung für ein erfolgreiches
Social Selling darstellt. Zudem sind Social-Selling-Aktivitäten nur ein Hilfsmittel,
die die „klassische“ Beziehungsarbeit unterstützen. Folgende Aussage des Eigen-
tümers zeigt dies nachdrücklich: „The Sales Manager makes many phone calls,
he cares about the human side of relationships. We believe that internet does
not change the nature of relationships, instead it speeds them up. Customers are
interested in having someone on the other side of the telephone, someone that
answers and cares about the relationship.“ (Bocconcelli et al. 2017).
4.6.2 Vertriebserfolg mit Social Selling – die Möglichkeiten
von XING
Auf der „HRnetworx Online Fachkonferenz – Vertrieb und Verkauf“ am
26.05.2020 präsentierte Jonas Niedergesäß, XING ProBusiness Specialist bei
XING GmbH & Co. KG, wie mit Social Selling Vertriebserfolge zu erreichen
sind. Er sieht dabei drei aufeinander aufbauende Spielarten, wie Social Selling
betrieben werden kann.
Digital Me Hierunter wird das eigene Profil als digitale Visitenkarte verstan-
den. Dabei sind die Inhalte für die Basisinfos, Foto, Kontaktdaten, Fähigkeiten
und Kenntnisse, der Werdegang sowie das Portfolio entsprechend aufbereitet für
36 4 Social Selling in Practice
die jeweilige Zielgruppe einzupflegen. Gerade das Portfolio bietet umfangreiche
Möglichkeiten, die eigenen Leistungen, Kenntnisse, Produkte, Services etc. darzu-
stellen. Zudem ist für die vertriebliche Nutzung ein Impressum nötig. Die sozialen
Netzwerke werden zum „einfachen“ Netzwerken genutzt.
Profi-Tools Diese dienen zur Recherche, zur Erlangung von Insights und Updates.
Zudem ermöglichen diese eine 1:1-Leadgenerierung. Über erweiterte Suchfunktio-
nen lassen sich relevante Ansprechpartner oder ganze Buying Center identifizieren
und deren Zusammenhänge analysieren. Eine erfolgsversprechende Möglichkeit ist
beispielsweise die Suche nach früheren Kollegen, die i. d. R. eine positive Ein-
stellung zum ehemaligen Arbeitgeber haben. Im nächsten Schritt lassen sich über
Profi-Tools Ansätze für eine relevante Ansprache finden. Dies kann ein Einstieg
über einen gemeinsamen Kontakt, eine Gruppenmitgliedschaft oder eine (Termin-
)Anfrage bei einer Teilnahme am gleichen Event sein. Zudem kann der Bezug auf
Fähigkeiten, Benefits oder Aktivitäten des anderen einen Ansatz für eine passende
Ansprache bieten. Aktivitäten im eigenen Netzwerk lassen sich mit den Profi-Tools
einfach beobachten. Das Lead-Radar dient hierbei dem Monitoring von vertrieb-
lichen Kontakten und erleichtert die Bestandskundenpflege. Eine automatisierte
Benachrichtigung über Aktivitäten von Kontakten (z. B. per E-Mail) ermöglicht
einfache Interaktionen. Beispielsweise können Likes oder Kommentare auf die
Beiträge von Kontakten den Vertriebler regelmäßig ins Bewusstsein beim Kunden
bringen und damit eine positive Wahrnehmung und eine Verbesserung des Standings
generieren.
Königsdisziplin Hierunter sind aktive Publikationsaktivitäten und die eigene Posi-
tionierung als Experte zu verstehen. Auf Letzteres, sprich das Personal Branding,
wurde bereits in Abschn. 3.2 eingegangen. Selbst geschaffener Content dient als
Interaktionsstarter. Natürlich sind das Schreiben eigener Beiträge oder gar von
Studien oder Whitepaper aufwendig. Weniger Aufwand bieten beispielsweise Ver-
anstaltungen (on- und offline): Im Vorfeld kann die Teilnahme angekündigt oder
Erwartungen können formuliert werden. Dies wird immer mit einem Call-to-
Interaction verbunden (z. B. „Kommt Ihr auch?“, „Was erwartet Ihr?“). Während und
im Nachgang des Events sind Kommentare, Eindrücke, Berichte oder kurze Takea-
ways zur Veranstaltung Grundlagen für eigenen Content. Auch Ergebnisse interner
Diskussionen oder Einschätzungen zu externen Entwicklungen am Markt können
Inhalte liefern, die zur Interaktion anregen („Habt Ihr das auch so erlebt?“, „Wie
schätzt Ihr die Entwicklung von XY ein?“, „Was ist Eure Meinung zu XY?“). Als
Faustregel empfiehlt Niedergesäß, dass 85 % des Contents branchenbezogen und
nur 15 % produktbezogen ist, um nicht zu stark vom eigenen Produkt zu schwärmen
4.6 Case Studies 37
und damit zu uninteressant für die Community zu werden. Zur Königdisziplin gehört
auch das Social Listening. Hierbei geht es um das Aufnehmen der Inhalte anderer
und das Beobachten von Entwicklungen in der Branche. Dies wiederum stellt die
Basis für gute Dialoge dar. Die Verfolgung von Social Engaged Leads (SEL), die
auf Interaktionsangebote reagieren (z. B. Whitepaper Download, Newsletter Abo,
Annehmen einer Einladung), dient der systematischen Vorqualifizierung von Leads.
4.6.3 Erfahrungen mit XING und LinkedIn im Vertrieb von
Softwaresystemen – Praxisbericht
Franz Kungel (Sales Representative Technia GmbH) arbeitet seit 30 Jahren
im Vertrieb von komplexen Softwaresystemen insbesondere für die Automotive
Branche. Er unterstützt Kunden bei der Implementierung von Product-Lifecycle-
Management Software. Früher wartete man im Vertrieb auf den Anruf des Kunden
oder nahm an Messen teil. Ab 2003 diente XING zu Beginn noch wenig systema-
tisch zum Sammeln von (digitalen) Visitenkarten und zum Halten von Kontakten.
Heute helfen Social-Selling-Aktivitäten mit Hilfe von Businessplattformen wie
XING und LinkedIn bei der Generierung von neuen Leads sowie der Suche nach
relevanten Ansprechpartnern. Eine Integration der Social-Selling-Maßnahmen ins
CRM-System von Technia ist dabei noch nicht erfolgt.
Social Selling ist besonders hilfreich, wenn man neue Branchen als strate-
gisch wichtige Zukunftsmärkte identifiziert, in denen der Vertriebler nicht auf
sein Bestandskundennetzwerk zurückgreifen kann. Um Interessenten am Thema
inklusive deren Name und Kontaktdaten zu generieren, nutzen Kungel und seine
Kollegen digitale (Haus-) Messen und Webinare, die über XING und Linke-
dIn beworben werden. Da der Vertrieb von Softwaresystemen einer sehr langen
Anbahnungsphase von teils mehreren Jahren bedarf, dienen die Maßnahmen im
Kontext des Social Sellings dem langfristigen Aufbau eines Kontaktnetzwerkes
sowie guter Beziehungen zu aktuellen und potenziellen Kunden.
Erfolgsfaktoren beim Aufbau eines Kontaktnetzwerkes sind nach Kungel die
Such- und Filterfunktionen, Gruppen, Kontaktlisten von bestehenden Kontakten
und der (langsame) Aufbau von Reputation. Die Nutzung der Filterfunk-
tionen zur Suche nach Ansprechpartnern zu bestimmten Themen innerhalb
von interessanten Unternehmen und Positionsbeschreibungen (Produktionsleiter,
Geschäftsführer etc.) ermöglichen eine Abschätzung der Entscheidungskompetenz
im Unternehmen. In themenspezifischen Gruppen oder in den Kontaktlisten
von Kontakten finden sich weitere relevante Ansprechpartner. Der Vorteil dieses
38 4 Social Selling in Practice
Vorgehens ist, dass immer eine Gemeinsamkeit (gleiches Interesse =Grup-
penthema oder ein gemeinsamer Bekannter) vorliegt. Positive Eigenschaften oder
Sympathie bezüglich des bestehenden Kontakts können bisweilen auf den neuen
Kontakt projiziert werden. Beides erhöht in der Regel die Wahrscheinlichkeit,
dass der neue Kontakt positiv auf den konkreten Bezug in der Anfrage reagiert
und die Einladung im sozialen Netzwerk annimmt. Daraufhin empfiehlt sich die
Nachbearbeitung per E-Mail mit Bezug zum Kontaktanlass im sozialen Netzwerk
und natürlich weiteren relevanten Inhalten. Erfahrungsgemäß führt die Aktivie-
rung der Sichtbarkeit der Kontaktliste dazu, dass der Angefragte gemeinsame und
sonstige hochkarätige Kontakte sieht und damit den Kontaktsuchenden als rele-
vanten Bestandteil in der Branche ansieht. Diese Reputation erleichtert mit der
Zeit die Vernetzung in der Zielbranche.
Während für Kontakte im operativen Kontext im deutschsprachigen Raum
XING sehr nützlich ist, finden sich Geschäftsführer sowie internationale Kon-
takte eher bei LinkedIn. Somit ist die Nutzung beider Netzwerke für Vertriebler
zu empfehlen.
4.6.4 Vertriebsoptimierung: Integration von Social Selling
in die digitale Leadgenerierung – Einschätzungen aus
der Beratungspraxis
Peter Berger ist Gründer-Partner bei „TEAM Vertriebserfolg“, einer auf Vertriebs-
optimierung im technischen B2B-Vertrieb spezialisierten Unternehmensberatung.
Mit Erfahrung aus mehr als 200 Vertriebsoptimierungsprojekten steht aktuell das
Feld „digitale Leadgenerierung“ weit oben auf der Liste der bearbeiteten Themen-
felder. Als Sprecher des Arbeitskreises „Vertriebsberatung der Wirtschaftskammer
Österreich“ ist Herr Berger auch in dieser Funktion laufend in Kontakt mit dem
Thema „Digitale Leadgenerierung“.
Das Ziel vertrieblicher Aktivitäten ist es, Zugang zu potenziellen Kunden zu
schaffen. Social Selling ist aus seiner Sicht die Instrumentalisierung der sozialen
Netzwerke für Vertriebszwecke. Insbesondere sollen die potenziellen Kontakte
aus dem Social Selling als qualifizierte Leads in den Sales Funnel gelangen,
um diese Kontakte dann systematisch vertrieblich zu bearbeiten. Dazu erfolgt
die Identifikation potenzieller Kontakte in der anonymen „Cloud“ mittels sozialer
Netzwerke auf Basis eines klar definierten Zielkunden- und Ansprechpartner-
profiles. Social-Selling-Aktivitäten unterstützen dabei, den Zielkunden aus der
Anonymität dieser „Cloud“ heraus zu aktivieren. Durch gezielte Aktionen (z. B.
4.6 Case Studies 39
Blogbeiträge, Postings, Gruppenbeiträge, XING-Events, Fokusgruppen, White-
paper) sollen die potenziellen Kontakte ansprechbar gemacht, also zu einem
„Lead“ werden. Diese Leads haben Interesse am Thema bekundet. Zum weite-
ren Austausch sind zusätzliche Aktivierungsmaßnahmen notwendig, die abhängig
von den nationalen Bestimmungen des Datenschutzes entwickelt werden müs-
sen. Sie können und dürfen kontaktiert werden, solange diese Zielpersonen in der
Social-Media-Plattform angesprochen werden. „Können“ bedeutet hierbei, dass
die Möglichkeit besteht, in den 1:1-Kontakt (E-Mails, Chat, Direktnachrichten,
Telefon) zu treten. „Dürfen“ meint hierbei, dass dieser 1:1-Kontakt rechts- und
insbesondere datenschutzkonform aufgenommen werden kann.
Die Umsetzung dieses Vorgehens in die Praxis ist nicht so leicht, wie es „So-
cial Selling Gurus“ häufig implizieren. Häufig sind kurzfristig Erfolge nicht zu
erreichen. Dies zeigt das Beispiel der Kampagne „Restart nach Corona – Was der
Vertrieb jetzt tun kann!“, die Mitte 2020 startete. In diesem Zeitfenster, in dem
der Lockdown viele „Vertriebler“ in das Homeoffice zwang und noch vollkommen
unklar war, wie es weitergeht, dürfte das Thema heiß gewesen sein und das Ange-
bot genau gepasst haben. Dabei handelt es sich um eine Eventserie auf XING mit
sechs kostenlosen Webinaren und danach folgenden 15 Videos. Ziel war es, einen
Fachbeitrag zum Thema „Vertrieb nach Corona“ zu bieten und im Anschluss die
Überleitung von Leads in eine Telefonkampagne zu erreichen. Die Bewerbung
der Eventserie erfolgte über XING (sowohl paid als auch generisch), über Google
Adwords, mittels Mailing an Bestandskunden sowie persönlichen Einladungen
im Kontaktnetzwerk und massiven Cross-Posting-Aktionen. Etwa 2.000 Personen
haben die Eventlandingpage auf XING besucht. Etwa 150 Interessenten meldeten
sich für die 15 kostenfreien Webinare an. Die Teilnahmequote an den Webina-
ren lag bei maximal 50 %. Aus den Teilnehmern ergaben sich drei Leads, mit
denen tiefere Gespräche über ein Beratungsprojekt geführt wurden. Direkt zure-
chenbare Aufträge haben sich ein halbes Jahr nach dieser Kampagne trotz der
hohen Interessentenzahl und einer intensiven Telefonkampagne zum Thema nicht
ergeben.
Das Learning: Social Selling kann zur Überleitung neuer Kontakte in ein Event
dienen. Dieses sollte allerdings kostenfrei sein. Die Einführung einer geringen
Gebühr in Höhe von 19 efür die zweite Runde der Webinarreihe sorgte dafür,
dass keine Anmeldungen mehr erfolgten. In der Gesamtschau standen einem rela-
tiv hohen Aufwand bei der Gestaltung und Vermarktung des XING-Events ein
relativ geringer Ertrag von drei qualifizierten Leads innerhalb von sechs Monaten
gegenüber. Der ROI der Maßnahme war sechs Monate nach der Eventserie gleich
null.
40 4 Social Selling in Practice
Akzeptanz des
Social Sellings
beim Nutzer
Rattenrennen
Vertrieblicher
Dilettantismus
Datenschutz
Planbarkeit von
Social Selling
Unterschätzung
des Aufwands
und der
Komplexität
Herausforderungen und Risiken bei der Nutzung von Social Selling
u.a.m.
Abb. 4.4 Ausgewählte Herausforderungen und Risiken des Social Sellings
4.7 Herausforderungen und Risiken bei der Nutzung von
Social Selling
Häufig hören sich innovative Marketingansätze verlockend an. Dennoch ist Social
Selling kein Selbstläufer. Abb. 4.4 gibt einen Überblick über Herausforderungen
und Risiken des Social Sellings.
Akzeptanz des Social Sellings beim Nutzer Werden die Netzwerke von Social
Sellern nur noch als reine Verkaufs-, Werbe- oder PR-Plattformen betrachtet, sin-
ken originäre Benefits der Business-Netzwerke für „normale User“ und damit die
Akzeptanz des Social Sellings beim Nutzer. Der Aufbau eines Netzwerks sowie
Austausch, Dialog und Diskussionen über Inhalte mit Arbeitskollegen, Bekannten
oder Experten kann durch übermäßige Vertriebsmaßnahmen durchbrochen werden
und die Akzeptanz für Werbung im Netzwerk sinkt (Kreutzer et al. 2020, S. 237;
Spandl 2020, S. 22).
Rattenrennen Es besteht die Gefahr von Rattenrennen. Während die First-Mover
große Erfolge feiern, wird es mit der Etablierung der Vertriebsmethode und der
zunehmenden Anzahl der Aufspringer immer aufwendiger, sich gegen die Content-
Lawine durchzusetzen. Die Kosten steigen und der Nutzen sinkt, denn am Ende ist
der Kuchen immer begrenzt.
4.7 Herausforderungen und Risiken bei der Nutzung von Social Selling 41
Aufwand und Komplexität Ein weiteres Risiko ist die Unterschätzung des
Aufwands und der Komplexität, die für die Selbstpräsentation und Pflege des
Profils inklusive der Generierung von nutzenbringenden Inhalten („Baits“) nötig
sind. Soziale Medien sind erbarmungslose Zeitfresser, da Beziehungsmanagement,
Kontaktanfragen, Interagieren etc. immer Antworten und Reaktionen notwendig
machen. Zudem muss auf die eigenen attraktiven, aufwendig erstellten Angebote
und Inhalte aufmerksam gemacht werden (Kords 2020). Zudem kommt es bei der
Einführung neuer Technologien in Verkaufsorganisationen häufig zu hohen Feh-
lerraten, geringer Akzeptanz der Nutzer sowie hohen Kosten der Implementierung
(Rodriguez et al. 2012, S. 366).
Vertrieblicher Dilettantismus Dieser äußert sich in falschem Verständnis von
Social Selling und in der operativen Durchführung. Social Selling ist nicht die Spam-
artige, willkürliche Versendung von Vernetzungsanfragen à la „Kontakte schaden
nur dem, der keine hat.“ Auch das Fehlen einer individuellen Ansprache sowie einer
klaren Positionierung und der Verzicht auf eine Erläuterung des Nutzens zeugen von
wenig vertrieblicher Finesse (Kords 2020).
Datenschutz Datenschutz und die DSGVO sind dann zu beachten, wenn die über
Social Selling generierten Kontakte außerhalb des Netzwerks genutzt werden sollen.
Es ist zu klären, unter welchen Bedingungen die Kontakte beispielsweise angerufen
werden können, sprich ab wann es keine unzulässige Kaltakquise gemäß UWG
mehr ist. Genügt es wirklich, schon in der gleichen Gruppe bei XING zu sein?
Planbarkeit von Social Selling Social Selling ist im Vergleich zu anderen digitalen
Marketinginstrumenten schwieriger planbar (Spandl 2020, S. 22). So werden die
Netzwerke von Usern mit unterschiedlicher Intensität genutzt. Privat orientierte
Netzwerke (z. B. Facebook und Instagram) werden oft mehrmals täglich genutzt.
Unregelmäßiger erfolgt die Nutzung von Business Netzwerken (wie Xing und Lin-
kedIn). Bei der Planung der Social-Selling-Strategie muss dies Berücksichtigung
finden. Weiterhin setzen die Netzwerke unterschiedliche Rahmenbedingungen
für die vertriebliche Nutzung ihrer Strukturen. Typisch ist die Regulierung des
Zugangs zu den Mitgliedern durch eine Beschränkung der Anzahl an monatli-
chen Kontaktanfragen oder Direktnachrichten. Die Algorithmen der Netzwerke
steuern, was ein Nutzer in seinem Feed priorisiert angezeigt bekommt. Die Algorith-
men sind spezifische Geschäftsgeheimnisse und werden kontinuierlich angepasst.
Deshalb sind Reichweiten der Social-Selling-Aktivitäten nicht exakt planbar.
42 4 Social Selling in Practice
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falls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts
anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons
Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist
für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen
Rechteinhabers einzuholen.
5
Fazit und Ausblick:Was Sie aus diesem
Essential mitnehmen können
Ist Social Selling nun ein Buzzword oder ein radikal innovativer Vertriebsansatz?
Sicherlich ist es weder das eine noch das andere Extrem. Die Grundidee, mittels
qualitativ guter Inhalte (Content) Interesse zu generieren sowie systematisch an
der Qualität der Beziehung zu Kontakten zu arbeiten, ist nicht neu. Auch die Nut-
zung von (nicht digitalen) Netzwerken zu Vertriebszwecken ist seit vielen Jahren
etabliert.
Neu ist das Medium und dessen technische Möglichkeiten, die die Arbeit
von Vertrieblern im Vergleich zu üblichen B2B-Ansätzen wie Cold-Calling,
Massenmailings oder Messeauftritten vereinfachen.
Möglichkeiten des Social Selling
Informationssammlung über Social Listening und Screening
Einfaches Finden von passenden Ansprechpartnern mit Hilfe von Such-
funktionen, Algorithmen fürs Matching, Bots etc.
Positionierung als Experte (Personal Branding) durch die Verbreitung
von Inhalten (Content Marketing) wie Beiträge, Gruppen, Diskussionen,
Events etc.
Aufnahme einer 1:1-Kommunikation
Pflege von bestehenden Beziehungen
Natürlich lassen sich diese Effekte auch über andere Maßnahmen erreichen.
Jedoch ermöglicht Social Selling, diese effizienter und effektiver zu gestalten.
Voraussetzung hierfür ist (wie auch bei vielen anderen Vertriebsmaßnahmen) eine
systematische und qualitativ adäquate Umsetzung dieser.
© Der/die Autor(en) 2021
B. Römmelt, Social Selling im B2B, essentials,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-33772-8_5
43
44 5 Fazit und Ausblick:Was Sie aus diesem Essential mitnehmen können
Ausblick Die Zeit der First Mover im Social Selling ist mittlerweile vorbei. Es
besteht allerdings immer noch die Chance, sich adäquat zu positionieren. Mittel-
fristig wird die Nutzung von Social Selling ein etabliertes Instrument sein und
möglicherweise zur Pflicht, um im Kommunikationswettbewerb mit der Vertriebs-
konkurrenz zu bestehen. Es ist zu erwarten, dass die technischen Hilfsmittel das
Social Selling weiter erleichtern. Dennoch sind keine Wunder zu erwarten, da der
Kunde seine Aufmerksamkeit nicht unendlich teilen kann. Der Wettbewerb wird
nicht weniger, sondern lediglich auf etwas andere Weise ausgetragen. In nicht allzu
ferner Zukunft sind „neue“ Trends im Vertrieb und „neue“ Buzzwords im Marke-
ting zu erwarten. Von Grund auf radikal „neu“ sind diese allerdings nie, sondern
erscheinen lediglich im (technisch) neuen Gewand.
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Stichwortverzeichnis
1:1-Kommunikation, 7,10,43
1:1-Kontakt, 12
A
Affiliate Link, 24
Affiliate Marketing, 9
Akquise, 8,29
Akzeptanz des Social Sellings, 40
Algorithmen, 41,43
Aufwand, 41
Authentizität, 21
Awareness, 12
B
B2B, 1,16,26,27,32,34
B2B-Marketing, 13,19
B2B-Vertrieb, 12,21
B2C, 16,25,26
B2C-Vertrieb, 12
Baits, 41
Bekanntheit, 12
Beobachtung der Konkurrenz, 29
Beziehung, 12,16,27
Beziehungsaufbau, 7
Beziehungsmanagement, 11,41
Customer Relationship Management
(CRM), 11
Beziehungsnetzwerk, 14
Beziehungspflege, 12,30,43
Beziehungsqualität, 23,43
Blogbeiträge s. auch Blogs
Blogs, 9,20,24,28
Blueprinting, 11
Buying Center, 36
Buzz-Tracking, 26
Buzzword, 11,43
Buzzword Map, 8
C
Case Studies, 34
Commitment, 23
Community, 9,14,24
Content, 23,28,35,43
Content Marketing, 7,8,19,24,43
Controlling, 33
Corporate Influencer s. auch Employee
Advocacy
(Corporate-)Website, 8
CRM, 16,30,32
Cross-Selling, 11
Customer Journey, 11,12,33
Customer Lifetime Value, 10
D
Datenschutz, 41
Dialog, 11,14
digitale Meinungsführer s. auch Influencer
digitales Marketing, 5,8
Direktmarketing, 10
Dialogmarketing, 10
© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en) 2021
B. Römmelt, Social Selling im B2B, essentials,
https://doi.org/10.1007/978-3-658-33772-8
53
54 Stichwortverzeichnis
E
E-Books, 20
E-Mail, 38
E-Mail-Marketing, 9
Empfehlungsmarketing, 24
Employee Advocacy, 7,8,22,23
Employer Branding, 29
Erfolgsmessung, 33
Expertenblogs s. auch Blogs
F
Facebook, 6,17,28,34
Filterfunktionen, 37
Foren, 9
Fremdbild, 20
G
Gatekeeping, 17
Glaubwürdigkeit, 21
Gruppen, 37
Gruppenbeiträge, 39
H
Herausforderungen, 40
Human Brand s. Persönlichkeitsmarken
I
Inbound-Marketingtechnik, 19
Influencer, 7,11,24
Influencer Marketing, 8,24,25
Information, 14,23,25,34
Informationsaustausch, 7,14
Informationsfluss, 23
Inhalte, 41
Instagram, 2,6,28
Interagieren, 7,41
Interaktion, 11,14,34
IP-basierte Homepage-Besucheranalysen,
32
K
Kaufentscheidung, 16
Kaufentscheidungsprozess, 20
Kaufprozess, 11
Kommunikation, 24
Kommunikationskanal, 8
Kommunikationskosten, 14
Komplexität, 41
Kontaktanbahnung, 7
Kontaktanfragen, 41
Kontaktlisten von Kontakten, 37
Kontaktnetzwerk, 14
Kontaktpunkt, 11
Kundenbeziehung, 14,28
Kundendeckungsbeitrag, 11
Kundenkontakt, 12,33
Kundenkontaktpunkt, 8
Touchpoints, 8
Kundenlebenszyklus, 7
Kundenloyalität, 14
Kundenpflege, 29
Kundenverständnis, 14
L
Lead, 30,32,35,37,39
Leadgenerierung, 12,38
LinkedIn, 17,28,30,32,35,37,41
M
Marke, 20
Markenbekanntheit, 10
Markenidentität, 20
Markenimage, 20
Markenvertrauen, 20
Marketing, 8
Marketing Funnel s. Sales Funnel
Marktforschung, 10
Media-Sharing, 9
Mediatoreffekt, 16
Messenger-Dienste, 9
Mitarbeiter, 22
Mitarbeiterzufriedenheit, 23
Mobile Marketing, 9
Stichwortverzeichnis 55
Monitoring s. auch Social Media
Monitoring, 29,34
N
Newsletter, 20,37
O
One-to-one Marketing, 10
kundenindividuelles Marketing, 10
Online-Werbung, 8
P
Peer-to-peer-Kommunikation, 19
Personal Brand s. Persönlichkeitsmarken
Personal Branding, 7,8,20,21,36,43
Personalgewinnung, 6
Personenmarke s. Persönlichkeitsmarken
Persönlichkeitsmarken, 20
Pinterest, 28
Planbarkeit von Social Selling, 41
Plattformen, 27
Podcasts, 20
Preisanpassung, 11
Professional Networks, 1,27
R
Rabattcode, 7,24
Rattenrennen, 40
Reaktionsfähigkeit, 14
Reddit, 28
Reisekosten, 14
Rekrutierung von Mitarbeitern, 29
Reputation, 14,38
Risiken, 40
S
Sales Funnel, 12,32
Sales Pipeline, 12
Sales Tools, 27
Search Engine Advertising (SEA) s. auch
Suchmaschinenmarketing, 8
Search Engine Optimization (SEO) s. auch
Suchmaschinenmarketing, 9
Selbstbild, 20
Self Brand s. Persönlichkeitsmarken
Skype, 35
SlideShare, 28
Social Authority, 21
Social Bookmarking, 9
Social CRM, 16,32
Social Listening, 7,25,26,37,43
Social Media, 3,8,1416,27
Social Media Marketing s. auch Social
Media, 24
Social Media Monitoring, 25
Social-Media-Nutzung, 14
Social Media Prisma, 1
Social-Selling-Amplifier, 23,28
Social Selling Index (SSI), 30
soziale Medien, 1,5,9,11,14,19,21,25,
41
soziale Netzwerke, 6,7,17,24,34,36,38
Spam, 41
Stakeholder, 14,21
State of the Art, 5
Suchfunktionen, 35,36,43
Suchmaschinenmarketing, 8
Search Engine Marketing (SEM), 8
T
Targeting, 8
Technologie, 16
Tools, 27
Touchpoint s. auch Kontaktpunkt, 33
Tumblr, 28
Twitter, 2,28
U
Unternehmensziele, 19
V
Verkaufsansatz, 5,14
Verkaufsförderung, 7
Verkaufsleistung, 14
56 Stichwortverzeichnis
Verkaufsprozess, 5,12,15
Verkaufstrichter s. Sales Funnel
Verkaufszyklus, 3,14
Vertrauen, 23,24
Vertrieb, 5,8
Vertriebsansatz, 5,43
Vertriebsarbeit, 15
Vertriebsergebnis, 16
Vertriebsinstrument, 8
Vertriebsmaßnahmen, 33
Vertriebsziele, 5,10
Videoplattform, 24
Videos, 20
Vimeo, 28
W
Webinare, 7
Webseiten, 19
Weiterempfehlung, 11
Whitepaper, 7,20,37,39
Wikis, 20
Wissen, 14,16
X
XING, 17,28,32,35,37,39,41
Y
YouTube, 20,28,34
Z
Zielgruppe, 27
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Article
Full-text available
Purpose Social media management is an emerging profession that is growing as companies increasingly adopt social media. The purpose of this paper is to analyze social media managers’ personal branding. Design/methodology/approach In-depth qualitative data is drawn from 20 semi-structured interviews with social media managers and supported by three years of orienting fieldwork in Toronto, Canada. Findings Social media managers are responsible for managing and executing organizations’ brands and presence on social media and digital platforms. As lead users of social media, social media managers provide critical insight into the emerging practices of personal branding on social media. “The future audience” is introduced to describe how individuals project a curated brand for all future unknown and unanticipated audiences, which emphasizes a professional identity. Due to workplace uncertainty, social media managers embody the mentality of being “always-on-the-job-market”, which is a driver for personal branding in their attempt to gain or maintain employment. Originality/value While personal branding is largely discussed by industry professionals, there is a need for empirical research on personal branding that examines how various employee groups experience personal branding. This research fills this gap by analyzing how people working in social media brand their identity and how their personal branding is used to market themselves to gain and maintain employment. The development of “the future audience” and “always-on-the-job-market” can be used to understand other professions and experiences of personal branding.
Article
Purpose The purpose of this paper is to provide a detail review of the social selling literature and to offer future research needs. Social selling has gained the attention of sales researchers. Rather than merely a new tool, social selling redefines the traditional sales process. However, the literature is spread across topics of social media and sales, social customer relationship management, salesforce automation and social selling, and does not provide an agreed-upon definition or tested construct for implementation. Design/methodology/approach The paper presents a comprehensive literature review of social selling and all related terminology. Findings The authors propose a social selling framework that includes personal branding, information exchange, networking and social listening to define and outline the construct while suggesting the antecedents and outcomes to guide future research. Findings from a literature review include outlining key theories used in social selling research. Originality/value This review offers a conceptual framework of social selling, including both antecedents and outcomes, to inform future research and guide academics and practitioners.
Book
Robert Weller betrachtet in diesem essential Content als Asset, das an sich schon einen Wert für das Unternehmen darstellt, unabhängig von dessen Nutzung im Marketing, Vertrieb oder Service. Auf Basis von kalkulierten Erwartungen sollen Investitionsentscheidungen erleichtert werden, Einsatzzwecke definiert werden und der Anspruch an die Produktion abgeleitet werden. Darüber hinaus werden Möglichkeiten diskutiert, um den Wert des Content-Portfolios durch strukturelle, inhaltliche und gestalterische Optimierungsmaßnahmen kontinuierlich zu steigern. Der Inhalt • Was darf Content kosten? • Wie kann der Wert von Content berechnet werden? • Wie können Investitionsentscheidungen vereinfacht werden? • Wie kann der Wert von Content nachhaltig gesteigert werden? Die Zielgruppen • Praktiker und Praktikerinnen in Marketing und Unternehmenskommunikation, aber auch Service, Vertrieb und Produktentwicklung; Führungskräfte, die Content als Wertgegenstand und Wettbewerbsvorteil ganzheitlich in ihrem Unternehmen etablieren möchten; Selbständige, die digitale Inhalte im Zuge ihrer Selbstvermarktung gestalten • Dozierende und Studierende der Wirtschaftswissenschaften Der Autor Robert Weller verantwortet das Weiterbildungsangebot für digitale Wachstumsstrategien bei konversionsKRAFT. Seine Erfahrung und Ideen mit Content, Marketing & Design teilt er regelmäßig in Vorträgen, Lehrveranstaltungen oder Fachartikeln.
Book
Christian Homburg bietet Marketing-Studierenden und Praktikern einen umfassenden Überblick der Fragestellungen und Inhalte in Marketing und Vertrieb. Neben den neuesten Erkenntnissen der internationalen Marktforschung werden dabei insbesondere die umsetzungsbezogenen Aspekte des Marketing dargestellt. In der 7. Auflage wurden alle Kapitel umfangreich überarbeitet und die Beispiele aus der Praxis aktualisiert. Dabei wurden Besonderheiten im Marketing, die aus der Omnipräsenz der Digitalisierung resultieren, in allen Kapiteln eingearbeitet. Praxisstimmen Aufgrund der geschickten Verknüpfung von theoretisch und praktisch fundierten Inhalten bietet das Lehrbuch dem Leser großen Mehrwert und aktuelle Einblicke in die Entwicklungen des Marketing und Vertriebs. Matthias Ginthum, Mitglied der Geschäftsführung, BSH Hausgeräte GmbH Hervorragende Eigenschaften garantieren nicht automatisch den Markterfolg chemischer Produkte. Zusätzliche Exzellenz in Marketing und Vertrieb werden dafür immer wichtiger. "Marketingmanagement" vertieft hier strategisches Wissen und bietet Impulse für ein gelungenes Beziehungsmanagement mit Kunden sowie eine wettbewerbsfähige Produkt- und Preispolitik. Michael Heinz, Mitglied des Vorstandes, BASF SE Sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich spielt das Marketing von Produkten und Serviceleistungen eine entscheidende Rolle. Mit dem Lehrbuch "Marketingmanagement" ist ein umfassender Überblick gelungen, der noch dazu erfreulich praxisnah ist. Hartmut Jenner, Vorsitzender des Vorstandes, Alfred Kärcher SE & Co. KG Die digitale Transformation stellt für viele Unternehmen eine große Herausforderung dar. Neben der Finanzabteilung und vielen weiteren Bereichen, ist unter anderem auch im Marketing und Vertrieb ein systematisches Vorgehen unabdingbar. Die siebte Auflage von "Marketingmanagement" vermittelt wichtige Herangehensweisen, wie Unternehmen die aktuellen Fragestellungen beantworten können. Luka Mucic, Finanzvorstand, SAP SE Der Autor Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg ist Inhaber des Lehrstuhls für Business-to-Business Marketing, Sales & Pricing und Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) an der Universität Mannheim. Außerdem ist er Vorsitzender des wissenschaftlichen Beirats von Homburg & Partner, einer international tätigen Managementberatung.
Book
Der Leser erhält eine systematische Einführung in die Denkweisen, Konzepte, Methoden und Instrumente des Marketing. Christian Homburg vermittelt Studierenden und Praktikern in anschaulicher und kompakter Weise die Grundlagen des Marketingmanagements. In der 6. Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet und die Beispiele aus der Praxis aktualisiert. Dabei wurden Besonderheiten im Marketing, die aus der Omnipräsenz der Digitalisierung resultieren, in allen Kapiteln eingearbeitet. Praxisstimmen Aufgrund der geschickten Verknüpfung von theoretisch und praktisch fundierten Inhalten bietet das Lehrbuch dem Leser großen Mehrwert und aktuelle Einblicke in die Entwicklungen des Marketing und Vertriebs. Matthias Ginthum, Mitglied der Geschäftsführung, BSH Hausgeräte GmbH Hervorragende Eigenschaften garantieren nicht automatisch den Markterfolg chemischer Produkte. Zusätzliche Exzellenz in Marketing und Vertrieb werden dafür immer wichtiger. "Grundlagen des Marketingmanagements" vertieft hier strategisches Wissen und bietet Impulse für ein gelungenes Beziehungsmanagement mit Kunden sowie eine wettbewerbsfähige Produkt- und Preispolitik. Michael Heinz, Mitglied des Vorstandes, BASF SE Sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich spielt das Marketing von Produkten und Serviceleistungen eine entscheidende Rolle. Mit dem Lehrbuch "Grundlagen des Marketingmanagements" ist ein umfassender Überblick gelungen, der noch dazu erfreulich praxisnah ist. Hartmut Jenner, Vorsitzender des Vorstandes, Alfred Kärcher SE & Co. KG Die digitale Transformation stellt für viele Unternehmen eine große Herausforderung dar. Neben der Finanzabteilung und vielen weiteren Bereichen, ist unter anderem auch im Marketing und Vertrieb ein systematisches Vorgehen unabdingbar. Die sechste Auflage von "Grundlagen des Marketingmanagements" vermittelt wichtige Herangehensweisen, wie Unternehmen die aktuellen Fragestellungen beantworten können. Luka Mucic, Finanzvorstand, SAP SE Der Autor Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg ist Inhaber des Lehrstuhls für Business-to-Business Marketing, Sales & Pricing und Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU) an der Universität Mannheim. Außerdem ist er Vorsitzender des wissenschaftlichen Beirats von Homburg & Partner, einer international tätigen Managementberatung.
Article
Die Generation Z unterscheidet sich von den vorhergehenden Generationen in Werten, Einstellungen und Verhalten wie kaum eine andere. Als Digital Natives ist sie „always on“ aufgewachsen; klassische Kommunikationsmittel sprechen diese neue Zielgruppe nicht mehr so wirkungsvoll an wie die vorigen Generationen. Unternehmen stehen damit vor der Herausforderung, sich auf der Customer Journey dieser heranwachsenden Zielgruppe alternativ zu positionieren. Dieses essential gibt einen Überblick über die Einflussfaktoren, Werte, Bedürfnisse und Charakteristika der Generation Z, zeigt Erfolgsfaktoren in der Ansprache der „Gen Z“ auf und gibt praktische Handlungsempfehlungen für das Marketing für diese digital geprägte Konsumentengruppe. Der Inhalt • Marketing und Integrierte Markenkommunikation: Omnichanneling • Digitale Marketingkommunikation und Zielgruppe Gen Z: Charakteristika, Erfolgsfaktoren und Empfehlungen Die Zielgruppen • Praktiker in Marketing, Werbung, Public Relations, Marketingkommunikation in Unternehmen und Agenturen • Dozierende und Studierende aus Kommunikationswissenschaft, Betriebswirtschaftslehre und Marketing Die Autoren Prof. Dr. Michael Kleinjohann ist Professor und Studiengangsleiter Marketing & Communications Management der International School of Management sowie Inhaber der Agentur freshmademedia publishing & consulting. Victoria Reinecke ist Absolventin des Studienganges „B.A. Marketing & Communications Management“ der International School of Management.
Book
Die Marketingwelt ist bekannt für immer neue Buzzwords. Viele verschwinden wieder, doch manche bleiben und verändern die Branche – so wie Content Marketing. Mit dem Siegeszug kam aber auch die Verwirrung, was es damit eigentlich auf sich hat. Dieses essential erschließt, woher Content Marketing kommt, welche Rahmenbedingungen für den Aufstieg verantwortlich sind, wie sich der Begriff entwickelt hat und wie relevante Akteure Content Marketing begreifen. Dabei werden unterschiedliche Perspektiven aus der Offline- und Online-Kommunikation beschrieben und auch der im deutschsprachigen Raum bekannte Begriff Corporate Publishing wird berücksichtigt. Aus der Analyse verschiedener Perspektiven entwickelt der Autor schließlich einen neuen Definitionsansatz, der das Verständnis von Content Marketing klären und erleichtern soll. „Eine kurzweilige Reise durch die Begriffsentwicklung und die verschiedenen Auffassungen. Am Ziel mündet das Werk in eine Definition, die alle vereinen, manche versöhnen kann.“ Dr. Christian Fill, Stellvertretender Vorsitzender Content Marketing Forum Der Inhalt · Historische Vorläufer und Anfänge von Content Marketing · Mediale Rahmenbedingungen von Content Marketing · Begriffsverständnis in Branchenverbänden und in Marketing- und Unternehmenskommunikation · Implikationen und Begriffsdefinition Der Autor Dr. Manfred Uhl lehrt seit 2010 als Professor für Marketing und Unternehmenskommunikation an der Hochschule Augsburg. Zuvor war er in zahlreichen Unternehmen für Marketing und Unternehmenskommunikation verantwortlich. Er ist Jurymitglied im Wettbewerb Best of Content Marketing und beratend für Marketing- und Kommunikationsfragen im Profit- und Nonprofitbereich tätig.
Article
Social Selling – ein innovativer Vertriebsansatz, der die Prinzipien des digitalen Marketings auf den Vertrieb anwendet – findet in der Unternehmenspraxis zunehmend Beachtung. Die Forschung, insbesondere zur Ausgestaltung von Social Selling, steht allerdings noch am Anfang. Mit Hilfe der Daten der Social-Media-Kanäle Facebook und LinkedIn von zwei Industriegüterunternehmen wird in einer explorativen Studie herausgefunden, dass eine direkte Vernetzungsanfrage zur Erweiterung des Netzwerks effizient ist und dass Social-Selling-Beiträge, die zu Beginn und Ende einer Woche vor allem vormittags als visuelles Format (Fotos, Videos) veröffentlicht werden, am erfolgversprechendsten hinsichtlich Klicks, Likes, Shares und Comments sind.
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Dieses essential zeigt praxisnah, wie sich Direktmarketing durch digitale Medien schnell und erfolgreich umsetzen lässt. Die E-Mail ist als Klassiker immer noch sehr relevant, mal für gezielte Nachrichten mit geplanten Ansprache-Sequenzen, mal als Newsletter an ausgewählte Kundengruppen. Auch die sozialen Netzwerke sind ideale Dialogmarketing-Instrumente, die erfolgreiche Unternehmen heute nutzen. Das essential stellt die wichtigsten Grundsätze zusammen und versorgt Sie mit vielen Tipps und Tricks, wie Direkt- und Dialogmarketing besser und erfolgreicher wird. Der Inhalt • Alle digitale Medien im Direktmarketing • Erfolgsfaktoren und Best Practices digitaler Texte • Praxisnahe Umsetzung eines modernen Dialogmarketings Die Zielgruppen • Praktiker und Praktikerinnen aus Marketing und Vertrieb • Dozierende und Studierende der Bereiche Marketing und Vertrieb Der Autor Prof. Dr. Torsten Spandl hält eine Professur mit den Schwerpunkten Marketing und Vertrieb an der Fachhochschule für die Wirtschaft – FHDW Hannover. Vor seiner Berufung war Torsten Spandl viele Jahre in einer Tochterunternehmung eines großen deutschen Handels- und Dienstleistungskonzern in Hamburg in leitender Funktion beschäftigt. Er betreibt den Podcast „wirtschafthochzwei“ zu aktuellen Themen aus Wirtschaft und Wissenschaft.
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Wie verändert die Digitalisierung den Vertrieb und die Kundenbeziehungen? Welche Chancen bieten sich, die es im "analogen" Business nicht gab? Stephan Heinrich zeigt leicht nachvollziehbar und an konkreten Beispielen, welche Möglichkeiten viele Unternehmen hier verspielen und wie es mithilfe digitaler Werkzeuge gelingen kann, einfacher an Neukunden zu kommen und diese kostengünstig an das eigene Unternehmen zu binden. Führungskräfte und Mitarbeiter im Vertrieb erhalten einen kompakten Überblick über digitale Werkzeuge und konkrete praktische Hilfen für die Umsetzung. Mithilfe von Marketing als Lead-Generator, Big Data auch für kleinere und mittlere Unternehmen und den Möglichkeiten von CRM und Social Media entsteht ein zuverlässiger Fahrplan für die digitale Kundengewinnung. Aus dem Inhalt Digitalisierung – alles nur ein Hype? Neue Kunden durch digitale Werkzeuge Veränderungen im Informationsverhalten der Geschäftskunden Marketing als Lead-Maschine Automatisierung von Prozessen in Marketing und Vertrieb Social Media beeinflusst die GeschäftsweltDie Fähigkeiten von Menschen erweitern Fahrplan Digitale Kundengewinnung Der Autor Stephan Heinrich ist Inhaber von Heinrich Management Consulting, einer Unternehmensberatung für Geschäftskundenvertrieb, sowie Geschäftsführer einer Agentur für modernes Marketing im B2B. Darüber hinaus ist er mehrfach ausgezeichneter Vortragsredner, Business-Trainer und Unternehmer. Seine Bücher „Verkaufen an Top-Entscheider“ und „Content-Marketing: So finden die besten Kunden zu Ihnen" sind ebenfalls bei Springer Gabler erschienen. Videos per App: einfach die SN More Media App kostenfrei herunterladen, eine Abbildung, die den Play-Button trägt, scannen und sofort das Video auf Handy oder Tablet abspielen.