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A Inteligência na Gestão Pública: uma análise sob a Perspectiva Institucional

Authors:

Abstract

A atividade de inteligência na gestão pública tem ganho cada vez mais importância tanto no meio acadêmico como organizacional. Estudos recentes sobre a temática apontam que as barreiras para transição e estruturação de um governo inteligente parecem menos tecnológicas e mais institucionais. Neste intuito, este ensaio teórico fornece uma contribuição original ainda não abordada na literatura, ao analisar as dimensões de inteligência na gestão pública sob a lente da Teoria Institucional. A partir do debate teórico, buscou-se o desenvolvimento de um modelo de institucionalização da atividade de inteligência na gestão pública. Os resultados apontam para a importância da incorporação dos elementos da perspectiva institucional para a legitimação da atividade de inteligência em governo e fornece um modelo a ser testado e validado pelo meio acadêmico.
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A Inteligência na Gestão Pública: uma análise sob a Perspectiva Institucional
Autoria
CLAUDIA MELATI - cmelati@yahoo.com.br
Prog de Pós-Grad em Admin/Esc de Admin - PPGA/EA/UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Raquel Janissek-Muniz - rjmuniz@ufrgs.br
Prog de Pós-Grad em Admin/Esc de Admin - PPGA/EA/UFRGS - Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Resumo
A atividade de inteligência na gestão pública tem ganho cada vez mais importância tanto no
meio acadêmico como organizacional. Estudos recentes sobre a temática apontam que as
barreiras para transição e estruturação de um governo inteligente parecem menos
tecnológicas e mais institucionais. Neste intuito, este ensaio teórico fornece uma
contribuição original ainda não abordada na literatura, ao analisar as dimensões de
inteligência na gestão pública sob a lente da Teoria Institucional. A partir do debate teórico,
buscou-se o desenvolvimento de um modelo de institucionalização da atividade de
inteligência na gestão pública. Os resultados apontam para a importância da incorporação
dos elementos da perspectiva institucional para a legitimação da atividade de inteligência em
governo e fornece um modelo a ser testado e validado pelo meio acadêmico.
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A Inteligência na Gestão Pública: uma análise sob a Perspectiva Institucional
Resumo: A atividade de inteligência na gestão pública tem ganho cada vez mais importância
tanto no meio acadêmico como organizacional. Estudos recentes sobre a temática apontam que
as barreiras para transição e estruturação de um governo inteligente parecem menos
tecnológicas e mais institucionais. Neste intuito, este ensaio teórico fornece uma contribuição
original ainda não abordada na literatura, ao analisar as dimensões de inteligência na gestão
pública sob a lente da Teoria Institucional. A partir do debate teórico, buscou-se o
desenvolvimento de um modelo de institucionalização da atividade de inteligência na gestão
pública. Os resultados apontam para a importância da incorporação dos elementos da
perspectiva institucional para a legitimação da atividade de inteligência em governo e fornece
um modelo a ser testado e validado pelo meio acadêmico.
Palavras-chave: Inteligência, Gestão Pública, Teoria Institucional
1. INTRODUÇÃO
As organizações estão inseridas em um ambiente mutante e potencialmente incerto, onde as
informações se multiplicam exponencialmente, tanto em quantidade como em diversificação, o
que exige gerenciamento de recursos de SI (Sistemas de Informação) para além da perspectiva
tecnológica. A incerteza ambiental advém da complexidade do ambiente e do seu dinamismo,
potencializada pela frequência de mudanças em diversas variáveis ambientais; quanto mais
dinâmico e complexo o ambiente, maior a incerteza para a tomada de decisão (Duncan, 1972;
Choo, 2002; Wells, 2013). Neste contexto, as organizações precisam cada vez mais de dados e
informações de qualidade para lidar com as incertezas do seu ambiente, visando
prioritariamente melhorar a sua tomada de decisão (Rezende, 2012; Vidigal, 2013; Lesca &
Janissek-Muniz, 2015).
Para que as organizações possam lidar da melhor forma com os dados e com a incerteza
gerada pelo ambiente, é preciso considerar os dados obtidos, analisá-los e transformá-los em
informação e conhecimento pertinentes à qualificação da tomada de decisão (Davenport, 1998;
Choo, 2002; Janissek-Muniz; Lesca, & Freitas, 2007; De Paula & Rover, 2012). Neste contexto,
emerge em governo uma nova geração de conceitos para a aplicação de Tecnologias da
Informação e Comunicação, com o intuito de coletar, conectar e analisar dados gerados a serem
processados (Schedler, Guenduez, & Frischknecht, 2019). O termo em inglês Smart
Government” apareceu, primeiramente, nos anos 2000, para descrever um governo que
encontra soluções inteligentes para problemas complexos (Kliksberg, 2000). Mas apenas a
partir da presente década ocorreu o aumento de pesquisas na área, as quais ressaltam a
importância da aquisição de dados a serem transformados em informações e conhecimento para
o aprimoramento da tomada de decisão no setor público (Gil-Garcia, Pardo & Aldama-Nalda,
2013; Scholl & Scholl, 2014), uma vez que governos inteligentes são capazes de sentir e reagir
ao ambiente com base em dados relevantes para a tomada de decisão (Gil-Garcia, Zhang &
Puron-Cid, 2016).
Na última década, questões relacionadas com inteligência em governo se tornaram
abrangentes e utilizadas para indicar inúmeras iniciativas digitais no setor público: a tecnologia
em governo vinculando criativamente ambiente físicos, digitais, públicos e privados (Scholl &
Scholl, 2014; Rochet & Correa, 2016); fomentando a orientação de cidadãos e clientes, e
participação dos mesmos (Gascó-Hernandez, 2018; Schedler, 2018). As iniciativas de
inteligência em governo se referem também à inovação (Gil-Garcia, Helbig & Ojo, 2014;
Mergel, Rethemeyer & Isett, 2016), co-design de serviços e co-criação (Guenduez, Singler,
Tomczak, Schedler & Oberli, 2018), serviços proativos (Linders, Liao & Wang, 2015),
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implementação de modelos de entrega de serviços semelhantes a negócios (Schedler, 2018),
agilidade (Mergel et al., 2016), usos extensivos de tecnologias por governos (Mellouli, Luna-
Reyes & Zhang, 2014), fluxos de informação e tomada de decisão colaborativa (Scholl &
Scholl, 2014; Gil-Garcia et al., 2016; Liu & Zheng, 2015; Bindu, Sankar & Kumar, 2019), e
uso do poder de dados para qualificar o processo e a tomada de decisão pública (Harsh &
Ichalkaranje, 2015). Ainda, incluem a promoção da abertura, inovação, foco no cidadão,
engajamento do cidadão, melhoria na eficiência e eficácia, além de colaboração
interorganizacional e intra-organizacional no setor público como elementos centrais de
iniciativas de governo inteligente (Scholl & Scholl, 2014; Anthopoulos & Reddick, 2016).
Se por um lado esses estudos apresentam as principais características e oportunidades
advindas da implantação e desenvolvimento de governo inteligente, outros estudos mais
recentes demonstram barreiras a serem vencidas para a contribuição efetiva de inteligência em
governo. Dentre estes, há os que apontam a necessidade de avanços teóricos na área de
inteligência no contexto público, no que diz respeito a institucionalização da atividade, umas
vez que as barreiras para transição e estruturação de um governo inteligente parecem menos
tecnológicas e mais institucionais (WeiWei & WeiDong, 2015; Halaweh, 2018; Vieira &
Alvaro, 2018).
Além disso, para Nam & Pardo (2011) e Gil-Garcia et al (2016), os profissionais de
governo precisam conhecer como uma operação mais eficiente, eficaz, transparente e
colaborativa na gestão e prestação de serviços leva à inteligência em Governo. Para os autores,
há necessidade de desenvolver estratégias para formar um governo mais inteligente, pensando
de que forma a utilização de dimensões de governo inteligente contribui para o
desenvolvimento de novas estratégias na gestão pública.
Para Johnston e Hansen (2011) e Eom, Choi e Sung (2016), há a participação direta das
capacidades coletivas de indivíduos no contexto de inteligência na gestão pública, para
organizar, interagir e governar, a fim de superar os desafios sociais complexos, tornando o
governo mais ágil e mais eficiente do que os paradigmas do governo atual. A participação dos
indivíduos e dos grupos, enquanto inteligência coletiva, apresenta-se como dimensão
importante na consolidação e legitimidade de inteligência na gestão pública, além de ir ao
encontro da Teoria Institucional, a qual reconhece que a organização é construída pelas pessoas
que ali trabalham através dos grupos e interesses criados e pela maneira com a qual se estabelece
o relacionamento com o ambiente (Selznick, 1972). Estudos apontam que há poucos esforços
relatados na alavancagem do uso de dados sociais para a opinião inteligente em Governo; na
efetiva utilização de dados e informações advindos dos cidadãos; nas interações dinâmicas entre
as partes interessadas e na influência e desenvolvimento de políticas públicas (Przeybilovicz,
Cunha, Macaya, & Alburquerque, 2018; McBride, Aavik, Lalvet, & Krimmer, 2018; Bernardes,
Andrade, Novais, & Lopes, 2017). Por que isso acontece?
O presente ensaio tem como argumento central que a institucionalização das atividades
de inteligência na gestão pública se apresenta como um mecanismo facilitador para a utilização
efetiva de dados e informações na tomada de decisão dos gestores públicos e na busca por novas
estratégias para a gestão pública. Desta forma, objetiva-se analisar, sob a perspectiva
institucional, o processo de estruturação de atividades de inteligência na Gestão Pública, através
da análise das dimensões de inteligência no setor público. Para o desenvolvimento do ensaio, a
seção 2 trata a inteligência e suas dimensões na gestão pública. Na seção 3 aborda-se a teoria
institucional. Na seção 4 elabora-se uma proposta de modelo de institucionalização de
atividades/processos de inteligência na gestão pública, e na seção 5 apresenta-se as
considerações finais sobre o presente ensaio.
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2. A INTELIGÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA
As reformas da administração pública com foco central na eficiência da gestão através da busca
de redução e custos e na obtenção de resultados, visando pressupostos mais gerenciais e menos
burocráticos (Abrucio, 2007; de Paula, 2005), contribuíram para melhorar a capacidade de
decisão política e para a descentralização do Estado, com a implementação da coordenação
horizontal e modernização do potencial humano de gestão (Ribeiro et al, 2013). Pesquisas como
a de Gil-Garcia, Helbing e Ojo (2014) demonstram que os governos, em diferentes níveis e em
diferentes ramos, estão adotando ferramentas e aplicações para entregar e se organizar de forma
que lhes permitam lidar com agilidade às mudanças rápidas do ambiente visando fornecer
respostas às demandas da sociedade por serviços qualificados e eficazes (Schaefer, Macadar, &
Luciano, 2017).
Diversos estudos realizados na temática de Inteligência em Governo (Cepik, 2005,
1997; Desouza, 2005; Johnston & Hansen, 2011; Gil-Garcia, Pardo, & Aldama-Nalda, 2013;
Jiménez, Solanas, & Falcone, 2014; Linders, Liao, & Wang, 2015; Viorel & Radu, 2015)
argumentam que existem questões peculiares do contexto público em relação ao setor privado
ao abordar a atividade de Inteligência, mas ressaltam a importância da realização contínua de
monitoramento de ambiente e análise de dados em Governo. Além disso, iniciativas de governo
inteligente, apesar de estarem em estágios iniciais de desenvolvimento, prometem um novo
modelo para a prestação de serviços públicos (Schedler et. al, 2019).
Para Guenduez et al (2018), os dados têm um papel implícito ou explícito em iniciativas
governamentais inteligentes. Com a coleta de dados e informações ocorre a possibilidade de
definição de estruturas governamentais mais ágeis (Gil-Garcia, 2013; Gil-Garcia et al, 2014),
aprimoramento de serviços (Nam & Pardo 2011; Kennedy 2016), participação da sociedade e
transparência das ações de governo (Scholl & Scholl 2014), e possibilidade de geração de novos
modelos de prestação de serviços (Schedler 2018). Segundo Guenduez, Mettler e Schedler
(2018), a inteligência não termina com a análise de dados e a previsão de eventos. Para tornar-
se inteligente, as autoridades governamentais devem se envolver com os cidadãos, definir novas
ações baseadas em dados e passar pelos resultados da tomada de decisões, permitindo-lhes co-
produzir e co-criar, de forma ativa e passiva, novos serviços.
O estudo de Guenduez et al (2018) com foco em fatores de sucesso de Smart
Government, sinaliza que o debate sobre governo inteligente vai além de questões vinculadas
à tecnologia, citando a necessidade de gestão das capacidades organizacionais, dos requisitos
ambientais, da participação da liderança e o desenvolvimento de estratégias e padrões comuns
para o sucesso da atividade de inteligência na gestão pública. No referido estudo, os autores
identificaram cinco fatores institucionais: compromisso político; governança clara;
entendimento legal; conscientização digital, e infraestrutura e padrões de TI. Identificaram
igualmente quatro fatores organizacionais: estrutura e processos; capacidades organizacionais;
valores e recursos humanos, além do fator liderança como requisito para implantação de
governo inteligente.
O conceito de inteligência na gestão pública se apresenta de forma ampla e
multifacetada (Gil-Garcia et al, 2016). Diante deste contexto, Melati & Janissek-Muniz (2019)
indicam dez importantes dimensões que caracterizam a atividade de inteligência em governo:
uso de dados e informações externas; cultura organizacional para inteligência; uso efetivo de
tecnologias (Big Data; Business Intelligence); decisão com base em evidências; colaboração
inter-departamental e o inter-organizacional; organização e unificação de base de dados;
agilidade em governo; eficiência e efetividade da gestão; inovação; engajamento social,
cocriação, inteligência coletiva.
Diante da importância das diversas dimensões de inteligência na gestão pública,
evidencia-se a relevância da institucionalização de atividades de inteligência para que o governo
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possa aproveitar efetivamente os dados e informações advindos do ambiente externo,
produzidos pelos diversos Órgãos Públicos e pela participação social. Para fins de qualificar a
tomada de decisão dos gestores públicos além de buscar novas estratégias e soluções para a
gestão através dos insights advindos de dados e informações do ambiente, as organizações
públicas precisam estruturar o processo de inteligência e conscientizar as pessoas sobre a
importância da atividade e a necessidade da participação conjunta no processo. Os pressupostos
da teoria institucional serão utilizados para embasar a questão da institucionalização de
atividades de inteligência em governo, uma vez que podemos pensar a referida questão como
um processo que ocorre ao longo do tempo e reflete as peculiaridades históricas de uma
organização, a qual é construída pelas pessoas e grupos que ali trabalham e pela maneira com
a qual se estabelece o relacionamento com o ambiente (Selznick, 1972). Desta forma, para
entender como a atividade de inteligência pode ser estruturada na gestão pública, a análise sob
a luz da teoria institucional apresenta-se oportuna.
3. PRESSUPOSTOS INSTITUCIONAIS
O ano era 1957 quando Phillip Selznick publicou a obra Leadership in Administration como
origem da abordagem institucional nos estudos organizacionais, formulando a diferença entre
organização e instituição. O autor aponta a organização como “um instrumento técnico para a
mobilização de energias humanas, visando uma finalidade estabelecida” (Selznick, 1972,
p.5). Em relação à instituição, Selznick (1972, p. 5) conceitua como “o produto natural das
pressões e necessidades sociais - um organismo adaptável e receptivo”.
Segundo Selznick (1948), a organização, para atingir seus objetivos, precisa lidar ao
mesmo tempo com pressões internas oriundas da resistência oferecida pelos indivíduos e com
a influência externa dos hábitos estabelecidos pelos grupos. Desta preocupação com pressões
internas e externas, pode-se depreender a importância da influência do ambiente externo no
desenvolvimento das atividades organizacionais, uma vez que as organizações, segundo
Selznick (1948), trabalham como variáveis que extrapolam questões concretas, como processos
e tecnologia, havendo influência do ambiente e de valores, crenças e mitos compartilhados na
organização, além da estrutura formal que emerge das influências das relações pessoais que
podem ser de amizade, de prestígio ou de aceitação (Roethlisberger & Dickson, 1941).
Os mais diversos atores do ambiente externo (demais organizações, órgãos públicos,
empresas, organizações sem fins lucrativos, cidadão, etc.) possuem o poder de auxiliar ou até
mesmo influenciar a decisão dos atores internos na condução e desenvolvimento
organizacional. Para Lesca e Janissek-Muniz (2015), são atores pertinentes para a organização
todos aqueles que, pelas suas decisões, podem interferir na continuidade ou sustentabilidade
organizacional, motivo pelo qual devem ser monitorados e considerados nas decisões. Desta
maneira, é possível depreender que uma organização inteligente é aquela capaz de recolher
dados (sinais) de seu ambiente (interno e externo), sintetizar os sinais (para informações),
processar e criar sentido aos sinais (conhecimento) e, em seguida, tomar a decisão de realizar
ações apropriadas (Desouza, 2005); e o monitoramento do ambiente propicia a aquisição do
conhecimento para administração do planejamento de ações em curso e de futuro para a
organização (Choo, 2002). Neste sentido, a organização se alimenta do ambiente no qual está
inserida, ao mesmo tempo que entrega algo após processamento; as organizações são sistemas
abertos, permeáveis às mudanças do ambiente externo e que precisam de informações, tanto em
quantidade quanto em qualidade, disponíveis no ambiente para serem processadas e utilizadas
na gestão e também como meio de retorno da organização ao ambiente (Katz & Kahn, 1978).
Assim, tem-se o indivíduo como parte integrante a organização que, por sua vez,
pertence a um ambiente maior, se alimentando dos insumos deste ambiente para melhor
desenvolver suas atividades e após, colaborar com retornos ao mesmo. Desta forma, ao final da
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década de 1970, ao ressurgirem estudos sobre o institucionalismo organizacional, havia a
percepção de que as escolhas e preferências dos indivíduos não seriam apenas baseadas no
cálculo racional de seus interesses, mas passaria a ter o entendimento dos indivíduos como parte
integrante do quadro cultural e histórico, no qual estão imersos (Dimaggio & Powell, 1991), ou
seja, da relação do indivíduo com o ambiente, participando como parte integrante do coletivo
no desenvolvimento organizacional.
Podemos vincular tal influência do ambiente no entendimento do indivíduo com a teoria
da racionalidade limitada de Simon (1955), no qual verifica a tomada de decisão do indivíduo
como um processo racional de encontrar uma opção ideal através da informação disponível no
ambiente, elencando três dimensões principais: a informação disponível, a limitação cognitiva
da mente individual e o tempo disponível para a tomada de decisão. O indivíduo como parte da
organização, é ao mesmo tempo reflexo e influência ao processo adotado pela mesma. A partir
do reconhecimento da limitação individual pressuposto inerente da racionalidade limitada, tem-
se a importância da relação com o ambiente, através das trocas com os demais e a criação
conjunta de valor organizacional.
Meyer e Rowan (1977) argumentam que a adoção de determinadas práticas nas
instituições não é resultado de um simples cálculo funcional balizado por critérios de eficiência
conforme prediz a racionalidade instrumental mas vai além, onde “muitas das estruturas
formais organizacionais emergem como reflexo de regras institucionais racionalizadas”
(p.340). Neste sentido, pode-se dizer que as organizações e os indivíduos agem movidos por
elementos institucionais culturais, tais como mitos e cerimônias de uma sociedade. Pode-se
depreender que tal vinculação ao ambiente ao qual pertence vai ao encontro do exposto por
Dimaggio e Powell (1991) em relação ao isomorfismo mimético, no qual as organizações
podem se basear em outras organizações em seu campo que percebem ser mais legítimas ou
bem sucedidas. Tal compreensão em relação ao ambiente pode partir da prática constante de
monitoramento do ambiente ao qual uma determinada organização pertence e sofre influência.
Para a efetivação do monitoramento do ambiente, a percepção e a prática contínua de atividade
de inteligência necessita fazer parte da cultura da organização, ou ainda, pode-se aferir a
necessidade de institucionalização da mesma.
Segundo DiMaggio e Powell (1991), o institucionalismo possui várias ramificações,
abrangendo diferentes disciplinas (e.g., economia, ciência política e sociologia) e ênfases (e.g.,
governança, regimes, isomorfismo e legitimidade). De acordo com Meyer e Rowan (1977), a
institucionalização diz respeito aos modos através dos quais “processos sociais, obrigações ou
atualidades passam a ter um status de regra no pensamento e na ação social” (p. 341). Ou, ainda,
a instituição como um processo social pelo qual os indivíduos passam a aceitar uma definição
comum da realidade social, uma definição de como as coisas são ou deveriam ser (Scott, 1987).
De que maneira processos de inteligência passariam a ter status de regra em uma
organização? Parece coerente afirmar que relação direta com a cultura da própria
organização, uma vez que o tipo de cultura, através de valores e crenças compartilhados entre
os colaboradores, que determina se os envolvidos no processo valorizam a informação e
compartilham com o ambiente interno e externo como meio de capitalizar os negócios, além de
poder contribuir para o êxito ou fracasso da institucionalização de um processo (Davenport,
1998; Robbins, 2005; Robbins & Judge, 2012).
A legitimidade de inteligência na gestão pública passaria pela institucionalização da
atividade, através da qual expande a barreira cultural, adaptando a visão da organização que
passa a se importar com o uso de dados e informações advindos do ambiente, e compartilhando
entre seus membros a importância da estruturação, disseminação e perpetuação da atividade de
inteligência. Uma vez que as instituições são arranjos de regras e incentivos, os membros das
instituições se comportam em resposta àqueles componentes da estrutura institucional,
percebendo atos institucionalizados como objetivos e funcionando como regras objetivas
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(Zucker, 1977). Ainda, para Peters (2000), o comportamento do indivíduo mudará em resposta
à variedade de oportunidades e restrições apresentadas pela estrutura, mas os valores
individuais não são afetados pela instituição.
Os importantes estudos de Meyer e Rowan (1977) e DiMaggio e Powell (1983)
ajudaram a consolidar os principais pressupostos que orientam o novo institucionalismo no
estudo das organizações, dando continuidade à aproximação entre a esfera formal das
organizações e a esfera simbólica iniciada pelo velho institucionalismo de Selznick (1948;
1957). O pressuposto principal do novo institucionalismo aponta que as organizações estão
vinculadas a um contexto mais amplo, de elementos racionalizados e institucionalizados na
sociedade, preocupando-se com campos de ação e penetrando no cognitivos do indivíduo
(Meyer & Rowan, 1977; Dimaggio & Powell, 1983,1991; Zucker, 1977, 1983).
Através das percepções do novo institucionalismo, tem-se a importância da
compreensão da organização como parte de um contexto mais amplo, o qual precisa ser
monitorado para que as decisões das organizações públicas tenham como pressupostos básicos
o conjunto de dados e informações advindos da sociedade e demais organizações que
influenciam a atividade da gestão pública. Tal pressuposto vai ao encontro da atividade de
inteligência e a importância de a mesma adquirir legitimidade na gestão.
A influência das demais organizações, sejam públicas ou privadas está relacionada à
similaridade entre organizações pertencentes a um mesmo “campo organizacional” ao qual cada
Órgão público se encontra e que merece ser monitorado e levado em consideração para a
atividade de cada organização. Conforme o estudo de DiMaggio e Powell (1983) os motivos
pelos quais as organizações parecem ser tão similares, surgindo então a percepção de que as
organizações fazem parte de um contexto maior, no qual há um conjunto de organizações inter-
relacionadas em um determinado campo ou setor. Para os autores, existe um “campo
organizacional”, ou seja, existe um “conjunto que constitui uma área reconhecida da vida
institucional, fornecedores-chave, consumidores de produtos e recursos, agências regulatórias
e outras organizações que produzem serviços e produtos semelhantes” (p. 148). Para os autores,
os campos, em seus estágios iniciais, possuem uma considerável diversidade, que ao passo de
serem estabelecidos, passam a convergir para um estado de homogeneidade devido às pressões
do isomorfismo institucional.
Para Meyer e Rowan (1977), a ação da organização em incorporar elementos do
ambiente institucional acontece muito mais por questão de legitimidade frente ao “campo” do
que por busca de eficiência. Tal isomorfismo institucional, segundo Dimaggio e Powell (1983),
se manifesta por meio de três mecanismos isomórficos nos campos organizacionais:
coercitivos, miméticos e normativos.
Dimaggio e Powell (1983) ressaltam a importância de cada um dos processos
isomórficos institucionais para o aumento da eficiência organizacional. Ressaltam que, a
medida em que a eficácia organizacional aumenta, através da semelhança com outras
organizações de seu campo organizacional, pode tornar mais fácil a realização de transações
com outras organizações, tanto para atrair novos funcionários, ser reconhecida, legitimada e
respeitada pelo campo, facilitando desta forma a elegibilidade para subsídios e contratos
públicos e privados.
A teoria institucional, sobretudo a vertente histórica e sociológica, proporciona
importantes conceitos que consideram a variável ambiental no processo de mudanças nas
instituições, sugerindo a importância de estudarmos a institucionalização de inteligência na
gestão pública devido à importância que vem adquirindo a partir da última década. Além disto,
tem-se como destaque da preocupação institucional o papel do indivíduo e do coletivo para a
legitimidade de uma atividade ou processo organizacional.
A abordagem normativa defendida por March e Olsen (1984; 1989; 1996), aparece
como a primeira das principais abordagens à análise institucional. Para os autores, as pessoas
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que trabalham dentro das instituições se comportam conforme os padrões normativos, que vão
além do desejo individual de maximizar utilitários individuais, e argumentam que esses padrões
de comportamento são adquiridos a partir do envolvimento com uma ou mais instituições e as
instituições são os principais repositórios de valores.
Para Peters (2000), ao pensar a mudança interna da instituição, é preciso considerar dois
tipos: o desenvolvimento interno da instituição ou um processo de institucionalização (e
possivelmente desinstitucionalização) e a mudança nos valores e/ou estruturas que
supostamente caracterizam as instituições. Outro fato que merece destaque ao estudarmos a
Teoria Institucional diz respeito a figura do empreendedor institucional, que pode ser descrito
como o tipo de ator que possui interesse em estruturas institucionais específicas e que é capaz
de mobilizar os recursos que controla de modo a criar novas instituições ou transformar aquelas
já existente (DiMaggio, 1988). Para Beckert (1999) os empreendedores institucionais possuem
a capacidade de assumir uma posição reflexiva em relação às práticas institucionalizadas,
vislumbrando modos alternativos de fazer as coisas. A institucionalização das práticas
ou processos organizacionais, a partir do processo de institucionalização, pode ser
compreendida com o fato de a organização possuir padrões de interação que se encontram
embutidos de significado e mediam as esferas da ação e das instituições (Barley & Tolbert,
1997). Para os autores, o processo envolve quatro momentos principais: (1) codificação dos
princípios institucionais que diz respeito à internalização de regras e interpretações de
comportamentos julgados apropriados; (2) promulgação dos padrões de interação pelos
indivíduos em suas ações através do entendimento que estes padrões de interação são a forma
como “as coisas são feitas”; (3) revisão ou replicação, que diz respeito às modificações que
estes padrões podem sofrer ao longo da conduta do indivíduo, considerando que para se
converterem em mudanças radicais precisam ser estimuladas por mudanças de contexto; (4)
objetificação e exteriorização dos padrões de comportamento e interações produzidos. Na
abordagem de Barley e Tolbert (1997), os padrões de ação coletiva refletem mudanças que
transcendem contextos específicos, nos quais os padrões de interação social são o principal foco
ao analisar as organizações. Na visão de Scott (2001), a pressão para a institucionalização varia
de acordo com o tamanho da organização e da influência de uma autoridade supervisora que a
leve a institucionalizar mais rapidamente certas práticas.
Tolbert e Zucker (1999) publicaram um modelo do processo de institucionalização que
se inicia com uma inovação, passa pela habitualização, objetificação e termina com a
sedimentação (Figura 1). Segundo os autores, as organizações estão a todo momento
interagindo com o ambiente e se adaptando às mudanças nele existentes através de inovações
que derivam ora de mudanças tecnológicas, ora por mudanças na legislação ou ainda por forças
do mercado ao qual a organização faz parte.
Figura 1. Processo de institucionalização
Fonte: Tolbert e Zucker (1999)
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Tolbert e Zucker (1999) apontam a habitualização como o estabelecimento de padrões
de comportamento para a resolução dos problemas organizacionais, através dos quais cria-se
novas estruturas independentes. Já na fase de objetificação, as ações organizacionais passam a
ter significado compartilhado pela sociedade, ressaltando que quanto maior a disseminação da
estrutura, mais será vista como uma escolha ótima e de menor grau de incerteza, desencadeando
o isomorfismo mimético. Aos grupos de interesse da estrutura cabe as tarefas de divulgar a
existência de fracassos e insatisfação de determinadas organizações e buscar, através de
diagnóstico, a solução ou tratamento para o problema da organização. As evidências podem
surgir e ser colhidas das mais variadas fontes (notícias, observação direta, análise da
concorrência, etc.) e tem-se a objetificação como resultado do monitoramento
interorganizacional realizado pela organização. Por sua vez, a teorização fornece a legitimidade
normativa e cognitiva à estrutura. A sedimentação, segundo os autores, se apoia na continuidade
da estrutura e, especialmente, na sua sobrevivência através de gerações de membros da
organização. Para a institucionalização total da estrutura há dependência provável dos efeitos
conjuntos da baixa resistência relativa por parte de grupos de oposição, de promoção e de um
apoio cultural contínuo por parte dos grupos de defensores e de uma correlação positiva com
os resultados desejados.
Através do modelo proposto pelos autores e relacionando com os demais estudiosos do
contexto institucional das organizações, verifica-se a importância individual e coletiva no
processo de institucionalização de processos organizacionais, bem como, a importância da
relação estrutura e ambiente ao qual pertence e se relaciona. Tal modelo apresenta-se como
mecanismo inicial para pensar a institucionalização de inteligência na gestão pública, haja vista,
principalmente, a relação ambiente e organização. Estabelecidos os principais parâmetros
relacionados ao processo de institucionalização e a demonstração de dimensões inerentes das
atividades de inteligência na Gestão Pública, o presente ensaio segue com o intuito de elucidar
as etapas da institucionalização através do vínculo com as dimensões de inteligência no
contexto público.
4. INSTITUCIONALIZAÇÃO DE INTELIGÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA
A inteligência em governo está diretamente relacionada ao repensar fundamentalmente como
funciona a gestão pública (Schedler, 2018); e ressaltando os resultados dos estudos de WeiWei
& WeiDong (2015), Haleweh (2018) e Vieira & Alvaro (2018), as barreiras para transição e
estruturação de um governo inteligente se mostram menos tecnológicas e mais institucionais.
Inteligência na gestão pública está relacionada à forma com qual o governo age com as
incertezas do ambiente, vislumbrando o desenvolvimento de novas estratégias em políticas
públicas através do monitoramento ambiental, do aumento da capacidade de processamento de
dados e informações a partir de sistemas integrados e da capacitação de servidores e gestores.
Primeiramente, cabe destacar que o monitoramento do ambiente deve ser visto como algo
contínuo e perene nas organizações. Consiste, segundo Andriotti, Freitas e Janissek-Muniz
(2008, p.4) na “busca de informações no ambiente organizacional que visa apoiar a organização
a planejar e a tomar decisões”. Para Janissek-Muniz e Blanck (2014), o monitoramento do
ambiente realizado pelas organizações ocorre através de processos de inteligência, uma vez que
“é exatamente a partir dos dados, do significado da informação que resulta destes e do
conhecimento advindo a partir da compreensão, entendimento e aprendizado proporcionados
pelo conhecimento, que a Inteligência pode se estabelecer” (p. 8).
Seguindo o modelo de Tolbert e Zucker (1999), compreende-se que o monitoramento
do ambiente, processo antecessor, contínuo e importante para a atividade de inteligência na
gestão pública, diz respeito à ação de observação da organização no ambiente, visando a
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adaptação às mudanças nele existente, através de inovações que derivam de mudanças
tecnológicas, de mercado ou de legislação. Se por um lado a atividade de monitoramento do
ambiente realizado pela gestão pública emerge como um ponto chave do processo de
inteligência, a partir de tal interação com o ambiente, surge a necessidade de busca por
processos mais ágeis e mais eficientes do que os paradigmas do governo atual (Johnston &
Hansen, 2011) com capacidade de lidar com a complexidade e incerteza advindo do ambiente
(Gil-Garcia et al, 2014; Scholl & Scholl, 2014).
Assim, tem-se a inteligência na Gestão Pública como a inovação a ser institucionalizada,
conforme o modelo de Tolbert e Zucker (1999). De um lado temos a própria atividade de
monitoramento do ambiente e inteligência como mecanismos de busca por inovações na gestão
pública; por outro temos a atividade de inteligência como um novo paradigma na gestão pública
que necessita de investigação científica para desenvolver mecanismos que facilitem e
simplifiquem a institucionalização de inteligência em governo (Schedler et al, 2019). Desta
forma, apesar de compreender a importância da inteligência na gestão pública também como
atividade anterior à inovação proposta no modelo original, para o presente ensaio teórico
buscou-se olhar a atividade de inteligência por si como uma atividade inovativa que ainda
carece de uma proposta de legitimidade para tornar-se institucionalizada na gestão pública.
A compreensão da atividade de inteligência como uma inovação na gestão pública
envolve superar antigas estruturas e modos de pensar, abraçando novas tecnologias e ideias,
transformando a maneira como governo trabalha para garantir o potencial da inovação (OCDE,
2017). Para Mulgan e Albury (2003), a inovação no setor público pode ser simplesmente
entendida como novas ideias postas em práticas. Iniciativas de inovação na gestão pública
podem estar relacionadas ao aprimoramento da estrutura, dos processos, da colaboração entre
governos e a inteligência coletiva, dentre outros fatores (Nam, 2016; Juniawan et al., 2017).
A partir da perspectiva de inteligência na gestão pública como uma inovação a ser
institucionalizada, seguindo a lógica de Tolbert & Zucker (1999), temos a habitualização que
se inicia com a sensibilização seguida de adoção de novos arranjos estruturais buscando uma
resposta a problemas ou conjunto de problemas organizacionais. Tal etapa caracteriza-se pela
normalização das novas estruturas em políticas e procedimentos da organização, sendo um
estágio de pré-institucionalização de inteligência na gestão pública. É possível depreender que
se trata da fase na qual a gestão pública compreende a importância de estruturar atividades de
inteligência para utilizar efetivamente os dados e informações advindos do ambiente e os
produzidos nos Órgãos públicos para qualificar a tomada de decisão, buscar novas estratégias
e soluções inteligentes para resolver problemas e aplicar novas políticas públicas.
Ao captar evidências que podem surgir no processo de monitoramento organizacional
através das mais diversas fontes (notícias, análise de demais órgãos públicos nacionais ou
internacionais, sociedade, etc.), bem como, a legitimidade normativa e cognitiva para a
estrutura de inteligência na gestão pública a partir da teorização, tem-se a fase de objetificação.
A partir da referida fase, a atividade de inteligência passa a ter significado compartilhado junto
à gestão pública e pela própria sociedade; quanto maior o resultado inerente da implantação da
atividade, maior será a disseminação da estrutura e será vista como uma escolha ótima pelos
demais órgãos, facilitando a existência de isomorfismo mimético (DiMaggio e Powell, 1983).
Como fase final da institucionalização de inteligência na gestão pública, tem-se,
conforme proposto no modelo de Tolbert & Zucker (1999), a fase de sedimentação que se apoia
na continuidade e sustentabilidade da atividade através de gerações de membros da
organização, o que no caso da gestão pública, podemos atrelar com a sedimentação do processo
para além de trocas governamentais. Ressalta-se a vinculação da fase de sedimentação com o
desenvolvimento da inteligência na gestão pública como parte da cultura organizacional, uma
vez que a inteligência não deve ser apenas uma função/departamento no organograma da
empresa, mas deve estar contida na cultura da própria organização (Xu, 2007; Lesca & Janissek-
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Muniz, 2015; Souza, Melati & Janissek-Muniz, 2018). Para tal, se faz necessário um trabalho
conjunto e defesa por parte dos que acreditam no poder transformador de uma maior utilização
de dados e informações por parte da gestão pública, bem como, uma demonstração dos
resultados efetivos conquistados a partir de tal utilização. Ao grupo de interesse, cabe incentivar
o alerta de monitoramento do ambiente e a partilha de informações através de redes
governamentais e junto à sociedade. Para a sedimentação de inteligência na gestão pública
evidencia-se o papel fundamental do indivíduo e do grupo como meios de defesa da
continuidade da atividade independente de trocas de gestão que venham a ocorrer.
A busca pela qualidade decisória, por soluções e novas estratégias a partir da atividade
de inteligência, demonstram-se como os principais resultados da institucionalização da referida
atividade. A institucionalização de inteligência na gestão pública não pressupõe um processo
linear e com final definido, pelo contrário, é um processo que deve ser contínuo e perene, que
se apresenta de forma cíclica, uma vez que o governo pode ser considerado um sistema aberto
que está em constante adaptação ao ambiente para a determinação de melhores políticas
públicas contribuindo com soluções e estratégias inovadoras e que alcancem o objetivo de
melhorar a vida da sociedade. Além disso, a partir dos resultados que emergem da
institucionalização da atividade de inteligência na gestão pública, evidencia-se a necessidade
de monitoramento constante do ambiente para adaptar ou repensar a atividade de forma que
objetive cada vez mais melhores soluções e estratégias para a gestão pública e para a sociedade.
Como resultado da presente análise a Figura 2 apresenta um modelo de institucionalização das
atividades inteligência na Gestão Pública, com base no processo de Tolbert & Zucker (1999).
Figura 2. Institucionalização de inteligência na Gestão Pública
Fonte: elaborado pelas autoras com base em Tolbert & Zucker (1999)
Considerando o modelo da Figura 2 e as dimensões de inteligência, propomos a
subdivisão das dimensões de inteligência na gestão pública e a relação destas com as fases do
processo de institucionalização de inteligência na gestão pública, conforme Quadro 1:
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Quadro 1. Relação das fases do processo de institucionalização e das
dimensões de inteligência na gestão pública
Dimensões de inteligência na gestão pública
Utilização de dados e informações externas
Uso efetivo de tecnologias (Big Data, Business Intelligence, etc.)
Decisão com base em evidências
Organização e unificação de base de dados
Colaboração inter-departamental e o inter-organizacional
Inovação
Cultura organizacional para inteligência
Agilidade em Governo
Eficiência e efetividade da Gestão
Engajamento Social, Cocriação, Inteligência coletiva
Fonte: elaborado pelas autoras
Ao considerar a adoção de novos arranjos estruturais como resposta a problemas ou
conjunto de problemas organizacionais como a fase de habitualização do processo de
institucionalização, tem-se a inteligência como uma proposta à gestão pública como meio e
melhor trabalhar com os dados e informações do ambiente externo e interno. Assim, tem-se na
referida fase as dimensões atreladas ao início da utilização de dados e informações advindas do
monitoramento do ambiente e o uso efetivo de tecnologias da informação como mecanismos
de auxílio no armazenamento e tratamento de dados.
A partir da consolidação da sistematização e uso de dados e informações advindas do
ambiente externo e interno, bem como, do reconhecimento da importância de inteligência na
gestão pública, chega-se na fase de objetivação. Na referida fase tem-se o monitoramento
organizacional, através do qual verifica-se qual o grau ou nível do processo em comparação aos
demais órgãos públicos, visando ser o modelo a ser seguido pelos demais, tal monitoramento é
pertinente que aconteça sistematicamente. Nesta etapa da institucionalização que se trabalha na
normatização da atividade de inteligência na gestão pública, na qual precisa ocorrer a
elaboração de instruções normativas, instruções de trabalho e outros mecanismos que validem
e tragam a necessidade do uso efetivo de inteligência em governo. Quanto mais as decisões
forem tomadas com base em evidências e gerarem soluções inteligentes para a sociedade, maior
será o reconhecimento potencial da importância da inteligência como meio de qualificar o
trabalho na gestão pública. Pode-se destacar nesta fase as dimensões de organização de
unificação da base de dados, colaboração interdepartamental e o inter-organizacional e o início
de inovações em processos no setor públicos advindos do monitoramento do ambiente e
utilização efetiva de dados e informações.
A partir dos resultados advindos das duas primeiras fases, pode-se falar na fase de
sedimentação, na qual se tem a busca pela continuidade e sobrevivência da atividade, além do
fato de a inteligência passar a fazer parte da cultura organização do setor público e de a gestão
pública ter resultados de tal processo através de uma maior agilidade em governo, eficiência e
efetividade da gestão, bem como, com um maior engajamento social, cocriação e
aproveitamento da inteligência coletiva. Independente da fase de institucionalização de
inteligência em governo, é preciso destacar o papel fundamental do indivíduo, com suas
percepções e interpretações dos dados e informações advindas do ambiente, como incentivador
e parte integrante da mudança a ser realizada no setor público a partir da inteligência como
inovação a ser institucionalizada. Além disso, o indivíduo pertence ao grupo, e para o efetivo
resultados advindos da inteligência em governo, se faz necessário o engajamento coletivo, tanto
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para o reconhecimento da importância de tal processo, passando pela estruturação do processo
e pela sedimentação.
A divisão apresentada buscar facilitar a compreensão sobre o processo de
institucionalização de inteligência na gestão pública. A referida divisão e o modelo de
institucionalização da atividade de inteligência na gestão pública apresenta-se como uma
proposta a ser validada em pesquisa de campo junto à gestão pública, objetivando contribuir
para a consolidação teórica de inteligência na gestão pública como meio de auxílio no
desenvolvimento do processo junto aos governos dos mais diversos entes.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir de um ensaio teórico, o presente artigo objetivou analisar perspectivas para
institucionalização de inteligência na gestão pública, através da estruturação e relação de
dimensões de inteligência no contexto público e as fases do processo de institucionalização.
Através das discussões no decorrer do estudo, constatou-se a inteligência como uma inovação
que carece de institucionalização na gestão pública, uma vez que os estudos ainda apontam para
a falta de consolidação teórica sobre o tema e sobre a referida abrangência da aplicabilidade.
Desta forma, a partir da adaptação do modelo proposto por Tolbert & Zucker (1999),
tem-se a proposição de modelo (Figura 2) de institucionalização da atividade de inteligência na
gestão pública, como um importante resultado do presente ensaio. Ademais, a partir do esforço
teórico para a vinculação de cada uma das dimensões da atividade de inteligência a uma das
fases do processo de institucionalização (Quadro 1), foi possível elucidar um caminho para
validação futura no que tange a legitimação da atividade na gestão pública.
Ainda, constatou-se uma relação próxima entre o processo de institucionalização de
inovação e a própria inteligência, enquanto parte integrante do processo de monitoramento
anterior a uma nova inovação organizacional. É possível também, destacar a contribuição do
ensaio como uma discussão inicial sobre a sistematização de atividade de inteligência na gestão
pública visando uma construção robusta de referencial teórico para a área.
Muito embora estudos na área tenham evidenciado a importância do tema na gestão
pública, a partir da efetiva utilização de dados e informações advindos do monitoramento
constante do ambiente pelos órgão públicos, é preciso vencer a barreira do reconhecimento da
importância e desenvolver estratégias efetivas para formar um governo mais inteligente e que
aproveite das facilidades advindas das mais diversas tecnologias da informação para qualificar
o processo de entrega de soluções inteligentes à sociedade.
Por fim, diante da constatação da importância de compreender o processo de
institucionalização de inteligência na gestão pública, sugere-se em estudos futuros testar as
relações propostas a partir do ensaio, de forma a validar e contribuir para a consolidação teórica.
Posteriormente, a partir da referida validação, sugere-se o aprofundamento das relações em
estudos de casos de institucionalização de inteligência na gestão pública.
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Para uma boa gestão pública é necessário que os gestores municipais propiciem informações pontuais aos cidadãos, visando suprir suas diversas demandas. O objetivo é identificar como os cidadãos da cidade de Londrina - Paraná têm acesso às informações geradas pela gestão pública. A metodologia da pesquisa caracterizou-se como estudo exploratório e quantitativo mediante amostragem não probabilística por conveniência junto a 172 cidadãos, cuja coleta foi realizada pessoalmente. Como parte do levantamento teórico foram abordados temas sobre sistema de informação, modelos e conceitos e sistema de informação de marketing e sua importância. Os resultados auferidos mostram que apenas 63% dos respondentes têm o hábito de acessar o site/portal da prefeitura para obter algum tipo de informação. A conclusão do estudo reitera que entre os destaques nos resultados aparecem o uso dos serviços on - li ne para busca de documentação, com 56% de acesso, seguido de acesso às informações gerais da cidade e aos telefones e horários de funcionamento dos departamentos, ambos com 46,5%. Por outro lado, informações com baixa utilização são assuntos sobre as ofertas de estágios, com 26%, acompanhamento das contas públicas e acesso à sala do empreendedor, ambos com 29% de citação, o que sugere pouco interesse desse grupo pesquisado sobre o assunto.
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Resumo: Estudos recentes apontam que o conceito de Smart Government e suas respectivas dimensões ainda não estão consolidados. Considerando a importância do tema para a eficiência da atividade pública, seu entendimento e reconhecimento para a Gestão Pública são questões a serem melhor exploradas. Neste intuito, este estudo fornece uma contribuição original ainda não abordada na literatura, apresentando uma análise quanto ao reconhecimento, importância e aplicação das referidas dimensões sob a perspectiva de gestores públicos. A partir de uma abordagem qualitativa e exploratória, operacionalizada através de entrevistas com gestores públicos do Sul do Brasil, buscou-se identificar dimensões de Smart Government que são reconhecidas e aplicadas na gestão pública. Resultados sugerem o reconhecimento da importância do conceito e sua aplicação na Administração Pública e apontam as dimensões com maior influência e importância para o processo, com destaque para cultura organizacional e organização de dados e informações públicas. Palavras-chave: Inteligência. Smart Government. Gestão Pública Introdução A partir dos anos 90, o Governo brasileiro iniciou um processo de modernização da administração pública, com foco central na eficiência da gestão através da busca de redução de custos e na obtenção de resultados no desenvolvimento da atividade pública no Brasil, visando pressupostos mais gerenciais e menos burocráticos (ABRUCIO
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Smart information and communication technologies (ICTs) are finding their ways into public administration, and numerous smart government efforts are marking the start of a new digitalization wave in the public sector. Despite being in the early stages of development, these initiatives promise a new model for the provision of public services: smart government. Because past technical innovations in the public sector did not reach their full potential, it is crucial to know the difficulties if one is to successfully address them. We explore the perceived barriers to the adoption of smart government in an early phase of implementation. We analyzed barriers, utilizing 32 interviews with actors involved in smart government initiatives. Cluster analysis helped us to identify six barrier groups: a lack of legitimacy, a lack of legal foundations, a lack of policy coherence, a lack of technical infrastructure, cost-benefit considerations, and a lack of innovation capacity. We distinguish between organizational and institutional barriers, and discuss restrictions and implications for praxis and future research.
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Smart information and communication technologies are finding their way into public administration. Today, there are numerous initiatives in the public sector, promising a new model for the public services: smart government. In this article, we seek to identify success factors for smart government initiatives. We provide a selected review of the current literature on the motivations, goals, and processes behind smart government so as to provide a conceptual and analytical basis for the analysis. Based on desk research, interviews, and workshops, our qualitative analysis reveals institutional (political commitment, clear governance, legal agility, digital awareness, and IT infrastructure), organizational (structure and processes, capabilities, values, and human resources), and leadership/strategy success factors that must be considered when implementing smart government initiatives. We discuss our findings and conclude by emphasizing the limitations as well as implications for praxis and future research.
Conference Paper
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O monitoramento e uso de dados e informações produzidos no ambiente externo são de grande importância para que as organizações possam lidar com incertezas, melhor encaminhar suas decisões e buscarem ser mais competitivas no mercado. Estudos reconhecem a cultura de inteligência e o suporte da alta administração como fatores importantes para o uso de atividades de inteligência nas organizações. Com o objetivo de avaliar o impacto da cultura de inteligência e do suporte da alta gestão no uso da inteligência, e consequentemente, o impacto deste para o resultado efetivo no desempenho da organização, foram aplicados 112 questionários junto a gestores de variados níveis e áreas de atuação em diferentes organizações. Identifica-se resultados positivos quanto ao impacto da cultura de inteligência e suporte da alta gestão no uso de inteligência nas organizações e deste no desempenho organizacional, suportando assim as hipóteses da pesquisa.
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The United Arab Emirates (UAE) is the first country in the world to appoint a State Minister for Artificial Intelligence (AI). The UAE is embracing AI in society at the governmental level, which is leading to a new generations of digital government (which we are labeling Gov. 3.0). This paper argues that the decision to embrace AI will lead to positive impacts on society, including businesses, organizations and individuals, as well as on the AI industry itself. This paper discusses the societal impacts of AI at a macro (country-wide) level.
Conference Paper
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O uso intensivo da Tecnologia de Informação tem contribuído para a evolução da gestão e controle em órgãos públicos, além de iniciativas de transparência e eficiência. Em virtude da grande quantidade de tecnologias operando juntas e de novas demandas, um processo de Governança de TI (GTI) se faz necessário para qualificar a tomada de decisão. Em organizações públicas, a governança pode ser compartilhada através de arranjos interinstitucionais, dependendo da construção de processos de confiança, colaboração e desenvolvimento de relações entre entidades participantes, criando uma GTI interinstitucional (GTI-I). A GTI-I é um fenômeno incipiente e que carece de pesquisas para melhor compreensão dos arranjos entre organizações, principalmente para entender as forças que agem sobre os participantes deste relacionamento e a complexidade de envolver culturas, processos, mecanismos de controle e gestão independentes. Desta forma, este ensaio teórico procura refletir sobre o tema relacionado à GTI-I e como ela pode contribuir na gestão de organizações públicas, avaliando sob a ótica de Projetos de TI, em virtude dos projetos serem a forma de organizar atividades entre diferentes organizações. Uma questão chave é determinar quais estruturas devem ser criadas para sustentar estes arranjos e como a GTI-I contribui para um melhor desempenho.
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Electronic Government kennen wir seit 20 Jahren. Heute diskutieren wir «Smart Government». Was ist eigentlich der Unterschied? Vereinfacht gesagt, hat das E-Government versucht, analoge Verwaltungsprozesse durch digitale Prozesse zu ersetzen. Die Schnittstelle zur Bürgerin oder zum Bürger ist in der Regel die Website eines Gemeinwesens. Dank dieser Digitalisierung entsteht ein grosses Potenzial, Prozesse zu verschlanken, über Ämter und Gemeinwesen zu verknüpfen, 24 Stunden pro Tag verfügbar zu machen, der Bürgerin oder dem Bürger staatliche Leistungen nach Lebenslagen anzubieten, sprich: die Dienstleistungsqualität deutlich zu erhöhen. Das hat bisher nur zum Teil funktioniert. Smart Government denkt Verwaltung anders: Im Zentrum stehen Daten, nicht die bisherigen Prozesse und Zuständigkeiten. Daten werden gesammelt (z.B. mit Internet der Dinge), verbunden, analysiert und für neue Leistungen verwendet. Der Kreativität, was mit den Daten entwickelt werden kann, sind kaum Grenzen gesetzt. Daher sind kreative Netzwerke mit privaten und staatlichen Akteuren besonders geeignet, das «Design» öffentlicher Leistungen neu zu entwickeln. Funktionalitäten, d.h. die Stiftung von Nutzen für die Bürgerinnen und Bürger, dominieren die Anwendungen. Die Entwicklung von E-Government zu Smart Government ist keine «disruptive Veränderung». Der Übergang ist vielmehr fliessend, das eine baut auf dem anderen auf. Metaphorisch kann von Generationen der Digitalisierung in der Verwaltung gesprochen werden: «Generation E» und «Generation S». Dieses Thesenpapier bezieht Erkenntnisse aus der internationalen Literatur ein, fokussiert aber primär auf die Situation in der Schweiz.
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The adoption of e-governing practices has revolutionised the administrative machinery of governments worldwide by improving efficiency, transparency, and accountability. Researchers and administrators often aim to identify emerging research fronts and the timeline of the evolution to forecast and implement technology. In this work, we systematically investigate the trajectory of the global evolution and emerging research fronts as well as the prospects for e-governance using citation network analysis. The growth curve fitted to the number of articles published per year shows that the research activities are still in the ascendant phase. We visualise the global main path of the citation network and investigate the patterns to trace the knowledge diffusion path, major milestones, and emerging research fronts. The cluster analysis identifies the major topics of research as administration and information system management, e-governance framework design, efficiency or quality evaluation, and the application of social networks and open data leading to e-democracy. The adoption of open data and social networking for user interactions with government that leads to participatory governance are the emerging research trends. We also identify research that can have a future impact based on network parameters. The results contribute to the literature by setting the focus of future research, and assisting administrators in selecting suitable models and methodologies, and manufacturers with the development of required technical devices suitable for the upcoming phase of symbiosis.