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Ideen- und Innovationsmanagement 01.21
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Aus der Wissenschaft
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Strategische Vorausschau
Wenn Apple mit Produkten wie der Apple Watch
50 % des globalen Marktes für Smart Watches oder
Vorwerk mit dem Thermomix eine eigene Produkt-
kategorie etabliert, ist das kein Zufallsprodukt. Die
Fähigkeit neue Märkte zu kreieren und systematisch
Innovationen in neuen Produktkategorien zu entwi-
ckeln ist selten, aber erlernbar.
Vereinfacht gesagt, ist es wie beim Wellenreiten.
Wer erfolgreich sein möchte, muss Wellen antizipie-
ren können, die notwendigen Fähigkeiten haben die
Welle zu reiten, bereit sein, den richtigen Augenblick
zu nutzen und mit Nachdruck das Möglichkeitsfens-
ter zu beanspruchen, sobald es sich öffnet.
Genau wie beim Wellenreiten schaffen es zu-
kunftsorientierte Unternehmen die Wellen der Ver-
änderung zu antizipieren, bevor sie für alle sichtbar
werden. Dieser Vorsprung wird genutzt, um Schlüs-
seltechnologien und -fähigkeiten vor den Wettbewer-
bern aufzubauen und sich für das Nutzen des Mög-
lichkeitsfenster bereit zu machen. Wichtig ist, den
richtigen Moment für den Markteintritt abzuwarten.
Auch fortschrittliche Innovationen brauchen Kun-
den, die bereit für sie sind. Häufig kommt heute auch
die Abhängigkeit gegenüber dem Innovationsökosys-
tem hinzu, das ausreichend entwickelt sein muss.
Während beispielsweise der Apple Newton, der
erste digitale persönliche Assistent, noch floppte,
weil unter anderem die Interoperabilität mit den Ter-
minplanungsprogrammen nicht gewährleistet war,
das Produkt unausgereift war und Nutzer nicht be-
reit für ein solches Produkt waren, wurde das iPhone
ein Erfolg, weil Apple die Entwicklung geschickt an-
passte, die User Experience ins Zentrum stellte und
Millionen von App-Entwicklern in sein Innovations-
ökosystem eingebunden hat. Der Vorwerk Thermo-
mix kommt bis heute ohne klassische Werbung aus
und setzt lieber auf die Vermarktung über tausende
Hobbyköche, die durch Mund-zu-Mund Propaganda
zum Verkauf von weltweit über eine Million Geräten
beigetragen hat und den Nutzen des Geräts durch
Rezeptinnovationen mehren.
Wie bei dem Wellenreiten ist auch die Verknüp-
fung der strategischen Vorausschau mit dem Inno-
vationsmanagement nicht einfach zu erlernen. Aber
den Unternehmen, die es schaffen, winken über-
durchschnittliche Renditen, wie wir beispielsweise
in einer Längsschnittstudie sehen konnten. In un-
serer Studie, die sich über sieben Jahre erstreckte,
konnten wir beobachten, dass Unternehmen mit ho-
her Zukunftsfähigkeit ihre weniger gut vorbereite-
ten Wettbewerber mit rund 200 % höherem Wachs-
tum und 33 % höherer Profitabilität schlagen (Rohr-
beck & Kum, 2018).
Aber wie geht das nun mit dem Aufbau der Zukunfts
-
fähigkeit?
Aktiv die Aufmerksamkeit auf das Neue lenken
Zunächst müssen wir uns klar machen, dass es für
alle schwer ist sich etwas komplett Neues vorzustel-
len. Hinzu kommt, dass der Erfolg nicht nur vom Er-
kennen abhängig ist, sondern letztlich davon, dass
die notwendigen Investitionsentscheidungen getrof-
fen werden und die Umsetzung mit ausreichend
Nachdruck betrieben wird. In der Praxis bedeutet
das letztlich, dass Profite von etablierten Business
Units in Neue umgeleitet werden müssen – Profite,
die die etablierten Business Unit aber auch gerne
selber nutzen würde, um ihr traditionelles Geschäft
zu verteidigen.
In der Praxis sehen wir, dass viele Unternehmen
diesen Gordischen Knoten von der falschen Seite ver-
suchen aufzulösen. Der verständliche Anspruch ist,
dass neue Geschäftsfelder profitable Wachstumstrei
-
ber werden. Zur unmöglichen Mission wird dies je-
doch, wenn sie das schon im Vorhinein durch detail-
lierte Business Pläne auf dem Detailgrad einer etab-
lierten Geschäftseinheit beweisen müssen. Vielmehr
muss es darum gehen, auf zukunftsweisende Zielbil-
der aufbauend unternehmerisches Handeln auszu-
lösen. Diese Zielbilder müssen sowohl für die Ziel-
definition auf Unternehmensleitungsebene als auch
zur Innovationsentwicklung auf der Ebene der Ge-
schäftseinheiten dienlich sein.
Von der Vorausschau zum Markterfolg
Durch Vorausschau erarbeiten sich Unternehmen
einen Zeit- und noch wichtiger einen Wissensvor-
sprung. Hierbei geht es letztlich darum, sich knappe
Ressourcen vor dem Wettbewerber zu sichern und
sich dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erarbei-
ten. Zum Beispiel geht es für viele Unternehmen da-
rum sich auf digitalisierte Wertschöpfungsprozesse
umzustellen. Das erste Unternehmen, welches nicht
nur die Veränderungswelle erkennt, sondern auch
weiß, welche Ressourcen es für den Erfolg benötigt,
kann sich als erster die digitalen Talente sicher, als
erstes in das Start-up mit der zukünftigen Schlüs-
seltechnologie investieren oder sich als erstes einen
Vorsprung beim Marktzugang durch eine Übernahme
Strategische Vorausschau: Systematisch
innovieren und neue Märkte kreieren
René Rohrbeck, Tobias Heger
Prof. Dr. René Rohrbeck
ist Professor für Stra-
tegie und Direktor des
Lehrstuhls für Foresight,
Innovation und Trans-
formation an der
EDHEC Business School,
einer der Top 15 Busi-
ness Schools in Europa.
Als international aner-
kannter Vordenker und
Preisträger entwickelt
er kontinuierlich neue
Methoden und Instru-
mente, die Organisa-
tionen helfen, in die
Zukunft zu blicken, sich
zu erneuern und Stra-
tegie und Innovation
unter Unsicherheit zu
managen.
Tobias Heger
ist Gründungspartner
und Geschäftsführer
der Rohrbeck Heger
GmbH, einer der füh-
renden Unternehmens-
beratungen für zukunfts -
orientierte Innovations-
und Strategieentwick-
lung. Er begleitet
sowohl international
tätige Un ternehmen
wie Bosch, Hyundai,
Lufthansa, Mondelez,
Siemens, und Tata als
auch führende Unter-
nehmen des deutschen
Mittelstandes bei der
wertstiftenden Anwen-
dung neuester Metho-
den der Vo rausschau.
Seine zweite Passion ist
die Unterstützung jun-
ger Unternehmen als
Berater und Business
Angel, insbesondere in
den Bereichen IT und
Digitalisierung.
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Strategische Vorausschau
zu sichern. Vielen führenden deutschen Unterneh-
men fällt es schwer zu akzeptieren, dass der eigene
technologische Vorsprung nicht mehr ausreichend
ist, um den langfristigen Unternehmenserfolg zu si-
chern, sondern dass es zusätzlich darauf ankommt
die neuen Spielregeln in den sich verändernden
Märkten zu antizipieren und vor dem Wettbewerb
zu handeln.
Zur systematischen Übersetzung der Vorausschau
in Innovationen haben wir ein Model entwickelt, wel-
ches die Zukunftsvorbereitung strukturiert und mit
bestehenden Innovationsprozessen integriert wer-
den kann (siehe Abb. 2).
Um das Model vorzustellen nehmen wir das Bei-
spiel eines erfolgreichen Automobilzulieferunter-
nehmens, das sich durch kontinuierlich hohe F & E
Investitionen, systematische Sicherung der Qualitäts-
führerschaft und erfolgreiche Effizienzsteigerungen
eine weltweit führende Wettbewerbsposition erar-
beitet hat. Doch der Markt verändert sich.
Die Elektromobilität, autonomes Fahren und Mul-
timodalität führt zu einem plötzlich sehr unüber-
sichtlichen Wettbewerbsumfeld mit vielen neuen Ak-
teuren. Die vernetzte Mobilität führt dazu, dass die
Kunden von Morgen evtl. nicht mehr die anspruchs-
vollen Endkunden, sondern kostenoptimierende
Flottenbetreiber sind. Das autonome Fahren kann
schließlich dazu führen, dass deutlich weniger, aber
robustere Fahrzeuge gebraucht werden, weil der be-
stehende Fahrzeugpark nahezu 24 Stunden am Tag
Smartphone-app-basierte Kundschaft transportiert
und nicht wie heute zumeist ungenutzt in Garagen
und Parkplätzen steht.
Für unser Beispielunternehmen geht es nun da-
rum so schnell wie möglich zu verstehen, wie der
Markt sich ändert, welche neuen Umsatzpotentiale
entstehen, welche Ressourcen und Fähigkeiten benö-
tigt werden und wie die bestehende Technologiefüh-
rerschaft und die neuen Fähigkeiten in zukünftige
Wettbewerbsvorteile verwandelt werden können.
In der ersten Phase, die durch Methoden der Vo-
rausschau geprägt ist, geht es zunächst darum die
Veränderungstreiber zu identifizieren, die Wellen der
Veränderungen zu erkennen und mögliche Entwick-
lungspfade zu verstehen. Unser Unternehmen muss
sich damit auseinandersetzen, was möglicherweise
einen Einfluss auf ihr zukünftiges Ökosystem hat.
Dies geht weit über klassische, häufig technologiege-
triebene Faktoren der Automobilbranche wie Down-
sizing, Hybridtechnologie und die Regulierung der
Verbrennungsmotoren hinaus und beinhaltet z. B.
Künstliche Intelligenz, 5G, alternative Batterietech-
nologien, neue Akteure und Wettbewerber, sowie
Mobilitätsverhalten und -präferenzen der potenti-
ellen Nutzer.
Da keiner dieser Veränderungsfaktoren isoliert be-
trachtet werden kann, werden im nächsten Schritt
plausible Zukunftsbilder entwickelt, d. h. Zukunfts-
modelle, in denen die Veränderungstreiber als Sys-
tem und deren Interdependenzen betrachtet wer-
den. Durch die Szenarioanalyse lässt sich der Raum
der plausiblen Entwicklungen kartographieren und
durch konkrete Zukunftsbilder planbar machen. So
können sich Unternehmen proaktiv auf alternative
Marktumfelder vorbereiten, präferierte Rollen iden-
tifizieren und Zielbilder vordenken.
Nachdem ein tieferes Verständnis für die Zukunft
und seine Treiber erreicht ist, können darauf ba-
sierend zukünftige Innnovationspotentiale erkannt
werden. Unser Unternehmen erkennt so, dass es be-
reits heute mit einem Großteil der zukünftig relevan-
Alle
Unternehmen
WACHSA
MA
NFÄLLIGIN GEFAHRNEUROTISCH
16%
10%9%
12%10%
+37%
+33%
Alle
Unternehmen
WACHSAMANFÄLLIGIN GEFAHR NEUROTISCH
75%
38%
25%
-49% -101% -108%+200%
-1%-6%
+37% +44%
Du
rchschniliche
Pr
ofitabilität
Du
rchschniliches
Wa
chstum der
Marktk
apitalisierung
im Bet
rachtungszeitraum
Abb. 1: Wirksamkeit
der Vorausschau auf
den Unternehmens-
erfolg
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Strategische Vorausschau
ten Akteure in der Elektromobilität zusammenarbei-
tet, eine bestimmte, in Zukunft wichtige Kompetenz
wie Thermomanagement besitzt, die im Moment nur
in vergleichsweise unbedeutenden Bereichen einge-
setzt wird, in der Elektromobilität aber zur Schlüs-
seltechnologie wird. In dieser ersten Phase der Vor-
ausschau wurde also bereits i) ein zukünftiger Markt
erkannt – Thermomanagement bei batteriebetriebe-
nen Elektrofahrzeugen (BEVs) ii) Schlüsselkompeten-
zen identifiziert und iii) ein Kundenzugang über be-
stehende Partner erschlossen. Hiermit ist der Grund-
stein gelegt, um in einen neuen Markt mit einen
Wettbewerbsvorsprung einzutreten.
Nachdem Potentiale und Opportunitäten erkannt
sind, steht in Phase zwei der Problem-Lösungs-Fit im
Vordergrund. Viele Methoden des Innovationsma-
nagement, auch neuere wie z. B. User-Driven Inno-
vation, Design Thinking und Design Sprints, adres-
sieren ebendiesen Aspekt. Im Unterschied zu der üb-
lichen Anwendung muss ein Unternehmen lernen,
ohne bereits beobachtbare und messbare Bedarfe zu
planen. Um dennoch Planungsgrundlagen bereit zu
stellen, arbeitet unser Unternehmen mit dem Lead
User Ansatz. Durch Kooperation mit besonders fort-
schrittlichen Kunden werden Bedarfe konkretisiert,
z. B. das Thermomanagement beim Laden des Fahr-
zeugs, im Stand, bei verschiedenen Verkehrssituatio-
nen, usw. mit der klassischen Kundendialogen wäre
die Bedarfsanalyse nicht ausreichend konkretisiert
worden und Investitionsgelder nicht freigegeben
worden. In manchen vielversprechenden Opportuni-
täten ist nicht einmal klar, wer die Kundenrolle in
Zukunft einnehmen wird. Future Experience Groups,
die auf Basis von Szenarien zukünftige Bedarfe er-
mitteln, können hier Abhilfe schaffen.
Auf Basis der identifizierten Ideen werden im
nächsten Schritt erste Konzepte entwickelt, die nach-
folgend in Prototypen überführt werden. Um diese
auf Relevanz zu testen, können die Zukunftsbilder
aus Phase eins oder auch erneut Future Experience
Groups und Lead User Ansätze zum Einsatz kommen.
In der dritten Phase erfolgt der Übergang zur Pro-
duktentwicklung. Da der Markt zu diesem Zeitpunkt
noch in der Entstehung ist, arbeitet unser Unter-
nehmen mit einem iterativen und flexiblen Vorge-
hen, das sich immer wieder neu an den entstehenden
Marktbedarfen neu ausrichtet. Dies bedeutet nicht
unbedingt eine Verlangsamung der Entwicklung.
Zwar ist die Entwicklung nicht gradlinig, sondern
baut auf Zyklen auf, die aus Entwicklungs-, Test-,
Feedback- und Lernphasen bestehen, durch gemein-
same Entwicklung mit dem Kunden in gemeinsamen
Räumlichkeiten kann sich die Entwicklungszeit je-
doch auf bis zu 25 % reduzieren.
Unser Unternehmen hat hierzu mit seinem Part-
ner ein eigens angemietetes Entwicklungslabor be-
zogen, welches durch flexible aus der Organisation
losgelösten Teams ohne umfangreiche Spezifikatio-
nen, Pflichten- und Lastenheften auskommt. Über
kurze Entwicklungszyklen und enge Zusammenar-
beit mit Batterie- und Elektromotorherstellern, BEV
Fahrzeugentwickler und Herstellern von Ladestati-
onen konnte ein Lösungs-Markt Fit hergestellt wer-
den, der sogar schneller als mit traditionellen Pro-
zessen in etablierten Märkten erreicht wurde.
Drei Empfehlungen für den Start: Radarsprint,
Szenariosprint, Innovationssprint
Wer in seiner Organisation die Fähigkeit zur Voraus-
schau neu aufbaut, benötigt schnelle Erfolge, um
die neuen Methoden und Tools zu etablieren. Erfolg
von Innovation und der Entwicklung neuer Märkte
kommt jedoch selten über Nacht. Hier sind unsere
drei Empfehlungen, um die Wirksamkeit der Voraus
-
schau schnell zu erlernen und zu etablieren.
ODer Radarsprint: Oft ist es überraschend für Un-
ternehmen zu erkennen, wieviel Wissen über Ver-
Abb. 2: Von der Vor-
ausschau zur Inno-
vation
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Strategische Vorausschau
änderungstreiber im Unternehmen bereits verfüg
-
bar ist. In Radarsprints, häufig nur eine Woche
kurz, können Organisationen die bekannten Ver-
änderungstreiber kartographieren. Hierbei ent-
steht nicht nur ein Trend-Radar, sondern es wird
auch sichtbar durch welche Kanäle zukunftsbezo-
gene Informationen das Unternehmen erreichen
und wo ggf. Sensoren ergänzt werden müssen.
ODer Szenariosprint: Das Innovieren in neuen
Märkten benötigt die Bereitschaft Unsicherheit
als Chance zu begreifen und systematisch zu nut-
zen. Mit einem Team von fünf bis zehn Kollegen ist
in vier bis fünf Tage ein Szenariosprint durchführ
-
bar. Durch die Szenariomethode und drei Work-
shops gelingt es bereits Zukunftsbilder zu definie-
ren, zu beschreiben und Innovationspotentiale ab-
zuleiten. Diese dienen nicht nur als Kontext zur
Definition von Produkt- und Serviceideen, son-
dern fördert im Unternehmen auch die Fähigkeit
zum proaktiven Umgang mit Unsicherheit und
Potentialen.
O
Der Innovationssprint: Wenn Szenarien oder Ver-
änderungstreiber auf Unternehmensebene bereits
identifiziert sind, bieten sich Innovationssprints
oder Hackathons an, um Innovationspotentiale
oder konkrete Produktansätze abzuleiten. Diese
können zwischen zwei Stunden und einer Woche
dauern, workshopbasiert oder auf Onlineplatfor-
men stattfinden. Am Ende entstehen nicht nur
neue Produkt- und Serviceideen, sondern es bil-
den sich auch direkt Teams für die Umsetzung.
Vorausschau wird immer wichtiger, weil Innovati-
onslebenszyklen sich verkürzen, es immer leichter
wird erfolgreiche Produkte und sogar Business Mo-
delle zu kopieren und die Digitalisierung den traditi-
onellen technologischen Vorsprung vieler deutscher
Vorzeigeunternehmen erodieren lässt. Daher gilt es
heute, sich nicht nur dem Wettbewerb auf Techno-
logie- und Produktebene zu stellen, sondern auch
auf der Ebene der organisationalen Fähigkeiten, die
Innovationskraft und die strategische Agilität syste-
matisch zu steigern.
Literaturverzeichnis
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techfore.2011.11.003
Kontakt:
rene.rohrbeck@edhec.edu
theger@rohrbeckheger.com
Keywords:
Zukunftsorientierung, Strategische Vorausschau,
Szenarien, Trendradare, Agile Produktentwicklung,
Design Thinking, User-Driven Innovation,
Innovationssprints
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