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Ermittlung des Bedarfs an einer internetbasierten Open Innovation-Plattform für KMU, freie Erfinder/innen, Universitäten und Forschungseinrichtungen Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie Ermittlung des Bedarfs an einer internetba- sierten Open Innovation-Plattform für KMU, freie Erfinder/innen, Universitäten und For- schungseinrichtungen

Authors:
  • Technopolis Group
www.technopolis-group.com
14. März 2016
Ermittlung des Bedarfs an einer internetbasierten
Open Innovation-Plattform für KMU, freie
Erfinder/innen, Universitäten und
Forschungseinrichtungen
Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie
Alfred Radauer, Florian Berger, Larissa Talmon-Gros (Technopolis Group)
Kerstin Wiktor, Ingo Hoffmann (Pumacy Technologies)
Michael See (Steinbeis-Transferzentrum TIB)
Ermittlung des Bedarfs an einer internetba-
sierten Open Innovation-Plattform für KMU,
freie Erfinder/innen, Universitäten und For-
schungseinrichtungen
März 2016
Alfred Radauer, Florian Berger, Larissa Talmon-Gros (Technopolis Group)
Kerstin Wiktor, Ingo Hoffmann (Pumacy Technologies)
Michael See (Steinbeis-Transferzentrum TIB)
i
Inhaltsverzeichnis
Zusammenfassung der Studienergebnisse 1!
Executive Summary (English) 6!
1. Einleitung 10!
2. Methodik 11!
3. Ergebnisse der Bestandsanalyse 12!
3.1 Eckdaten des Rechercheprozess 12!
3.2 Das Phänomen Open Innovation 13!
3.2.1 Grunddefinition 13!
3.2.2 Typologie von OI-Prozessen und Elementen 14!
3.3 Der Markt internetbasierter Innovations- und OI-Plattformen 19!
3.3.1 Evidenzen zur Marktstruktur, zur Performance und zu Erfolgsfaktoren 19!
3.3.2 Ergebnisse der Recherche bestehender Internetplattformen 27!
3.4 Marktausblick 30!
3.5 Zusammenfassung und erste Schlussfolgerungen für die folgenden qualitativen
Erhebungen 31!
4. Bedarfsanalyse auf Basis der qualitativen Erhebungen 33!
4.1 Der Handlungsbogen 33!
4.2 Verständnis von und Erfahrungen mit Open Innovation 34!
4.3 Akteure im engeren Ökosystem bestehender OI-Plattformen 36!
4.3.1 OI-Plattformbetreiber und Plattformintermediäre 36!
4.3.2 KMU als Nutzer von OI-Plattformen 37!
4.3.3 Die Rolle der Universitäten und Technologietransferstellen 38!
4.3.4 Freie Erfinder/innen 40!
4.4 Zentrale Erfolgsfaktoren einer OI-Plattform 41!
4.4.1 Keep it simple Einfachheit 41!
4.4.2 Aktivitätsniveaus das Mantra der steten Bewegung 41!
4.4.3 Vertrauen und nochmal Vertrauen 42!
4.4.4 Die durchaus differenzierte Rolle von geistigem Eigentum 43!
4.4.5 Es geht nicht ohne Beratung und „Offlineaktivitäten“ 44!
4.4.6 Weitere Erfolgsfaktoren 45!
4.5 Die Rolle des Staates 45!
5. Zusammenfassende Bewertung und Empfehlungen 49!
Literatur 55!
Anhang AÜbersicht über derzeit bestehende webbasierte OI-Plattformen 57!
Anhang BInterviewleitfaden 63!
ii
Anhang C Liste der Interviewpartner/innen 65!
Anhang D Liste der Fokusgruppenteilnehmer/innen 66!
1
Zusammenfassung der Studienergebnisse
Hintergrund
Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde ermittelt, inwieweit ein Bedarf für eine
internetbasierte Open Innovation-Plattform (offene Innovationsplattform bzw.
innovationsfokussierte Wertschöpfungsplattform, im folgenden: OI für Open In-
novation) in Deutschland besteht, die vom Bund in geeigneter Form aufgesetzt
bzw. betrieben wird. Sie soll die Zielgruppen KMU, freie Erfinder/innen, Universi-
täten und Forschungseinrichtungen ansprechen und sich dabei auch des Themas
der Verwertung von geistigen Eigentumsrechten annehmen.
Für die Analyse wurde auf einen qualitativen Ansatz zurückgegriffen. In einem
ersten Schritt wurden in einer Bestandsanalyse überblicksmäßig Literatur und
Dokumente in dem Themenfeld erfasst und Daten zu bestehenden Wertschöp-
fungsplattformen erhoben. In einem zweiten Schritt wurden in einer Bedarfsana-
lyse insgesamt 31 Interviews leitfadengestützt in den meisten Fällen telefonisch
durchgeführt. Befragt wurden Vertreter/innen verschiedenster Interessens-
gruppen aus der Politik, Forschung und Wirtschaft, Expert/inn/en für offene In-
novationsprozesse, bestehende Plattformbetreiber/innen oder potenzielle Nut-
zer/innen aus unterschiedlichen Regionen Deutschlands. Zudem wurden ergän-
zend zwei Fokusgruppen durchgeführt.
Das heutige Verständnis von Innovationsprozessen weist Innovation als einen
komplexen Prozess aus, bei dem für einen Erfolg typischerweise verschiedene Ak-
teure und Institutionen in unterschiedlichen Anordnungen zusammenwirken
müssen. Das OI-Modell offener Innovationsprozesse von Chesbrough hat in der
Managementliteratur in diesem Zusammenhang seit Mitte der 2000er Jahre ei-
nen besonderen Stellenwert erlangt. Es postuliert die Notwendigkeit der Öffnung
von betrieblichen Innovationsprozessen nach außen wie auch nach innen. Im ers-
ten Fall stellt ein Unternehmen eigenes Wissen in „fremden“ Innovationsprozes-
sen zur Verfügung, im zweiten Fall wirken fremde Akteure an betriebsinternen
Innovationsprozessen mit.
Mit dem technischen Fortschritt ergeben sich neue Möglichkeiten, offene Innova-
tionsprozesse z. B. über internetbasierte Kooperations- bzw. Kollaborationsplatt-
formen zu unterstützen. Diese können bei entsprechender Funktionalität als inno-
vationsbasierte Wertschöpfungsplattformen angesehen werden. Zumindest theo-
retisch ist der mögliche Nutzen einer gut funktionierenden Plattform hoch, geht
man von der Vielzahl an Problemen aus, mit denen KMU, freie Erfinder/innen
oder Forschungseinrichtungen bei kooperativen oder kollaborativen Innovations-
prozessen zu kämpfen haben. In der aktuellen Regierungserklärung findet sich
folglich auch die Absicht, eine elektronische Kollaborationsplattform für KMU,
freie Erfinder/innen und Universitäten bzw. Forschungseinrichtungen einzurich-
ten.
Allerdings zeigen negative Erfahrungen aus der Vergangenheit, dass die Erstellung
und der Betrieb von Wertschöpfungsplattformen zur Unterstützung offener Inno-
vationssysteme kein Selbstläufer ist. Simple Datenbanken, auf denen Inserate zu
Partnersuchen für Technologiekooperationen geschaltet wurden, erwiesen sich in
der Vergangenheit oft als zu unflexibel und nicht erfolgreich. Es musste in dieser
Studie erarbeitet werden im Sinne eines „Unterschiedes, der einen Unterschied
ausmacht“ (i) welcher Bedarf durch so eine Plattform spezifisch gedeckt werden
soll und kann und (ii) welche Aspekte besonders berücksichtigt werden müssen,
2
um eine derartige OI-Wertschöpfungsplattform erfolgreich aufzusetzen und zu be-
treiben.1
Befunde zum Markt für OI-Plattformen allgemein
Die Untersuchung lieferte folgende zentrale Befunde:
Es gibt bereits viele OI-Wertschöpfungs- und Kooperationsplattformen. Untersu-
chungen des Marktes haben bis zu 180 derartige Plattformen identifiziert. Wir
selbst haben mehr als 70 Plattformen gezählt (ohne Anspruch auf Vollständigkeit).
Je nach Zählweise dürften sich unter diesen Plattformen an die 20 deutsche Platt-
formen befinden, wobei festgehalten werden muss, dass deutsche Unternehmen
auch vielfältig angelsächsische Angebote nutzen können. Die Dynamik des Mark-
tes bewirkt, dass laufend neue Plattformen gegründet werden, aber auch beste-
hende ihren Betrieb einstellen.
Die bestehenden Plattformen unterscheiden sich in Bezug auf Branchenfokus,
Regionalität, Handhabung von geistigen Eigentumsrechten, ob eine Plattform von
einem spezifischen Großunternehmen betrieben wird (oder nicht), ob sie privat
oder öffentlich finanziert ist, in der generellen Funktionsweise bzw. im zugrunde-
liegenden Geschäftsmodell, welche Zielgruppen angesprochen werden (Arten von
Organisationen) und auch anderen Parametern. Eine umfassende auf Deutschland
fokussierte OI-Wertschöpfungsplattform existiert indes nicht.
Zu erwähnen ist, dass bei Untersuchungen zu bestehenden Plattformen nicht klar
wurde, inwieweit alle angeführten Plattformen wirklich als OI-Plattformen be-
zeichnet werden können. Dies rührt vor allem daher, dass es in der Praxis kein
einheitliches Verständnis darüber gibt, wie Spezifika neuer offener Innovations-
prozesse, die vom OI-Modell propagiert werden, von traditionellen Formen der
Innovationskooperation und deren Unterstützung abgegrenzt werden können. D.
h. dass die Zahl der „echten“ OI-Plattformen geringer sein dürfte als in den analy-
sierten Marktforschungsberichten angegeben.2
Bei bestehenden OI-Plattformen ist eine Fokussierung auf nach innen gerichtete
offene Innovationsprozesse zu beobachten. D. h. wenn von elektronischen OI-
Plattformen gesprochen wird, dann wird häufig ein Ansatz gemeint, wonach ein
Betrieb ein eigenes Problem auf eine Plattform stellen lässt. Dieses soll dann von
einer (größeren) Gruppe externer Problemlöser/innen gelöst werden.3 Das Spekt-
rum an möglichen Formen von Problemlösungen reicht hierbei von der simplen
Sammlung von möglichen Ideen bis hin zu konkret erarbeiteten Lösungen mit an-
schließender Begründung von geistigen Eigentumsrechten im Rahmen von Ko-
operationsabkommen.
Insbesondere angelsächsische Unternehmen haben den Betrieb einer OI-
Plattform als Geschäftsmodell entdeckt. Während der Gesamtmarkt solcher Platt-
formen als dynamisch beschrieben wird offene Innovations- und Kooperations-
modelle werden vor dem Hintergrund immer kürzer werdender Produktlebens-
1 Hierbei ist auch zu beachten, dass offene Innovationsprozesse kein Allheilmittel für jedwede Innovations-
defizite darstellen, sondern situations- und bedarfsspezifisch zum Einsatz kommen sollten.
2 Ein Beispiel in diesem Zusammenhang ist beispielsweise das europäische EEN (Enterprise Europe Net-
work), das einerseits in Studien als die größte OI-Plattform in Europa bezeichnet wird, von vielen Inter-
viewpartner/inne/n aber explizit nicht als OI-Plattform gesehen wird.
3 Der / die Plattformbetreiber/in fungiert hierbei als Mittler/in: Er/sie betreut das Unternehmen, dass das
Problem lösen will z. B. bei der Spezifikation des Problems, so dass dieses von der Menge an möglichen
Problemlöser/inne/n verstanden wird. Gleichzeitig verwaltet und pflegt er auch die Gruppe an möglichen
Problemlöser/innen, denen ein standardisierter Zugang (so genannte Lösung durch einen Schwarm
(crowd sourcing) zu den Problemen gegeben wird. Als Motivation für die Problemlöser/innen dienen
meist Preisgelder, womit die meisten OI-Wertschöpfungsplattformen ein Naheverhältnis zum Förderin-
strument der Inducementpreise haben.
3
zyklen, steigendem Aufwand für F&E immer wichtiger, somit gibt es auch einen
prinzipiell steigenden Bedarf an OI-Plattformen , müssen Plattformbetreiber ei-
ne Reihe gemeinsamer Herausforderungen meistern.
Die den Herausforderungen entsprechenden Erfolgsfaktoren sind in nachfolgen-
der Tabelle, als Ergebnisse aus den Interviews und der Literaturrecherche, zu-
sammengefasst.
Erfolgsfaktoren für den Betrieb einer elektronischen OI-Wertschöpfungsplattform
Erfolgsfaktor
Kommentar
Einfachheit
Beschreibt den Sachverhalt, dass eine Plattform leicht zu erreichen
und leicht zu bedienen sein sollte. „Leicht“ als Platzhalter für ein
allseits gültiges Argument betrachtet, scheint dieser Faktor in der
Praxis eine Schwäche vieler Plattformen, wodurch sich Nut-
zer/innen im Endeffekt dann eher auf Ergebnisse von Suchmaschi-
nen (Google) verlassen.
stete Bewegung und
ein Minimum an
Aktivitätsniveaus
Hiermit wird festgehalten, dass eine Plattform, um interessant zu
sein und frequentiert zu werden, zu jedem Zeitpunkt ein bestimm-
tes Aktivitätsniveau aufweisen muss. D. h. es sollte zu jeder Zeit
eine gewisse Anzahl an Projekten online sein, regelmäßig Neues
eingestellt werden, Dynamik erkennbar sein. Dies ist insbesondere
in der Aufbauphase einer Plattform ein Problem.
kritische Masse an
Nutzer/innen
Eng verbunden mit dem obigen Faktor ist, dass eine kritische
Masse an Nutzer/innen erforderlich ist. Die Schaffung einer größe-
ren Gemeinschaft von Problemlöser/innen ist hierbei besonders
wichtig.
Vertrauensbildung
Vertrauensbildung ist wichtig, weil im Rahmen offener Innovati-
onsprozesse firmeninterne Informationen freigegeben und strate-
gische Signale ausgesendet werden. Es muss einerseits das Ver-
trauen zur Plattformbetreiber/in bestehen, aber auch zu anderen
Nutzer/innen der Plattform, mit denen zusammengearbeitet wer-
den soll.
Handhabung geistiger
Eigentumsrechte
Neben Vertrauen muss sichergestellt sein, dass die geistigen Eigen-
tumsrechte und Zugang bzw. Nutzung derselben klar geregelt sind.
Dies wird aller Wahrscheinlichkeit spätestens dann ein schlagender
Faktor, wenn aus der Kooperation ein kommerzieller Erfolg ent-
steht und sich daraus Streitpunkte bei der Verteilung des Profits
ergeben.
Beratung und Offline-
aktivitäten
Bei diesem Faktor herrschte der deutlichste Konsens. Eine reine
Onlineplattform hat nur einen geringen Wert, es werden Bera-
tungsleistungen u.a. zur Spezifikation des Problems, zu Fragen
geistigen Eigentums, zur Suche/Motivation geeigneter Kooperati-
onspartner benötigt. Nur ein verhältnismäßig kleiner Teil des
zeitlichen und finanziellen Aufwandes besteht in der tatsächlichen
Nutzung der elektronischen Infrastruktur.
geographische Reich-
weite
Dieser Faktor beschreibt, dass eine ausreichende geographische
Reichweite gegeben sein soll, um mögliche Kooperationspartner
anzusprechen. Während sich einige Interviewpartner/innen klar
für eine globale Reichweite aussprachen, bemerkten andere zusätz-
lich einen regionalen Bedarf, insbesondere im Hinblick auf KMU.
Als Konsens sollten beide Ebenen angesprochen werden, z. B. in
dem eine bundesweite OI-Plattform in Deutsch und in Englisch
betrieben werden sollte.
Persistenz und Nach-
haltigkeit
Es steht zu erwarten, dass der Weg zum Erfolg einer OI-Plattform
auch bei bester Planung ein steiniger sein wird. Dies belegen die
Erfahrungen bisheriger Plattformen. Daher muss der Ermittlung
von Lerneffekten, der Möglichkeit von Adaptionen genügend Raum
gegeben werden.
hinreichende Ver-
marktung
Dieser Faktor weist darauf hin, dass die Plattform bekannt gemacht
werden sollte um Nutzer/innen zu aktivieren, insbesondere um aus
der Vielzahl anderer Plattform hervorzustechen.
4
Es zeigt sich insbesondere, dass erfolgreiche OI-Wertschöpfungsplattformen personal-
intensive Dienstleistungen sind, bei denen die elektronische Plattform als Werkzeug
komplementär genutzt wird.
Befunde zum spezifischen Bedarf
Die Erhebungen haben in ihrer Gesamtheit ergeben, dass sich ein Bedarf nach
einer eigenen elektronischen OI- bzw. Kooperationsplattform, die vom Bund be-
trieben wird, nicht zwingend artikuliert. Neben den Ergebnissen der Literatur-
recherche, die den besagten dynamischen Markt mit einer Vielzahl an Plattform-
betreibern ausmacht, waren aus den Interviews ebenfalls kaum flammende Appel-
le für eine öffentliche OI-Bundesplattform zu beobachten. Meist herrschte Skepsis
vor.
Indes gab es aus der Reihe einiger Akteursgruppen im Speziellen der Technolo-
gieverwertung bei den Universitäten oder aus Organisationen, die freien Erfin-
der/innen nahe stehen positive Signale für eine derartige staatliche und bun-
desweite Plattform. Insbesondere die Vertreter/innen der Technologieallianz skiz-
zierten hier einen konkreteren Ansatz, der den Ausbau des bestehenden „Inventi-
on Store“ als Nukleus hatte. Aber es gibt auch andere Ansätze, die als Ausgangs-
punkt dienen könnten, wie die Plattform die hinter der Initiative „Deutschland
Land der Ideen“ steckt oder bspw. die derzeit im Aufbau befindliche Kollaborati-
onsplattform für das Normungswesen.
Einschränkend muss vor diesem Hintergrund aber auch unterstrichen werden,
dass diese Studie den Bedarf nach einer OI-Plattform nur allgemein abgefragt hat.
Bei den bestehenden vielen Möglichkeiten, eine derartige Plattform aufzusetzen,
konnte kein konkretes Konzept bzw. Produkt in den Interviews getestet werden.
Es ist nicht auszuschließen, dass die öffentliche Hand, überzeugt angebotsgetrie-
ben, eine gute OI-Plattform aufsetzen kann, die auch bei unseren skeptischen In-
terviewpartner/innen Begeisterung hervorruft und breit genutzt wird, sobald sie
hinreichend konkretisiert für eine mögliche Nutzung vorliegt.
Zentral erscheint, vor dem Hintergrund insbesondere der Interviewergebnisse,
dass als Erfolgsfaktor das Angebot bestehender privater Plattformen ergänzt
wird. Hier kann der Staat als Akteur und Treiber eine Reihe von Assets einbrin-
gen: die Rolle des Staates als neutraler Akteur, der exklusive Zugang zu bestimm-
ten Akteuren des Innovationssystems wie Universitäten und Forschungseinrich-
tungen und die Nutzung bereits bestehender Strukturen zur Förderung von Ko-
operation für Innovationen wie Cluster oder Verbundforschungsprojekte und -
programme, auf die aufgebaut werden kann und sollte.
Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen
Wir folgern aus unseren Analyseergebnissen, dass wir in unseren Empfehlungen trotz
der uns in den Interviews entgegengebrachten Skepsis die Implementierung einer
bundesweiten eigenen OI-Plattform nicht per se als eine von mehreren möglichen
Optionen ausschließen wollen. Sie ist aber nicht die Option, die wir favorisieren wür-
den.
Die Empfehlungen sind im Einzelnen:
Keine eigene isoliert-proprietäre OI-Wertschöpfungsplattform, die in direkter
Konkurrenz zu bestehenden (privaten) Plattformen steht, zu implementieren;
Indes zu prüfen, inwieweit eine Metaplattform, die bestehende Angebote inte-
griert, OI-Projekte mit besonderer Relevanz für Deutschland darstellt und eine
Wegweiser Funktion aufweist, implementiert werden kann;
Zu prüfen, ob zum Zwecke des Austausches mit OI-Plattformbetreibern ein Forum
eingerichtet werden kann, um den Markt von OI-Wertschöpfungsplattformen in
zweckmäßiger Weise zu steuern und entwickeln;
5
Zu prüfen, inwieweit abseits der Frage, ob eine Plattform betrieben wird alter-
native bzw. ergänzende Tätigkeiten zu setzen sind, die Deutschlands Innovations-
akteure fit für das Thema offene Innovationsprozesse machen (z. B. spezielle Qua-
lifizierungen für Berater/innen, Anlaufstellen, Erstellung von Materialien)
Nachdem negative Erfahrungen mit dem Instrument der „Inducementpreise“
(Preisgelder für erfolgreiche Problemlösungen bei offenen Innovationsprozessen)
gemacht wurden, gegebenenfalls eine spätere Neuevaluierung, ob sich der Bund
verstärkt mit dem Thema „Inducementpreise“ auseinandersetzen soll.
6
Executive Summary (English)
Background
In the course of this study we assessed whether there is a need for a web-based
open innovation (OI) (“electronic collaboration”) platform in Germany to be set up
and operated by the State at Federal level. Such a platform is supposed to target
SMEs, independent inventors, universities and research organisations and to cov-
er, amongst others, the utilization of intellectual property.
Our analysis is based on a qualitative approach. In a first step we analysed rele-
vant literature and documents of the thematic area and collected data on existing
OI platforms. In a second step we carried out a requirements analysis based on 31
phone interviews using a semi-structured interview guideline. Experts interviewed
were representatives from various interest groups from the areas of politics, re-
search and economy, experts for OI, operators of existing innovation platforms or
potential users of such platforms from different German regions. Additionally, we
organised two focus groups.
The current understanding of innovation processes considers innovations to be
today complex processes that are typically only successful if various actors and in-
stitutions collaborate in different configurations. Since the 2000s, in the manage-
ment literature, the OI-Model by Chesbrough gained a high reputation in this re-
gard. The model highlights the necessity to open corporate innovation processes
towards the corporation’s outer and inner world. In the first case, the corporation
provides its own knowledge for innovation processes of other parties (inside-out),
in the second case, external actors participate in the corporation’s innovation pro-
cesses (outside-in).
With continuous technological progress new possibilities have arised to support
OI processes, e.g. via web-based cooperation and collaboration platforms.
Equipped with corresponding features, such a platform can be understood as an
innovation based value-adding platform. At least theoretically, the possible bene-
fits of such a well working platform are high, especially when considering the
manifold obstacles SMEs, private inventors or research organisations have to
overcome in cooperative when collaborating on innovations.
However, a number of negative experiences were made in the past, which shows
that the successful set up and operation of an OI-platform is not to be taken as a
sure bet. Simple databases where partners for technological cooperation are
sought proved often to be inflexible and eventually unsuccessful. In this study, we
worked out in the sense of the difference, that makes a difference (i) what kind
of need an OI- platform can and should cover specifically in Germany at Federal
level and (ii) which aspects need to be considered to set up and operate such an
OI-platform successfully.4
Main results regarding the market of open innovation platforms
Our study had the following main results:
There already exist many OI- and cooperation platforms. Market analyses identi-
fied up to 180 such platforms. Our own research revealed more than 70 platforms.
Depending on definition, of those up to 20 are German platforms. However, in
general, there is no barrier preventing German companies to use various Anglo-
Saxon services. The market sees continuous entries (and also exits) of platform
operators.
4 However, it needs to be considered that open innovation processes are no panacea that solves each and
every innovation deficit, but should be used only in some situations and to fulfil specific needs.
7
The existing platforms differ in regard to sector coverage, regional foci, handling
of IPR, operator (large / small company), private or public funding, technical
functionality, business model, covered target groups (or targeted organisation
types) and other parameters. However, a comprehensive single OI-platform for
the said target groups of SMEs, research organisations and private inventors fo-
cusing on Germany and operated by the State does not yet exist.
It has to be mentioned that in our analysis not all platforms listed as OI-platforms
may be true OI platforms. This is mostly due to the fact that there is no precise
and common understanding about how characteristics of new, OI processes as
propagated by the OI model differ from more traditional ways of collaboration in
innovation or in the support thereof. Therefore, the number of “real” OI platforms
could be smaller than in the market analyses researched.5
In regard to existing OI platforms, there is a clear tendency to focus on outside-in
processes. One frequently found business model has platform operators imple-
ment a model by which their main clients companies, NGOs, public agencies
publish a problem (a ‘challenge’) on the platform. Then, a (larger) group of exter-
nal solvers, a solver community, is supposed to work on this problem.6 The type of
problem published may range from collecting mere ideas (‘ideation’) up to a spe-
cific solution leading to the creation of intellectual property rights in a cooperative
agreement. In exchange for solving the problem, solvers often obtain a prize. Oth-
er modes of operation are the collection from ideas from user communities.
Especially Anglo-Saxon companies have discovered the operation of OI platforms
as a business opportunity. The total market of such platforms can be described as
being dynamic: open innovation and cooperation models are becoming more im-
portant against the background of shortening product life cycles and at the same
time rising expenditures for R&D. Nonetheless, all platform operators face a num-
ber of common challenges.
The success factors corresponding to the said challenges can be seen in the follow-
ing table, based on both the results of the literature review and the interviews. An
important result is that OI-platforms are labour-intensive services that require ex-
pert staff for facilitating the matchmaking processes between seekers of solutions
to ‘challengesand solver communities. The digital platforms act only as a com-
plementary tool for these experts.
Success factors for the operation of a digital OI-platform
Success factor
Comment
Relevance
of the fac-
tor
Simplicity
Means that a platform should be easy to identify and easy to use. This
factor seems to be an often-experienced difficulty of many platforms
resulting in user preferring other services (e.g. Google search results).
+++
Continuous
activity
Means that in order to stay interesting and frequented, a platform
needs to have a certain level of activity at all times. At all times, there
should be a number of projects online and new problems should be
published frequently. Especially important in the build-up phase of a
platform.
+++
5 One example in this regard is the Enterprise Europe Network (EEN) that is considered in some studies as
the biggest OI platform in Europe. However, many of our interview partners do not consider the EEN to be
an OI platform.
6 Platform operators acts s intermediaries: They support a company that wants to solve a problem for ex-
ample with the specification of the problem, so that the problem is understood by the possible solvers. At
the same time, the operator administers and fosters the base of problem solvers and offers them a stand-
ardised access to the problems (so called “crowd sourcing”). Solvers are most often motivated by price
money. Most OI platforms are therefore similar to the funding instrument “Inducement-Preise”.
8
Critical user
mass
Connected with the above factor. Means that platforms need a suffi-
cient amount of users, especially to create a large community of prob-
lem solvers as well as a sufficient number of challenges that are pro-
vided to the solver communities.
+++
Build up of trust
The build up of trust is important because during OI processes compa-
nies have to give away internal information, implicitly also about
strategic intensions. Trust is essential between users and platform
operators, but also among the users (seekers and solvers).
+++
Handling of
Intellectual
Property Rights
There needs to be a clear way of how to handle intellectual property
rights of the parties involved, especially in regard to access and use in
collaboration. At the latest, this will be of crucial importance once a
collaborative endeavour is commercially successful, new IPR is gener-
ated and the distribution of profits becomes a topic of discussion.
+++
Professional
advice and
offline activities
Most of the consensus of our interviewees and focus group participants
is about this factor. A pure online platform is only of little value for
users need personal and expert advice on how to specify a problem,
how to manage IP in the OI environment or how to seek and motivate
potential partners. Only a smaller part of the financial and labour
efforts are dedicated to the actual use of the digital infrastructure.
++++
Geographical
scope
Means that the platform’s geographical scope needs to be large enough
to reach potential partners for cooperation. While some interviewed
experts voiced the need of a global scope, others described an addi-
tional regional demand, especially in regard to SMEs. Therefore, this
needs to be to addressed at both levels, e.g. via an OI platform covering
Germany but being operated bilingually (in German and in English).
++
Persistence and
sustainability
According to the experiences of our interview partners, the establish-
ment of a new, successful OI platform will be difficult, even when well
prepared. Therefore, the capacity to adapt based on learning, as well as
persistence, is of high importance.
+++
Sufficient mar-
keting
Means that it is necessary to make the platform known to activate new
users, but also to make it clear how the platform distinguishes itself
from other, similar services.
++
Results regarding the specific need
Overall, our study did not reveal a compelling demand for a digital OI or coopera-
tion platform operated by public authorities at Federal level. Apart from results of
the literature review showing a dynamic private market with a high variety of ex-
isting services, interviewees did not over-enthusiastically articulate the need for
such a public OI platform. Indeed, most interviewees remained sceptical.
However, some groups of stakeholders, e.g. technology transfer offices of Univer-
sities or organisations close to independent inventors, were positive in regard to a
publicly operated/funded OI platform. Especially the interviewees from the
Technologieallianzlined out specifically the extension of their ‘Invention Store’
as a possible nucleus for an improved OI-platform. Other possible starting points
for an upgraded OI-platform were the platform of the initiative “Deutschland
Land der Ideen” (“Germany Country of Ideas”) or the platform for standardisa-
tion (“Kollaborationsplattform für Normungswesen”, currently under construc-
tion).
However, a limitation is the fact that in our study we assessed the need for an OI
platform only in a very general way. There are many possibilities how to design
such a platform, and no specific concept or product could be discussed in the in-
terviews. It can thus not be excluded that it is possible for the Federal State to
come with a concept for a good OI platform that convinces even our most sceptical
interviewees and will be used intensely by innovation stakeholders if implemented
properly.
Against this backdrop, one needs to emphasize especially, as learned from the
interviews, the importance of being complementary to existing private offerings.
In this regard, the state could bring in a number of assets: the role of the state as a
neutral entity, the exclusive access to specific stakeholders of the innovation sys-
9
tem like universities or research organisations and the use of already established
structures to foster cooperation for innovation like clusters or joint research pro-
jects and programmes.
Conclusions and recommendations
Our conclusion is that even against the voiced scepticism of many of our interviewees,
we do not want to exclude in our recommendations the possibility for the Federal State
to implement a public OI platform as one option. However, the set up of such a plat-
form is not our favoured approach. We recommend:
Not to implement an isolated, proprietary OI value adding platform that is in di-
rect competition with already existing private services;
To examine if a meta platform integrating existing services, presenting OI projects
of special relevance for Germany and guiding users through different OI-offerings
can be implemented;
To examine if there is the possibility to create an institutionalised exchange with
private OI platform operators to steer and develop the market in an appropriate
way in Germany;
To examine, in how far, apart from the question whether to operate a platform or
not, complementary actions can be taken to make Germany’s innovation players
fit for the topic of OI processes (e.g. qualification of advisors, contact points; de-
velopment of information materials, etc.);
Against the backdrop of negative experiences with the instrument of “inducement
prizes(prize money for successful problem solving in OI contests) at Federal level
in Germany in the past, to possibly re-evaluate in the future whether the German
Federation should concern itself more with inducement prizes.
10
1. Einleitung
Die Erkenntnis, dass Innovationen ein wichtiger Treiber für die wirtschaftliche Ent-
wicklung und den Wohlstand von entwickelten Volkswirtschaften wie jene Deutsch-
lands sind, besteht schon seit langem. Sie befeuerte mannigfache Versuche, das Phä-
nomen Innovation besser erklärbar zu machen und im Rahmen einer Forschungs-,
Technologie- und Innovations- (FTI-)Politik gezielt zu steuern und zu fördern. Der
Entwicklungspfad der Innovationsförderung hat hierbei einen weiten Weg hinter sich
gelassen, vom Glauben an einen allseits gültigen linearen Pfad (wo eine Investition in
Grundlagenforschung automatisch zu einem marktfähigen Innovationserfolg führen
soll) hin zu einem Verständnis, dass Innovationen komplexe Prozesse sind, die das
Zusammenspiel, die Kooperation, unterschiedlichster Akteure erfordern.
Seit etwa Mitte der 2000er Jahre besteht mit dem OI-Ansatz offener Innovationspro-
zesse von Chesbrough ein neues Modell, welches ein frisches, verfeinertes Licht auf
Kooperationen im Innovationskontext wirft. Es hat signifikant an Popularität in der
Managementliteratur gewonnen und findet zunehmend auch in der FTI-Politik Ein-
zug. Ebenfalls seit den 2000er Jahren hat auch die technische Entwicklung zur Unter-
stützung von kooperativen Innovationsprozessen bedeutende Fortschritte gemacht.
Das Internet bietet bis dahin unbekannte Möglichkeiten, Kooperationspartner zu
identifizieren und global mit ihnen zu interagieren. Spezialisierte Onlinedienstleistun-
gen, Plattformen und Datenbanken versuchen die entsprechende Zusammenarbeit
noch besser, über den Austausch von E-Mails und die Suche mittels Suchmaschinen
wie Google hinaus, im Sinne des Gedankens offener Innovationsprozesse zu steuern.
Indes zeigt sich, dass die Erstellung und der Betrieb derartiger Plattformen und Da-
tenbanken kein Selbstläufer ist. Bereits vor 10 Jahren gab es internetbasierte Ansätze,
die zum Ziel hatten, Kooperationen für die Innovationserstellung z. B. über Datenban-
ken zur Verwertung von geistigem Eigentum mittels Lizenzierung zu fördern. So wur-
de die Möglichkeit geschaffen, inseratenähnlich (patentierte) Technologien anzubieten
oder nachzufragen. Der Erfolg z. B. des INSTI Innovation-Market des Bundes, wel-
cher eine entsprechenden Ansatz verfolgt hat, lag jedoch unter den Erwartungen. Auch
der private Markt an Internetplattformbetreibern hat, mit durchwachsenem Erfolg,
versucht, sich der Herausforderung der Unterstützung von offenen Innovationspro-
zessen zu stellen. Dabei ist der mögliche Nutzen einer gut funktionierenden Plattform,
zumindest theoretisch, immens, geht man von der Vielzahl an Problemen aus, mit
denen KMU, freie Erfinder/innen oder Forschungseinrichtungen bei OI-Projekten zu
kämpfen haben.
In der aktuellen Regierungserklärung findet sich demnach auch die Absicht, eine
elektronische Kooperationsplattform für KMU, freie Erfinder/innen und Universitäten
bzw. Forschungseinrichtungen einzurichten. Um jedoch Fehler vergangener Platt-
formversuche zu vermeiden, gilt es, einen genaueren Blick auf Kooperationsplattfor-
men und deren Erfolgsfaktoren zu werfen. Es muss erarbeitet werden im Sinne eines
„Unterschiedes, der einen Unterschied ausmacht“ (i) welcher Bedarf durch so eine
Plattform spezifisch gedeckt werden soll und kann und (ii) welche Aspekte besonders
berücksichtigt werden müssten, um eine derartige OI-Plattform erfolgreich aufzuset-
zen und zu betreiben.
Die vorliegende Erhebung dient einerseits der Ermittlung des entsprechenden Be-
darfs, der Erhebung der damit verbundenen Erfolgsfaktoren und Heraus-forderungen
sowie andererseits der Formulierung von Handlungsempfehlungen zur Planung und
Umsetzung einer Plattform des Bundes. Dabei werden im Themenkomplex offener
Innovationsprozesse auch ergänzende und/oder alternative Vorgehensweisen zum
Betrieb einer eigenen staatlichen Plattform erörtert.
11
Der Bericht gliedert sich in folgende Abschnitte:
Abschnitt 2 beschreibt die Methodik.
Abschnitt 3 beschreibt die Ergebnisse der Bestandsanalyse auf Basis von Litera-
tur- und Dokumentenanalysen.
Abschnitt 4 analysiert den Bedarf mit Hilfe von qualitativen Erhebungen (Inter-
views, Fokusgruppen).
Abschnitt 5 fasst die wesentlichsten Ergebnisse und Schlussfolgerungen zusam-
men und stellt die Maßnahmenempfehlungen dar.
2. Methodik
Für die Methodik wurde ein vorwiegend qualitativer Ansatz gewählt, da nur mit die-
sem die vielfältigen Nuancen der Antworten und Meinungen erfasst werden können,
die sich im gegenständlichen Themenkomplex auch vor dem Hintergrund dessen,
dass kein hinreichend konkretisiertes Plattformkonzept bestand und getestet werden
konnte ergeben.
Das Studienteam hat den Auftrag in der Folge in zwei methodische und aufeinander
aufbauende Arbeitspakete unterteilt:
Im Rahmen einer Bestandsanalyse wurden zunächst, mittels Literatur- und
Dokumentenanalyse, Evidenzen zu bestehenden OI-Plattformen erfasst. Hierbei
ging es um eine Charakterisierung der Ansätze, die von den Plattformen verfolgt
werden, sowie um eine Betrachtung schriftlich dokumentierter Erfolgsfaktoren.
Diese boten bereits eine Basis für erste Einschätzungen zum möglichen Bedarf ei-
ner OI-Plattform.
Im Rahmen einer qualitativen Bedarfsanalyse wurde ein Interviewprogramm
durchgeführt, um Rückmeldungen von verschiedenen Interessensgruppen und -
vertretungen und möglichen Nutzer/innen einer etwaigen Plattform zu erhalten.
Diese Interviews wurden durch zwei Fokusgruppen ergänzt.
Bestandsanalyse
Für die Bestandsanalyse wurde zunächst auf eine Literaturrecherche in einschlägigen
Datenbanken für akademische Artikel (etwa sciencedirect) sowie auf generelle Recher-
chen mittels Google und Google Scholar zurückgegriffen. Da eine wesentliche Aufga-
benstellung der Studie darin lag, den Bedarf hinsichtlich des Ausbaus einer internet-
basierten Kooperations- zu einer Wertschöpfungs- oder OI-Plattform7 des Bundes zu
ermitteln, wurde vornehmlich eine Suchstrategie mit Begriffen wie Open Innovation,
Open Innovation Plattformen, internet-based collaboration plattforms for innovati-
on, Wertschöpfungsplattformen und verwandten Begriffen implementiert. Darüber
hinaus haben wir die Suche auch dazu genutzt, ein eigenes Verzeichnis an bestehen-
den Kooperations- und OI-Plattformen zu erstellen und haben diese im Detail be-
trachtet, um besser zu verstehen, wie eine etwaige bundesweite OI-Plattform aussehen
könnte.
Bedarfsanalyse
Für die Bedarfsanalyse wurde zunächst auf qualitative und bilaterale Interviews zu-
rückgegriffen. Zu diesem Zweck wurde, basierend auf den Ergebnissen der Be-
standsanalyse und in Zusammenarbeit mit dem BMWi, ein Interviewleitfaden entwi-
7 Wie verwenden im Folgenden die Begriffe Wertschöpfungsplattform und OI-Plattform synonym. Zur
Diskussion dieser Begrifflichkeit sei die Leser/in auf Abschnitt 3.3.1 verwiesen.
12
ckelt (siehe Anhang B). Mit Hilfe des Leitfadens wurde die Interviews nach Maßgabe
der Erreichbarkeit persönlich im direkten Kontakt, mehrheitlich jedoch telefonisch
durchgeführt und protokolliert.
Die Auswahl der Interviewpartner/innen erfolgte in Zusammenarbeit mit dem Auf-
traggeber und bezog die Ergebnisse der Bestandsanalyse mit ein. Von den avisierten
Interviewpartner/inne/n erklärten sich fast alle bereit, an der Erhebung mitzuwirken.
Gleichwohl wollten einige anonym bleiben und nicht im Verzeichnis der Inter-
viewpartner/innen aufscheinen.
Insgesamt wurden so 31 Interviews durchgeführt (zwei davon als Gruppeninterview),
wobei die Auswahl bewusst breit verschiedenste Interessensvertretungen und -grup-
pen aus Politik, Forschung und Wirtschaft, Interessensvertretungen, Plattformbetrei-
ber/innen, OI-Expert/inn/en, möglichen Nutzer/innen etc. aus unterschiedlichen
Regionen umfasste. Eine Liste der Interviewpartner/innen findet sich in Anhang C.
Ergänzend zu den Interviews wurden, mit analogen Fragestellungen, zwei Fokusgrup-
pen durchgeführt: Eine am 15. September 2015 in Berlin mit sieben Teilneh-
mer/innen, sowie eine weitere am 24. September 2015 in Kiel mit sechs Teilneh-
mer/inne/n. Dieses in der Marktforschung übliche Instrument der moderierten Grup-
pendiskussion kam zum Einsatz, um Vorteile gruppendynamischer Prozesse wie das
gegenseitige Befruchten der Diskussionsteilnehmer/innen mit neuen Ideen zu nut-
zen. Die Teilnehmer/innen an den Fokusgruppen sind in Anhang D dargestellt.
3. Ergebnisse der Bestandsanalyse
3.1 Eckdaten des Rechercheprozess
Im Rahmen des Desk Research zeigte sich früh, dass internetbasierte Innovations-
plattformen sehr stark mit dem Begriff Open Innovation in Verbindung gebracht wer-
den, und andererseits, dass das Konzept von OI relativ allumfassend verschiedenste
Formen der Kooperation zwischen wirtschaftlich unabhängigen Partnern in Innovati-
onprozessen behandelt. Deswegen fokussierten wir in der Folge den Bericht auf das
Thema Open Innovation.
Eine Suche nach dem Begriff Open Innovation in ScienceDirect ergab 1.486 Treffer für
akademische Artikel (Stand Juni 2015). In einer Überblicksarbeit von West et al.8 von
2014 gaben die Autoren an, dass mit der Suche nach diesem Begriff 687 Artikel in der
Scopus Datenbank gefunden wurden und 3.150 in Google Scholar. Eine Beschränkung
dieses Begriffs nur auf den Abstrakt, den Titel und die Schlüsselworte von Beiträgen
ergab sogar 1.628 Artikel in Scopus.
Zählt man zu diesen Arbeiten noch graue Literatur und nicht-akademische Quellen
hinzu, so ergibt sich ein Konvolut an Arbeiten, welches im Rahmen der nur über-
blicksmäßigen Literaturrecherche dieser Studie nicht detailliert umfassend behandelt
werden kann. Unser Ziel war in der Folge, uns auf jene Beiträge zu fokussieren, die
den maximalen praktischen Input für den Zweck der Studienerstellung der Bedarfs-
ermittlung für eine Kooperationsplattform liefern. Es zeigte sich, dass es eine Reihe
von Überblicksarbeiten und Zusammenfassungen gibt, die sich gut für diesen Zweck
eigneten.
8 West, J., Salter, A., Vanhaverbeke, W., & Chesbrough, H. (2014). Open innovation: The next decade. Re-
search Policy, 43(5), 805811. doi:10.1016/j.respol.2014.03.001
13
3.2 Das Phänomen Open Innovation
3.2.1 Grunddefinition
Der Begriff der Open Innovation ist eines der am meisten benutzten Schlagwörter in
der Literatur zu Fragen des Innovationsmanagements. Die am häufigsten anzutreffen-
de Definition zu Open Innovation bzw. OI stammt vom Erfinder des Begriffs der offe-
nen Innovation, Henry Chesbrough, und lautet allgemein:
Offene Innovation ist die absichtsvolle Zu- und Ableitung von Wissen
um interne Innovationen zu beschleunigen und Märkte für die externe
Nutzung von Innovationen zu erweitern.“9
Bei OI geht es darum, geschlossene interne Innovationsprozesse in einem Unterneh-
men nach außen hin zu öffnen, um einerseits die interne Innovationsentwicklung
durch externe Inputs anzureichern und zu beschleunigen und um andererseits die
Akzeptanz der eigenen Innovationen auf Märkten zu erhöhen.
In einer neueren Definition von Chesbrough und Bogers (2014) wird stärker betont,
dass Informationsflüsse im Kontext von OI ein klares (Wissens-)Management benöti-
gen. Zudem können für OI-Prozesse sowohl Anreize finanzieller Art (wie z. B. bei der
Vergabe von Forschungsaufträgen nach außen) als auch nicht-materieller Art bestehen
(wie z. B. beim Konzept der Nutzer-getriebenen Innovation oder „Pro-Sumer“-
Ansätzen, die eher auf dem Interesse und der intrinsischen Motivation des Kunden am
Verbessern von Produkten aufbauen).
Die beiden Autoren beschreiben OI also folgendermaßen:
Ein verteilter Innovationsprozess, der auf absichtsvoll gesteuerten
Wissensflüssen über organisationale Grenzen hinweg basiert und dabei
im Rahmen des Geschäftsmodells der Organisation sowohl finanzielle
als auch nicht-finanzielle Mechanismen nutzt.”10
Nach den oben stehenden Definitionen fallen sämtliche Teilaspekte von Innovations-
prozessen, in die Akteure von außerhalb eines Unternehmens involviert sind, in den
Kontext von OI. Typisch für OI ist vor allem, dass bei offenen Innovationsprozessen
eine Kooperation mit einer höheren Zahl von externen Akteuren stattfindet (Stichwort
mass collaboration bzw. Massenkollaboration)11.
Um das Verständnis des Begriffs OI zu konkretisieren, wird OI meist in zwei Arten von
Ansätzen aufgeteilt. Dabei spricht die Literatur von nach außen gerichteten Prozessen
und nach innen gerichteten Prozessen.12 Der folgende Teilabschnitt geht im Einzelnen
auf konkrete Beispiele für OI-Ansätze ein, die im Kontext einer internetbasierten Ko-
operations- oder OI-Plattform des BMWi relevant sein könnten.
9 Open innovation is the purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal innovation
and expand the markets for external use of innovation.”, Chesbrough, Open Business Models: How to
Thrive in the New Innovation Landscape, Harvard Business Press, Boston (2006).
10 „A distributed innovation process based on purposively managed knowledge flows across organiza-
tional boundaries, using pecuniary and non-pecuniary mechanisms in line with the organization’s busi-
ness model.“, Henry Chesbrough and Marcel Bogers "Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerg-
ing Paradigm for Understanding Innovation" in Henry Chesbrough, Wim Vanhaverbeke and Joel West,
eds., New Frontiers in Open Innovation, Oxford: Oxford University Press, 2014
11 Piller, F. & Diener, K. (2013): The Market for Open Innovation: The 2013 RWTH Open Innovation Accel-
erator Survey.
12 Outbound und inbound OI. Zusätzlich werden in gekoppelten OI-Ansätzen (oft als dritte Variante neben
nach außen und nach innen gerichteten Prozessen in der Literatur diskutiert) nach innen gerichtete und
nach außen gerichtete Ansätze miteinander kombiniert.
14
3.2.2 Typologie von OI-Prozessen und Elementen
Nach innen gerichtete Prozesse
Als nach innen gerichtete Prozesse werden im Rahmen von OI Ansätze verstanden,
mit denen eine Organisation Wissen von außerhalb für sich (d. h. von außen nach in-
nen) nutzbar machen kann. Speziell im Kontext von kleineren Unternehmen wird
oftmals diskutiert, dass gerade KMU durch eine Öffnung für Wissen von außen gewis-
se größenbedingte Wettbewerbsnachteile (meist keine oder nur kleine spezielle F&E-
Abteilung, oftmals keine expliziten Ansätze des Innovationsmanagements, geringe
finanzielle Ressourcen für F&E) ausgleichen können.13 Eine Unterscheidung bei nach
innen gerichteten Prozessen kann nach monetären Gesichtspunkten erfolgen:
Kauf(pekuniäre oder geld-basierte OI, acquiring). In derartigen nach innen ge-
richteten Prozessen erfolgt eine monetäre Abgeltung für von außen bezogenes
Wissen, beispielsweise in der Form von Lizenzen oder Preisgeldern.
Beschaffung(nicht-pekuniäre bzw. nicht-geld basierte OI, sourcing). Hier wird
frei verfügbares Wissen von außen genutzt.
Beispiele für Formen von nach innen gerichteten OI-Prozessen sind14:
Ideen- oder Technologieüberwachung. systematischer Ansatz zur Beobachtung
des technologischen oder Produktumfelds, Bewertung neuer Ansätze/Technolo-
gien und ggf. Akquise von Technologien; auch das systematische Einbeziehen der
Ideen von Mitarbeiter/innen, Kund/innen oder anderer Akteuren (z. B. über
Schwarmansätze (crowd sourcing), Ideenwettbewerbe über Innovationsplattfor-
men) oder das Matching mit möglichen F&E Partnern können hierzu gezählt wer-
den
Vertikale Kooperation. Zusammenarbeit mit Akteuren an verschiedenen Positio-
nen in der Wertschöpfungskette (vor allem mit Zulieferern oder mit Kunden)
Horizontale Kooperation. Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen aus glei-
chen Branchen, mit Unternehmen aus anderen Branchen, mit z. B. Forschungs-
einrichtungen etc.
Technologiebeschaffung. Akquise von bereits existierenden Technologien z. B.
über Lizenzierung (Ein-Lizenzierung) von geistigen Eigentumsrechten
Nach außen gerichtete Prozesse
Nach außen gerichtete OI-Prozesse beziehen sich auf die Externalisierung von inter-
nem Wissen. Die Schule von Chesbrough versteht dabei vor allem das Auslizenzieren
eigener Patente (Verwertung durch Auslizenzierung)15, d. h., dass in der traditionellen
OI-Literatur Patenten (und geistigen Eigentumsrechten) im Allgemeinen eine starke
Rolle für nach außen gerichtete OI-Prozesse zugedacht wird.
Motive, sich in derartigen Prozessen zu engagieren, beinhalten:16 Reputationsaufbau;
die Schaffung eines Zugangs zu bestimmten Ressourcen (Informationen, Personen,
Agenden), insbesondere im Rahmen eines gegenseitigen Austausches mit externen
13 Siehe z. B. Parida, V., Westerberg, M. & Frishammar, J. (2012): Inbound Open Innovation Activities in
High-Tech SMEs: The Impact on Innovation Performance. Journal of Small Business Management, 50:
283309. doi: 10.1111/j.1540-627X.2012.00354.x oder Fraunhofer ISI (2014): Erhebung zur Modernisie-
rung der Produktion
14 siehe u.a. Schutte, C. & Marais, S. (2010): The Development of Open Innovation Models to Assist the
Innovation Process.
15 West, J., Salter, A., Vanhaverbeke, W., & Chesbrough, H. (2014a). Open innovation: The next decade.
Research Policy, 43(5), 805811. doi:10.1016/j.respol.2014.03.001.
16 Ibid.
15
Partner/innen, der anderweitig nicht garantiert wäre17; sowie generelle Motive wie der
Ausbau von Marktanteilen oder den Aufbau von Märkten. Entsprechend findet sich
auch bei nach außen gerichteten Prozessen eine Unterscheidung zwischen auf Geld
basierenden (pekuniären) und nicht auf Geld basierenden (nicht-pekuniären) Prozes-
sen.
Nach einer Studie von de Vrande et al (2009)18 unter ca. 600 innovativen KMU in den
Niederlanden sind die Gründe für eine Öffnung des Innovationsverhaltens in starkem
Ausmaß marktgetrieben. So sind die wichtigsten Gründe für das Verfolgen von OI
Ansätzen die Notwendigkeit
mit (technologischen) Marktentwicklungen mitzuhalten,
Wachstum in Bezug auf Umsätze und/oder Marktanteile zu erzielen, sowie
neues Wissen für Produkt- oder Prozessinnovationen zu generieren.19
Vielfach zeigt sich ein Marktdruck in Branchen und Märkten, wo typischerweise hohe
F&E-Aufwendungen zu leisten sind, bei hohem Innovationsdruck und bei gleichzeitig
geringer werdenden Möglichkeiten einen adäquaten Gewinn zu erzielen. Gründe für
geringere Möglichkeiten der Gewinnerzielung sind u.a. kürzere Produktlebenszyklen,
geringere Endpreise und/oder Barrieren beim Marktzugang.20
In Kombination mit dem Marktdruck kann sich dann durchaus in der Praxis das Bild
ergeben, dass offene Innovationsprozesse keine intrinsische Entscheidung für ein bes-
seres, weil angenehmeres, Modell des Managements von Innovationsprozessen ist,
sondern ein mit Zwang und Druck verbundenes System, jedes Element von betriebli-
chen Innovationsprozessen hinsichtlich der optimal möglichen Verwertung und Nut-
zung (unter Einbeziehung Dritter) zu betrachten.
Die Unterscheidung zwischen geldbasierten und nicht geld-basierten Prozessen spie-
gelt sich in einer Diskussion, oder besser in einer rezenten Kritik, an der starken Be-
deutung geistiger Eigentumswerte für nach außen gerichteten Prozessen, die die tradi-
tionelle OI-Forschung beimisst, wider. Die Bedeutung von Patenten wird insbesondere
von Vertreter/inne/n der Schule an Forscher/innen rund um von Hippel kritisiert.
Diese Schule, die vor allem das Phänomen der trendführenden Nutzer/innen bei In-
novationen (lead user innovation) untersucht, sieht starke geistige Eigentumsrechte
als eine Barriere für OI. Sie führt dazu z. B. aus, dass viele Unternehmen einen Vorteil
daraus ziehen, wenn sie Wissen unentgeltlich nach außen zur Verfügung stellen.21
Insbesondere für den Mittelstand nnen nach außen gerichtete Verwertungsstrate-
gien interessant sein. Wenn KMU die Ressourcen für eine Weiterentwicklung einer
Technologie bis hin zur Marktreife fehlen, kann beispielsweise eine Aus-Lizenzierung
von Patenten eine mögliche Alternative sein. Vor allem für F&E-intensive KMU kann
so ein funktionierendes Geschäftsmodell realisiert werden, wo das unternehmerische
Risiko sowie die Kosten des Aufbaus von eigenen Produktionskapazitäten umgangen
17 Henkel, J., (2006): Selective revealing in open innovation processes: the case of embedded Linux, in:
Research Policy 35 (7), 953969.
18 Van de Vrande, V., De Jong, J. P., Vanhaverbeke, W., & De Rochemont, M. (2009). Open innovation in
SMEs: Trends, motives and management challenges. Technovation, 29(6), 423-437.
19 Indes sind dies auch generell Motive, Innovation durchzuführen, also nicht OI-spezifische Motive.
20 Marchant et al. (2007): A MEMORANDUM ON REMOVING BARRIERS FOR A BETTER USE OF IPR
BY SMEs. European Commission, Pro Inno Paper No. 1
21 Nichtsdestotrotz dürfte in den meisten nach außen wie auch nach innen gerichteten OI-Prozessen ein
stärkerer IP-(Lizenz-)bezug gegeben sein, da auch bei der kostenlosen/nicht-kommerziellen Weitergabe
von Technologien geistige Eigentumsrechte im Hintergrund stehen können, wie der Fall des U.S.-
amerikanischen Elektroautoherstellers Tesla, wo Patente frei zugänglich gemacht wurden, zeigt. Auch
muss Open-Source (OS) als Modell der Nutzung von geistigem Eigentum gesehen werden, da erst das vor-
handene Urheberrecht typische OS-Nutzungslizenzen (wie creative commons) durchsetzbar macht.
16
werden. Anstatt größere Investitionen in Produktionskapazitäten zu tätigen können
bereits bestehende Ressourcen bei anderen, größeren Unternehmen genutzt werden.
Bei größeren Unternehmen, bei denen das erwähnte Ressourcenproblem nur in gerin-
gerem Umfang besteht, können nach außen gerichtete Innovationsprozesse als Anreiz
gesehen werden, eine effektivere Verwertung von nicht genutzten Patenten und ande-
rem geistigen Eigentum voranzutreiben. Nach einer Studie des IW Köln ist ein Anteil
von 25 % der Patente in deutschen Unternehmen momentan ungenutzt. Dies bedeutet,
dass durch eine stärkere Verbreitung von nach außen gerichteter OI ein beträchtliches
wirtschaftliches Potential erschlossen werden könnte.22 So verwundert es nicht, dass
es private wie auch öffentliche Initiativen gibt, diesen Schatz an ungenutzten Patenten
über Intermediäre externen Dritten zugänglich zu machen, wobei unter den externen
Verwertungspartner/inne/n vor allem KMU als erfolgversprechende Zielgruppe ange-
sehen werden.23
Potenziale von OI-Ansätzen
Verschiedene Studien zeigen, dass offene Innovationsansätze zu den gewünschten
Resultaten führen können. So zeigen z. B. Parida et al (2012), dass verschiedene OI-
Ansätze zu häufigeren (radikalen oder inkrementellen) Innovationen führen. Auch der
Erhebung des Fraunhofer ISI zur Modernisierung der Produktion zeigt ähnliche Er-
gebnisse: Unternehmen, die für ihre Innovationsprozesse auch externe Impulsquellen
einbeziehen, generieren häufiger Produktinnovationen.
Abbildung 1 Anteil der Produktinnovatoren nach Impulsquelle für Innovationen
Quelle: Modernisierung der Produktion - Mitteilung aus der ISI-Erhebung, Fraunhofer ISI 2014
Dennoch bestehen auch signifikante Herausforderungen beim Management von An-
sätzen der OI. Zu den wichtigsten für KMU zählen hierbei nach de Vrande et al (2014)
die organisatorischen Herausforderungen von Innovations-prozessen mit Akteuren
von außerhalb des Unternehmens. Hierzu zählt das Identifizieren von potentiellen
Partnern, aber auch die Koordination von offenen Innovationsprozessen. Letztendlich
können zeitliche Restriktionen, aber auch fehlende Kenntnisse des Innovationsmana-
gements eine hemmende Rolle spielen.
Eine Reihung bzw. Bewertung der Barrieren zu OI sollte die konkrete Form des ge-
nutzten OI-Prozesses (nach außen oder nach innen gerichtet, Lizenzierung oder eine
22 Das Innovationsverhalten der technikaffinen Branchen Forschung, Patente und Innovationen, IW-
Studie im Auftrag des Vereins Deutscher Ingenieure, April 2006. Ungenutzte Patente werden hierbei als
Patente verstanden, die weder als Produkte verkauft noch als Herstellungsverfahren angewendet oder
über Lizenzvergaben zu Geld gemacht werden. Diese Definition greift aber unserer Meinung nach etwas zu
kurz, da auch andere Motive bestehen können, Patente anzumelden. Beispiele sind die Einschränkung des
Bewegungsspielraums der Konkurrenz (des „Freedom-To-Operate“) oder Reputationsaufbau.
23 Die Europäische Kommission hat unlängst ein Pilotprojekt gestartet, um zu testen, mit welchen Ansätzen
nicht genutzte Patente KMU zugänglich gemacht werden können. Auf privater Seite ist u.a. das Angebot
der Technology Reserve zu nennen, die versucht, Patente einer Reihe von Großunternehmen KMU zu-
gänglich zu machen (siehe www.techreserve.com) .
17
andere Form) berücksichtigen. Aus der PATLICE24 Befragung der Europäischen
Kommission ergibt sich, dass, im Branchendurchschnitt, die wichtigste Barriere für
die Auslizenzierung die Angst vor ungewollten Wissensabfluss ist. Erst sekundär fol-
gen Motive wie schwierige Identifikation externer Kooperationspartner.
Art und Intensität der derzeitigen Nutzung
Es bestehen verschiedene Befunde darüber, wie stark die konkrete Nutzung verschie-
dener OI-Strategien tatsächlich ist. Van de Vrande et al.25 (2009) zeigen in ihrer Be-
fragung von Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeiter/innen, dass die Häufigkeit der
Nutzung zwischen den verschiedenen Möglichkeiten sehr unterschiedlich ist:
Fast alle befragten KMUs berichten dabei, dass eine Einbindung von Kunden in
Innovationsprozesse üblich sei. Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen
sieht hierbei zudem eine weitere Steigerung in der Zukunft.
Mehr als 90 % der Unternehmen binden Beschäftigte von außerhalb der F&E-
Abteilung in Innovationsprozesse ein, um deren Wissen innerhalb der Organisati-
on nutzbar zu machen.
Etwa die Hälfte der Unternehmen soll den Autoren gemäß externe F&E-Partner
für Durchführung von Innovationsprojekten nutzen.
In Bezug auf die Lizenzierung von geistigen Eigentumsrechten (vor allem Patenten) ist
die tatsächliche Nutzung von OI deutlich eingeschränkter. Nach Van de Vrande et al.26
nutzen nur 10 % bzw. 20 % das Instrument der Aus- bzw. Einlizenzierung. Auch im
produzierenden Gewerbe sind die Werte hierfür mit 11 % bzw. 25 % noch als relativ
gering zu bezeichnen.
Hier müssen jedoch die starken Branchenunterschiede berücksichtigt werden. In
Branchen mit einem starken IP-Regime (in denen also geistige Eigentumsrechte einen
wirksamen Schutz bieten und als Währung fungieren), wie z. B. in der Chemie- oder
Pharmabranche, sind OI-Ansätze über Lizenzierungsvorgänge üblicher als in anderen
Branchen.
Zudem weisen einige Studien darauf hin, dass die Offenheit von Innovationsprozessen
auch stark von Innovationskulturen in bestimmten Branchen geprägt ist. So wird aus-
geführt, dass in eher konservativen Branchen wie der Automobilindustrie zwar gewis-
se Ansätze offener Innovationstätigkeit (wie externe F&E-Aufträge) zu verzeichnen
sind. Einer echten Kultur der OI stünden dagegen gerade in der Automobilbranchen
eher geschlossene Innovationstraditionen, einhergehend mit z. B. einer strikten Kon-
trolle von Wissensflüssen oder dem Vorliegen des sog. ‚nicht hier erfunden’ Syndroms
(not-invented-here syndrome) entgegen27.
Vor diesem Hintergrund erscheint im Hinblick auf die Nutzung des Gesamtspek-
trums der Möglichkeiten der aktuelle Nutzungsgrad von OI ausbaufähig. Auch auf
Basis der Erhebung zur Modernisierung der Produktion kommt das Fraunhofer ISI zu
dem Schluss28, dass in der Realität des deutschen verarbeitenden Gewerbes eine sys-
tematische Einbindung externer Innovationsimpulse und -quellen nur langsam voran-
schreitet. Neuere Ansätze wie die Nutzung internetbasierter Kooperations- oder OI-
24 Radauer, A. & Dudenbostel, T. (2013): PATLICE survey Survey on patent licensing activities by patent-
ing firms.
25 Van de Vrande, V., de Jong, J. P. J., Vanhaverbeke, W., & de Rochemont, M. (2009). Open innovation in
SMEs: Trends, motives and management challenges. Technovation, 29(6-7), 423437.
doi:10.1016/j.technovation.2008.10.001
26 Ibid.
27 Dodourova, M., & Bevis, K. (2014). Networking innovation in the European car industry: Does the Open
Innovation model fit? Transportation Research Part A: Policy and Practice, 69, 252-271.
28 Som, O., Maloca, S., & Jäger, A. (2014). Open Innovation ein universelles Erfolgskonzept?
18
Pattformen spielen noch eine geringe Rolle und bieten daher unter Umständen
noch ein großes Potential.
Hinsichtlich Innovationsplattformen wird diese Einschätzung durch die rezente PAT-
LICE Umfrage der Europäischen Kommission bestätigt.29 Elektronische Plattformen
sind, im Durchschnitt, von allen in der Umfrage abgefragten Kanälen wie Patentinha-
ber mit Lizenzpartnern zusammenfinden, derzeit der unwichtigste. Sie spielen in der
Praxis für die meisten Betriebe, die auslizenzieren, keine Bedeutung (im Gegensatz zu
informellen Netzwerken). Da in der Umfrage in etwa zu einem Drittel deutsche Unter-
nehmen teilgenommen haben auf Grund der Rolle deutscher Unternehmen bei der
Patentierung in Europa haben die Ergebnisse für Deutschland eine hohe Relevanz.
Kritik am OI-Ansatz
An dieser Stelle soll nun auch Literatur angeführt werden, die dem OI-Ansatz kritisch
gegenübersteht. Da es sich bei OI um ein relativ neues Modell handelt, haben viele
Expert/inn/en wie Praktiker/innen versucht herauszuarbeiten, worin sich der neue
OI-Ansatz von älteren Betrachtungen zu Innovationsprozessen unterscheidet. Ein
Beispiel ist der Aufsatz von Trott & Hartmann30, die dem OI-Ansatz insbesondere
seine „revolutionäre“ Neuheit abspricht. Kernpunkt der Kritik ist weniger, dass das
OI-Modell keine Gültigkeit hat, sondern dass Chesbrough ein geschlossenes Innovati-
onsmodell als Gegenpol annimmt, das so kaum existiert bzw. kaum existiert hat. Da-
mit sei es unzulässiger Weise relativ leicht, offene Innovationsprozesse als etwas gänz-
lich Neues darzustellen.
Die beiden Studienautoren betrachten hierbei die sechs Prinzipien von OI. Sie zeigen,
dass es für jede dieser Prinzipien Studienarbeiten, Beobachtungen aus der Praxis und
Modelle gibt, die schon lange vor dem OI-Ansatz die Gültigkeit des damals nicht als
solches bezeichneten geschlossenen Innovationsmodells in Frage gestellt haben. Der
OI-Ansatz berücksichtige in der Folge nicht die entsprechenden Evidenzen ganzer
Studienzweige, und OI sei „alter Wein in neuen Schläuchen.“
Tabelle 1 Vergleich zwischen Prinzipien der Closed Innovation und Open Innovation
Prinzipien
geschlossener Innovationsprozesse
Prinzipien
offener Innovationsprozesse (OI)
Die schlauen Personen unseres Feldes arbei-
ten für uns.
Nicht alle schlauen Personen arbeiten für uns. Wir müssen
solche Menschen finden und dann Expertise und Wissens
von schlauen Menschen von außerhalb unserer Firma
nutzen.
Um von F&E zu profitieren, müssen wir
wichtige Erkenntnisse selber gewinnen, ent-
wickeln, produzieren oder vermarkten.
Externe F&E kann hohe Wertschöpfung generieren; inter-
ne F&E wird benötigt, um einen Teil dieser Wertschöpfung
zu gewinnen.
Was wir selbst entdecken, können wir als
Erster vermarkten.
Wir müssen Entwicklungen nicht erzeugen, um davon zu
profitieren.
Wenn wir etwas zuerst kommerzialisieren,
gewinnen wir.
Die Verbesserung eines Geschäftsmodells ist wichtiger als
die Vermarktung als Erster.
Wenn wir die meisten und die besten Ideen
der Industrie haben, gewinnen wir.
Wenn wir uns interne und externe Ideen am besten zu
Nutze machen, gewinnen wir.
Wir sollten unsere geistigen Eigentumsrechte
kontrollieren, damit Wettbewerber nicht von
unseren Ideen profitieren.
Wir sollten davon profitieren, wenn andere unser geistiges
Eigentum nutzen, und unsererseits geistiges Eigentum von
anderen nutzen, wenn es unserem Geschäftsmodell nutzt.
Quelle: Chesbrough (2003), zit. in Trott & Hartmann (2009), eigene Übersetzung aus dem Eng-
lischen
29 Radauer, A. & Dudenbostel, T. (2013): PATLICE survey Survey on patent licensing activities by patent-
ing firms.
30 Trott, P. & Hartmann, D. (2009): WHY ‘OPEN INNOVATION IS OLD WINE IN NEW BOTTLES’, in:
International Journal of Innovation Management, Vol. 13, No. 4 (Dec. 2009) pp. 715736.
19
Diese Kritik erscheint uns teilweise gerechtfertigt. Es führt in der Literatur insbeson-
dere unserer Einschätzung nach dazu, dass es schwierig ist, OI von anderen Inno-
vationsformen zu unterscheiden. Dies wird insbesondere bei Fragebogenerhebungen
sichtbar, wo beispielsweise beim Rückgriff auf den Community Innovation Survey
(CIS)Erhebungsinstrumente eingesetzt werden, die nicht dafür konzipiert sind, OI-
Praktiken von anderen Praktiken zu unterscheiden.
Gleichwohl hat es Chesbrough in unseren Augen geschafft, einen neuen, vielleicht
auch nur leicht geänderten Blickwinkel auf dasselbe Phänomen zu werfen. Dieser hat
zumindest in einer gewissen Zahl von Fällen sein Potenzial bewiesen, in der Praxis
eine neue Denkweise bzw. ein neues Bewusstsein für die Struktur von Innovationspro-
zessen anzustoßen. Er hat mithin geholfen, einige neue und/oder bessere Geschäfts-
modelle zu entwickeln und das Verständnis für kritische Erfolgsfaktoren von Innova-
tionsprozessen zu schärfen. Die Tatsache, dass viele der von uns betrachteten und in
der Praxis relevanten OI-Plattformen gezielt die Ansatz- und Definitionspunkte von
Chesbrough verwenden, ist hierfür als hinreichende Evidenz zu werten.
Aus innovationspolitischer Sicht haben sowohl der Erfolg von OI als auch die Kritik an
diesem Ansatz relevante Implikationen für die innovationspolitische Entscheidung zur
Einführung einer OI-Plattform. Da auch in der Förderung Innovationskooperationen
traditionell eine wichtige Rolle spielen, und in der Folge schon vor OI zahlreiche För-
derinstrumente, Strukturen und Institutionen entstanden sind, die F&E-Koopera-
tionen zum Inhalt haben, gilt es, diese bestehenden Ansätze in Überlegungen zu einer
OI-Plattform einzubeziehen. Es ist hierbei davon auszugehen, dass in der einen oder
anderen Weise diese bestehenden Strukturen und Programme Elemente von OI abde-
cken, ohne dass OI als Begriff explizit erwähnt wird.
3.3 Der Markt internetbasierter Innovations- und OI-Plattformen
3.3.1 Evidenzen zur Marktstruktur, zur Performance und zu Erfolgsfaktoren
In diesem Kapitel wollen wir uns mit OI-Intermediären auseinandersetzen, also Ein-
richtungen und Organisationen, die das Zustandekommen und die Durchführung von
OI-Prozessen unterstützen und/oder erleichtern sollen.31 Genauer gesagt stehen sol-
che Intermediäre im Fokus, die für ihre Tätigkeit zentral auf eine internetbasierte
Plattform zurückgreifen.
Die Nomenklatur für diese Intermediäre ist in der das Thema beherrschenden engli-
schen Literatur nicht eindeutig. Dies gilt auch im Verhältnis der OI Begriffe zu deut-
schen Begriffen wie Verwertungsplattform oder Wertschöpfungsplattform. Der Begriff
Verwertungsplattform hat einen intrinsischen Aspekt verbunden mit geistigem Eigen-
tum, und lässt sich am ehesten mit einer OI-Plattform assoziieren, die vornehmlich
nach außen gerichtete Innovationsprozesse unterstützt und wo geistiges Eigentum
auslizenziert wird. Der Begriff Wertschöpfungsplattform ist demgegenüber umfassen-
der und beinhaltet sowohl nach außen gerichtete, insbesondere aber auch nach innen
gerichtete offene Innovationsprozesse. Zum Zweck dieser Studie setzen wir den Begriff
Wertschöpfungsplattform mit dem Begriff einer OI-Plattform gleich, welche vielfältige
Funktionen zur Unterstützung offener Innovationsprozesse bietet und somit Wert-
schöpfung ermöglicht.
Trotz einer sichtbaren Explosion bei der Zahl von OI-Plattformen seit den frühen
2000er Jahren, gestützt durch die technologische Entwicklungen im Internet, ist die
31 Lt. Chesbrough sind, „open innovation intermediaries companies that help other companies implement
various factes of open innovation“ (Chesbrough, Open Business Models (2006), How to Thrive in the New
Innovation Landscape, Harvard Business Press, Boston)
20
Datenlage spezifisch zu OI-Plattformen und deren Erfolgsfaktoren verbesserungswür-
dig.32
Eine Reihe von Faktoren scheint uns hierfür verantwortlich:
Lt. West et al. besteht ein Fokus der bestehenden OI-Forschung auf der betriebli-
chen Innovationsmanagementlehre.33 Dies dürfte bewirken, dass dem Thema der
externen Unterstützung von OI noch relativ wenig Platz eingeräumt wird.
Bei den dezidierten OI-Plattformen handelt es sich vielfach um (vergleichsweise
junge) private Initiativen, die aber nicht an der Börse notiert sind. Öffentlich ver-
fügbare Daten über den tatsächlichen Erfolg dieser Plattformen sind daher Man-
gelware.
Eine der wenigen wissenschaftlichen Arbeiten auf dem Gebiet der internetplattform-
nutzenden OI-Intermediäre stammt von Hossain.34 Er analysiert in Fallstudien fünf
bekannte OI-Plattformen: InnoCentive, NineSigma, YourEncore, Yet2.com und Idea-
Connection. Es gibt keine Hinweise darauf, nach welchen Kriterien gerade diese fünf
Plattformen ausgesucht wurden, jedoch liegt der Schluss nach unserer Durchsicht
bestehender OI-Plattformen nahe, dass Bekanntheit und Größe der Plattformen aus-
schlaggebende Kriterien waren.
Die fünf Plattformen weisen die folgenden Eigenschaften auf:
Alle fünf Plattformen sind private Initiativen nordamerikanischen Ursprungs.
Zumindest drei dieser Plattformen sind Ausgründungen bekannter großer Unter-
nehmen (wie Eli Lilly, Proctor & Gamble) und/oder wurden finanziell bei der
Gründung von solchen unterstützt.
Die Gründungsjahre liegen zumeist in den 2000er Jahren: InnoCentive (2001
implementiert, 2005 schließlich aus Eli Lilly ausgegründet); NineSigma (2000);
YourEncore (2003); IdeaConnection (2007). yet2.com wurde 1999 gegründet.
Alle fünf Plattformen versuchen, mit leicht unterschiedlichen Ansätzen, Kunden,
das sind Organisationen, die Lösungen für Probleme suchen (so genannte seekers,
also Lösungssucher) mit Problemlösern (solvers) in Verbindung zu setzen. Es
handelt sich demnach also um Plattformen, die vornehmlich den nach innen ge-
richteten OI-Prozess unterstützen.
Die Art, wie Lösungssucher und Problemlöser zusammengebracht werden sollen,
unterscheidet sich in wichtigen Details: So werden bei InnoCentive Probleme als
challenges (deutsch: Herausforderungen) auf die Plattform gestellt. (Virtuelle)
Gemeinschaften von Problemlösern diese können andere Unternehmen, Stu-
dent/innen, F&E-Einrichtungen sein können dann Lösungsansätze anbieten.
Lösungsansätze, die akzeptiert werden, erhalten einen monetären Preis. Bei Nine-
Sigma heißen die Herausforderungen requests, die an solution providers weiter-
geleitet werden. Die Entlohnung funktioniert ebenfalls anders, es werden unter-
schiedliche Gebühren (eine Entdeckungsgebühr (discovery fee) und ein Erfolgs-
honorar (success fee)) bei erfolgreichem Vertragsabschluss in Rechnung gestellt.
YourEncore arbeitet traditionell mit pensionierten Expert/inn/en, die Ihr Wissen
zu vergleichsweise günstigen Konditionen zur Verfügung stellen, um Probleme zu
lösen. Yet2.com unterscheidet sich von den anderen Plattformen durch einen Fo-
kus auf geistigen Eigentumsrechten und die Tatsache, dass Dienstleistungen so-
wohl für nach außen gerichtete wie auch nach innen gerichtete offene Innovati-
32 Siehe Hossain, M. (2012a): Performance and Potential of Open Innovation Intermediaries. Procedia -
Social and Behavioral Sciences, 58, 754764. doi:10.1016/j.sbspro.2012.09.1053
33 West et al. (2014)
34 Hossain, M. (2012a): Performance and Potential of Open Innovation Intermediaries. Procedia - Social
and Behavioral Sciences, 58, 754764. doi:10.1016/j.sbspro.2012.09.1053
21
onsprozesse angeboten werden. Dabei geht es nicht nur um eine Vermittlungs-
funktion zwischen Unternehmen als Partnern, sondern auch um Unterstützung
beim Kauf und Verkauf von Patenten; die Übernahme von Firmenanteilen von
Venture Capital-Beteiligungen; oder um eine technisch im Hintergrund laufende
Unterstützung für andere OI-Plattformen, z. B. jener von Unilever.
Eine Gemeinsamkeit aller Plattformen ist, dass diese keine reine elektronische
Plattformen sind, sondern komplementär Beratungsleistungen angeboten werden.
Zu den gängigen komplementären Beratungsleistungen gehören: Unterstützung
bei Kund/inn/en bei der Problemspezifikation und der Identifikation von Bedürf-
nissen; direkte Beratung zu OI-Prozessen bei Kund/inn/en, d. h. wie diese allge-
mein mit OI in Ihrem Unternehmen umgehen sollen; aktive Ansprache von und
Suche nach problemlösenden Expert/inn/en, zur Bildung einer virtuellen Ge-
meinschaft, auf die im Zweifelsfall zurückgegriffen werden kann; Begleitung der
Kund/inn/en bzw. der Herausforderungen bis zum Abschluss der Vertrags mit ei-
ner oder mehreren Problemlösern. Diese zusätzlichen Dienstleistungen sind als
wesentliche Erfolgsfaktoren zu werten, wie das Beispiel zu yet2.com zeigt:
“Obwohl yet2.com erfolgreich darin war, viele namhafte Unternehmen
als Investoren für ihre Plattform zu gewinnen, stellte sich die Leistungs-
erbringung als Problemfeld heraus, nachdem festgestellt wurde, dass
die Zusammenführung von Lizenznehmer/inne/n und Lizenzgeber/in-
ne/n stärker unterstützt werden musste, passte yet2.com sein Geschäfts-
modell an und erweiterte dementsprechend seine Unterstützungsdienst-
leistungen für den Technologietransferprozess.”
Zur Erbringung der Zusatzdienstleistungen und zur Schaffung der Gemeinschaft
an Problemlösern müssen von den Plattformbetreibern zum Teil erhebliche Per-
sonalressourcen bereitgestellt werden.
Wenngleich die genannten Plattformen nordamerikanischen Ursprungs sind, so
ist der Anspruch, sowohl bei der Kundenansprache als auch bei den Mitgliedern
der Problemlöser-Gemeinschaften, ein globaler.
Das Thema geistiges Eigentum nimmt einen hohen Stellenwert ein. Bei InnoCen-
tive müssen Lösungssucher zunächst einem IP Audit (einer Überprüfung des geis-
tigen Eigentums) zustimmen, bevor Sie eine Herausforderung auf die Plattform
stellen können. Der Umgang mit Vertraulichkeitsvereinbarungen im Rahmen der
Plattform ist zentral. Bei InnoCentive und IdeaConnection sind die beteiligten Lö-
sungssucher und Problemlöser anonym.
Eine Übersicht über die Eigenschaften der fünf Plattformen gibt die nachstehende
Tabelle 2.
22
Tabelle 2 Zentrale Merkmale fünf führender OI-Plattformen
InnoCentive
NineSigma
YourEncore
Yet2.com
IdeaConnection
gestartet
2001
2000
2003
1999
2007
Niederlassungen
USA
USA, Europa & Japan
USA
USA, Europa & Japan
Kanada
Ausgründung
ja
nein
ja
nein
nein
ausgegründet bzw. unter-
stützt von
Eli Lilly
-.
P&G, Eli Lilly, Boeing und
General Mills
-
nein
Finanzierung durch
Anzeigen- und Kommissi-
onsgebühren
Servicegebühr
Servicegebühr
Servicegebühr
Servicegebühr
Zahl der Nutzer/innen
2.500.000
2.000.000+
5.000
120.000
80.000
Prämie für ausgelobte
Preise zur Lösung von
Heraus-forderungen (US$)
5.000 bis 1.000.000
nach Vereinbarung
nach Vereinbarung
nach Vereinbarung
nach Vereinbarung
Haupttätigkeitsfelder
Chemie, angewandte Wis-
senschaften, Biotechnologie
Automotive, Chemie, Konsumgüter,
Nahrungsmittelindustrie
verschiedene
verschiedene
verschiedene
wichtigste Kunden
Unternehmen, staatliche
Akteure, NGOs
große Unternehmen, KMU, Universitä-
ten, Forschungseinrichtungen, Han-
delsorganisationen, Privatpersonen
große Unternehmen
große und kleine Unternehmen
Hochtechnologieunternehmen
Wachstum
sehr hoch (80 %)
hoch (20 %)
hoch
hoch
hoch
Funktion
präsentiert Heraus-
forderungen und bedient
Lösungssucher als Kunden
Präsentiert Herausforderungen und
bedient Lösungssucher als Kunden;
unterstützt Kunden beim Design und
Start von OI-Programmen
Vermittelt zwischen Lö-
sungssuchern und potenzi-
ellen Problemlösern
Einkauf / Lizenzierung von IPR und
Sicherung von Zugängen zu techno-
logischen Lösungen; Zusammen-
bringen von Verkäufern und Käu-
fern von Technologien
Suche nach technologischen Lösungen
für Lösungssucher, Zusammenstellung
von Problemlösergruppen
Belohnung für Problemlö-
ser
Lösungsgebühr (Preisgeld)
und nicht-monetäre Vorteile
Lösungsgebühr (Preisgeld) und nicht-
monetäre Vorteile
Lösungsgebühr (Preisgeld)
und nicht-monetäre Vortei-
le
Lösungsgebühr (Preisgeld) und
nicht-monetäre Vorteile
Lösungsgebühr (Preisgeld) und nicht-
monetäre Vorteile
Risiko
Es wird keine Lösung gefun-
den
Es wird keine Lösung gefunden
Es wird keine Lösung ge-
funden
Es wird keine Lösung gefunden
Es wird keine Lösung gefunden
Problemlöser/innen
unbekannte Individuen
unbekannte Individuen
Personen im Ruhestand,
erfahrene Wissenschaf-
ter/innen
Lösung durch Transfer von geisti-
gem Eigentum zwischen Käu-
fer/innen und Verkäufer/innen
Ein Team aus 3 bis 4 Expert/innen, das
aus registrierten Lösern/innen rekru-
tiert wird
Quelle: Hossain 2012a, eigene Übersetzung
23
In einer weiteren Analyse setzte sich Hossain gezielt mit einer weiteren OI Plattform
auseinander, der Nokia Innovation Mill.35 Im Rahmen dieses Ansatzes werden bzw.
wurden von Nokia als für die Firma nicht zentral angesehene Ideen, Konzepte und
Patente über den Dienstleister Technopolis36, und in Kollaboration mit der Förder-
agentur Tekes, an KMU und Start-Ups in einem strukturierten Prozess weitervermit-
telt. Ein interessantes Merkmal ist der Einstieg der Förderagentur TEKES, welches die
Innovation Mill mit dem Preis „Productive Idea 2010“ ausgezeichnet hat. Tekes stellt
eine Förderung von bis zu 75.000 für die Innovation Mill Projekte zur Verfügung,
wobei dennoch ein „signifikanter“ Anteil der Projektkosten von den Antragstel-
ler/inne/n übernommen werden muss.
Innerhalb der ersten 18 Monate des Bestehens der Mill wurden 4.000 Ideen unter-
sucht und für 100 dieser Ideen gab es externe Firmen, die diese als IM Projekte aufge-
nommen haben. Berichtet wird, dass die Mill in den ersten zwei Jahren 18 neue Un-
ternehmen, etwa 200 Jobs und 36 Projekte generiert hat. Indes liefert die Arbeit von
Hossain keine tieferen Erkenntnisse über Herausforderungen und Erfolgsfaktoren der
Plattform; zudem beziehen sich die meisten im Internet auffindbaren Informationen
zur Mill auf den Zeitraum 2009 bis 2011, und damit vor der Übernahme der Mobiltele-
fonsparte Nokias durch Microsoft.
Piller & Diener37 untersuchten 2013 den globalen Markt für OI-Intermediäre bzw. -
Plattformen, welche die Autoren Open Innovation Accelerators (OIA, Beschleuniger
für offene Innovationsprozesse) nennen. Ihre Untersuchung identifizierte weltweit
180 solcher OIAs, wobei vornehmlich OIAs in der westlichen Hemisphäre und hier vor
allem Akteure untersucht wurden, die den nach innen gerichteten Innovationsprozess
unterstützen. Auch in dieser Studie zeigt sich der deutliche Fokus, den die OI-
Forschung und die dezidierten OI-Aktivitäten im Feld auf nach innen gerichtete Inno-
vationsprozesse legen.
Die Marktanalyse liefert, basierend auf einer Umfrage bei OIAs, folgende Befunde:
Der Markt für OIAs weist ein kontinuierliches Wachstum auf. Er hatte 2013 ein
Volumen von US$ 2,7 Mrd. Für 2015 wurde eine Verdoppelung dieses Marktvo-
lumens antizipiert.
Ideenwettbewerbe (Preise) wurden als das am erfolgversprechendste Format zur
Unterstützung von OI identifiziert. Dieses Format deckt 80 % des OIA Markts ab.
Im Vergleich zu einer früheren Studie von Piller von 2010 zeigte sich, dass etwa 20
% der 2010 identifizierten OIAs 2013 nicht mehr existierten entweder, weil sie
aufgekauft wurden oder ihr Geschäft einstellen mussten. Die Studienautoren ge-
hen davon aus, dass auch weiterhin mit einer hohen Aktivität an Unternehmens-
zusammenschlüssen und -aufkäufen zu rechnen ist, und dass auch weiterhin viele
Marktteilnehmer nicht überleben werden.
Die Kosten für typische OI Projekte damit sind vermutlich die Kosten gemeint, die
für ein Kundenprojekt bei den Betreibern von OIAs anfallen bewegen sich in einer
Bandbreite zwischen 12 (für die Beschreibung eines Projektes auf einer Webseite)
bis 164.000 für OI-Beratungsprojekte; im Durchschnitt lagen die Kosten bei
43.000. Der wesentlichste Kostentreiber sind Personalkosten, denn, so die Studienau-
toren, OIAs sind keine IT-Dienstleistungen oder Selbstbedienungs-Internetplattfor-
men, sondern wissensintensive Dienstleistungen. Die Einstellung erfahrener Projekt-
manager und -analysten wird zu einer wesentlichen Herausforderung für viele OIAs.“
35 Hossain, M. (2012b): Open Innovation Mill: Utilization of Nokia’s Non-Core Ideas. Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 58, 765773. doi:10.1016/j.sbspro.2012.09.1054.
36 Firma nicht ident mit dem Auftragnehmer für die gegenständliche Studie.
37 Piller, F. & Diener, K. (2013): The Market for Open Innovation: The 2013 RWTH Open Innovation Accel-
erator Survey.
24
Klassifikation von OIAs
Piller & Diener haben OIAs in zwei Gruppen klassifiziert: Eine Gruppe von OIAs im-
plementiert ein Modell, bei dem die Plattform selbst ein OI Projekt für einen Kunden
durchführt und eine Lösung für ein spezifisches Problem findet. Eine zweite Gruppe
von OIAs hilft Unternehmen, Kooperationen mit externen Partnern einzugehen, wobei
in dieser Gruppe ein stärkerer Fokus auf beratende und bildende Elemente gesetzt
wird.
Diese Unterteilung entspricht in weiten Teilen jener von Vanhaverbeke et al.38, welche
zwischen OIA-Dienstleistern unterscheidet, die Services auf der Basis der Interaktion
zwischen dem OIA und dem Kunden (Lösungssucher) anbieten, und solchen, die
Vermittlungsdienstleistungen Basis der Interaktion zwischen Unternehmen und
Technologien“ anbieten.
Die Definition von Vanhaverbeke et al. führt in der Folge zu einer feineren Unterglie-
derung, die in Tabelle 3 angegeben ist und schon deutlich operative Züge aufweist.
Typische Dienstleistungen umfassen folgende Elemente: Lösungsfindung für spezifi-
sche Innovationsbedürfnisse; Identifikation von Käufern/Lizenznehmern für geistiges
Eigentum; Wissensaneignung durch Nutzung thematischer Expert/inn/en; Entwick-
lung von Technologielandkarten und -roadmaps; Erstellung neuer Produkte; Anwen-
dung von OI in der gesamten Unternehmensorganisation.39
Tabelle 3 Typologie von OIAs nach Vanhaverbeke et al.
OIA Typ
Beispiele
OIAs, deren Dienste auf Austausch zwischen ihren Beschäftigten und ihren Kunden basieren
Suche nach externem Wissen/Finden von technologischen Lösungen, die in Produk-
ten/Dienstleistungen der Kunden integriert werden
Ninesigma,
InnoCentive, IXC
geistiges Eigentum optimal nutzen
et2.com, Innovaro
Qualifizierung von Personal
IXC, YourEncore
OIAs, deren Dienste auf der Interaktion zwischen Firmen und Technologie basieren
Angebot von webbasierten Plattformen, auf denen Nachfrage und Angebot von Tech-
nologien koordiniert werden
Hypios,
IdeaConnection
Angebot von Plattformen für Ideenbildung und Suchen
Inno360, Spigit
Ermöglichung von Zugang zu Konsumenten
IdeaScale, Thread-
less
Quelle: Vanhaverbeke et al. 2014, eigene Übersetzung
Piller & Diener gründen ihre weitere Klassifizierung von OIAs auf die unterschiedli-
chen Arten, wie OIAs versuchen, externes Wissen und Ressourcen nutzbar zu machen.
Drei Grundherangehensweisen sind hierbei erkennbar:
Open call (offener Ausruf). Hierbei erfolgt ein Aufruf an individuelle Personen,
sich zu melden, zu identifizieren und an der Lösung eines Problems mitzuwirken.
Open search (offene Suche). Hierbei wird gezielt nach bestimmten Informationen
oder Expert/inn/en für eine bestimmte Aufgabe gesucht.
Selective open call (selektiver offener Aufruf). Der selective open call versteht sich
als Mittelweg zwischen den beiden vorangegangenen Optionen, es erfolgt daher
ein offener Aufruf an einen eingeschränkten Personenkreis.
38 Vanhaverbeke, W., Chesbrough, H. & Roijakkers, N. (2014): Open Innovation Intermediaries: Are they
valuable?, http://www.innovationmanagement.se/2014/11/12/open-innovation-intermediaries-are-they-
valuable/
39 Ibid.
25
Die Typologie, wie externes Wissen durch die OIAs für Kunden verfügbar gemacht
wird, ist insbesondere für die Frage von Belang, an welche OIAs sich OI-interessierte
Unternehmen mit welchen Problemen wenden sollen. Es ergibt sich ein Bild wie in
nachfolgender Tabelle 4 dargestellt.
Tabelle 4 Arten von Dienstleistungen, die von OIAs angeboten werden, struk-
turiert nach Mechanismen wie externes Wissen angezapft wird sowie nach Art der benötigten
Information
Mechanismen zur
Anbahnung von
Kooperationen
Benötigte Informationen
Marktnachfrage / Bedarf
Technologische (Lösungs-)Information
offener Aufruf
Ko-Kreationswettbewerb,
z. B. Design oder Ideenfindungswettbe-
werbe
Crowdsourcing-Turnier (Broadcast-
Suche , z. B. Problemlösungsplattfor-
men)
selektiver offener
Aufruf
Online- oder Offlineworkshops mit
einer vorselektierten Zielgruppe, z. B.
Fokusgruppen, Online Ko-Design Pa-
nels
Workshops mit vorselektierten Ex-
pert/inn/en, z. B. Workshops mit trend-
führenden Nutzer/innen (Lead User)
offene Suche
fortgeschrittene Marktforschung, z. B.
Netnography, Soziale Medien-Analyse
Technologiesuche, z. B. Onlinemarkt-
plätze
Quelle: Piller & Diener 2013, eigene Übersetzung
Den Studienautoren zufolge dominieren am OIA Markt Open Call Services mit Ideen-
wettbewerben (d. h. die OIAs, die in der ersten Zelle der Matrix der eben angeführten
Tabelle angesiedelt sind), wobei aber die meisten OIAs mindestens zwei Arten von
Dienstleistungen anbieten, sprich zumindest auch in einer zweiten Zelle der Matrix
verortet sind. Hinsichtlich der angebotenen Dienstleistungen ist die Feststellung inte-
ressant, dass OIAs verstärkt versuchen, sich auch außerhalb der Unterstützung klassi-
scher Produkt- und Prozessinnovationen zu etablieren. Es wird versucht, mit dem OI-
Ansatz auch in Bereichen wie Marketing, Kundenservice, Personalmanagement oder
allgemein Wissensmanagement erfolgreich tätig zu sein.
Projekte, die von OIAs unterstützt werden, führen in den meisten Fällen (rund 95 %)
zur Generierung von Ideen und/oder Rohkonzepten; in 70 % der Fälle werden Proto-
typen erstellt; in etwa 56 % bis 57 % der Fälle werden geistige Eigentumsrechte her-
vorgebracht bzw. formale Kooperationsverträge zwischen Lösungssuchern und Prob-
lemlösern abgeschlossen was wir, vor allem bei der Generierung von geistigem Ei-
gentumals durchaus hohe Werte ansehen.
Interessant für eine Verortung der Nachfrage ist auch eine Bestimmung dessen, wie
viele Kundenprojekte typischerweise von einem OIA betreut werden. Lt. Piller & Die-
ner lag der Durchschnitt 2013 „hoch“, wobei viele (akkumuliert!) „200 oder mehr OI-
Kundenprojekte“ bis 2013 durchgeführt hatten. Eine Einordnung dieser Zahl fällt uns
ohne weitergehende Informationen schwer, jedoch scheinen die meisten OIAs sehr gut
darin, anhand von Fallbeispielen renommierter Kunden (meist Großkonzernen, aber
auch Einrichtungen/Agenturen der öffentlichen Hand) den Nutzen der jeweiligen
Plattformen zu unterstreichen.
OIA-Plattformen aus Kundensicht
Wir haben nur wenige Quellen gefunden, die OIA-Plattformen aus der Kundenper-
spektive betrachten. Allen voran sind wieder Piller & Diener zu nennen, die feststellen,
dass OI-interessierte Unternehmen insbesondere drei Fragen klären müssen, bevor sie
sich für einen OIA Anbieter entscheiden:
Die Art des gewünschten Ergebnisses bzw. die Art der Innovation die bearbeitet
werden soll. Es dürfte große Unterschiede hinsichtlich der Eignung von OIAs für
bestimmte Arten von Innovationen/Ergebnissen geben, die durch das Marketing
der OIAs oft verschleiert werden. In der Folge gilt es zu klären, in welchem Um-
fang das Management von OI-Prozessen an den OIA Dienstleister ausgelagert
26
werden soll bzw. kann. Zu bedenken ist, dass es sich bei OI um eine Form der
Massenkooperation handelt, wobei die entsprechende Kooperation häufig in sehr
frühen Phasen des Innovationsprozesses beginnt. Unternehmen müssen den ge-
samten OI-Prozess zumindest überwachen, wobei OIAs, je nach Anbieter unter-
schiedlich gut und tief, die verschiedenen Prozessschritte unterstützen können.
Die genutzte Softwareplattform. Piller & Diener unterstreichen die Bedeutung der
genutzten Softwareplattform, denn nur diese erlaubt es den OIAs global zu agieren
und eine höhere Anzahl von Teilnehmer/innen ohne höhere Transaktionskosten
zu bedienen. Lt. Piller & Diener steht hinter 90 % der OIAs eine bestimmte Soft-
warebasis. Dies impliziert, dass mit der Entscheidung für einen OIA Anbieter auch
eine Entscheidung für eine bestimmte Software getroffen wird. Eine direkte Kon-
sequenz ist z. B. die Frage, ob eine klassische Software in-house installiert werden
muss (mit einem traditionellem Lizenzmodell); ob eine Lösung genutzt wird, die
für einen Kunden elektronisch bereitgestellt wird; oder ob eine Plattform im In-
ternet genutzt wird.
Charakteristika der OIA Gemeinschaften. Da der nach innen gerichtete OI-Ansatz
die Nutzung einer externen Gemeinschaft an Expert/inn/en für die Lösung von
Probleme voraussetzt, kommt der Qualität und Größe dieser Gemeinschaft eine
hohe Bedeutung zu. Dies auch zumal der Tatsache, dass Unternehmen, die nach
innen gerichtete offene Innovationsprozesse betreiben wollen, die Mitglieder der
externen Gemeinschaft persönlich nicht bekannt sind (was letztlich aber dem OI
Gedanken entspricht, wo Lösungen über den Tellerrandhinaus gesucht wer-
den). Hinsichtlich der verfügbaren Gemeinschaften und Gruppen von Problemlö-
sern gibt es beträchtliche Unterschiede zwischen OIAs, welche berücksichtigt wer-
den sollten.
Im Umkehrschluss macht die Bedeutung dieser Gemeinschaften diese zu einem
wichtigen Erfolgsfaktor für OIAs. OIAs müssen daher beträchtlich in die Schaf-
fung sowie Aufrechterhaltung ihrer Problemlöser-Gemeinschaften investieren. Die
typische Größe einer derartigen Gemeinschaft lag in der Untersuchung von Piller
& Diener bei 20.000 Mitgliedern pro Plattform, wobei einige Plattformen nach ei-
genen Angaben auch 100.000 Mitglieder oder mehr haben. Die Expertise der
Problemlöser variiert erwartungsgemäß beträchtlich. Etwa ein Drittel der OIAs
hat Funktionen, wo Lösungssucher den Kreis glicher Problemlöser nach be-
stimmten Kriterien eingrenzen können.
Vanhaverbeke et al. weisen auf weitere kundenspezifische kritische Faktoren hin, die
im Rahmen der Diskussion bei einem MOOI40 Forum erörtert wurden:
Die Anzahl der mittlerweile verfügbaren OIA-Plattformen stellt für Unternehmen,
die Unterstützung r nach innen gerichtete offene Innovationsprozesse suchen
(den Kunden der OIA-Plattformen), ein Orientierungsproblem dar. Es wurden
Möglichkeiten diskutiert, Verzeichnisse von OI Anbietern zu erstellen.
Vielfach schaffen Kunden es nicht, ihre Probleme hinreichend gut zu definieren.
Es kommt oft zu überzogenen Erwartungen, die dann in der Praxis enttäuscht
werden.
Fehlende Erfahrung auf Seiten der Kunden (u.a. in der internen Administration
von OI-Prozessen, im Zu- und Umgang mit OIAs) aber auch auf Seiten der OIAs
(inadäquates Management von Erwartungshaltungen, wechselnde Dienstleis-
tungsangebote) führen häufig zu suboptimalen Ergebnissen“.
40 Managing & Organising Open Innovation (MOOI) ist eine Onlinecommunity, die in regelmäßigen Ab-
ständen Events u.a. in Form von Webinars abhält. Im Rahmen des gegenständlichen Webinars diskutier-
ten auch Vertreter/innen der OI-Plattformbranche miteinander über ihre Erfahrungen.
27
Eine interessante Fragestellung betraf den Wert der Schaffung von kundenspezifi-
schen Netzwerken. Im Kern geht es um die Frage, ob OIAs für jede der Problem-
stellungen eines Kunden ein eigenes Problemlöser-Netzwerk kreieren sollen (wie
NineSigma es macht, weil jede Problemstellung einzigartig sei), oder ob für unter-
schiedliche Probleme immer das gleiche Netzwerk herangezogen wird (wie bei In-
noCentive, wo aber zumindest Einschränkungen nach Teilgruppen an der Ge-
samtheit verfügbarer Problemlöser vorgenommen werden können). Ein wesentli-
cher Faktor in dieser Entscheidung betrifft die Überlegungen zu geistigem Eigen-
tum, die zur gezielten Nachfrage von Kunden nach spezifischen Netzwerken
führt.41 Für OIA-Anbieter ist dies durchaus eine Herausforderung, da sie den Spa-
gat schaffen müssen zwischen der Notwendigkeit einer starken Kontrolle des Pro-
zesses durch den Kunden und dem etwaigen Mehrwert von OI, der entsteht, wenn,
nach dem Prinzip des über den Tellerrand Schauens, unbekannte Dritte sich am
Innovationsprozess beteiligen.
3.3.2 Ergebnisse der Recherche bestehender Internetplattformen
Es wurde ein Verzeichnis von internetbasierten Innovationsplattformen erstellt mit
dem Ziel, über die Literaturanalyse hinaus, die Angebote am Markt zu verstehen und
ein besseres Gefühl dafür zu bekommen, wie eine Plattform des Bundes aussehen
könnte. Diese Liste erhebt indes keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Es wurden 72 nationale und internationale Plattformen untersucht, die sich inhaltlich
mit den Themen Intellectual Property Rights (IPR), Innovationsmanagement,
Ideenmanagement bzw. Open Innovation beschäftigen. Die entsprechende Liste fin-
det sich in Annex A. Da sich in 2015 auf dem Gebiet von OI-Plattformen enorm viel
getan hat, kann es sich hierbei nur um eine Auswahl handeln. Seit der Analyse sind
schon wieder neue Plattformen entstanden, die hier noch keine Beachtung finden.
Wir unterscheiden an dieser Stelle zwischen organisatorischer und informationstech-
nischer (IT-)Plattform. Und selbst bei dieser Unterscheidung treffen wir auf eine äu-
ßerst heterogene Landschaft:
Als organisatorische Plattform findet man in diesem Kontext Gemeinschaften, die
sich um die Themen Ideen und Innovationen gebildet haben, bei denen die zu-
grundeliegende Informationstechnik die untergeordnete Rolle spielt. Hier ist die
Crowd (der Schwarm) oder die Gemeinschaft das stärkste Element. Eine „Com-
munity“ oder Gemeinschaft im hier genannten Sinne versteht sich als Gemein-
schaft von Menschen, die zu sich einem bestimmten Themenkreis oder Interes-
sensgebiet finden, versammeln und austauschen, auch Crowd bzw. im deutschen
Schwarm genannt. Gemeinschaften bzw. Schwärme können dabei themenspezi-
fisch oder themenoffen sein. Die hier betrachteten Communities subsumieren al-
lesamt unter dem Blickwinkel „Innovation“, sowohl offline, online oder auch bei-
des. Unter den Begriff „Innovation“ fällt als eine weitere Unterkategorie „Idee“ als
Themenschwerpunkt.
Die zweite Gruppe der informationstechnischen Plattform, hier als „Software“
bezeichnet, stellt auf die Betrachtung der unterstützenden technisch/ technologi-
schen Basis ab, die entweder explizit zur Unterstützung von spezifischen Commu-
nities bzw. des Schwarms, konzipiert wurde oder dies aufgrund ihres Funktions-
radius zumindest ermöglicht und im konkreten Beispiel umfasst. Diese techni-
schen Lösungen gehen von einfachen Websites bis hin zu technologisch an-
spruchsvollen und aufwendigen Softwarelösungen.
41 Konkrete Beispiele betreffen Unternehmen, die mit vertraulich zu behandelnden Problemen an eine OI-
Plattform herantreten und keine weite Verbreitung des Problems wünschen, oder Unternehmen die mit
sehr spezifischen externen Partnern zusammenarbeiten wollen.
28
Bei der Analyse wurde durch uns deshalb eine Unterscheidung in Community-Lösung
und Software-Lösung vorgenommen, und so eine Trennung zwischen organisatori-
scher Austauschform (Crowd/Community) und Austauschmedium (IT-Plattform)
hergestellt. Häufig finden sich jedoch Mischformen, die nicht eindeutig der einen oder
anderen Form zuordenbar sind. Wir haben uns in diesen Fällen für die aus IT-Sicht
wahrscheinlichere Zuordnung entschieden. Unsere Zuordnung ergab 34 Communities
und 38 Softwarelösungen.
Die Gemeinschaften und wenige Mischformen wurden im Hinblick auf Ihren Betreiber
analysiert. Derartige Plattformen, werden häufig von privaten Unternehmen betrie-
ben, teilweise im staatlichen Auftrag (als Dienstleistungsauftrag oder im Rahmen ei-
nes geförderten Projektes), seltener von öffentlichen Betreibern direkt selbst. Der oder
die Auftraggeber bzw. Anteilseigner sind häufig nicht eindeutig zu ermitteln. Nur vier
der untersuchten Plattformen werden sichtbar öffentlich betrieben, bei neun Plattfor-
men ist öffentlicher Betrieb mit privater Beteiligung erkennbar, 22 Plattformen, das
sind zwei Drittel, ist ein privater Betreiber zuordenbar.
Ein weiteres Unterscheidungskriterium bei der Analyse war der Bezug der jeweiligen
Plattform zum Thema geistiges Eigentum. Hier kristallisieren sich lediglich fünf rein
auf IPR gerichtete Plattformen heraus, 15 Plattformen bieten einen Bezug zu gewerbli-
chen Schutzrechten, während die Masse der Plattformen (zumindest im Rahmen des
Desk Research) keinen expliziten Schutzrechtsbezug erkennen lässt. Von den 20 Platt-
formen mit IP-Bezug unterstützen 16 den OI-Ansatz klar erkennbar. Die Ausprägung
(Grad und die Art nach außen gerichtet, nach innen gerichtet, beides) der OI-
Unterstützung wurde soweit möglich nur für die Gemeinschaften untersucht.
Vorwiegend, wird, sofern eindeutig erkennbar, die Crowd im Sinne von nach innen
orientierten offenen Innovationsprozessen einbezogen, um Ideen und neue Produkte
zu generieren oder diese zu bewerten. Dieses Ergebnis entspricht auch den Markter-
hebungen, die in den vorangegangenen Kapiteln diskutiert wurden. Nur neun Com-
munities nutzen nach außen gerichtete Prozesse, um den Radius zur Verwertung von
Schutzrechten bzw. Vermarktung von Innovationen zu erweitern.
Zwei Drittel aller untersuchten Plattformen (Community und Software!), 49, unter-
stützen den OI-Ansatz allgemein, acht davon jedoch eingeschränkt, z. B. weil die
Community geschlossen ist oder die Website bzw. zugehörige Software dies nicht oder
ungenügend unterstützt. Etwa drei von vier der OI-Plattformen werden im Ausland
betrieben. Besonders aktiv sind hier die USA, die skandinavischen Länder sowie
Großbritannien. Anzumerken ist, dass einige Communities sich der gleichen Software
bedienen.
Um den Überblick über die Vielzahl von Lösungen und Plattformen zu schärfen, müs-
sen deshalb weitere Unterscheidungskriterien definiert werden. Für die Analyse wur-
den allgemeingültige Kriterien zur Einordnung von Technologien und Systemen sowie
spezifische Kriterien, die der Zielgruppe eine Auswahl erleichtert, ausgewählt. Folgen-
de Kriterien wurden dazu definiert:
Grad des Software-Einsatzes. Man findet sowohl Software, die Anwender bei
unterschiedlichen Aufgaben unterstützt als auch Communities, bei denen Teil-
nehmer sich Offline treffen und Ergebnisse in einer Art Forum austauschen. Hier
sind viele Mischformen unterschiedlicher Art anzutreffen.
Grad der Öffentlichkeit. Die Plattformen können öffentlich oder nur für einen
definierten Teilnehmerkreis, z. B. innerhalb eines Unternehmens/Organisation
zugänglich sein. Auch hier gibt es Mischformen.
Zeitliche Begrenzung. Es existieren zeitlich begrenzte Plattformen oder Communi-
ties, die für bestimmte Wettbewerbe oder Herausforderungen ins Leben gerufen
wurden und es gibt Lösungen, die über lange Zeiträume bzw. dauerhaft Innovati-
onen sammeln und zur Verfügung stellen.
29
Inhaltliche Eingrenzung. Der inhaltliche Fokus kann eng oder weit gefasst sein.
Die Plattform kann geistiges Eigentum einbeziehen oder sich ausschließlich darauf
konzentrieren oder aber geistiges Eigentum völlig außer Acht lassen.
Teilweise sind diese Dimensionen abhängig voneinander, z. B. haben heute nicht öf-
fentliche Unternehmens-Plattformen häufig auch inhaltlich engere Vorgaben. Die
konsistente Begleitung des gesamten Innovationsprozesses scheint heute noch selten.
Neben diesen allgemeingültigen Unterscheidungsmöglichkeiten sind für die vorlie-
gende Studie weitere Kriterien von Bedeutung.
Regionale Herkunft. Für manche Anwender ist unserer Erfahrung nach der Ort
der Rechtsprechung wichtig (z. B. europäisches oder deutsches Recht). Außerdem
zeigt sich an diesem Kriterium der Reifegrad der Bereitschaft zu und der Anwen-
dung von OI. Besonders die USA und Skandinavien liegen hier klar vorn, das trifft
schon gar auf die Bereitschaft zu nach außen gerichteten offenen Innovationspro-
zessen zu. Hierzu finden sich bisher nur wenige echte deutsche Plattformen.
Seit wann am Markt. Eine Aussage über die Zeit wie lange die Lösung am Markt
ist, kann einen Hinweis zur Reife wie auch Erfolg (sie hat überlebt) der Plattform
geben.
Verbreitung am Markt. Die Beliebtheit, gemessen über die Anzahl der Anwender,
und das Nutzungsverhalten gibt einen weiteren Hinweis zum Reifegrad des Pro-
dukts. Daraus ist aber auch ableitbar, wie breit es einsetzbar ist.
Schwerpunkt im Innovationsprozess. Von der Ideengenerierung über die kollabo-
rative Entwicklung bis zur Umsetzung, Finanzierung und Verwertung werden die
Prozessschritte unterschiedlich gut unterstützt.
Umgang mit geistigen Eigentumsrechten. Einige Plattformen erlauben es explizit,
schutzrechtlich relevante Inhalte (Patente bzw. patentierbare Ideen) zu kenn-
zeichnen und gezielt zu veröffentlichen oder nur einem eingeschränkten Perso-
nenkreis zugänglich zu machen. Sichtbarkeit von Ideen, Protokollierung von Tä-
tigkeiten und eine feine Steuerung von Zugriffsrechten sind weitere hervorzuhe-
bende Merkmale.
In untenstehender Tabelle 5 findet sich eine Aufstellung deutscher OI-Plattformen, die
identifiziert wurden. Je nach Zählweise haben wir bis zu 18 Plattformen identifiziert,
von denen wir hier 16 anführen. Sichtbar ist der Fokus auf Ideenwettbewerbe, die
wie bereits bei Piller & Diener ausgeführt ein zentrales Instrument in der Unterstüt-
zung von OI-Prozessen sind.
Tabelle 5 Deutsche OI-Plattformen
Nr.
Plattform
Anbieter
funktionale Schwerpunkte
1
BMW Connected Drive
Customer Innovation Lab
BMW
Ideengenerierung für Produkte
2
Bosch Open Innovation
Plattform
Bosch
Einreichung von Ideen, kreativen
Konzepten und Lösungen; Mitwir-
kung; Vernetzung; Austausch von
Wissen;
3
Die Effizienzfabrik
VDMA
Projektdatenbank;
Veranstaltungsguide
4
DIN-Connect
DIN e.V.
Online-Vernetzung (Kooperation);
Ideen und Challenges;
kollaborative Online-Entwicklung
zukünftiger Innovationen; Vernet-
zung von Communities
5
Innovations-kraftwerk
inno-focus business consulting
gmbh
Ideengenerierung (Wettbewerbe);
Crowdsourcing;
Problemlösung
6
Invention Store
TechnologieAllianz in Koope-
Technologietransfer;
30
ration mit dem Bundesver-
band der Deutschen Industrie
BDI e.V./
PROvendis GmbH
Verwertung IP-geschützter Lösungen
7
Marktreif
regionale Wirtschaftsförde-
rung (Berlin Partner), IHK,
HWK
Matchmaking (Kooperationen);
Informations-Service
8
Medical Valley Innovation
Medical Valley
Ideengenerierung; (Wettbewerbe);
Lösungen finden und erarbeiten
9
OI-Cluster AMAP - Ad-
vanced Metals and Pro-
cesses
RWTH Aachen
physische und organisatorische
Unterstützung von Kommunikation
und Kooperation zwischen Cluster-
mitgliedern, IP-Schutz
10
Open-Innovation-
Plattform der Initiative
Intelligente Vernetzung
des BMWi
Bundesministerium für Wirt-
schaft und Energie
Ideengenerierung;
Austausch von Wissen; Vernetzung
11
OpenInnovators.de
TMG Technologie Manage-
ment Gruppe Karlsruhe
Ideengenerierung; (Wettbewerbe);
Austausch von Wissen;
Veranstaltungsguide
12
Patent-Net
erfinderhaus Patentvermark-
tungs GmbH
Vermarktung von Ideen, Patenten
und Erfindungen
13
Pearlfinder
Beiersdorf AG
Vernetzung; kollaborative Online-
Entwicklung zukünftiger Innovatio-
nen; Ideen und Challenges
14
Plattform Industrie 4.0
BITKOM, ZVEI, VDMA
Mitarbeit in Arbeitsgruppen
15
The Venture. Patent sucht
Gründer.
Förderkreis Gründungs-
Forschung e.V.
Matchmaking; Wettbewerb; Verwer-
tung von Patenten durch Unterneh-
mensgründung
16
Zukunft Innovation
3M
Austausch von Wissen; Weiterent-
wicklung der Innovationskultur
Quelle: eigene Recherchen
3.4 Marktausblick
Fast alle Studien kommen zu dem Schluss, dass OI als Konzept und Modell der Zu-
sammenarbeit für Innovationen eine nachhaltige Zukunft hat. Ein wesentlicher Trei-
ber sind hierbei gem. Vanhaverbeke42 die erwähnten kürzer werdenden Produktle-
benszyklen sowie die fortschreitende Globalisierung, welche auch die Nachfrage nach
Dienstleistungen von OI-Plattformen treibt.
Indes zeigen sich bei differenzierter Sichtweise speziell auch im Hinblick auf OI-
Plattfirmen bzw. OIAsHerausforderungen. Diese betrifft neue Player (vor dem An-
schein niedriger Eintrittsbarrieren); die erhöhte Nachfrage von KMU, welches für
OIAs ein Kostenproblem darstellen kann (niedrige Projektkosten bei ähnlich hohem
oder höherem Betreuungsaufwand gegenüber großen Firmen als Kunden); die stärker
werdende Nachfrage nach personal-intensiven Beratungsleistungen.
Ein wenig unklar einzuordnen (als Herausforderung oder Nachfragetreiber) ist die
beobachtete Entwicklung, dass der öffentliche Sektor global das Thema offener Inno-
vationsprozesse für sich entdeckt.43 Der öffentliche Sektor hat zwar eine lange Traditi-
on in der Förderung kollaborativer Forschung wie auch Innovation, hat aber hierbei
vom OI-Begriff und von weitergehenden neuen OI-Prozessen (im Wesentlichen die
besagte Massenkollaboration über Gemeinschaften/die Crowd) noch kaum Gebrauch
42 Vanhaverbeke, W., Chesbrough, H. & Roijakkers, N. (2014): Open Innovation Intermediaries: Are they
valuable?
43 Ibid.
31
gemacht. Mit dem Begriff OI erfolgt auch der Versuch, neue Kollaborationsmodelle zu
verstehen und in der Förderung zu verankern.
Zur Zeit scheinen in diesem Zusammenhang eher Politikdokumente das Feld zu do-
minieren, die Apelle und Vorschläge dazu machen, dass offene Innovationsprozesse
verstärkt zur Anwendung gebracht werden sollen, meist vor dem wenig hinterfragten
Credo, dass OI etwas absolut Neues, Essentielles, Wichtiges und Gutes sei. Beispiele
hierfür sind vor allem der jüngste Bericht der Expertengruppe der Europäischen
Kommission44 oder der Aufsatz mit Empfehlungen von Chesbrough & Vanhaverbe-
ke.45 Diesen Ansätzen fehlt es unserer Meinung nach an einem höheren Konkretisie-
rungsgrad für die Praxis, dass heißt was wirklich OI-spezifisch in der Förderpolitik
(anders) getan werden muss. So gibt es kaum eine konkrete Auseinandersetzung mit
dem Thema der OI-Plattformen zur Ideenfindung für Lösungssucher, wie sie in der
gegenständlichen Studie vorgenommen wird.
Indes gibt es aber eine Vielzahl von Maßnahmen einfacherer Art (und vor allem ange-
botsorientierter Art), die als OI-Maßnahmen verstanden werden können, aber nicht
als solche von der Politik bezeichnet werden. Die geographisch größte ist wohl das
Enterprise Europe Netzwerk (EEN) der EU, auch mit einer Zahl an Knoten in
Deutschland, welches vielfältige Kontaktprofile für Technologie-46suchende und
Technologie-anbietende Unternehmen bereitstellt. Zudem gab und gibt es auch natio-
nale derartige Plattformen, wie den IP Marketplace des dänischen Patentamts. Die
Evaluierung des Projektes IPorta47 ein Netzwerk von nationalen Patentämtern mit
dem Ziel Dienstleistungen für KMU zu entwickeln hat aber gezeigt, dass dieser IP
Marketplace nicht sehr erfolgreich ist, was in Dänemark vor allem auf die geographi-
sche Beschränkung des Marktes auf Dänemark zurückgeführt wird. Derzeit gibt es
Bemühungen, den IP Marketplace im Rahmen von IPorta auf andere Länder auszu-
dehnen.48
3.5 Zusammenfassung und erste Schlussfolgerungen für die folgenden qualita-
tiven Erhebungen
Die Bestandsanalyse lieferte folgende erste Befunde:
Das Thema OI mit der Fokussierung auf die Öffnung von Innovationsprozessen
hat eine neue Sichtweise auf Innovationsprozesse mit sich gebracht, einen neuen
konzeptionellen Rahmen geschaffen, wenngleich das Phänomen selbst und viele
Erkenntnisse über Kooperation bzw. geöffneten Prozessen so neu nicht sind. Der
Erfolg bzw. die Wirkungen des OI-Konzeptes lassen sich einerseits an der Entste-
hung eines eigenen Forschungszweiges festmachen, aber auch am Entstehen neu-
er, vornehmlich privater, OI-Plattformen.
44 European Commission. (2014a). Boosting Open Innovation and Knowledge Transfer - Independent
Expert Group Report on Open Innovation and Knowledge Transfer. Brussels. doi:10.2777/65606
45 Chesbrough, H., & Vanhaverbeke, W. (2011): Open Innovation and Public Policy in Europe (December).
46 Während viele Interviewpartner/innen das EEN aus eigener Erfahrung dezidiert nicht als OI-Plattform
sahen, ist das EEN beispielsweise bei der Analyse von Piller als OIA angeführt, was es rein technisch
unter Nutzung der Definition von Chesbrough auch wäre. Es zeigt sich aber an diesem Beispiel die Un-
schärfe der OI-Definition in der Praxis in der Abgrenzung zu bestehenden älteren kollaborativen Innovati-
onsprozessen bzw. die auch von der OI-Forschung geschürte Erwartungshaltung, dass OI grundsätzlich
etwas fundamental Neues sein soll.
47 Radauer, A. et al. (2015): Evaluation of IPorta
48 Erwähnung sollen kurz auch Plattformen finden, wo eine Zusammenarbeit in offenen Innovationsprozes-
sen nicht im Vordergrund steht (und somit auch nicht Gegenstand der vorliegenden Studie sind), sich aber
dennoch OI-Aspekte widerfinden können. So sind Crowdfunding-Plattformen (Schwarmfinanzierungs-
plattformen) primär zur Kapitalbeschaffung gedacht. Dennoch können Investor/innen vielfach Einfluss
auf die zu finanzierenden Entwicklungen über Crowdfunding-Plattformen nehmen, was durchaus gängig
und erfolgreich passiert. Weiter sind Plattformen zu nennen, die versuchen, geistige Eigentumsrechte (z.
B. Patente) wie Vermögensgegenstände zu handeln.
32
Unbenommen dessen, dass das OI-Konzept ein sehr umfassendes ist und vielfälti-
ge Kooperationsformen abdeckt, so stellen sich aus der Literatur für uns die we-
sentlichen, OI konstituierenden Merkmale in zwei Faktoren dar: (i) dem Konzept,
dass in OI-Prozessen vor allem mit einer größeren Zahl an externen Partnern ko-
operiert wird; sowie (ii) die Trennung in nach innen gerichteten und nach außen
gerichteten Aktivitäten. In den Interviews in Abschnitt 4 wird getestet, ob diese
Einschätzung auch in der Praxis so wahrgenommen wird.
Die Befunde weisen weiterhin darauf hin, dass OI eine Reaktion in vielen Berei-
chen (Branchen) auf den Marktdruck ist, d. h. eine bestimmte möglicherweise we-
nig geliebte Notwendigkeit vorherrscht, sich in OI zu engagieren. Gleichwohl dürf-
te es, insbesondere wohl in Deutschland, Potenzial für eine verstärkte Nutzung
von OI geben.
In der akademischen Literatur, und noch mehr in der Praxis der OI-Plattformen,
lässt sich das OI-Konzept maßgeblich auf nach innen gerichtete OI-Prozesse redu-
zieren. Es geht in der Folge meist darum, Probleme (‚Herausforderungen’) von
Unternehmen durch eine größere Zahl meist anonymer Problemlöser bearbeiten
zu lassen bzw. zu erarbeiten, wie offene Innovationsprrozesse funktionieren
und/oder am besten unterstützt werden können. Daraus ergibt sich eine Reihe
von Implikationen:
Interessanterweise sind die Kunden der OI-Plattformen – also jene Unter-
nehmen, die von den Plattformen angesprochen werden, beraten werden und
diese finanzieren jene, die Herausforderungen bzw. Probleme haben und
nicht die Gemeinschaft von Problemlösern. Dies erscheint uns eine andere
Sichtweise zu sein als in der traditionellen Technologietransferdiskussion, wo
versucht wird, für den Output der vermeintlichen Problemlöser Kunden
zu finden. Es steht also ein nachfragefokussierter Ansatz im Vordergrund, im
Gegensatz zur klassischen FTI-Förderung, die auf angebotsseitige Instrumen-
te setzt. Möglicherweise ist die Re-Fokussierung auf tatsächlich existierende
Probleme in der Wirtschaft ein Schlüssel, um den Technologietransfer zwi-
schen Universitäten und dem Privatsektor zu verbessern.
Der Fokus auf nach innen gerichtete OI lässt sich auch dahingehend interpre-
tieren, dass auf betrieblicher Seite an diesem OI-Prozess das meiste Interesse
besteht; der Fokus von OI-Plattformen auf die Unterstützung auf nach innen
gerichteter OI ist ein Hinweis darauf, dass entsprechend fokussierte Unter-
stützungsleistungen am erfolgversprechendsten sind.
In der Folge ergeben sich auch förderpolitische Fragen. Mit der Popularität
von OI gewinnen alte Förderinstrumente, wie Inducementpreise49, in moder-
nisierter Fassung an Bedeutung. Es stellt sich daher die Frage, inwieweit der
Bund dieses Instrument selbst, unter Zuhilfenahme einer OI-Plattform, zur
Förderung von OI bzw. der Kooperation von deutschen Innovatoren (KMU
wie Forschungseinrichtungen) nutzen möchte.
Im Bereich der Problemlöser/innen gilt es für erfolgreiche OI-Plattformen, ei-
ne kompetente Gemeinschaft an Expert/inn/en mit einer kritischen Masse
aufzubauen und zu pflegen. Für eine etwaige OI-Plattform des Bundes stellt
sich die Frage, ob der Bund hier einen guten bzw. besseren Zugang zu be-
stimmten Gruppen/Gemeinschaften von Problemlösern hätte (wie z. B. Uni-
versitäten und F&E-Einrichtungen) als private Anbieter, welcher den Aufbau
einer eigenen OI-Plattform rechtfertigen könnte.
49 Bei Inducement-Preisen werden für eine konkrete definierte technische Herausforderung Wettbewerbe
ausgeschrieben. Diejenigen, die als erste das Problem zufriedenstellend lösen, erhalten einen Geldpreis.
Ein frühes und berühmtes Beispiel für einen Inducementpreis war der longitude reward der britischen
Regierung um die geographische Länge auf Schiffen auf hoher See zu bestimmen (aus dem Jahr 1714).
Eine moderne Fassung sind die Preise der Ansari X Stiftung.
33
Ein klares Resultat der Analyse ist, dass für ein erfolgreiches Wirken von OI-Platt-
formen eine Kombination aus einer IT-Plattform und wissensintensiver, kompe-
tenter Beratungsdienstleistungen zentral ist:
Die webbasierte Plattform hilft, die Transaktionskosten mit externen Prob-
lemlösern zu minimieren und ermöglicht einen Mehrwert durch den Ausbau
der geographischen Reichweite. Vor diesem Hintergrund gehen wir in den In-
terviews auf die notwendige geographische Reichweite einer etwaigen OI-
Plattform des Bundes ein. Insbesondere stellt sich die Frage, ob diese grund-
sätzlich bilingual gestaltet sein sollte.
Ein weiteres Ergebnis der Analyse ist, dass es vermutlich viele Betriebe gibt,
die mit dem Begriff OI wenig anfangen können und schlecht auf entsprechen-
de OI-Prozesse vorbereitet sind. Daraus ergibt sich die Hypothese, dass es im
Feld der Aufklärung und Beratung zu OI, durchaus auch unabhängig vom
Existieren einer eigenen OI-Plattform des Bundes, Raum für staatliches Han-
deln gibt um deutsche Betriebe für OI fit zu machen.
Ein wesentlicher Vorteil bzw. eine Begründung für staatliches Handeln liegt in
der Neutralität der öffentlichen Hand, da nach unserem Eindruck sowohl die
dezidierte OI-Forschung, wie auch erwartungsgemäß die privaten OI-Plattfor-
men, eine sehr positive, evtl. zu positive, Grundeinstellung zur Nutzung von
OI und entsprechenden Plattformen haben.
OI wird vornehmlich auf Ebene der Betriebe erforscht und analysiert. Dezidierte
OI-Plattformen sind, wie erwähnt, interessanterweise hauptsächlich private Un-
ternehmen. Sowohl die innovationspolitische Forschung, als auch die Innovati-
onspolitik selbst haben das OI-Konzept erst kürzlich entdeckt obwohl viele be-
stehende öffentliche Förderprogramme und Kooperationsinitiativen in verschie-
denen Ländern OI-Charakteristika aufweisen.
Infolge dieser Lücke zwischen der Innovationspolitik/-ökonomik und der be-
triebswirtschaftlichen Forschung, mit der parallel stattfindenden Entwicklung ei-
nes Marktes für OI-Plattformen, bleibt die Frage nach möglichen und notwendi-
gen staatlichen Interventionen im Bereich der internetbasierten OI-Plattformen in
der Literatur unbeantwortet. Kürzlich erschienene Politikdokumente, wie jenes
der OI-Expertengruppe der Europäischen Kommission, sind vor diesem Hinter-
grund noch zu unspezifisch. In der Folge galt es in den Interviews der folgenden
Bedarfsanalyse, zu thematisieren (i) ob vor dem Hintergrund existierender priva-
ter OI-Plattformen staatliches Handeln überhaupt notwendig ist, sowie (ii) wel-
chen Zusatznutzen eine staatliche OI-Plattform bieten könnte.
Vor dem Hintergrund eines etwaigen Zusatznutzens einer staatlichen OI-
Plattform sind auch die Erkenntnisse in Rechnung zu stellen, wonach (i) OI kein
gänzlich neues Konzept ist und, wie erwähnt, (ii) bereits zahlreiche staatliche
Strukturen und Programme zur Kooperationsförderung existieren. Eine erste
Schlussfolgerung ist, dass eine webbasierte Plattform sich als Upgrade in be-
stehende Strukturen und Förderprogramme integrieren sollte. Wo und in welcher
Form das erfolgen könnte wird im nachfolgenden Kapitel zu den qualitativen Er-
hebungen der Bedarfsanalyse besprochen.
4. Bedarfsanalyse auf Basis der qualitativen Erhebungen
4.1 Der Handlungsbogen
Im Folgenden stellen wir die Ergebnisse der Interviews und Fokusgruppen dar. Hier-
bei folgen wir nachstehender Gliederung:
In einem ersten Schritt analysieren wir die Meinungen der Interviewpartner/in-
nen zur Nutzung von offenen Innovationsprozessen in Deutschland. Im Vorder-
34
grund stehen hierbei die Fragen, was konkret unter OI verstanden wird und wel-
che Erfahrungen und Beobachtungen hinsichtlich der Nutzung von offenen Inno-
vationsprozessen in Deutschland gemacht wurden. (Abschnitt 4.2)
In einem zweiten Schritt werden Akteure rund um eine OI-Plattform betrachtet:
Plattformbetreiber und Gruppen von Nutzer/innen wie KMU, Universitäten und
freie Erfinder/innen. Der Abschnitt geht der Frage nach, welche typischen Erfah-
rungen, Sicht- und Verhaltensweisen der einzelnen Akteursgruppen im Kontext
der Nutzung von OI-Plattformen vorliegen. Hierbei wurden Diskussionsbeiträge
sowohl aus den betroffenen Akteursgruppen selbst verarbeitet, aber auch die ex-
terne Sicht durch Expert/inn/en und Stakeholder. (Abschnitt 4.3)
Der dritte Schritt bespricht die Erfolgsfaktoren, die die Interviewteilnehmer/innen
für den erfolgreichen Betrieb einer OI-Plattform sehen. (Abschnitt 4.4)
Der anschließende vierte Schritt richtet sich an die Rolle des Staates am Markt
bzw. für den Betrieb von OI-Plattformen. (Abschnitt 4.5)
4.2 Verständnis von und Erfahrungen mit Open Innovation
In den Interviews und Diskussionsbeiträgen in den Fokusgruppen spiegelte sich so-
wohl die bereits aus der Literatur ersichtliche Trennunschärfe zwischen alten Innova-
tionskooperationsformen und neuen OI-Ansätzen wie auch der neue Blickwinkel, den
OI auf Innovationskooperationen ermöglicht, wider.
Die meisten Interviewpartner/innen verstanden OI als einen Innovationsprozess, der
entsprechende geschlossene Prozesse nach außen hin öffnet. Als Unterscheidungs-
merkmal zu traditionellen Kooperationen im Bereich der Innovation wurden neue
kulturelle Aspekte im Umgang mit Innovationen genannt, eine Bereitschaft sich stär-
ker auf dynamische Prozesse mit einem geringeren Formalisierungsgrad einzulassen
sowie die Kooperation mit einer Vielzahl von Partner/inne/n, auch unbekannten, über
Branchengrenzen hinweg.
Typisch waren Aussagen wie die folgenden:
OI ist für mich etwas freizugeben, was man intern braucht um auch Anre-
gungen, z. B. aus anderen Branchen, zu finden“
„OI adressiert stark die Innovationskultur. Im Gegensatz zu konventionellen
Innovationsprojekten ist bei OI das Innovationsziel noch nicht klar bestimmt.
Es geht eher darum, herauszufinden, wo das Potenzial liegt. Die Prozesse
sind zwar zielorientiert, aber ergebnisoffen hinsichtlich Produkten, Märkten
oder Geschäftsmodellen.“
OI ist eine Methode im Innovationsmanagement und bedeutet mehr als
Partnerschaft/Kooperation im Projekt. Bei OI wird der Innovationsprozess
für Dritte zugänglich gemacht.“
OI ist eine Grundhaltung und beinhaltet grundsätzlich und durchgängig ko-
operative Innovation. Kooperative Innovationsmodelle existieren schon lan-
ge, jedoch geht OI darüber hinaus. Der Prozess ist offen, Kooperationen kön-
nen fallweise variieren, auch vorher nicht geplante Kooperationen sind mög-
lich. Bei OI finden sich dynamische Netzwerke zu einem Innovationsziel, Ko-
operationen sind nicht von vorhinein streng definiert.
Hinsichtlich der Signifikanz von nach innen im Vergleich zu nach außen orientierten
Innovationsprozessen gab es divergierende Meinungen. So behaupteten einige Inter-
viewpartner/innen, dass nach außen gerichtete OI-Prozesse in Deutschland eher
schwach ausgeprägt wären. Entsprechende Diskussionsteilnehmer/innen führten aus,
dass z. B. bei Hochschulen die Auslizenzierung von Patenten langwierig und schwer-
fällig wäre, und nannten als Negativbeispiel IPAL, die frühere Patentverwertungsagen-
tur der Berliner Hochschulen, die eingestellt wurde.
35
Auch Unternehmen würden die externe Verwertung von IP nicht vorrangig betrach-
ten, eine aktive Vermarktung sei im Branchendurchschnitt schwach ausgeprägt. Hinzu
gäbe es bei nach außen gerichteten OI-Prozessen Bedenken wegen der Sicherung geis-
tigen Eigentums und unerwünschten Wissensabflüssen, speziell bei KMU. Demgegen-
über würde nach innen gerichtete OI häufiger anzutreffen sein, könnte aber auch stär-
ker genutzt werden. Vielfach werden die Kosten für eigene Entwicklungen unter-
schätzt und das Potenzial einer Ein-Lizenzierung fremder Technologien verkannt.
Eine Gegengruppe vertrat im Vergleich die Ansicht, dass nach außen gerichtete OI für
deutsche Unternehmen deutlich attraktiver wäre als nach innen gerichtete OI. Es
wurde z. B. ausgeführt, dass
„Innovationen in der Industrie in Deutschland klassisch ingenieursdominiert
sind. Man bewegt sich lieber auf sicherem Terrain, daher werden Entwick-
lungen eher tendenziell abgegeben als angenommen.“
Gleichwohl gäbe es aber auch von KMU stärker nutzbares Potenzial, Geschäftsmodelle
zu implementieren, die direkt auf die Auslizenzierung (und damit nach außen gerich-
tete offene Innovationsprozesse) setzen, z. B. wenn der erforderliche Marktzugang
nicht vorhanden ist.
Im Gegensatz zur Literatur waren die geschilderten Erfahrungen mit nach innen ge-
richteten und nach außen gerichteten Prozessen somit deutlich differenzierter, ein
eindeutiger Sieger im Sinne einer höheren Popularität des einen Prozesses gegen-
über dem anderen war nicht auszumachen. Gemein war jedoch allen Erklärungsan-
sätzen, warum nach innen gerichtete bzw. nach außen gerichtete OI-Prozesse eine
entsprechend höhere oder niedrigere Bedeutung haben, dass vielfach kulturelle Barri-
eren einer höheren Nutzung von offenen Innovationsprozessen entgegenstünden.
Maßgebliche Barrieren korrelieren hierbei mit den typischen Barrieren, die in der
Innovationsmanagementliteratur generell für (vor allem radikale) Innovationen ge-
nannt werden. Insbesondere stechen als Barrieren eine Innovationsaversion bzw. feh-
lende Unterstützung von und Vorbehalte gegen Innovationen durch Geschäftsinhaber,
Vorstand oder höhere Senioritätslevel (Abteilungsleiter/innen) heraus, ebenso wie
fehlende Prozesse und Erfahrungen im Umgang mit Innovationen oder das ‚nicht-
hier-erfunden’-Syndrom (fehlende Wertschätzung für Ideen und Innovationen, die
außerhalb des eigenen Unternehmens entwickelt werden). Bei OI-Vorhaben dürften
sich diese Barrieren potenzieren. Die Kosten eines OI-Projektes ließen sich schwer(er)
einschätzen; die geringeren Erfahrungswerte bedingen vielfach, dass seltener Budgets
oder Entscheidungsspielraum für OI-Projekte zur Verfügung gestellt werden.
Angeführt wurde indes auch, dass branchenmäßige Unterschiede bestehen. So ist OI
in der IT-Branche in der Softwareentwicklung, z. B. bei Open Source, gängiger und
leichter zu bewerkstelligen. Dies ist die Folge unterschiedlicher Geschäftsmodelle
Open Source Entwickler verdienen ihr Geld oft mit Dienstleistungen rund um die er-
stellte Software, nicht mit der Entwicklung der Software per se sowie anderen
Schutzrechtskonzepten (Urheberrechtsschutz statt Patenten, die in der Softwareent-
wicklung zumindest in Europa eine geringere Rolle spielen). Dies seien Aspekte,
die deutlich besser mit dem OI-Ansatz korrespondieren als beispielsweise die vorherr-
schenden Strukturen im Maschinen- und Anlagenbau.
Die Ergebnisse der Fokusgruppen standen insgesamt im Einklang mit jenen aus den
Interviews. Insbesondere wurde in der Kieler Fokusgruppe Konsens darüber erzielt,
dass erfolgreiches Nutzen von OI eine entsprechend positive kulturelle Einstellung zu
Innovation im Allgemeinen und offenen Innovationsprozessen im Speziellen in den
Unternehmen benötigt. Gerade hier gibt es aber Defizite im Mittelstand. Innovative
Impulse von niedrigeren Hierarchien oder von außen würden von Entscheidungsträ-
ger/innen innerhalb der Unternehmen oftmals nicht aufgenommen werden, da sie
bestehende langjährige Erfahrungen, teilweise auch Strukturen in Frage stellen könn-
ten. Ohne eine entsprechende Unterstützung „von oben kann aber OI nicht erfolg-
reich sein.“ (Zitat aus Fokusgruppe)
36
4.3 Akteure im engeren Ökosystem bestehender OI-Plattformen
4.3.1 OI-Plattformbetreiber und Plattformintermediäre
Im Rahmen der Interviews hatten wir die Gelegenheit hinter die Kulissen von OI-
Plattformen zur Ideengenerierung zu blicken. Die betrachteten Plattformen bedienten
alle den Bereich der Ideengenerierung über Preise bzw. Herausforderungen, wobei
zwei Plattformen darüberhinausgehende OI-Projekte ebenfalls betreuen. Dabei zeig-
ten sich in diesen (wenigen) Fällen, unbenommen der bestehenden Unterschiede die
sich aus den konkreten Geschäftsmodellen ergaben, ähnliche Prozesse zur Generie-
rung von OI-Projekten, insbesondere von Herausforderungen:
Im Fokus bei der Erstellung einer Herausforderung liegt zunächst die Klärung der
Frage, welches Problem genau zu lösen ist. Viele Unternehmen könnten von sich
aus das Problem nicht exakt definieren. Es benötigt auch aber einiges an Aufwand,
damit die OI-Plattformen das Problem verstehen. In dieser Phase muss schon eine
Kostenabschätzung vorgenommen werden.
Sobald die erste Phase abgeschlossen ist, geht es darum, das verstandene Problem
zu generalisieren. Es geht also um die Frage, inwieweit man das Problem schildern
kann, ohne es öffentlich so weit zu benennen, dass Rückschlüsse auf den oder die
Problemlöser/in möglich sind. So kann im Bereich Pharma über Probleme bei Mo-
lekülen geredet werden, ohne dass ein expliziter Bezug zu einem Pharmaunter-
nehmen oder gar einem Pharmaproblem genannt wird. Die Generalisierung hilft
auch, Gruppen und Gemeinschaften anzusprechen, die nicht aus dem direkten
Branchenumfeld des Lösungssuchers stammen. Alleine diese Phase ist sehr auf-
wändig und verlangt nach Betreuung bei der OI-Plattform durch ein interdiszipli-
näres Team.
In einem weiteren Schritt wird schließlich die Art des Projektes festgelegt. Dabei
kann zwischen reiner Ideenfindung, Proof-of-concept Projekten und tatsächlichen
Entwicklungsprojekten an deren Ende ein Patent beispielsweise steht, unterschie-
den werden.
Erst im letzten Schritt erfolgt das Aufschalten auf die elektronische Plattform. Die
Schätzungen gehen soweit, dass 50 % des Aufwandes für ein derartiges OI-Projekt
in der Zeit vor der Schaltung der entsprechenden Challenge auf der Plattform an-
fallen.
Im letzten Schritt der Schaltung auf die Plattform gibt es auch mehrere Möglich-
keiten. Lösungssucher können entscheiden, ob das OI-Projekt anonym auf der Platt-
form gelistet wird, was z. B. Unternehmen in bestimmten Branchen zugutekommt,
denen gängig nicht-ethisches Verhalten vorgeworfen wird. Umgekehrt könnte, z. B.
bei bestimmten Themen von NGOs, die namentliche Nennung des Lösungssuchers
sogar positiv für das Engagement der Problemlöser-Gemeinschaft sein. Hier bietet
sich auch die Möglichkeit an, die Herausforderung auch auf der firmeneigenen Home-
page des Lösungssuchers laufen zu lassen, wo dann softwaretechnisch die eigentliche
OI-Plattform im Hintergrund läuft. Etwa 80 % bis 90 % der kommerziell orientierten
Lösungssucher entscheiden sich, gemäß Schätzungen einiger Interviewpartner/innen,
für die Anonymität.
Interessant war auch der Hinweis, dass die Art des Projektes reine Ideenfindung,
Proof-of-concept, oder Entwicklungsprojekt mit abschließendem Patent unter-
schiedlich mit Aufwand und möglichen Problemfeldern behaftet sind. Reine Ideen-
wettbewerbe sind am unproblematischsten, es fallen relativ geringe Kosten an. Aber
auch mit reinen Ideen scheint es vorteilhaft, ein oder mehrere Preisgelder auszuloben,
die auch partiell für teilweise Lösungen vergeben werden, damit die Problemlöser-
Gemeinschaft zum Mitmachen motiviert wird. Dies gilt insbesondere, da ja nicht im-
mer klar ist, ob und wie gelieferte Ideen dann tatsächlich durch den sungssucher
verwendet werden. Eine große Herausforderung sind demgegenüber OI-Projekte, wo
nicht Ideen sondern patentierfähige Lösungen gesucht werden hier sind die Preis-
37
gelder entsprechend höher als bei Ideenwettbewerben wie auch der Aufwand der Ab-
wicklung durch die OI-Plattform.
Auch in den Interviews bestätigt sich der in der Literatur besprochene Erfolgsfaktor
einer funktionierenden Gemeinschaft an Problemsern, die ausreichend groß ist und
sich gerne einbringt. Dies bedeutet, dass für eine OI-Plattform der Aufbau und die
Pflege der Gemeinschaft unerlässlich sind. Die Betreuung umfasst z. B. Beratung bei
Fragen geistigen Eigentums, aber auch die Erkenntnis, dass eine Plattform ein Mini-
mum an Aktivitäten aufweisen muss, um sie für Problemlöser interessant zu halten,
die gelegentliche Herausforderung reicht nicht“ (Zitat Interview).
Bei den befragten OI-Plattformen waren in der Gruppe/Gemeinschaft der Problemlö-
ser Firmen eher die Ausnahme. Vorherrschend sind dagegen „die typischen Bast-
ler/innen und Handwerker/inne