Content uploaded by Marte C. W. Solheim
Author content
All content in this area was uploaded by Marte C. W. Solheim on Feb 19, 2021
Content may be subject to copyright.
i
Innovasjon i krisetider
–innovasjon og omstilling under Covid-19
Notat på oppdrag for Innovasjon Norge
31. januar 2021
Roger Sørheim, Torgeir Aadland, Gry A. Alsos, Arild Aspelund, Tommy H. Clausen, Ann
Elida Eide, Dag Håkon Haneberg, Thomas A. Lauvås, Einar Rasmussen, Marte C. W. Solheim
og Marianne Steinmo
ii
iii
Innholdsfortegnelse
1 INTRODUKSJON / BAKGRUNN ............................................................................................. 1
2 HOVEDFUNN FRA STUDIEN ................................................................................................ 2
2.1 Reaktive og proaktive strategier .................................................................................. 2
2.2 Fra «sjokkdigitalisering» til permanent reorientering? .............................................. 2
2.3 Bærekraftig innovasjon – nye muligheter i lys av krisen? ........................................... 3
2.4 Finansiering under pandemien .................................................................................... 3
2.5 Innovasjon Norge sin rolle under pandemien .............................................................. 4
3 HVA SKJER MED NYSKAPING I NORSK NÆRINGSLIV? ....................................................... 5
3.1 Utvikling i nyetableringer og innovasjonsaktivitet i 2020 ........................................... 5
3.2 Utfordringer for innovative bedrifter under pandemien .............................................. 5
3.3 Strategier for å håndtere utfordringene ....................................................................... 6
4 DIGITALISERING .............................................................................................................. 12
5 BÆREKRAFTIG INNOVASJON ........................................................................................... 15
REFERANSER ........................................................................................................................ 17
VEDLEGG A .......................................................................................................................... 18
VEDLEGG B .......................................................................................................................... 21
iv
Forord
Dette notatet er en leveranse på prosjektet Innovasjon i krisetider – kunnskapsgrunnlag for
innovasjon og omstilling Prosjektet undersøker hvordan innovasjonsaktiviteten i norsk
næringsliv påvirkes av Covid-19. Dette notatet omhandler situasjonen fram til utgangen av
2020 og berører spesielt hvordan unge og etablerte innovative bedrifter tilpasser seg
situasjonen, betydningen for digitalisering, virkningene på bærekraftig innovasjon og
finansiering under pandemien. Drøftingen av disse temaene bygger på flere datakilder,
inkludert en spørreundersøkelse til unge og etablerte innovative bedrifter, kvalitative
casestudier, digitale fokusgruppeintervjuer, og registerdata. Notatet baserer seg på foreløpige
resultater fra prosjektet som løper fram til september 2021.
Deler av funnene er tidligere presentert for Innovasjon Norge i et webinar 23. oktober 2020,
samt i noen mindre dialogmøter. Rapporten vil bli presentert for Innovasjon Norge 9. februar
2021.
Prosjektet er en del av en rammeavtale om å levere kunnskapsgrunnlag til Innovasjon Norge.
Rammeavtalen er inngått mellom Innovasjon Norge og et konsortium bestående av Sintef,
NTNU, Nord universitet og Universitetet i Stavanger. Dette notatet bygger på arbeid
gjennomført i perioden 7. mai 2020 – 31. januar 2021 av et team av forskere fra Nord
universitet, NTNU og Universitetet i Stavanger.
De som har bidratt er:
Professor Roger Sørheim, NTNU (prosjektleder)
Førsteamanuensis Torgeir Aadland, NTNU
Professor Gry A. Alsos, Nord universitet
Professor Arild Aspelund, NTNU
Professor Tommy H. Clausen, Nord universitet
Postdoktor Ann Elida Eide, NTNU
Førsteamanuensis Dag Håkon Haneberg, NTNU
Førsteamanuensis Thomas A. Lauvås, Nord universitet
Professor Einar Rasmussen, Nord universitet
Førsteamanuensis Marte C. W. Solheim, Universitetet i Stavanger
Førsteamanuensis Marianne Steinmo, Nord universitet
1
1 Introduksjon / bakgrunn
Covid-19-pandemien medførte en akutt og uventet krise som har fått – og fremdeles kommer
til å få – store følger for både internasjonal og norsk økonomi. Ringvirkningene av pandemien
har bidratt til stor usikkerhet i internasjonale så vel som nasjonale markeder. Denne
usikkerheten gjør det vanskelig både for enkeltbedrifter og hele næringer å forutse hva som vil
være gode strategier fremover siden det per i dag er høyst usikkert hvordan situasjonen vil
utvikle seg videre. Det er ingen tvil om at krisen pandemien har medført rammer ulike næringer
på svært ulik måte. Spesielt servicenæringer, eksempelvis personlig tjenesteyting og reiseliv, er
sterkt rammet av direkte og indirekte effekter fra ulike typer tiltak for å redusere
smittespredning. Bedrifter i alle bransjer er berørte, dog i varierende grad og på ulike måter.
I prosjektet Innovasjon i krisetider setter vi søkelys mot hvordan pandemien påvirker
innovasjonsaktiviteten i norsk næringsliv. Omfanget av innovasjon påvirkes dels av hvor mye
innovasjonsaktivitet som foregår i etablerte bedrifter, og dels av vilkårene for at nye, innovative
bedrifter vokser fram og supplerer eller erstatter mindre innovative bedrifter. Dette notatet setter
søkelys på hvordan unge og etablerte innovative norske bedrifter håndterer krisen som har
kommet i kjølvannet av covid-19-pandemien.
Gjennom et forprosjekt gjennomført av forfatterne i mai 2020 så vi at pandemien hadde medført
en del kortsiktige utfordringer relatert til bemanning, marked, forsyninger/verdikjeder og
likviditet (Sørheim, m.fl. 2020). Vi så tydelige tendenser til endringer i hvilke markedskanaler
som ble foretrukket. Vi observerte også en umiddelbar positiv effekt av sjokkdigitaliseringen
som skjedde i kjølvannet av pandemien. Usikkerheten på tvers av bransjer var imidlertid stor
og unge vekstbedrifter opplevde blant annet at samarbeidsprosjekter og investeringer ble satt
på vent. Store, etablerte bedrifter ga uttrykk for at de utsatte innovasjonsprosjekter for å unngå
en presset likviditet. Samtidig var det tegn til at en del mindre bedrifter la om produksjon og
verdikjeder for å tilpasse seg betydelige endringer i markedene.
I dette notatet ser vi nærmere på hvordan unge innovative vekstbedrifter og etablerte innovative
bedrifter i Norge har håndtert det første året med covid-19-pandemien. Spesifikt adresserer vi
følgende problemstillinger:
(i) Hvilke hovedutfordringer og muligheter har oppstått som følge av pandemien
og hvordan har norske innovative bedrifter håndtert disse?
(ii) Hvordan har pandemien påvirket digitaliseringsprosessene i norske
innovative bedrifter?
(iii) Hvordan har pandemien påvirket norske bedrifters satsing på bærekraftig
innovasjon?
Dette notatet er basert på flere datakilder:
• Kvalitative intervjuer og digitale fokusgruppeintervjuer (paneler) med nye og etablerte
innovative bedrifter, investorer og virkemiddelaktører.
• To kvantitative spørreundersøkelser mot hhv. unge og mer etablerte innovative
bedrifter, definert som bedrifter som har mottatt Skattefunn-støtte i løpet av de tre siste
årene.
• En kvantitativ spørreundersøkelse om bærekraft til bedrifter i bransjekoden Industri.
• Registerdata hentet fra Enhetsregisteret, Forskningsrådet og Innovasjon Norge.
For en detaljert oversikt, se vedlegg B i notatet.
2
2 Hovedfunn fra studien
I perioden mai – desember 2020 har store deler av norsk næringsliv og samfunnet for øvrig vært
preget av pandemien på ulike måter, og virkningene vil fortsatt gjøre seg gjeldende. I dette
kapitlet beskrives hovedfunnene fra studien om innovasjon under covid-19. Funnene er videre
utdypet i påfølgende kapitler. På noen områder presenteres mer detaljerte analyser i vedlegg.
2.1 Reaktive og proaktive strategier
Bedriftenes strategivalg er nært knyttet til hvor hardt bedriftene ble truffet av krisen våren 2020.
Overordnet har vi delt bedriftenes strategier inn i to hovedtyper; reaktive og proaktive. Reaktive
strategier vil si å ha hovedfokus på å holde hodet over vannet, mens proaktive strategier handler
om å utvikle nye muligheter og kundegrupper. Bedrifter der strategiene karakteriseres som
proaktive eller «både-og» (en kombinasjon av reaktive og proaktive strategier) er mer digitalt
orienterte og de har oftere ressurser som er fleksible og dermed kan benyttes til ulike typer av
produksjon. Det er også svært interessant å observere at noe mer enn én av fire norske
innovative bedrifter tilsynelatende er lite påvirket av pandemien og fortsetter «business-as-
usual». Denne gruppa er mindre digitalt orienterte og innehar ressurser som er mindre fleksible.
Det vil være interessant å se hvordan dette bildet utvikler seg gjennom oppfølgingsstudier i
2021. Dersom man ser bort i fra enkeltskjebnene og historiene som har utspilt seg dette året,
kan det fra et overordnet perspektiv se ut til at krisen har stimulert til fremtidsrettet endring og
digitalisering. Blant annet skjer dette gjennom at ledelsens kapasitet til innovasjonsarbeid
fristilles når tidkrevende reise- og møtevirksomhet legges om. Det er også en ikke ubetydelig
andel av disse innovative bedriftene som opplever økt etterspørsel etter sine produkter som en
følge av pandemien, og/eller som benytter anledninger til å gå inn på nye produktmarkeder der
etterspørselen øker. Samtidig har krisen også vært i overkant utfordrende for enkelte bedrifter
som har måttet bruke alle midler for å holde hodet over vannet. Fremover vil vi følge opp disse
bedriftene og vi vil da kunne si mer om årsak-virkningsforholdet og hvilken retning utviklingen
tar i innovative bedrifter i Norge.
2.2 Fra «sjokkdigitalisering» til permanent reorientering?
Gjennom forprosjektet i vår gikk det klart fram at det pågikk en «sjokkdigitalisering» hos
mange bedrifter, hvor de raskt gikk over til digitale kommunikasjons- og
samarbeidsplattformer. Fra høstens kvalitative datainnsamling observerer vi at bedriftene har
fortsatt denne reorienteringen. Personlig tilstedeværelse i internasjonale markeder har følgelig
blitt redusert og har i større grad blitt erstattet av digitale møteplasser for å kunne legge til rette
for samarbeid og interaksjon. Bedriftene fremhever at initiativer som ble igangsatt før
pandemien har vært mulige å utvikle og utvide ved bruk av digitale verktøy. Det som gjenstår
som krevende er å utvikle helt nye relasjoner mellom bedrifter kun via digitale plattformer.
Videre ser vi en overgang til «e-commerce» (at varene selges digitalt), spesielt innenfor
vareproduksjon. Noen bedrifter hadde allerede løsninger på plass eller i utvikling før
pandemien, mens andre bedrifter digitaliserte sine salgsflater hurtig. Dette skjedde eksempelvis
gjennom digital markedsføring og salg via egne hjemmesider. En bedrift uttalte at: «mengden
endring [til digitale flater] vi har klart å få til, tilsvarer flere år normal utvikling». Dette har
også ført til at enkelte bedrifter som tidligere kun har fokusert på B2B-markedet, nå har dreid
salget mer mot B2C-nettsalg der salget har blitt mangedoblet. Flere av de etablerte bedriftene
sier at denne endringen ikke ville ha skjedd eller eventuelt tatt mange år uten covid-19. Videre
klarer de unge vekstbedriftene i større grad å være «born digital», som vil si at deres systemer
er digitalisert i større grad enn hos de mer etablerte bedriftene.
3
Vi ser også en tendens til at sjokkdigitaliseringen som hovedsakelig utnyttet digitalisering av
samarbeids- og kommunikasjonsplattformer også har resultert i økt ledelsesoppmerksomhet
mot større og mer gjennomgripende digitaliseringsprosjekt. Dette er ikke nødvendigvis direkte
relatert til pandemien, men pandemien har forsert prosessene i mange bedrifter kraftig. Dette
funnet blir også understøttet av at de unge bedriftene som tilbyr digitale løsninger har opplevd
at kundene etterspør mer avanserte/oppgraderte digitale funksjoner. Dette innebærer at kundene
etterspør mer omfattende helhetlige løsninger som kan føre til en mer gjennomgripende
digitalisering i bedriften.I så måte kan det se ut til at digitaliseringssnøballen for alvor har
begynt å rulle for det norske næringsliv, men det er selvsagt viktig å påpeke at vi likevel er i
tidlig fase av en slik utvikling og at våre datainnsamlinger så langt ikke kan fastslå uten tvil at
det foreligger aksellererende investeringer i digitalisering – til det trengs det flere datapunkter.
2.3 Bærekraftig innovasjon – nye muligheter i lys av krisen?
Vår studie viser at en del prosjekter knyttet til bærekraftig innovasjon er forsinket. Bekymringen
for at pandemien skulle reversere utviklingen mot det grønne skiftet, ser likevel ut til å ikke slå
helt til. En stor andel av bedrifter er involverte i miljøfokusert prosjektaktivitet som følge av
støtteordninger og myndighetskrav. Dette kan tyde på at tiltakspakkene som har blitt iverksatt
for å bøte på krisen, kan ha fremskyndet økte satsinger på bærekraftig innovasjon, men at
bedriftene fortsatt må være overbevist om at bærekraftig innovasjon gir lønnsomhet for å satse.
For å styrke konkurransekraften i de fleste næringer kreves det i økende grad fokus på
bærekraft. At bærekraft nå er svært tydelig på agendaen hos norske innovative bedrifter gir
muligheter for en sterkere forankring og satsing på bærekraftig innovasjon. Etter den første
perioden i mars og april 2020, hvor mye av oppmerksomheten gikk mot å håndtere kortsiktige
utfordringer relatert til pandemien, er det også åpenbart at innovasjon og utviklingsprosjekter
har fått større oppmerksomhet hos toppledelsen i norske innovative bedrifter. Samtidig er det
klart at det for bærekraftige industrielle løft vil kreves sterk offentlig involvering for ressurs-
og risikodeling, særlig på områder der teknologiutviklingen krever omfattende ressurser. Det
vil fortsatt være avgjørende å stimulere bedrifter til å drive proaktivt utviklingsarbeid på
generelt nivå, da det trolig også bidrar til økt satsing på bærekraftige innovasjoner.
2.4 Finansiering under pandemien
I starten av pandemien lå fokuset på å kutte kostnader og bygge motstandsdyktighet i en svært
usikker og uoversiktlig situasjon. Naturlig nok opplevde de unge vekstbedriftene dette sterkest,
hvor halvparten av disse bedriftene opplevde et press på likviditeten og fire av ti opplevde
utfordringer med å skaffe finansiering (forårsaket av pandemien). De institusjonelle investorene
kom raskt i gang med både oppfølging av eksisterende investeringer og nye investeringer, men
det synes som om business angels og bedrifter har blitt mer forsiktige med å gjøre nye
investeringer.
Spesielt har bedrifter med fokus på digitale løsninger og/eller bærekraftig innovasjon opplevd
et kapitalmarked hvor det er mulig å hente inn privat kapital,. Betydningen av å kunne søke på
offentlige støtteordninger løftes også frem som viktige for å kunne bruke kapasitet til å utvikle
nye produkter og tjenester. Særlig gjelder dette de nye bedriftene. Denne typen støtteordninger
er svært viktige for at de innovative nyetableringene kan være posisjonert for overlevelse og
vekst etter pandemien. Interessant nok løfter ledende norske venturekapitalister frem at
investeringer i olje og gass- virksomhet er «steindødt», et skifte som var i gang før pandemien,
men hvor pandemien har forsterket en reorientering hos investorene i retning bærekraft og
4
digitalisering. Resultatet av dette er tydelig hos venturekapital fond som har et sterkt økende
fokus på å investere ideer med fokus på bærekraft eller digitalisering.
Sammenlignet med finanskrisen tilbake i 2008, oppleves bankenes rolle som langt mer fleksibel
og støttende i den pågående krisen. Samtidig gjør økt usikkerhet som følge av krisen at bedrifter
generelt sett er mer restriktive med å oppta mer gjeld. I spørreundersøkelsen viser tallene for
unge bedrifter at 60 prosent anser at koronapandemien gjør at det er svært vanskelig å vite
hvordan omgivelsene til bedriften vil endre seg framover samt hvilke langsiktige konsekvenser
koronapandemien har for bedriften. 40 prosent av de unge bedriftene mener også at det er svært
vanskelig å vurdere hvilke konsekvenser beslutningene som tas nå vil ha for bedriften framover.
2.5 Innovasjon Norge sin rolle under pandemien
Vi ser at Innovasjon Norge har hatt en sentral rolle for unge vekstbedrifter i den tiden
pandemien har pågått. Tilgangen på tilskudd og lån har gjort at disse bedriftene har opprettholdt
og i mange tilfeller har kunnet utvikle nye produkter og tjenester. Dette innebærer at Innovasjon
Norge ikke bare har bidratt til overlevelse, men også til at bedrifter har utviklet nye produkter
og tjenester i kjølvannet av pandemien. Dette kan bidra til at norske innovative bedrifter oppnår
bedre konkurransekraft når pandemien er over. Det er også indikasjoner på at innretningen av
støtten bidrar til å forsterke trenden mot bærekraftig innovasjon.
Samtidig viste studien at ulike distriktskontor synes å ha ulike rutiner for behandling av
søknader. Enkelte kontor brukte noen få dager, mens andre brukte flere måneder på
søknadsbehandling. Fra analysen av registerdata ser vi også at Innovasjon Norge under
pandemien har gitt tilskudd og lån til bedrifter som vanligvis ikke er kunder hos Innovasjon
Norge. I det videre arbeidet vil det være interessant gå å nærmere inn på om man nå når nye
grupper vekstbedrifter eller om dette blir mer å forstå som en krisestøtte. Vi ser videre at de
mer etablerte bedriftene i mindre grad har benyttet seg av ordningene til Innovasjon Norge.
Samlet sett har Innovasjon Norge vært sentral for at bedriftene har kunnet være
utviklingsorienterte under pandemien. Et interessant spørsmål blir da hvordan Innovasjon
Norge kan innrette seg videre?
• Så lenge pandemien pågår bør det opprettholdes forutsigbare ordninger som bidrar til
utvikling av nye produkter og tjenester, samt økt bærekraftsfokus.
• Tiltak som gir bred deling av kunnskap og kompetanseheving relatert til digitalisering
bør støttes. Dette gjelder særlig hvordan man skaper, utvikler og vedlikeholder kunde-
og leverandørrelasjoner over digitale flater/plattformer.
Et sterkt fokus på bærekraft hos bedriftsledere gir en unik mulighet til å stimulere mer til
bærekraftig innovasjon. En sterkere satsing både mot unge og etablerte bedrifter gjør at Norge
som nasjon kan innta en ledende rolle som teknologileverandør innen dette området. Dette vil
innebære en sterkere forpliktelse fra bedrifter og offentlige virkemiddelaktører til et felles løft.
5
3 Hva skjer med nyskaping i norsk næringsliv?
Dette kapittelet diskuterer hvordan de innovative bedriftene har håndtert utfordringene under
covid-19. Pandemien innebar en plutselig og kraftig endring også for næringslivet som krevde
raske, og til dels store, tilpasninger for mange aktører. Disse tilpasningene har også betydning
for innovasjonsaktiviteten. En del av utfordringene har utvilsomt ført til begrenset aktivitet,
også når det gjelder innovasjon og nyskapning i bedriftene. Samtidig vil vi peke på at mange
bedrifter har oppdaget nye muligheter og utviklet nye produkter og tjenester. Vi fokuser derfor
på hvordan bedriftene har tatt både reaktive og proaktive grep for å posisjonere seg i en tid med
stor usikkerhet.
3.1 Utvikling i nyetableringer og innovasjonsaktivitet i 2020
Registreringer i Enhetsregisteret viser at antall nyregistrerte aksjeselskaper øker noe i 2020
sammenlignet med tidligere år (tallene er presentert i Vedlegg A). Økningen fra 2019 er på 14
prosent, sammenlignet med en årlig økning fra 2017 og 2018 på omkring det halve. Den
geografiske fordelingen av nyetableringene er omtrent som tidligere år, så pandemien synes
ikke på dette området å ha virket ulikt mellom sentrale og perifere strøk. I tråd med
beskrivelsene av utfordringer og muligheter ovenfor, vil det være interessant så se på
variasjoner i bransjetilhørighet for de nyregistrerte bedriftene. Imidlertid er datagrunnlaget
foreløpig for usikkert her da en større andel av bedriftene ikke (enda) har blitt registrert med
næringskode.
For Innovasjon Norges aktivitet er det også en klar økning fra tidligere år i antall tildelinger.
Økningen er på over 75 prosent sammenlignet med 2019, noe som i all hovedsak skyldes økt
tildeling til Innovasjon Norge under pandemien. Blant bransjene med høyest økning i antall
tildelinger finner vi industri; overnattings- og serveringsvirksomhet; informasjon og
kommunikasjon; faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting; forretningsmessig tjenesteyting;
samt kulturell virksomhet, underholdning og fritidsaktiviteter. Den sterke økningen i
tildelingene til overnatting og serveringsvirksomhet er relatert til ekstraordinære krisepakkene
som kom i 2020.
Når det gjelder geografisk lokalisering til bedriftene som mottok støtte fra Innovasjon Norge,
er det tydelig at bedrifter med sentraliseringsgrad 1 eller 2 (storbyene i Norge) har hatt størst
økning i tildelinger sammenlignet med tidligere år. Blant virkemidlene med størst økning fra
tidligere år, eller som er helt ny og av større omfang, er det en betydelig andel tildelinger som
gis til bedrifter i mer sentrale strøk enn bedrifter i mer perifere strøk. De økte rammene til
Innovasjon Norge har således i størst grad styrket muligheten til å gi lån og tilskudd til
innovasjon i byområdene.
3.2 Utfordringer for innovative bedrifter under pandemien
Vi har tidligere pekt på fire typer av utfordringer som norske bedrifter opplevde som følge av
covid-19; bemanningsutfordringer, markedsutfordringer, forsyningsutfordringer, og
likviditetsutfordringer (Sørheim, m.fl. 2020). Pandemien har videre medført betydelige
endringer i markedene, noe som fører med seg både utfordringer og muligheter. Hvordan
bedriftene rammes, avhenger både av hvilke bransjer og produktsegmenter de befinner seg i,
og av hvilken evne de har til å vri produksjon, marked og forretningsmodeller for å bedre kunne
utnytte mulighetene som oppstår. For de innovative bedriftene har utfordringene på
markedssiden vært de største, der under en fjerdedel av bedriftene (23prosent) svarte at de
opplever betydelig nedgang i etterspørselen etter produkter. Samtidig er det en noe større andel
6
(27 prosent) som opplever betydelig økt etterspørsel. Det er små forskjeller mellom nye og
etablerte bedrifter når det gjelder markedsutfordringer/-muligheter, men nye bedrifter opplever
noe større forsyningsutfordringer enn de etablerte, og betydelig større likviditetsutfordringer.
Internasjonalt orientere nye bedrifter opplever større utfordringer enn de som i hovedsak leverer
til et nasjonalt marked, men er samtidig de som i aller størst grad opplever økt etterspørsel etter
sine produkter. Mange av disse vekstorienterte nyetableringene leverer teknologi og løsninger
som er godt tilpasset en situasjon der digitaliseringen skyter fart.
Likviditetsutfordringene er for etablerte bedrifter i stor grad utfordringer som følger av andre
utfordringer, økte kostnader for forsyninger eller bemanning og/eller markedsutfordringer. Da
spørreundersøkelsen blant de etablerte bedriftene ble gjennomført i august/september 2020, var
det likevel bare en liten andel som opplevde likviditetsutfordringer. Halvparten av de etablerte
innovative bedriftene opplevde liten/ingen påvirkning på likviditet, og 60 prosent rapporterte
ingen/små utfordringer med å skaffe finansiering. Imidlertid er det 30 prosent av disse
bedriftene som gjør betydelige tiltak for å styrke likviditeten, enten som en reaksjon på
opplevde eller forventede likviditetsutfordringer. De kvalitative studiene der siste oppfølging
ble gjennomført i desember 2020, indikerer at tendensen til å stoppe innovasjonsprosjekter for
å bygge likviditet for usikre tider, har snudd, og at de etablerte bedriftene opplever en
normalisering av situasjonen. Et eksempel er en disruptiv aktør i olje- og gassektoren (Connect
LNG) som mistet exit-mulighet i form av oppkjøp da pandemien inntraff, men som i løpet av
høsten har snudd utviklingen til å fokusere på fornybarprosjekter med flere andre aktører i
bransjen.
Likviditetsutfordringene er også under pandemien mer krevende for vekstorienterte
nyetableringer. Fire av ti rapporterer store utfordringer med å skaffe finansiering, og halvparten
opplever et tydelig press på likviditeten. For nyetableringene har virkemiddelapparatet vært
avgjørende, både den økte tilgangen på tilskudd og de lettelser som er gjort på andre områder.
De nyetableringene som har vært rettet inn mot digitale løsninger eller bærekraftig innovasjon,
har etter hvert opplevd en forbedring i tilgangen på investorkapital og offentlige virkemidler,
mens de som har vært innrettet mot petroleumssektoren har slitt med å få tilgang til kapital.
Som en konsekvens er det selskaper som har dreid virksomheten sin over mot andre markeder,
blant annet i retning av grønne løsninger. Hvor stort omfang det er av slike skift, er for tidlig å
si.
3.3 Strategier for å håndtere utfordringene
I spørreundersøkelsen som danner grunnlaget for mye av denne rapporten, har vi ikke bare spurt
om hvordan bedrifter opplevde krisen, men også om hvordan krisen ble håndtert av bedriftene.
Vi har særlig skilt mellom reaktive og proaktive strategier, altså i hvor stor grad bedriftene
henholdsvis har hatt fokus på motstandsdyktighet eller vært mulighetsorienterte. Overordnet
ser vi at bedriftenes strategier er sterkt relatert til hvor hardt de opplevde å bli truffet av krisen i
tidlig fase. Dette gjelder for både nye og mer etablerte innovative bedrifter.
Motstandsdyktighet – reaktiv strategi
Vi har valgt å karakterisere strategi med fokus på motstandsdyktighet som en reaktiv respons
fordi bedriftene da primært reagerer på virkningene av krisen og de umiddelbare utfordringene
bedriften opplever på kort sikt, og ikke nødvendigvis ser etter muligheter eller benytter et mer
langsiktig perspektiv på krisen. Man kan se på reaktivitet som at bedrifter prøver å bygge en
vegg rundt seg selv som beskyttelse mot ytre påvirkning og følgelig har fullt fokus på
7
overlevelse fremfor å se over veggens kant for å øyne nye muligheter i et nytt og endret
landskap.
Gjennom den innledende kvalitative datainnsamlingen våren 2020, trakk vi frem en rekke
eksempler på reaktive strategier. Dette kom sterkest til syne hos de mer etablerte bedriftene som
blant annet permitterte mange ansatte i tidlig fase. Halvparten av bedriftene kuttet kostnader
våren 2020 som en respons på usikkerheten knyttet til pandemien. Spørreundersøkelsen
indikerer tydelig at det var størst andel av de etablerte bedriftene som nedjusterte aktiviteten.
Fokus for disse etablerte bedriftene var altså på å tilpasse aktiviteten til den nye situasjonen
(>50 prosent). Tilsvarende ble også gjennomført hos omtrent en tredjedel av de nystartede
bedriftene, men da man kan anta at flere i denne gruppen ikke enda var kommet i normal drift
så vi at det var flere som hadde fokus på å søke offentlige støtteordninger som bistand til å
komme seg forbi det første sjokket forbundet med krisen. En tredjedel av de spurte i begge
grupper (nye og etablerte) gjorde også tiltak for å styrke likviditeten, mens et mindre antall
utførte prisendringer (>10 prosent). Sistnevnte kan skyldes lange sykluser og allerede inngåtte
avtaler i de undersøkte bransjene hvor prisendring på kort sikt vil være mindre hensiktsmessig.
I datasettet observerte vi altså at de reaktivt orienterte bedriftene primært hadde fokus på å
overleve på kort sikt og på å være motstandsdyktige fremfor å bruke krisen til
mulighetsorientering. Denne strategien drar i retning av redusert innovasjonsaktivitet.
Mulighetsorientering – proaktiv strategi
I spørreundersøkelsen har vi benyttet to mål på proaktivitet, det første målet er relevant for både
nye og mer etablerte bedrifter, mens det siste går kun mot etablerte. Det første målet kan
karakteriseres som proaktiv utforskende strategi, mens det andre målet er proaktiv utnyttende
strategi. Vi ser en generell tendens til at unge bedrifter er mer proaktivt utforskende. Nær
halvparten av både nystartede og etablerte bedrifter har utviklet nye produkter som respons til
krisen. Vi ser også at en tredjedel av de etablerte og omtrent halvparten av de unge bedriftene
retter seg mot nye kundegrupper. Det er videre flere som benytter nye salgskanaler og innleder
samarbeid, og også her er de unge bedriftene mer proaktive. En stor andel av bedriftene benyttet
proaktiv strategi for å forbedre og effektivisere eksisterende vare- eller tjenesteproduksjon. Vi
ser også at det i begge bedriftsgruppene har vært en orientering mot å søke finansiering av
utviklingsprosjekter fra offentlige virkemiddelaktører. En annen studie av entreprenørielle
kunnskapsbedrifter i Norge gjennomført i samme periode fant at det var signifikante variasjoner
i et utvalg av kunnskapsbaserte små- og mellomstore bedrifter i Norge når det gjelder hvorvidt
de lærer av andre bedrifter hvordan de skal håndtere krisen (Haneberg, 2020). Flere bedrifter
hadde en proaktiv innstilling til å lære av andre samt bidra til andres suksess selv om de ikke
var veldig påvirket av krisen. Imidlertid var det tegn til at en gruppe bedrifter våren 2020 hadde
en mer reaktiv og “hodet i sanden”-strategi i holdningen til å lære av andres responser til krisen.
Gjennom oppfølgingsundersøkelsene våren 2021 vil vi studere utfallet av de ulike strategiene.
Oppsummert ser vi altså at de proaktive bedriftene fokuserer på mulighetsorientering, enten i
form av utforskning av helt nye produkter og måter å gjøre ting på, eller ved å bli bedre og mer
effektive til det de allerede gjør. Dette er strategier i retning av økt grad av innovasjon.
Strategi og påvirkning av krisen
Vi ser en tendens til at bedriftenes opplevelse av krisen avgjør hvilken strategi de velger for å
håndtere utfordringene. Generelt har de proaktive bedriftene i mindre grad opplevd krisen som
sterkt utfordrende, mens bedrifter med reaktiv respons har kjent krisen betydelig mer på
kroppen - både i form av nedgang i etterspørsel og press på likviditeten. Vi finner at de
bedriftene som har hatt nedgang i etterspørsel har særlig fokus på å kutte kostnader, og de
nystartede som har hatt vanskeligheter med finansiering får også press på likviditeten og gjør
8
dermed tiltak for å styrke denne ved å kutte kostnader, permittere ansatte, samt søke offentlig
støtte. Også etablerte bedrifter med press på likviditeten rapporterer at de har søkt om offentlig
støtte. Bedrifter som utsetter investeringsprosjekter, kutter også kostnader, og de rapporterer
gjerne at de har opplevd nedgang i etterspørsel og derfor også har iverksatt tiltak for å styrke
likviditeten – dette gjelder både for etablerte bedrifter og nystartede.
Mens de reaktive ser ut til å ha særlig fokus på å kutte kostander, ser de proaktive derimot ut til
å kombinere flere måter å søke muligheter på, altså de gjør flere ting samtidig. For eksempel,
utvikler de nye produkter, ser etter nye samarbeidspartnere og benytter nye salgskanaler –
samtidig. Det finnes imidlertid også bedrifter som kombinerer både reaktive og proaktive
strategier, og gjennomfører begge deler. Et eksempel fra data det kvalitative datamaterialet,
hvor vi har fulgt bedrifter over tid gjennom 2020, er et selskap som ved nedstengingen i mars
gjennomførte massive permitteringer (reaktiv respons), men som ganske raskt snudde seg rundt
under mottoet til Churchill “never waste a good crisis”. De har siden “satt alle på
innovasjonsarbeid” og gjennomført store digitaliseringsprosjekter internt for å øke effektivitet
og arbeidsflyt (proaktiv strategi). Daglig leder karakteriserer disse endringene som verdt flere
års utvikling ved normal drift. Det er også eksempler på at digitalisering av møtevirksomhet og
mindre reising. Bidrar til å frigjøre ledelseskapasitet, og at dette har gitt mer tid til å dra i gang
eller få økt framdrift i innovasjonsprosjekter. Det kvalitative materialet indikerer at de mer
reaktive strategiene var mest framtredende i pandemiens første fase da usikkerheten var størst.
En annen meget interessant observasjon er at en ikke ubetydelig andel av de innovative
bedriftene opptrer som om de er upåvirket av krisen og ofte ikke har gjort så store endringer.
De bedriftene som ikke i særlig grad endrer strategi, har vi valgt å kalle business as usual-
gruppa. Denne gruppa utgjør mer enn en fjerdedel av både de etablerte (28 prosent) og de
nystartede bedriftene (27 prosent) (de rapporterer at de verken har reaktiv eller proaktiv respons
i særlig grad, altså svarer 1 eller 2 på en skala fra 1 til 5). Motsatt ser vi at enkelte bedrifter gjør
begge deler, altså de skårer veldig høyt på både proaktiv og reaktiv strategi. Følgelig blir disse
bedriftene betegnet som både og-gruppa. Denne gruppa omfatter 10 prosent av de nystartede
og 15 prosent av de etablerte bedriftene. Det blir interessant å se hvordan dette utvikler seg når
vi skal gjennomføre en oppfølgingsstudie av de samme bedriftene i 2021, herunder om
bedriftene endrer strategi i løpet av pandemien.
Figur 1 Strategier for håndtering av Covid-19
9
Strategi, fremtidig usikkerhet og digitalisering
Store og plutselige endringer slik som covid-19 førte med seg, fører til usikkerhet for bedriftene.
Denne usikkerheten kommer i tillegg til vanlige variasjoner i for eksempel etterspørsel og pris,
og forsterkes av at det er vanskelig å forutse både hva som vil endre seg, hvor mye og i hvilken
retning, og at man ikke har utviklet gode, erfaringsbaserte responser på mange av disse
endringene. Bedriftene opplever situasjonen som usikker i ulik grad, både basert på hvor hardt
akkurat deres bedrift blir rammet, hvilke muligheter de har til å endre produksjonen sin, og
basert på individuelle forskjeller hos eiere og ledere i hvordan de takler en slik situasjon.
Bedrifter som opplever framtiden som særlig usikker, er de som i størst grad velger ‘å gjøre
noe’. De har økt tendens til både proaktive og reaktive strategier, men ser ut til å være mest
tilbøyelige til å velge en reaktiv motstandsdyktig strategi som respons på krisen.
I datagrunnlaget ser vi en kobling mellom digitalisering og proaktiv strategi – spesielt gjelder
dette bruk av digital teknologi for å tilpasse eller forbedre eksisterende produktløsning, men
effekten er også til stede ved bruk av digitale kommunikasjonsløsninger for å nå ut til nye
kundegrupper med nye produktløsninger. Siden dette er basert på tverrsnittsdata som gir et
øyeblikksbilde, kan vi ikke si noe om hvilken vei årsakspilen går (kausalitet). Mer informasjon
om dette vil vi kunne avklare ved neste datainnsamling. Imidlertid kan vi allerede nå se en
samvariasjon mellom proaktiv strategi og digitalisering, slik at mer proaktive bedrifter også er
mer digitale. Denne samvariasjonen med digitalisering ser vi ikke for reaktive bedrifter. Videre
er det en sterk tendens til at bedrifter som er proaktive benytter betydelig mer digitalisering enn
for eksempel business as usual-gruppa. Sistnevnte opplever ikke fremtiden som usikker, og går
heller ikke over til mer digitalisering.
Strategi, mindset og fleksible ressurser
Individuelle variasjoner hos gründere og ledere spiller også en rolle for valg av strategi. For
unge vekstbedrifter ser vi at dersom daglig leder har et entreprenørielt tankesett (entrepreneurial
mindset
1
), er tendensen at bedriften er noe mer proaktiv. Denne effekten er ikke til stede hos
mer etablerte bedrifter, og vi finner heller ingen relasjon mellom entreprenørielt tankesett og
mer reaktiv strategirespons.
Bedrifter varierer med hensyn på hvor fleksible ressurser de har, dvs. i hvilken grad
innsatsfaktorer, ansatte og utstyr kan benyttes til ulike produksjoner. Større ressursfleksiblitet
2
kan være kostbart, men øker også muligheten til å endre produksjonen. Dataene fra
spørreundersøkelsen viser tendenser til samvariasjon mellom ressursfleksiblitiet og
proaktivitet. Dersom bedrifter anser at de har mange alternative bruksområder for bedriftens
viktigste ressurser og at det er lett og lite kostnader forbundet med å skifte bruksområde, synes
dette å være forbundet med mer proaktiv tilnærming til krisen. Bedrifter som er i både og-
gruppa har mer entreprenørielt tankesett og opplever egne ressurser som mer fleksible. Bedrifter
som er business as usual har motsatt effekt – mindre entreprenørielt tankesett og liten opplevelse
av at egne ressurser er fleksible (negativ samvariasjon). Hvilken strategi som velges påvirkes
således både av hvilken grad av usikkerhet bedriften opplever eksternt, og av fleksibilitet i
ressursene og evne til å tenke entreprenørielt internt i bedriftene.
1
cf. McGrath & MacMillan, 2000; Haynie m.fl. 2010, Kuratko, m.fl. 2020
2
cf. Combs, m.fl. 2011; Wei, m.fl. 2014
10
Sentrale kontra perifere strøk
Bedrifter i perifere regioner opplever at digitaliseringen som har skjedd gjennom overgang til
digitale kommunikasjons- og møteplattformer (Teams/Zoom) i stedet for fysiske møter, har
gjort at deres avstandsulempe har blitt mindre. Dette gjelder både avstand til Oslo og
internasjonalt som New York og Singapore. I tillegg har disse bedriftene opplevd mindre
smittetrykk enn i mer sentrale områder, noe som ført til at de i større grad har kunnet
opprettholde drift/produksjon uten for mange ansatte i karantene.
I datamaterialet finner vi moderat og signifikant samvariasjon mellom desentralisering og
business as usual-gruppa (0,18**) blant de etablerte bedriftene, altså ser det ut til at det er en
tendens til at bedrifter utenfor Oslo og andre bykjerner i større grad kan drive selskapene sine
uten særlige påvirkninger fra covid-relaterte utfordringer. Imidlertid finner vi også at
virksomheter i desentraliserte strøk i mindre grad fokuserer på digitalisering (-0.38***). Det
ser også ut til at etablerte bedrifter utenfor bykjernene anser ressursene sine som mindre
fleksible (-0.21**) og at de har en lavere tendens til å benytte en proaktiv utnyttende strategi (-
0.17*). For nystartede bedrifter finner vi kun negativ samvariasjon mellom desentralisering og
digitalisering (-0.20**), samt mellom sentralisering og fleksibilitet (0.15*). Altså ser det ut til
at også for nystartede virksomheter fokuseres det mer på digital teknologi i bykjernene og disse
bedriftene anser også sine ressurser som mer fleksible enn oppstartsbedriftene utenfor
bykjernene.
Hva gjelder regionale forskjeller og finansiering fremhever paneldeltakerne imidlertid ulik
praksis i Innovasjon Norge med hensyn til evaluering av søknader. Generelt ble storbyene
Trondheim og Oslo dratt frem som gode eksempler på særlig rask saksbehandlingstid, “nesten
over helga”, mens andre strøk har hatt like lang saksbehandlingstid som vanlig selv midt oppe
i krisen.
Bransjeforskjeller
I henhold til NACE-registrering av selskapene er det i datamaterialet fra spørreundersøkelsen
representert 11 ulike bransjer (hovedkoder) for de etablerte bedriftene og hele 18 for de
nystartede bedriftene. Samtlige av disse selskapene har som nevnt tidligere mottatt støtte fra
Skattefunn-ordningen. De fleste etablerte bedrifter er registrert med bransjekoden J,
Informasjon og kommunikasjon (26 prosent), mens bransjene C, Industri (25 prosent) og M,
Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting (17 prosent) følger like bak. Et lignende mønster
ser vi hos oppstartsbedriftene hvor Informasjon og kommunikasjon også her er den
bransjekoden som flest bedrifter er registrert med (26 prosent), og hvor Faglig, vitenskapelig
og teknisk tjenesteyting (20 prosent) samt Industri (19 prosent) stiller på henholdsvis andre og
tredje plass. Under vil vi beskrive hvordan de ulike strategiske responsene ser ut til å fordele
seg med tanke på bransjetilknytning.
For de proaktive bedriftene er Informasjon og kommunikasjon (J) den bransjekoden som er
sterkest representert både for de etablerte (35 prosent) og de nystartede bedriftene (29 prosent).
Begge har også Industri (C) og Faglig, teknisk og vitenskapelig tjenesteyting (M) som de nest
største bransjene. Når det kommer til reaktiv respons, er imidlertid Industri (C) sterkest
representert både når det kommer til etablerte (32 prosent) og nystartede bedrifter (32prosent).
I både og-gruppene er det to bransjer som utmerker seg sterkest avhengig av om selskapene er
etablerte eller nystartede. For de etablerte er særlig industribedrifter representert (38 prosent),
mens Faglig, teknisk og vitenskapelig tjenesteyting er den bransjen flesteparten av de nystartede
tilhører (30 prosent). For business-as-usual-gruppa observerer vi at henholdsvis industriaktører
11
er sterkest representert blant de etablerte (25 prosent), mens informasjon og kommunikasjons-
selskaper utgjør den største andelen av de nystartede (31prosent).
Vi observerer ingen helt klar bransjetilknytning for de ulike strategiske responser på krisen,
men vi ser likevel at bransjen informasjon og kommunikasjon er den sterkest representerte for
de proaktive strategiene, mens det er flest industriaktører blant de reaktive. Dette er kanskje
naturlig i og med at industriell produksjon generelt krever større varelager og tilgang til
arbeidskapital, mens man i informasjon og kommunikasjonsarbeid kan være mer fleksible.
Dette samsvarer med panelintervjuene våre hvor vi observerte at eksempelvis industribedriften
Ekornes gjennomførte en reaktiv respons med masse-permittering tidligere i vår.
Oppsummering
Strategivalg ser ut til å være nært knyttet til hvor hardt bedriftene ble truffet av krisen våren
2020. Reaktive bedrifter har fokus på å holde hodet over vannet, mens proaktive bedrifter
utvikler nye muligheter og kundegrupper. Proaktive og både og-gruppa er mer digitalt
orienterte, og opplever egne ressurser som fleksible. Business-as-usual-gruppa har derimot ikke
opplevd krisen som truende, er mindre digitalt orienterte, og har færre fleksible ressurser. Fra
et overordnet perspektiv, når man ser bort i fra enkeltskjebnene og historiene som har utspilt
seg dette året, kan man si at utviklingsmessig ser det ut til at krisen har stimulert til fremtidsrettet
endring og digitalisering blant de innovative bedriftene, blant annet ved å fristille ledelsens
kapasitet til innovasjonsarbeid fremfor tidkrevende reise- og møtevirksomhet. Men denne
krisen har nok også vært i overkant mye for enkelte bedrifter som har måttet bruke alle midler
for å holde hodet over vannet. Denne rapporten sier imidlertid ikke noe om bedrifter som i
utgangspunktet ikke er innovative, og hvordan disse rammes av og responderer på pandemien.
12
4 Digitalisering
Digitalisering kan forstås som “… transformasjonen fra at IT er et støtteverktøy i virksomheten
til at det er en del av dens DNA. Det betyr at forretningsmodell og - praksis samt organisasjon
og prosesser er designet for å utnytte dagens og morgendagens teknologi” (Andersen og Sannes,
2017). Vi har undersøkt hvordan, og på hvilke måter covid-19 påvirker digitalisering i
bedriftene.
Fra spørreundersøkelsene som ble gjennomført i perioden juni-september 2020, kunne man
observere at som respons til covid-19 og digital teknologi, var det forskjeller mellom de
etablerte og de nyopprettede bedriftene. De nyopprettede bedriftene oppga, i større grad enn de
etablerte, at de hadde brukt digital teknologi for å tilpasse eller forbedre eksisterende produkt
eller tjenester, utviklet nye produkt eller tjenester der digital teknologi står sentralt, eller for å
nå ut til nye kundegrupper eller markeder. Flere av de nyopprettede bedriftene (over 55 prosent)
oppga at de drar fordel av at de er bedre på digital teknologi enn konkurrenter (mot om lag 40
prosent av de etablerte bedriftene svarte tilsvarende).
Kontakt med gamle, vanskeligere med nye
I vår konkluderte vi med at det har skjedd en «sjokkdigitalisering» hos mange bedrifter, hvor
de raskt gikk over til digitale kommunikasjons- og samarbeidsplattformer. Fra høstens
kvalitative datainnsamling observerer vi at bedriftene har fortsatt denne vridningen. Personlig
tilstedeværelse i internasjonale markeder har følgelig gått ned, og har i større grad blitt erstattet
av digitale møteplasser for å kunne legge til rette for samarbeid og interaksjon. Dette henger
også sammen med at digitale markedsverktøy blir viktigere ettersom personlige “live”
salgsmøter er vanskeliggjort, da mange av kunder og leverandører i utlandet også sitter på
hjemmekontor. Noen av informantene opplevde at det var mer like muligheter (et mer «equal
playing field»), der man kan sitte “hvor som helst” og koble seg på uavhengig av bedriftens
lokalisering, nå som alle måtte forholde seg til å være til stede på digitale flater istedenfor
personlige møter. Dette har fordeler knyttet til at det blir mindre reisevirksomhet, og man kan
opprettholde salget uten å være fysisk til stede.
Det ble av flere trukket frem at avstanden til markedet kan synes å bety mindre etter krisen, enn
før, ettersom man evner å opprettholde salg og kunderelasjoner. Men samtidig som etablerte
kunderelasjoner finner nye former på digitale flater, er det nå mer utfordrende å få den første,
tilfeldige, kontakten med en potensiell kunde/samarbeidspartner. Dette gjelder spesielt
uformelle og tilfeldige første møter, og oppleves som utfordrende for både etablerte og
nyetablerte bedrifter innenfor alle bransjer. En rekke arenaer som messer, konferanser og
lignende fungerer ikke like godt digitalt, og de uformelle møteplassene har blitt færre. I tillegg
oppleves det som vanskeligere å etablere nye, gode relasjoner dersom kontakten kun skjer
digitalt. Det finnes også eksempler på det motsatte, men tendensen er likevel at dette er mer
krevende. Det oppleves altså smidig å opprettholde kontakt med etablerte samarbeidspartnere,
men en utfordrende å utvikle nye relasjoner.
13
Beskrivelse fra Truls Brataas, daglig leder i Db Equipment AS:
Nye relasjoner og nye aktiviteter har vært krevende. Kan ikke tilrettelegge for tilfeldigheter
på samme måte som ved fysiske møter. Vi har gått veldig dypt digitalt. Interaktiv bruk av
slack, endret måten vi behandler og analyserer data på. Relatert til forretningsutvikling og
selskapsbygging tilsvarer mengden endring vi har klart å få til under covid flere år med
vanlig drift.
Db Equipment AS ble kåret til gasellevinner i 2018, og har blitt en av de største globale
merkevarene innen en liten nisje (DN)3. Db Equipment et eksempel på en bedrift som har
dratt veksler på både proaktive så vel som reaktive strategier. Herunder massive
permitteringer (reaktiv respons), til deretter å gjennomføre substansielle
digitaliseringsprosjekter innomhus for å kunne øke effektiviteten og forbedre arbeidsflyten
(proaktiv strategi).
Flere møter
Vekstbedriftene oppgir at de nå tar flere møter enn før, digitalt, noe som fører til at de får flere
gode «leads», gjennom disse initiale møtene. De unge vekstbedriftene opplever også at salg
gjennom digitale kanaler nå har gått fra å være lite akseptert, til å ha blitt fullt ut akseptert av
de fleste kunder. Det oppleves imidlertid som enklere å få til salg med kunder som bedriftene
har hatt fysiske møter med tidligere, kontra de som man kan har hatt kontakt med digitalt. Et
annet interessant moment er at de institusjonelle investorene løfter fram at selskaper som
utvikler digitale løsninger og tjenester gjennomgående har hatt en svært sterk utvikling gjennom
2020.
Digitalisering av møter oppgis også å ha ført til enklere tilgang til beslutningstakere, hvor
mange bedrifter nå involverer flere av nøkkelpersonellet i møtene, noe som fører til bedre møter
med raskere beslutningstaking. Relatert til dette, nevner flere av informantene at de setter pris
på overgangen til mer bruk av Zoom/Teams, hvor flere uttaler at det har vært godt å slippe
reisingen, og at dette har ført til en bedre balanse mellom arbeid og fritid. En indirekte positiv
miljøeffekt blir også trukket frem. Mange opplever også at mindre reising har frigjort tid til
innovasjonsarbeid. Eksempelvis nevnte flere innenfor prosessindustrien og havbruksnæringen
at de før korona ofte reiste mye mellom ulike anlegg og kunder, men at dette nå er minimert,
noe som gir bedre tid til å følge opp innovasjonsprosjekter, noe de forventer vil gi positive
innovasjonseffekter på sikt.
Born digital og lavterskel- digitalisering
Det overnevnte handler mye om «lavterskel-digitalisering» av møter. I vårens datainnsamling
var det flere som nevnte at de hadde forsert digitaliseringsarbeidet, men, utover aktørene
innenfor vareproduksjon, er det er færre som nevner dette i andre runde av panelene. I høstens
intervjuer og paneler ble det heller lagt vekt på at Teams/Zoom er godt innarbeidet i selskapets
rutiner. Dette tyder på at flere bedrifter har hatt fokus på “inkrementell digitalisering” ved å
implementere eksisterende løsninger. Det som har endret seg for flere, spesielt innenfor
vareproduksjon, er en overgang til e-commerce, hvor varene selges digitalt. Noen bedrifter
hadde løsninger på plass, eller på utviklingsstadiet, mens andre digitaliserte sine salgsflater
3
https://www.dn.no/gasellene/douchebags/oslo/truls-brataas/22-drittsekker-blir-gasellevinnere-i-oslo/2-1-493605
14
hurtig. Dette skjedde eksempelvis gjennom digital markedsføring og salg gjennom egne
hjemmesider. En bedrift uttalte at: «mengden endring [til digitale flater] vi har klart å få til
tilsvarer flere år». Dette har også ført til at enkelte bedrifter som tidligere kun har fokusert på
B2B markedet, nå har dreid salget mer mot B2C nettsalg, hvor salget har blitt mangedoblet.
Flere av de etablerte bedriftene sier at denne endringen ikke ville ha kommet uten covid-19,
eller ville tatt mange år uten krisen. Videre er de unge vekstbedriftene i større grad «born
digital», hvor deres systemer allerede i utgangspunktet er digitalisert i større grad enn de mer
etablerte bedriftene. En del nyetablerte bedrifter har derfor brukt perioden til å utvikle interne
systemer som f.eks. internkommunikasjon og analyseverktøy.
Hovedtrekk digitalisering og pekepinn fremover
Det er et relativt kort tidsspenn fra nedstenging som følge av pandemien til i dag, og det var
begrenset hva muligheter og handlingsrom informantene hadde på plass da krisen først inntraff.
Vi observerer at bedrifter gikk fra sjokkdigitalisering der flere av bedriftene søkte å digitalisere
«over en lav sko». Dette kan gi en pekepinn at man framover undersøker digitalisering som en
prosess fra inkrementell til mer inngripende i hele forretningsmodellen.
Funnene våre tyder på at unge bedrifter har vært mer fleksible hva digitalisering angår enn de
mer etablerte virksomhetene. Fremover er det interessant å undersøke hvilke rolle digitalisering
spiller i virksomhetens overordnede strategi og virke.
Et av de mest spennende funnene her er knyttet til «equal playing field», men da blant de kjente
kundekontaktene, mens det å etablere nye er vanskeliggjort. Det dette kan hinte mot på et
overordnet nivå, er at digital kompetanse, herunder mestring av digitale markedsførings-
teknologier samt “riktig” tilstedeværelse på digitale markedsplasser, blir nøkkelkompetanse i
tiden som kommer. Dette er noe som er verdt å undersøke nærmere i videre undersøkelser og
analyser i prosjektet. Herunder hvordan/på hvilke måter blir det jobbet for å nå nye
markeder/nye kontakter?
15
5 Bærekraftig innovasjon
Gjennom forprosjektet i mai 2020 ble det klart at bedriftene på et strategisk nivå fremdeles
hadde fokus på bærekraftig innovasjon, men at slike prosjekter ble satt på vent under lock-down
til fordel for å bygge likviditet. I løpet av høsten 2020 forteller bedrifter i de fleste bransjer om
en gradvis økning i prosjektaktivitet innenfor bærekraftig innovasjon. Vi gjennomførte også en
spørreundersøkelse med spesifikt fokus på bærekraft. Denne ble sendt ut til industribedrifter i
Norge og ble besvart av ca. 500 bedriftsledere. Spørsmålene i undersøkelsen er presentert i
Vedlegg B. Resultatene fra undersøkelsen viser også at bedriftene som satser mest på utvikling
av bærekraftige innovasjon per desember 2020, også gjorde det året før krisen inntraff. Det var
altså de som allerede var aktive på dette området som fortsatte denne aktiviteten.
Bedrifter i alle bransjer jobber fremdeles på strategisk nivå for bærekraftig utvikling, gjennom
for eksempel implementering av bærekraftstrategier. Dette gjelder særlig innenfor
vareproduksjon der bedriftene opplever en økende etterspørsel etter mer miljøvennlige
produkter og dermed satser mer på transparente grønne verdikjeder hvor de for eksempel jobber
med kartlegging av internt og eksternt karbonavtrykk. Dette er aktiviteter som trolig ville blitt
utført uavhengig av covid-19, men som har blitt en fremskyndet satsing hvor flere større selskap
viser til at eierne har blitt mer strategisk orientert mot bærekraft.
Våre funn indikerer at krisen til en viss grad har forsterket bedrifters orientering om bærekraftig
innovasjon, noe som i hovedsak kan forklares med bedre tilgang til kapital fra støtteordninger
og investorer som anser det mindre risikabelt å finansiere bærekraftige innovasjoner. Fra at
tilgang til kapital var kjent som en av de største barrierene for bærekraftig innovasjon i årene
før krisa, er vi nå i en situasjon hvor bedrifter som viser til bærekraftig utvikling lettere får
finansiering. Følgelig ser det ut til at effekten av den doble markedssvikten som tidligere har
preget bærekraftig omlegging, er gradvis synkende.
Overordnet observerer vi forsinkelser av prosjekter knyttet til bærekraftig innovasjon som følge
av at flere prosjekt ble satt på vent under lock-down våren 2020. Samtidig har flere aktører satt
fart på flere slike prosjekter. Dette kan forklares gjennom økt tilgang til kapital gjennom
offentlige støtteordninger som ofte har krav om bærekraft for å gi finansiering, og strengere
myndighetskrav. Dette gjelder særlig for prosessindustrien, som tidligere tenderte til å vurdere
bærekraftig innovasjon som en utgiftspost, men nå ser økte muligheter til å ta ut merverdi fra
kunder som i økende grad er opptatt av bærekraft. Prosessindustrien står også i særlig grad
ovenfor myndighetskrav knyttet til bærekraft, hvor støtteordninger ofte er essensielle for å ta
de store grønne løftene forbundet med å imøtekomme strengere miljøkrav. Havbruksnæringen
satser også i økende grad på bærekraftig innovasjon, for eksempel gjennom utvikling av
bærekraftig fòr. Havbruksnæringa gjennomfører innovasjonsløp hvor de ofte ikke prioriterer å
søke offentlige virkemidler når de har biologiske utfordringer som krever raske løsninger.
Spørreundersøkelsen viser også at bedrifter som ble mest negativt påvirket av krisen, viser noe
lavere satsning på bærekraftige innovasjoner mens bedriftene som generelt sett orienterer seg
proaktivt under krisa også fokuserer på utvikling av bærekraftige innovasjoner.
Når det gjelder tilgang til kapital for bærekraftige investeringer er dette en økende trend i
investormarkedet. Mange uttrykker at grønne oppstartsselskap nå har gode muligheter for å få
finansiering. Eksempelvis opplevde en av bedriftene innenfor batteriproduksjon å få
fremskyndt kapitalinnhenting i etterkant av krisa. Dette er nok ikke en direkte årsak av covid-
19, men flere av våre informanter opplever at krisen har bidratt til å redusere risikofaktorer
forbundet med investering i bærekraftig innovasjon. Dette kan også skyldes en dreining av
16
kapitalen bort fra petroleumsrelaterte næringer, da covid-19 også har sammenfalt med økt
usikkerhet i disse næringene.
Oppsummert viser våre funn at en del prosjekter knyttet til bærekraftig innovasjon er forsinket,
men at majoriteten av bedrifter i økende grad er involverte i grønn prosjektaktivitet som følge
av støtteordninger og myndighetskrav. Dette indikerer at krisa trolig fremskynder økt satsing
på bærekraftig innovasjon, men at bedrifter fortsatt må se at bærekraftig innovasjon gir
lønnsomhet. For å styrke konkurransekraften i de fleste næringer kreves det i økende grad fokus
på bærekraft, men i bransjer som er hardest rammet av krisa og hvor det skal utføres større
bærekraftige industrielle løft, vil det kreves sterk offentlig involvering for ressurs- og
risikodeling (eks. hydrogen og CCU). Vi ser også betydningen av å stimulere bedrifter til å
drive proaktivt utviklingsarbeid på generelt nivå, da det trolig også bidrar til økt satsing på
bærekraftige innovasjoner.
17
Referanser
Andersen, E. og R. Sannes (2017). Hva er digitalisering? Magma – Tidsskrift for økonomi og
ledelse, 20 (6), 18-24.
Combs, J. G., Ketchen, Jr, D. J., Ireland, R. D. og Webb, J. W. (2011). The role of resource
flexibility in leveraging strategic resources. Journal of Management Studies, 48 (5), 1098-
1125.
Haneberg, D. H. (2020). Interorganizational learning between knowledge-based entrepreneurial
ventures responding to COVID-19. The Learning Organization, (ahead-of-print).
Haynie, J. M., Shepherd, D., Mosakowski, E. og Earley, P. C. (2010). A situated metacognitive
model of the entrepreneurial mindset. Journal of Business Venturing, 25 (2), 217-229.
Kuratko, D. F., Fisher, G. og Audretsch, D. B. (2020). Unraveling the entrepreneurial
mindset. Small Business Economics, 1-11.
McGrath, R. G. og MacMillan, I. C. (2000). The entrepreneurial mindset: Strategies for
continuously creating opportunity in an age of uncertainty (Vol. 284). Harvard Business
Press.
Sørheim m.fl. (2020). Innovasjon i krisetider – innovasjon og omstilling under covid-19. Notat
fra forprosjekt våren 2020.
Wei, Z., Yi, Y. og Guo, H. (2014). Organizational learning ambidexterity, strategic flexibility,
and new product development. Journal of Product Innovation Management, 31 (4), 832-
847.
18
Vedlegg A
Enhetsregisteret
Antall nyregistrerte bedrifter i 2020 avviker noe fra tidligere års nyregistreringer. I 2020 ble det
registrert 32 615 nye aksjeselskap (2017: 24 656; 2018: 26 662; 2019: 28 571), en økning på
14 prosent fra 2019, mot syv prosent fra 2018 til 2019 og åtte prosent fra 2017 til 2018.
Fordelingen mellom de ulike bransjenes nyregistreringer er for 2020 i hovedsak som for årene
2017-2019, med noen mindre forskjeller. Da datasettet mangler en betydelig andel bedrifter
med registrert bransjekode, er det noe usikkerhet knyttet til utviklingen og fordelingen mellom
bransjer.
Forholdet mellom nyregistrerte bedrifter i 2020 er likt som for årene 2017-2019 med tanke på
bedriftenes sentraliseringsgrad, og det kan antas at nyetableringer i ulike regioner var
forholdsvis likt i 2020 som for tidligere år. Tabell 1 viser fordelingen av nyregistreringer
mellom de ulike sentraliseringskategoriene.
Tabell 1 - Andel nyetableringer pr. år fordelt på grad av sentralisering
År/sentr.index
1
2
3
4
5
6
2020
28 %
25 %
22 %
13 %
8 %
4 %
2019
28 %
26 %
23 %
13 %
7 %
4 %
2018
27 %
25 %
22 %
13 %
8 %
4 %
2017
27 %
26 %
23 %
13 %
8 %
4 %
Innovasjon Norges Kundebase
Innovasjon Norges tildelinger av virkemidler hadde for årene 2017-2019 en mindre nedgang på
rundt fire og ni prosent, men har fra 2019 økt med over 75 prosent til 8092 tildelinger i 2020.
Økningen vil i hovedsak knyttes til utvidede rammer for tildelinger og nye tilskuddsordninger
som et resultat av korona-situasjonen i 2020. Analysen fokuserer dermed på betydelige
forskjeller mellom bransjer, og sentraliseringsgrad av kundene, med fokus på Innovasjon
Norges ulike virkemidler og årlige tildelinger.
Bransjeanalyse
Innovasjon Norge har kunder i de fleste bransjer, og har en økning av kunder i samtlige bransjer
som innehar private foretak fra 2019 til 2020. Bransjene med størst økning (minimum dobling
samt økning på mer enn 100 kunder) er presentert i Tabell 2.
Tabell 2 - Utviklingen av antall kunder for bransjene med størst økning mellom 2019 og 2020.
Bransje/Antall Kunder
2017
Diff.
2018
Diff.
2019
Diff.
2020
C - Industri
615
-7 %
571
-10 %
515
107 %
1064
I - Overnattings- og serveringsvirksomhet
149
-21 %
118
-8 %
109
134 %
255
J - Informasjon og kommunikasjon
526
6 %
558
-9 %
507
152 %
1280
M - Faglig, vitenskapelig og teknisk tjenesteyting
806
-8 %
743
-6 %
699
114 %
1493
N - Forretningsmessig tjenesteyting
220
-5 %
208
0 %
207
271 %
769
R - Kulturell virksomhet, underholdning og fritidsaktiviteter
75
20 %
90
-27 %
66
259 %
237
Ovennevnte bransjer fikk tildelinger gjennom flere av virkemidlene til Innovasjon Norge i
2020, men hadde størst økning i utviklingstilskudd og lånegarantier. Økningen mellom 2019
og 2020 var på mellom 650 prosent og 13200 prosent i antall tildelinger for utviklingstilskudd,
og opp til rundt 4400 prosent for garantier; Tabell 3 under viser økningen for bransjene. Disse
19
tallene illustrerer dermed en høy utviklingsaktivitet med oppstart i 2020, noe som kan være en
bevisst strategi for å kunne være konkurransedyktig på lengre sikt, og mot en evt. normalisering
eller endring av markedssituasjonen lik tilstanden før 2020.
Tabell 3 - Oversikt over endring for utvalgte bransjer for virkemidlene garantier samt utviklingstilskudd.
Garantier,
landsdekkende
Utviklingstilskudd
Landsdekkende
utviklingstilskudd
Bransje
2019
2020
Diff.
2019
2020
Diff.
2019
2020
Diff.
C - Industri
2
23
1050 %
4
257
6325 %
17
43
153 %
I - Overnattings- og
serveringsvirksomhet
0
1
100%*
0
6
600%*
2
75
3650 %
J - Informasjon og kommunikasjon
1
45
4400 %
4
308
7600 %
4
44
1000 %
M - Faglig, vitenskapelig og teknisk
tjenesteyting
0
47
4700%*
8
334
4075 %
15
85
467 %
N - Forretningsmessig tjenesteyting
1
5
400 %
0
46
4600%*
1
133
13200 %
R - Kulturell virksomhet,
underholdning og fritidsaktiviteter
0
1
100%*
2
15
650 %
0
30
3000%*
Sentraliseringsgrad
I årene 2017-2019 er fordelingen av tildelinger av virkemidler likt fordelt årlig, men for 2020
skjer det en økning i antall tildelinger for de mer sentraliserte områdene (sentraliseringsgrad 1-
3). Figur 2 illustrerer forskjellen og utviklingen mellom de ulike årene. Selv om endringen er
tydelig for mer sentrale strøk, kan en forklaring til dette ligge i virkemidlenes målgruppe (som
virkemiddelet Landsdekkende pakkereiseordning, tilskuddsramme) eller økt behov for
virkemidler i enkelte regioner grunnet lokale bestemmelser.
Figur 2 - Andel tildelinger årlig sortert etter sentralitetsindeksen til mottaker.
Selv om flere tilskudd har en høyere andel i mer sentraliserte strøk, er det vanskelig å gjøre en
analyse av tilskuddene mot sentraliseringsgraden til mottakeren, da det er liten grad av
historiske data å basere seg på, og siden virkemiddelet kan ha et mandat rettet mot mer sentrale
strøk. Likevel, om vi ser bort ifra dette og studerer tildelingene opp mot sentraliseringsgraden
til mottakeren, ser vi at tildelingene i hovedsak gis til mottakere i sentrale strøk.
Av virkemidlene med størst økning, eller som er helt ny og av større omfang, er det en betydelig
andel tildelinger som gis mer sentrale strøk enn perifere strøk. Unntaket er virkemiddelet
Regionale utviklingsmidler – fylkesrammer, som har en høyere bevilgningsandel i mer perifere
strøk. Figur 3 viser tildelingene av virkemidlene mot sentraliseringsgraden til mottakeren, hvor
de tre første sentraliseringsgradene, og i særs grad sentraliseringsgrad 1 og 2, har en høyere
andel tildelinger enn årsgjennomsnittet for tildelinger i 2020 og 2019.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
123456
2017 2018 2019 2020
20
Figur 3 - Andel tildelinger etter sentraliseringsgrad for virkemidler med størst økning eller som er ny med betydelig omfang.
0%
10%
20%
30%
40%
123456
Garantier, landsdekkende Landsdekkende pakkereiseordning, tilskuddsramme
Regionale utviklingsmidler - fylkesrammer Landsdekkende risikolån
Utviklingstilskudd Landsdekkende etablerertilskudd
Landsdekkende utviklingstilskudd ** Gjennomsnittlig andel tildelinger 2020 **
** Gjennomsnittlig andel tildelinger 2019 **
21
Vedlegg B
Datagrunnlag og metode
Datagrunnlaget i denne rapporten er basert på 1) intervju og fokusgruppeintervju med bedrifter
og næringslivsaktører, 2) spørreundersøkelser gjennomført av forskergruppen, samt 3)
registerdata hentet fra Enhetsregisteret, Forskningsrådet, Skatteetaten og Innovasjon Norge. De
ulike kildene, framgangsmåtene og metodene for de tre gruppene er beskrevet under.
Intervju og fokusgruppeintervju
Rapporten er basert på to hovedrunder med datainnsamling: mai 2020, som var grunnlaget
for forrige rapport. Videre har vi i løpet av høsten gjennomført 10 nye caseintervju og 4 nye
panelintervjuer. Panelintervjuene ble gjennomført desember 2020. De fleste av våre
informanter har stillingstittel administrerende direktør eller leder, og noen er teknisk sjef.
Fokusområder er valgt ut i samråd med Innovasjon Norge, og er
• Prosessindustrien med leverandørindustri
• Havbruksnæringen med tilknyttede næringsaktører (leverandør og sidestrøm)
• Vareproduksjon
• Unge vekstbedrifter
Tabell 1 gir oversikt over de kvalitative datakildene for panelintervjuer og caseintervjuer mai
og desember 2020:
Tabell 1 Beskrivelse av kvalitativt datagrunnlag
Tidspunkt
Mai 2020
Desember 2020
Unge vekstbedrifter
2 entreprenører
2 investorer
2 innovasjonsselskaper
1 entreprenør
2 investorer
1 innovasjonsselskap
Prosessindustri
2 prosessindustri
2 leverandørbedrifter
1 klyngeleder
4 ledere prosessindustri
1 klyngeleder
Havbruk
1 oppdrettsselskap
1 sidestrømsbedrift
1 ekspert
1 klyngeleder
1 oppdrettsselskap
1 leverandør
1 salgsselskap
1 klyngeleder
Vareproduksjon
5 bedrifter
1 klyngeleder
4 bedrifter
Caseintervjuer
5 etablerte bedrifter
5 nyetablerte bedrifter
2 ekspertintervjuer
3 etablerte bedrifter
4 nyetablerte bedrifter
2 leverandører
1 investeringsselskap
Sum informanter
33
27
Spørreundersøkelser
Spørreundersøkelser utført av forskerteamet ble samlet inn ved hjelp av telefonintervju i
perioden 22. juni 2020 til 26. august 2020 for unge innovative bedrifter, og i perioden 18. august
2020 til 9. oktober 2020 for etablerte bedrifter. Undersøkelsen fokuserer på innovative bedrifter,
22
og ringeutvalget er derfor basert på aksjeselskap eller allmennaksjeselskap som har søkt og fått
tilslag på Skattefunn-ordningen i årene 2017-2019 og som hadde registrerte ansatte. Totalt er
det 4919 bedrifter inkludert i denne populasjonen. Informasjon om bedriftene, som antall
ansatte, alder, lokasjon, bransje, m.m., ble hentet fra brønnøysundregistrene.
Utvalget av unge vekstbedrifter er basert på bedrifter som hadde en alder på 5 år eller mindre,
noe som utgjør 1199 bedrifter av populasjonen. Av disse ble det tilfeldig trukket ut 1000
bedrifter for telefonintervju. Bedrifter som hadde utspring fra større konsern (spin-off-bedrifter)
ble ekskludert fra ringelisten sammen med bedrifter som har gått konkurs. Av de unge
vekstbedriftene ble det samlet inn 259 svar. Utvalget av etablerte bedrifter er basert på alle
bedrifter som hadde 5 eller flere registrerte ansatte, men ingen aldersbegrensning, noe som
utgjør 3728 bedrifter av populasjonen. Av disse var allerede 514 trukket til telefonutvalget for
unge vekstbedrifter, og det ble dermed tilfeldig trukket 1200 bedrifter av de resterende 3214
bedriftene for telefonintervju. Fra de etablerte bedriftene ble det samlet inn 195 svar.
I intervjusituasjonen ble det spurt etter svar fra bedriftenes daglige leder, eventuelt en
stedfortreder eller en annen person med inngående kunnskap om bedriftens tilpasninger under
koronasituasjonen. Spørsmålene fokuserte på bakgrunnsinformasjon om respondenten og
bedriften, påvirkningen fra koronapandemien, opplevd usikkerhet, respons eller tilpasninger til
krisen, tilpasning til digitalisering, og mindset/endringsevner. I tillegg fikk de etablerte
bedriftene spørsmål om endringer knyttet til utviklingsprosjekter. Intervjuene tok normalt rundt
10-15 minutter å gjennomføre.
En spørreundersøkelse til bedrifter i bransjekategorien industri ble sendt ut via epost i desember
2020. Denne benyttet seg av tilsvarende mål på påvirkning fra koronapandemien og
innovasjonsaktivitet som undersøkelsene beskrevet over, men fokuserer på hvordan bedriftene
arbeider med innovasjoner for miljøet før koronapandemien (høsten 2019) og under
koronapandemien (høst/vinter 2020). Det ble mottatt 526 svar på undersøkelsen.
Registerdata
Registerdataen brukt i denne rapporten ble innsamlet i perioden 11. til 12. januar 2021. Fra
Enhetsregisteret ble alle aksjeselskap registrert i registeret i årene 2017-2020 innsamlet, hvor
næringskode, ansatte, adresser og kommunenummer, registrerings- og stiftelsesdato, samt
øvrige registerregistreringer ble inkludert i dataen.
Fra Innovasjon Norge ble det hentet en oversikt over samtlige tildelinger i årene 2010-2020,
hvilket inkluderer virkemiddelinformasjon, beløp, innvilgningsdato og bedriftsinformasjon.
For bedrifter registrert i Brønnøysundregisteret ble det hentet tilleggsinformasjon ansatte,
adresser og kommunenummer, registrerings- og stiftelsesdato, samt øvrige
registerregistreringer.
Totalt ble det hentet data om 112 504 bedrifter registrert i årene 2017-2020 fra Enhetsregisteret,
og om 62 897 tildelinger fra Innovasjon Norge for perioden 2010-2020. Oversikt og sortering
av næringskoder
4
og klassifisering av bedriftenes sentralitet
5
ble gjort med bakgrunn i Statistisk
Sentralbyrås standarder.
4
Standard for næringsgruppering - SSB
5
Sentralitetsindeksen - SSB
23
