Neues Wissen zur Digitalen Transformation Forschungsbeiträge zu E-Government, zur Smart City und der digitalen Ökonomie

Abstract

Der erste Davos Digital Forum (DDF) Academic Track
fand am 24. September 2020 online als digitale Konferenz
statt. Ziel des Academic Track ist es, frisches Denken
aus der Hochschule einem breiteren Publikum zugänglich
zu machen. Er bietet eine Plattform, auf welcher
Forscherinnen und Forscher (Studierende und Dozierende)
ihre Erkenntnisse zu digitalen Themen aus der
Verwaltung und Wirtschaft präsentieren können.
Die von den Begutachtern – den Mitgliedern des Academic
Boards DDF – gutgeheissenen Beiträge werden im
jährlichen Sammelband als «Conference Proceedings»
publiziert. Somit trägt das DDF mit seinen über 2'000
Teilnehmenden als wichtige Konferenz im digitalen Zeitalter
dazu bei, neben den vielen Praxisvorträgen auch
die neuen Erkenntnisse («neues Wissen zur Digitalen
Transformation») zu den Themen E-Government, Smart
City und der digitalen Ökonomie aus den Hochschulen
zu vermitteln. Gleichzeitig stärkt der Academic Track
das DDF als nationale, angewandte wissenschaftliche
verankerte Konferenz mit Praxisrelevanz.

Full text

Neues Wissen zur
Digitalen Transformation
Forschungsbeiträge zu E-Government,
zur Smart City und der digitalen Ökonomie
Marc K. Peter (Hrsg.)
Davos Digital Forum
Academic Track Sammelband 2020

2
Impressum
Marc K. Peter (Hrsg.):
Neues Wissen zur Digitalen Transformation:
Forschungsbeiträge zur Smart City und der digitalen Ökonomie.
Davos Digital Forum & FHNW Hochschule für Wirtschaft
Olten, Februar 2021
ISBN 10: 3-03724-185-3
ISBN 13: 978-3-03724-185-1
EAN: 9783037241851
Dieses Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen
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reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von
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liegen bei ihren entsprechenden Eigentümern.
Leiter des Davos Digital Forum Academic Track:
Prof. Dr. Marc K. Peter, FHNW Hochschule für Wirtschaft
Projektleitung und Lektorat:
Miriam Christ, MBA, FHNW Hochschule für Wirtschaft
Mitglieder des Davos Digital Forum Academic Board:
Prof. Dr. Matthias Baldauf, OST - Ostschweizer Fachhochschule
Dr. Monika Bandi, Universität Bern, Zentrum für Regionalentwicklung
Prof. Bruno Bucher, Berner Fachhochschule
Prof. Martina Dalla Vecchia, Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Institut für Wirtschaftsinformatik
Dr. Ingo Gächter, Hochschule Luzern – Wirtschaft Institut für Kommunikation und Marketing IKM
Prof. Dr. Petra Kugler, OST - Ostschweizer Fachhochschule
Prof. Dr. Christian Laesser, Universität St. Gallen, Institut für Systemisches Management und Public Governance
Prof. Dr. Clemente Minonne, Hochschule Luzern – Technik & Architektur, Institut für Innovation und Technologiemanagement IIT
André J. Niedermann, MBA, Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft
Prof. Dr. Marc K. Peter, Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft
Prof. Dr. Edy Portmann, Universität Fribourg
Prof. Dr. Miriam Scaglione, School of Management & Tourism of the University of Applied Sciences Valais (HES-SO Valais)
Dr. Nicole Stuber-Berries, Hochschule Luzern, Institut für Tourismus und Mobilität ITM
Dr. Darius Zumstein, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Institut für Marketing Management
Kontakt:
Prof. Dr. Marc K. Peter
Leiter Kompetenzzentrum Digitale Transformation
Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW
Hochschule für Wirtschaft
Riggenbachstrasse 16
4600 Olten
Schweiz
Gestaltung:
Polarstern AG, Luzern & Solothurn

3 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Inhalt
Vorwort 4
Die Smart City und digitale Demokratie im Kontext von digitalen Skills,
der Sharing Economy und Risk 4.0.
Marc K. Peter & Miriam Christ
6
Die Etablierung eines digitalen Ökosystems für Gemeinden und Städte
unter Betrachtung des individuellen digitalen Reifegrades.
Oliver Gilbert & Nico Neher
7
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren
Behörden (KMB) – weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten
öffentlichen Sektor besonders betreffen
Christian Schachtner
11
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die
Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
Damaris Fischer, Fabio Brändle, Lyn E. Pleger, Alexander Rhyner,
Christian Winzer & Bettina Wulf
23
Skills for Digital Transformation:
is educating specialists sabotaging digital transformation?
Tiffany Fears, Sabina C. Heuss & Barbara T. Miller
34
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities
in a rapidly changing environment
Yannick Hirt & Clemente Minonne
46
Aus «Alt» wird «Design»: Wie eine digitale Plattform die Sharing Economy
für nachhaltige Designmöbel nutzen kann
Tanja Foretic & Petra Kugler
59
Risk management in a new paradigm:
Developing new insight and foresight in the wake of the corona pandemic
Christian Hugo Hoffmann
77
Mitglieder des Davos Digital Forum Academic Boards 81

4 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Vorwort
Das Davos Digital Forum wurde 2018 mit der Idee
gegründet, Digitalisierungsthemen aufzugreifen und
einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen.
Das Davos Digital Forum startete als ein jährliches
zweitägiges «Think Tank Event» in Davos.
Im Mittelpunkt stehen Digitalisierungslösungen für
Städte und Gemeinden, «Smart Cities und Smart Villages».
Dieser Themenkreis ermöglicht es, einen Blick auf digitale
Lösungen in den Bereichen Mobilität, eGovernment,
Logistik, Bildung + Erziehung, Gesundheit und Recht
zu legen.
Wegen COVID-19 wurde das Davos Digital Forum 2020
erstmalig als Online-Event durchgeführt. Dazu wurden
drei moderierte Live Streams (jeweils von 9 – 17:00 Uhr)
mit mehr als 30 verschiedenen Workshops und Keynotes
ausgestrahlt. Live Stream 1 war den Themen rund um
Smart Village gewidmet (in deutscher Sprache) und
richtete sich an die Einsteiger. Der Live Stream 2 war
ebenfalls auf Deutsch und hat Themen der digitalen
Kommunikation und Partizipation in der Smart City
aufgenommen. Der Live Stream 3 war in Englisch und
konzentrierte sich auf Praxisbeispiele der Cities of the
Future, wie z.B. die Entwicklung von und Beispielen zu
Digital Twins, dem Design von Sustainable Cities sowie
«Hot Smart City Solutions» aus Estonia. Ein grosses
internationales Publikum folgte den Keynotes von Google
Developers, dem Think Tank Y von UBS und einer Live
Schaltung nach Estonia. Insgesamt wurden auf den
verschiedenen Online-Plattformen (WebEx, LinkedIn,
YouTube und Twitter) mehr als 2'000 Zuschauerinnen und
Zuschauer erreicht.
Das Davos Digital Forum hat sich in weniger als drei
Jahren zu einem Think Tank im Bereich «Smart Cities
und Villages» mit einer grossen nationalen und interna-
tionalen Community entwickelt. Der im Jahre 2020 auf
Initiative von Prof. Marc K. Peter ins Leben gerufene
Davos Digital Forum «Academic Track» trägt dazu bei,
einer der führenden Think Tanks zu werden – mit einem
akademischen Unterbau und einer neuen universitären
Community. Für das Davos Digital Forum ist diese
Zusammenarbeit eine «Win-Win» Situation und wir
freuen uns schon heute auf die weitere Zusammenarbeit
und den Ausbau des Academic Track weit über die
Schweizer Grenzen hinaus.
Marcin Zielinski und Petra Arends-Paltzer
Co-Founder Davos Digital Forum

5 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Der erste Davos Digital Forum (DDF) Academic Track
fand am 24. September 2020 online als digitale Konfe-
renz statt. Ziel des Academic Track ist es, frisches Den-
ken aus der Hochschule einem breiteren Publikum zu-
gänglich zu machen. Er bietet eine Plattform, auf wel-
cher Forscherinnen und Forscher (Studierende und Do-
zierende) ihre Erkenntnisse zu digitalen Themen aus der
Verwaltung und Wirtschaft präsentieren können.
Die von den Begutachtern – den Mitgliedern des Acade-
mic Boards DDF – gutgeheissenen Beiträge werden im
jährlichen Sammelband als «Conference Proceedings»
publiziert. Somit trägt das DDF mit seinen über 2'000
Teilnehmenden als wichtige Konferenz im digitalen Zeit-
alter dazu bei, neben den vielen Praxisvorträgen auch
die neuen Erkenntnisse («neues Wissen zur Digitalen
Transformation») zu den Themen E-Government, Smart
City und der digitalen Ökonomie aus den Hochschulen
zu vermitteln. Gleichzeitig stärkt der Academic Track
das DDF als nationale, angewandte wissenschaftliche
verankerte Konferenz mit Praxisrelevanz.
Der erste Sammelband zum Davos Digital Forum 2020
beinhaltet Beiträge zur Smart City, digitaler Demokratie,
zu digitalen Skills, der Sharing Economy und Risk 4.0.
Oliver Gilbert und Nico Neher schreiben über die Etab-
lierung eines digitalen Ökosystems für Gemeinden und
Städte unter Betrachtung des individuellen digitalen
Reifegrades (ab Seite 7). Die Autoren zeigen, wie aufkom-
mende Technologien und die fortschreitende Digitalisie-
rung signifikante Auswirkungen auf die Wirtschaft und
Gesellschaft haben. Gerade auch bei öffent lichen Verwal-
tungen nimmt die Digitalisierung eine zentrale Rolle ein.
In der Praxis finden sich zwar Onlineportale, auf welchen
vereinzelt digitale Dienstleistungen angeboten werden,
dennoch bleiben die internen Prozesse der Verwaltungen
meistens unberührt, analog und mit persönlichem Kon-
takt. Dies, obwohl die Bevölkerung es gewohnt ist, Dienst-
leistungen über digitale Plattformen zu beziehen. Die
Autoren zeigen, dass spezielle digitale Plattformen,
welche Dienste in einem digitalen Ökosystem zur Verfü-
gung stellen, einen Mehrwert für Bürgerinnen und Bürger
sowie die Verwaltung schaffen können.
Ein weiterer Beitrag zu Megatrends für die Stadtver-
waltung wird von Christian Schachtner vorgelegt (ab
Seite 11). Er untersucht, weshalb zivilgesellschaftliche
Megatrends den smarten öffentlichen Sektor (mit Fokus
auf kleinere und mittelgrosse Städte und Regionen) be-
sonders betreffen. Er zeigt, wie Städte erfolgreicher sein
können, wenn sie die globalen Trends der Gesellschaft
und Arbeitswelt verstehen sowie serviceorientiert und
kollaborativ mit Akteuren der Zivilgesellschaft mit Open
Data, KI-Einsatz oder Nutzerzentrierung agieren und so
Mehrwerte für die Bürgerschaft schaffen. Der Beitrag
vergleicht durch eigene Primärerhebung identifizierte
Trends für den deutschen öffentlichen Dienst in einer
Fünfjahres-Retrospektive mit aktuellen Publikationen
über Zukunftsprognosen smarter Städte und Kommunen.
Daraus werden konkrete Bezüge zu smarten Initiativen
auf lokaler Ebene getroffen und Handlungsempfeh-
lungen präsentiert.
Die Auswirkungen digitaler und analoger Partizipations-
verfahren auf die Entscheidungsfindung als demokrati-
scher Prozess wurden von Damaris Fischer, Fabio Brändle,
Lyn E. Pleger, Alexander Rhyner, Christian Winzer und
Bettina Wulf untersucht (ab Seite 23). Die Autorinnen
und Autoren diskutieren, dass Partizipation einer der
wichtigsten Pfeiler intakter Demokratien ist, da diese
neben den formellen Formen der Partizipation, wie bei-
spielsweise Wahlen oder Abstimmungen, zusätzliche in-
formelle Möglichkeiten zur Mitwirkung der Bevölkerung
ermöglicht. Mit Hilfe eines quasi-experimentellen For-
schungsdesigns wurde eine Studie durchgeführt, die
Aufschluss über die Wirkung von digitalen und analogen
Partizipationsverfahren auf den Entscheidungsfindungs-
prozess geben. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass
analoge Partizipationsinstrumente zumindest bei kleine-
ren Gruppen eine höhere Diskursqualität ermöglichen.
Die Smart City und digitale Demokratie
im Kontext von digitalen Skills,
der Sharing Economy und Risk 4.0.
Marc K. Peter & Miriam Christ
Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, Hochschule für Wirtschaft,
Institute for Competitiveness and Communication, Olten, Schweiz
E-Mail Autorenkorrespondenz: marc.peter@fhnw.ch

6 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 20206 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Die Smart City und digitale Demokratie im Kontext von digitalen Skills, der Sharing Economy und Risk 4.0.
Wichtige Erfolgsfaktoren für die Transformation sind
digitale Kompetenzen: Tiffany Fears, Sabina Heuss und
Barbara Miller beantworten die Frage (ab Seite 34), ob
die Ausbildung von Spezialisten in Gesundheitsorgani-
sationen die Fähigkeiten für die digitale Transformation
sabotieren. Um qualifizierte Mitarbeitende rekrutieren
zu können, verlassen sich Organisationen auf Hoch-
schuleinrichtungen, um das notwendige Qualifizie-
rungstraining für die digitale Zukunft zu bieten. Die
präsentierte Studie liefert Einblicke in die Qualifikati-
onserwartungen aus Sicht der Gesundheitsbranche und
untersucht, ob die Lehrpläne der Hochschulbildung die-
sen Erwartungen entsprechen. Die Ergebnisse zeigen,
dass bei der digitalen Transformation mehr Wert auf Ta-
lente gelegt wird, die sowohl über ein hohes Mass an
Fachwissen als auch über ein breites Spektrum an Fähig-
keiten verfügen. In Bezug auf das Talentmanagement
bieten die Studienergebnisse Personalmanagern prakti-
sche Einblicke in die besonderen Fähigkeiten, die im Um-
feld der digitalen Transformation benötigt werden.
Yannick Hirt & Clemente Minonne zeigen auf, wie die B2B
(Business to Business) Sharing-Economy im Supply Chain
Management neue Möglichkeiten bietet (ab Seite 46).
Das Konzept des Teilens («sharing») ist in den letzten
Jahren immer bekannter geworden. Insbesondere der
Aspekt der Förderung der Nachhaltigkeit (Sustainability)
wird häufig als Treiber für die Sharing-Economy genannt,
ebenso wie daraus resultierende niedrigere Preise für
die Verbraucher. Es ist daher verständlich, dass Start-ups
mit neuen Geschäftsmodellen in diesem Bereich immer
häufiger auftreten. Die Autoren untersuchen, inwieweit
Unternehmen das Konzept des B2B-Sharing bereits ken-
nen und anwenden, und in welchem Grade Geschäfts-
modelle bereits auf dem Sharing-Konzept beruhen.
In ihrer Studie zeigen Tanja Foretic & Petra Kugler (ab
Seite 59) auf, wie aus «alt» «Design» wird bzw. wie eine
digitale Plattform die Sharing Economy für nachhaltige
Designmöbel nutzen kann. Ihr Beitrag greift die aktuel-
len Megatrends Digitalisierung und digitale Plattfor-
men, innovative Geschäftsmodelle, Nachhaltigkeit und
Individualität auf und entwickelt auf dieser Grundlage
ein innovatives digitales Geschäftsmodell für gebrauchte
Möbelstücke. Gebrauchte Möbel werden mittels einer
digitalen Plattform einem Upcycling-Prozess unterzogen,
um dann als individuelle Designmöbel wieder dem Nut-
zungskreislauf zugeführt zu werden.
Den Abschluss bildet ein Beitrag von Christian Hugo
Hoffmann zum Thema Risk 4.0 (ab Seite 77), dem Risiko-
management im neuen Paradigma in Banken, getrieben
durch die Coronapandemie (COVID-19). Er untersucht,
wie während des Corona-Schocks traditionelle Risiko-
bewertungsmethoden und ein grosser Teil des modernen
Risikomanagements ihre eigenen Risiken erzeugen, die
durch eine falsche Risikobewertung ohne systemischen
Standpunkt hervorgerufen werden. Auf Grundlage diver-
ser identifizierter Mängel von bisherigen Risikomodel-
len präsentiert der Autor einen Ansatz, wie der Weg für
Risiko 4.0 geebnet werden könnte, um Banken in Bezug
auf eine Strategie zur Bewältigung ihrer digitalen Trans-
formation zu unterstützen.
Die Forschenden tragen mit ihren Beiträgen aktiv zum
Wissensaufbau zu zentralen, digitalen Themen bei. Für
seinen Beitrag zum Wandel zur Ganzheitlichkeit in
Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden
(KMB) wurde Christian Schachtner mit dem «Best Paper
Award 2020» ausgezeichnet.
Das Davos Digital Forum 2021 findet am 23./24. Sep tember
2021 statt. Ein «Call for Papers» wird bald auf
www.davosdigitalforum.ch/academic-track publiziert.

7 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Abstract
Aufkommende Technologien und die fortschreitende Digita-
lisierung haben signifikante Auswirkungen auf Wirtschaft
und Gesellschaft. Gerade auch bei öffentlichen Verwaltun-
gen nimmt die Digitalisierung eine zentrale Rolle ein. In der
Praxis finden sich zwar Onlineportale, auf welchen verein-
zelt digitale Dienstleistungen angeboten werden, dennoch
bleiben die internen Prozesse der Verwaltungen meistens
unberührt, analog und mit persönlichem Kontakt. Dies ob-
wohl die Bevölkerung es gewohnt ist, Dienstleistungen über
digitale Plattformen zu beziehen. Im Rahmen dieser Arbeit
zeigt sich, dass es bereits viele innovative Ideen und Konzep-
te sowie einige Pilotprojekte im Bereich der digitalen Verwal-
tung gibt, und dass spezielle digitale Plattformen, welche
Dienste in einem digitalen Ökosystem zur Verfügung stellen,
einen Mehrwert für Bürger und Verwaltung schaffen können.
Dennoch ist eine signifikante Marktdurchdringung nicht er-
sichtlich und Auffälligkeiten zeigen, dass der Reifegrad der
Digitalisierung einer Gemeinde oder Stadt bislang wenig un-
tersuchten Einfluss auf die Etablierung möglicher digitaler
Plattformen hin zum Ökosystem nehmen. Besonders die
Durchgängigkeit der Daten, der digitale Umsetzungsgrad
der Prozesse sowie die rechtsgültige Identität des Benut-
zers stellen sich als Schlüssel zur vollständigen Nutzung
digitaler Dienstleistungen in den Vordergrund. Weitere Unter-
suchungen der These, dass die Etablierung eines digitalen
Ökosystems für Gemeinden und Städte abhängig vom Reife-
grad ihrer eigenen Digitalisierung sind, sollen weitere Einfluss-
faktoren zu Tage fördern und bestehende verdichten.
Keywords
Digitale Verwaltung, digitales Ökosystem, Plattform,
digitale Gesellschaft, digitaler Reifegrad
Digitalisierung
Aufkommende Technologien und die fortschreitende Digi-
talisierung haben signifikante Auswirkungen auf Wirt-
schaft und Gesellschaft. Schlagworte wie «Internet of
Things», «Artificial Intelligence» oder «Smart City»
gehören heute dabei zum unternehmerischen und
gesellschaftlichen Alltag. Gerade auch bei öffentlichen
Verwaltungen nimmt die Digitalisierung heute eine zen-
trale Rolle ein (Frey, Rogg, & Schmid, 2017). So zeigt
beispielsweise das Ergebnis einer Umfrage im Auftrag
des Digitalverbands Bitkom in Deutschland, dass sich
die Mehrheit der Bürger eine digitale Verwaltung wün-
schen, welche Online-Behördengänge möglich macht
(Bitkom Research, 2019). Eine ähnliche Studie wurde
auch von der Zürcher Hochschule für Angewandte
Wissenschaften (ZHAW) in Zusammenarbeit mit dem
Verein Zürcher Gemeindeschreiber und Verwaltungs-
fachleute (VZVG) sowie der Staatskanzlei des Kantons
Zürich durchgeführt. Bei der Befragung von 987
Personen aus rund 23‘000 eingeladenen Haushalten in
vier Zürcher Gemeinden konnte festgestellt werden, dass
die Befragten mit dem Angebot an digitalen Dienst-
leistungen zufrieden sind, aber dennoch ein vermehrter
Bedarf nach diesen besteht (Mertes, Pleger, Brüesch,
& Hochstrasser, 2018). Viele Verwaltungen besitzen
heute zwar Onlineportale und bieten dort vereinzelt
auch Onlinedienstleistungen an. Diese Dienstleistungen
sind aber oft nur über ein «Frontend», der direkten
Schnittstelle zum Bürger, selbst digitalisiert und stellen
Die Etablierung eines digitalen Ökosystems
für Gemeinden und Städte unter Betrachtung
des individuellen digitalen Reifegrades.
Oliver Gilbert & Nico Neher
Hochschule Luzern, Departement Informatik,
Rotkreuz, Schweiz
E-Mail Autorenkorrespondenz: oliver.gilbert@hslu.ch

8 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 20208 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Die Etablierung eines digitalen Ökosystems für Gemeinden und Städte unter Betrachtung des individuellen digitalen Reifegrades.
sich in den meisten Fällen als reine Informations- oder
Terminvereinbarungsmöglichkeiten heraus (Frey, Rogg,
& Schmid, 2017). Die internen Prozesse der Verwaltungen
bleiben dabei unberührt und laufen weiterhin analog
mit Papier und persönlichem Kontakt. (Frey, Rogg, &
Schmid, 2017; Brüesch, Mertes, Flick Witzig, Giger, &
Steinbrecher, 2017). Eine vollständige digitale Abwick-
lung ist in den meisten Fällen aber noch Vision. Gerade
diese fehlende Durchgängigkeit und Integration mit den
Prozessen bringt Einbussen in der Ausschöpfung des di-
gitalen Potenzials (Frey, Rogg, & Schmid, 2017). Zukünf-
tig wird es nicht nur darum gehen, Leistungen mittels
Informations- und Kommunikationstechnologien effizi-
enter und kundenorientierter zu erbringen. Vielmehr
wird es notwendig werden, bisherige Geschäftsmodelle
der Verwaltungen zu hinterfragen, Leistungen transpa-
renter, offener und vernetzter zu erbringen (Brüesch,
Mertes, Flick Witzig, Giger, & Steinbrecher, 2017).
Plattformen und digitales Ökosystem
Die Digitalisierung darf nicht als eintretendes Ereignis
gesehen werden. Vielmehr handelt es sich um einen stufen-
weisen und mehrschichtigen Prozess, welcher eine
Transformation nach sich zieht und für neue Konventio-
nen sorgt. So zeigt sich die Digitalisierung gesellschaft-
lich auch durch eine stärkere Durchdringung der Freizeit
und in der Kommunikation (Heuermann, 2018). Digitale
Plattformen stellen dabei einen der Hauptwachstums-
träger der Digitalisierung dar (Bundesministerium für
Wirtschaft und Energie (BMWi), 2017). Die Bevölkerung
ist es heute gewohnt, digitale Dienstleistungen über
Plattformen zu beziehen. Die Tatsache, dass zahlreiche
privatwirtschaftliche Leistungen wie beispielsweise
Kleidung, Konzerttickets, aber auch Ferienbuchungen
heute online über Plattformen bezogen werden, impli-
ziert eine hohe Erwartungshaltung, dies auch in Verwal-
tungen vorfinden zu können (Brüesch, Mertes, Flick
Witzig, Giger, & Steinbrecher, 2017). Nicht verwunder-
lich ist es deshalb, dass die vier grössten Plattformen
Alphabet, Amazon, Facebook und Alibaba mittlerweile
eine grössere Marktkapitalisierung als alle 30 DAX-
Unternehmen gemeinsam vorweisen können (von Engel-
hardt, Wangler, & Wischmann, 2017).
Digitale Plattformen charakterisieren sich durch ihre
Netzwerkstruktur. Je mehr Teilnehmer die Plattform
und deren Services nutzen, umso grösser ist der Nutzen
und die Attraktivität der Plattform. Gerade dieses
Henne- Ei-Problem stellt Plattformanbieter aber auch
vor Herausforderungen. Eine Plattform stellt sich für
Nutzer dann als attraktiv dar, wenn viele Akteure der an-
deren Gruppe die Plattform nutzen und umgekehrt
(von Engelhardt, Wangler, & Wischmann, 2017). Plattfor-
men sind deshalb gezwungen, für den Nutzer attraktive
und ansprechende Services beziehungsweise Lösungen
anzubieten, welche zu hohen Nutzungszahlen führen.
Eine Vernetzung mit verschiedenen Akteuren, im Sinne
eines digitalen Ökosystems, ist dabei oft unverzichtbar.
Nach Trapp und Hess (2019) geht die Zukunftsvision ei-
ner «digitalen Gesellschaft» davon aus, «dass alle be-
trieblichen, privaten und gesellschaftlichen Aktivitäten
und Dienstleistungen in Zukunft durchgängig und ohne
Medienbrüche durch softwarebasierte Systeme unter-
stützt werden und dass durch die Integration unterschied-
lichster Anwendungen weitere, völlig neue Synergien
geschaffen werden können» (Trapp & Hess, 2019, S. 375).
Ein Referenzmodell für diesen ganzheitlichen Ansatz, im
Sinne von «Smart Ecosystems», bietet das Fraunhofer-
Institut für experimentelles Software Engineering IESE.
Ihr Smart Ecosystems Referenzmodell, siehe Abbildung 1,
kann zur Gestaltung von Smart Ecosystems in allen An-
wendungsbereichen angewendet werden und wurde da-
bei auch für das Projekt «Digitale Dörfer», in welchem
eine digitale Plattform für Bürger und Verwaltung ent-
wickelt wurde, angewendet (Trapp & Hess, 2019). Durch
die Entwicklung einer einheitlichen Plattform, welche
eine flexible Nutzung der verfügbaren Dienstleistungen
ermöglicht, können individuelle Entwicklungen, basie-
rend auf der Ausgangssituation der jeweiligen Region,
gemacht werden. Gleichzeitig können aber bereits
Abbildung 1: Smart Ecosystems Referenzmodell
gemäss (Trapp & Hess, 2019)

9 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 20209 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Die Etablierung eines digitalen Ökosystems für Gemeinden und Städte unter Betrachtung des individuellen digitalen Reifegrades.
bestehende Teile des Ökosystems genutzt werden, um
qualitativ hochwertige Angebote noch schneller und
kostengünstiger herzustellen. So bietet die Digitale-Dörfer-
Plattform heute beispielsweise Dienste in den Bereichen
Kommunikation, über welche Bürger direkt mit der Ver-
waltung in Kontakt treten oder Mängel an den zuständi-
gen Gemeindemitarbeiter senden können (Trapp & Hess,
2019). Mittels solch durchgängiger Prozesse lässt sich
nicht nur die Bürgerinteraktion optimieren, sondern
auch die Durchlaufzeit verkürzen, was dazu führt, dass
Gemeindemitarbeiter andere Aufgaben übernehmen
können, die für Verwaltung und Bürger Mehrwert schaf-
fen (Frey, Rogg, & Schmid, 2017).
Einem Positionspapier der bundesweiten Interessenver-
tretung kommunaler IT-Dienstleister VITAKO (Siegfried
& Schumacher, 2016) in Deutschland lässt sich entneh-
men, dass es in vielen Kommunen Deutschlands heute
noch Verwaltungsverfahren gibt, für welche zwar keine
rechtlich bindenden Formerfordernisse vorliegen, aber
dennoch mit einem Antrag mehrere Nachweise ein-
gereicht werden müssen. Im Falle beispielsweise des
Verwaltungsverfahrens «Sondernutzung Parkerlaubnis
Handwerker» würde es errechnet 90 Minuten dauern,
diesen Antrag mit allen Belegen einzureichen. Würde
dieser analoge Prozess hingegen nur durch eine einfache
Upload-Möglichkeit ersetzt, könnte sich die Bearbei-
tungsdauer auf 17 Minuten reduzieren lassen. Durch
eine Änderung am Verfahren selbst, beispielsweise
durch das Weglassen einzelner Nachweise oder den Be-
zug dieser Nachweise aus einem Datenbestand, könnte
die Bearbeitungsdauer nochmals reduziert werden (Heu-
ermann, Jürgens, Adelskamp, & Krins, 2018). Es ist nicht
nur das Verhältnis zwischen Verwaltung und Bürger,
welches Potenzial für Effizienzsteigerungen bietet.
Auch die Zusammenarbeit und der Austausch von Daten
zwischen verschiedenen Verwaltungseinheiten kann
optimiert werden (Brüesch, Mertes, Flick Witzig, Giger,
& Steinbrecher, 2017). Neben effizienteren Prozessen
spielen auch noch Nutzerfreundlichkeit und Sicherheit
eine wichtige Rolle. Beispielsweise hat Grossbritannien
diverse Onlinesysteme in eine zentrale Plattform integ-
riert. Bürger, welche die Dienste der Onlinesysteme
nutzen wollen, können sich dabei über ein digitales Iden-
tifikationssystem auf der Plattform anmelden (Frey, Rogg,
& Schmid, 2017). Gemäss einer Befragung von 987 Perso-
nen in vier Zürcher Gemeinden haben Datensicherheit
und Datenschutz eine besondere Bedeutung für die Be-
wertung von E-Services, speziell wenn es sich um sen-
sible Daten handelt. So findet eine digitale Dienstleistung
mit einem tiefen Niveau an Datensicherheit und Daten-
schutz im Vergleich zur gleichen analogen Dienstleis-
tung mit hohem Niveau deutlich weniger Zustimmung
(Mertes, Pleger, Brüesch, & Hochstrasser, 2018).
Einflussfaktoren und Reifegrad
Es zeigt sich, dass viele innovative Ideen und Konzepte
existieren sowie bereits einige Pilotprojekte im Bereich
digitale Verwaltung gestartet wurden. Auch lässt sich er-
kennen, dass digitale Plattformen, im speziellen jene,
welche verschiedene Dienste und Angebote miteinander
integrieren und in einem digitalen Ökosystem zur Verfü-
gung stellen, einen Mehrwert für Bürger und Verwaltung
schaffen können. Dennoch ist bislang keine Marktdurch-
dringung ersichtlich und es zeigen sich Auffälligkeiten,
dass der Reifegrad der Digitalisierung einer Gemeinde
oder Stadt bislang wenig untersuchten Einfluss auf die
Etablierung möglicher digitaler Plattformen hin zum
Ökosystem nehmen. Besonders die Durchgängigkeit der
Daten, der digitale Umsetzungsgrad der Prozesse und
vor allem die rechtsgültige Identität des Benutzers als
Schlüssel zur vollständigen Nutzung digitaler Dienst-
leistungen steht im Vordergrund, siehe Abbildung 2.
Abbildung 2: Einflussfaktoren / Reifegrad
(eigene Darstellung)

10 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202010 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Die Etablierung eines digitalen Ökosystems für Gemeinden und Städte unter Betrachtung des individuellen digitalen Reifegrades.
Social Networking scheint im ländlichen Raum und für
Kommunikations-Services Interesse zu wecken. Es stellt
sich aber die Frage, ob dies ohne Schnittstellen in die
kommunalen Umsysteme dauerhaft Attraktivität bieten
kann. Deren Nachhaltigkeit wird spätestens dann zum
Diskussionspunkt, wenn kommunikative Plattformen,
Marktplätze und einfache digitale Dienstleistungen auf-
grund notwendiger Identitätspflicht beim Online-Bürger-
Service scheitern. Bürger wollen ihre Dienstleistungen
digital abwickeln. Häufige Datensilos, welche an den ge-
nannten Systemgrenzen stoppen, erschweren das Manage-
ment und die Transparenz der Daten. Etablierte Standards
und Schnittstellen im industriellen Kontext zeigen, dass
auch in Wettbewerbs-Umgebungen Öko systeme funktio-
nieren. Der Anwendungsfall des Self-Service im Rahmen
von E-Government, um beispielsweise Meldedaten zu
korrigieren oder andere digitale Bürgerdienste rechts-
gültig online vorzunehmen, sind mit E-ID realistischer
als je zuvor. Der Reifegrad der Digitalisierung in den Ge-
meinden und Städten hat folglich nicht nur mit smarten
Technologien zu tun, sondern vor allem mit dem der
kommunalen Systemintegration und deren Schnittstel-
len. Weitere Untersuchungen im Rahmen der These, dass
die Etablierung eines digitalen Ökosystems für Gemein-
den und Städte abhängig vom Reifegrad ihrer eigenen
Digitalisierung sind, werden die Einflussfaktoren weiter
verdichten und neue zutage fördern.
Literaturverzeichnis
Bitkom Research. (2019). Bundesbürger wollen digital aufs Amt.
Von www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Bundesbuerger-
wollen-digital-aufs-Amt abgerufen
Brüesch, C., Mertes, A., Flick Witzig, M., Giger, M.-A., & Steinbrecher, M.
(2017). Digitale Verwaltung. Winterthur: ZHAW School of
Management and Law.
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi). (2017).
Weissbuch Digitale Plattformen. Berlin.
Frey, F., Rogg, J., & Schmid, C. (2017). Digitale Verwaltung Schweiz.
Boston Consulting Group.
Heuermann, R. (2018). Einleitung. In R. Heuermann, M. Tomenendal, &
C. Bressem, Digitalisierung in Bund, Ländern und Gemeinden.
Berlin: Springer-Verlag.
Heuermann, R., Jürgens, C., Adelskamp, P., & Krins, T. (2018).
Digitalisierung auf kommunaler Ebene. In R. Heuermann, M. Tomenen-
dal, & C. Bressem, Digitalisierung in Bund, Ländern und Gemeinden.
Berlin: Springer-Verlag.
Conclusio und Ausblick
Es lässt sich damit aufzeigen, dass neben ganzheitlichen
Konzepten für digitale kommunale Ökosysteme der reine
Einsatz von modernen Technologien und die Realisie-
rung interaktiver Plattformen zwar Einflussfaktoren
darstellen, darüber hinaus aber die systemischen Bedin-
gungen der digitalen Verwaltung und deren digitaler
Reifegrad einen weiteren, bislang wenig beleuchteten
Faktor darstellt. Aktuelle Initiativen am Departement In-
formatik an der Hochschule Luzern fokussieren sich des-
halb auf die Untersuchung des digitalen Reifegrades von
Städten und Gemeinden, um neben den bereits bekann-
ten Hemmnissen auch quantifizierbare Modelle zu ent-
wickeln, die in einem digitalen Reifegradmodell mögliche
Dimensionen, Artefakte und Ausprägungen zur genau-
eren Beurteilung von Schwachstellen liefern. Dadurch
könnten digitale kommunale Ökosysteme schneller wach-
sen und Hemmnisse, unabhängig von ihrer organisatio-
nellen, kulturellen, prozessualen oder technologischen
Art, zielgerichteter erkannt und gelöst werden können.
Mertes, A., Pleger, L. E., Brüesch, C., & Hochstrasser, A. (2018).
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11 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Abstract
Der öffentliche Sektor ist sowohl institutionell, aufgaben-
spezifisch als auch strategisch vielschichtig aufgestellt.
Gerade Metropolen stehen zunehmend global in einem
Wettbewerb bei der Frage der Ansiedlung zukunftsweisender
Technologiebranchen und beeinflussen ihr Handeln durch
Strategien einer modernen, unbürokratischen und attrakti-
ven Standortpolitik. Doch wie sieht dies bei kleinen und mitt-
leren Städten und Regionen aus? Diese sind insbesondere
dann im Zeitgeist von globalen Trends der Gesellschaft und
Arbeitswelt angekommen, wenn sie serviceorientiert und
kollaborativ mit Akteuren der Zivilgesellschaft in Open Data,
KI-Einsatz oder Nutzerzentrierung als Mehrwerte für die Bür-
gerschaft investieren. Insofern ist ein Stimmungsbarometer
über politische Richtungsentscheidungen oft in direktem
Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Bevölkerung von
Services von Verwaltungseinrichtungen zu beobachten.
Über die Vorgaben der kommunalen Gremien und Behörden-
leitungen hinaus bestimmen Megatrends durch globale und
nationale Zielvorgaben zur Umsetzung von Wirkungsorien-
tierung die Belange der Gesellschaft ganzheitlich. Als Beispiel
ist hier die Nachhaltigkeit durch eine lokale Umsetzungs-
planung von Zielen der Agenda 2030 bzw. der nationalen
Nachhaltigkeitsagenda zu nennen.
Der vorliegende Beitrag vergleicht durch eigene Primärer-
hebung identifizierte Trends für den deutschen öffentlichen
Dienst in einer strategisch bedeutsamen Fünfjahres- Retro-
spektive mit aktuellen Publikationen über Zukunftsprognosen
smarter Städte und Kommunen. Daraus werden zu jeder
Trendfacette konkrete Bezüge zu smarten Initiativen auf
lokaler Ebene getroffen und abschliessend Handlungs-
empfehlungen für Kern-Essentials als handlungsleitende
Hinweise gegeben.
Keywords
Megatrends, interne und externe Transformation
des Public Managements, Smart und Wise City- / Region-
Strategie, holistische Non-Profit-Modernisierung auf
kommunaler Ebene
Gesellschaftliche Anforderungen
als Fokus für ganzheitliches Public Management
Im Hinblick auf den aktuellen gesellschaftlichen Wandel
sowie prognostizierbare gesellschaftliche Trendent-
wicklungen bzw. den technologischen Fortschritt wird
Handlungsdruck nicht nur für Wirtschaftsunternehmen
der vernetzten Tech-Landschaft, sondern auch für Ein-
richtungen der kommunalen Daseinsvorsorge erzeugt.
Der staatliche Auftrag an Kommunen umfasst einerseits
die Aufrechterhaltung der öffentlichen Sicherheit und
Ordnung als aufsichtliche Vollstreckungsbehörde, aber
auch die Rolle des Servicedienstleisters der Individual-
beratung über gesetzliche Ansprüche. In der D-A-CH-
Region obliegt die Aufrechterhaltung des örtlichen Raums
den Städten und Kommunen in unabhängiger Selbstver-
waltung. Die Erwartungshaltung an zufriedenstellende
Aufgabenerledigung seitens der Gesellschaft liegt nicht
mehr nur alleine in einer rechtssicheren Beratung, die
zeit- und kosteneffizient erfolgt, sondern umfasst auch
eine Aufgabenerledigung und Kontaktmöglichkeiten (zeit-
und ortsunabhängig) über mehrere Kanäle zur Lösung
aktueller gesellschaftlicher Anliegen. Diese umfassen
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen
und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten
öffentlichen Sektor besonders betreffen
Christian Schachtner
IUBH Internationale Hochschule, IUBH Fernstudium,
Wirtschaft & Management, Bad Reichenhall, Deutschland
E-Mail Autorenkorrespondenz: c.schachtner@iubh-fernstudium.de

12 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202012 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen
aktuell Themenbereiche wie ökologische Leistungserbrin-
gung, soziale Früherkennung von Leistungsnotwendig-
keit, transparente und offene Daten bereitstellung sowie
Informations- und Austauschformate über gemeinnützige
Themen inkl. der Initiierung und Koordinierung entspre-
chender Initiativen.
Um diese nun bereits seit einigen Jahren vorherrschen-
den Einflüsse auf die Verwaltung prognostisch bis ins
Jahr 2030 zu konkretisieren, wurde eine eigene Primär-
erhebung in den Jahren 2015 bis 2016 durch explorative
Experteninterviews mit Vertretern aus den Verwaltungs-,
Wirtschafts- und Bildungswissenschaften durchgeführt.
Die aus örtlich repräsentativen Regionen Deutschlands
bzw. des deutschsprachigen Raums stammenden Exper-
ten sollen mit Erkenntnissen aus dem «Zukunftspanel
Staat & Verwaltung 2019» der Hertie School of Govern-
ment in einen Quervergleich gebracht werden. Der Stand
der Aussagen aus dem Basisjahr erfolgte in der Ausnah-
mesituation im Zusammenhang mit der politischen
Flüchtlingskrise 2015. Insofern erscheint ein Vergleich
der damaligen Einschätzungen nach einem Zeitraum von
etwas unter fünf Jahren, welcher als strategischer Min-
destzeitraum für aktives Change Management gilt, inte-
ressant. Zudem erfordert die Covid-19-Pandemie aus
dem ersten Halbjahr 2020 wiederum professionelles
Krisenmanagement mit der Anforderung an effizientes
Verwaltungshandeln.
Forschungsinteresse
Basierend auf dieser Ausgangslage verfolgt dieses Pa-
pier das Ziel, aus bisherigen Ansätzen von Reformbemü-
hungen des öffentlichen Sektors, den Erkenntnissen aus
Handlungsweisen aus Krisenzeiten und dem Wertewan-
del einer Zukunftsausrichtung der Verwaltung Rück-
schlüsse durch Analyse von Trendentwicklungen zur
Steigerung der strategischen Professionalität für Kom-
munen aus dem ländlichen Raum abzuleiten. Die natio-
nalen Einschätzungen über Trendbewältigung soll
anhand einer teilstandardisierten, qualitativen Experten-
befragung mit Führungskräften einer Kommunalbehör-
de aus einem ländlich geprägten Gebiet mit Anschluss
an eine Metropolregion operationalisiert werden. An-
hand der Qualitätssicherung einer ganzheitlichen Be-
trachtung sollen nicht nur ökonomische Prinzipien der
Verwaltungswissenschaften herangezogen werden. Viel-
mehr soll mittels eines interdisziplinären, anwendungs-
orientierten Forschungsansatzes (siehe Hölzner, 2009)
auch die akademische Perspektive agiler, disruptiver Or-
ganisationsentwicklung, auch New Work (siehe weiter-
führend Schachtner, 2019) genannt, zur Steigerung des
organisationalen Reifegrades untersucht werden.
Neben politischem Agenda-setting spiegelt die Organi-
sationskultur, also Einstellungen und Werte, die im All-
tag gegenüber den Unternehmen, Kollaborationspartnern
und Bürgern «gelebt» werden, eine wichtige Rolle, um
dem Auftrag der Daseinsvorsorge gerecht zu werden. So
soll z.B. auch über Serviceversprechen oder Unterstüt-
zungsmassnahmen für gemeinnützige Themenstellun-
gen öffentlicher Einrichtungen ein Image erkennbar
werden, wonach das Interesse und Bemühen von kom-
munalen Anlaufstellen deutlich wird, das ein effektives
Zusammenwirken mit Unternehmen oder unterschiedli-
chen Gesellschaftsgruppierungen schaffen will.
Gesellschaftlicher Wertewandel und Megatrends –
eine Standortbestimmung
In der Zukunftsforschung gehen Megatrends zu wirt-
schaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen auf
John Naisbitt zurück, wobei kritisch anzumerken ist,
dass hierunter seit den 1960er-Jahren häufig auch
kurzlebige Modeerscheinungen in den hochentwickel-
ten Industriestaaten subsumiert werden. Die Prognose-
genauigkeit nimmt mit steigender gesellschaftlicher
Komplexität und Dynamik ab, welche wiederum vom
Bildungs- und Wohlstandsniveau anhand des Ver-
gleichs zur globalisierten Weltwirtschaft beeinflusst
wird. Den Wohlstand eines Landes in der heutigen «Wissens-
oder Informationsgesellschaft» beeinflussen dauerhaft
sowohl die technologische Modernisierung inkl. der
Entwicklung von digitalen Geschäftsfeldern, als auch
die Bildungsquote der Fachkräfte. Schwankungen
ergeben sich durch die sozial- und wohlfahrtsstaatli-
che Politik von Staaten und Staatengemeinschaften (vgl.
Guilfoyle, 2012).
In Bezug auf Änderungen im für das Erwerbsleben zu-
nehmend wichtigere Innovations- und Entwicklungspo-
tenzial der Kompetenzträger innerhalb der Belegschaft
zeigt sich ein durch die Generationen abweichendes
Werteverständnis von materialistischen Werten. Post-
materialistische Anreize wie Selbstverwirklichung und
Eigenverantwortung, Sinn und lebensphasenentspre-
chende Arbeitsbedingungen gewinnen an Bedeutung für
künftige Generationen in der Wissens- und Dienstleis-
tungsgesellschaft (vgl. Heisig, 2009).
Um dauerhaft eine adäquate Dienstleistungserbringung
sicherstellen zu können, ist es zunehmend nötig, inno-
vative Potenziale der aktuellen Belegschaft abzurufen.
Den individuellen Perspektiven von Leistungsträgern
gilt es deshalb ein besonderes Augenmerk zu schenken,
da im heutigen Arbeitsleben typischerweise Erwartungs-
haltungen in ein offenes und dynamisches Umfeld gesetzt

13 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202013 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
werden. Um dem gerecht zu werden ist eine «Wohlfühl-
atmosphäre» zu schaffen, da eine vernetzte, innovative
und hochflexible Start-up-Kultur ein zu nehmender
Faktor für Erfolg in der Rekrutierung und anschliessen-
den Personalbindung ist. Beschäftigte entwickeln häufig
nur eine Identifikation mit dem Arbeitgeber, sofern
dieser dem Ideal einer «identifikationsfördernden Ver-
trauenskultur» (Bleicher & Berthel, 2002) folgt. Das
«Humankapital», als Expertise der Belegschaft, verfällt
jedoch zunehmend ohne kontinuierliches Lernen bzw.
Kontakte über informelle Online-Lernnetzwerke, da auch
der Anteil an selbstbestimmter Lernkompetenz durch
Arbeitgeber zu fördern ist. Insofern wird im Zusammen-
hang mit den Massnahmen zum Aufgreifen von Trends
auch immer die Kompetenzperspektive ergriffen, da diese
die Grundlage für transformatorische Erfolgsaussichten
einer öffentlichen Einrichtung darstellt.
Recherchiert man die Faktoren gesellschaftlicher Trans-
formationsprozesse, entsteht ein komplexes Geflecht
an Trendbewegungen, weshalb anhand nachfolgender
Megatrends die Auswirkung auf den öffentlichen Sektor,
und insbesondere auf die regionale Ebene, dargestellt
werden soll.
Gesellschaftlicher Wandel aufgrund
der Konstitution der Bürgerschaft
Der Begriff der «Konstitution» (Giddens, 1997) beschreibt
in diesem Beitrag die Veränderungen in der Struktur, den
Prioritäten und den Wertehaltungen einer Gesellschaft.
Die nachfolgenden Aspekte sind im Zusammenhang mit
Trends entsprechend wichtig, um sich optimal auf die
Nutzergruppe bzw. die sich ändernden Rahmenbedin-
gungen zur Serviceerbringung einzustellen.
Eine der Facetten des Wandels stellt die wachsende
Global isierung dar. Dies bedeutet eine fundamentale
Veränderung in Bezug auf das soziale und politische
Gesamtsystem aufgrund des internationalen Vergleichs,
den damit verbundenen Beziehungen und deren An-
gleichungstendenzen. Aufgrund der zunehmenden Aus-
prägung der «Netzwerk-Globalisierung» entwickelt sich
Datenveredelung und weltweiter Informationsaustausch
durch IuK-Technologie zum Geschäftsfeld der kommen-
den Dekade. Auf regionaler Ebene zeigt sich diese
Facette, da auch Smart Cities im Wettbewerb für innova-
tive, zukunftsträchtige Geschäftszweige und innovative
Wirtschaftsförderung stehen. Zunehmend zeigt sich,
dass die nachhaltige und sozial-verträgliche Wirtschafts-
entwicklung durch kollaborative Projekte mit Wissen-
schaft, Kommune und Wirtschaft als Mehrwert des
Standortfaktors zu werten ist. Auch interkommunale
Vernetzung mit Einrichtungen von vergleichbarem
Charakter, aber auch sich ergänzender Standortpolitik
ist national wie international ein bislang wenig er-
forschtes Feld bzw. eine ungenutzte Ressource.
Individualisierung der Gesellschaft als weiterer Trend
weicht die tradierte Zugehörigkeit zu sozialen Milieus
zugunsten individueller Lebensformen auf. Beispiele,
wofür sich Gruppierungen der Gesellschaft als sog.
«soziale Innovation» engagieren sind beispielsweise Um-
weltaktivitäten oder die Inklusion verschiedener Gesell-
schaftsgruppierungen. In Bezug auf das Erwerbsleben
ist eine zunehmende Dynamisierung des Wechsels von
Branchen- und Firmenzugehörigkeiten zu beobachten.
Social-Media und Business-Clouddienste kommen den
innerorganisatorischen Forderungen nach selbstbe-
stimmtem Arbeiten und individuellen Arbeitsmodellen
entgegen. In diesem Zusammenhang fördert der Trend
jedoch auch die Entgrenzung der Arbeit. Neue Heraus-
forderungen liegen hierbei in der Schaffung eines tiefe-
ren Zugehörigkeitsgefühls und von Identität und Team-
spirit (vgl. Schweizer, 2016). Die methodische Professio-
nalisierung von smarten Einrichtungen kann zudem auf
die Dienstleistungserbringung nach aussen wirken. So
kann beispielsweise die Schaffung von Experimentier-
räumen für zivilgesellschaftliche Innovation in Form ei-
nes Labs münden, indem agile Projekte auch in den
internen Bearbeitungskontext überführt werden könn-
ten. Gerade die Gestellung von Bürgerdiensten mittels
Methoden des Service Designs oder die Gestaltung einer
Klimaallianz könnten durch ein beteiligungsorientiertes
und methodisches Vorgehen bereichert werden.
Daran anschlussfähig ist die Diskussion um Diversity,
Differenziertheit und Vielfalt der Gesellschaft. Die Hete-
rogenität steigt insofern, als dass in den meisten euro-
päischen Ländern die Migrationsquote mittlerweile bei
einem Anteil von über 20 Prozent der Gesamtbevölke-
rung liegt. Nach innen helfen programmatische Ansätze,
sog. «Diverse Workforces», mit vielfältigen, heterogenen
Arbeitnehmerwerten umzugehen. Im Sinne der Nutzer-
zentrierung von Serviceangeboten sollte die öffentliche
Hand die demografische und ethnische Zusammen-
setzung der eigenen Belegschaft synchron zur anzuspre-
chenden Bevölkerung gestalten (siehe weiterführend
Siegel & Walther, 2014). Da gerade in kleineren und mitt-
leren Behörden der persönliche Kontakt noch vorwie-
gend direkt erfolgt, können Rückmeldungen oft nur
schwer auf Objektivität hin bewertet werden. Dies heisst
umgekehrt jedoch nicht, dass der Service z.B. von Neu-
bürgern als ausreichend eingeordnet wird. Dies wird der
öffentlichen Körperschaft aber häufig nicht bekannt.
Smart Cities nutzen daher Personas als Avatare der
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

14 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202014 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
verschiedenen Bürgergruppen und versuchen hierdurch,
die Zielgruppenspezifität der Angebote zu erhöhen.
Ausserdem ist aufgrund der zunehmenden Heterogeni-
tät eine Internationalität der Angebote zu prüfen, um
keine Personen von der Serviceleistung abzuhängen. In
Bezug auf das digitale Angebot sollten die Grundsätze
und Ansätze im UX-Design verankert werden.
Eine vorwiegend auf die eigenen Beschäftigten ausge-
richtete Anforderung liegt im Aufgreifen von Mass-
nahmen zur Unterstützung der Work-Life-Balance. Die
rollentheoretische Lebensdomänenforschung sieht den
Teilaspekt des Selbstmanagements als zunehmend be-
deutsam an, d.h. auch in unterschiedlichen Lebensphasen
bleibt eine eigenständige, prioritäre Zielsetzung der
Lebensplanung zur Erreichung eines höheren Grades an
Selbstverwirklichung und Selbstzufriedenheit. Zuneh-
mend verstärkt wird in der Generationendiskussion um
die Generation Y (Geburtenjahrgänge 1980–1995) der
Wunsch nach flexibler Lebensplanung unterstellt, wobei
zu bedenken ist, dass pauschale Hypothesen zu Gruppie-
rungen vielfach kritischen Überprüfungen nach wissen-
schaftlichen Standards nicht standgehalten haben.
Insofern sollte die Prüfung von Möglichkeiten von Home-
office und Arbeitszeitflexibilisierungen als Standard
auch im Sinne des Servicegedankens in der Aufgabener-
ledigung gelten. Es gilt in die Abwägung einzubeziehen,
dass auch Bürger ein zeitlich unabhängig nutzbares
Angebot an Dienstleistungen erwarten, das über unter-
schiedliche Kommunikationskanäle wahrgenommen wer-
den kann. Die Vernetzung des Lebenslagenprinzips kann
durch einen intelligenten Fluss von Daten auch auf die
Nutzerbelange ausgedehnt werden, sodass also ein Port-
folio von Einzelmassnahmen wie Social-Media-Beratung
oder Ticketsysteme zu einem Servicestandard in Bezug
auf die Rückmeldung innerhalb eines definierten Zeit-
fensters ausgebaut werden könnte.
Die Ausgangslage der personalen Kapazitäten in ver-
schiedenen Regionen Deutschlands ist aber bereits aktuell
im Prozess des unkontrollierten Abflusses erfolgs-
kritischer Wissensträger verhaftet, da der demografi-
sche Wandel den öffentlichen Sektor besonders trifft.
Diese Gemengelage zwischen ungünstiger Alterspyrami-
de der verfügbaren Personalressourcen und der fehlen-
den, aber zwingend benötigten Kompetenzträger ist aber
nicht absolut final zu klären. Es ist dabei zu bedenken,
dass aufgrund der dynamischen Arbeitswelt heutzutage
nicht absolut festzustellen ist, was die Kompetenzen der
Zukunft in holokratisch-digitalisierten Lebenswelten
sind. Insbesondere in der Einbeziehung von agilen Projek-
ten mit zukunftsweisender Bedeutung gilt es, eine inter-
generationale Zusammensetzung zumindest peripher
anzustreben, um zu signalisieren, dass Repräsentanten
verschiedener Zielgruppen frühzeitig eingebunden wur-
den (vgl. auch Shareground & Universität St. Gallen, 2015).
Gesellschaftlicher Wandel aufgrund
der Erwartungen der Akteure
Auf Basis der oben beschriebenen Veränderungstenden-
zen der Gesellschaft aus sich selbst heraus, sollen nachfol-
gend exemplarisch Trends in den Erwartungshaltungen
in der nachhaltigen und zukunftsorientierten Ausrich-
tung von behördlichen und gemeinnützigen Services
dargestellt werden, um hieraus Möglichkeiten für Verän-
derungsstrategien abzuleiten.
Einer der zivilgesellschaftlichen Akteure ist in Bezug auf
seine Professionalisierung auf eine Zusammenarbeit mit
Einrichtungen des Staates angewiesen, da diese weder
marktorientiert noch hoheitlich agieren: der sog. Dritte
Sektor. Dazu gehören gemeinnützige Non-Government-
Organisationen (NGOs) wie beispielsweise karitative
Einrichtungen, Verbände oder gemeinnützige Vereine. In
sozialen und kulturellen Aufgabenbereichen sind die
Übergänge jedoch fliessend, sodass innovative Lösungen
zielgerichtet in Abwägung staatlicher und privater Inte-
ressen entwickelt werden müssen. Die häufig in Frei-
willigentätigkeit erledigten gesellschaftsrelevanten Auf-
gaben können insbesondere durch die Zusammenarbeit
mit smarten Behörden an Professionalität in der Pla-
nung, Prozessgestaltung und strategischen Entschei-
dungsfindung gewinnen. Insbesondere die Aufgaben-
teilung mit wenig bürokratisierten Einrichtungen und
die Anwendung von für NGOs konzipierten Konzepten,
wie dem Freiburger Managementmodell, können auch
Vorteile für die staatliche Seite bieten (vgl. Baumann, 2019).
Aufgrund der erwähnten Heterogenität der Bevölkerung
wird es jedoch allein durch die gewählten Vertreter in
Gremien zunehmend schwieriger, den diversen Erwar-
tungshaltungen gerecht zu werden (vgl. Budäus & Hilgers,
2010). In Bezug auf die Bürgerbeteiligung können ver-
schiedene aktive Funktionen und Rollen in der Ausgestal-
tung bzw. der Ausrichtung des Dienstleistungsangebots
eingenommen werden. Auch die Kooperationen mit Unter-
nehmern (Public-Private-Partnership) kann aufgrund der
Häufigkeit an Behördenkontakten, und mit Forschungs-
bzw. Bildungseinrichtungen in Bezug auf Innovation, im
Feld des «Corporate Citizenship» (CC) vielversprechende
smarte Lösungsansätze hervorbringen.
Neben den vorwiegend sozio-kulturellen Aspekten sind
deutsche Kommunalverwaltungen aufgefordert, einen ak-
tiven Part in der Umsetzung der Sustainable Development
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

15 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202015 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Goals (SDGs) der UN-Agenda 2030, und konkretisiert an-
hand der nationalen Nachhaltigkeitsagenda, zu über-
nehmen. Beispiele im Alltag liegen beispielsweise in der
Beschaffung von nachhaltig hergestellten Produkten
und Investitionen unter Zuhilfenahme von Berechnungs-
modellen über Lebenszykluskosten. Im Sinne eines Public
Managements ist eine Zielbestimmung bzw. Messung des
Ist-Zustandes anhand kennzahlenbezogener Steuerungs-
instrumente auch für die Entwicklung eines Konzepts der
Indikatoren für nachhaltige Entwicklung vorgesehen.
Ein wesentlicher Beitrag zur Erreichung der Klimaziele,
aber auch gleichzeitig Anlass zur Bildung eigener Effi-
zienzindikatoren, ist die Entwicklung von Digitalisie-
rung und E-Government zum strategischen Instrument.
Die digitale Transformation verändert die Arbeitswelt
bereits seit mehreren Jahrzehnten substanziell, sodass
auch die Evaluation des Wirkungsgrades ein wichtiger
und dauerhafter Treiber zu bleiben scheint. Auch die be-
reits beschriebenen beteiligungsorientierten Formen
der Kommunikation mit der Zivilgesellschaft können
aktiv durch «E-Governance» in der Politikgestaltung
aufgegriffen werden. Modellstaaten für E-Government
in Europa wie Estland, Dänemark oder auch Österreich
bzw. international in der digitalen Transformation er-
folgreiche Staaten wie Singapur oder Neuseeland zeich-
nen sich neben teils neoliberaler Politikgestaltung
durch eine pragmatische Herangehensweise im Aus-
probieren von Innovation auf Basis von Trendanalysen
sowie im operativen Doing in der systematischen Dele-
gation von Befugnissen auf Teams mit agiler Grundaus-
richtung aus. In Kollaboration mit Wissenschaft und
Forschung sowie dem dort angeschlossenen Lehrbe-
trieb zur Bildung von Fachkräften müssen dauerhafte
Impulse der Erneuerung und Verbesserung etabliert
werden. Dies wird als intelligent vernetztes Regierungs-
und Verwaltungshandeln, als sog. «Smart Government»
verstanden, worunter auf kommunaler Ebene die dyna-
mische und zielgruppenspezifizierte Verbesserung des
vorhandenen Leistungsportfolios von Behörden ver-
standen wird. Es kommt ausserdem auf die Usability
und die Kreativität im Einsatz von autonomen Algorith-
men und der Nutzung von Datenauswertungen (Data
Analytics) aus vollzogenen Open Government-Initiativen
an. Gleichzeitig kommen bei verstärkter Nutzung intel-
ligenter Anwendungen neue Aufgabenfelder wie Big
Data bzw. Open Data sowie IoT-Projekte auf die Behör-
den zu, welche z.B. durch die im gesellschaftlichen Dis-
kurs stehenden ethischen Grundwerte in der digitalen
Dienstgestaltung und Datenverwendung von zukunfts-
relevanten Life-Services (Predictive Analytics) anzuge-
hen sind (Thapa & Parycek, 2018). Auf gesellschaftlicher
Ebene können KMB so durch das «erlebbar-machen» von
Change-Ideen eine Sensibilisierung für verantwortungs-
bewusste Teilhabe als Mehrwert eine gesellschaftliche
Gestaltungsaufgabe in der digitalen Prägung erzielen.
Methodologie
Design
Die nachfolgenden Ausführungen sollen sowohl die
Ablaufschritte der Methodologie als auch das Erhebungs-
und Auswertungsdesign sowie die Intention hinter der
Einbindung von Sekundärergebnissen erläutern, um hier-
aus die Konstanz an Reformbedarfen ableiten zu können.
In der Datenerhebung wurde eine dreigliedrige heuris-
tisch-explorative Variation an Instrumenten zur Anwen-
dung gebracht:
1. Qualitative Experteninterviews: 27 heuristisch-explo-
rative Tiefeninterviews mit Experten aus den Bereichen
Public Management, Wirtschaftswissenschaften und
Bildungswissenschaften wurden teilstrukturiert von
August bis November des Jahres 2015 durchgeführt.
Auf Basis theoriegeleiteter Hypothesen von Megatrends
der allgemeinen Arbeitswelt sollten drei verwaltungs-
spezifische Themenschwerpunkte (a) gesellschaftliche
Anforderungen und Trends, (b) Personal- und Kompetenz-
management sowie (c) innerorganisatorische Steuerung,
jeweils mit unterschiedlichen Frageblöcken durch einen
Mix aus offenen und per Likert-Skala vorgegebenen
Einordnungsfragen zur Bildung von Indikatoren ver-
wendet werden.
2. Delphi-Verfahren: Im Anschluss an die Experten -
be fragungen wurden bis April 2016 mehrere Runden
inkl. einer Iteration bei der finalen Runde 3 im Delphi-
Verfahren (Häder, 2014) durchgeführt, um eine Peer-Vor-
hersage eines unsicheren Sachverhalts (thematisches
Clustern) abgeben zu können. Kombiniert mit quantita-
tiven Fragensets in ordinal verteilten Items wurde der
Grad der Übereinstimmung innerhalb unterschiedlicher
Forschungsdisziplinen ermittelt.
3. Quantitative Fragebogenstudie: Die qualitativ erhobe-
nen Daten werden im Zuge der inhaltsanalytischen
Ergeb nisauswertung einerseits mit der von der Hertie
School of Governance und Deloitte durchgeführten Studie
«Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2019» sowie der Stu-
die «Umgang mit der Corona-Krise in den öffentlichen
Verwaltungen Deutschlands» des Verwaltungs- und Be-
schaffernetzwerks in Kooperation mit der Universität
Würzburg und der IUBH Internationale Hochschule in
Beziehung verifiziert.
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

16 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202016 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Der Mixed-Methods-Ansatz sieht eine Erhöhung der
Komplementarität zu einem Forschungsgegenstand durch
unterschiedliche Betrachtungsabsichten vor. In diesem
Beitrag wird das parallele Design in Bezug auf die qua-
litativen Primärdaten mit zwei quantitativen Studien
eingesetzt, welche als eine weitgehende Vollerhebung
der allgemeinen inneren Verwaltung auf verschiedenen
Ebenen (Bund, Land, Kommune) in Deutschland anzuse-
hen sind und nur in der Interpretation der Ergebnisse
vereint werden (vgl. Kuckartz, 2014).
Für die Aufarbeitung bzw. Interpretation existieren kei-
ne allgemeingültigen Regeln für methodenübergreifen-
de Auswertungen, sodass auf die Anforderungen des
Erkenntnisinteresses und dem Forschungsfeld abzustel-
len ist. Die Auswertung der Primärerhebung erfolgte in
diesem Beitrag daher mittels der qualitativen Inhalts-
analyse, indem nach der Transkription die Bildung von
Kernsätzen und die Zusammenfassung zu Kategorien
inkl. eines Spektrums an abgestuften Variationen der
Aussageblöcke aus der zunächst deskriptiven Darstel-
lung des Aussagespektrums abgebildet wurde. Die an-
schliessende Clusteranalyse nach Standpunkten aus den
drei unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen
schloss sich daran an. Danach wurde eine Operationali-
sierung der Kategorien durch den Abgleich mit den bei-
den quantitativen Studien vollzogen und schliesslich die
Kernaussagen auf abstrahiertem Level gebildet.
Beim jährlichen Panel über die Zukunftsherausforderun-
gen und Trends der öffentlichen Verwaltung im Jahr
2019 werden Führungsverantwortliche in den Themen-
bereichen (a) zukünftige Herausforderungen und Priori-
täten, (b) Status Quo und Perspektiven der Digitalisierung
sowie (c) personalwirtschaftliche Führungs- und Lern-
ansätze befragt. Im Rahmen der Erhebung von 1346 be-
hördlichen Institutionen wurden 309 auswertbare Daten-
sätze rückgemeldet. Die Studie erreichte dabei einen
Rücklauf von insgesamt 201 Teilnehmern.
Bei der zweiten quantitativen Studie über den Umgang
öffentlicher Verwaltungen mit den Anforderungen der
Covid-19-Pandemie wurden 1726 Behörden im Zeitraum
von Ende März 2020 bis Mitte April 2020 befragt, wobei
eine Rücklaufquote von 74,11% erreicht wurde. Thema-
tisch wurden Fragen über (a) die Steuerung des Personal-
einsatzes über Homeoffice-Regelungen, (b) die Anpassung
der Bürgerservices, (c) den Handlungsbedarf bei der
strategischen Steuerung und die Auswirkungen der Pan-
demie auf Regelprozesse gestellt.
Instrument
Grundsätzlich wurde für die Trendforschung ein quali-
tativ-quantitativ angelegtes Untersuchungsdesign ge-
wählt, wobei die qualitative Forschung im Vordergrund
steht, um der Komplexität real-kausaler Zusammen-
hänge gerecht zu werden und hieraus Prognosen unter
Würdigung der Rahmenbedingungen ableiten zu können.
Insofern muss eine eingeschränkte Generalisierbarkeit
unterstellt werden, da sich durch die Betrachtung des
Einzelfalls lediglich Tendenzen für die Allgemeinheit
ableiten lassen (vgl. Mayring, 2015).
Abb. 1: Empirisches Design
Deduktives Erhebungsdesign:
Mischform wiss. Peer-Delphi-
Iterationen mit praktisch
heuristisch-explorativen
Experten interviews
Qualitative Analyse:
inhaltsanalytisches, theorie-
geleitetes Clustern (Codings)
nach Kuckartz (2014)
Quantitative Studie:
Hertie School of Governance (2019),
Zukunftspanel Staat & Verwaltung (2019)
Quantitative Studie:
VBN, Universität Würzburg und IUBH
Internationale Hochschule (2020),
Umgang mit der Corona-Krise in den
öffentlichen Verwaltungen Deutschlands
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

17 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202017 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Einschränkend zu dieser explorativen Analyse lässt
sich anführen, dass Verfahren der Erkenntnisgenerierung
im Bereich der Zukunftsforschung stets nur annähern-
den Charakter aufweisen können und nur temporäre
Moment aufnahmen darstellen (vgl. Ringlstetter & Kaiser,
2008). Weiterhin konzentrierte sich die Betrachtung auf
die Domäne der allgemeinen inneren Verwaltung mit
besonderem Fokus auf den Vergleich der Reformbe-
mühungen des öffentlichen Dienstwesens in föderalen
Staatsstrukturen.
Als Konstante im dynamischen System sich verändernder
Anforderungen der Gesellschaft beweist sich die Heraus-
forderung zur Etablierung systematischer Lernprozesse
zur Entwicklung von Innovationsstrukturen in die inter-
ne Verwaltungskultur. In der Zeitreihenanalyse finden
sich weiter fundamentale Change-Erfordernisse an den
öffentlichen Service und die interne Steuerung, die sich
durch die Betrachtung der Zyklen zumindest in der bun-
desweiten Fläche zwischen den Jahren 2015 und 2020
nicht spürbar verändert haben.
Sample
In Erweiterung der aus Publikationen und persönlichen
Grundannahmen aus Tätigkeiten als verantwortlicher
Berater in Praxisprojekten der öffentlichen Verwaltung
wurden in der Urerhebung von 2015–2016 Fachexperten
aus Wissenschaft, Beraterpraxis und Politik für eine Pri-
märerhebung identifiziert. Diese fungierten ausserdem
als Repräsentanten aus dem gesamten Bundesgebiet,
was aufgrund des föderalen Staatsgeflechts in der Bun-
desrepublik besonders interessant erscheint. Die Aus-
wirkungen der Trendentwicklungen auf nationaler
Ebene kann somit auch auf die regionale Ebene herun-
tergebrochen werden. Um eine transnationale Perspektive
mit in die Überlegung einzubeziehen, wurden gleich-
zeitig Experten mit Herkunft aus dem EU-Ausland bzw.
einer Beschäftigung bei einer öffentlichen Forschungs-
einrichtung im EU-Ausland gewonnen.
Eine weitere Erhebung bezog sich auf eine exemplarisch
ausgewählte Behörde der allgemeinen inneren Verwal-
tung auf unterer hierarchischer Ebene, da hier die Bür-
gerkontakte mit konkreten Serviceangeboten am
stärksten abgebildet sind. Es wurde mit 13 Führungs-
kräften unterschiedlicher Fachbereiche dieser Beispiel-
behörde mit zum damaligen Zeitraum 430 angestellten
Mitarbeitern im Umfeld einer Metropolregion geführt,
um einen Abgleich mit den Einschätzungen der nationa-
len Experten vollziehen zu können.
Die gefundenen Erkenntnisse werden nun in einen
Querbezug zu Sekundärerhebungen mit quantitativem
Forschungsinteresse gezogen, da aufgrund der erhöhten
Stichprobe und damit annähernder Repräsentativität ein
neues Erkenntnisspektrum abgeleitet werden kann. Die
einbezogene Längsschnittstudie über generelle Moderni-
sierungsbemühungen in der Bundesrepublik Deutsch-
land stammt aus dem Jahr 2019. Ausserdem wird eine
Studie aus dem April 2020 herangezogen, welche auf-
grund der aktuellen Covid-19-Pandemie den Umgang des
öffentlichen Sektors mit einem anderen Krisen-Typ ge-
genüber der Primärerhebung fünf Jahre zuvor zeigt. Die
Teilnehmer der Studie stammen zu über 75% aus einer Be-
schäftigung bei einer Stadt- oder Gemeindeverwaltung,
gefolgt von etwas über 10% aus der übrigen Kommunal-
verwaltung wie Landkreise und Bezirke.
Erkenntnisse
Die in der Auswertung ermittelten Zustimmungswerte
sowohl bezüglich des Untersuchungsgegenstandes in
der Primär- als auch in der Sekundärerhebung zeigen,
dass beachtlicher Konsens in der Trendbewertung zu
verzeichnen ist.
In Bezug auf den gesellschaftlichen Wandel wurden von
den Experten (n = 27) in der Primärerhebung im Basisjahr
2015 der «Demografische Wandel» (1. Runde: r ü = 0.77, bis
hin zur 3. Runde 1. Iteration mit r ü = 0.88), die «Gesell-
schaftliche Diversität» (0.52; 0.88) sowie der «Fachkräfte-
bedarf» (0.48; 0.66) als stärkste Ausprägungen genannt.
Betrachtet man die gesellschaftlichen Anforderungen der
Gesellschaft an den öffentlichen Dienst, so liegen die Er-
wartungen sehr nahe zusammen auf hohem Niveau. So
wird die «Verwaltungsmodernisierung» (0.77; 0.88), die
«Wirtschaftlichkeit» (0.51; 0.88) sowie die «Transparenz
und Partizipation» (0.51; 0.88) an der Spitze, gefolgt von
einem «Wandel der Verwaltungskultur» (0.18; 0.77) sowie
der «Gemeinwohlorientierung» (0.14; 0.77) gerankt.
Zur Relativierung der Aussagekraft ist zu unterstellen,
dass bei diesem Niveau der Zustimmungsverdichtung
durch zusätzliche Durchgänge kein weiterer Erkenntnis-
gewinn mehr zu erwarten gewesen wäre, da das Phänomen
der zunehmenden Stabilität der Argumentationsver dich-
tung in Peer-Verfahren zu unterstellen ist (Häder, 2014).
Im Mix-Methods-Quervergleich mit der quantitativen
Panel-Studie «Zukunftspanel Staat & Verwaltung 2019»
sollen Trendverschiebungen methodisch durch quali-
tative Querschnittserhebungen, als auch einer quantit-
ativen Längsschnittstudie zu einer Verdichtung der
Erkenntnisse führen, ohne dabei eine Absolutheit der
Aussage begründen zu können. Ausserdem haben sich
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

18 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202018 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Änderungen im Studiendesign des Panels im Vergleich
zur Fassung aus dem Jahr 2016 mit nur noch drei The-
menblöcken (I – Zukünftige Herausforderungen und Pri-
oritäten; II – Digitalisierung in Ihrer Behörde: Status
Quote und Perspektiven; III – Führung, Personal und Ler-
nen) ergeben. Der erste Themenblock kann in Bezug auf
die Primärerhebung aus dem Jahr 2015 zu den damali-
gen Fragen zu Megatrends, Herausforderungen in föde-
raler Unterscheidung sowie strategischen Reformbe -
mühungen thematisch gekoppelt werden. Der Themen-
block II bezieht sich vorwiegend auf die Themen der
ökonomischen Ausrichtung öffentlich-rechtlicher Instru-
mente und auf die Priorisierung innerorganisatorischer
Steuerungsinstrumente. Schliesslich bezieht sich der
Themenblock III auf die Handlungsnotwendigkeit per-
sonaler Professionalisierung durch Kompetenzmanage-
ment, deren Systematik und Einzelkomponenten und
zukunftsrelevanten Aspekte.
Die signifikantesten Änderungen im Vergleich zur Primär-
erhebung der Trendentwicklung im Zeitfenster 2015–2016
liegen, bezogen auf die weitreichendsten Veränderungen
der nächsten fünf Jahre, vor allem in der Weiterentwick-
lung von Massnahmen der Digitalisierung (+32,0%). Mit
weitem Abstand folgen interne und externe Arbeitgeber-
professionalität (8,6% bzw. 4,4%) sowie die Erhöhung der
Nutzerorientierung bei den Bürgerdiensten. Gleichzeitig
nehmen deutlich wirtschaftliche Innovation und budge-
täre Herausforderungen/Handlungsdruck ab (–5,4% bzw.
–12,5%), wobei in Bezug auf die allgegenwärtigen perso-
nellen Aspekte des öffentlichen Arbeitgebers mit der Be-
gegnung des demografischen Wandels (–9,9%) sowie
Führung und Managementthemen (–4,7%) eine abneh-
mende Tendenz gegeben ist.
In der Frage nach Reformtrends kommen Smart City-
Themen wie vernetzte und offene Datenstrukturen, in-
telligente Echtzeitdienste für z.B. Mobilitätsdienste,
Virtual- und Augmented-Reality-Anwendungen oder
Künstliche Intelligenz in Informations- und Kommuni-
kationsverarbeitung und Datenaggregation mit nahezu
70% Zustimmung der Befragten eine zunehmend gewich-
tige Rolle zu. Ausserdem geben mit 57,5% der Befragten
nun mehr als jeder zweite Praktiker an, dass Innovations-
und Digitallabore einen sehr wichtigen Faktor in der Re-
formierung deutscher Verwaltungen darstellen. Noch
etwas unter der Hälfte der Befragten sehen hohe Poten-
ziale in der Nutzung von Künstlicher Intelligenz in inter-
nen und externen Diensten (44,8%). Noch wenig ein-
schätzbar (jeweils etwa ein Drittel der Befragten) sind
die Möglichkeiten von Big Data-Initiativen bzw. die
Einsatzszenarien der Blockchain-Technologie.
Gleichzeitig werden beim höchsten Grad der Automati-
sierung, der autonomen Entscheidung durch intelligente
Systeme, vor allem Hemmnisse durch Unkenntnis durch
die Befragten (74,8%) bestätigt. Jedoch werden auch
Gründe in der Veränderung der eigenen Arbeitsbedin-
gungen mit unbekannten Folgen und Haftungsfragen bei
Fehlern durch die autonomen Systeme von über der
Hälfte (jeweils 57,7%) genannt.
Die Digitalisierungsbemühungen stehen bei den Befrag-
ten ganzheitlich betrachtet noch im Anfangsstadium.
Nur jeweils 15% bezeichneten den Aufbau einer digitalen
Agenda und die Bildung von Projektsteuerungsstruk-
turen als abgeschlossen. Strategische Elemente rangie-
ren damit deutlich hinter operativen «To Dos» wie der
Einrichtung von Telearbeit, rechtssicherer E-Mail-Kom-
munikation oder Social-Media-Einsatz im Bürgerkon-
takt. Gründe, warum wesentliche Schritte bislang nicht
eingeleitet wurden, liegen laut den Befragten u.a. in un-
klaren oder konkurrierenden politischen Vorgaben auf
Bundes-, Landes- und Kommunalebene. Bestanden diese
Gründe, wurden diese Themen aufgeschoben und nicht
aktiv durch die behördlichen Vertreter angegangen. Auch
eigene Vorgaben für standardisiertes Vorgehen wurde in
den Behörden nur in unzureichendem Masse getroffen.
Ausserdem werden Digitalisierungsprojekte häufig als
Add-on und nicht als integraler Bestandteil der Optimie-
rung in der Ablauforganisation gesehen. Eine Notwen-
digkeit der methodischen Verbesserung, der Abstimmung
und Einbeziehung relevanter Projektpartner, abgewoge-
ne Planungen sowie die Nutzung von Mustern zur Kom-
plexitätsreduzierung sind Punkte, bei denen jeweils
mindestens ein Drittel der Befragten einen Aufholbedarf
identifizieren.
Um Komplexität zielführend begegnen zu können und
effektiv anzugehen bedarf es Kenntnisse agiler Arbeits-
weisen, was auch in zunehmendem Masse unter den
Befragten anerkannt und auch bereits knapp von der
Hälfte der Experten bestätigt wird. Vor allem die syste-
mische Komponente agiler Methoden, aber auch ein
neues Werteset bzw. anderes Verständnis von Fehler-
kultur wird anerkannt, welches nur unter erhöhtem
kommunikativem Verhalten als machbar eingeschätzt
wird. Dafür sind jedoch methodisch und fachlich quali-
fizierte Kräfte notwendig, die sich dauerhaft für eine
gemeinwohlorientierte Tätigkeit engagieren wollen. Diese
Fachkräfte müssen akquiriert und gebunden werden,
weshalb die Attraktivität eines Arbeitsplatzes in einer
lokalen Einrichtung auch durch Rahmenbedingungen
und Anreize zu vermarkten ist. Flexible Arbeitszeit-
modelle mit Möglichkeit zum Homeoffice, Individuali-
sierungsmöglichkeiten in der Karriereentwicklung durch
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

19 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202019 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Diversifikation der Anreizsysteme oder auch projekt-
bezogene Arbeitsformen stehen beständig für die Attrak-
tivität öffentlicher Arbeitgeber. Dies bestätigen je nach
Kriterium zwischen einem Fünftel und einem Drittel der
Befragten aus dem Zukunfts-Panel 2019.
Die zum Beitragszeitpunkt (April 2020) aktuelle Corona-
Krise hat Deutschland zu umfangreichen Beschränkun-
gen im Alltagsleben sowie in der wirtschaftlichen Situa-
tion geführt. Gerade in Krisensituationen kommt den
Einrichtungen zur Aufrechterhaltung des öffent lichen
Lebens (sog. kritische Infrastruktur wie z.B. Gesund-
heits einrichtungen, Energiesektor, Polizei-, Katastro-
phen schutz und Ordnungsdienste etc.) eine wichtige
zentrale Rolle in der Krisenintervention zu. Neben der
unmittelbaren Abstimmung und Information der durch-
zuführenden Massnahmen in Krisenstäben und anderen
Lenkungsgremien ist vor allem eine zügige Erreichung
der Handlungsfähigkeit in der neuen, unbekannten Situ-
ation entscheidend, um grösseren Schaden möglichst
frühzeitig abzuwenden. Die Anpassung an sich disruptiv
verändernder Rahmengegebenheiten und Verhaltensan-
forderungen kann entweder durch Training professio-
neller Handlungskompetenz oder durch vorgedachte
und strukturierte Prozessbeschreibungen in Notfall-
plänen erreicht werden.
Da laut der Studie «Umgang mit der Corona-Krise in den
öffentlichen Verwaltungen Deutschlands» die Mehrzahl
(ca. 80%) der im direkten Umgang mit Geboten und Vor-
gaben der Krisenbewältigungsstrategie beauftragten
Städte und Kommunen keine Notfallpläne bei eintreten-
den Pandemien vorhalten, sind strategische Überlegun-
gen über zu treffende Massnahmen von besonderem
Interesse. Dies umfasst innerorganisatorische Regelun-
gen wie Home-Office-Angebote (44,4%) und Schichtrege-
lungen (52,4%) oder auch Einschränkungen im direkten
Publikumsverkehr durch Ergänzung von digitalen Bera-
tungsformaten. Trotz in Krisenzeiten identischen Sicher-
heitsanforderungen ist beispielsweise die Verlagerung
auf Home-Office-Beschäftigung zwischen den Bundes-
ländern unterschiedlich stark ausgeprägt und statis-
tisch abhängig von der Grösse von Verwaltungsein-
richtungen, da es etwa bei über einem Viertel der Be-
hörden unter 50 Mitarbeitern keine Möglichkeit zur
Heimarbeit gibt. Abzuleiten ist eine entsprechend nied-
rige Quote an digitalisierten bzw. teildigitalisierten
Verwaltungsdienstleistungen.
Die Erwartungen an die kommunalen Einrichtungen wäh-
rend der Krise in den kommenden Monaten sind von fun-
damentalen finanziellen Auswirkungen (bestätigt von
über 80% der Befragten) durch verminderte Gewerbe-
steuereinnahmen und erhöhte Ausgaben in Gesundheits-
dienste geprägt. Diese Zusatzbelastungen der kommuna-
len Haushalte führen nach den Einschätzungen der
Befragten nicht zu antizyklischen Investitionen, es wer-
den sogar geplante Beschaffungen eher ausgesetzt. In Be-
zug auf personalwirtschaftliche Auswirkungen wird von
der Mehrheit der Befragten eine dauerhafte Auswirkung
auf die Besetzungspraxis bzw. -umfänge des Personal-
körpers in öffentlichen Verwaltungen nicht erwartet. Eine
Stärkung des Gesundheitssektors bzw. IT-Sektors ist je-
doch abzuleiten. Der Verwaltungsalltag wird im Jahr
2020 von Corona und der Serviceerbringung unter den
neuen Umständen (z.B. Meldung von Infektionsketten
etc.) geprägt sein, jedoch müssen die Städte und Kommu-
nen weiterhin ihren gewohnten Service bewältigen, wor-
aus ein Schub hin zu Digitalisierungsbemühungen und
Kulturwandel einer Akzeptanz iterativer Methoden in
Führungsebenen entstehen könnte.
Da dies nicht in absehbarer Zeit festgestellt werden
kann, sind weitere Korrelationsanalysen über Trendbe-
ziehungen der öffentlichen Verwaltung zu veranlassen,
um final untersuchen zu können, wie stark der Zusam-
menhang zwischen den zu vergleichenden Merkmalen
ist. Anzumerken ist, dass auch negative Korrelationen
entstehen können.
Mögliche Korrelationsbeziehungen in Krisenszenarien
bestehen etwa im Angebot von Home-Office und Digita-
lisierungsangeboten im Bürgerservice. Darüber hinaus
könnte ein stark ausgeprägtes strategisches Denken
auch das Vorhalten von Kapazitäten inkl. Notfallplänen
widerspiegeln. In Krisensituationen zügig bereitgestell-
te und klar kommunizierte Massnahmen zur Sicherheit
von Beschäftigten könnten Auswirkungen auf die gene-
relle Mitarbeiterzufriedenheit für den Arbeitgeber be-
deuten. Agile Personalführung geht ausserdem mit
situativen Verschiebungen der Personalkapazität in über-
lastete Bereiche und die Schaffung von Schichtmodellen
einher. Eine spätere Öffnung der Serviceeinrichtungen
kann mit einem breiten, und im Sinne der Nutzerzent-
rierung ausgereiften Angebot digitaler Anwendungen
nach dem Once-Only-Prinzip der einmaligen Datenbe-
reitstellung und weiteren Verarbeitung in Zusammen-
hang stehen.
Diskussion
Aus dem Quervergleich der empirischen Aussagen lassen
sich die Herausforderungen der Zukunft für die öffent-
liche Verwaltung vielfach übereinstimmend relativ aus-
sagekräftig benennen. Diese weisen auch im Zeitverlauf
eines Zeitraums von etwa 5 Jahren eine Konstanz auf,
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

20 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202020 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
weshalb eine disruptive Entwicklung in effizienz- und
steuerungsrelevanten Themenfeldern in Verwaltungen
der befragten Behördenvertreter nicht feststellbar ist.
Auch die weiter absehbaren Investitionsbedarfe in den
Bereichen Bildung und Methodenprofessionalität schei-
nen in Zeiten von zunehmend komplexer, unvorherseh-
barer und nutzerspezifischer werdenden Ausrichtungs-
fragen zu keinen klaren Trendbewegungen einer wirt-
schaftlichen oder nachhaltigen Verwaltungsmodernisie-
rung im föderalen Staatsgeflecht bzw. Pilotinitiativen
mit massgeblicher Strahlkraft zu führen.
Die Ausrichtung der Ausbildung zu Managern der öffent-
lichen Transformation muss neben aktuellem Praxis-
bezug auch vielfältigere didaktische Lernprinzipien wie
forschendem Lernen, Service Learning oder Transforma-
tiv Learning umfassen. Gleichzeitig ist neben rechtlicher
Sachbearbeitung auch die zivilgesellschaftliche Dimen-
sion mit gemeinnützigen Projekten, z.B. Bildung nach-
haltiger Entwicklung (BNE) oder Kollaborationsmass -
nahmen mit Verbänden etc. zu stärken.
Die bereits Anfang der 1990er-Jahre im Rahmen der
internationalen Entwicklungspolitik abgeleitete Grund-
haltung des Verwaltungshandelns wird «Good Gover-
nance» genannt. Dabei ist verantwortungsvolles und
nachhaltiges Regierungshandeln kein analytisches, son-
dern ein normatives Konzept der Politikwissenschaften,
welches vor allem die altruistische Einbeziehung der
«Zivilgesellschaft» als ethischen Aspekt der Daseins vor-
sorge in den Vordergrund rückt. Die theoretische Basis
stellt das Konzept der Public Service Motivation (PSM)
dar. Dieses zeigt den Einfluss des sozialen Systems jeder
Behörde, welche auf die Handlungsfähigkeit jedes Be-
schäftigten als Repräsentant der Einrichtung darstellt.
Die Orientierung staatlichen Handelns am Gemeinwohl
sowie politische Unabhängigkeit oder Uneigen nützigkeit
von Amtsträgern gehört ebenso zu dieser Art der Gover-
nance (vgl. Moynihan & Pandey, 2007).
Neben dem linearen System von mitgebrachten und vor-
gefundenen Faktoren, als Basis des Handelns gegenüber
der Zivilgesellschaft, lässt sich der Gedanke von reversi-
ven Schleifen des geschlossenen Kreislaufs ergänzen. So
beeinflusst exemplarisch auch das Handeln des Einzel-
nen die organisatorische Kultur der Gesamteinrichtung
als Veränderung in langfristiger Perspektive. Ausserdem
verändert sich die personelle Zusammensetzung durch
neue Charaktere, woraus Leitkulturänderungen auf die
Führungskultur ebenso entstehen, wie Trends durch den
gesellschaftlichen Wandel. Final ist auch das PSM stark
davon geprägt, welche Erfahrungen der Einzelne im
Umgang mit der Bürgergesellschaft erlebt, woraus eben-
falls Adaptionen entstehen können. So sollen die in blau
abgebildeten Wechselwirkungen diese Dynamik in den
Abhängigkeiten darstellen.
Abb. 2: Public Service Motivation (PSM)
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

21 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202021 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Aussen vor gelassen ist dabei jedoch die Möglichkeit der
Erhöhung der behördlichen Problemlösungskapazitäten
(bzw. die von Münkler genannte «Kompensationskompe-
tenz») durch Zusammenarbeit zwischen gemeinnützigen
Einrichtungen und den Obrigkeitsbehörden, wie auch
Wirtschaft und Wissenschaft einen Beitrag zur Stärkung
der Gemeinwohlorientierung liefern können. Die Profes-
sionalisierung von Einrichtungen zur Förderung des
bürgerschaftlichen Engagements kann ausserdem als
Aufgabe der Selbstverwaltungsbehörde interpretiert
werden. Insofern kann die Anwendung des sog. Freibur-
ger Management-Modells für NPOs ein Weg zu mehr
Bürgerorientierung sein, wobei Digitalisierung als ver-
bindendes Element wirken kann (Erpf & Maring, 2018).
Fazit
Gerade für kleinere und mittlere Verwaltungseinrich-
tungen ist es wichtig, sich frühzeitig mit der Trendfor-
schung auseinanderzusetzten und dies in der praktischen
Umsetzung von Projekten bzw. der Prozessgestaltung zu
berücksichtigen. Es ist Imagepflege notwendig, wenn ge-
rade ländlich geprägte Regionen Probleme in der Gewin-
nung von Fachkräften haben, aber auch die Bevölkerung
erhöhte Erwartungen an Servicestandards entwickelt,
die in den heutigen dynamischen Zeiten mit digitalen
Angeboten aus dem Konsumentenservice impliziert wird.
Aus den empirischen Erhebungen hat sich gezeigt, dass
sich Erwartungen von Beschäftigten an einen attrakti-
ven Arbeitgeber überwiegend mit den Erwartungen der
Bürgerschaft als Zielgruppe vereinbar zeigen. So sind
etwa von Beschäftigten flexible Arbeitszeitmodelle mit
Möglichkeiten von Home-Office hoch im Kurs, wobei die
Bürger ein breites Angebot an modernen, smarten Diens-
ten und auch virtueller Beratung erwarten. Die hohe
Stellung von Weiterbildung und flexiblen Anreizen spie-
gelt sich in der kompetenten, zuverlässigen und durch
Servicestandards bestimmten Qualität der Beratung wi-
der. Ein weiteres Kriterium für einen attraktiven öffent-
lichen Arbeitgeber liegt in projektbezogener Arbeit mit
strategisch-innovativen Gestaltungsmöglichkeiten.
Auch die Krisensituationen der Flüchtlingskrise 2015
bzw. die Corona-Pandemie im ersten Halbjahr 2020 zei-
gen, dass eine effiziente Arbeitsgestaltung mit smarten
Diensten zur Erfüllung der Qualitätserwartungen inno-
vativer Dienstleistungserbringung (siehe u.a. Service De-
sign) grundsätzlich aufgrund des gesellschaftlichen
Wertewandels von hohem Belang ist. Die heterogenen
Kundenerwartungen bündeln sich in Krisenzeiten hin zu
klar kommunizierten Situationseinschätzungen, Hand-
lungsoptionen und -notwendigkeiten der Bürgerschaft
sowie einer agilen Strategieausrichtung auf sich verän-
dernde Situationen, z.B. in der Erhebung von Stimmungs-
barometern. Dies erfordert eine erhöhte Handlungs-
kompetenz zur Problemlösung bei den Servicekräften
anstelle von pauschalen, unflexiblen Grundaussagen
ohne Berücksichtigung der Empfindungen des Gegen-
übers (z.B. durch die Bestimmung von Personas). Dem
Bestehen in flexiblen Kontexten bedarf es sowohl einer
Führungs- und Fehlerkultur, welche in kleineren Ein-
richtungen häufig lösungsorientierter ausgeprägt ist als
in Grossbehörden. Auch die Offenheit für Veränderung,
Lernbereitschaft und die Kooperationsbereitschaft und
Vernetzung mit anderen Einrichtungen in kollaborativen
Teams mit Wirtschaft, Wissenschaft und NGOs ist in
KMB stärker ausgeprägt, sodass die Pilotierung von in-
novativen und smarten Projekten häufig der zu nutzende
Vorteil und Erfolgsfaktor für eine gelingende Trans-
formation darstellen.
Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

22 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202022 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
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Wandel zur Ganzheitlichkeit in Stadtverwaltungen und kleinen und mittleren Behörden (KMB) –
Weshalb zivilgesellschaftliche Megatrends den smarten öffentlichen Sektor besonders betreffen

23 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Abstract
Partizipation ist einer der wichtigsten Pfeiler intakter Demo-
kratien, da diese neben den formellen Formen der Partizipa-
tion, wie beispielsweise Wahlen oder Abstimmungen, für
die Bevölkerung zusätzliche informelle Möglichkeiten zur
Mitwirkung ermöglicht. Seit einigen Jahren setzen Entschei-
dungsträger zusätzlich zu analogen vermehrt auch digitale
Partizipationsverfahren ein. Mit Hilfe eines quasi-experimen-
tellen Forschungsdesigns wurde eine Studie durchgeführt,
die Aufschluss über die Wirkung von digitalen und analogen
Partizipationsverfahren auf den Entscheidungsfindungspro-
zess gibt. Ein online und ein offline durchgeführter Workshop
wurden anhand Kriterien zur Messung der Diskursqualität ver-
glichen, um die Wirkung der digitalen und analogen Durch-
führung auf die Entscheidungsfindung zu untersuchen. Die
Ergebnisse deuten darauf hin, dass analoge Partizipations-
instrumente zumindest bei kleineren Gruppen eine höhere
Dis kursqualität ermöglichen. Aufgrund der ungenügend gros-
sen Stichprobe sind die Ergebnisse jedoch nur als Trend zu
interpretieren. Der Mehrwert dieser Studie wird vor allem in
dem innovativem Forschungsdesign gesehen. Dieses kann in
der Zukunft sowohl für weitere wissenschaftliche Untersuchun-
gen als auch zur Wahl der am besten geeigneten Form eines
Partizipationsverfahrens in der Praxis angewendet werden.
Schlagworte
Partizipation, Digitale Transformation, Deliberation,
Quasi-Experiment
1. Einführung
In den letzten Jahren schafften politische Entschei-
dungsträger1 neuartige und innovative Möglichkeiten
zur Mitwirkung, um die Bevölkerung bei Entscheidungs-
findungsprozessen einzubeziehen (Kohler-Koch & Finke,
2007; Kubicek & Aichholzer, 2016; Macintosh & Whyte,
2008). So wird beispielsweise die Bevölkerung eingela-
den, in einer Versammlung oder einem Workshop bei Fra-
gen zu Budgetentscheidungen oder bei der Auswahl von
Nachhaltigkeitsprojekten mitzudiskutieren und teilwei-
se auch mitzuentscheiden (vgl. Benighaus & Benighaus;
Sintomer et al., 2010). In den letzten Jahren haben sich
neben solchen analogen Partizipationsverfahren auch
digitale Formen der Mitwirkung durchgesetzt: Über eine
Internetplattform oder eine Online-Befragung werden
bei digitalen Partizipationsverfahren die Ideen und Prä-
ferenzen der Bevölkerung abgeholt (Alcántara et al.,
2014; Klages, 2011; Nanz & Fritsche, 2012).
Im wissenschaftlichen sowie öffentlichen Diskurs
werden sowohl Vorteile als auch Nachteile von digita-
len Partizipationsverfahren im Vergleich zu analogen
diskutiert: Während einige Studien in den innovativen
digitalen Partizipationsverfahren das Potenzial sehen,
politische Prozesse transparenter, kostengünstiger
und informeller zu gestalten (Feick, 2007; Lupia, 2009;
Zittel, 2007), warnen andere vor den Risiken von digita-
ler Partizipation: Der nicht-internetaffine Teil der Be-
völkerung wird ausgeschlossen und auch das Risiko
des Hackings ist eine ernstzunehmende Gefahr, welche
Auswirkungen digitaler und analoger
Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung:
Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
Damaris Fischer, Fabio Brändle, Lyn E. Pleger, Alexander Rhyner, Christian Winzer & Bettina Wulf
Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften,
ZHAW School of Management and Law,
Institut für Verwaltungs-Management sowie Zentrum für Energie und Umwelt, Zürich
E-Mail Autorenkorrespondenz: damaris.fischer@zhaw.ch
1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung
männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Entsprechende Begriffe
gelten im Sinne der Gleichbehandlung für alle Geschlechter.

24 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202024 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
bei analogen Prozessen nicht auftritt (Kakabadse et al.,
2003; Mossberger et al., 2008). Zusätzlich zu diesen
quantitativen Kriterien zur Bewertung von Partizipa-
tionsverfahren sind auch qualitative von zentraler Be-
deutung: Um einen optimalen Entscheidungsprozess
unter Einbezug der Bevölkerung zu garantieren, sollte
das Partizipationsverfahren so ausgestaltet werden,
dass ein Diskurs mit hoher Qualität unter den Beteilig-
ten möglich ist. Eine hohe Diskursqualität entsteht
unter anderem dann, wenn ein Diskurs für alle Inter-
essierten offen ist und alle Teilnehmenden die gleiche
Chance haben, ihre Argumente einzubringen und
auf Argumente anderer zu reagieren (Rackow, 2019;
Steenbergen et al., 2003).
Während die Chancen und Risiken in zahlreichen Stu-
dien diskutiert werden (bspw. Feick, 2007; Fischer et al.,
2020; Lupia, 2009; Kakabadse et al., 2003; Mossberger
et al., 2008; Zittel, 2007), fehlt es an Untersuchungen,
welche in einer direkten Gegenüberstellung analoger
und digitaler Partizipationsinstrumente deren Auswir-
kungen auf den Entscheidungsprozess untersuchen.
Diese Studie setzt an dieser Stelle mit einem innovativen
Ansatz an, um die Forschungslücke zu schliessen: Mit
einem quasi- ex perimentellen Design werden Unter-
schiede zwischen analogen und digitalen Partizipations-
verfahren und deren Einfluss auf die Entscheidungs-
findung an einem Fall beispiel untersucht. Es wird auf-
gezeigt, inwiefern sich digitale und analoge Partizipa-
tionsverfahren im politischen Entscheidungsprozess
unterscheiden. Die Partizipationsverfahren werden
anhand der Höhe der Diskursqualität, welche die bei-
den Verfahren er mög lichen, verglichen. Um die Diskurs-
qualität zu messen, wird ein Kriterienkatalog entwi-
ckelt, welcher sich auf andere Partizipationsverfahren
übertragen lässt. Dieser Artikel widmet sich somit den
folgenden Forschungsfragen:
– Forschungsfrage 1: Welche Unterschiede bestehen
zwischen analogen und digitalen Partizipations-
verfahren bezüglich der Diskursqualität?
– Forschungsfrage 2: Welche Kriterien können zur Be-
wertung der Diskursqualität eines Partizipationsinst-
rumentes in der Praxis angewendet werden?
Die vorliegende Studie ist wie folgt gegliedert: Nach der
Einführung wird der aktuelle Stand der Partizipations-
forschung diskutiert. Anschliessend werden die Kriteri-
en zur Beurteilung der Diskursqualität analoger und
digitaler Partizipationsinstrumente dargelegt. Darauf-
folgend wird das Untersuchungsdesign beschrieben und
die gefundenen Ergebnisse werden präsentiert. Der
Beitrag schliesst mit einem Fazit, welches das Potenzial
weiterer Forschung, basierend auf dieser Studie, aufzeigt.
2. Theoretischer Rahmen
Zur Beurteilung von Partizipationsinstrumenten, welche
von Entscheidungsträgern im politischen Entschei-
dungsfindungsprozess eingesetzt werden, ist zunächst
eine Definition des Begriffs Partizipation notwendig. Es
soll zudem dargelegt werden, wie sich Partizipation im
Kontext der digitalen Transformation einordnen lässt.
Des Weiteren wird das Konzept der Deliberation, welches
als die höchste Form der Partizipation bezeichnet wer-
den kann, ausgeführt und erläutert.
2.1 Forschungsstand zu analogen
und digitalen Partizipationsprozessen
Partizipation der Bevölkerung bei politischen Entschei-
dungsprozessen ist einer der wichtigsten Pfeiler intak-
ter Demokratien, da für die Bevölkerung zusätzliche
informelle Möglichkeiten zur Mitwirkung nebst den for-
mellen Formen der Partizipation, wie beispielsweise
Wahlen oder Abstimmungen, geschaffen werden (Cahli-
kova, 2015; Michels & De Graaf, 2010; Quintelier & Van
Deth, 2014; Somerville, 2011). Daraus lässt sich die Defi-
nition für den in diesem Beitrag verwendeten Begriff der
Partizipation ableiten: Partizipation ist ein zielgerichte-
ter Prozess, bei welchem die Bevölkerung in die politi-
sche Entscheidungsfindung einbezogen wird (Pickel,
2012, S. 40). Dabei werden formelle Formen der Partizi-
pation, wie Wahlen oder Abstimmungen, explizit ausge-
schlossen. Der Partizipationsprozess kann entweder
analog oder digital erfolgen, wobei die digitale Form als
elektronische Partizipation (E-Partizipation) bezeichnet
wird. E-Partizipation bzw. digitale Partizipationsverfah-
ren werden in diesem Artikel als den Prozess des Einbe-
zugs der Bevölkerung mittels Informations- und
Kommunikationstechnologien bei der politischen Ent-
scheidungsfindung, welcher partizipativ, inklusiv und
deliberativ ausgestaltet ist, definiert (United Nations,
2018, S. 112). E-Partizipation, wie sie in diesem Artikel
verstanden wird, grenzt sich vom elektronischen Wählen
oder Abstimmen ab, da es sich dabei um formelle Formen
der Partizipation handelt (siehe dazu bspw. Ladner &
Meier, 2014). Die Partizipation der Bevölkerung kann
sowohl von den Entscheidungsträgern (sogenannte
Government-led Partizipation) als auch von der Bevölke-
rung (sogenannte Citizen-led Partizipation) initiiert wer-
den (Porwol et al., 2013, S. 215). Dieser Beitrag fokussiert
jedoch nur auf Government-led Partizipation und
schliesst demzufolge die Citizen-led Perspektive aus.
Weiter kann die Partizipation auf drei verschiedenen
Stufen stattfinden: (1) Information: Die Verwaltung stellt

25 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202025 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
Informationen aktiv oder auf Nachfrage zur Verfügung.
(2) Konsultation: Neben der Bereitstellung von Informa-
tionen holen die Entscheidungsträgerinnen aktiv ver-
schiedene Sichtweisen der Bevölkerung ab. (3) Aktive
Partizipation: Die Bevölkerung wird aktiv in den Ent-
scheidungsprozess eingebunden und hat ein Mitspra-
cherecht bei Entscheidungen (Kubicek & Aichholzer,
2016, S. 14; OECD, 2001, S. 15f.).
Indem die Bevölkerung in politische Entscheidungspro-
zesse integriert wird, ergeben sich verschiedene Vorteile
wie beispielsweise, dass Präferenzen der Bevölkerung
abgeholt werden können, bessere und zielgerechtere
Entscheidungen zustande kommen oder auch, dass Fair-
ness, Gerechtigkeit und Legitimität der Entscheide er-
höht werden können. Gleichzeitig können durch
Partizipationsprozesse auch deliberative Elemente in
demokratische Mehrheitsentscheidungsprozesse integ-
riert werden (Kubicek & Aichholzer, 2016, S. 12, vgl. auch
Kapitel 2.2).
Für die Integration der Bevölkerung können Entschei-
dungsträger entweder auf analoge oder digitale Partizi-
pationsverfahren zurückgreifen. Bei der Wahl gilt es, die
jeweiligen Chancen und Risiken abzuwägen. So besteht
gemäss Alcántara et al. (2014) bei digitalen Partizipati-
onsverfahren die Chance, auch Bevölkerungsgruppen
einzuschliessen, die politischen Prozessen sonst eher
fern bleiben (bspw. Jugendliche) oder an formellen Par-
tizipationsformen nicht teilnehmen dürfen (bspw. Aus-
länderinnen und Ausländer ohne Stimmrecht). Weiter
sind digitale Partizipationsformen gegenüber analogen
kostengünstiger, weniger zeitaufwendig und effizienter
im Sinne einer einfacheren Auswertung des Feedbacks
für die Entscheidungsträger (Pina & Torres, 2016). Ge-
mäss dem Demokratietheoretiker Dahl (zitiert nach
Feick, 2007) führen digitale Partizipationsverfahren im
Vergleich zu analoger Partizipation zu mehr Transpa-
renz und zu höherer Beteiligung der Bevölkerung. Letz-
teres argumentieren auch Kakabadse et al. (2003): Da
digitale Partizipation orts- und zeitunabhängig statt-
findet, können Menschen von überall und jederzeit teil-
nehmen. Gleichzeitig beinhalten digitale Mitwirkungs-
verfahren aber das Risiko, nicht-internetaffine Menschen
auszuschliessen (Kakabadse et al., 2003; Mossberger et
al., 2008). Zudem besteht bei digitaler Partizipation die
Gefahr des Hackings und der dadurch entstehenden
Manipulation (Kakabadse et al., 2003).
2.2 Deliberation
Deliberation wird als «das Ideal eines umfassenden, öf-
fentlichen Diskurses» (Zdarsky, 2014, S. 9) umschrieben.
Das Ziel eines deliberativen Entscheidungsprozesses ist
es, Vorschläge nicht an den Präferenzen der Mehrheit zu
bewerten, sondern es soll eine für alle befriedigende Lö-
sung gefunden werden. Indem ein Austausch von Argu-
menten in Form eines Diskurses unter den Teilnehmenden
stattfindet, kann gemäss Rackow (2019, S. 154) ein Kon-
sens erreicht werden, der sich am Gemeinwohl orientiert
und dadurch Entscheidungen legitimiert. Auch greifen
politische Entscheidungsträger vermehrt auf digitale
Formen der Mitwirkung zurück, da das Internet gemäss
einer Untersuchung von Rackow (2019, S. 155) grosses
Potenzial zur Förderung und Umsetzung von Delibera-
tionsprozessen birgt. Als Voraussetzungen für einen de-
liberativen Prozess mit hoher Diskursqualität nennt
Rackow (2019, S. 158) die folgenden Punkte: (1) Die Teil-
nahme ist freiwillig, (2) die Teilnehmenden sind in der
Lage, ihre Argumente verständlich auszudrücken, (3) ge-
teilte Meinungen sind wahr und entsprechen den Ein-
stellungen und Werten der Person, die ihre persönliche
Meinung teilt, (4) Teilnehmende sind offen, sich am Ge-
meinwohl zu orientieren – auch wenn dies diametral zu
ihren Präferenzen steht und (5) die Teilnehmenden sind
informiert und motiviert, über das jeweilige Thema zu
diskutieren. Für Entscheidungsträger, die den Prozess
organisieren und durchführen, gilt es, die Rahmenbe-
dingungen für die Teilnehmenden so zu schaffen, dass
ein Diskurs von hoher Qualität möglich ist, denn die Dis-
kursqualität steht gemäss Steenbergen et al. (2003) im
Zusammenhang mit der Qualität der Ergebnisse aus
dem Partizipationsverfahren. Dazu gehört auch die Ent-
scheidung, ob der Diskurs analog oder digital durchge-
führt wird. In der Literatur ist es umstritten, ob durch
digitale Partizipationsverfahren Deliberation tatsäch-
lich erreicht werden kann. Argumente dafür sind gemäss
Lupia (2009), dass durch den Einsatz von digitalen
Partizipationsverfahren Menschen zusammengebracht
werden, welche eine grosse örtliche Distanz zueinander
aufweisen. Weiter wurde auch gezeigt, dass sich Men-
schen bei Online-Diskussionen weniger stark ablenken
lassen. Eine Studie von Min (2007) findet jedoch in einer
Analyse der Effekte von Partizipationsinstrumenten auf
die Diskursqualität keine Unterschiede zwischen digita-
ler und analoger Partizipation. In Bezug auf die Diskurs-
qualität, welche zentral für deliberative Prozesse ist,
bestehen jedoch nur wenige Untersuchen zu den Effek-
ten online durchgeführter Deliberationsprozesse (Min,
2007, S. 1372; Rackow, 2019, S. 164).
2.3 Kriterien zur Bewertung der Diskursqualität eines
Partizipationsverfahrens
Bis heute besteht im wissenschaftlichen Diskurs Uneinig-
keit darüber, ob digitale und analoge Partizipations-
instrumente gleich hohe Diskursqualität ermöglichen
(Lupia, 2009; Min 2007, Rackow, 2019). Um Partizipations-

26 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202026 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
instrumente in dieser Hinsicht vergleichen zu können,
werden im Folgenden acht aus der Literatur identifizierte
Kriterien präsentiert, welche die Diskursqualität bei Par-
tizipationsverfahren messen.
2.3.1 Zugänglichkeit für Teilnehmende
Sowohl für analoge als auch für digitale Partizipation
konnten Studien einen Zusammenhang zwischen wahr-
genommener Benutzerfreundlichkeit und der Absicht,
das Partizipationsinstrument zu nutzen, zeigen (Boyd
et al., 1999, S. 2; Coleman & Gøtze, 2001, S. 26; Naranjo
Zolotov, Oliveira & Casteleyn, 2017). Ein Partizipations-
instrument sollte deshalb so ausgestaltet sein, dass es
für die Mehrheit verständlich und somit zugänglich ist.
2.3.2 Zeitaufwand für Teilnehmende
Der Zeitaufwand für Teilnehmende gilt als entscheidend
dafür, ob jemand an einem Partizipationsprozess teil-
nimmt oder nicht. Oftmals haben Teilnehmende nur be-
grenzt Zeit bzw. sind nur bereit, einen Teil ihrer Freizeit
für politische Mitwirkung zu verwenden (Koller, 2017, S.
27) oder werden durch den zu hohen Zeitaufwand von
einer Teilnahme abgeschreckt (Naranjo Zolotov et al.,
2017, S. 358). Für eine physische Teilnahme ist ein beson-
ders grosser Zeitaufwand erforderlich. Die intellektuelle
Beteiligung erfordert zum einen Einbringung in Form
von Informationsmitteilungen (mündlich), zum anderen
selbst initiierten Austausch mit anderen Teilnehmenden
und den Veranstaltenden der Partizipationsgelegenheit,
welche durch eine Online-Teilnahme meist nicht in dem-
selben Umfang nötig sind (Koller, 2017).
2.3.3 Argumentationsmöglichkeit
Für einen fruchtbaren Diskurs in der deliberativen Par-
tizipation ist die Begründung hervorgebrachter Argu-
mente der Teilnehmenden erforderlich (Steenbergen et
al., 2003). Wenn Vorschläge und Kritik der Teilnehmen-
den zufriedenstellend umgesetzt werden sollen, müssen
diese genau beschrieben werden. Auftauchende Proble-
me können nur so möglichst präzise gelöst und Missver-
ständnisse verhindert werden. Ausserdem trägt das
aktive Einholen einer grossen Anzahl an Beschwerden
tatsächlich dazu bei, möglichst viele Problembereiche
und Beschwerdeursachen aufzudecken und zu bearbei-
ten. Viele und ausführliche Inputs sind deshalb erstre-
benswert (Steenbergen et al., 2003, S. 25f.).
2.3.4 Moderationsgrad
Moderationspersonen erfüllen gemäss Coleman und
Gøtze (2001, S. 17f.) Regulierungs- und Verständigungs-
funktion. Sie haben die Aufgabe, den Teilnehmenden die
Regeln für eine Diskussion näherzubringen. Die Regeln
sollen eine gerechte und angenehme Diskussion für alle
Teilnehmenden sicherstellen. Die Moderationsperson
stellt sicher, dass diese Regeln eingehalten werden. Da-
rüber hinaus sollen durch die Moderation Schlussfolge-
rungen und Zusammenfassungen über längere Inhalte
gezogen werden. Mittels Rückmeldungen soll den Teil-
nehmenden nähergebracht werden, welchen Beitrag sie
zum Diskurs leisten (Alcántara et al., 2014).
2.3.5 Integrationskraft
Das Kriterium Integrationskraft beschreibt, ab und bis
zu welcher Phase die Teilnehmenden in einen Mitwir-
kungsprozess einbezogen werden. Je nachdem, wie viele
Phasen ein Partizipationsprozess umfasst, kann dies ei-
nen Einfluss auf die wahrgenommene Prozessqualität
haben (Alcántara et al., 2014, S. 119f.).
2.3.6 Transparenz
Die Ergebnisse eines Partizipationsprozesses sollten
kommuniziert und dokumentiert werden. Bereits im Vor-
feld muss die angestrebte Wirkung angekündigt werden
(Alcántara et al., 2014, S. 54). Den Teilnehmenden muss
somit von Beginn an klar sein, welche Ziele mit dem ent-
sprechenden Partizipationsverfahren erreicht werden
sollen. Sowohl die aktiv Partizipierenden als auch die
Aussenstehenden, welche vom Entscheidungsprozess
betroffen sind, müssen die Prozesse und Ergebnisse
vollständig mitverfolgen können. Die relevanten Infor-
mationen müssen leicht zugänglich sein und zeitnah ver-
öffentlicht werden (Boje & Masser, 2014, S. 11). Niemand
sollte ein Monopol auf die Informationsdaten haben; sie
müssen in einem Format verfügbar sein, welches nicht
nur von einer Person verarbeitet und eingesehen werden
kann (Open Data Network, 2007).
2.3.7 Aktivierungspotenzial
Beim Aktivierungspotenzial geht es darum, die Partizi-
pierenden zur Teilnahme und der damit verbundenen
Meinungsäusserung zu bewegen. Es soll hierbei festge-
stellt werden, ob der Prozess einen Willen zur Beteili-
gung hervorrufen kann, der zuvor nicht vorhanden war.
Das Motivieren der potenziellen Teilnehmenden ist eine
entscheidende Bedingung zur Aktivierung im Sinne einer
Teilnahme am Mitwirkungsprozess. Sie ist auch für die
anschliessend folgende aktive Mitarbeit entscheidend
(Kirkpatrick, 1959/60).
2.3.8 Einflussmacht
Die Teilnahme an einem deliberativen Entscheidungs-
prozess stiftet für Teilnehmende einen subjektiv wahr-
genommenen Nutzen. Dieser hängt unter anderem davon
ab, als wie wichtig der Prozess wahrgenommen wird und
wie gross die Wahrscheinlichkeit ist, dass sich die eige-
ne Meinung oder die bevorzugte Alternative durchsetzt

27 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202027 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
(Dhillon & Prealta, 2002, S. 334f.). Eine hoch wahrgenom-
mene Einflussmacht erhöht den wahrgenommenen
Nutzen und somit die zukünftige Partizipations wahr-
scheinlichkeit (Naranjo Zolotov, Oliveira & Casteleyn,
2017, S. 358).
3. Untersuchungsdesign
Die aufgeführten Kriterien zur Beurteilung der Diskurs-
qualität sind auf theoretischer Ebene bereits etabliert
und wurden teilweise auch an Partizipationsinstru-
menten getestet (Min, 2007; Naranjo Zolotov et al., 2018;
Rackow, 2019; Steenbergen et al., 2003). Um Unterschiede
bezüglich der Möglichkeit eines Partizipationsverfahrens,
eine hohe Diskursqualität zu garantieren, festzuhalten,
wird in diesem Artikel ein quasi-experimentelles Design
an einem Fallbeispiel angewendet, welches den direkten
Vergleich der Diskursqualität bei digitaler Mitwirkung
zu analoger Partizipation ermöglicht. Bei einem Quasi-
Experiment ist die Randomisierung aus verschiedenen
Gründen nicht umsetzbar. Dennoch ist es möglich, durch
die Anwendung dieses Designs den kausalen Effekt der
analogen und digitalen Durchführungsart auf die Dis-
kursqualität zu ermitteln, sofern das Treatment (Durch-
führungsart) isoliert werden kann (Dong & Maynard,
2013). Im vorliegenden Artikel werden somit die digitalen
und analogen Partizipationsinstrumente nur hinsicht-
lich vergleichbarer Aspekte untersucht, um diese
Bedingung zu erfüllen. Unterschiedliche Aspekte wie bei-
spielsweise der Einfluss des Designs eines digitalen
Instrumentes oder der Räumlichkeiten bei analoger Par-
tizipation werden ausge schlossen. Als Fallbeispiel zur
Anwendung des quasi-experi mentellen Designs fungier-
ten Workshops des Energieunternehmens Repower AG,
Tabelle 1: Übersicht Operationalisierung und Art der Erhebung der Kriterien
Kriterium Operationalisierung Erhebung
Argumentationsmöglichkeit
Möglichkeit für Teilnehmende, ihre Argumente einzubringen Direkt
Anzahl Vorschläge total und pro Teilnehmerin Indirekt
Verteilung der Vorschläge auf die Teilnehmenden Indirekt
Moderationsgrad Beurteilung der Moderation durch Fachperson Indirekt
Zeitaufwand für Teilnehmende Beurteilung des Zeitaufwandes durch die Teilnehmenden Direkt
Zugänglichkeit für Beteiligte Beurteilung der Zugänglichkeit durch die Teilnehmenden Direkt
Zugang (Weg zum Workshop bzw. Zugang zur Online-Plattform) Indirekt
Aktivierungspotenzial2
Teilnahmebereitschaft an zukünftigen Workshops Direkt
Empfehlung zur erneuten Durchführung des Workshops
der Teilnehmenden Direkt
Einflussmacht Subjektive Wahrnehmung der Teilnehmenden bzgl. der Umsetzung
der eingebrachten Vorschläge durch die Repower AG Direkt
Integrationskraft
Empfehlung zur erneuten Befragung der Kundinnen und Kunden
der Teilnehmenden Direkt
Beurteilung der Durchführungsart (online bzw. offline) als geeignete
Methode zur Kundeneinbindung durch die Teilnehmenden Direkt
Transparenz Beurteilung der Klarheit der Ziele des Workshops durch die
Teilnehmenden Direkt
Anmerkungen: Direkte Erhebung bedeutet, dass ein Kriterium mittels Nachbefragung der Teilnehmenden gemessen wurde. Indirekte Erhebung bedeutet,
dass ein Kriterium durch Beobachtung der Autorinnen und Autoren am Workshop erhoben wurde.
2 Dieses Kriterium wurde nicht metrisch gemessen, sondern in Form einer dichotomen Variable (ja/nein) operationalisiert.

28 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202028 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
wobei ein Workshop digital und ein Workshop analog
durchgeführt wurde. Ziel der Workshops war es,
Kunden meinungen und Ver besserungsvorschläge zu
einem neuartigen Smart-Power-Produkt, das individuelle
Tarifsysteme, Verbrauchs visualisierung und Steuerung
in einem Online- Kundenportal verbindet, abzuholen
(Repower, 2019).
3.1 Studiendesign und Stichprobe
Als quasi-experimentelles Design wurde das Split-ballot-
Experiment gewählt (Petersen, 2002). Dieses dient der
Untersuchung von Instrument- oder Kontexteffekten und
zeichnet sich dadurch aus, dass zwei Gruppen ein Treat-
ment mit unterschiedlichen Instrumenten erhalten. Die
Resultate der Gruppen werden verglichen, um Abwei-
chungen festzustellen. Als Instrumente dienen im vorlie-
genden Artikel der digitale und analoge Workshop zur
Sammlung von Kundenmeinungen und Verbesserungs-
vorschlägen zum Smartpower-Produkt der Repower AG.
Der digitale Workshop wurde auf einer Internetplattform
durchgeführt, der analoge Workshop erforderte physische
Präsenz der Teilnehmenden. Alle anderen Faktoren, wie
beispielsweise der Ablauf und die Themen des Workshops,
wurden möglichst konstant gehalten.
Die Rekrutierung der Teilnehmenden erfolgte einerseits
im Rahmen einer Zufriedenheitsumfrage (durch die
Universität St. Gallen) bei den 35 Kundinnen mit
Smartpower-Tarif, andererseits wurden aufgrund ge-
ringer Teilnahmebereitschaft der Befragten in einem
weiteren Schritt Nicht-Kunden zur Teilnahme angefragt.
Die Zuteilung auf den entweder digitalen oder analogen
Workshop konnte nicht zufällig erfolgen, da sich
keiner der bestehenden Kunden zur Teilnahme an einem
analogen Workshop bereit erklärt hat. Digital und analog
nahmen schliesslich je acht Personen teil. Das Durch-
schnitts alter der Teilnehmenden am analogen Work-
shop beträgt rund 27 Jahre, am digitalen rund 38 Jahre.
3.2 Datenerhebung
Um die Beurteilung der Diskursqualität analoger und di-
gitaler Partizipationsverfahren zu ermöglichen, wurden
die erläuterten Kriterien zur Beurteilung der Diskurs-
qualität während und im Anschluss an die Workshops
gemessen. Die Operationalisierung basiert auf den Kri-
terien aus Kapitel 2.3. Dabei wurden die einzelnen Krite-
rien entweder direkt erhoben mittels eines Fragebogens
am Ende der Workshops oder indirekt durch Beobach-
tung der an den Workshops anwesenden Autorinnen und
Autoren. Eine Übersicht dazu ist in Tabelle 1 ersichtlich.
4. Resultate
Im Folgenden werden die Resultate aus der Bewertung
der analogen und digitalen Durchführung der Work-
shops gemäss den erarbeiteten Kriterien präsentiert.
Eine erste Gegenüberstellung der Bewertung der Krite-
rien von Teilnehmenden des analogen und des digitalen
Workshops ist in Abbildung 1 dargestellt. Im Anschluss
werden die einzelnen Ergebnisse detailliert betrachtet.
Abbildung 1: Durchschnittliche Bewertung der Kriterien des analogen
und digitalen Workshops durch Teilnehmende und Forschende
Anmerkungen:
Das Kriterium Aktivierungspotenzial
lässt sich aufgrund der gewählten
Operatio nalisierung nicht metrisch
ab bilden (vgl. Tabelle 1). Die Kriterien
wurden von den Teilnehmenden bzw.
den Autorinnen und Autoren, die den
Prozess beobachtet haben, auf einer
Skala zwischen 1 und 4 bewertet,
wobei 1 die tiefste und 4 die höchste
Bewertung darstellt. Wurde ein Kriterium
mit mehreren Indikatoren gemessen,
so zeigt die Abbildung den Mittelwert
der Bewertungen.

29 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202029 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
Die Argumentationsmöglichkeit wurde analog besser
wahrgenommen (M=3.75, SD=0.35, n=8) als digital (M=3.17,
SD=0.8, n=6), wobei dieser Unterschied jedoch nicht signi-
fikant ist (p=.157). Das Diskussionsklima wurde in beiden
Workshops als positiv empfunden; analog wurde es aber
noch etwas öfter als sehr angenehm (Analog: 6, Digital: 3)
eingeschätzt. Insgesamt wurde die Argumentationsmög-
lichkeit analog von allen acht Teilnehmenden positiv be-
wertet, während digital zwei negative Bewertungen
vorgenommen wurden. Die Vorschläge waren zudem ana-
log gleichmässiger unter den Teilnehmenden verteilt: Die
beiden aktivsten Teilnehmenden im analogen Workshop
brachten jeweils etwa 20 Prozent aller Vorschläge ein, im
digital durchgeführten Workshop machte die aktivste
Person die Hälfte aller Vorschläge.
Das Kriterium Einflussmacht wird von Workshopteil-
nehmenden des digitalen Formates leicht besser bewer-
tet (M=3.20, SD=0.75, n=5) als von Teilnehmenden am
analogen Workshop (M=3.14, SD=0.35, n=7). Dieser Un-
terschied ist jedoch nicht signifikant (p=.417).
Die Integrationskraft wird von den Teilnehmenden bei-
der Workshops im Mittel gleich bewertet (Analog: M=3,
SD=0.53, n=7; Digital: M=3, SD=0.76, n=7). Dabei wün-
schen sich 62,5 Prozent der Teilnehmenden (n=5) am di-
gitalen Workshop mehr Kundeneinbindung in der
Zukunft und bewerten auch den Workshop als geeigne-
tes Mittel dazu. Alle Teilnehmenden des analogen Work-
shops bitten um mehr Kundeneinbindung in der Zukunft,
es sehen jedoch nicht alle den Workshop als das am bes-
ten geeignete Mittel dazu (75%, n=6).
Die Moderation wurde in beiden Workshops positiv
wahrgenommen (Analog: M=3.88, SD=0.33, n=8; Digital:
M=3.33, SD=0.47, n=3). Die Moderation im analogen
Workshop zeigte sich als wesentlich aktiver, da der ge-
samte Workshop aktiv moderiert wurde. Digital nahm
niemand Kontakt zur Moderation auf. Eventuelle Ver-
ständnisfragen wurden demnach online nicht geklärt.
Weder digital noch analog musste die Moderation wegen
eskalierendem Gesprächsverlauf eingreifen.
Die Transparenz wird bei analoger Mitwirkung als höher
(M=3.38, SD=0.70, n=8) eingeschätzt als bei digitalen Ver-
fahren (M=3.17, SD=0.90, n=6). Jedoch ist auch dieser Un-
terschied nicht signifikant (p=.538). Dieses Ergebnis kann
gegebenenfalls mit der von Teilnehmenden des analogen
Workshops besser wahrgenommenen Moderation im Zu-
sammenhang stehen: Ist den Teilnehmenden klar, welche
Erwartungen an sie gestellt werden, erfüllen ihre Vorschlä-
ge eher die Bedürfnisse von Repower. Für den Zusammen-
hang spricht, dass zwei der drei analog Teilnehmenden,
welche die Ziele als sehr klar empfanden, auch die
einzigen waren, die sich von Repower sehr ernst genom-
men fühlten.
Das Kriterium Zeitaufwand wird von Teilnehmenden am
analogen Workshop entgegen den Erwartungen leicht
besser bewertet (M=2.25, SD=0.43, n=8) als von digital
Teilnehmenden (M=2.17, SD=1.07, n=6). Dieser Unter-
schied fällt nicht signifikant aus (p=.1).
Die Zugänglichkeit zeigt einen auffälligen, jedoch nicht si-
gnifikanten Unterschied (Analog: M=3.5, SD=0.25, n=8; Di-
gital: M=3, SD=0.64, n=7; p=.462). Der Zugang zum
Workshop wurde analog von sieben Teilnehmenden als
«sehr einfach» bewertet (88%). Digital wurde der Zugang
im Schnitt lediglich als «einfach» bewertet (n=7). Auch die
Schwierigkeit der Teilnahme wird analog (M=3, SD=0,
n=8) besser bewertet als digital (M=2.83, SD=0.98, n=7),
wobei dieser Unterschied nicht signifikant ist (p=.462).
Das Aktivierungspotenzial erweist sich bei beiden Work-
shops als eher gering, was auch durch die Rekrutie-
rungsprobleme und kleine Stichprobe deutlich wird.
Es gaben nur drei (38%) der online angemeldeten Perso-
nen an, sich erneut für eine Teilnahme zu entscheiden.
Analog sprachen sich jedoch sieben Teilnehmende (88%)
für eine erneute Teilnahme aus. Insgesamt empfehlen
sechs Teilnehmende (75%) des analogen Workshops die-
se Form für zukünftige Mitwirkungsprozesse, während
von den digitalen Workshopteilnehmenden nur vier
(50%) dem zustimmen.
Insgesamt bewerteten Teilnehmende des analogen Work-
shops diesen im Schnitt besser bezüglich den Kriterien
Argumentationsmöglichkeit, Moderation, Transparenz,
Zeitaufwand, Zugänglichkeit und Aktivierungspotenzial.
Bei dem Kriterium Einflussmacht wird das digitale Par-
tizipationsverfahren besser bewertet. Identisch bewer-
tet werden analoge und digitale Partizipationsverfahren
bezüglich des Kriteriums Integrationskraft. Diese Er-
gebnisse lassen darauf schliessen, dass aufgrund der
meist höheren Bewertung des analogen Partizipations-
prozesses dieser das grössere Potenzial für eine hohe
Diskursqualität birgt als die digitale Mitwirkung.
Abbildungen 2 und 3 zeigen die Kriterien nach Durchfüh-
rungsform und nach Rangierung der Kriterien. Bei der
analogen Durchführung erzielt das Kriterium Modera-
tion die höchste und das Kriterium Zeitaufwand die
tiefste Bewertung. Das gleiche Bild ergibt sich bei der
digitalen Durchführung: Auch hier wurde die Moderation
am höchsten und der Zeitaufwand am tiefsten bewertet.
Zwischen dem ersten und letzten Platz unterscheidet

30 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202030 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
Abbildung 3: Rangierung der Kriterien bei digitaler Durchführung
Anmerkungen: Die Abbildung zeigt den Mittelwert der Bewertung jedes Kriteriums. Das Kriterium Aktivierungspotenzial lässt sich
aufgrund der gewählten Operationalisierung nicht metrisch abbilden (vgl. Tabelle 1). Die Kriterien wurden von den Teilnehmenden
bzw. den Autorinnen und Autoren, die den Prozess beobachtet haben, auf einer Skala von 1–4 bewertet, wobei 1 die schlechteste
und 4 die beste Bewertung darstellt. Wurde ein Kriterium mit mehreren Indikatoren gemessen, so zeigt die Abbildung den Mittelwert
der Bewertungen.
Abbildung 2: Rangierung der Kriterien bei analoger Durchführung
Anmerkungen: Die Abbildung zeigt den Mittelwert der Bewertung jedes Kriteriums. Das Kriterium Aktivierungspotenzial lässt sich
aufgrund der gewählten Operationalisierung nicht metrisch abbilden (vgl. Tabelle 1). Die Kriterien wurden von den Teilnehmenden
bzw. den Autorinnen und Autoren, die den Prozess beobachtet haben, auf einer Skala von 1–4 bewertet, wobei 1 die schlechteste
und 4 die beste Bewertung darstellt. Wurde ein Kriterium mit mehreren Indikatoren gemessen, so zeigt die Abbildung den Mittelwert
der Bewertungen.

31 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202031 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
sich die Reihenfolge der Kriterien zwischen den beiden
Durchführungsarten jedoch, abgesehen von der Integra-
tionskraft, welche sowohl digital als auch analog die
zweittiefste Bewertung erhält. Aufgrund der geringen
Stichprobe können jedoch keine verlässlichen Ergebnis-
se erzielt werden. Es ist somit dringend notwendig, das
für diesen Beitrag entwickelte quasi-experimentelle
Design auf eine grössere Fallzahl anzuwenden, sodass
signifikante Ergebnisse erzielt werden können.
5. Schlussbetrachtungen
Die vorliegende Studie untersucht den Effekt von analo-
gen und digitalen Partizipationsverfahren auf den Ent-
scheidungsprozess am Beispiel der Diskursqualität mit
einem quasi-experimentellen Design. Die Entwicklung
und Anwendung dieses innovativen Forschungsdesigns
stellt den Mehrwert dieses Artikels dar. Dieses Vorgehen
bietet die Möglichkeit, in Zukunft durch eine Anwen-
dung auf eine grössere Stichprobe Kriterien zur Bewer-
tung der Diskursqualität an tatsächlich angewendeten
Partizipationsverfahren zu messen, welche je nach Form
des Mitwirkungsverfahrens besser oder schlechter be-
wertet werden. Eine solche Anwendung hat das Poten-
zial, Klarheit in den uneinigen wissenschaftlichen
Diskurs zur Auswirkung von digitalen Partizipations-
verfahren auf Entscheidungsprozesse im Vergleich zu
analogen zu schaffen. Zudem können Handlungsempfeh-
lungen für die Praxis formuliert werden und dadurch die
Fragen beantwortet werden, unter welchen Umständen
entweder digitale oder analoge Verfahren eingesetzt
werden sollten und was die Folgen davon sind.
Die Studie unterliegt einigen Limitationen, wie bei-
spielsweise der geringen Anzahl Teilnehmenden, was
aufgrund zeitlicher Vorgaben der Repower AG nicht be-
einflusst werden konnte. Weiter werden aufgrund des ge-
wählten Untersuchungsdesigns nur Aspekte verglichen,
welche sowohl beim analogen als auch beim digitalen
Workshop beobachtet werden können. Dies schliesst
zwingendermassen Aspekte aus, welche nur eine der
beiden Formen kennzeichnet, wie beispielsweise die
Raumeinrichtung beim analogen Workshop oder die
Nutzerfreundlichkeit der Software für den digitalen
Workshop. Zudem kann der Artikel keine Aussagen dar-
über machen, unter welchen Bedingungen eine analoge
oder digitale Durchführungsart besser geeignet ist, da
dies über den Untersuchungsrahmen dieses Artikels
hin ausgegangen wäre.
Hinsichtlich der ersten Forschungsfrage deuten die Er-
gebnisse aus der Anwendung dieser Kriterien auf einen
digitalen und einen analogen Workshop darauf hin, dass
analoge Partizipationsverfahren eine höhere Diskurs-
qualität ermöglichen als digitale. Das analoge Verfahren
wird insbesondere bezüglich Argumentationsmöglich-
keit, Zugänglichkeit, Zeitaufwand, Moderation, Aktivie-
rungspotenzial und Transparenz besser bewertet als
digitale Mitwirkungsprozesse. Dieses Resultat würde
im Kontrast zu den Befunden von Lupia (2009) stehen,
welcher in digitalen Verfahren das Potenzial sieht, Deli-
beration zu erreichen. Aufgrund der geringen Stichprobe
ist diese Studie jedoch nicht in der Lage, verlässliche Er-
gebnisse zu präsentieren. Somit kann die erste For-
schungsfrage nicht abschliessend beantwortet werden.
Diese Studie kann zumindest die zweite Forschungsfra-
ge beantworten: Um die Diskursqualität bei analogen
und digitalen Partizipationsverfahren zu messen, eignen
sich die folgenden Kriterien: Argumentationsmöglich-
keit, Moderation, Transparenz, Zeitaufwand, Zugäng-
lichkeit und Aktivierungspotenzial. Hier liegt auch der
praktische Nutzen der Untersuchung, denn die erarbei-
teten Kriterien können als Entscheidungshilfe bei der
Wahl der passenden Durchführungsart eines Partizipa-
tionsprozesses dienen. Die Kriterien können dabei von
verschiedenen Entscheidungsträgern, beispielsweise
aus der Privatwirtschaft oder der öffentlichen Verwal-
tung, angewendet werden. Es ist somit für Anwendende
möglich, für ein spezifisches Partizipationsvorhaben die
Vorteile und Nachteile der jeweiligen Durchführungsart
abzuwägen und dadurch eine begründete Entscheidung
zu treffen.
Die vorliegende Untersuchung schafft trotzdem einen
Mehrwert, denn sie kann als Basis für zukünftige For-
schung fungieren. Wird das quasi-experimentelle De-
sign auf grössere Stichproben angewendet, so können in
Zukunft verlässliche Ergebnisse erzielt werden, die auch
in die Praxis transferierbar sind. Es bestehen aktuell zu
wenige Untersuchungen, welche sich den Unterschieden
zwischen dem Einsatz von digitalen und analogen Parti-
zipationsverfahren widmen. Obwohl dieser Artikel keine
robusten Ergebnisse präsentieren kann, deuten die Be-
funde darauf hin, dass die digitalen Mitwirkungsverfah-
ren möglicherweise die Erwartungen aus der Theorie
nicht erfüllen können. Weitere Studien sind notwendig,
um die Frage nach den Auswirkungen von digitalen und
analogen Partizipationsverfahren auf die Entschei-
dungsfindung abschliessend beantworten und Empfeh-
lungen für die Praxis ableiten zu können.

32 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202032 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Auswirkungen digitaler und analoger Partizipationsverfahren auf die Entscheidungsfindung: Ergebnisse einer quasi-experimentellen Fallstudie
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33 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202033 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
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34 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Abstract
With the increasing trend of international digital transforma-
tion initiatives in the workplace, healthcare organizations
must ensure that their workforce has suitable skills to thrive.
To ensure qualified talent, organizations rely on higher edu-
cation institutions to provide the necessary skills training for
the digital future. This research provides insights into skill
expectations from an industry perspective and considers
whether higher education curricula are on a par with these
expectations. Twenty qualitative, semi-structured interviews
were conducted between August and October 2019, with
business leaders in a complex, multinational healthcare
organization undergoing digital transformation. Thematic
analysis and content coding techniques were used to analyze
the data and synthesize the findings.
The findings show that digital transformation places a greater
emphasis on talent having both a high level of expertise and
breadth of skills which can easily be transferred in the face
of a fast-paced rate of change accelerated by digital transfor-
mation. Furthermore, beyond the expectation that individu-
als will have advanced technical knowledge in an area of
expertise, they are also expected to be adaptable, open to
change and willing to continuously learn new skills. With re-
spect to talent management, these findings provide practi-
cal insights for human resources managers in terms of the
particular skills expected of the workforce that will undenia-
bly play a role in digital transformation. Furthermore, the
findings indicate how higher education providers can adjust
their curricula accordingly to ensure a new generation of tal-
ent aligned with industry expectations.
Keywords
Digital transformation, digital workplace, healthcare,
organizational change, employee skills, education
Paper type
Research paper – qualitative
1. Introduction
Digital transformation has a massive impact on the way
we work, communicate, connect and learn. Many studies
have already shown the importance of digital transfor-
mation for companies, including the healthcare sector
(eHealth Suisse, 2018). A closer look gives the impression
that the process of digital transformation in healthcare
companies is proceeding rather arbitrarily and is slow
and uncoordinated (Baierlein, 2017; eHealth Suisse,
2018; Heuer, 2015). Even worse, almost 70% of all digital
transformation initiatives fail to achieve their goals. In
the digital transformation process, human resources
managers are, in particular, expected to provide the
company with employees with appropriate skills. Nor-
mally, organizations will either hire new talent with dig-
ital skills or upskill existing employees. Both strategies
require a detailed talent management and implementa-
tion plan. However, our findings indicate that most
healthcare companies undergoing digital transforma-
tion generally focus on technological expertise rather
than on people skills. A study by Lienhard (2018), however,
also highlights that digital know-how in terms of em-
ployee development is not relevant for most human re-
sources managers in hospitals. For 22% of all surveyed
institutions, the digital know-how of employees does not
Skills for Digital Transformation:
is educating specialists sabotaging digital transformation?
Tiffany Fears, Sabina C. Heuss & Barbara T. Miller
University of Applied Sciences and Arts Northwestern Switzerland FHNW,
School of Business, Institute for Competitiveness and Communication, Olten, Switzerland
Corresponding author email: barbara.miller@fhnw.ch

35 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202035 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
play any strategic role at all, and for almost 50%, it is a
minor one. If hiring new personnel, only 25% of surveyed
hospitals have digital skills as a selection criterion
(Lienhard, 2018).
Human resources departments not only need to guarantee
employees’ 21st-century digital skills, but also other skills
needed during the digital transformation of their com-
panies. Skills in change management, strategy building,
project management and teamwork will be core abilities.
Negative attitudes towards digital transformation can
represent major inhibition thresholds, and most compa-
nies in the healthcare sector state that lack of a culture
of change contributes to the transformation not working
and assume that silo thinking in departments hinders
the process (Lienhard, 2018; Peters, 2017). This article
presents the outcome of interviews with managers work-
ing on a digital transformation project in a healthcare
setting. The results show what needs to be taken into
account when recruiting and training employees in order
to make companies fit for digital transformation.
2. Literature Review
There is a lack of consistency in use of the term «skills»
in digital transformation literature. We therefore decided
to focus on the skills needed to succeed in the 21st-cen-
tury workplace and strengthen companies’ market com-
petitiveness and innovation capability. Based on the
framework by Van Laar, Van Deursen, Van Dijk and De
Haan (2017), this article uses the following seven core
skills: technical, information management, communica-
tion, collaboration, creativity, critical thinking and prob-
lem solving. These core skills are defined as necessary in
order to perform tasks in 21st-century workplaces.
Furthermore, the study identified five contextual skills:
ethical awareness, cultural awareness, flexibility, self-
direction and lifelong learning. These are needed in order
to connect the core skills and utilize them.
Skills generally refer to the abilities necessary to ade-
quately execute a job. From an organizational perspec-
tive, as employee job requirements may change as a
result of digital transformation, individuals must also
adapt their skills. Furthermore, skills such as «empathy,
resilience, adaptability and the ability to clearly com-
municate often complex issues in an approachable way»
are becoming even more critical than before (Brown,
2019). Given the rise of digitalization projects across or-
ganizations, it has become important for their members
to have at least a minimal digital skill set in order to per-
form tasks well. Organizations must firstly assess the
gap between current employee skill sets and then com-
pare such assessments with the skills required for em-
ployees to thrive in a digitally transformed environment
(Westerman, Bonnet, & McAfee, 2014). Following assess-
ment, organizations either hire new talent with the nec-
essary skills or upskill existing members. If hiring or
upskilling does not suffice, many organizations look to
incubating start-ups, building external partnerships
with or acquiring other organizations whose members
have more advanced digital skills. While former guid-
ance suggested how to address skills gaps, subsequent
research has outlined that «soft» skills are deemed highly
important for digital transformation, where a cultural
shift is as important as the technological shift (Kane, 2019).
While technical skills are certainly still important for
employees in a digitally transformed or transforming or-
ganization, the ability or rather willingness to develop
new skills, as well as be adaptable and open to change,
are deemed critical skills in a post digital-transforma-
tion environment. These contextual skills are needed in
order to correctly use more technical skills (e.g., core
skills such as using mobile devices or ICT tools to search
for information) (Van Laar et al., 2017). Employees’ will-
ingness to continually develop and their ability to em-
brace change are argued to be important because of
«rapid skill deterioration» (Kane, 2019) and are consid-
ered to be skills in their own right. Rapid skill deteriora-
tion implies that due to the speed of change in today’s
world, the shelf life of existing technical skills is shorter
than before, with new technologies and innovations con-
tinually being developed, requiring different technical
skills. As such, employees not only need to seek out new
technical skills but, first and foremost, need to be amena-
ble and adaptable to the idea that they can develop and
grow. Often, this trait is commonly translated into the
term «mindset», popularized by Carol Dweck in the book
Mindset: The New Psychology of Success (Dweck, 2008).
Through her research, Dweck discerns people who have
a growth mindset versus those who have a fixed mindset,
with a key distinguishing factor being that individuals
with a fixed mindset believe that ability (including intel-
ligence) is innate rather than capable of being developed
over time. Dweck’s argument for why a growth mindset
is key to being successful today is relevant within the
context of digital transformation given the speed of
change it incites. As such, having a mindset that is open
to developing new abilities is essential in order to thrive
in a non-static, continually changing workplace. This
includes having a mindset that is open to learning skills
outside of one’s functional (e.g., IT, marketing or finance)
area of expertise.

36 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202036 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
Further academic literature identifies a greater expecta-
tion that employees exhibit skills of a cross-functional
nature (Vial, 2019), in addition to being dexterous in the
skills necessary for one particular function. A common
example of this is the more widespread expectation that
individuals working outside of an IT function should be
comfortable with digital technology. Under this para-
digm, in a digitally transformed organization, all em-
ployees must be equipped, to a certain degree, with the
21st-century digital skills necessary to succeed. This re-
quires talent to demonstrate flexibility in order to cope
with changing expectations, as this will allow them to
adapt more quickly to an ever-transforming digital
workplace (Sousa & Rocha, 2019). From an industry per-
spective, a 2016 whitepaper released by the ManPower
Group (a large multinational staffing firm) aimed to high-
light how digitalization is fundamentally shifting the
employee skills that will be needed in the coming dec-
ades. These claims reference statistics on how automa-
tion is expected to replace up to 45% of the activities that
workers currently perform and up to 5% of all jobs (Man-
powerGroup, 2016). In turn, this same research asserts
that human skills such as the ability to learn, creativity
and emotional intelligence will hold value in the digital
future of the workplace (Chui, Manyika, & Miremadi,
2016). Increased attention from both academic institu-
tions and industry has highlighted that there has been
an expected shift, whereby employees need to expand
upon their current skill set post digital transformation
so that skills are not focused on one particular function
but are applicable across different business functions.
3. Methodology
The following chapter provides a summary of the research
methodology and strategies adopted in this research pro-
ject. As digital transformation is a contemporary pheno-
menon, a qualitative case-study design was deemed
suitable for this research. Furthermore, this research
aimed to answer how an organization is changed by dig-
ital transformation, requiring a level of visibility in a
real- world perspective that goes beyond the surface lay-
er. As such, a multinational enterprise operating in the
healthcare industry (headquartered in Europe, with op-
erations in Asia and North America) was chosen as the
basis for the case study. This applied research project
can be considered to be a preliminary study as it was un-
dertaken as part of the master’s thesis of one of the au-
thors. A more in-depth follow-up study is now being
conceptualized after the promising initial findings.
3.1. Sampling and Data Collection
As part of the replication strategy (Yin, 2014), it was im-
portant to sample enough units of analysis to «strength-
en the precision, validity, stability, and trustworthiness
of the findings» (Miles, Huberman, & Saldaña, 2014). Sim-
ilarly, with the aim of being as rigorous as possible in
this research, a purposive sampling strategy (Patton,
2002) was utilized to recruit participants who were
knowledgeable about digital transformation and directly
involved or affected by it within their organization. Em-
ployees with different functional roles across the organ-
ization were invited to participate to provide a broader
perspective. To achieve a sufficient sample size of twenty
interview participants (to achieve theoretical satura-
tion), the technique of snowball sampling was used
(Braun & Clarke, 2013).
Following the recruitment phase, participants were sent
calendar invitations to semi-structured interviews.
Semi-structured interviews were selected because they
give interviewees the freedom to share their unique
thoughts and experiences (Creswell, 2013) while also en-
abling the researcher to adhere to the research objec-
tives. As the interviews were semi-structured by way of
research design, there was space to address any neces-
sary clarifications, and the interview partner was grant-
ed some freedom to contribute additional input to the
discussion. Each interview followed a protocol, with an
interview guide developed in advance and followed in
each interview. Accordingly, the interview guide was
used to keep each interview focused and aligned with
the research objectives so that the data collected could
be analyzed, from which evidence could be derived and
answers to the research questions.
3.2. Coding
Thematic analysis and content coding techniques were
used to methodically uncover themes and patterns
across the data collected from the semi-structured inter-
views. This method of analysis was selected due to its
accessibility (with the method being suitable for novice
researchers) and flexibility, in that it can be leveraged for
deductive research (Clarke & Braun, 2013). Analysis of
the findings was deductive in nature, and the literature
review and theories provided by Kane, Palmer, Nguyen
Phillips, Kiron and Buckley (2016) and Vial (2019) were
used to identify key skills. Furthermore, as visualized
in Table 1 below, the participating employees represented
different functional areas of the business. The function-
al areas selected (which included Informatics, Commer-
cial, Communications, Human Resources and Medical
Affairs sections of the business), undergoing digital
transformation, served as the units of analysis.

37 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202037 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
Informatics is responsible for managing technology in-
frastructure, digital innovation and systems. The Com-
mercial function is responsible for sales and marketing
of healthcare products, as well as customer engagement.
Communications is responsible for internal and external
communications to support the overall organizational
objectives. Human Resources is responsible for talent
management and development within the organization.
Medical Affairs is the function which handles engage-
ment with patients and other key stakeholders, such as
healthcare professionals (i.e., physicians) and regulatory
bodies (i.e., the European Medical Agency).
Table 1: Interviewees by functional area of business
Functional Business Area Interview Participants
Commercial
Communications
Human Resources
Informatics
Medical Affairs
Table 2: Keywords
Keywords – Skills
Before Digital Transformation After Digital Transformation
Ability to deliver Ability to function with a degree of freedom
Ability to follow orders Be adaptable and able to deal with, embrace and be open to change
Deep / expert / functional / specialist knowledge Breadth of skills
General knowledge Digital skills
My role is my identity Learns from others (learning mindset)
Takes direction Open mindset
To analyze the data provided by the interview partici-
pants, a multistep coding process was followed, with the
research team carrying out the following tasks: identifi-
cation of initial codes; updating of the codes; coding of
the entire data collected; deduction of key themes, based
on the interview participants’ responses; and identifi-
cation of relationships (Gioia, Corley, & Hamilton, 2013)
between skills in demand as a result of digital transfor-
mation. All data collected during the interviews were
stored in a document database and coded using the CAQ-
DAS Atlas.ti application. A 15-point checklist for quali-
fying the goodness of qualitative research was used as a
guideline for this research (Braun & Clarke, 2013, p. 287).
Notable components of this checklist included alloca-
tion of sufficient time to perform the analysis, precise
coding using relevant themes and terminology, and colla-
tion of the findings in a final report. To further strengthen
the quality of this research, triangulation was practiced
by incorporating different theories and analyzing data
from multiple interviews (Flick, 2018) to ensure more
comprehensive and reliable findings. In addition to the
deductive codes from the conceptual framework, key-
words derived from the participants’ responses were
used to develop codes related to employee skills, as
shown in Table 2:

38 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202038 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
Keywords that shared a similar sentiment/theme or
were synonymous with one another were combined into
appropriate fitting codes (e.g., expert and specialist cod-
ed as Depth/Expertise). The respective descriptions for
each employee skills code are shown in Table 3 below.
Coded responses about the «before» and «after» state of
employee skills were then mapped to interview partici-
pants’ function in order to assess whether there might
be variations in the responses when compared to differ-
ent functions, as discussed in the findings section.
4. Findings
During the interviews, participants were asked to de-
scribe how they thought employee skills had changed
since the healthcare organization had started digital
transformation. The overall findings, split by the busi-
ness function of interviewees and contrasting the an-
swers for the «before» and «after» states, are shown in
Table 4.
Employee Skills
The code group containing quotations about how
digital transformation affects employee skills, where
skills are defined as the ability to do an activity or job
well (Cambridge Dictionary, 2019c).
1 Digital Skills
All quotations about how specific digital expertise
is required (e.g., signal processing, digital marketing
and artificial intelligence).
2.1 Depth / Expertise
All quotations about the emphasis placed on
employees having a high level of expertise and
functional (e.g., marketing, sales and IT) competency.
2.2 Depth and Breadth of Skills
All quotations about expectations relating to
employee skills or ability to do a job well, with
emphasis placed on having both a breadth of skills
that are transferable across different organizational
functions (e.g., marketing, sales and IT) and a
high level of expertise in (deep knowledge of) a
particular topic (e.g., machine learning).
3 Ability to Change
All quotations about how an important employee
skill is the ability to embrace and adapt to changing
environments, as well as willingness to develop
new skills either by means of upskilling or by
learning from personal experience or that of a peer.
Table 3: Employee skills codes

39 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202039 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
Table 4: Distribution of codes
Employee Skills
Skills Required
Before Digital Transformation
Skills Required
After Digital Transformation
Function Depth/ Expertise Other Depth and Breadth Digital Skills Ability to Change
Commercial
Commercial
Commercial
Commercial
Commercial Delivering
Communications No response
Communications
Human Resources
Informatics General
Informatics
Informatics Prioritizing
Informatics
Informatics No response
Informatics No response
Informatics No response
Medical Affairs
Medical Affairs
Medical Affairs
Medical Affairs
Medical Affairs
It was interesting to observe that all participants from
the Medical Affairs function and all but one participant
from the Commercial function mentioned Depth/Exper-
tise for the «before» state of skills. This was in stark con-
trast to the answers from Informatics participants, with
only two out of seven mentioning Depth/Expertise and
the majority giving no answer for the «before» state of
skills. Other divergent responses included one partici-
pant mentioning how more general skills were needed
before, but more technical digital skills are needed now.
Another one-off response was that prioritization was an
important skill before digital transformation.
With respect to the «after» state, themes included the
following:
– the importance of emerging digital skills (which was
mentioned by some participants across all functional
business areas);
– having more depth and breadth of skills (which was
mentioned by the majority of participants for all
functional business areas); and
– having the ability to change as a skill in itself (which was
strongly mentioned by participants from Informatics).

40 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202040 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
The key themes of change in terms of necessary employee
skills included a mix of both technical and contextual
skills, such as the ability to change, and these are further
explained below, along with supporting quotations as
evidence.
4.1. Finding: Emerging Digital Skills
Not surprisingly, it was noted by interview participants
across all functional business areas that having ex-
pertise in digital technologies is an important skill fol-
lowing digital transformation. For example, in the
Commercial function (which includes sales and market-
ing roles), it was highlighted that digital marketing has
nuances of traditional marketing, so a broadened skill
set is required post digital transformation.
«Digital marketing, in its own right,
is a different skill set as well.»
Lead, Commercial
Additionally, emerging digital expertise, such as data
science and machine learning, is becoming an important
skill that the healthcare industry is looking to attract, as
indicated in the quotation below.
«We have to find a huge amount of tech talent.
So really, people who are able to work as a data
scientist, as a… as a person, or an expert,
who can build machine learning algorithms,
for example, who [are] really able to do this.»
Lead, Communications
The acknowledgement that there is a fundamental dif-
ference in the technical, i.e. digital, skills required when
moving from traditional business operations to digital-
ization of a particular business area was consistent
across the findings.
4.2. Finding: From Depth and Expertise to Depth
and Breadth of Skills
With respect to employee skills, interview participants
also remarked that the abilities needed prior to digital
transformation were more expert- or specialist-like in
nature, whereas now, with the fast pace of change, it is
important to have both depth and breadth of skills,
which was mentioned by the majority of participants
across all functional business areas. It is likely that with
the organization being in the healthcare industry, typi-
cal scientific fields were listed as important areas in
which to have expertise. In other cases, such as those in
the Commercial function, employees remarked how mar-
keting and analytics expertise was important.
«With digital transformation, the knowledge [aspect] is
more accessible to everyone. So having a special skill
and knowing the knowledge is [no longer] as relevant
as having the skill and being able to understand how
people accept or understand that knowledge. And I do
think digital transformation has had a big role to play.»
Head of Customer Engagement, Medical Affairs
The interviews revealed an emphasis on a high level of ex-
pertise as a skill necessary prior to digital transformation.
However, following digital transformation, it is clear that
not only depth is important, i.e. being a specialist, but
also breadth. This was also expressed succinctly by the
following CIO, i.e., the shift from expertise being enough,
to employees needing to broaden their skill set:
«If you are a person who is like [I am], [highly] expert in
this topic and that’s how I define my value, and you
haven’t got any interest in learning anything new,
I think that could be problematic, because whatever it is,
you’re [highly] expert [and] the value of that expertise
is going to degrade over a shorter period of time.
And you might find yourself redundant in the true
sense… and [it’s] worrying me that more people are
not proactively looking to re-skill.»
CIO, Informatics
The finding that there has been a shift away from valuing
expertise over depth and breadth of skills was consist-
ent across all functional business areas and was noted
by the majority of participants. The interviewees stated
that besides technical capabilities, nowadays, «soft»
skills are also key to success.
«I think [for] future leaders, [it will be] more [about
whether they] can collaborate, how networked [they]
are… It’s almost like you’re, instead of being this, like,
top-down, controlling decision maker, it’s like, how do
you become the architect and catalyst and driv[e] things
that I think are going to add value to the organization?»
Head of Analytics, Commercial
Interestingly, the next key finding of this research was
that the ability to change is a key skill.
4.3. Finding: Ability to Change is a Key Skill
Given the fast pace of change, which is accelerated by
digital transformation, many interview participants, in
particular those from Informatics, noted that an impor-
tant skill nowadays is the ability to change and adapt. As
such, many of the participants recommended that or-
ganizations undergoing transformation should prior-
itize upskilling and developing their employees.

41 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202041 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
«And today, it’s really more about creative skills, or I
mean, what I think is most important today is this kind of
mindset around change, that you’re open to change,
you’re open for uncertainty.»
Digital Learning Specialist, Human Resources
«I think there’s a focus on people being adaptable. I think
there’s more focus on actually getting people to the right
level as opposed to… just assuming that people will
learn it. Companies really making sure people are
competent.»
Product Owner, Medical Affairs
The above quotations only reinforce that deeper changes
are occurring within the organization as a result of dig-
ital transformation (not just technical changes), and as
such, employees must be open and willing to change.
This includes having a mindset around change, as men-
tioned by the Digital Learning Specialist above, as well
as the organization exercising due diligence to ensure
that people are competent, as mentioned by the Product
Owner in Medical Affairs.
5. Discussion
5.1. Emerging Digital Skills
From the perspective of decision-making employees, dig-
ital transformation tops the agenda of all companies in
healthcare (Harting, 2015). Current interesting trends
could be data sciences, the internet of things, artificial
intelligence, data security, robotics, cloud computing,
virtual and augmented reality, and blockchain technology.
Decisions about which business areas to invest in are
match-decisive but costly and time-consuming for the
company. Yet most companies do not have a clearly de-
fined strategy for acquiring 21st-century digital skills or
upskilling their employees. The shortage of digital talent
threatens to be the biggest bottleneck in the future
(Hoberg, Welz, Oswald, & Krcmar, 2018). In 2018, a ques-
tionnaire amongst CIOs and similar positions in Germa-
ny revealed that only 15% agreed with the following
statement: «We have enough personnel with the neces-
sary skills for the digital transformation of our company.»
(Hoberg et al., 2018). However, the majority of those sur-
veyed did not have any specific employee qualifications
with regard to digital skills. Only 16% of those surveyed
had a special recruitment or training program to provide
the tools needed to shape the digital future of their busi-
ness (Hoberg et al., 2018).
It should not be underestimated how many people still
have insufficient 21st-century digital skills. Nowadays,
to function in society, digital skills are essential, but 47%
of Europeans are insufficiently skilled; 23% of the EU
population possesses no digital skills at all (European
Commission, Joint Research Centre, 2014).
Based on the findings of the interviews, it should be ac-
knowledged that continuing with digital transformation
means that the organization’s leadership should prior-
itize finding talent that has these digital skills (if the
company’s existing employees are not suitably skilled),
or it must upskill current employees (Westerman et al.,
2014). Employees should also be encouraged to take re-
sponsibility for permanently updating their digital
skills (Glover & Hope, 2015).
Interestingly, educating more computer graduates does
not per se solve this digital skills crisis, as graduates of-
ten demonstrate some skills mismatch or are missing in-
dustry-ready skills (Prickett, Walters, Yang, Harvey, &
Crick, 2020). Universities are trying to address this digi-
tal skills crisis by adjusting their curricula, and not only
for computing and informatics graduates. A key focus
here is on teaching the hard technical skills but also
«soft» or «work-ready» skills, to ensure employability of
graduates by addressing the digital skills demands of
employers across a wide range of economic sectors (Dav-
enport, Crick, & Hourizi, 2020). The framework by Van
Laar et al. (2017), and the distinction between core and
contextual skills, can help operationalize education and
further training of graduates. For example, it is not suf-
ficient to teach the core skill of «information manage-
ment» to enable employees to use ICT to search for
information online; it is also important to teach the con-
textual skill of «ethical awareness» so that employees
can fully understand the risks and limitations of inter-
net-based information (Van Laar et al., 2017).
5.2. From Depth and Expertise to Depth
and Breadth of Skills
The findings in these interviews reflect current literature
about skill deterioration. Due to faster skill deteriora-
tion, as a consequence of digital transformation and an
all-round constant state of change in the workplace, hav-
ing a breadth of skills is important in order to stay rele-
vant (Kane, 2019). Based on the statements above, it is
clear that expertise is still valuable, and proactively ac-
quiring new technical skills is a very important way for
employees to ensure that they remain pertinent in a dig-
ital workplace; however, in order to master digital trans-
formation, possessing core technical skills will not be
enough. Skills in leadership, communication, change
management, strategy building, and project manage-
ment are prerequisites for the person in charge of digital

42 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202042 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
transformation in any company. As a Digital Learning
Specialist from Human Resources stated:
«I think that these coaching skills are much more
important for our line managers, for our leaders.»
Companies really need employees with technical skills
as well as contextual skills, often referred to as «soft
skills», like the ones mentioned above (Davenport et al.,
2020). An interviewee from the Informatics business
area nicely summarized that beyond technical imple-
mentation, skills to properly address the softer side
(such as change management) are required for digital
transformation to succeed.
«So, you have a digital transformation project, but then
you also have the change management element around
the people. So that’s the leadership and the employees’
skills could then make this transformation. It’s not just
about implementing systems. It’s [about] the changing
of mindsets.»
Product Owner, Informatics
When it comes to «soft» skills, we actually talk about so-
cial skills which are filling the gaps created by ubiqui-
tous specialization in a fast-changing workplace. In line
with the interviews in this case study, companies should
focus on the items listed below when looking for soft
skills during digital transformation. This is by no means
an exhaustive list, but it should give an overview of the
necessary elements and an insight into this process:
– Conceptualization of the digital transformation and
the ability to deal with its impact on the business
(Kane, Palmer, Phillips, Kiron, & Buckley, 2015). An
interviewee (product owner at the company) called
this «building a strong business case». It is important
to visualize the impact of digital transformation on
the business.
– The ability to collaborate and work in teams (Frey &
Osborne, 2017). The future of work will be in more
complex, highly specialized companies, with depart-
ments as isolated silos. Collaboration with specialists
outside one’s own team and sharing information will
be key to project-based work. The CIO of Informatics
proposed a solution with so-called «centers of excel-
lence», where specialists work on various projects,
independently of hierarchical structures. Consequent-
ly, this requires people who are adaptable and flexible
and have transferable skills.
– Problem-solving strategies (Parker, Wall, & Cordery,
2001). The rising complexity of jobs, the multiple roles
that employees play and the ever-changing job
requirements are leading to rising demand for
problem- solving techniques. This includes prevention
measures, active diagnosis of problems and strategies
to evaluate and handle problems. Again, networking
and proactively collaborating with others are key
to solving problems, as summarized by the Head
of Cross-Function Solutions at Informatics:
«Being able to figure out how to solve [problems1]
together is something that I think [is] probably
one of the key skills that people have not developed.»
– Dealing efficiently with huge amounts of data (Van
Knippenberg, Dahlander, Haas, & George, 2015). The
ability to focus on the right data, fading out noise and
unnecessary information, will become a critical skill
in the digital future.
Both practitioners and academics have joined the in-
tense debate surrounding how to provide training and
teaching techniques that allow employees and students
to become more deeply immersed during courses and to
practice collaborative and problem-solving skills. Many
universities are increasingly experimenting with con-
temporary methods such as student-centered learning
and skills-based experiences (Windeløv-Lidzélius, 2018)
which are founded on experiential learning theory (ELT),
first described in 1984 (Kolb & Kolb, 2011).
5.3. Ability to Change is a Key Skill
Having employees on board with technical skills should
by no means be the unique selling point of companies
(Carr, 2003). A focus on technology is, according to this of-
ten-cited article by Carr, a dead end. Instead, companies
should focus on the strategy and the process, as well as
the mindset of their employees. In Van Laar et al.’s (2017)
framework, lifelong learning is part of the contextual
21st-century digital skills set and is used to describe the
process of «constantly explor[ing] new opportunities
when using ICT that can be integrated into an environ-
ment to continually improve one’s capabilities». While,
historically, having a high level of expertise in one par-
ticular field might have carried one through an entire ca-
reer, due to the fast pace of change in industry today, it is
important that employees not only have expertise but also
a breadth of skills (which can ensure workers remain rel-
evant) and that companies are committed to upskilling
members of the organization (Westerman et al., 2014).
1 Editor’s note

43 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202043 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
Knowledge is described as having a half-life of a few years
(Schwarzmüller, Brosi, Duman, & Welpe, 2018).
Given the need to continually develop and upskill, indi-
viduals need to be adaptable and open to change. The
WEF Report 2018 called this phenomenon «growing
skills instability» and recommended having an in-house
lifelong learning concept (World Economic Forum, 2018).
This links to the growth mindset concept (Dweck, 2008),
whereby individuals must believe that they can develop
and strive for continuous improvement. In the spirit of
this, the ability to change is more of an attitude or mind-
set than a skill.
When traditional work sequences are being transitioned,
and employees are constantly learning new skills and
procedures, there is a growing risk of errors and failing.
Phil Simon pleads for more professional handling of
risks and urges companies to embrace failure as part of
the process (Simon, 2011). Failure as part of the learning
process has been a feature of student training programs
for many decades. The concept of productive failure
challenges students to learn from failure and change
their mindset so that rather than trying to avoid failure
at any cost, they accept failure as part of the learning
process (Kapur & Kinzer, 2009). Another approach to
teaching is an emphasis on reflective practice in educa-
tion. ELT (Kolb & Kolb, 2011) describes learning as a pro-
cess whereby knowledge is created through the
transformation of students’ experience and emphasizes
reflection as an integral part of all learning activities.
Self-reflection leads to better decisions, ultimately ena-
bling graduates to focus on their ability to change and
adapt. In leadership education at Harvard Business
School, a conscious effort is made to help students devel-
op a holistic skill set based on knowledge, application and
attitudes (Snook, 2012). Whether students are then better
prepared for lifelong learning is still an open question.
6. Conclusion
Today, our learning system is still mostly based on pro-
viding in-depth education in any given area, to train and
prepare experts for the workplace. The above findings
open up the discussion about vital knowledge and skills
that might be, if not more than, at least equally impor-
tant for the future of complex processes in healthcare
settings. We acknowledge that adoption of digital change
and the success of digital transformation processes de-
pend on an extensive set of dimensions, including tech-
nical, personal and organizational elements (Bumann &
Peter, 2019; Jacob, 2020; Peter et al., 2019). However,
based on our presented research data, we strongly be-
lieve that on an organizational level, a key success factor
lies in educating and training employees with a broad
set of skills, siding with the generalist fraction of the on-
going debate, to some extent, in terms of the specialist
versus generalist approach to career planning. Having
expert knowledge alone is not enough if the ability to
transfer this knowledge to a highly complex, rapidly
changing workplace and align it within a digital context
is missing.
«Technology obviously is technical and requires a lot
of people and coordination to implement. But you know,
[we are] trying to look at hearts and minds and trying
to create a desire for a solution that potentially people
don’t see any need for at this point in time.»
Product Owner, Informatics
Further research will need to address, on the one hand,
the readiness of universities to teach more than just
technical and specialist skills, particularly in terms of
mindset, attitude and social skills, ensuring that future
leaders are prepared for the challenges ahead of them.
On the other hand, the focus of further applied research
projects should be a more detailed framework to help
human resources managers adjust their talent manage-
ment in light of the findings of our research.

44 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202044 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Skills for Digital Transformation: is educating specialists sabotaging digital transformation?
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46 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
Abstract
This article deals with the topic of the «Business to Business
(B2B) Sharing Economy». The concept of «sharing» has be-
come increasingly popular in recent years and the aspect of
environmental protection, in particular, is often mentioned
as a reason for this, as well as lower prices for consumers.
It is, therefore, understandable that start-ups with new busi-
ness models in this area are becoming increasingly more
prevalent. Their business is mainly concentrated in the con-
sumer goods industry. But what about the so-called B2B
context? This is associated with sharing resources, such as
machinery, personnel or infrastructure between companies.
An essential component of this change is industrial digital
sharing platforms, which provide the services necessary to
make the networking of the various actors in the business
ecosystem, more effective and efficient.
By means of an exploratory empirical study in Switzerland,
the following research questions were investigated:
–To what extent are companies already familiar with
the term «B2B sharing»?
–To what extent have companies already integrated
«B2B sharing» concepts in their business activities?
–Are there already successfully implemented business
models that include the features of «B2B sharing»?
–How willing are companies to embrace cooperative
«B2B sharing», which may imply that they would
cooperate with competitors?
–Which ideal, high-level approaches of business
models can be recommended in the context of
«B2B sharing»?
The literature illustrates that a change in this area is neces-
sary on the part of companies to be able to manage business
processes cost-effectively in the future (Minonne, 2016).
This requires trust and flexibility from the cooperating part-
ners. Certain central business processes must also be
designed differently. New actors will participate in the inter-
organisational handling of business processes.
In order to secure the necessary database in an exploratory
sense, a survey was conducted with participants from differ-
ent industries, from companies of different sizes and work-
ing in different roles. This empirical study shows, among
other things, that the range of companies throughout Swit-
zerland with experience in cooperative activities and those
without experience, is extensive. The results also differ re-
garding the willingness to implement B2B sharing. The ma-
jority of the participating companies are of the opinion that
they would be willing to enter into sharing collaborations.
However, they are still hesitant to implement «B2B sharing»
concepts in practice, which they justify with regard to the
risks involved in sharing information with (potential) compet-
itors. Certain companies report that various obstacles arise
making it impossible to engage in new cooperative activities,
while other companies already boast fully integrated busi-
ness processes (Minonne, 2016). The purpose of this dedi-
cated study is to illustrate the current level of acceptance
with regard to «B2B sharing» in Switzerland.
Keywords
Sharing Economy, B2B Sharing, Sharing Platforms,
Industrial Platforms, Supply Chain Management
B2B-Sharing in Supply Chain Management:
New opportunities in a rapidly changing environment
Yannick Hirt & Clemente Minonne
Lucerne University of Applied Sciences and Arts,
Research Group for Digital Business Engineering (DBE),
Horw, Switzerland
Corresponding author email: clemente.minonne@hslu.ch

47 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202047 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities in a rapidly changing environment
Introduction
The sharing-economy is enjoying increasing attention.
People are beginning to question the meaning of «owning».
Is it necessary to own things? To pay for goods over and
over even though they are used only once or twice? How
do businesses behave in this context? Are companies
seeking to share instead of own? Is there any movement
in the B2B context that reflects the thoughts and discus-
sions that are going on in the private context? The pres-
ent investigation contributes to providing insights into the
topic of B2B sharing, leading to better understanding.
Literature Review
In most places, a key objective of any company is to keep
productivity as high as possible. Industrial revolutions
in the past have generally led to increased productivity.
This is shown by the development of assembly line pro-
duction or electronic data processing. Today, we are
experiencing another industrial revolution with the
«Internet of Things (IoT)», in which all kinds of concepts
can be linked together. In the future, as technologies con-
tinue to develop, human activity will be replaced by ro-
bots or other intelligent systems in certain industries
and business activities (Rifkin, 2016). Big Data is already
well known and is creating new opportunities in terms
of product and service development, as the collection
and analysis of customer data will help to better under-
stand customer needs and develop novel solutions (Hujran
et al., 2015). However, in the future it will no longer be
enough to market just one product or one service. Until
the end of its life cycle, a product must be constantly
adapted to customer needs, which may change during its
life cycle. For this purpose, i.e. the IoT offers the possi-
bility of monitoring the way the customer uses the prod-
uct or service. Extension offers or «value added services»
are increasingly seen as a decisive differentiating fea-
ture and serve as the basis of the customer experience
(VDI, 2016). According to estimates, Industry 4.0 should
enable an annual productivity increase of between 6%
and 8% (Acatech, 2015). With the availability of digital
manufacturing capabilities, such as laser cutting, CNC
machines or 3D printing, collaboration between several
partners is becoming increasingly significant (Peuckert,
2018).
In this context the terms «collaborating» and «sharing»
have two different meanings. «Collaborating» occurs
when two or more parties work together to create or to
achieve the same thing (Cambridge Dictionary, 2020).
On the other hand, «sharing» means having or using
something that belongs to someone else (Cambridge
Dictionary, 2020).
Since the last industrial revolution, the prosperity of in-
dustrialisation has been characterised by technological
progress, and the production of machines and goods, as
well as know-how is protected by patenting and licens-
ing. From an economic point of view, ownership of some-
thing is seen as a prerequisite for innovative action by a
company (Redlich, Buxbaum-Conradi et al., 2016).
However, the economy is currently undergoing a change
from «owning» to «sharing» goods or services. This pri-
marily occurs between individuals and not between
companies, which means that completely new condi-
tions are being encountered in the market. Existing sell-
er/buyer relationships are disappearing and new
business models are emerging (Owyang, Altimeter Group,
2013). The following quote defines the collaborative
economy very aptly:
«The collaborative economy is an economic model where
ownership and access are shared between corporations,
startups, and people. This results in market efficiencies
that bear new products, services and business growth.»
Owyang, Altimeter Group, 2013, p.4
In today's business ecosystems, industrial service pro-
viders, plant operators and machine manufacturers co-
operate at the respective value creation level. This results
in data not being used sufficiently. There also appears to
be little transparency in the market. In the business eco-
systems of the future, the often quoted «digital ecosys-
tems» will be different. The focus will be on service
platforms that process cross-company data and enable
coherent, so-called end-to-end processes (Minonne,
2016). The resulting knowledge can be used to increase
productivity by adapting processes accordingly.
Collaboration and cooperation also play an increasingly
important role, as they enable companies to make better
use of their own resources and act more flexibly
(Acatech, 2015).
The collaborative economy is influenced by three forces,
namely technological, economic and social factors. Ex-
amples of technological factors are social networking,
payment systems or mobile devices and platforms. Eco-
nomic factors are mainly understood as unused capital,
monetary surplus, increased financial flexibility or ac-
cess to property. Examples of social factors include the
desire for society, increasing awareness of sustainabili-
ty or increasing population density (Altimeter Group,
2013). The collaborative economy is an economic model
that enables the sharing of digital content and physical
goods through information and communication technol-
ogies, so that unused goods can be used in exchange for

48 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202048 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities in a rapidly changing environment
monetary or non-monetary services. Technology thus pro-
vides the basis for a better use of resources (Zimmermann,
2017) and calls for a global approach to the economy.
The term «collaborative commons» was born out of the
optics of this change. As technologies continue to evolve,
society's way of thinking is increasingly changing. Net-
working is becoming more and more intensive, owner-
ship is no longer seen as important and self-interest is
subordinated to the common interest (Dew, 2015). Shar-
ing enables a more efficient use of goods (Antikainen et
al., 2018). The difference between collaborative com-
mons and capitalism is the pursuit of quality of life.
Whereas capitalism has more to do with having as much
capital as possible, collaborative commons strives to en-
joy a sustainable and satisfying quality of life, to con-
nect and share with others. Whereas the former is
characterised by ownership and personal responsibility,
the latter embodies transparency, open-source innova-
tion and the search for community. Economic prosperity
is no longer measured by monetary or market capital,
but by its contribution to society (Dew, 2015). As Mi-
nonne (2019, p.16) articulates in his research:
«In the past, the goal of prosperity dominated in
industrialised countries, but now, in the capitalist
system, people are longing for well-being!»
Another characteristic of the collaborative commons is
the decentralised and distributed idea. The free market
and the socialist bureaucratic state, which are above all
the faces of capitalism, no longer have a place in the
sharing community. Through the IoT, a network of in-
finite interconnection is created. This creates the in-
volvement of all participants, universal access and
transparency, which in turn leads to innovation and
co-creation. Due to peer-to-peer production in a lateral
global network, made possible by the IoT, marginal costs
in the zero range can be achieved, such as offering re-
newable energy in a decentralised power grid (Dew, 2015).
With regard to sharing possibilities, which are mediated
on platforms, a further element is created in the innova-
tion system, in addition to the classic subsystems of
science, business and government. This requires the ac-
tors in the system to have new skills, as well as the de-
velopment of new business models (Peuckert, 2018).
According to Minonne, «digitalisation means economic
transformation, which consequently requires social
change!» (Minonne, 2019, p.4).
In order to be able to exploit the potential of a sharing
society, an infrastructure that is geared to this and func-
tions well, is required. As technologies evolve, the
infrastructure becomes more mature, faster and more
efficient. This benefits companies that can find ways of
utilising new technologies to increase their productivity.
A good example is the electricity grid, where Henry Ford
made it possible to increase efficiency, using electrical
machines (Rifkin, 2016). Upcoming developments will
also create new opportunities for production and distri-
bution. Examples of this are the 5G telecommunications
network, which will be the new standard in the next few
years, making it possible to communicate at a greater
performance level, or the electricity network which is
about to undergo a transformation with more and more
private electricity producers, will have to be connected
to the grid and will also consume and feed electricity
into it.
In the sharing economy, a digital platform is a crucial el-
ement of the infrastructure (Antikainen et al., 2018). This
allows new partners to participate who may never pre-
viously have been considered, which in turn increases
choice. Cooperation and knowledge exchange between
service providers and operators, via a service platform,
optimise processes and handling (Acatech, 2015). Pro-
duction capacities, resources and logistics services can
be quickly identified and shared. This makes processes
more efficient and responsive (Antikainen, Aminoff &
Heikkilä, 2018; Minonne, 2016). The complete value chain
is optimised by horizontal integration between opera-
tors. Increased planning reliability is made possible by
up-to-date, order-related status information. The offer-
ing and provision of production capacity between plant
operators and plant owners is made possible, which
leads to better resource utilisation (Acatech, 2015).
Companies should develop goods or services not only for
the customer but also with the customer (open innova-
tion). One way of doing this would be to provide a plat-
form where customers can exchange or share their own
ideas. The advantage of this is that the relationship with
the customer becomes much closer. It also improves per-
formance and opens new market opportunities, as the
customer contributes to the development. This, in turn,
reduces costs because less time and effort need to be in-
vested in market analysis and research. One example is
Lego, which provides a development platform for its cus-
tomers where ideas, concepts and new products are de-
fined and shared (Owyang, Altimeter Group, 2013).
The concepts of business-to-customer (B2C) or custom-
er-to-customer (C2C) sharing are already widespread,
but B2B sharing is now becoming increasingly popular.
Some companies see themselves more as competitors
than as partners. Although there is great potential for

49 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202049 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities in a rapidly changing environment
sharing between companies, for example, machines or
personnel, companies often seem to be unwilling to do
so (Berthold, 2019). Since the provision of resources does
not often generate the desired financial return, compa-
nies lose interest in experimenting. Open knowledge pro-
duction is usually only carried out by actors who do not
pursue commercial interests (Peuckert, 2018). Moreover,
the implementation of a B2B sharing concept in a com-
pany requires a business model innovation (Antikainen
et al., 2018).
Sharing between companies offers many advantages for
users and suppliers. For example, the user has increased
access to resources and lower search costs, order fluctu-
ations can be absorbed and no capital expenditure on
property is required (Nessensohn, 2017). Companies be-
come more efficient and can work faster through sharing
activities, providing the opportunity to react with more
agility to market changes. Cost optimisation of the value
chain, a more flexible design of business processes, com-
petitive differentiation and the development of better
products are further advantages (Berthold, 2019; Minonne,
2016). The provider can monetise their resources by offer-
ing to share platforms, i.e., by improving opportunity
costs or contribution margins. In addition, they can ex-
pand its customer network and identify new cooperation
partners, which might bring benefits in the future. Finally,
the aspect of sustainability is promoted, which is bene-
ficial for society as a whole (Nessensohn, 2017).
However, B2B sharing also brings with it negative fac-
tors. For example, it is difficult to integrate B2B sharing
concepts into existing complex business processes.
Moreover, legal and insurance aspects are questionable
and are not clearly defined. Another factor is quality
and experience. For example, the bad experiences of one
company resulting from a shared service with another
company, can have major consequences, prompting
companies to choose to forgo shared services (Berthold,
2019). Building trust is of great importance when shar-
ing resources. There is also a high level of competitive
pressure, which is why some companies do not want to
share their data and processes with other companies.
Another factor could be that the so-called millennials,
who have a close emotional connection to the society of
sharing, have not yet reached the management levels of
companies and therefore, such discussions are rarely on
the agenda of management teams (Nessensohn, 2017).
In Europe, the B2B sharing economy is not yet of great
importance. However, with Industry 4.0 and the IoT,
awareness will change and will become established in
Europe (Berthold, 2019). The economic environment will
force companies to overcome their perceived obstacles
and participate in B2B sharing (Mompó, 2017).
Research Methodology
At the outset, the research process and methodology
were formulated based on Schnell et al. (2011), as shown
in Figure 1. This process is particularly suitable for ex-
amining and confirming theories or hypotheses relating
to empirical data. To facilitate the design of the quanti-
tative survey, the first step was undertaken, which con-
stituted a formulation of the research problem, followed
by a comprehensive review of the relevant literature.
There were around two dozen sources of particular in-
terest from authors of publications regarding similar re-
search into the qualitative aspects of B2B sharing, which
supported the drafting of the survey, needed for this
investigation.
Figure 1: Research Processes
Once the research questions were defined, the theory for-
mation was initiated, by means of literature research.
Subsequently, the concept specification followed, which
involved clarifying theoretical ambiguities and defining
terms to be considered for the study. In relation to the
operationalisation of the survey, there were different
types of research designs and the authors had to decide
on an investigation format. In a further step the required

50 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202050 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities in a rapidly changing environment
data were collected and analysed. At the site of the data
analysis, the feedback to the defined research questions
took place, comparing the empirical interpretations
with the theory. The final step was to publish the study
in the context of the present article.
Definition of Research Problem
The research problem was defined, based on the insights
of a pre-study, conducted in the German-speaking region
of Europe. (Minonne, 2015). On this basis, the research
questions were drafted. These consisted of a main re-
search question and several sub-research questions, de-
rived from the main question. The aim was to clarify
these sub-research questions in detail, until the main
research question could finally be answered.
Theory Formation
Following the drafting of the research questions, the au-
thors initiated the theory formation. In general, there
were two possible situations. Either theories already de-
veloped were available in the literature, or a new theory
for clarifying the field of research had to be developed
(Schnell et al., 2011). Since in this case there was relative-
ly little theory in this research field, a transfer of theo-
ries from a similar subject area was carried out, in
accordance with the procedure of Schnell et al. (2011).
Concept Specification and Operationalisation
The concept specification related to clarifying any ambi-
guities in theory and defining which terms from the ex-
isting theory could be used in the investigation.
Operationalisation involved assigning indicators to the-
oretical terms, so that the measurements collected dur-
ing data collection, could be assigned to specific terms.
This phase of the research process also included the de-
velopment of measurement instruments, such as ques-
tionnaires or observation categories (Schnell et al., 2011,
p.7). The content of the questionnaire was then discussed
in a workshop with business representatives, who are
actively engaged in the field of B2B sharing. Thanks to
the dialogue with these experts, all of whom have
long-standing experience in the field of B2B sharing, the
questionnaire was assessed objectively and modifica-
tions made to improve the quality of the questionnaire
content, ensuring that useful and meaningful results
would be achieved.
Data Collection and Recording
An online survey was carried out over a 1.5-month period,
starting at the end of April 2019 and using the Qualtrics
tool. The target group for the survey were individuals
who had expertise in and who were currently working on
a daily basis in the field of supply chain management.
Participants were selected randomly through relevant
research groups, specialised forums and invitations,
posted on appropriate websites. In addition, direct invi-
tations were made using a snowball selection process to
ensure that different sectors were represented in that
data collection. Respecting the confidentiality of re-
spondents and responses, all participants agreed to con-
tribute to the study on a voluntary basis. Data collection
was primarily achieved as a result of assessments, based
on a Likert scale, so that ordinal and nominally scaled
attributes could be applied to the responses. For certain
questions, it was possible to have multiple answers. Fur-
thermore, respondents were given the opportunity to re-
spond to every question with «no evaluation», simply to
prevent a random response due to lack of knowledge re-
garding a particular topic.
The data collected were stored, recorded and processed.
For an evaluation to be possible, the data were struc-
tured. The advantage was that the survey was conducted
using an online survey tool, which greatly facilitated
data collection, as the tool performed this task.
Data Analysis and Interpretation
In total, 57 completed questionnaires constituted the
sample for this study. An analysis of the quantitative
data was performed, using the statistical functionalities
of Qualtrics. For a more precise investigation, contingen-
cy tables were used. These tables, also known as cross-
tabs, contained either absolute or relative characteristics
that usually provide a rich supply of data to enhance any
study. In this study, crosstabs were created for selected
questions to facilitate a comparison between the indus-
tries and roles of the study participants. Therefore,
should there be insufficient responses from a particular
industry, that industry was grouped with others in the
category of «other industries». It should be noted that
the results obtained from this study primarily reflect the
opinions of executives and specialists who deal with
supply chain management. Charts, statistics and graphs
were suitable for data interpretation, as these lent them-
selves to particularly clear and facilitated editing.
Structure of Survey
Based on the findings from the literature and pre-stud-
ies, conducted in a German-speaking region of Europe
(Minonne, 2012; Minonne et al., 2015), a theoretical mod-
el was developed for the survey (Figure 2), which repre-
sents a cycle-based framework (counter-clockwise).
The cycle-based model is divided into four phases, which
represent the main factors. Starting with Readiness &
Analysis, a company then goes through two phases,

51 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202051 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities in a rapidly changing environment
namely, Target Concept and Implementation until the cy-
cle is completed with Evaluation. Each phase has been
extended with subfactors, which include detailed as-
pects matching the main factors. The factors were deter-
mined based on primary and secondary research.
Participants
As aforementioned, a total of 57 companies from various
business sectors took part in the survey. The majority
of the respondents held internal management positions,
representing the production, logistics or supply chain
management divisions. Most participants were em-
ployed as «Head of Production», «Production Manager»,
«Department Manager» or «Operations Manager».
Industries
Most of the companies came from the manufacturing,
mechanical industry or chemical sector. Under the selec-
tion «others», three companies stated that they were
active in the railway sector, electronics market, media/
movie production and HR services. Figure 3 shows the
distribution of the largest sectors.
Results
Participating companies were asked to select examples
of collaborative or cooperative activities. Figure 4 illus-
trates the distribution of the selected answers. It may
be clearly observed that the most frequently cited exam-
ples are concepts that represent models of collaborative
and cooperative activities, identified in the literature,
such as joint ventures, temporary staffing or co-creation.
The outcome of the primary research thus confirms the
Figure 2: Structure of the Survey

52 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202052 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities in a rapidly changing environment
statements identified in the literature. All options were
selected by the respondents, although certain proposals
could be seen more as a service provided by a company,
such as the external production of a piece of aluminum.
Under «others», the respondents mentioned proposals
that were quite specific, such as cooperation with uni-
versities or external specialist companies. In addition,
general examples were mentioned which were already
known from the literature, such as a joint data exchange
to improve know-how, exchange of resources, IT infra-
structure, research projects or staff leasing.
Furthermore, contract packing, wall-to-wall, joint devel-
opment, research consortia, co-marketing and distribu-
tion or customer warehouse management were also
mentioned. Some of these approaches can be derived
with high probability from co-creation to specific busi-
ness areas.
The evaluation of the factor readiness shows that com-
panies would be prepared to engage in cooperative activ-
ities. More than three-quarters of respondents reported
that their employees would support sharing activities,
Figure 3: Distribution of Sectors
n=57
Figure 4: Understanding of Collaborative Activities
n=48

53 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202053 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities in a rapidly changing environment
and around 60% reported that their company structure
could react quickly to new situations. Around 60% would
also be prepared to loan their employees to other compa-
nies. The results relating to the time taken to introduce
cooperative activities with extra effort, was remarkable.
Half of those surveyed reported that they did not have
the time to deal with this issue.
Regarding the utilisation of resources, 67% were satis-
fied with the utilisation of their machines. More than a
quarter of respondents would not provide their ma-
chines for sharing purposes on site, while around 46%
tended not to do so. On the other hand, 22% would be
willing to do so, and for two of the 57 respondents, this
was even a reality. As far as the complexity of the ma-
chinery was concerned, three quarters of respondents
agreed that a great deal of experience and training was
needed to operate it. A clear minority reported the oppo-
site. As far as personnel were concerned, satisfaction
with capacity utilisation was 74%, and more than a third
of respondents were even very satisfied with their work-
load. For a quarter of respondents, the utilisation of per-
sonnel fluctuated significantly during the year, for
around a third this occurred on a regular basis and for
around 43% there was little fluctuation. As far as infra-
structure was concerned, one third of the participants
were satisfied with their workload. Almost half of the
participants had unused capacity in infrastructure. For
most of the participants this seemed to be between 10%
and 25%. It is interesting to note that three quarters of
the companies that had unused capacity in their infra-
structure, would not be prepared to share it.
If one compares the answers to the question regarding
whether companies intend to engage in collaborative and
cooperative activities with the question of how satisfied
companies are with the utilisation of their resources, sur-
prising results can be observed (see Figure 5). The major-
ity of respondents who would not engage in sharing
activities were of the opinion that they were satisfied with
their resource utilisation. However, a small number of re-
spondents would still not engage in cooperative activities
despite insufficient utilisation. A total of five of the 13 re-
spondents who would not participate in sharing, main-
tained that they were not satisfied with the utilisation of
their machines. Among those who would take up
Figure 5: Comparison of Satisfaction,
Workload and Planning of Collaborative Activities
n=48
Entirely true More likely true Rather not true Absolutely not true
Figure 6: Collaborative Activities with Competitors
Note. Survey statement: «We would also carry out collaborative activities
with our competitors (e.g., joint machinery or joint ventures).»

54 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 202054 Davos Digital Forum Academic Track Sammelband 2020
B2B-Sharing in Supply Chain Management: New opportunities in a rapidly changing environment
collaborative activities, none of them were dissatisfied
with the utilisation of their machines. It is also interest-
ing to note that essentially no respondents who would be
prepared to participate in sharing activities, were gener-
ally dissatisfied with their resource utilisation.
An interesting aspect is also shown in relation to the
question of activities with competitors and the risk of
abuse by competitors. With regard to the former, most
respondents believed that they would not enter into
such an arrangement; 41% would rather not consider it
and 25% would not consider it at all. However, around 8%
would be willing to cooperate and around a quarter
thought they would be more willing to do so (see Figure 6).
In relation to the second question regarding the fear of
exploitation by competitors, there is no clear result, as
Figure 7 shows. A narrow majority (54%) of those sur-
veyed feared that their openness could be abused by
competitors in sharing activities; 8% of them were in to-
tal agreement with this, with only 4% disagreeing.
An exciting result is also shown in the distribution of an-
swers to the question of whether companies fear risks
when sharing production data or any company-relevant
data with other companies (see Figure 8). Around 58%
agreed with this statement; 17% were in total agreement
with this. In each case, around 40% tend to either agree
or disagree with the statement.
n=48
Entirely true More likely true Rather not true Absolutely not true
Figure 8: Data Security Risks
Note. Survey statement: «We fear risks when sharing production
data or other company-relevant data if we perform collaborative
activities with other companies.»
n=48
Entirely true More likely true Rather not true Absolutely not true
Figure 7: Abuse by Competitors
Note. Survey statement: «We fear that our competitors could abuse our
collaborative activities (e.g., use of shared resources).»
Figure 9: Collaborative Activities Phase
Note. Survey statement: «At what s