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Digital Talents

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Abstract

Dieses Dokument beschreibt den Wechsel in der Personalsuche nach neuen Talenten. Neue Technologien und Methodologie erfordern andere Ansätze. Dabei ist es für das Management wichtig entsprechende Aktionen zu setzen und verantwortungsvoll Transformationen einzuleiten. Die Digitalisierung bringt eine neue Ära mit vielen Veränderungen mit sich. Dabei ergeben sich sehr viele positive Chancen aber auch Risiken. Es gibt Vorhersagen, dass 50 Prozent aller existierenden Berufe verschwinden und 40 Prozent aller eingesessenen Unternehmen in einigen Jahren nicht mehr existieren werden. Dies wird grundsätzlich zu einer Neuordnung am Markt führen. Dieses Dokument dient als Diskussionsgrundlage und zur Maßnahmenidentifizierung im Management.
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Digital Talents
Josef Baker-Brunnbauer
josef.baker-brunnbauer@product-xyz.com
Document version 1.1, preprint, March 2019.
Abstract
Dieses Dokument beschreibt den Wechsel in der Personalsuche nach neuen Talenten. Neue
Technologien und Methodologie erfordern andere Ansätze. Dabei ist es für das Management wichtig
entsprechende Aktionen zu setzen und verantwortungsvoll Transformationen einzuleiten. Die
Digitalisierung bringt eine neue Ära mit vielen Veränderungen mit sich. Dabei ergeben sich sehr viele
positive Chancen aber auch Risiken. Es gibt Vorhersagen, dass 50 Prozent aller existierenden Berufe
verschwinden und 40 Prozent aller eingesessenen Unternehmen in einigen Jahren nicht mehr existieren
werden. Dies wird grundsätzlich zu einer Neuordnung am Markt führen. Dieses Dokument dient als
Diskussionsgrundlage und zur Maßnahmenidentifizierung im Management.
Keywords
Digital Talents; Human Resources; Corporate Culture; Unternehmenskultur; Digitalisierung
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1. Personalpolitische Herausforderungen aus der Sicht der Digitalisierung
Die Digitalisierung bringt eine neue Ära mit vielen Veränderungen mit sich. Dabei ergeben sich positive
Chancen aber auch Risiken. Es gibt Vorhersagen, dass 50 % aller existierenden Berufen verschwinden
und 40 % aller eingesessenen Unternehmen in einigen Jahren nicht mehr existieren werden (Matzler
2016). Dies wird grundsätzlich zu einer Neuordnung am Markt führen. Die Digitalisierung vereinfacht
es Wissen aufzubauen, zu teilen und neue internationale Geschäftsbeziehungen aufzubauen. Dies
bedeutet auch, dass dies für die eine Gruppe eine immense Chance und für die andere eine konstante
Bedrohung darstellt. In einer extremen Form kann der Markt oder das Unternehmen schnell und
vollständig mit disruptiven Geschäftsmodellen zerstört werden. Basierend auf Schumpeter ist
Innovation eine “kreative Zerstörung” von bestehenden Geschäftsmodellen für die alte bzw. bestehende
Wirtschaft, um neue und bessere Modelle zu entwickeln (Śledzik 2013).
Gartner definiert Digitalisierung als die Verwendung von digitalen Technologien um bestehende
Geschäftsmodelle zu verändern und neuen Umsatz und Nutzen zu generieren (Gartner 2019). Die
digitale Transformation erhöht die Entwicklungsgeschwindigkeit, die Möglichkeiten der Einflüsse und
hat große Auswirkungen auf die existierende Wirtschaft. In Kombination mit weiteren Technologien
wie Künstliche Intelligenz, Cloud Technologie, Big Data, Machine Learning, Robotik,
Automatisierung etc. werden neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle erstellt werden, welche
neue Akteure am Markt hervorbringen werden (Matzler 2016). Zum Beispiel überspringen dritte
Weltländer Entwicklungsschritte und starten sofort mit digitalen Diensten (McGath 2018). Weitere
Beispiele sind chinesische Unternehmen wie Xiaomi, Tencent oder Haier, welche Kundenerlebnisse
(Customer Experience) als Erfolgsfaktoren erfolgreich einsetzen (Fischer & Simon 2016). Beinahe alle
revolutionierenden Geschäftsmodelle der letzten 50 Jahre sind aus den USA gekommen (Gassmann
2014). Beeinflusst von neuen Technologien durchlaufen auch die Firmenkulturen einer Veränderung,
welche einen großen Einfluss auf die Unternehmen und deren Mitarbeiter hat.
2. Personalpolitische Herausforderungen aus der Sicht eines Industrieunternehmens
Etablierte Unternehmen werden in der Zukunft mit zum Teil radikalen Veränderungen umgehen
müssen. Die steigende technologische Geschwindigkeit wird immense wirtschaftliche und kulturelle
Veränderungen bringen. Einige dieser neuen Chancen oder Risiken haben ein großes disruptives
Potential. Besonders Industrieunternehmen stehen vor einer großen Herausforderung mit der
zunehmenden Geschwindigkeitssteigerung umgehen und schnelle Entscheidungen im Voraus treffen
zu können. In vielen Fällen versuchen Unternehmen das bestehende Geschäftsmodell nicht weiter zu
entwickeln. Viele neue Unternehmen und Start-ups übernehmen diese Rolle und können sich so zu
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einem Mitbewerber entwickeln. Mit neuen Wegen des Denkens, Flexibilität, Agilität und Diversität
werden die bestehenden etablierten Unternehmen herausgefordert (C. Christensen et al. 2013).
Wie unter Punkt 1. angeführt, verursacht die Digitalisierung eine große Veränderung auf allen Ebenen
im Unternehmen. Dies betrifft viele unterschiedliche Bereiche wie Einkauf, IT, Produktion, Verkauf,
Logistik und weitere. Ein zunehmender Wandel von Hardware zu Software verursacht neue
Herausforderungen für bestehende und zukünftige Mitarbeiter, Personalabteilung und Geschäftsleitung.
Vermehrt werden Positionen für softwarerelevante Themen ausgeschrieben, welche schwer zu besetzen
sind und folgend intern negative Auswirkungen auf die Planung haben. Dies verursacht einen Krieg um
die besten Nachwuchs-Talente - War for Talents (Talin 2019).
Folgende Gründe haben dabei einen großen Einfluss:
Die weltweite Wirtschaft wächst rasant, besonders im Osten - China könnte in weniger als 15 Jahren
wirtschaftlich die USA überholen (Kennedy 2018). Die große globale Nachfrage nach Talenten
verschärft zusätzlich den Wettbewerb.
Aktuell verdoppelt sich das Wissen je nach Fachgebiet in Tagen oder Stunden (Leaser 2018) und
hochqualifizierte Arbeitskräfte müssen sich extrem schnell an neue Entwicklungen anpassen können.
Der demografische Wandel und die geringe Geburtenrate (Statistik Austria 2018).
Wertewandel der Generationen: Sicherheit, Ansehen und hohe Gehälter sind bei jüngeren
Generationen nicht mehr so wichtig. Im Gegensatz dazu werden für die Generation Y flexible und
verkürzte Arbeitszeiten, ein persönlicher Freiraum, um sich entfalten zu können, eine
partnerschaftliche Führung, gutes Betriebsklima und Spaß an der Arbeit höher priorisiert (Uhe &
Würtenberger 2016).
Aufgaben werden komplexer und bilden hochqualifizierte Jobanforderungen. Daten werden
zukünftig eine immer wichtigere Rolle bekommen und benötigen neue Anforderungen diese zu
analysieren und weiter zu verarbeiten (Zschech et al. 2016). Gering qualifizierte Arbeitskräfte werden
zunehmend durch die Automatisierung bedroht.
Ein zunehmender Wettbewerb unter den Firmen stellt zusätzlich neue Herausforderungen an die
Personalabteilung. Auch dort muss die neue Vielfalt an digitalen Berufen analysiert und eng mit den
Fachabteilungen abgestimmt werden (Güttel & Schneider 2017).
Zusätzlich kommt es in Zentralräumen zu einem Engpass an Bewerber für digitale Jobs. Die Anzahl
der Studienabgänger ist limitiert und sättigt nicht den Bedarf an Fachkräften (FH Oberösterreich 2019),
sodass viele Unternehmen im Zentralraum Oberösterreich gleichzeitig um einen Absolventen werben.
Somit wird das Unternehmen, im Gegensatz zur Vergangenheit, zum Bewerber. Dies wurde auch
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bereits von Startups als neues Geschäftsmodell erkannt und als Recruiting-Produkt an Unternehmen
angeboten (Hokify 2017).
3. Personalpolitische Herausforderungen aus der Sicht eines Start-ups
Neben der Gründerpersönlichkeit und dessen Produkt- oder Dienstleistungsidee sind die ersten
Mitarbeiter für einen raschen Erfolg eines Start-ups ausschlaggebend. Ein sich gut ergänzendes Team
aus (intrinsisch) motivierten Mitarbeiter, wird oftmals als wesentlicher Faktor für eine
Erfolgsgeschichte genannt (Bork 2017). Umgekehrt wird ein nicht optimales Team in Start-ups als
dritthäufigster Grund (23 %) und Teamunstimmigkeiten (13 %) zum Scheitern angeführt (CBInsights
2018). Die Suche nach geeigneten Mitarbeitern ist für Start-ups eine der größten Herausforderungen.
Bei einer Befragung von 270 deutschen Start-ups von einer Unternehmensberatung gaben 73% der
Gründer an, Schwierigkeiten bei der Mitarbeitersuche zu haben (PwC 2013). Auch werden neue
Mitarbeiter am ufigsten von privaten Kontakten und Empfehlungen (74%) gefolgt von
Stellenanzeigen in Jobportalen im Internet (36 %) gefunden (PwC 2013).
Folgende Ergebnisse werden in der PwC-Studie dargestellt:
Mitarbeiter sind der wichtigste Erfolgsfaktor: 36% der Startups geben dem Faktor Personal höchste
Priorität für den Unternehmenserfolg vor einer Geschäftsidee mit Wachstumspotenzial (29 %) oder
einer klaren Vision und Strategie (22 %).
Fehlbesetzungen sind häufig: 20 % der befragten Gründer würden sich gerne wieder von Mitarbeitern
trennen. Hauptgründe sind deren fehlende Motivation (44 %) und ein Mangel an Loyalität und
Identifikation mit dem Unternehmen (37 %).
Professionelle Strukturen im Personalwesen fehlen häufig: In 95 % aller Start-ups ist die
Geschäftsführung selbst für Auswahl und Rekrutierung neuer Mitarbeiter verantwortlich.
Bauchgefühl entscheidet bei der Bewerber-Auswahl: Für knapp zwei Drittel aller Befragten
entscheidet das Bauchgefühl bei der Auswahl der Bewerber. Der Lebenslauf, Zeugnisse oder
akademische Grade sind dabei weniger wichtig.
Ein neuer Ansatz um im “War for Talents” gute Fachkräfte im Startup halten zu können, ist Employee
Experience (Perlaki 2019). Dieser startet mit dem Hiring-Prozess. “Dabei gilt: Speed Kills. Hier haben
wir durchaus auf harte Weise gelernt, dass es viel Oversight und Fokus auf den Prozess braucht. Hier
können Fehlleistungen einzelner wirklich gleich viel kaputt machen”, erklärt Michael Kräftner, Gründer
und CEO des oberösterreichischen IT-Scale-ups Celum (Perlaki 2019).
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“Wir nutzen keine Recruiter oder Agenturen. Die Team-Leiter und die Geschäftsführung übernehmen
den Prozess direkt”, erklärt Peter Steinberger, Gründer und CEO des Wiener Startups PSPDFKit. Die
wichtigste Frage stünde dabei gleich am Beginn: “Wie wichtig ist es den Bewerbern tatsächlich, die
Position zu bekommen. Mit ein paar Fragen dazu im Pre-Screening können wir trauriger weise bereits
ca. 90 Prozent herausfiltern” (Perlaki 2019).
“Man muss sich für das Hiring Zeit nehmen. Im ersten Schritt versuche ich zu ergründen, für was an
unserem Unternehmen die Bewerber brennen. Erst wenn wir die Passion‘ sehen, geht der Prozess nach
einem Acht-Augen-Prinzip‘ weiter. Dann gilt: Wenn bei irgendjemandem Zweifel bestehen,
entscheiden wir uns gegen den Bewerber” sagt Klaus Müller, CEO des Wiener Start-ups
123sonography. Dieser Prozess sei der erste Schritt im wichtigsten Segment der Employee Experience
bei 123sonography: der Unternehmenskultur. “Culture eats strategy for breakfast”, zitiert Müller
(Perlaki 2019).
Ein Teil dieser Kultur sei der Grundsatz der Diversity im Unternehmen. Auf diese setzt man auch beim
Wiener Start-up TourRadar, wie Gründer und CEO Travis Pittman erzählt. Zugleich unterstützt man
dort Mitarbeiter aus dem Ausland mit mehreren Maßnahmen. “Wir bieten etwa Gratis-Deutschkurse
bei uns im Büro. Zum Start bekommen die Mitarbeiter einen ‚Onboarding Partner‘, der bei Dingen wie
Visumsantrag, Kontoeröffnung und Wohnungssuche hilft”, erzählt Pittman. In Sachen
Unternehmenskultur setzt der TourRadar-Gründer auch stark auf gemeinsame Aktivitäten. Dazu zählt
ein wöchentliches Sport-Angebot ebenso wie gemeinsamer Kaffee und Kuchen am Freitag, bei dem
sich das Team austauschen kann. Und der monatlich wechselnde “Chief Fun Officer” sorgt für die
Organisation zusätzlicher Gatherings, etwa auch zu Geburtstagen von Teammitgliedern. Einmal im Jahr
findet ein zweitägiger gemeinsamer Trip statt. (Perlaki 2019).
Gemeinsame Aktivitäten sind auch Mic Hirschbrich, Gründer und CEO von Updatemi, wichtig. “Wir
gehen mindestens einmal pro Saison auf Firmenkosten Skifahren und versuchen zudem auch mal
Kegeln, ins Kabarett oder Gokart-Fahren zu gehen. Das ist jedes Mal etwas anderes”, erzählt er. Am
wichtigsten ist Hirschbrich in Sachen Employee Experience jedoch etwas anderes: Individualität positiv
zu nutzen. “Wir machen ein Monthly-Meeting, bei dem Mitarbeiter dem Team über ihre spannendsten
Themen erzählen können. Vom Hobby, bis zu Künstlicher Intelligenz in Spezialgebieten, Games oder
auch Politik ist alles erlaubt. Daraus entstehen auch mal kleinere Projekte und der Wissensstand in der
ganzen Firma hebt sich” (Perlaki 2019).
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4. Neue Personalstrategien und Lösungsansätze
Das richtige Talent zu finden und zu identifizieren kann über zukünftige Geschäftserfolge entscheidend
sein. Der richtige Mitarbeiter kann neue Ideen bzw. Perspektiven, Erfahrungen und Teamstärke
einbringen (Rue 2019). Als Inspiration können auch neue Techniken eingesetzt werden (Rue 2019):
Soziale Netze: Der Ansatz, soziale Netzwerke zu nutzen, um potenzielle Mitarbeiter zu identifizieren
und zu rekrutieren, ist nicht neu. Viele Unternehmen nutzen bereits seit einigen Jahren
Netzwerkseiten wie Facebook, Twitter und LinkedIn, um Kandidaten zu erreichen und potenzielle
Interviewpartner auf Fehler zu untersuchen. Diese Plattformen ermöglichen es Arbeitgebern, mit
potenziellen Mitarbeitern zu interagieren, bevor ein Interview stattfindet.
Textnachrichten: Ein weiteres Mittel für den Recruiter die Aufmerksamkeit qualifizierter
potenzieller Kandidaten zu erhalten, ist das Smartphone. Viele innovative Unternehmen arbeiten an
Modellen, um Kandidaten direkt per SMS und nicht per Telefon oder E-Mail zu erreichen. Dies ist
zum Teil darauf zurückzuführen, dass Textnachrichten eine Leserate von 98 % und eine
durchschnittliche Antwortzeit von etwa 90 Sekunden haben. E-Mails dagegen haben im Durchschnitt
nur eine Leserate von etwa 20 %.
Vergünstigungen: Neue Talente, besonders in jüngeren Generationen, sind sehr an Benefits
interessiert. Dabei kann es sich zum Beispiel um eine zusätzliche Krankenversicherung,
Darlehensmöglichkeiten, Regelung für eine Auszeit etc. handeln.
Digitale Create-ups sind die Mark Zuckerbergs dieser Erde. In den USA setzen einige Firmen auf das
Acqui-Hire-Prinzip, was bedeutet, sie kaufen ganze Startups oder ganze Teams für Millionenbeträge
auf, um am Ende nur an diesen einzigen Create-up heranzukommen. Zu diesen Firmen zählen
beispielsweise Yahoo, Facebook oder Google (Burkhart 2019). Weitere Lösungsansätze sind: Aufbau
eines Netzwerk- und Kooperationsmanagements. Vernetzung mit jungen, digitalen Könnern.
Teilnahme an Veranstaltungen, wo diese auch sind. Veranstaltung von Hackathons, um sich mit den
Talenten zu vernetzen. Implementierung eines Mitarbeiter-Empfehlungsmarketings der digitalen
Könner im Unternehmen. Akquise an Hochschulen und Universitäten für digital affine
Nachwuchskräfte. Experimentierraum für talentierte junge Leute ein Beispiel hierzu ist die
Digitalfabrik der Deutschen Bank, die in Frankfurt steht. Nicht nur auf Experten fokussieren, sondern
auch auf Personen, in denen das Potenzial steckt, die Fähigkeiten zu erlernen, die benötigt werden
Learnability (Burkhart 2019).
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We are living in a complex and dynamic world in which innovation and entrepreneurship are occupying a decisive role for economic development. According to Joseph Alois Schumpeter “carrying out innovations is the only function which is fundamental in history”. He also accented that It is entrepreneurship that ”replaces today’s Pareto optimum with tomorrow’s different new thing”. Schumpeter's words that entrepreneurship is innovation have never seemed so appropriate as the nowadays, when modern capitalism is experiencing a serious crisis and lost his strength during last subprime and euro-debt crises. The purpose of this paper is the analysis of the Schumpeter’s innovation concept in a context of “first” and “second” Entrepreneurship theory.
Chapter
Digitalisierung bzw. Industrie 4.0 steht für einen Umbruch im produzierenden Sektor, aber auch in Dienstleistungsbranchen. Die Verknüpfung von Geschäftsprozessen mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien bedingt ein grundsätzliches Umdenken in Bezug auf aktuelle Geschäftsmodelle. Dies wird auch zu Veränderungen in der Gestaltung der Arbeitswelt führen. Arbeiten 4.0 wird vernetzter, digitaler und flexibler. Der Beitrag zeigt, dass das internationale Personalmanagement vor allem in den Bereichen Recruiting und Personalentwicklung sowie durch die Entwicklung neuer Formen der Arbeitsorganisation an diese Anforderungen anknüpfen sollte. Die Analyse der Veränderungen im Kontext der Digitalisierung zeigt zudem die Notwendigkeit auf, Unternehmenskulturen proaktiv zu entwickeln. Auch dies stellt ein zentrales Aufgabenfeld des Personalmanagements dar.
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  • D Leaser
Leaser, D. (2018): How do we skill up the next generation of IT talent? IBM has a plan with New Collar, https://www.ibm.com/blogs/ibm-training/how-do-we-skill-up-the-next-generation-of-it-talent-ibm-has-a-planwith-new-collar dl: 25.03.2019
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  • F Würtenberger
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  • A Hilbert
Zschech, P. & Schumann, C. & Hilbert, A. (2016): Das aufstrebende Berufsbild des Data Scientist: Vom Kompetenzwirrwarr zu spezifischen Anforderungsprofilen. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik. 53. 453-466. 10.1365/s40702-016-0214-0.