Entwicklung eines Fragebogens zur mehrdimensionalen Messung der Agilitätvon Organisationen. Eine empirische Analyse auf der Grundlage des TRAFO-Modells™

Abstract

Auf der Grundlage des TRAFO-Modells (HR Pioneers, 2018) wurde ein Online-Fragebogen zur mehrdimensionalen Messung von organisationaler Agilität aus Mitarbeitersicht entwickelt und evaluiert. Das Ziel dabei war es zum einen, die Konstruktvalidität des TRAFO-Modells selbst empirisch zu überprüfen, und zum anderen, mögliche Zusammenhänge der Agilität mit der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsmotivation der Befragten zu untersuchen. In den Ergebnissen zeigte sich, dass das die sechs Dimensionen des Trafo-Modells jeweils zwei Faktoren höherer Ordnung zugeordnet werden können. Es zeigten sich auch signifikant positive Korrelationen zwischen den einzelnen Skalen zur Beschreibung der Ausprägung organisationaler Agilität und der Arbeitszufriedenheit, weniger deutlich aber mit der Arbeitsmotivation der Befragten.
Schlüsselwörter: Agilität, TRAFO-Modell, agile Transformation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation
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Based on the TRAFO model (HR Pioneers, 2018) we developed an online questionnaire for the multi-dimensional measurement of organizational agility from the employees’ perspective. The first objective of this study was to examine the content validity of the TRAFO model itself. The second objective was to analyze potential linear correlations between organizational agility and job satisfaction and job motivation of the employees. The results indicate that the originally six dimensions of the TRAFO model can be represented by two higher order factors. The data also show significant positive correlations between the scales for describing organizational agility with job satisfaction, to a lesser extent with work motivation however.
Keywords: agility, TRAFO model, agile transformation, work satisfaction, work motivation

Full text

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Wirtschaspsychologie
He 4-2020/1-2021
Ausgangslage und Problemstellung
Die Dynamik, Unvorhersehbarkeit und Volatilität
in der Unternehmensumwelt fordern Unterneh-
men und staatliche genauso wie nichtstaatliche
Organisationen stark heraus (Scheller, 2019), da sie
ihre Abläufe und Produkte, Dienstleistungen und
Prozesse nicht mehr langfristig planen, sondern in
kürzeren Zyklen an neue Gegebenheiten anpassen
und verändern müssen. Der disruptive Erfolg des
Smartphones in den vergangenen zehn Jahren und
die Verdrängung herkömmlicher, tastengesteuerter
Mobiltelefone sei hier als Beispiel aufgeführt, um
die Schnelligkeit und Unausweichlichkeit des Wett-
bewerbs widerzuspiegeln. Dazu kommen unvorher-
sehbare Krisen, wie z. B. durch die Corona-Pande-
mie 2020/21, die ein Abweichen von den gewohnten
Handlungsweisen und ein schnelles Umdenken not-
wendig machen, damit ein Unternehmen weiter im
Markt bestehen kann. Agilität beschreibt in diesem
Zusammenhang, wie schnell sich eine Organisation
an eine sich wenig vorhersehbare Umwelt anpassen
kann und dabei handlungsfähig bleibt (Häusling,
2017 ).
Entwicklung eines Fragebogens zur
mehrdimensionalen Messung der Agilität
von Organisationen
Eine empirische Analyse auf der Grundlage des TRAFO-Modells™
Anke Jung & Manfred Mühlfelder
SRH Fernhochschule – The Mobile University
Zusammenfassung
Auf der Grundlage des TRAFO-Modells (HR Pioneers, 2018) wurde ein Online-Fragebogen zur mehrdimensio-
nalen Messung von organisationaler Agilität aus Mitarbeitersicht entwickelt und evaluier t. Das Ziel dabei war
es zum einen, die Konstruktvalidität des TRAFO-Modells selbst empirisch zu überprüfen, und zum anderen,
mögliche Zusamme nhänge der Agilität mit der Arbeitszufr iedenheit und der Arbeit smotivation der Befragten
zu untersuchen. In den Ergebnissen zeigte sich, dass das die sechs Dimensionen des Trafo-Modells jeweils
zwei Faktoren höherer Ordnung zugeordnet werden können. Es zeigten sich auch signifikant positive Korre-
lationen zwischen den einzelnen Skalen zur Beschreibung der Ausprägung organisationaler Agilität und der
Arbeitszufriedenheit, weniger deutlich aber mit der Arbeitsmotivation der Befragten.
Schlüsselwörter: Agilität, TR AFO-Modell, agile Transformation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation
Development of a questionnaire for multi-dimensional
measuring the agility of organizations
An empirical analysis based on the TRAFO model™
Abstract
Based on the TRAFO model (HR Pioneers, 2018) we developed an online questionnaire for the multi-dimen-
sional measureme nt of organizational agilit y from the employees’ per spective. The fir st objective of this s tudy
was to examine the content validity of the TRAFO model itself. The second objective was to analyze potential
linear correlations between organizational agility and job satisfaction and job motivation of the employees.
The results indicate that the originally six dimensions of the TRAFO model can be represented by two higher
order fac tors. The data also show signif icant positive correlati ons between the scale s for describing organiza -
tional agility with job satisfaction, to a lesser ex tent with work motivation however.
Keywords: agility, TRAFO model, agile transformation, work satisfaction, work motivation
Agilität
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Wirtschaspsychologie
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A. Jung & M. Mühlfelder
Entwicklung eines Fragebogens zur me hrdimensionalen Mes sung der Agilität von Org anisationen
Der bloße tech nokratische Einsat z agiler Arbeit s-
methoden wie z. B. Scrum oder Kanban führt allein
nicht zu einer erfolgreichen agilen Transformation
statischer Organisationen. Es bedarf auch einer Ver-
änderung in den Einstellungen, Denk- und Verhal-
tensweisen der Organisationsmitglieder. Daher ist
auch die Betrachtung der Unternehmenskultur un-
erlässlich f ür eine erfolgreiche agile Transformation,
weil diese die Einstellungen und das Verhalten von
Mitarbeitern in betrieblichen Veränderungsprozes-
sen maßgeblich beeinflusst (Barghorn, 2010; Fröse,
Kaudela-Baum & Dievernich 2015; Sackmann, 2017;
Herget & Strobl, 2018).
Bei solchen grundlegenden Veränderungen tre-
ten häufig interne Hindernis se und Widerstände auf,
da Denk- und Verhaltensmuster verändert und in
der Vergangenheit bewährte Gewohnheiten aufge-
geben werden müssen. Bei einer agilen Transforma -
tion werden traditionelle Denk- und Arbeitsweisen
veränder t und Hierarchien und Macht verhältnisse in
Unternehmen aufgebrochen (Lauer, 2014; Homma &
Bauschke, 2015). Es beda rf daher einer umfasse nde-
ren Betrachtung, wie Organisationen agiler gestaltet
und in ihrer Entwicklung begleitet werden können.
Das TRAFO-Modell
Das TRAFO-Modell ist ein konzeptionelles Rahmen-
modell organisationaler Agilität, welches sechs Di-
mensionen beschreibt, die aus Sicht der Autoren für
eine agile Transformation besonders relevant sind
(HR Pioneers, 2018). Abbildung 1 zeigt das Modell im
Überblick.
Demnach sind die Führungsbeziehungen und
das Verhalten der Führungskräe ein zentraler Ein-
flussfaktor dafür, ob und wie eine agile Transforma-
tion gelingen kann. Wie sehr sind die Führungskräf-
te dazu bereit, Einfluss und Macht abzugeben und
selbstorganisierte Teamarbeit zuzulassen? Wie ver-
stehen sie ihre Führungsrolle in einem agilen Kon-
text und wie unterstützen Sie den Transformations-
prozess?
Die zweite Dimension beschreibt die Personal-
prozesse, die sich ebenfalls verändern und anpassen
müssen. Th emen wie Personalentw icklung, Tr aining
sowie Aus- und Weiterbildung spielen dabei ebenso
eine Rolle wie Fragen der Arbeitszeitgestaltung,
die Gestaltung von individuellen Karrierepfaden,
die Mitarbeiterbeurteilung (Feedback) oder die
Entgeltfindung und die Leistungsanreizgestaltung
(Boni).
Die dritte Dimension fokussiert, wie weiter oben
beschrieben, auf die Organisationskultur. Themen
wie Mitarbeiterorientierung, Commitment und
Empowerment der Mitarbeiter sind hierbei ebenso
zentral wie Wertschätzung, Unternehmenskom-
munikation und Mitarbeiterteilhabe am Unterneh-
menserfolg.
Dem gegenüber stehen andere, eher betriebs-
wirtschalich orientierte Dimensionen: Inwieweit
fokussiert die Unternehmensstrategie auf die Schaf-
fung von Mehrwert für die Kunden? Wie verändert
sich die Unternehmensstruktur im Rahmen einer
agilen Transformation? Wie und welche Geschäs-
prozesse, z. B. in der Produktentwicklung und -be-
schaung aber auch in anderen Bereichen wie z. B.
Vertrieb, Finanzen, Informations- und Kommunika-
tionstechnik, müssen weiterentwickelt werden, um
sich den verändernden Rahmenbedingungen an-
passen und annähern zu können?
Es handelt sich bei dem Modell nicht um ein the-
oretisch hergeleitetes und empirisch überprües
Modell, sondern ein aus der Beratungspraxis heraus
abstrahiertes Rahmenmodell zur Organisationsent-
wicklung. Daher war es ein Ziel der Autoren dieser
Studie, die Faktorenstruktur des Modells empirisch
zu überprüfen.
Forschungsziele und Hypothesen
Im Rahmen der hier beschrieben Forschungsarbeit
wurde das TRAFO-Modell als konzeptionelle Grund-
lage für die Entwicklung und Evaluierung eines
Fragebogens zur Messung der Agilitätsausprägung
einer Organisation genutzt. Mit der Studie sollte
geprü werden, ob die Dimensionen des TRAFO-
Modells grundsätzlich dafür geeignet sind, die Agi-
lität in einem Unternehmen aus Mitarbeitersicht
hinreichend abzubilden. Dafür wurde ein Online-
Fragebogen mit 42 Items entwickelt, der für jede der
sechs Dimensionen eine Skala bildet. Die Homoge-
nität und Reliabilität dieser Skalen sollten zunächst
empirisch untersucht werden.
In einem zweiten Schritt sollte dann mittels
einer explorativen Faktorenanalyse überprü
werden, ob sich die Sechs-Faktoren-Struktur des
Abbildung 1
TRAFO-Modell für agile
Transformationen von
Organisationen
(HR Pioneers, 2018). Je
weiter außen sich eine
Organisation in den einzel-
nen Segmenten verortet,
umso mehr nähert sie sich
dem Ideal einer agilen
Organisation an. (Abdruck
mit freundlicher Genehmi-
gung der Urheber)
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Entwicklung eines Fragebogens zur me hrdimensionalen Mes sung der Agilität von Org anisationen
TRAFO-Modells in dem Datensatz bestätigen lässt,
oder ob eine andere Lösung mit weniger oder mehr
Dimensionen geeigneter wäre.
In einem dritten Schritt sollten mögliche linea-
re Zusammenhänge zwischen den einzelnen Skalen
und weiteren Maßen wie Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsmotivation der Befragten mittels Korrelati-
onsanalysen untersucht werden.
Die Untersuchungshypothesen lauteten dabei
wie folgt:
• JehöherdieBefragtendieeigeneOrganisation
auf den sechs Dimensionen des TRAFO-Modells
einschätzen, umso größer ist ihre Arbeitszufrie-
denheit.
• JehöherdieBefragtendieeigeneOrganisation
auf den sechs Dimensionen des TRAFO-Modells
einschätzen, umso größer ist ihre Arbeitsmoti-
vation.
• JehöherdieBefragtendieeigeneOrganisation
auf den sechs Dimensionen des TRAFO-Modells
einschätzen, umso stärker bewerten sie insge-
samt die Agilität ihrer Organisation.
Methodische Vorgehensweise
Das weiter oben beschriebene TRAFO-Modell stellte
den Ausgangspunkt für die Fragebogenkonstrukti-
on dar. Da die Dimensionen des Modells sehr weit
und qualitativ formuliert sind, wurden für jede der
sechs Dimensionen Subskalen gebildet. Pro Sub-
skala wurden in Anlehnung an Schein und Schein
(2018) jeweils drei Kategorien gebildet. Diesen Ka-
tegorien wurden sichtbare Artefakte (A), Werte (W)
und Grundannahmen (G) bzgl. agiler Arbeits- und
Organisationsprinzipien als Indikatoren zugeord-
net. Bei der Itemformulierung wurde zudem das
agile Manifest (Beck, Martin, Sutherland et al., 2001)
als Referenz herangezogen und auf Regeln zur Item-
formulierung wie z. B. Konkretheit, Sparsamkeit und
Verständlichkeit geachtet (Porst, 2013). Eine Über-
sicht über die einzelnen Skalen und Subskalen des
TRAFO -Fragebogens und Beispiele für verschiedene
Items finden sich in Tabelle 1.
Die eigene (allgemeine) Arbeitszufriedenheit,
Arbeitsmotivation und die subjektive Einschätzung
der Agilität de r Organisation wurden als drei separa-
te Items von den Befragungsteilnehmern erhoben:
„Wie zufrieden sind Sie im Moment insgesamt mit
ihrer Arbeitssituation?“ „Wie motiviert sind Sie im
Moment insges amt bei der Arbeit?“ Wie s chätzen Sie
insgesamt die Agilität der Organisation, in der Sie im
Moment arbeiten, ein?“
Stichprobe
Da es sich um eine erste Evaluierung des Fragebo-
gens ohne einen konkreten organisationsdiagnosti-
schen Aurag oder Rahmen handelte, wurde mittels
eines Schneeballsystems über verschiedene soziale
Medien und Kanäle der Autoren und der Hochschu-
le der Link zu dem Online-Fragebogen verteilt. Die
Online-Umfrage war im Zeitraum vom 30.01.2020
bis zum 28.02.2020 zugänglich. Insgesamt nahmen
581 Personen an der Befragung teil, von denen 390
den gesamten Fragebogen vollständig bearbeitet
haben.
Die Stichprobe setzte sich zusammen wie in Ta-
belle 2 dargestellt.
Skala Subskala Beispielitems
Führung Förderung der
Selbstorganisation
Ich kann und dar f selbstorgani siert arbeiten .
Meine Führungskra gibt mir vie le Handlungs- und Entscheidungs-
freiheiten.
Delegation von
Verantwortung
Bei uns sind Führ ungsaufgaben au f mehrere Personen v erteilt.
Ich bin selbs t verantwort lich für mein Tun.
Personal (HR) Feedback Feed back ist für mich wichtig f ür die persönliche Weit erentwick-
lung.
Recruiting Bei der A uswahl neuer KollegInn en wird darauf geachtet , dass sie
ins Team passen.
Weiterbildung Weiterb ildung wird bei uns geförde rt.
Kultur Lernen Fehler sind be i uns dafür da, um daraus zu ler nen.
Veränderungsbereitscha Bei uns sind Veränd erungen für alle sichtba r.
Kommunikation Bei uns e rfolgt Kommunikat ion oen und transpar ent.
Strategie Kundenzufriedenheit Eine hohe Kun denzufriedenheit ist eines d er Ziele in
meinem Unternehmen.
Vision Wir ver folgen als Unternehmen eine gem einsame Vision.
Struktur Hierarchiefreiheit Hie rarchie hat bei uns im Unter nehmen wenig Bedeu tung bei
Entsche idungen der täglichen A rbeit.
Teamarbeit In meinem Unternehmen werden Ergebnisse durch Teamarbeit
erzielt.
Geschäs-
prozesse/-abläufe
Transparenz Unsere Arbeitsschritte sind transparent.
Kontinuierliche Prozess-
verbesse rung in kleinen
Schritten
In unserem Unternehmen wird eine kontinuierliche Verbesserung
in allen Bereichen angestrebt.
Antwor tformat: fünf stufige Likert-Skala (1 = stimme ga r nicht zu, 2 = stimme eher nic ht zu, 3 = neutral, 4 = stim me eher zu,
5 = stimme voll z u)
Tabelle 1
Strukturbaum
zum Fragebogen
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Wirtschaspsychologie
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Entwicklung eines Fragebogens zur me hrdimensionalen Mes sung der Agilität von Org anisationen
Auf weitere demographische Fragen wurde be-
wusst verzichtet, da diese für die Entwicklung und
Validierung des Fragebogens nicht notwendig wa-
ren und diese nur die A nzahl der Items und somit die
Befragungsdauer gesteigert hätten. Diese können
und sollten bei einer konkreten Organisationsdiag-
nostik zusät zlich erhoben werden.
Reliabilität und Interkorrelationen
der Skalen und Subskalen
In Tabelle 3 sind die internen Konsistenzen (Cron-
bachs Alpha) der Subskalen angegeben. Nach Elimi-
nierung von Items mit unzureichenden Trennschär-
fekoeizienten (korrigierte Item-Skala-Korrelation
< 0.3) wurden nur diejenigen Skalen zur weiteren
Analyse einbezogen, die eine interne Konsistenz von
mindestens α = 0.6 aufwiesen.
Tabelle 4 zeigt die Interkorrelationen (Spear-
mans Rho) zwischen den einzelnen Subskalen. Die
Daten zeigen, dass alle Subskalen untereinander
statistisch signifikante Zusammenhänge aufwei-
sen. Die Werte liegen im Spektrum ρ = 0.22min. bis
ρ = 0.68max..
Ergebnisse
Eine orthogonale Sechs-Faktoren-Struktur des
TRAFO-Modells konnte mittels konfirmatorischer
Faktorenanalyse nicht bestätigt werden. Über eine
Dauer der
Organisations-
zugehörigkeit
42 (1 1%)
weniger als e in
Jahr
144 (3 7%)
ein bis fünf Jahr e
136 ( 35%)
fünf bis fünfzehn
Jahre
68 (17%)
über fünfzehn
Jahre
Beruflicher Status 21 (5%)
Arbeiter*in
302 (77%)
Angestellte(r)
18 (5%)
Beamte(r)
11 (3%)
Geschäs-
führer*in
38 (10 %)
Leitende(r)
Angestellte(r)
Tabelle 2
Soziodemografische Daten
der befragten Stichprobe
Skala Subskala
Interne
Konsistenz
(Cronbachs
Alpha)
Anzahl
der
Items
Skalen-
mittel-
wert
(x
–)
Median
Standard-
abweichung
(sx)
Standard-
messfehler
se = sx √(1–α)
Führung Förderung der
Selbstorganisation 0.81 31.97 1.67 0.86 0.37
Delegation von
Verantwortung / / / / / /
Gesamte Ska la 0.81 31.97 1.67 0.86 0.37
Personal
(HR)
Feedback 0.67 22.71 2.50 1.02 0.59
Recruiting 0.70 22.99 3.00 1.04 0.57
Weiterbildung 0.64 22.21 2.00 0.96 0.50
Gesamte Ska la 0.73 62.62 2.50 0.68 0.35
Kultur Lernen 0.70 22.63 2.50 0.99 0.54
Veränderungsbereit-
scha 0.58 22.50 2.50 0.92 0.60
Kommunikation / / / / / /
Gesamte Ska la (f ür die
weitere Auswer tung
werden die Subskalen
zusammengefasst)
0.80 42.56 2.50 0.88 0.39
Strategie Kundenzufriedenheit 0.76 31.89 1.67 0.73 0.36
Vision 0.66 32.45 2.33 0.82 0.48
Gesamte Ska la 0.78 62 .17 2.00 0.68 0.37
Struktur Hierarchiefreiheit 0.75 33.24 3.33 1.02 0.51
Teamarbeit / / / / /
Gesamte Ska la 0.75 33.24 3.33 1.02 0.51
Geschäs-
prozesse/
-abläufe
Kundenfokus / / / / /
Transparenz 0.81 22.75 2.50 0.99 0.43
Kontinuierliche
Prozessverbesserung / / / / / /
Gesamte Ska la 0.81 22.75 2.50 0.99 0.43
/ = Subskalen w urden aus der weiteren Datenanalyse mangels Rel iabilität ausgeschlos sen.
Fünfstuf ige Likert Skala (1 = stimm e gar nicht zu, 2 = stimme ehe r nicht zu, 3 = neutral, 4 = s timme eher zu, 5 = stimme vo ll
zu)
Tabelle 3
Interne Konsistenzen
(Cronbachs Alpha), Anzahl
der Items, Mit telwerte,
Standardabweichungen
und Standardmessfehler
der Subskalen
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Wirtschaspsychologie
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Entwicklung eines Fragebogens zur me hrdimensionalen Mes sung der Agilität von Org anisationen
explorative Faktorenanalyse wurde stattdessen
eine Zwei-Faktoren-Lösung ermittelt. Dem ersten
Faktor sind die Subskalen Förderung der Selbst-
organisation (Führung), Hierarchiefreiheit (Struk-
tur), Weiterbildung (HR), Feedback (HR) und Rec-
ruiting (HR) zugeordnet. Dem zweiten Faktor die
Subskalen Kundenzufriedenheit (Strategie), Vision
(Strategie), Transparenz (Prozesse), Lernen und Ver-
änderungsbereitscha (Kultur) (Abbildung 2). Die
rotierte Zwei-Faktoren-Lösung erklärt 46.3 Prozent
der Varianz im Datensatz (Faktor 1: 24.8%, Faktor 2:
21.5%).
Die Korrelationen der Variablen subjektiv wahr-
genommene Agilität der Organisation aus Mitarbei-
tersicht (Globalvariable), Arbeitszufriedenheit und
Arbeitsmotivation mit den Subskalen des Fragebo-
gens zeigen ebenfalls signifikant positive lineare Zu-
sammenhänge (ρ = 0.12** bis ρ = 0.53**). Dabei sind
die Korrelationen der Subskalen mit wahrgenomme-
ner Agilität und Arbeitszufriedenheit im Durchschnitt
höher (ρ = 0.21** bis ρ = 0.53**) als mit der Arbeits-
motivation (ρ = 0.12** bis ρ = 0.28**). Die höchsten
Korrelationskoeizienten wurden zwischen Agilität
und den Kulturvariablen (Lernen ρ = 0.49** und Ver-
Hierarchie-
freiheit
(Struktur)
Weiter-
bildung
(HR)
Feedback
(HR)
Recruiting
(HR)
Förderung
der Selbst-
organisa-
tion
(Führung)
Transpa-
renz
(Prozesse)
Kundenzu-
friedenheit
(Strategie)
Vision
(Strategie)
Lernen
(Kultur)
Verände-
rungsbe-
reitscha
(Kultur)
Hierarchiefreiheit
(Struktur) 10.24** 0.28** 0.32** 0.33** 0.27** 0.26** 0.32** 0.42** 0.40**
Weiterbildung (HR) 1 0.43** 0.29** 0.38** 0.35** 0.26** 0.35** 0.38** 0.40**
Feedback (HR) 1 0.44** 0.49** 0.42** 0.25** 0.32** 0.47** 0.4 8**
Recruiting (HR) 1 0.45** 0.41** 0.28** 0.31** 0.39** 0.42**
Förderung der
Selbstorganisation
(Führung)
10.29** 0.2 2** 0.32** 0.39** 0.40**
Transparenz
(Prozesse) 10.42** 0. 41** 0. 53** 0.56**
Kundenzufriedenheit
(Strategie) 10.53** 0.4 4** 0.48**
Vision (Strategie) 10.48** 0.54**
Lernen (Kul tur) 10.68**
Veränderungs-
bereitscha (Kultur) 1
** Die Korrelation ist auf dem Niveau vo n 0.01 (zweisei tig) signifikant.
Tabelle 4
Interkorrelationen
(Spearmans Rho)
der Subskalen
Abbildung 2
Visualisierung der Koe izi-
entenmatrix der rotierten
Zwei-Faktoren-Lösung für
die nach den Itemanalysen
verbliebenen neun Subska-
len des TRAFO-Modells
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Entwicklung eines Fragebogens zur me hrdimensionalen Mes sung der Agilität von Org anisationen
änderungsbereitscha ρ = 0.51**) sowie den Strate-
gievariablen (Kund enzufriedenheit ρ = 0.42** und Vi -
sion ρ = 0.45**) beobachte t. Der Zusammenhang mit
der Variablen Arbeitszufriedenheit war für die per-
sonal- und kulturbezogenen Subskalen (Feedback
ρ = 0.45** und Veränderungsbereitscha ρ = 0.53**)
am höchsten. Die Arbeitsmotivation korrelierte in
dem Datensatz am höchsten mit der Veränderungs-
bereitscha (ρ = 0.28**).
Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
korrelier ten in dem Datensatz mit ρ = 0.50** (Tabelle
5).
Diskussion der Ergebnisse
und Implikationen für die Praxis
Die Ergebnisse zeigen, dass die im TRAFO-Modell
beschriebenen sechs Dimensionen organisationaler
Agilität nicht unabhängig voneinander sind, son-
dern zu zwei übergeordneten Komponenten zusam-
mengefasst werden können:
1) Strategie/Kultur/Prozesse,
2) Führung/Struktur/Personal (HR).
Komponente 1 umfasst diejenigen Dimensionen,
die zur strategischen Ausrichtung und kulturellen
Veränderung hinsichtlich der Subskala Lernen und
Veränderungsbereitscha der Mitarbeiter beitragen.
Ebenso dient die Transparenz der Geschäsprozes-
se zur Steigerung der Agilität einer Organisation.
Komponente 2 umfasst hingegen vor allem füh-
rungs- und strukturbezogene Dimensionen, sowie
solche Dimensionen, die auf Veränderungen in der
Personalarbeit abzielen. Subskalen wie Förderung
der Selbstorganisation, Feedback und Recruiting
neuer Mitarbeiter haben hier das größte Gewicht.
Für die Praxis der Organisationsberatung und
-entwicklung hin zu mehr Agilität bedeutet dies,
dass zum einen eine strategische Ausrichtung auf
eine Steigerung der Kundenzufriedenheit und einer
Vision für die Zukun  wesentlich für eine nachhaltig e
agile Transformation sind. Transparente Arbeit spro-
zesse stellen eine weitere Facette dar. Zudem bilden
eine hoch ausgeprägte Lern- und Veränderungsbe-
reitscha der Organisationsmitglieder konstitutive
Bestandteile einer agilen Unternehmenskultur.
Gleichzeitig kommt es darauf an, die Selbst-
organisationsfähigkeit von Individuen und Teams
zu stärken, eine wertschätzende und konstruktive
Feedbackkultur zu fördern und Hierarchien konse-
quent abzubauen. Personalbezogene Themen wie
Recruiting, Weiterbildung und Mitarbeiterbeurtei-
lung spielen hierbei ebenfalls eine wichtige Unter-
stützungsfunktion.
In Kombination bilden diese beiden Komponen-
ten sowohl strategische und kulturelle Faktoren als
auch führungs- und verhaltensbezogene Elemente
einer agilen Unternehmenstransformation ab. Es
bedarf daher sowohl strategischer als auch füh-
rungsbezogener und struktureller Maßnahmen, um
Organisationen hinsichtlich ihres Reifegrads an Agi-
lität weiter zu entwickeln.
Die Beobachtung, dass die Skalen des Fragebo-
gens durchweg höher mit der Arbeitszufriedenheit
als mit der Arbeitsmotivation korrelieren, lässt da-
raus schließen, dass organisationale Agilität eher
als ein Hygienefaktor denn als Motivator betrachtet
werden kann. Der Abbau von Hierarchie, Feedback,
Transparenz und die Förderung von Selbstorganisa-
tion und Veränderungsbereitscha bilden die not-
wendige Grundlage für mehr Arbeitszufriedenheit,
sind aber keine hinreichende Bedingung für mehr
Motivation der MitarbeiterInnen.
Limitationen der Forschungsarbeit
Bei der Entwicklung und Validierung des Fragebo-
gens fanden die Gütekriterien nach Moosbrugger
und Kelava (2012) Anwendung. Die Inhaltsvalidität
Agilität
(Globalvariable) Arbeitszufriedenheit Arbeitsmotivation
Subjektiv wahrgenommene Agilität
der Organisation aus Mitarbeitersicht
(Globalvariable)
10.28** 0.13**
Arbeitszufriedenheit 10.50**
Arbeitsmotivation 1
Hierarchiefreiheit (Struktur) 0.38** 0.21** 0.12**
Weiterbildung (HR) 0.30** 0.32** 0.21**
Feedback (HR) 0.31** 0.45** 0.20**
Recruiting (HR) 0.28** 0.38** 0.26**
Selbstorganisation (Führung) 0.25** 0.44** 0.20**
Transparenz (Prozesse) 0.36** 0.41** 0.19**
Kundenzufriedenheit (Strategie) 0.42** 0.32** 0.21**
Vision (Strategie) 0.45** 0.3 4** 0.22**
Lernen (Kul tur) 0.49** 0.43** 0.22**
Veränderungsbereitscha (Kultur) 0.51** 0.53** 0.28**
** Die Korrelation ist auf dem Niveau vo n 0.01 (zweisei tig) signifikant.
Tabelle 5
Korrelationen der Variablen
„Subjektiv wahrgenommene
Agilität der Organisation aus
Mitarbeitersicht“, „ Arbeits-
zufriedenheit“ und „ Arbeits-
motivation“ mit den Subska-
len des TRAFO-Modells
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Entwicklung eines Fragebogens zur me hrdimensionalen Mes sung der Agilität von Org anisationen
der Skalen wurde mittels Pretests mit mehreren
Probanden überprü. Nach diesen Tests wurden ei-
nige missverständlich formulierte Items weiter kon-
kretisiert. Manche Items sind aber weiterhin sehr
abstrak t und sollten nachgebesser t werden, um das
Konstrukt spezifischer zu operationalisieren (z. B.
„Bei der Auswahl neuer KollegInnen wird darauf ge-
achtet, dass sie ins Team passen.“).
Um die vielschichtige und facettenreiche Un-
ternehmenskultur in größerer Tiefe und Breite zu
erforschen ist das entwickelte Messinstrument nur
bedingt geeignet, da es den Fokus auf die organisa-
tionale Agilität legt. Zur weiteren Erforschung der
Unternehmenskultur könnte beispielsweise der
Organizational Culture Survey von Denison und Ne-
ale (2000) herangezogen werden, der zu den agilen
Dimensionen noch weitere Merkmale einer Unter-
nehmenskultur wie z. B. gemeinsam geteilte Orga-
nisationsziele, innere Konsistenz und Einbeziehung
der Mitarbeiter in Unternehmensentscheidungen
beachtet (Denison, Nieminen & Kotrba, 2014).
Auch wurden Moderator- und Mediatoreekte
möglicher Drittvariablen, welche die Korrelationen
zwischen den TRAFO-Subskalen und den Messwer-
ten für Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmotivation und
wahrgenommener Agilität beeinflussen könnten,
nicht kontrolliert bzw. untersucht.
Einige TRAFO-Subskalen wie z. B. „Delegation
von Verantwortung“ (Führung) und „Kommunika-
tion“ (Kultur) erfüllten nicht die Vorrausetzungen
ausreichender Reliabilität (Cronbachs Alpha < 0.6)
und wurden daher aus der weiteren Datenanalyse
ausgeschlossen. Hier sollten weitere Item- und Ska-
lenanalysen stattfinden, um auch diese Facetten
des TRAFO-Modells in geeigneter Weise abzubilden.
Gegebenenfalls sollten einzelne Subskalen zusam-
mengefasst werden, um die interne Konsistenz zu
erhöhen (z. B. „Lernen und Veränderungsbereit-
scha“).
Fazit und Ausblick
Insgesamt konnte in dieser Studie gezeigt werden,
dass die sechs Dimensionen des TRAFO-Modells
prinzipiell gut dafür geeignet sind, relevante Dimen-
sionen für eine agile Transformation von Unterneh-
men und anderen Organisationen zu beschreiben,
auch wenn sie nicht unabhängig voneinander sind.
Die Operationalisierung des Modells anhand eines
Online-Fragebogens war möglich, wobei nicht alle
Subskalen die Testgütekriterien ausreichend erfül-
len konnten. Hier wären beispielsweise durch Ska-
lenverlängerungen Verbesserungen der internen
Konsistenz des Fragebogens notwendig.
Die positiven Zusammenhänge zwischen den
Dimensionen von Agilität und der Arbeitszufrieden-
heit zeigen, dass vor allem kulturelle, führungs- und
mitarbeiterbezogene Maßnahmen mit einer größe-
ren Arbeitszufriedenheit einhergehen.
Andererseits attribuierten die Befragten vor al-
lem unternehmenskulturelle Aspekte wie Lernen
und Veränderungsbereitscha und die strategische
Ausrichtung auf die Kundenzufriedenheit mit einer
hohen Agilität ihrer Organisation.
Ein Einsatz des Online-Fragebogens in weiteren
Unternehmen und Branchen wäre erstrebenswert,
um ein normiertes und standardisiertes Instrument
mit geeigneten Referenzwerten iterativ und inkre-
mentell weiter zu ent wickeln.
Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass nicht
für jedes Unternehmen derselbe Grad an Agilität
oder dasselbe Agilitätsprofil erstrebenswert und
notwendig ist, um im Wettbewerb erfolgreich zu
sein, da sich die Unternehmensumwelten hinsicht-
lich Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Am-
biguität voneinander unterscheiden. Die Corona-
Pandemie 2020/21 und die damit verbundenen
wirtschalichen und gesellschalichen Unsicher-
heiten und raschen Anpassungsnotwendigkeiten
an schwer zu prognostizierende Entwicklungen
haben aber deutlich gezeigt, dass Agilität ein zent-
rales Konstrukt für die Organisationsentwicklung in
vielen Branchen und gesellschalichen Bereichen
für die Gegenwar t und Zukun ist. Der hier in seinen
Grundzügen vorgestellte Fragebogen ist grundsätz-
lich als Screening Instrument dafür geeignet, den
Grad organisationaler Agilität aus Sicht der Organi-
sationsmitglieder mit einem Mindestmaß an Zuver-
lässigkeit und Inhaltsvalidität zu messen. Freilich
bedarf es noch weiterer Studien zur Validierung und
Verbesserung des Messinstruments.
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He 4-2020/1-2021
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Anke Jung
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anke.jung@outlook.com
Prof. Dr. Manfred Mühlfelder
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Kirchstraße 26
D-88 499 Riedlingen
manfred.muehlfelder@mobile-university.de
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