ArticlePDF Available

Abstract

Bu makale bir yönetim sorunsalı olarak karşımıza çıkmaktadır. Konuyu insan kaynakları boyutu ile irdemek ve buna göre bir sonuç çıkarmak uygun olacaktır. Bir kurumda ki performans değerlendirme ve ödüllendirme kritelerinin ciddi anlamda yapılmadığı, örgütsel adaletin sağlanamadığı, kariyer yönetim sisteminin yetersiz kaldığı durumlar söz konusu olabilmektedir. Personel temininde yetkin iç kaynaklar varken, kurum dışı aynı sonuçları verecek bir personelin işe alınması insan kaynakları açısından irdelenmelidir. Diğer taraftan makale de yer verilecek vakada Cengiz Bey’in çalışmalarını görmezden gelenlerin kendisini, yerlerine bir rakip olarak görmeleri endişesi, yetkinliklerinin ve başarılı çalışmalarının üst yönetime iletilmemesinde rol oynamış olabilir. Ancak temel sorun, bu tür vakalarda, kurumun şeffaflık, yetkinlik odaklı, adil bir insan kaynakları yönetiminden uzak olduğu, her yönetim kademesinin de insan kaynakları yönetiminin verdiği bilgilere güven duyduğu, ayrıca araştırmaya girmediği şeklinde değerlendirilebilir. Vaka, alanında yetkin iki insan kaynakları uzmanından alınan görüşleri ayrıca belirtilmiş olup, bu çalışmanın, bundan sonra ki çalışmalara katkı sağlayacağı düşünülmektedir.
IDEA STUDIES Journal
International Journal of Disciplines Economics & Administrative Sciences Studies
Open Access Refereed E-Journal & Indexed & Puplishing
2021 Volume: 7 / Issue: 25 / Page: 43-47
Doi No: http://dx.doi.org/10.26728/ideas.380
Arrived : 14.12.2020
Published: 29.01.2021
BİR YÖNETİM SORUNSALI “İNSAN KAYNAKLARI” VAKA ÇALIŞMASI
A Management Issue "Human Resources" Case Study
Halit KAYA
1
Cite As: Kaya, H. (2021). “Bir Yönetim Sorunsalı “İnsan Kaynakları” Vaka Çalışması”, International Journal of Disciplines Economics &
Administrative Scienves Studies, (e-ISSN:2587-2168), Vol:7, Issue:25; pp:43-47.
ÖZET
Bu makale bir yönetim sorunsalı olarak karşımıza çıkmaktadır. Konuyu insan kaynakları boyutu ile irdemek ve buna göre bir son
çıkarmak uygun olacaktır. Bir kurumda ki performans değerlendirme ve ödüllendirme kritelerinin ciddi anlamda yapılmadığı,
örgütsel adaletin sağlanamadığı, kariyer yönetim sisteminin yetersiz kaldığı durumlar söz konusu olabilmektedir. Personel temininde
yetkin iç kaynaklar varken, kurum dışı aynı sonuçları verecek bir personelin işe alınması insan kaynakları açısından irdelenmelidir.
Diğer taraftan makale de yer verilecek vakada Cengiz Bey’in çalışmalarını görmezden gelenlerin kendisini, yerlerine bir rakip olarak
görmeleri endişesi, yetkinliklerinin ve başarılı çalışmalarının üst yönetime iletilmemesinde rol oynamış olabilir. Ancak temel sorun,
bu tür vakalarda, kurumun şeffaflık, yetkinlik odaklı, adil bir insan kaynakları yönetiminden uzak olduğu, her yönetim kademesinin
de insan kaynakları yönetiminin verdiği bilgilere güven duyduğu, ayrıca araştırmaya girmediği şeklinde değerlendirilebilir. Vaka,
alanında yetkin iki insan kaynakları uzmanından alınan görüşleri ayrıca belirtilmiş olup, bu çalışmanın, bundan sonra ki çalışmalara
katkı sağlayacağı düşünülmektedir.
Anahtar Kelimeler: İnsan Kaynakları, Kariyer, Yükselme, İş, Yönetim
ABSTRACT
This article confronts us as a management problem. It would be appropriate to examine the subject in terms of human resources and
draw a conclusion accordingly. There may be situations where performance evaluation and rewarding criteria in an institution are not
met seriously, organizational justice cannot be provided, and career management system is insufficient. While there are competent
internal resources in personnel recruitment, the recruitment of a personnel outside the organization that will yield the same results
should be examined in terms of human resources. On the other hand, in the case in which the article will be included, the concern that
those who ignore Mr. Cengiz's work will see him as a competitor in their place may have played a role in not communicating their
competencies and successful works to the senior management. However, the main problem in such cases can be considered as the
fact that the institution is far from a transparency, competency-oriented, fair human resources management, that every level of
management trusts the information provided by the human resources management, and also does not participate in the research. The
opinions of two human resources experts who are competent in the field of the case were also stated, and it is thought that this study
will contribute to the future studies.
Key Words: Human Resources, Career, Be Promoted, Business, Management
1. GİRİŞ
Küreselleşme ve global rekabete dahil olma süreci, yönetim, insan faktörü, çalışma şekilleri, yeni hedefler ve
stratejilere ihtitiyaç duymaktadır. Yöneticiden, işçiye kadar bütünsel anlamda insan kaynakları şirketlerin
devamlılığı ve işlerin doğru ilerleyebilmesi adına önemlidir. 21.yüzyılda şirketlerin rekabetçi yönetim
stratejileri, sürdürülebilirlikleri, bilgiyi kullanma beceleri, teknolojik gelişmelere tepkileri, dijitalleşme
faaliyetleri yeniden yapılanmaların etkisi altındadır. Bu şekli ile örgüt yönetimleri insan kaynaklarının
gereksinimlerini ve bu gereksinimlerin karşılanması için neler gerektiğini sürekli olarak araştırmak ve
poziyona en uygun adayların seçilmesini sağlamak durumundadırlar. (Öğüt vd., 2004).
2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnsan kaynakları yönetimi literatür de 1970’li yılların ortalarından itibaren yer almaya başlamış, bu yıldan
itibaren devamlı, gelişim ve değişime uğramıştır. İnsan kaynakları, gelişim sürecinde varlığını devam ettiren
bir diliplin olduğundan, üzerine birçok farklı tanım yapılmıştır (Kızıloğlu, 2012). İnsan kaynakları yönetimi;
işletmelerin işlevlerini, faaliyetlerini, amaçlarını yerine getirmek için gerekli işgücünün seçilmesi,
geliştirilmesi ve elde tutulması için yapılan çalışmalardan sorumludur. İşletmede ki insan kaynağının verimli
kullanılması, maaş politikalarının belirlenmesi, tayin, terfi ve ödül süreçlerinin hakkaniyetli bir biçimde
yönetilmesi, çalışanların sosyal hakları ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi odağında faaliyetlerini sürdürür
(Yılmaz, 2018). İnsan kaynakları yönetimi örgütsel başarının önemli bir unsurudur. Bir işletmenin başarısı
çalışan personelin performansına bağlıysa, o halde doğru çalışanın işletmede istihdam edilmesi önemlidir.
İnsan kaynakları yönetimi, yönetici veya operasyon süreçlerinde çalışacak personelin işe alınması,
1
İstanbul/Türkiye
0000-0002-3280-2492
e-ISSN:2587-2168
REVIEW ARTICLE
International Journal of Disciplines Economics & Administrative Sciences Studies
January
Open Access Refereed E-Journal & Indexed & Puplishing
ideastudies.com
ideastudiesjournal@gmail.com
44
yerleştirilmesi, gelişimlerinin takip edilmesi için tüm faaliyetleri yürütür (Arı Pekkan, N. Ü., & Çavuş, M. F.,
2014).
2.1. Personel Seçimi
Yeni yönetim anlayışı insan temelli dinamik bir yapıyan dönüşmüştür (Özgörmüş vd.,2005). İnsan
kaynakları yönetimi, bir örgütte insan kaynağının doğru seçilmesi, örgüte katkı sağlayacak kurum içi veya
kurum dışı doğru personelin bulunmasınıda yönetmektedir. (Werther ve Davis, 1994). Personel seçimi,
insanın özellikleri ve işletmelerinin taleplerini karşılaştırarak, işe en uygun adayın seçilmesi sürecidir. İşin
tanımlanması ve bireyin tanınması bu sürecin en önemli iki unsurudur. Önceden arz ve talep doğrultusunda
işe başvuran adayları seçme işlemine tabi tutmadan istihdam edilirken, günümüzde arz ve talep dengesi ne
olursa olsun, işletmelerin aradığı kriteler doğrultusunda personel istihdamı önem kazanmıştır. Personel seçim
süreci ve kriterlere uygunluk zor ve dikkat edilmesi gereken bir süreçtir. Uygun adayın seçilmesi, temelde bir
karar verme sürecidir. Bu süreçte aranılan poziyon için, alternatifler, görüşmeler, terfi gibi durumlar tercih
edilmelidir (Adıgüzel, 2009).
İşletmede tecrübesiz bir personel olarak işe başlanmış, işletmenin birçok biriminde görev almış,
belli bir yetkinliğe ulaşmış çalışanlar bulunabilmektedir. Bu çalışanlar kurum içinde oluşabilecek
üst yöneticilik personel arayışlarında terfi odaklı aday gösterilebilir veya dış tedarik ile personel
ilanına çıkılabilmektedir. Terfi edilebilirlik kavramı, üstün veya yöneticinin astlarının bir üst
pozisyona yükselmesine dair yaptığı değerlendirme veya uygunluktur (Gürbüz, S., & Ayhan, Ö.
(2017). Türkiye gibi güç mesafesinin yüksek olduğu toplumlarda, terfi etme, kurum içinde de
yükselmeye olananak sağlayacak pozisyona tercih edilme, yöneticisi veya işveren ile kuracağı
ilişkiden geçmektedir (Triandis, 1998).
3. İŞ TECRÜBESİ VE ÖRGÜTTE YÜKSELME SORUNSALI
Tecrübenin kariyer üzerinde ki etkisine dair yapılan çalışmalar daha çok örgütsel tecrübe üzerinde
yoğunlaşmaktadır. İlişki tecrübesi ve iş tecrübesi de araştırmacılar tarafından ele alınmıştır. Ancak iş
tecrübesinin tek başına terfi edilebilirlik, örgüt içinde açılan bir poziyona uygun, aktif çalışan personel olsa
bile düşünülmeme, üzerine yapılan çalışmalar ve bulgular tutarlı değildir. (Gürbüz, ve Ayhan, 2017). Bu
çalışmada, bir şirkette uzun zamandır çalışan bir personelin, şirketin hedefleri, yaşanılan sorunlara çözüm
bulma ekseninde fikirleri ve çözüm odaklı raporları olmasına rağmen, örgüt içi bazı dinamikler sebebiyle
dikkate alınmaması ve terfi ettirilmemesi sorunsalı bir vaka üzerinden anlatılacak, vaka sonrası insan
kaynakları yöneticilerinin sorunsala bakış açıkları aktarılacaktır.
4. YÖNTEM
Yaşanmış bir vakanın aktarılması ve vaka sonrasında kendi alanında yetkin, iki insan kaynakları
yöneticisinin vakayı yorumlamaları aktarılacaktır.
4.1. Vaka
Cengiz Bey, bir lojistik şirketinde uzun zamandır çalışmaktadır. Çalıştığı şirkete en alt kademe olan kurye
pozisyonunda başlayan Cengiz Bey, çalışkanlığı ve gayreti sayesinde; kurye, operasyon operatörü, nokta
sorumlusu, şube yöneticisi, bölge satış yöneticisi olarak görevine devam etmiştir. Çalıştığı sektörde tecrübe
sahibi ve yetkin olmasına rağmen kendisine müdürlük anlamında bir görev, terfi nedeni belirsiz şekilde
tebliğ edilmemektedir. Lakin Cengiz Beyden önce şirkete girmiş birçok kişi terfi ettirilmiş, terfi eden
kişilerde işin nasıl yapılması gerektiği konusunda Cengiz Beyin tecrübelerinden yararlanmıştır. Çalıştığı
şirkette yeni açılan bir birim olan, Lojistik Mükemmelik Müdürlüğüne daha önce lojistik tecrübesi olmayan,
lakin birçok şirkette yöneticilik yapmış biri atanmıştır. Atanan kişi de, Cengiz Bey ile daha önceden bir
başka bir konuda tanışmaktadır. Yeni birime atanan yöneticinin ilk işi, Cengiz Beyi odasına çağırarak,
tecrübelerinden yararlanmak ve işe başlası gereken konular hakkında görüş almak istemiştir. Uzun zamandır
şirkette çalışan Cengiz Bey, operasyonel süreçte yapılması gerekenleri, kötü işleyen ve düzeltilmesi gereken
konuları anlatan bir rapor hazırlayarak yeni birim müdüre aktarmıştır. Lojistik Mükemmelik Müdürlüğü
şirket kararı gereği kapatılır. Şirkette bir yömetim değişikliği olur. Yeni gelen yönetim sektör tecrübesi olan
kişilerden oluşmaktadır. Belli bir süre içersinde şirketin eksik yönlerini, operasyonel, insan kaynağı
süreçlerinde yapılması gerekenleri ortaya koyan bir rapor hazırlanır. Bu rapor çalışanlar ile paylaşılır. Raporu
inceleyen Cengiz Bey, raporun, beş sene önce lojistik mükemmelik müdürüne sunduğu rapor ile aynı
süreçleri anlattığı görmüştür. Cengiz Bey kendi hazırladığı raporu hazırladığı dönemde yine sorumlu
International Journal of Disciplines Economics & Administrative Sciences Studies
January
Open Access Refereed E-Journal & Indexed & Puplishing
ideastudies.com
ideastudiesjournal@gmail.com
45
poziyonunda ve 3000 TL maaşa almaktayken, lojistik mükemmelik müdürü 10.000 TL maaş almaktadır.
Yeni gelen yönetimin atadığı ve yeni raporu hazırlayan genel müdür 20.000 TL maaş almaktadır. Daha
düşük maaş alan sorumlu pozisyonunda ki bir personelin, beş yıl önce şirketin yapması gereken süreçlerini
zaten raporlamıştır. Cengiz Bey buna rağmen eski yöneticiler tarafından dikkate alınmamış, terfi
ettirilmemiştir. Daha yüksek maaş olan yönetciler ise Cengiz Beye devamlı olarak danışmış, fikir
alışverişinde bulunmuşlardır.
3000 TL maaşı olan bir personelin, 20.000 TL maaşı bulunan bir yöneticinin hazırladığı süreçler
raporu ve şirketi kalkındırma projelerini 5 yıl öncesinde biliyor olması ve raporlaması yönetim bilimi
ve insan kaynakları açısından nasıl değerlendirilmelidir?
Orta düzey yöneticilerin Cengiz Bey’in yetkinliğinden bilgi sahibi olması lakin üst yönetimin
bundan habersiz olması nasıl değerlendirilmelidir.
Cengiz Beye örgüt içinde gereken önem ve değer neden verilmemiştir?(www.halitkaya.net).
4.2. Vaka Uzman Yorumları
Turgay ÇAVDAR
HRPeak Kurumsal Çözümler Müdürü / İnsan Kaynakları Danışmanı
“Yönetim bilimi açısından baktığımızda üst seviye veya işe yeni giren birinin almış olduğu kararlarla şirkette
oniki yıldır çalışan birinin aynı şeyleri görmesi ise yeni başlayan üst düzey kişi için olumludur. Çünkü zaten
bu işleri bu yaklaşımla görmesi beklenmektedir. Şirketin içinde olmasına ve gelişim alanlarını fark etmesine
rağmen çalışan görüşünü dikkate almayan veya bu görüşleri toplayabilmek adına topyekûn tüm çalışanların
fikirlerini toplamaya dair bir eylem veya proje yapmayan şirket yönetimi, aslında yapmadığı veya
düşünemediği noktaların bedelini, yıllar sonra yazılan bir raporla farketmiştir. Şirket, yıllardır söylenen
iyileştirme çalışmalarının aynı olduğunu fark etmediğinden rakiplerinden de sektörde de herşeyi beş yıl
geriden takip eden bir hal alması kaçınılmazdır.
Yönetim Biliminde üst yönetimin herşeyi görmesi veya duyması beklenemez. Ancak, her çalışanın terfi
süreçlerinin adaletli bir şekilde olmasını sağlamak yönetimin görevidir. Bir işe en alt kademeden başlamanın
ne kadar önemli olduğunun tecrübenin ve hata yaparak deneyimleyerek öğrenmenin geleceğe katkısının
önemini görmesi ve bu çerçevede iç terfi programları yaparak tecrübeli ve işini herhangi bir okuldan
öğrenmeden tecrübe ile öğrenen ve doğru noktaları gören, performansı yüksek çalışanları değerlendirme
yollarını aramalıdır. Aslında Cengiz Bey örneği de çalıştığı şirketin bunu yapmamasının bir örneği olarak
ortada durmaktadır. Durumu doğru okumalı buna göre kariyer terfi programları ile potansiyel ve performansı
yüksek adayların isimlerinin ve katkılarının bilgisini alabildiği başarı öykülerini dinlediği etkinlikler yaparak
bu bilgiyi almayı başarmalıdır.
Şirketlerin içindeki terfi ve performans sistemleri kurulu değilse, çalışanların katkılarının ölçülebileceği
bir yapı yoksa çalışanın başarısını görmek ve takdir etmek bağlı olduğu yöneticiye bırakılmaktadir. Empati
özelliği olmayan ve tüm başarıyı kendiyle özdeşleştiren bir yönetici, astlarından birinin bu başarısını ortaya
koymayacağı gibi birçok noktayi da görmezden geliyor olabilir. Bu arada Cengiz Bey örneğinden yola
çıkarsak bugün işten ayrılmalarına baktığınız da yuzdesel olarak yüksek bir oranda, kişiler İşinden değil,
yöneticisinden ayrılır söylemi doğru bir söylemdir. Cengiz Beyin de bir sonraki adımı zaten bu yönde
olacaktır. Kendi değerini bilen ve yaptıklarını görebilen bir şirkete geçmeyi düşünmesi gerekecektir.
Vakanın geneline bakıldığında işletmelerde vaka da anlatılan benzer hikâyeler görmek her zaman
mümkündür. İşten ayrılanların büyük çoğunluğun ortak ayrılma sebebi anlaşılamamaktır diyebiliriz.
Ölçülebilir hedefler, ölçülebilir performans sistemi, belirli tanımları, adil bir insan kaynakları yönetimi
olmadığı sürece vakada anlatılan şirket benzeri yapılarda sürekli insan sirkülasyonu devam edip, yapan
gerçek performans sahibi çalışanlarda görülmeyeceklerdir.”
Metin AKKAYA
İnsan Kaynakları Profesyoneli - Eğitmen
“İşlevsizlik günümüz şirketlerinde dillendirilmeyen ancak sıkça rastlanılan bir durumdur. Katı hiyerarşilerin
olduğu, açık iletişimin olmadığı, şeffaf ilişki yönetimini kurum kültürü olarak benimsemeyen ve güven
ortamı oluşmayan şirketlerde ortaya çıktığı gözlemlenmektedir. Türk şirketlerini değerlendirdiğimizde;
İşveren, CEO, Genel Müdüre yakın unvanların güven ve iletişim kredisinin yüksek olduğu görülürken, alt
kademe çalışanlara karşı azaldığını görebiliriz. Cengiz Bey’in yaşadığı sorunların bahsedilen çerçevelerde
ele alınması doğru olacaktır.
International Journal of Disciplines Economics & Administrative Sciences Studies
January
Open Access Refereed E-Journal & Indexed & Puplishing
ideastudies.com
ideastudiesjournal@gmail.com
46
Bu vakada, şirket yönetiminin vizyonu ve insan kaynaklarının işlevi açık bir şekilde sorgulanabilir. Bilgi,
beceri ve tecrübeye sahip Cengiz Bey’in mükemmellik müdürlüğü pozisyonuna neden aday gösterilmediği,
bu donanımından üst yönetimin haberinin olup olmadığı, tecrübelerini üst yönetime doğrudan ulaştırıp
ulaştırılmadığı netleştirilmelidir. Bunlar olması gerektiği şekilde planlanmadıysa işlevsiz bir yönetim
vizyonu ile insan kaynaklarından bahsetmek mümkün olur. İşlevsiz yönetim vizyonu ile insan kaynakları
yönetimi bir araya geldiğinde, çalışanla yönetici arasındaki bağı tam oluşturulamadığı için yönetici
egolarının ön plana çıktığı, alt çalışanların gölgelendiği ve değersizleştiği durumlar ortaya çıkmaktadır. Bu
durum çalışanlarda şirket içi süreçlerin adil olmadığı, güvensiz bir yönetim algısını da oluşturmaktadır.
Sonuç olarak Cengiz Bey işlevsiz şirket vizyonu ve insan kaynakları yönetimi ile kendi menfaatlerini ön
plana çıkaran bir yönetici ile karşı karşıya kaldığı için hak ettiği değeri görmediği düşünülebilir.”
5. DEĞERLENDİRME
İnsan kaynakları biriminin şirketlerde önemli bir yere sahip olduğu bilinmektedir. Doğru personel istihdamı,
değerlendirilmesi, seçimi, terfilerin adaletli yapılması, işten çıkarma süreçlerinin takip edilmesi gibi şirket
dinamiklerini etkileyecek, çalışan performansına etki yapıcı önemli bir bölümdür. Bu durumda adil bir
yönetimin uygulanması önemlidir. İşlevselliğin doğru ilerleyebilmesi, şirketin doğru personel istihdamı ve
terfiler, şirketin hedefleri doğrultusunda sekteye uğramadan büyümesi ve gelişimi için değerlidir. Vakada
görüşlerine başvurulan iki uzman görüşünde de, şirket içi kurumsallıktan uzak insan kaynakları süreçleri ve
terfilerin doğru yapılmadığı, eksi yönlü şirket içi işlevselliğin olduğu görülmektedir. Kaliteli personelin
hakkaniyetli bir terfi süreci görmesi gerekirken, hakkında doğru analizler yapılamadığından adil olmayan bir
sürecin işletildiği, bu sürecinde personelin performans düşüklüğü ve hatta işten ayrılamaya varacak süreçler
işletebileceği düşünülmektedir. Kariyer yönetimi doğru ilerlemeyen şirketlerde personel sirkülasyonuda
yoğun olmaktadır. Örgütlerde kariyer yönetimi sürecinin en önemli yararlarından biri, çalışanların iş tatmini
ile birlikte verimli ve başarılı bir şekilde örgütte kalmaları ve sadakatin sağlanmasıdır. Hedefi olan çalışanlar,
örgüt içinde hedefleri ve kariyer talelerinin gerçekleşeceği inancını taşırlar. Bu sebeple başarılı olanların
doğru strateji ile tespit edilmesi, terfi ettirilmesi, yeteneklerinin ortaya çıkarılması, geliştirilmesi ve
yöneticileri tarafından baskıya mağruz kalmamaları için insan kaynakları planlaması önemli bir yere sahiptir
(ÜNVER, Y. Y. (2005). Uzun yıllardır şirkette çalışan, belirli bir yetkinliğe ulaşmış personellerin örgüt
içinde pozisyonları ve gelişim süreçleri yakından takip edilmeli, kariyer planlamaları bu yönde
ilerletilmelidir. Vakada ki Cengiz Beyin alanında yetkinliğe ulaşmış olmasına rağmen eksik kariyer
planlaması ve yöneticilerin uygulamaları sebebiyle hakkının yenildiği anlaşılmaktadır. Yetkinlik bir örgütü,
hedefleri doğrultusunda başarıya götüren, çalışanın performansının artmasını sağlayan bilgi, beceri ve
davranışların tümüdür (Kochanski, J. T. (1996).Örgütlerde verimliliğin başarısı insan kaynaklarının etkin
kullanımı ile mümkündür. İnsan kaynakları örgütlerin değerli bir varlığıdır (Gürel, M. T.,2010). İnsan
kaynaklarının doğru ilerleyebilmesi adına diğer önemli bir konuda bu sürecin ahlaki tarafıdır. İnsan
kaynakları, ahlaki sorunların en çok yaşandığı bölümlerdendir. Bunun başlıca sebepleri şu şekilde
sıralanabilir:
Temel insan haklarına yönelik yapılan ihlaller
Eşit fırsatlardan yararlandırmama
Ön yargılar ve ayrımcı, adam kayırmacı davranışlar
Çıkar çatışmaları
Haksız uygulamalar
Terfilerde uygulanan haksız süreçler
Kişisel, örgüt içi ve toplumsal değer yargılarının yok sayılması vb. (Ünsür, A.,2020).
6. SONUÇ
2004 yılında en alt kademe olan kureyelikten başladığım lojistik sektöründe, doğru insan kaynaklarını
uygulayan veya uygulamayan yönetici ve insan kaynakları uzmanları ile aynı örgüt içinde çalıştım.
Yetkinliğimin farkında olarak terfi ettirildim veya yönetici odaklı yerimde saydığım ve terfi beklediğim
dönemlerde yaşadım. Bu süreçlerde işi yapabilme yetkinlik ve kabileyetim olmasına rağmen tercih
edilmeyip, yetkin olmayan insanlar ile çalışmak zorunda da kaldım. Bazı yöneticilerim, destekleyici,
gelişime izin veren, vizyoner insanlardı. Bazıları ise egoist bir tavır ile yönetici olmanın verdiği güç ile
yetkinlikten uzak kişilerdi.
International Journal of Disciplines Economics & Administrative Sciences Studies
January
Open Access Refereed E-Journal & Indexed & Puplishing
ideastudies.com
ideastudiesjournal@gmail.com
47
Günümüzün yönetimlerin fonsiyonları olan; planlama, örgütleme, yöneltme, eşgüdüm, denetim ve geri
bildirim süreçleri içerisin de bulunan örgütleme fonsiyonu, doğru personel tercihlerinin yapması, terfi ve
sosyal haklar gibi süreçlerin doğru yönetilmesi, şirketin devamlılığı ve hedeflerine ulaşması açısından
önemlidir. Bu aşamada vakada anlatılan durumda görüldüğü üzere örgüt içi dinamiklerin doğru etüt edilmesi,
insan kaynakları boyutu ile tercihlerin dış alım veya kurum içi terfi aşamalarında doğru yapılmasının,
şirketin hedeflerine daha önce ulaşması ve doğru istihdam sürecine katkısı görülmektedir. Yetkinliği olan
personelin doğru zamanda gelişimine katkı sağlamak, sosyal haklar ve terfi süreçlerini doğru işletmek insan
kaynakları birimin önemini bir kez daha göstermiştir. Yönetim boyutu ile insa kaynakları fonksiyonlarının
doğru çalışıp, çalışmadığı sorgulanmalı, bu süreç yönetim tarafından da izlenmelidir. Suistimallere ve etik
kurallar dışına çıkacak durumlara müsaade edilmemelidir. Yöneticilerin, astların gelişimlerine katkı
sağlaması, destek olması önemlidir. Ego odaklı yönetim anlayışı, astının gelişimesini ve terfi süreçlerini
sekteye uğratacak haksız yönetimlerden kaçınılmalıdır.
Örgüt içi hedeflere ulaşmak, devamlılığı sağlamak adına bir örgütün sahibinden, mavi yaka çalışanına kadar
koordineli bir sürecin işlemesi kurumsal bir yapının oluşması, etik kuralların uygulanması tüm birimlerin
uyum içinde çalışması ile gerçekleşebilir. Bu yönü ile insan faktörü sürecin en önemli halkasıdır. Bu sebeple
doğru yönetilmedir.
KAYNAKÇA
Adıgüzel, O. (2009). Personel seçiminin analitik hiyerarşisi prosesi yöntemiyle
gerçekleştirilmesi. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, (24).
Araştırmalar Dergisi, 2(1), 542-548..
Arı Pekkan, N. Ü., & Çavuş, M. F. (2014). İnsan kaynakları yönetiminde etik. Akademik Sosyal
Gürbüz, S., & Ayhan, Ö. (2017). Lidere yakın olmanın dayanılmaz hafifliği: lider-üye etkileşimi, görev
performansı, tecrübe ve terfi edebilirlik arasındaki ilişkilerin testi. Türk Psikoloji Dergisi, 32(80), 1-19.
Gürel, M. T. (2010). Kariyer planlamada yetkinliklerin önemi ve bir araştırma.
https://www.halitkaya.net/bir-yonetim-bilimi-vakasi/
Kızıloğlu, S. D. (2012). İnsan kaynakları yönetiminde işe alım (Doctoral dissertation).
Kochanski, J. T. (1996). Introduction to special issue on human resource competencies. Human Resource
Management (1986-1998), 35(1), 3.
Öğüt, A. Akgemci, T., & Demirsel, M.T. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimibağlamında Örgütlerde
İşgören Motivasyonu Süreci. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (12), 277-290.
Özgörmüş, E., Mutlu, Ö., & Güner, H. (2005). Bulanık AHP ile personel seçimi.
Triandis, H. C. (1998). Vertical and horizontal individualism and collectivism: Theory and research
implications for international comparative management. İçinde J.C. Cheng ve R.B. Peterson (Ed.), Advances
in international comparative management, (s.s. 735). Stamford, CT: JAI Press
Ünsür, A. (2020). İnsan kaynakları yönetimine ahlaki perspektif: İKY süreçlerinin ahlaki değerler açısından
değerlendirilmesi. İş Ahlakı Dergisi, 12(2), 95-154.
Ünver, Y.Y. (2005). İşletmelerde Kariyer Yönetimi Ve Performans Değerlendirme Sistemleri (Doctoral
dissertation, İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı).
Werther, W. B., Davis, J. R., 1994, “Human Resource and Personnel Management”, McGraw-Hill Inc.
Yılmaz, R. (2018). İnsan Kaynakları Yönetiminde Ücret ve Eğitim Uygulamalarının Çalışanların İş Tatmini
Üzerine Etkisi ve Bir Araştırma (Doctoral dissertation, İstanbul Kültür Üniversitesi/Sosyal Bilimler
Enstitüsü/İşletme Anabilim Dalı).
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Article
The criteria of the organizations to be competitive in the global business environment arethought to be related with the human resources strategies. Together with the business world,some units of the world of organizations such as public organizations, banks and insurancecompanies, strategic defense units, universities, independent research institutes and voluntaryorganizations have to try to meet the needs and expectations of their human resources.The linear transformation from personnel management to human resources management isinsufficient under the rapidly changing environmental circumstances. The matter of determininghow they react to the workforce conditions changing faster than the external and internalenvironmental analysis they realize has become hard for the organizations. In this context, theimportance of strategic management and the strategy formulation process has been undeniablefor the human resources management. Changing dimensions of the human resources affect deeply the employee motivation. Theways of satisfying the employee needs differentiate and both physical and psychologicalmotivators increasingly gain importance. If the employees internalize the informal organizationalculture and share the formal vision of the organization, they will play crucial roles in the processof implementing the organizational strategies successfully. In this context, the human resourcesmanagement with its strategic dimension and the new perspectives of the employee motivation inthe human resources management are elaborated in this study.
Kariyer planlamada yetkinliklerin önemi ve bir araştırma
  • M T Gürel
Gürel, M. T. (2010). Kariyer planlamada yetkinliklerin önemi ve bir araştırma.
İnsan kaynakları yönetiminde işe alım (Doctoral dissertation)
  • S D Kızıloğlu
Kızıloğlu, S. D. (2012). İnsan kaynakları yönetiminde işe alım (Doctoral dissertation).
İşletmelerde Kariyer Yönetimi Ve Performans Değerlendirme Sistemleri (Doctoral dissertation, İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı)
  • Y Y Ünver
Ünver, Y.Y. (2005). İşletmelerde Kariyer Yönetimi Ve Performans Değerlendirme Sistemleri (Doctoral dissertation, İnsan Kaynakları Yönetimi Ve Kariyer Danışmanlığı Anabilim Dalı).
Human Resource and Personnel Management
  • W B Werther
  • J R Davis
Werther, W. B., Davis, J. R., 1994, "Human Resource and Personnel Management", McGraw-Hill Inc.
İnsan Kaynakları Yönetiminde Ücret ve Eğitim Uygulamalarının Çalışanların İş Tatmini Üzerine Etkisi ve Bir Araştırma (Doctoral dissertation
  • R Yılmaz
Yılmaz, R. (2018). İnsan Kaynakları Yönetiminde Ücret ve Eğitim Uygulamalarının Çalışanların İş Tatmini Üzerine Etkisi ve Bir Araştırma (Doctoral dissertation, İstanbul Kültür Üniversitesi/Sosyal Bilimler Enstitüsü/İşletme Anabilim Dalı).