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New Work: Die Effekte von Leader-Member Exchange auf psychologisches Empowerment, extraproduktives Verhalten und Fluktuationsabsicht der Mitarbeitenden

Authors:

Abstract

Zusammenfassung New Work ist aktuell fraglos ein Trendthema, wobei darunter je nach Façon jedoch unterschiedlichste neue Formen der Arbeitsgestaltung verstanden werden. Trotz der Unterschiedlichkeit steht die Demokratisierung von Unternehmen und die Ermächtigung der darin arbeitenden Menschen im Fokus von New Work. Der vorliegende Beitrag stellt daher Bezüge zwischen New Work und der Literatur zum psychologischen Empowerment her. Letzteres beschreibt einen Zustand, in dem Mitarbeitende Macht und Selbstbestimmung erleben. Dafür ist die Beziehung zwischen Führung und Mitarbeitenden besonders relevant, da die neuen Arbeitsformen darauf abzielen Hierarchien abzubauen. Anhand einer quantitativen Erhebung (N = 150) an zwei Erhebungszeitpunkten wird untersucht, ob der Zusammenhang zwischen Leader-Member Exchange (LMX) und Organizational Citizenship Behavior (OCB) bzw. der Fluktuationsabsicht über psychologisches Empowerment mediiert wird. Die Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells stützen die angenommen indirekten Zusammenhänge zwischen LMX und OCB als auch zwischen LMX und Fluktuationsabsicht, vermittelt jeweils durch das psychologische Empowerment. Der direkte Effekt zwischen LMX und OCB und zwischen LMX und Fluktuationsabsicht erreichte keine statistische Signifikanz. Somit mediiert psychologisches Empowerment die beiden Zusammenhänge vollständig. Praktische Relevanz: Die Ergebnisse unterstreichen die Bedeutung von psychologischem Empowerment im Führungskontext. Somit ist die Förderung von psychologischem Empowerment für Führungskräfte ein zentraler Ansatzpunkt zur Verringerung der Fluktuationsabsicht der Mitarbeitenden und zur Aufrechterhaltung und Stärkung von OCB.
WISSENSCHAFTLICHE BEITRÄGE
https://doi.org/10.1007/s41449-020-00238-3
Z. Arb. Wiss. (2021)75:322–336
New Work: Die Effekte von Leader-Member Exchange auf
psychologisches Empowerment, extraproduktives Verhalten und
Fluktuationsabsicht der Mitarbeitenden
Jana Lorra1,2 · Hannah Möltner2
Angenommen: 9. Dezember 2020 / Online publiziert: 23. Dezember 2020
© Der/die Autor(en) 2020
Zusammenfassung
New Work ist aktuell fraglos ein Trendthema, wobei darunter je nach Façon jedoch unterschiedlichste neue Formen der
Arbeitsgestaltung verstanden werden. Trotz der Unterschiedlichkeit steht die Demokratisierung von Unternehmen und die
Ermächtigung der darin arbeitenden Menschen im Fokus von New Work. Der vorliegende Beitrag stellt daher Bezüge
zwischen New Work und der Literatur zum psychologischen Empowerment her. Letzteres beschreibt einen Zustand, in
dem Mitarbeitende Macht und Selbstbestimmung erleben. Dafür ist die Beziehung zwischen Führung und Mitarbeitenden
besonders relevant, da die neuen Arbeitsformen darauf abzielen Hierarchien abzubauen. Anhand einer quantitativen Erhe-
bung (N= 150) an zwei Erhebungszeitpunkten wird untersucht, ob der Zusammenhang zwischen Leader-Member Exchange
(LMX) und Organizational Citizenship Behavior (OCB) bzw. der Fluktuationsabsicht über psychologisches Empowerment
mediiert wird. Die Ergebnisse des Strukturgleichungsmodells stützen die angenommen indirekten Zusammenhänge zwi-
schen LMX und OCB als auch zwischen LMX und Fluktuationsabsicht, vermittelt jeweils durch das psychologische
Empowerment. Der direkte Effekt zwischen LMX und OCB und zwischen LMX und Fluktuationsabsicht erreichte keine
statistische Signifikanz. Somit mediiert psychologisches Empowerment die beiden Zusammenhänge vollständig.
Praktische Relevanz: Die Ergebnisse unterstreichen die Bedeutung von psychologischem Empowerment im Führungs-
kontext. Somit ist die Förderung von psychologischem Empowerment für Führungskräfte ein zentraler Ansatzpunkt zur
Verringerung der Fluktuationsabsicht der Mitarbeitenden und zur Aufrechterhaltung und Stärkung von OCB.
Schlüsselwörter Leader-Member Exchange · Psychologisches Empowerment · Organizational Citizenship Behavior ·
Fluktuationsabsicht
Jana Lorra, B.Sc.
jana.lorra@web.de
1Hochschule Hamm-Lippstadt, Marker Allee
76–78, 59063 Hamm, Deutschland
2iwp Institut für Wirtschaftspsychologie, FOM Hochschule für
Oekonomie & Management, Leimkugelstraße 6, 45141 Essen,
Deutschland
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New Work: The Eects of Leader-Member Exchange on Psychological Empowerment, Extra-Productive
Behavior and Follower Turnover Intentions
Abstract
New Work is currently undoubtedly a trend topic, which, depending on the context, can be understood as a wide variety
of new forms of work design. Despite the differences, New Work focuses on the democratization of companies and
empowerment of the people who work in them. The present article therefore relates the concept of New Work to the
literature on psychological empowerment. The latter describes a state in which employees perceive to have power and feel
self-determined. In this context, the relationship between leadership and employees is of particular relevance, as these new
forms of work aim at flattening hierarchies. On the basis of a two-wave time-lagged quantitative survey (N= 150), it is
examined whether the relationship between Leader-Member Exchange (LMX) and Organizational Citizenship Behavior
(OCB), or the relationship between LMX and turnover intention, is mediated via psychological empowerment. The results
of the structural equation model support the assumed indirect relationships between LMX and OCB as well as between
LMX and turnover intention, mediated each time by psychological empowerment. The direct effect between LMX and
OCB and between LMX and turnover intention did not reach statistical significance. Thus, psychological empowerment
completely mediates the two interrelationships.
Practical Relevance: The results underline the importance of psychological empowerment in leadership contexts. Thus,
leaders promoting psychological empowerment is a central lever for reducing the employees’ intention to fluctuate and for
maintaining and strengthening OCB.
Keywords Leader-Member Exchange · Psychological Empowerment · Organizational Citizenship Behavior · Turnover
Intention
1 Einleitung
New Work ist zurzeit ein großes Trendthema in der Per-
sonalszene und verheißt neue, moderne Arbeitsweisen im
digitalen und globalen Zeitalter. Der Begriff hat viele Fa-
cetten und wird mit unterschiedlichsten Maßnahmen der
Arbeitsgestaltung in Verbindung gebracht. Aktuell existiert
jedoch keine einheitliche Definition für New Work, worin
sich zeigt, dass sich die Forschung zu diesem Themengebiet
noch in den Anfängen befindet. Gemeinsam ist aber allen
vorhandenen Konzepten von New Work, dass der Fokus auf
die Demokratisierung von Unternehmen gelegt wird, so-
wie auf die Ermächtigung der darin arbeitenden Menschen,
denen mehr Entfaltungsmöglichkeiten und Handlungsfrei-
raum geboten werden soll (Hackl et al. 2017).
Der Begriff New Work wurde ursprünglich vom aus-
tro-amerikanischen Sozialphilosophen Frithjof Bergmann
(2005) geprägt, der damit ein Gegenmodell zum Kapita-
lismus entwarf. New Work beschreibt die Arbeitswelt der
Zukunft und ergibt sich als Konsequenz aus Digitalisie-
rung und Globalisierung und deren Auswirkungen. Diese
veränderte Arbeitswelt erzeugt Herausforderungen, die für
viele Unternehmen mit klassischen, hierarchischen Orga-
nisationsstrukturen kaum zu bewältigen sind. Nicht selten
scheitern Maßnahmen im Rahmen dieser Anpassungspro-
zesse oder produzieren sogar negative Nebenwirkungen,
insbesondere wenn konkrete und überprüfbare Ziele fehlen
(Schermuly 2016a).
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Studie
Um den Herausforderungen, welche mit New Work einher-
gehen, erfolgreich zu begegnen, schlägt Schermuly (2016b)
die Anwendung des psychologischen Empowerments vor.
Psychologisches Empowerment setzt sich aus vier Kom-
ponenten zusammen (Spreitzer 1995). Mitarbeitende, die
ein hohes psychologisches Empowerment empfinden, erle-
ben ihre Arbeit als sinnvoll und fühlen sich selbstbestimmt.
Sie sind überzeugt davon, dass ihre Tätigkeit einen wich-
tigen Einfluss hat und schätzen ihre beruflichen Fertigkei-
ten als ausgeprägt ein (Spreitzer 2008). Studien belegen,
dass sich psychologisches Empowerment positiv auf die
Arbeitszufriedenheit, das Commitment und die Arbeitsleis-
tung von Mitarbeitenden auswirkt (Aryee und Chen 2006;
Seibert et al. 2011). Neuere Forschungsergebnisse zeigen
zudem, dass eine geringere Depressionsneigung und ver-
stärktes Innovationsverhalten aus einem hohen psychologi-
schen Empowerment hervorgehen (Schermuly et al. 2013,
2011). Als Resultat der Demokratisierung von Unterneh-
mensstrukturen wünschen sich viele Unternehmen zufriede-
ne, leistungsstarke und innovative Mitarbeitende. Deshalb
stellt psychologisches Empowerment eine konkrete Ziel-
marke für Maßnahmen im Rahmen von New Work dar.
Eine wesentliche Determinante des Unternehmenser-
folgs stellt das Leistungsverhalten der Mitarbeitenden dar.
Dies gilt insbesondere für das extraproduktive Arbeitsver-
halten, welches über die vertraglich geforderten Tätigkeiten
hinausgeht (Organ 1988). Das Konzept des Organizational
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Citizenship Behavior (OCB), welches freiwilliges Ar-
beitsengagement beschreibt, gewinnt dort an Bedeutung,
wo die eigentlichen Grenzen des Arbeitsvertrags erreicht
werden (Organ et al. 2006). Ein möglicher Gegenpol zum
OCB stellt die Fluktuationsabsicht dar. Heutzutage ist
die berufliche Laufbahn vieler Beschäftigten durch eine
steigende Anzahl an Wechseln zwischen verschiedenen
Arbeitgebern gekennzeichnet, was mit hohen versteckten
Kosten für Unternehmen einhergeht (Abbasi und Hollman
2000).
Als wichtiger Antezedens des extraproduktiven Arbeits-
verhaltens und der Fluktuationsabsicht wurde die Qualität
der Beziehung der Mitarbeitenden zu ihren Vorgesetzten
im Rahmen der Leader-Member Exchange-Theorie (LMX-
Theorie) identifiziert (Harris et al. 2014). Die LMX-Theorie
legt den Fokus auf dyadische Beziehungen zwischen Füh-
rungskraft und ihren Mitarbeitenden. Sie postuliert, dass die
Qualität dieser Beziehungen zwischen den einzelnen Mit-
arbeitenden variiert (Graen und Uhl-Bien 1995).
1.2 Beitrag für Wissenschaft und Praxis
Bislang ist wenig über die psychologischen Prozesse be-
kannt, welche dem Zusammenhang zwischen LMX und
OCB bzw. LMX und Fluktuationsabsicht zugrunde liegen.
Obwohl eine Vielzahl an Studien zu OCB, LMX und Fluk-
tuationsabsicht in Organisationen existieren, mangelt es an
Forschung zum Zusammenhang von LMX und OCB bzw.
LMX und Fluktuationsabsicht, die gleichzeitig die Wirkung
des psychologischen Empowerments als Mediator einbe-
zieht. Um dieser Wissenslücke zu begegnen, ist es not-
wendig, den gesamten Prozess genauer zu untersuchen. Ein
Verständnis des Mechanismus, der sowohl LMX und OCB
als auch LMX und die Fluktuationsabsicht in Verbindung
bringt, kann in Führungs- und Organisationsentwicklungs-
programmen genutzt werden, um OCB zu stärken und Fluk-
tuationsabsichten zu minimieren.
Ziel der vorliegenden Untersuchung ist es somit zu unter-
suchen, ob psychologisches Empowerment sowohl als mög-
licher Mediator die Beziehung zwischen LMX und OCB als
auch zwischen der LMX und Fluktuationsabsicht vermittelt
(s. Abb. 1).
Damit soll ein Beitrag zur Führungsliteratur geleistet
werden, indem ein Prozess aufgedeckt wird, der aufzeigt,
wie die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiten-
den zum Unternehmenserfolg beiträgt. Darüber hinaus trägt
diese Untersuchung zum Forschungsfeld des psychologi-
schen Empowerments bei. Diese Untersuchung ist unseres
Wissens nach die erste, die LMX, psychologisches Empow-
erment, OCB und Fluktuationsabsicht gleichzeitig in einem
zweiwelligen Erhebungsdesign untersucht.
Abb. 1 Übersicht der Beziehungen zwischen den Konstrukten und den
dazugehörigen Hypothesen. LMX Leader-Member Exchange, PE Psy-
chologisches Empowerment, OCB Organizational Citizenship Behav-
ior, FA Fluktuationsabsicht
Fig. 1 Overview on the relationships between the constructs and
associated hypotheses. LMX Leader-Member Exchange, PE Psycho-
logical Empowerment, OCB Organizational Citizenship Behavior,
FA Turnover Intention
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Leader-Member Exchange
Die aktuelle Führungsforschung begreift Führung als inter-
aktives Geschehen, wobei die dyadische Beziehung sowie
der Austausch zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbei-
tenden wesentlichen Einfluss auf die Einstellungen und das
Verhalten der Mitarbeitenden nimmt (Liden et al. 1997).
Die auf diesen Erkenntnissen aufbauende LMX-Theorie
wurde von Graen und Cashman in den 1970er Jahren entwi-
ckelt (Graen und Cashman 1975). Kern der Theorie ist die
Qualität der Beziehung zwischen einer Führungskraft und
ihren jeweiligen Mitarbeitenden. Dabei wird Führung als
eine sich im Zeitverlauf entwickelte Interaktion zwischen
Führungskraft und Mitarbeitenden verstanden (Graen und
Uhl-Bien 1995).
Ein wichtiger Aspekt dieser Theorie ist die Differen-
zierung der qualitativ unterschiedlichen Beziehungen. Die
dyadischen Austauschprozesse sind von Mitarbeitenden zu
Mitarbeitenden qualitativ unterschiedlich ausgeprägt und
können dementsprechend positiv oder negativ sein. Füh-
rungskräfte differenzieren ihre Mitarbeitenden im Wesent-
lichen hinsichtlich der Motivation, den Kompetenzen, den
Fähigkeiten und dem Ausmaß an Vertrauen, das ihnen ent-
gegengebracht werden kann. Werden Mitarbeitende in die-
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sen Aspekten nach einer gewissen Zeit durch die Führungs-
person positiv eingeschätzt, dann gelangen diese in die so-
genannte Ingroup. Mitarbeitende in der Ingroup erhalten
von der Führungsperson verstärkte Zuwendung, Aufmerk-
samkeit und Entwicklungschancen. Im Gegenzug zeigen
die Mitarbeitenden der Ingroup positivere Arbeitseinstel-
lungen sowie bessere Leistungen, um der besonderen Be-
handlung durch die Führungskraft gerecht zu werden (Er-
dogan und Enders 2007).
Zu Mitarbeitenden, die aufgrund mangelnder Kompeten-
zen von der Führungskraft nicht in die Ingroup aufgenom-
men werden, ist die Beziehungsqualität geringer und durch
weniger Vertrauen sowie stärkerer Formalität geprägt. Häu-
fig fühlen sich Mitarbeitende, die sich in der sogenannten
Outgroup befinden, autoritärer durch ihre Vorgesetzten ge-
führt und erhalten zudem Aufgaben mit geringerer Verant-
wortung. Graen und Uhl-Bien (1995) konnten früh nach-
weisen, dass die Fluktuation bei Mitarbeitenden in der In-
group niedriger ist als bei Mitarbeitenden in der Outgroup.
Hinzu kommt, dass die Qualität des Austausches zwischen
Führungskraft und Mitarbeitenden positiv mit der Zufrie-
denheit, dem Arbeitsengagement und der Leistung der Mit-
arbeitenden zusammenhängt (Dulebohn et al. 2012).
2.2 Empowerment
Empowerment wird häufig als Sammelbegriff für unter-
schiedliche Maßnahmen, die Autonomie und Selbstbestim-
mung gewähren und Mitarbeitende anregen ihre eigenen
Stärken zu nutzen, beschrieben. Somit gleicht es dem
Trendthema New Work mit dem ebenfalls eine Vielzahl an
Konzepten verbunden sind (Schermuly 2016b). In der Ar-
beits- und Organisationspsychologie wird jedoch deutlich
differenzierter zwischen strukturellem und psychologi-
schem Empowerment unterschieden (Spreitzer 2008).
Unter strukturellem Empowerment werden organisatio-
nale Strukturen und Praktiken verstanden, die darauf ab-
zielen, Machtunterschiede abzubauen (Schermuly 2016b).
Demgegenüber fokussiert der psychologische Empower-
mentansatz auf das individuelle Erleben eines Mitarbei-
tenden. Zum Durchbruch des psychologischen Empower-
mentansatzes trug maßgeblich Gretchen Spreitzer (1995)
von der Ross School of Business in Michigan bei, in-
dem sie konsequent eine individuumszentrierte Perspektive
vertrat. Dabei stehen nicht die Organisationsstrukturen
und Managementpraktiken selbst im Mittelpunkt, son-
dern das subjektive Erleben des Mitarbeitenden selbiger.
Spreitzer (1995) verdeutlicht dabei, dass dieselben Struk-
turen von verschiedenen Mitarbeitenden unterschiedlich
wahrgenommen werden können. Zusätzlich zeigt sie, dass
Empowerment nicht nur auf das Kompetenzgefühl und das
Erleben von Einfluss reduziert werden kann. Für Spreit-
zer besteht die Gestalt psychologischen Empowerments
aus vier Wahrnehmungsdimensionen. Es handelt sich um
das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Einfluss und
Selbstbestimmung. Kompetenz ist der Glaube einer Person
an ihr Können, Aufgaben mit Fähigkeiten auszuführen. Be-
deutsamkeit ist der Wert eines Arbeitsziels oder -zwecks,
welcher in Bezug auf die eigenen Ideale einer Person beur-
teilt wird (Thomas und Velthouse 1990) und beinhaltet die
Passung zwischen den Anforderungen einer Arbeitsrolle
mit den eigenen Werten und Verhaltensweisen (Hackman
und Oldham 1980). Einfluss ist der Umfang, in dem Mitar-
beitende administrative, strategische und operative Resul-
tate bei der Arbeit beeinflussen können. Selbstbestimmung
beschreibt das Gefühl der Person, die Wahl zu haben,
Handlungen zu regulieren (Deci et al. 1989) und bezieht
sich auf den Grad an Autonomie bei der Ausführung einer
Aufgabe. Diese vier arbeitsbezogenen Kognitionen sollen
die Wahrnehmung der Arbeitsrolle eines Mitarbeitenden
maßgeblich bestimmen (Spreitzer 1995).
Untersuchungsergebnisse aus den letzten Jahren spre-
chen für einen positiven Zusammenhang zwischen psy-
chologischem Empowerment und LMX. In Bezug auf die
Kompetenzdimension verbringen Mitarbeitende, die ein
gutes Verhältnis zur Führungskraft besitzen, weniger Zeit
mit Routineaufgaben (Graen und Cashman 1975), haben
einen größeren Anteil bei Entscheidungsprozessen (Yukl
und Fu 1999), berichten über anspruchsvollere Tätigkeiten
und Weiterbildungsmöglichkeiten (Aryee und Chen 2006;
Dulebohn et al. 2012) und erhalten mehr Informationen
(Gómez und Rosen 2001). Des Weiteren führt die Aus-
führung von nicht routinemäßigen Aufgaben dazu, dass
Mitarbeitende mehr Bedeutsamkeit am Arbeitsplatz erfah-
ren. Das Job Characteristics Model nach Hackman und
Oldham (1976) postuliert einen Zusammenhang zwischen
Anforderungsvielfalt und empfundener Bedeutung. Diese
Annahme wird durch die Metaanalyse von Humphrey et al.
(2007) gestützt. Die Elemente des psychologischen Empo-
werments konvergieren mit den kritischen psychologischen
Zuständen (erlebte Sinnhaftigkeit, erlebte Verantwortung
und Kenntnis der Ergebnisse), die dem Job Characteristics
Modell zugrunde liegen und als intrinsisch motivierend
gelten (Hackman und Oldham 1980).
In Bezug auf die beiden Dimensionen Einfluss und
Selbstbestimmung zeigen frühere Untersuchungen, dass
Vorgesetzte Mitarbeitenden, zu denen sie eine gute Bezie-
hung haben, in größerem Umfang vertrauen, sie mit höheren
Freiheitsgraden belohnen und ihre tägliche Arbeit weniger
einschränken (Vecchio und Gobdel 1984). Aus der Pers-
pektive der Mitarbeitenden nehmen diese einen größeren
Entscheidungsspielraum wahr, da sie mehr Einfluss haben
(Bauer und Green 1996). Wo Entscheidungsverantwortung
übertragen wird, erfahren Mitarbeitende ein größeres Aus-
maß an Selbstbestimmung (Laschinger et al. 2007), was im
Einklang mit früheren Untersuchungen steht, die zeigen,
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dass LMX und Empowerment miteinander verbunden sind
(Aryee und Chen 2006; Liden et al. 2000).
H1 Die Qualität des Austauschs zwischen Führungskräften
und Mitarbeitenden (LMX) steht in einem positiven Zu-
sammenhang zum psychologischen Empowerment.
2.3 Organizational Citizenship Behavior
Der Begriff Organizational Citizenship Behavior wur-
de erstmalig im Jahr 1983 von Smith et al. geprägt. Im
Deutschen wird der Fachbegriff OCB oftmals sinngemäß
als extraproduktives Arbeitsverhalten oder als freiwilliges
Arbeitsengagement übersetzt (Gerhardt et al. 2011). Die-
ses freiwillige Arbeitsverhalten, das über die vertraglich
vereinbarten Tätigkeiten hinausgeht, geht aus der Einsatz-
bereitschaft und Eigeninitiative der Angestellten hervor und
entzieht sich weitgehend der Kontrolle und Steuerung der
Organisation. Dabei werden freiwillige Handlungen weder
explizit gelobt, noch bei Ausbleiben bestraft (Podsakoff
et al. 2000). Zudem geht der OCB-Ansatz davon aus, dass
der Unternehmenserfolg zu einem nicht unbeträchtlichen
Anteil davon abhängig ist, ob sich Mitarbeitende über die
formalen, vertraglich geregelten Anforderungen hinaus für
das Wohl der Organisation einsetzen (Six und Felfe 2004).
Eine frühe Studie von Liden und Graen (1980) beleuchtet
die Zusammenhänge zwischen LMX und OCB noch bevor
sich diese Konzepte in der Forschungsliteratur etablierten.
Die Forscher befragten hierbei 41 Dyaden von Führungs-
kräften und Mitarbeitenden an mehreren Zeitpunkten. Die
Studie illustriert anschaulich, dass eine qualitativ hochwer-
tige soziale Austauschbeziehung dadurch gekennzeichnet
ist, dass Mitarbeitende der Ingroup Aufgaben übernehmen,
die über die formalen Anforderungen hinaus gehen und dass
dabei zudem ein ungeschriebener psychologischer Vertrag
innerhalb der Dyade ausgehandelt wird. Darüber hinaus
zeigen diese Mitarbeitenden abteilungsübergreifende Kom-
munikationsaktivitäten und engagieren sich für eine positi-
ve Außendarstellung der eigenen Organisation. Dies hängt
wiederum positiv mit Verhaltensweisen der Führungskräfte,
wie z.B. tätigkeitsbezogenem Feedback und interpersonaler
Zuwendung, zusammen. Die Verhaltensweisen des Mitar-
beitenden ähneln sehr dem von Organ (1988) einige Jahre
später operationalisierten OCB.
In einer weiteren Studie konnten Alge et al. (2006) zei-
gen, dass psychologisches Empowerment sowohl mit dem
organisationsbezogenem als auch mit dem individuums-
bezogenen extraproduktiven Verhalten zusammenhängt.
Als Auffälligkeit stellte das Forscherteam heraus, dass der
Zusammenhang mit dem organisationsbezogenen extrapro-
duktiven Arbeitsverhalten stärker ausgeprägt war.
Im Einklang mit den dargestellten Studien, die die hypo-
thetische Beziehung zwischen LMX und OCB unterstütz-
ten, zeigen sowohl die Metastudie von Ilies, Nahrgang und
Morgeson (2007) eine mäßig starke positive Korrelation
zwischen LMX und OCB (ρ= 0,37) als auch die Metastu-
die von Podsakoff et al. (2000) eine ähnlich starke, positive
Korrelation (ρ= 0,30).
H2 Die Qualität des Austauschs zwischen Führungskräften
und Mitarbeitenden (LMX) steht in einem positiven Zusam-
menhang mit extraproduktivem Arbeitsverhalten (OCB).
Gemäß des psychologischen Empowermentansatzes ist
es wahrscheinlich, dass Mitarbeitende, die ein Gefühl von
Empowerment empfinden, ihre Arbeit aktiv gestalten und
arbeitsbezogene Tätigkeiten verrichten, die über den Ar-
beitsvertrag hinaus gehen (Spreitzer 2008). Sinnvolle Ar-
beit, in der Mitarbeitende eigene Handlungsspielräume ha-
ben, führt demzufolge zu OCB, weil diese dabei ein Ge-
fühl der Beteiligung erfahren und nicht nur die vorgegebe-
ne Arbeitsrolle erfüllen. Es wird davon ausgegangen, dass
Einfluss und Kompetenz OCB weiter fördern, da sich dann
Mitarbeitende in der Lage fühlen, positive Ergebnisse in der
Arbeit zu erzielen (Bandura 1997). Aus diesen Gründen ist
es wahrscheinlich, dass psychologisches Empowerment mit
OCB verbunden ist.
H3 Psychologisches Empowerment steht in einem positi-
ven Zusammenhang mit extraproduktivem Arbeitsverhalten
(OCB).
Insgesamt gesehen kann auf den zuvor dargestellten
Zusammenhängen angenommen werden, dass psychologi-
sches Empowerment eine Mediatorfunktion einnimmt. In
der Metaanalyse von Dulebohn et al. (2012) zeigt sich,
dass LMX in einem positiven Zusammenhang mit psy-
chologischem Empowerment steht und in einer weiteren
Metaanalyse, dass letzteres OCB positiv beeinflusst (Seibert
et al. 2011).
H4 Psychologisches Empowerment mediiert die Beziehung
zwischen LMX und dem extraproduktiven Arbeitsverhalten
(OCB).
2.4 Fluktuationsabsicht
Auf der Suche nach einer geeigneten Antwort, warum Men-
schen freiwillig kündigen, wurde in der Vergangenheit eine
Vielzahl von Antezedenten und Korrelaten der Fluktuation
untersucht (Griffeth et al. 2000). Die Entscheidung von Ar-
beitnehmenden, ihren Arbeitgeber zu verlassen, ist sowohl
für das Unternehmen als auch für den Mitarbeitenden ein
unerwünschtes Ergebnis. So produziert eine hohe Fluktua-
tionsrate unternehmensseitig Kosten für Neueinstellungen
sowie Arbeitsunterbrechungen und geht bei den Mitarbei-
tenden mit einem erhöhten Stresserleben einher (Cunning-
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ham 2006). Dabei kann zwischen der Fluktuationsabsicht
und der tatsächlichen Fluktuation unterschieden werden.
Im Allgemeinen beschreibt die Fluktuationsabsicht den
Wunsch oder die Bereitwilligkeit eines Mitarbeitenden, die
Organisation oder den Beruf zu verlassen (Rafferty und
Griffin 2006). Die tatsächliche Fluktuation ist darauffol-
gend die permanente Bewegung eines Mitarbeitenden über
die Grenzen des Unternehmens hinaus (Rahman und Nas
2013). Die Absicht kündigen zu wollen, entwickelt sich bei
den meisten Mitarbeitenden, wenn sie dauerhaft Stress auf
der Arbeit erleben. Diese Annahme wird gestützt durch Stu-
dien im Veränderungskontext, die einen positiven Zusam-
menhang zwischen Stresserleben und Kündigungsabsicht
herausstellten (Cunningham 2006). Hinzu kommt, dass die
Kündigungsabsicht einerseits mit vielen arbeitsbezogenen
Faktoren verbunden ist, wie zum Beispiel der Arbeitsum-
gebung. Auf der anderen Seite kann die Kündigungsabsicht
auch aus persönlichen Faktoren, wie z. B. Konflikten in der
Familie resultieren (Luthans et al. 2010).
Aus der Literatur zu LMX und Commitment lässt sich
ableiten, dass Mitarbeitende, die nicht an ihre Führungs-
kräfte oder Kollegen und Kolleginnen gebunden sind, auch
gleichzeitig kein Gefühl der Verpflichtung gegenüber ih-
rer Organisation empfinden. Dies bedeutet, dass eine nied-
rig ausgeprägte Austauschbeziehung zwischen Mitarbeiten-
den und Führungskraft mit einer schwächeren Bindung des
Mitarbeitenden an die Organisation einhergeht (Lee 2005).
Unterstützt werden diese Annahmen durch Cogliser et al.
(2009): Laut dem Forschungsteam führt eine geringe LMX-
Qualität zu schwächerem Commitment und niedriger Ar-
beitszufriedenheit bei Mitarbeitenden. In einer Metaanalyse
von Griffeth et al. (2000) erwiesen sich genau diese beiden
Aspekte bei niedriger Ausprägung als Hauptprädiktor der
Kündigungsabsicht.
H5 Die Qualität des Austauschs zwischen Führungskräften
und Mitarbeitenden (LMX) steht in einem negativen Zu-
sammenhang zur Fluktuationsabsicht der Mitarbeitenden.
Verschiedene Argumente sprechen zudem für einen
negativen Zusammenhang zwischen psychologischem Em-
powerment und Fluktuationsabsicht. Wenn Mitarbeitende
im Arbeitskontext psychologisches Empowerment erfah-
ren, kann im Sinne des sozialen Austauschs ein Gefühl
der Verpflichtung dem Unternehmen gegenüber entstehen
(Blau 1964). Als Konsequenz entwickeln Mitarbeitenden
eine stärkere Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber und eine
geringere Fluktuationsabsicht. Letztere wird zudem noch
dadurch verringert, dass Mitarbeitende mit starkem psycho-
logischen Empowerment erwarten, dass wenige alternative
Beschäftigungsmöglichkeiten auf dem Arbeitsmarkt exis-
tieren, die vergleichbare Bedingungen bieten. Somit sinkt
die Fluktuationsabsicht weiter (Seibert et al. 2011). Laut
Schermuly (2016b) ist psychologisches Empowerment „ein
Faktor, der Menschen dagegen immunisieren kann, sich
mit einem Arbeitgeberwechsel zu beschäftigen“ (S. 76).
Metaanalytische Befunde stützen diesen negativen Zu-
sammenhang zwischen psychologischem Empowerment
und Fluktuationsabsicht (Seibert et al. 2011).
H6 Psychologisches Empowerment steht in einem negati-
ven Zusammenhang zur Fluktuationsabsicht.
Zuletzt kann eine Mediatorfunktion psychologischen
Empowerments angenommen werden. In der Metaanalyse
von Seibert et al. (2011) bildet positive Führung, die u.a.
hochqualitative LMX-Beziehungen enthält, einen Prädik-
tor psychologischen Empowerments, welches wiederum
zu verringerten Fluktuationsabsichten führt. Darauf auf-
bauend regen die Autoren an, die vermittelnde Funktion
psychologischen Empowerments in weiteren Studien zu
untersuchen. Vergleichbare Annahmen liegen dem Job
Characteristics Modell (Hackman und Oldham 1976)zu-
grunde, wonach bestimmte Arbeitsmerkmale, wie z.B.
Autonomie über vermittelnde Erlebniszustände in positive
Konsequenzen, wie gesteigerte intrinsische Motivation und
verringerter Fluktuation resultieren.
Aufbauend auf den vorangegangenen Argumenten, die
eine hohe LMX-Qualität und Empowerment mit Fluktua-
tionsabsicht verbinden, liegt die Annahme nahe, dass Em-
powerment eine mediierende Rolle in der LMX-Fluktuati-
onsabsicht-Beziehung besitzt.
H7 Psychologisches Empowerment mediiert die Beziehung
zwischen LMX und der Fluktuationsabsicht der Mitarbei-
tenden.
3 Methode
3.1 Design, Durchführung und Stichprobe
Die Hypothesen wurden mit einer zweiwelligen Fragebo-
genumfrage an einer Stichprobe aus der allgemeinen Er-
werbsbevölkerung in Deutschland getestet. Entsprechend
den Empfehlungen von Podsakoff et al. (2003), wurde ein
Zeitintervall von sieben Tagen zwischen den beiden Erhe-
bungszeitpunkten eingesetzt, um das Risiko von Common-
Method-Verzerrungen zu verringern. Am ersten Zeitpunkt t1
wurden die beiden Konstrukte LMX und psychologisches
Empowerment sowie demographische Daten erfasst. Die
anderen beiden Konstrukte, OCB und Fluktuationsabsicht,
wurden eine Woche später am zweiten Zeitpunkt t2erho-
ben. Anschließend wurden die Hypothesen mit Hilfe von
Strukturgleichungsmodellen überprüft.
Insgesamt wurden 204 Berufstätige mit einer direkten
Führungskraft befragt. Davon füllten 199 Teilnehmende den
ersten Teil des Fragbogens vollständig aus, was zu einer
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328 Z. Arb. Wiss. (2021) 75:322–336
Rücklaufquote von 97% für den ersten Zeitpunkt t1führ-
te. Eine Woche später wurde der zweite Teil der Umfrage
an diese 199 Personen versendet, von denen 156 antworte-
ten, was zu einer Rücklaufquote von 78% für den zweiten
Messzeitpunkt t2führte. Anschließend wurden sechs Fra-
gebögen aufgrund von Unvollständigkeit ausgeschlossen.
So bestand der endgültige Datensatz aus 150 Personen, die
den Fragebogen vollständig an den Zeitpunkten t1und t2
ausgefüllt haben, was einer Gesamtrücklaufquote von 74%
entspricht. In der Stichprobe sind verschiedene Branchen
vertreten, darunter zum Großteil Gesundheits- und Sozial-
wesen (24 %), Beratung und Consulting (12 %), Öffentli-
cher Dienst, Verbände und Einrichtungen (10%), Konsum-
güter und Handel (7%) und Internet und Informationstech-
nologie (5 %). Das Durchschnittsalter der Befragten betrug
34,1 Jahre (SD = 12,57) und das berichtete Alter der Füh-
rungskraft lag zum größten Teil in den beiden Bereichen
von 40 bis 49 Jahren und 50 bis 59 Jahren (jeweils 35%).
3.1.1 Leader-Member Exchange
LMX wurde mit der Leader-Member Exchange Skala
(LMX7) von Graen und Uhl-Bien (1995) in einer deut-
schen Übersetzung von Schyns und Paul (2014) erfasst.
Die Skala misst aus Sicht des Mitarbeitenden die wahr-
genommene Qualität der Austauschbeziehung zur direkten
Führungskraft (Beispielitem: „Wie hoch ist die Chance,
dass Ihr Vorgesetzter/Ihre Vorgesetzte ihren Einfluss nutzt,
um Ihnen bei Arbeitsproblemen zu helfen?“, α= 0,87).
Zur Messung von LMX existieren mehrere Instrumente
(Schriesheim et al. 1999). In der Metaanalyse von Ger-
stner und Day (1997) hat sich die LMX7 allerdings am
reliabelsten erwiesen und es liegen Ergebnisse zur konver-
genten Validität mit mitarbeiterorientierten Führungsverhal-
tensweisen (Yukl et al. 2009) und authentischer Führung vor
(Banks et al. 2016).
3.1.2 Psychologisches Empowerment
Zur Messung des psychologischen Empowerments wur-
de die deutsche Fassung (Adolf et al. 2009,α= 0,86) der
Skala von Spreitzer (1995) verwendet, welche aus insge-
samt zwölf Items besteht und mehrfach validiert ist (Krai-
mer et al. 1999; Spreitzer 1995; Spreitzer et al. 1997).
Sie enthält jeweils drei Items für jede der vier Dimen-
sionen von Empowerment: Kompetenz (Beispielitem: „Ich
vertraue meinen Fähigkeiten, meine Arbeit bewältigen zu
können“, α= 0,88), Bedeutsamkeit (Beispielitem: „Meine
beruflichen Aktivitäten sind für mich von persönlicher Be-
deutung“, α= 0,86), Einfluss (Beispielitem: „Ich nehme er-
heblichen Einfluss auf die Vorgänge in meinem Arbeitsbe-
reich“, α= 0,81) und Selbstbestimmung (Beispielitem: „Ich
habe beachtliche Möglichkeiten, meine Arbeit frei und un-
abhängig auszuführen“, α= 0,87).
3.1.3 Organizational Citizenship Behavior
Zur Erfassung des extraproduktiven Arbeitsverhaltens wur-
de der Fragebogen zur Erfassung des leistungsbezoge-
nen Arbeitsverhaltens in der Version der Selbsteinschät-
zung verwendet (FELA-S, Staufenbiel und Hartz (2000),
α= 0,82). Der FELA-S beinhaltet vier Dimensionen zur
Erfassung des extraproduktiven Arbeitsverhaltens: Hilfs-
bereitschaft (Beispielitem: „Ich helfe anderen, wenn diese
mit Arbeit überlastet sind“, α= 0,62), Gewissenhaftigkeit
(Beispielitem: „Ich komme immer pünktlich zur Arbeit“,
α= 0,59), Unkompliziertheit (umgekehrt gepoltes Beispiel-
item: „Ich verbringe viel Zeit damit, mich über Belanglo-
sigkeiten zu beklagen“, α= 0,72) und Eigeninitiative (Bei-
spielitem: „Ich informiere mich über neue Entwicklungen
im Unternehmen“, α= 0,72).
3.1.4 Fluktuationsabsicht
Die Fluktuationsabsicht wurde mit Hilfe der deutschen
Übersetzung (Böhm 2008) der Skala von Konovsky und
Cropanzano (1991) gemessen. Insgesamt besteht die Skala
aus drei Items (Beispielitem: „Ich denke oft darüber nach,
meinen Job aufzugeben“, α= 0,82).
3.1.5 Kontrollvariablen
In Übereinstimmung mit früheren Untersuchungen zu OCB
und Fluktuationsabsicht (Griffeth et al. 2000), wurden Alter
und Bildung der Befragten als demografische Kontrollva-
riablen aufgenommen.
Die Qualität der Beziehung zwischen Führungskraft und
Mitarbeitenden kann durch andere kontextuelle und struk-
turelle Faktoren beeinflusst werden, die versucht wurden
zu kontrollieren. Als Erstes wurde eine Variable aufgenom-
men, die die Altersdiversität in der Vorgesetzten-Mitarbei-
tenden-Dyade angibt (Harrison und Klein 2007). Da auch
die Dauer der Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehung ei-
ne Rolle bei der Beziehungsqualität spielt (Turban et al.
2002), wurde diese in Jahren gemessen und in die Analyse
einbezogen. Hinzu kommt, dass die Forschung zu LMX im
Kontext der relationalen Demografie zeigt (z.B. Liden et al.
1993), dass die demografische Ähnlichkeit zwischen Füh-
rungskraft und Mitarbeitenden einen Einfluss auf die Qua-
lität ihrer Beziehung haben kann. Aus diesem Grund wurde
eine Kontrollvariable aufgenommen, die angibt, ob Füh-
rungskraft und Mitarbeitende das gleiche Geschlecht haben.
Um strukturelle Merkmale der Arbeitskontexte ebenfalls
zu berücksichtigen, wurde die Unternehmensgröße und die
Anzahl an Mitarbeitenden, für die die Führungskraft Ver-
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antwortung trägt, erfasst. Frühere Studien zeigen, dass die-
se Merkmale negativ mit LMX zusammenhängen (Schyns
et al. 2012). Alle sieben Kontrollvariablen wurden als Prä-
diktoren für die fokale Vorhersagevariable LMX und für das
OCB und die Fluktuationsabsicht als abhängige Variablen
eingefügt.
3.2 Statistische Analyse
Zur Überprüfung der Hypothesen wurde ein Strukturglei-
chungsmodell (SGM) mit der Robust Maximum-Like-
lihood-Methode berechnet. Insbesondere für das Testen
von Mediationen sind SGM einfachen Regressionsanaly-
sen überlegen (Iacobucci 2008). Darüber hinaus können
mit einem SGM komplexe Zusammenhänge und Bezie-
hungen zwischen latenten Variablen abgeschätzt werden
(Steinmetz 2015). Zudem erlaubt ein SGM, beispielswei-
se psychologisches Empowerment als latente Variable zu
modellieren und seine Skalendurchschnittswerte der Teil-
facetten Bedeutung, Kompetenz, Selbstbestimmung und
Einfluss als Messindikatoren zu verwenden, wie es in der
Forschung zum psychologischen Empowerment üblich ist
(z.B. Kraimer et al. 1999, Schermuly et al. 2013). Auf
diese Weise erfassen die Werte der vier Teilfacetten auf der
latenten Empowerment-Variable das Konstrukt des psycho-
logischen Empowerments (Spreitzer 2008). Hinzu kommt,
dass ein SGM ermöglicht, alle Korrelationen zwischen
Prädiktoren gleichzeitig zu kontrollieren und die Mediation
unter Kontrolle der anderen Haupteffekte zu testen. Es er-
laubt außerdem, die Bedeutung des indirekten Effekts, wie
von Preacher und Hayes (2008) empfohlen, zu bewerten.
3.3 Spezifizierung des Strukturgleichungsmodells
Zur besseren Veranschaulichung wurden zwei Modelle
erstellt. Das erste Modell stellt die Beziehung zwischen
LMX, psychologischem Empowerment und OCB dar (vgl.
Abb. 2). Das zweite SGM modelliert die Zusammenhän-
ge zwischen LMX, psychologischem Empowerment und
Fluktuationsabsicht (vgl. Abb. 3).
In beiden Untersuchungen wurde ein Querschnitts-SGM
verwendet, welches die Hypothesen mit dem lavaan-Paket
(Rosseel 2012) in R (R Development Core Team 2019)
berechnet. Psychologisches Empowerment wurde dabei auf
LMX zurückgeführt und der indirekte Effekt von LMX über
Empowerment auf OCB oder Fluktuationsabsicht wurde als
Parameter spezifiziert.
Darüber hinaus wurde, wie in früheren Studien (Krai-
mer et al. 1999; Schermuly et al. 2011,2013), dem Mo-
dell eine Fehlerkovarianz hinzugefügt, die auf theoretischen
Überlegungen von Kraimer et al. (1999) basiert, welche ei-
ne Richtungsbeziehung von Selbstbestimmung auf Einfluss
abbildet. Diese beiden Dimensionen sind enger miteinander
Abb. 2 Strukturgleichungsmodell der Hypothesen (Modell 1). So-
fern nicht mit ns gekennzeichnet, sind alle dargestellten standardi-
sierten Beta-Pfadkoeffizienten bei mindestens p< 0,05 signifikant.
Der Übersicht halber wurden die Kontrollvariablen nicht abgebildet;
LMX Leader-Member Exchange, PE Psychological Empowerment,
OCB Organizational Citizenship Behavior, BE Bedeutung, KO Kom-
petenz, SB Selbstbestimmung, EF Einfluss, HB Hilfsbereitschaft,
GW Gewissenhaftigkeit, UH Unkompliziertheit, EI Eigeninitiative
Fig. 2 Structural equation model of the hypotheses assumed (Model 1).
If not marked with ns, all standardized beta path coefficients are sig-
nificant at least p< 0.05. For the sake of clarity control variables have
been omitted in the figure. LMX Leader-Member Exchange, PE Psy-
chological Empowerment, OCB Organizational Citizenship Behavior,
BE Meaning, KO Competence, SB Self-Determination, EF Impact;
HB Helpfulness, GW Conscientiousness, UH Sportsmanship, EI Civic
Virtue
verbunden als die anderen, da Selbstbestimmung dem Ein-
fluss zeitlich vorausgeht („self-determination must be pre-
sent for impact to occur“, Kraimer et al. 1999, S. 140). Für
die Parameterschätzung mittels Maximum Likelihood (ML)
wird vorausgesetzt, dass die Daten normalverteilt sind. Da
dies bei den zugrundeliegenden Daten dieser Untersuchung
nicht der Fall ist, wird die Schätzung mittels Robust Ma-
ximum Likelihood verwendet. Hierbei führt der Schätzer
MLM (Maximum Likelihood Mean adjusted), als Erweite-
rung zur ML-Methode, eine Satorra-Bentler-Korrektur (Sa-
torra und Bentler 1994) der Chi-Quadrat-Statistik und eine
Schätzung klassischer robuster Standardfehler durch. Auf-
grund der Verwendung des MLM-Schätzers, wird auf das
Bootstrapping für die Überprüfung der totalen und indirek-
ten Effekte verzichtet, da MLM bereits die robusten Schät-
zungen der Standardfehler initiiert und somit eine Alterna-
tive zum Bootstrapping bildet (Steinmetz 2015).
Anhand verschiedener Fit-Indizes wurde die Modellgü-
te in Bezug auf die Passung zu den vorhandenen Daten
bestimmt. Laut Byrne (2016) empfiehlt es sich neben dem
Chi-Quadrat-Wert noch eine Kombination aus weiteren
Werten bei der Beurteilung zu berücksichtigen. In der vor-
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Abb. 3 Strukturgleichungsmodell der Hypothesen (Modell 2). Sofern
nicht mit ns gekennzeichnet, sind alle dargestellten standardisierten
Beta-Pfadkoeffizienten bei mindestens p< 0,05 signifikant. Der Über-
sicht halber wurden die Kontrollvariablen nicht abgebildet. LMX Lea-
der-Member Exchange, PE Psychologisches Empowerment, OCB Or-
ganizational Citizenship Behavior, BE Bedeutung, KO Kompetenz,
SB Selbstbestimmung, EF Einfluss
Fig. 3 Structural equation model of the hypotheses assumed (Model 2).
If not marked with ns, all standardized beta path coefficients are sig-
nificant at least p< 0.05. For the sake of clarity control variables have
been omitted in the figure, LMX Leader-Member Exchange, PE Psy-
chological Empowerment, OCB Organizational Citizenship Behavior,
BE Meaning, KO Competence, SB Self-Determination, EF Impact
Tab. 1 Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen
Tab le 1 Means, Standard Deviation, Internal Consistencies, and Intercorrelations
MSD12345678910
1
LMX
3,72 0,69 (0,87)
2 FA 2,65 1,04 –0,40*** (0,82)
3
OCB
5,61 0,53 0,35*** –0,27*** (0,79)
4 PE 5,50 0,86 0,41*** –0,31*** 0,52*** (0,86)
5 K1 0,54 0,50 0,10 –0,07 0,09 0,16
6 K2 13,17 3,61 –0,07 0,26** 0,04 –0,17* –0,02 –
7 K3 2,25 1,12 0,22** –0,28*** 0,12 0,14 0,02 –0,27***
8 K4 1,99 0,95 0,05 –0,05 0,01 0,03 –0,05 –0,01 –0,06
9 K5 3,77 1,87 0,19* –0,14 0,06 0,16 0,05 –0,15 0,28*** 0,08 –
10
K6
34,13 12,57 0,08 –0,35*** 0,18* 0,38*** 0,09 –0,64*** 0,57*** –0,07 0,22**
11
K7
5,21 1,26 –0,08 –0,03 0,22** 0,26** 0,10 –0,12 0,13 0,08 –0,02 0,35***
Anmerkungen. Interkorrelationen der Skalen (N= 150)
MMittelwert, SD Standardabweichung, LMX Leader-Member-Exchange, FA Fluktuationsabsicht; OCB Organizational Citizenship Behavior,
PE Psychologisches Empowerment, K1 = Leader-Member Geschlecht, K2 = Leader-Member Altersunterschied, K3 Dauer Leader-Member Ver-
hältnis, K4 = Unternehmensgröße, K5 = Anzahl Mit arbeiter pro Führungskraft, K6 = Alter des bzw. der Befragten, K7 = Bildung des Befragten
Angaben in den Klammern =Cronbachs Alpha. *p< 0,05, **p< 0,01, *** p< 0,001 (zweiseitig)
liegenden Studie wurde zur Überprüfung auf die Kriterien
von Schermelleh-Engel et al. (2003) zurückgegriffen. Sie
empfehlen den Root Mean Square Error of Approximiation
(RMSEA) als absoluten Fit-Index und den Standardized
Root Mean Square Residual (SRMR) und den Comparative
Fit Index (CFI) als relative Fit-Indizes. Bentler und Bonett
(1980) empfehlen zusätzlich noch den Tucker-Lewis-Index
(TLI). Von einer guten Modellgüte kann ausgegangen wer-
den, wenn die Werte des RMSEA kleiner 0,05, des SRMR
kleiner 0,05, des CFI größer 0,97 und des TLI größer 0,95
annehmen. Eine akzeptable Passung des Modells kann an-
genommen werden, wenn der RMSEA kleiner 0,08, der
SRMR kleiner 0,10, CFI größer 0,95 und der TLI größer
0,90 sind (Schermelleh-Engel et al. 2003).
4 Ergebnisse
In Tab. 1sind die deskriptiven Statistiken, Interkorrelatio-
nen und Cronbachs Alpha Werte der erhobenen Konstrukte
aufgeführt. Die Cronbachs Alpha Werte aller verwendeter
Skalen liegen zwischen 0,79 und 0,88, somit über dem von
Nunnally (1978) angegebenen Richtwert.
4.1 Modell 1: LMX, psychologisches Empowerment
und OCB
Nach den von Schermelleh-Engel et al. (2003) vorgeschla-
genen Cut-off-Werten, erreicht das erste Modell nicht bei
allen Fit-Indizes eine akzeptable Modellgüte: x2= 130,73,
df = 86, p< 0,001, CFI = 0,93, TLI = 0,91, RMSEA = 0,07
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(90% CI [0,041, 0,086]), SRMR = 0,07. Das entsprechende
Strukturgleichungsmodell ist in Abb. 2dargestellt.
Hypothese H1 nahm an, dass die LMX-Qualität in posi-
tivem Zusammenhang mit psychologischem Empowerment
steht. Wie in Abb. 2zu erkennen ist, war dieser Zusammen-
hang signifikant (β= 0,70, p< 0,001), womit sich tenden-
ziell stützende Evidenz für den angenommenen Zusammen-
hang zeigt.
Hypothese H2 ging von einem positiven Zusammenhang
zwischen der LMX-Qualität und dem OCB aus. Diese An-
nahme konnte nicht bestätigt werden, da der Zusammen-
hang nicht signifikant war (β= –0,28, p> 0,05).
Hypothese H3 postulierte einen positiven Zusammen-
hang zwischen psychologischem Empowerment und OCB.
Wie die Überprüfung zeigte, war der direkte Effekt von
psychologischem Empowerment auf das extraproduktive
Arbeitsverhalten signifikant (β= 1,03, p< 0,05), sodass die
Hypothese in der Tendenz gestützt wird. Obwohl der Wert
des Pfadkoeffizienten bei eins liegt, beeinträchtigt dies
nicht notwendiger Weise die Modellgüte, da Pfadkoeffizi-
enten Werte größer eins annehmen können und trotzdem
interpretierbar bleiben (Deegan 1978; Hayes 2009).
Hypothese H4 folgte der Annahme, dass psychologi-
sches Empowerment den Zusammenhang zwischen der
LMX-Qualität und OCB mediiert. Durch die Überprü-
fung wurde ein signifikanter indirekter Effekt ersichtlich
(β= 0,72, p< 0,05), was die Hypothese tendenziell unter-
stützt.
Von den vier Dimensionen, die Empowerment umfassen,
hatte Einfluss die stärksten Auswirkungen auf die Ergeb-
nisgrößen, gefolgt von Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung
und Kompetenz. Die Dimensionen Selbstbestimmung und
Einfluss wurden als miteinander verbunden angesehen, da
Selbstbestimmung vorhanden sein muss, um Einfluss aus-
zuüben (Kraimer et al. 1999).
4.2 Modell 2: LMX, psychologisches Empowerment
und Fluktuationsabsicht
Die Überprüfung von Modell 2 zeigte eine akzepta-
ble bis gute Modellgüte: x2= 111,4, df = 73, p= 0,003,
CFI = 0,95, TLI = 0,93, RMSEA= 0,06 (90 % CI [0,38,
0,79]), SRMR = 0,06. In Abb. 3ist das entsprechende
Strukturgleichungsmodell dargestellt. Hypothese H1 postu-
lierte hier erneut einen positiven Zusammenhang zwischen
LMX und dem psychologischen Empowerment. Auch hier
ist dieser Zusammenhang, wie in Modell 1, signifikant
(β= 0,61, p< 0,001).
Hypothese H5 folgte der Annahme, dass die LMX-Qua-
lität in einem negativen Zusammenhang mit der Fluktuati-
onsabsicht der Mitarbeitenden steht. Wie Abb. 3zeigt, war
dieser Pfad nicht signifikant (β= –0,23, p> 0,05), womit die
Hypothese verworfen werden muss.
Hypothese H6 postulierte einen negativen Zusammen-
hang zwischen psychologischem Empowerment und der
Fluktuationsansicht der Mitarbeitenden. Wie die Überprü-
fung ergab, war der direkte negative Effekt des psycho-
logischen Empowerments auf die Fluktuationsabsicht der
Mitarbeitenden signifikant (β= –0,56, p< 0,01), womit die
Hypothese H6 angenommen werden kann.
Hypothese H7 nahm an, dass psychologisches Empower-
ment den Zusammenhang zwischen der LMX-Qualität und
der Fluktuationsabsicht der Mitarbeitenden mediiert. Diese
Annahme konnte beibehalten werden, da der indirekte Ef-
fekt signifikant war (β= –0,34, p> 0,05). Zusätzlich ist bei
diesem Modell anzumerken, dass die standardisierte La-
dung der Dimension Kompetenz auf psychologisches Em-
powerment nicht signifikant war.
Die vier Empowerment-Dimensionen ordneten sich ge-
mäß ihrer Auswirkung in einer anderen Reihenfolge als im
ersten Modell an: Bedeutsamkeit, Einfluss, Selbstbestim-
mung und Kompetenz. Auch hier wurden die beiden Di-
mensionen Selbstbestimmung und Einfluss als miteinander
verbunden angesehen.
5 Diskussion
Die Ergebnisse der vorliegenden Studie zeigen, dass die
LMX-Qualität eine zentrale Quelle psychologischen Em-
powerments darstellt (H1). Damit stehen die Ergebnisse
im Einklang mit früheren Studien, die zeigen, dass Mit-
arbeitende, die ein gutes Verhältnis zur Führungskraft ha-
ben, sich dadurch auch ermächtigt fühlen (Aryee und Chen
2006; Liden et al. 2000). Darüber hinaus weist die LMX-
Qualität keine direkten Zusammenhänge zum extraproduk-
tiven Verhalten (H2) und zur Fluktuationsabsicht (H5) auf.
Im Unterschied zu metaanalytischen Befunden (Griffeth
et al. 2000; Ilies et al. 2007; Podsakoff et al. 2000), die
solche direkten Effekte der Beziehungsqualität berichten,
zeigen die Ergebnisse dieser Studie, dass psychologisches
Empowerment als Mediator fungiert. Der positive Zusam-
menhang der LMX-Qualität zum extraproduktiven Verhal-
ten (H4) und der negative Zusammenhang zur Fluktuations-
absicht (H7), wird hierbei vollständig bzw. in der Tendenz
vollständig über das psychologische Empowerment vermit-
telt. Bei Modell 1, das die Mediation auf OCB abbildet,
erreichten jedoch nicht alle Fit-Indizes die Cut-off-Werte.
Die geringen CFI und TLI Werte können in Modell Miss-
spezifikationen begründet sein, die aber nicht notwendiger-
weise mit einem fehlenden Modellfit gleichzusetzen sind
(Schermelleh-Engel et al. 2003). Insgesamt stützen die Er-
gebnisse also frühere Untersuchungen, die psychologisches
Empowerment als zentralen Wirkmechanismus identifizie-
ren (Aryee und Chen 2006; Schermuly et al. 2013,2014;
Schermuly und Meyer 2016).
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332 Z. Arb. Wiss. (2021) 75:322–336
Psychologisches Empowerment steht zudem in direktem
positivem Zusammenhang zum extraproduktiven Verhalten
(H3) und in negativem Zusammenhang zur Fluktuationsab-
sicht (H6). Dieser Befund deckt sich mit den Ergebnissen
der Metaanalyse von Seibert et al. (2011), die betonen, dass
psychologisches Empowerment zentral sei für „employee
initiative and motivation“ (S. 981).
Insgesamt unterstreichen die Ergebnisse diese Bedeu-
tung des psychologischen Empowerments am Arbeitsplatz
für ein höheres OCB und eine geringere Fluktuationsab-
sicht. Als intrinsische Quelle der Motivation erhöht psy-
chologisches Empowerment das Niveau des extraproduk-
tiven Arbeitsverhaltens und reduziert die Fluktuationsab-
sicht. Aus diesem Grund sollten Unternehmen, wenn sie
neue Maßnahmen initiieren, nicht nur das strukturelle, son-
dern vor allem das psychologische Empowerment ihrer Mit-
arbeitenden berücksichtigen.
5.1 Theoretische Implikationen
Die Ergebnisse dieser Studie tragen zur Führungsliteratur
bei, indem sie einen Prozess aufzeigen, durch den die Be-
ziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden zu stär-
ker ausgeprägtem extraproduktiven Arbeitsverhalten und zu
einer geringeren Fluktuationsabsicht führen kann. Im Ein-
klang mit anderen Studien (Dulebohn et al. 2012;Griffeth
et al. 2000; Harris et al. 2014; Ilies et al. 2007) kann ange-
nommen werden, dass Führung ein kritischer Einflussfaktor
für das OCB und die Fluktuationsabsicht der Mitarbeiten-
den ist. Wie andere Studien bereits gezeigt haben, ist LMX
positiv mit OCB und negativ mit der Fluktuationsabsicht
der Mitarbeitenden assoziiert. Wichtig ist dabei, dass kein
direkter Effekt von LMX auf OCB bzw. von LMX auf die
Fluktuationsabsicht existiert, wenn gleichzeitig der indirek-
te Effekt über das psychologische Empowerment in Be-
tracht gezogen wird. Demnach wirkt sich eine hohe LMX-
Qualität nur deshalb positiv auf das OCB und negativ auf
die Fluktuationsabsicht aus, weil sie das psychologische
Empowerment der Mitarbeitenden erhöht. Daher zeigt diese
Studie einen Mechanismus auf, wie LMX zu einem extra-
produktiverem Arbeitsverhalten und einer geringeren Fluk-
tuationsabsicht führt.
Ebenfalls wird ein Beitrag zur Literatur über das psy-
chologische Empowerment geleistet, indem sie die Fak-
torladungen der Teilfacetten des psychologischen Empo-
werments spezifizieren (Spreitzer 2008). In beiden Model-
len wurde das Konstrukt am wenigsten in der Dimensi-
on Kompetenz reflektiert. Die Reihenfolge der anderen Di-
mensionen variiert jeweils. Die Facetten scheinen in unter-
schiedlich starkem Ausmaß zum Konstrukt des psychologi-
schen Empowerments beizutragen und unterscheiden sich
zudem in verschiedenen Stichproben bzw. in anderen Stu-
dien in Bezug auf die Faktorladungen. Dies kann auf die
unterschiedlichen Forschungskontexte zurückzuführen sein
(Schermuly et al. 2011). So wurden z.B. in der Studie
von Schermuly et al. (2011) ausschließlich stellvertreten-
de Schulleiter und Schulleiterinnen befragt und in der Stu-
die von Schermuly et al. (2014) wurde die Stichprobe auf
Teilnehmende begrenzt, die 50 Jahre oder älter waren.
5.2 Praktische Implikationen
Aus den Ergebnissen der Studie ergeben sich Implikationen
für die Praxis. Da die Ergebnisse zeigen, dass die LMX-
Qualität einen signifikanten indirekten Einfluss auf das ex-
traproduktive Arbeitsverhalten und die Fluktuationsabsicht
der Mitarbeitenden hat, können Führungskräfte dieses Wis-
sen zur positiven Beziehungsgestaltung nutzen. Dazu bietet
psychologisches Empowerment einen wesentlichen Orien-
tierungspunkt, um zu bewerten, welche Maßnahmen geeig-
net sind, um New Work in die Praxis umzusetzen.
Für erfolgreiche Umsetzung einer empowermentorien-
tierten Führung kann an der Arbeitsgestaltung angesetzt
werden. Das Hauptziel besteht darin, das Arbeitsumfeld so
einzurichten, dass die Mitarbeitenden mehr Einfluss, Be-
deutsamkeit, Selbstbestimmung und Kompetenz erleben.
Im Hinblick auf die klassischen Formen der Arbeitsge-
staltung bietet sich Job Enrichment, Job Enlargement und
JobRotationan(Maxwell2008). Laut Schermuly (2016b)
geht diese vertikale und horizontale Tätigkeitserweiterung
mit neuen Kompetenzen und verstärkter Selbstbestimmung
einher. Des Weiteren kann zur Förderung von Einfluss und
Selbstbestimmung an der Arbeitszeit- und Arbeitsortau-
tonomie angesetzt werden. Wenn Mitarbeitende ihre Ar-
beitszeiten und -orte selbst bestimmen können, erfahren sie
dadurch mehr Autonomie. Einfluss wird zudem auch durch
Qualitätszirkel gefördert, welche einen kontinuierlichen
Verbesserungsprozess anstreben und denen Mitarbeitende
freiwillig beitreten können, um etwas bewirken zu können
(Schaper 2019).
Dulebohn et al. (2012) fanden in ihrer Metaanalyse her-
aus, dass die LMX-Qualität stärker von Führungskräften
als von ihren Mitarbeitenden geprägt wird. Um Führungs-
kräften die Wichtigkeit der Beziehungen zu ihren Mitarbei-
tenden zu verdeutlichen, können die Erkenntnisse der vor-
liegenden Studie für Trainingsprogramme genutzt werden.
Dabei ist es zentral, Führungskräfte zu befähigen, stabile
und positive Beziehungen zu möglichst vielen ihrer Mit-
arbeitenden aufzubauen und zu pflegen. Dabei ist es nicht
das Ziel, die Unterschiede zwischen Mitarbeitenden zu ver-
neinen, sondern dafür zu sorgen, dass sich alle respektiert
und beachtet fühlen (Yukl 2002). Realistisch betrachtet, ist
es für Führungskräfte aufgrund begrenzter Ressourcen, ins-
besondere bei der Führung großer Gruppen, nicht immer
möglich qualitativ hochwertige Beziehungen zu allen Mit-
arbeitenden aufzubauen. Daher können Trainingsprogram-
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Z. Arb. Wiss. (2021) 75:322–336 333
me das Bewusstsein der Führungskräfte dafür schärfen, wie
wichtig es ist, angemessene Erklärungen für ihr differen-
ziertes Handeln zu liefern. Ergänzend kann vermittelt wer-
den, dass psychologisches Empowerment durch Führungs-
stile geprägt wird, die Sinnstiftung bieten und Partizipation
zulassen. So konnten Avolio et al. (2004) und Felfe (2008)
bereits einen positiven Zusammenhang zwischen transfor-
mationaler Führung und psychologischem Empowerment
nachweisen.
Um psychologisches Empowerment zu fördern, kann
auch direkt bei der Personalauswahl angesetzt werden.
Denn nur wenn die Tätigkeit optimal an die ausführende
Person angepasst ist, kommt es zum sogenannten Flow-
Erleben (Csikszentmihalyi 1985). Dieser Zustand des voll-
kommenen Aufgehens einer Person in ihrer Tätigkeit führt
zu positiven Auswirkungen auf die Motivation. Erst wenn
Mitarbeitende die Anforderungen ihrer Tätigkeit bewältigen
können, fühlen diese sich kompetent. Aus diesem Grund
sollte die Personalauswahl sehr sorgfältig durchgeführt
werden. Hierfür bieten sich insbesondere Eignungstests
(Intelligenz und Persönlichkeit), Arbeitsproben und struk-
turierte Interviews an (Nachtwei und Schermuly 2009).
Die Vielzahl der zuvor ausgeführten praktischen Impli-
kationen zeigt, dass es mehr als einen Weg zur Steigerung
des psychologischen Empowerments gibt. So sollten Maß-
nahmen nach Passung zur aktuellen Situation gewählt und
partizipativ unter der Beteiligung der Mitarbeitenden um-
gesetzt werden.
5.3 Limitationen und zukünftige Forschung
Die Studie leistet einen wichtigen Beitrag in der Forschung
zum psychologischen Empowerment – bei der Interpreta-
tion der Ergebnisse bleiben jedoch einige Limitationen zu
beachten. So beruhen die vorliegenden Daten ausschließ-
lich auf Selbsteinschätzungen der Mitarbeitenden, wobei
nicht auszuschließen ist, dass die Beziehungsqualität zwi-
schen Vorgesetzten und Mitarbeitenden aufgrund sozial er-
wünschter Antworttendenzen überschätzt wurde. Dies kann
zu verzerrten Ergebnissen führen (Podsakoff et al. 2003),
unter anderem weil die Befragten sich oftmals gut dar-
stellen wollen (Satow 2012). Für zukünftige Untersuchun-
gen, insbesondere bei der Erhebung von OCB, ist es rat-
sam, das Messinstrument in der Fremdeinschätzungs-Vari-
ante zu verwenden und OCB-Bewertungen aus verschiede-
nen Quellen wie Vorgesetzten, Kollegen und Kolleginnen
sowie den Mitarbeitenden selbst zu erfassen, um extrapro-
duktives Arbeitsverhalten zuverlässig zu messen.
Neben der sozialen Erwünschtheit kann mit der Selbst-
einschätzung auch die Common-Source-Verzerrung, einer
Unterform der Common-Method-Verzerrung, einhergehen.
Diese kann entstehen, wenn sowohl die unabhängigen als
auch die abhängigen Variablen aus einer Quelle stammen
(Jakobsen und Jensen 2015). In vielen Fällen kann dieser
Fehler zu verzerrten Antworten und letztendlich zu Schein-
zusammenhängen führen, weil der beobachtete Zusammen-
hang auf die Erhebungsquelle zurückgeführt wird und nicht
auf die interessierende Variable (Podsakoff et al. 2003). Die
durchgeführte Erfassung der Daten an zwei verschiedenen
Zeitpunkten mildert diesen Effekt jedoch (Podsakoff und
Organ 1986). Dennoch wären insgesamt vier Zeiträume und
längere Zeitabstände hilfreich gewesen, um die Konstrukte
vollständig unabhängig voneinander zu erfassen und Ver-
zerrungen noch stärker vorzubeugen.
Eine weitere mögliche Limitation ergibt sich im Erhe-
bungsdesign, bei welchem jede Variable nur zu einem Zeit-
punkt erhoben wurde. Da frühere Untersuchungen darauf
hindeuten, dass die Beziehungsentwicklung zwischen Vor-
gesetzten und Mitarbeitenden ein dynamischer Prozess ist
(Sparrowe und Liden 1997), sollten in künftigen Längs-
schnittstudien alle Variablen zu mehreren Zeitpunkten er-
hoben werden. So könnten dynamische Prozesse erfasst und
Unterschiede in den Ausgangswerten kontrolliert werden.
Hinzu kommt, dass die Stichprobe eine Überrepräsenta-
tion einzelner Branchen aufweist, was im Hinblick auf die
Generalisierbarkeit der Ergebnisse beachtet werden sollte.
So sind im Vergleich zum Mikrozensus aus dem Jahr 2019
die Branchen öffentlicher Dienst sowie Gesundheits- und
Sozialwesen überrepräsentiert und die Branche Erziehung
und Unterricht unterrepräsentiert (Statistisches Bundesamt
2020).
Trotz dieser Limitationen zeigt diese Studie die Bedeu-
tung von psychologischem Empowerment als vermittelnde
Variable zwischen LMX und extraproduktivem Arbeitsver-
halten sowie Fluktuationsabsicht. Die Aufdeckung dieser
Prozesse kann den Weg für effektive Maßnahmen am Ar-
beitsplatz ebnen, die darauf abzielen, das extraproduktive
Arbeitsverhalten der Mitarbeitenden zu erhalten oder zu
fördern bzw. die Fluktuationsabsicht zu senken. Das psy-
chologische Empowerment ist dabei der Katalysator dafür,
dass sich die Vorgesetzten-Mitarbeitenden-Beziehungsqua-
lität in höherem OCB und niedrigerer Fluktuationsabsicht
entfalten kann. Somit zeigt die Studie einen Weg auf, wie
das Trendthema New Work über psychologisches Empow-
erment greifbar und über LMX umsetzbar wird.
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Anliegen dieser Studie war die Bereitstellung von deutschsprachigen Skalen zur Erfassung der Konstrukte Entfremdung und Empowerment. Die in englischer Sprache vorhandenen Skalen wurden dafür erstmals ins Deutsche übersetzt. Um die Güte der erstellten Skalen beurteilen zu können, wurde geprüft, ob sich die von Roberts (1987) und Spreitzer (1995) empirisch gefundene faktorielle Struktur der Konstrukte replizieren lässt. Zudem wurde der Zusammenhang beider Konstrukte untereinander und zum Autonomiegrad der Arbeit untersucht. Die Ergebnisse bestätigen größtenteils die durch Spreitzer (1995, 1996) ermittelte Faktorenstruktur des Konstrukts Empowerment. Die von Seeman (1959) ermittelte und von Roberts (1987) aufgegriffene Faktorenstruktur von Entfremdung ließ sich nur ansatzweise replizieren. Bezüglich des Zusammenhangs beider Konstrukte ergab sich keine exakte Gegensätzlichkeit und auch bei der Analyse des Zusammenhangs mit der Arbeitsautonomie zeigten sich keine konsistenten Ergebnisse.
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Gruppenarbeit wird von vielen Unternehmen als entscheidender Erfolgsfaktor für die eigene wirtschaftliche Konkurrenzfähigkeit unter den heutigen Produktions- und Marktbedingungen angesehen. Spätestens seit der stark beachteten MIT-Studie von (1991), die eine Überlegenheit japanischer Produktionskonzepte nahelegte, in denen eine bestimmte Art der Gruppenarbeit ein zentrales Element darstellt, ist diese Form der Arbeitsorganisation aus vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Gruppenarbeit ist aber auch eine Form der Arbeitsorganisation, die Potenziale für eine nach humanen Kriterien günstige Arbeitsgestaltung aufweist, da sie bei guter Gestaltung durch anspruchsvolle Aufgaben, hohe Kommunikations- und Kooperationsanforderungen sowie soziale Unterstützungsressourcen geprägt ist. Für die Arbeits- und Organisationspsychologie ergibt sich somit in Bezug auf die Analyse, Gestaltung und Evaluation von Gruppenarbeitskonzepten ein lohnendes und breites Betätigungsfeld.
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Als bedeutsame Formen der Gruppenarbeit können Qualitätszirkel, Projektgruppen, betriebliche Gesundheitszirkel, teilautonome Arbeitsgruppen, Fertigungsteams und klassische Arbeitsgruppen unterschieden werden. Diese Gruppenarbeitsformen werden hinsichtlich ihrer charakteristischen Merkmale beschrieben. Dabei wird erläutert, welche Gestaltungsbedingungen und -prinzipien zu beachten sind und wie sich die Formen bezüglich ökonomischer und psychologischer Kriterien bewährt haben. Außerdem werden wesentliche Leistungsdeterminanten der Gruppenarbeit auf der Basis eines Rahmenmodells der Gruppeneffektivität und empirischer Evidenzen dargelegt. Hierzu gehören die Zusammensetzung der Gruppe und die Gruppenkohäsion, die Gestaltung der Gruppenaufgabe und ihrer Motivierungspotenziale sowie die Art der Leistungsrückmeldung und Entlohnung im Rahmen der Gruppenarbeit. Abschließend werden Prinzipien zur Einführung von Gruppenarbeit und deren Gestaltung als Organisationsentwicklungsprozess vorgestellt.
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In diesem Buch werden aktuelle New-Work-Ansätze diskutiert und die disruptiven Prozesse erläutert, die sich bereits heute auf Unternehmen auswirken. Auf Basis von Studienergebnissen werden Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften in Bezug auf New Work mit dem Umsetzungsgrad betriebswirtschaftlich relevanter New-Work-Instrumente in deutschen Unternehmen verglichen. Die gewonnenen Erkenntnisse münden in zentralen Management-Implikationen, welche Mitarbeitern und Führungskräften eine Orientierung auf dem Weg in die Neue Welt der Arbeit geben. Die Autoren zeigen Wege auf, wie Unternehmen die Personalstrategie und Organisationsgestaltung auf die neuen Herausforderungen ausrichten können und gehen der Frage nach, ob Mitarbeiterbeteiligung, Hierarchieabbau und neue Führungswege die richtigen Ansatzpunkte auch für Ihr Unternehmen sind. Der Inhalt - Gesellschaftliche Veränderungen und Ansätze für eine Neue Welt der Arbe it- New-Work-Anforderungen und Management-Implikationen - New Work in der Praxis – Projekterfahrungen und Ideen Die Autoren Prof. Dr. Benedikt Hackl forscht seit mehreren Jahren zur Zukunft der Arbeitswelt und des HR Managements. Marc Wagner und Lars Attmer haben in zahlreichen Beratungsprojekten eine New-Work-Agenda für Organisationen entwickelt. Dominik Baumann setzt sich mit Fragen der Arbeitgeberattraktivität und des Employer Branding auseinander. ORANGE COUNCIL hat den Innenteil dieses Buches gestaltet und reich bebildert. Die Kommunikationsagentur erprobt mit Chef-Kurator Dr. Bernhard Zünkeler, Künstlern und Kreativen neue Arbeitswelten für namhafte Unternehmen.
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Empowerment ist ein beliebter Begriff in Praxis und Wissenschaft. In der Organisationspsychologie wird zwischen dem strukturellen und dem psychologischen Empowermentansatz unterschieden. Vier arbeitsbezogene Kognitionen bestimmen das Erleben von psychologischem Empowerment: Bedeutsamkeits-, Kompetenz-, Selbstbestimmungs- und Einflusserleben. Die vier Empowermentkognitionen beeinflussen viele arbeitnehmer- und organisationsrelevante Variablen. Dazu gehören z. B. die Arbeitszufriedenheit, das affektive Commitment, die Arbeitsleistung oder auch die psychische Gesundheit. Beeinflussen können Führungskräfte das Erleben von psychologischem Empowerment ihrer Mitarbeiter durch gezielte Personalauswahl und -entwicklung, Arbeitsgestaltung, einer Anpassung des Team- und Organisationsklimas sowie durch spezifische Führungspraktiken.
Article
While authentic leadership (AL) has seen a dramatic increase in scholarly attention over the last decade, its contribution relative to more established leadership constructs merits investigation. We employ meta-analytic techniques to compare AL and transformational leadership theories using 100 independent samples and 25,452 individuals. The findings reveal that (1) the relationship between authentic and transformational leadership is large in magnitude, suggesting construct redundancy (ρ = .72); (2) neither AL nor transformational leadership add noticeable incremental validity beyond the other construct; (3) AL has a lower relative weight than transformational leadership for the outcomes of follower satisfaction, follower satisfaction with the leader, task performance, and leader effectiveness; and (4) AL demonstrates dominance over transformational leadership when predicting group or organization performance and organizational citizenship behaviors. We recommend future research examine AL at the component level and its relationships with related ethical constructs to potentially differentiate it from transformational leadership.
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Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences examines the vast amount of work that has been done on organizational citizenship behavior (OCB) in recent years as it has increasingly evoked interest among researchers in organizational psychology. No doubt some of this interest can be attributed to the long-held intuitive sense that job satisfaction matters. Authors Dennis W. Organ, Philip M. Podsakoff, and Scott B. MacKenzie offer conceptual insight as they build upon the various works that have been done on the subject and seek to update the record about OCB.