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ISSN: 2237-1427
Vol. 10 | Nº 3 | Ano 2020
Páginas 417-431
Dados para contato:
Thompson Augusto Reis
Universidade Metodista de Piracicaba
Rod. do Açúcar, Km 156 - Taquaral,
13423-170, Piracicaba, SP, Brasil.
URL da Homepage:
http://unimep.edu.br/
Recebido em: 08/05/2019
Aprovado em: 03/05/2020
DOI:
http://dx.doi.org/10.20503/recape.
v10i3.42691
LÍDERES RELIGIOSOS E SUAS
EXPECTATIVAS DE CARREIRA: UM
ESTUDO EMPÍRICO COM PASTORES DE
COMUNIDADES EVANGÉLICAS
RELIGIOUS LEADERS AND THEIR CAREER EXPECTATIONS:
AN EMPIRICAL STUDY WITH PASTORS FROM
EVANGELICAL COMMUNITIES
LÍDERES RELIGIOSOS Y SUS EXPECTATIVAS
PROFESIONALES: UN ESTUDIO EMPÍRICO CON
PASTORES DE COMUNIDADES EVANGÉLICAS
RESUMO
Este estudo tem como objetivo mostrar as âncoras de carreiras
mais presentes dentro de uma equipe de líderes religiosos
numa geograa mista de São Paulo – Brasil, segundo as suas
gerações. As amostras de pesquisas foram coletadas entre
pastores de uma denominação em uma geograa mista de São
Paulo e compreendem as gerações X, Y e Z. O grupo pesquisado
foi de 62 líderes de comunidades religiosas pertencentes a
Igreja Adventista do Sétimo Dia e houve um retorno de 100%
dos questionários enviados. A aplicação da pesquisa se deu
entre os meses de abril e junho de 2018, os pesquisados foram
encaminhados ao auditório da instituição mantenedora onde
foram preenchidos os questionários em formulário de papel,
que tiveram seus resultados tabulados e analisados. A pesquisa
incluiu apenas servidores do gênero masculino, caraterístico da
classe analisada na instituição, e incluiu análise por tempo de
serviço. A mesma é do tipo descritiva-analítica e valeu-se de um
questionário fechado contendo quarenta perguntas. É importante
analisar as âncoras mais presentes em cada geração e se há
diferenças entre tempo de serviço, pois isto pode contribuir para
um melhor entendimento do desenvolvimento das carreiras e
também pode ajudar na diminuição de conitos entre líderes
e colaboradores, uma vez que o entendimento das âncoras
em confronto com as características de cada geração leva a
melhores maneiras de interação entre líderes e colaboradores.
Palavras-chave: Carreira, Gerações, Âncoras de carreira,
Liderança Religiosa, Igreja, Pastores Evangélicos.
ABSTRACT
This study aims to show the career anchors most present within
a team of religious leaders in a mixed geography of São Paulo -
Brazil, according to their generations. The research samples were
collected from pastors of a denomination in a mixed geography
of São Paulo and comprise generations X, Y and Z. The group
surveyed was made up of 62 leaders of religious communities
belonging to the Seventh-day Adventist Church and there was a
return of 100% of the questionnaires sent. The survey was applied
between the months of April and June 2018, the respondents
were sent to the auditorium of the sponsoring institution where
Thompson Augusto Reis
Pesquisador da Universidade
Metodista de Piracicaba (Brasil)
thompson.reis@ucb.org.br
Oliveiros Junior
Pesquisador do Centro
Universitário Adventista
de São Paulo (Brasil)
oliveiros.junior@ucb.org.br
Graziela Cremonezi
Docente do Programa de Pós-
Graduação em Administração
da Universidade Metodista de
Piracicaba (Brasil)
graziela.graziano@gmail.com
Yeda Oswaldo
Docente do Programa de Pós-
Graduação em Administração
da Universidade Metodista de
Piracicaba (Brasil)
yeda@yedaoswaldo.com.br
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the questionnaires were lled out on paper form, whose results were tabulated and analyzed. The sur-
vey included only male employees, characteristic of the class analyzed at the institution, and included
analysis by length of service. It is descriptive-analytical and used a closed questionnaire containing
forty questions. It is important to analyze the anchors most present in each generation and if there are
dierences between length of service, as this can contribute to a better understanding of the develo-
pment of careers and can also help in reducing conicts between leaders and employees, since the
understanding of anchors in confrontation with the characteristics of each generation leads to better
ways of interaction between leaders and employees.
Keywords: Career, Generations, Career anchors, Religious Leadership, Church, Evangelical Pastors
.
RESUMEN
Este estudio tiene como objetivo mostrar los anclajes profesionales más presentes dentro de un equi-
po de líderes religiosos en una geografía mixta de São Paulo - Brasil, según sus generaciones. Las
muestras de investigación fueron recolectadas de pastores de una denominación en una geografía
mixta de São Paulo y comprenden las generaciones X, Y y Z. El grupo encuestado estaba compuesto
por 62 líderes de comunidades religiosas pertenecientes a la Iglesia Adventista del Séptimo Día y
hubo un retorno de 100% de los cuestionarios enviados. La encuesta se aplicó entre los meses de
abril y junio de 2018, los encuestados fueron enviados al auditorio de la institución patrocinadora don-
de se llenaron los cuestionarios en forma de papel, cuyos resultados fueron tabulados y analizados.
La encuesta incluyó únicamente a empleados del sexo masculino, característico de la clase analiza-
da en la institución, e incluyó análisis por antigüedad. Es descriptivo-analítico y utiliza un cuestionario
cerrado que contiene cuarenta preguntas. Es importante analizar los anclajes más presentes en cada
generación y si existen diferencias entre la antigüedad, ya que esto puede contribuir a una mejor
comprensión del desarrollo de las carreras y también puede ayudar a reducir los conictos entre líde-
res y empleados, ya que la comprensión de Los anclajes en la confrontación con las características
de cada generación conduce a mejores formas de interacción entre líderes y empleados.
Palabras clave: Carrera, Generaciones, Anclas de carrera, Liderazgo religioso, Iglesia, Pastores evangélicos.
1 INTRODUÇÃO
Este artigo visa compreender quais são os valores e crenças que estão mais atrelados ao perl
de líderes religiosos de comunidades evangélicas. Entende-se que há diversos fatores que inuen-
ciam a escolha da carreira a ser seguida, tais como: valores pessoais e culturais, histórico familiar,
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expectativas da carreira, etc. (Martins, 2001, p. 70-72). Para Schein (1993), as âncoras de carreira
referem-se ao conjunto de auto percepções relativas a talentos e habilidades, motivos e necessi-
dades, atitudes e valores que as pessoas têm com relação ao trabalho que desenvolvem ou que
buscam desenvolver. Assim, as âncoras de carreira afetam a forma com que o indivíduo enxerga e
percebe seu trabalho e sua carreira.
Para Martins (2001), as decisões de carreira são orientadas por um sistema de autoconceito
que a pessoa possui sobre si mesma. Este autoconceito é a maneira como a pessoa se vê, o quanto
ela se conhece e quais são seus valores, competências e motivações, que contam no momento de
se fazer escolhas. Em toda experiência prossional ou de trabalho, a pessoa adquire novos conheci-
mentos e habilidades, que permitem a mudança de sua atitude perante as atividades laborais e pes-
soais. Dutra (1996), cita que a carreira pode ser vista como uma trilha, pela qual o indivíduo caminha
com o objetivo de chegar a um determinado lugar. Ou seja, para a construção de uma carreira, é
necessário se levar em consideração não somente as determinações do indivíduo, mas também as
determinações da organização.
Posto isto, este estudo tem como nalidade identicar como as âncoras de carreira de Edgar
Schein inuenciaram a escolha de carreira do grupo entrevistado e como estas direcionam o seu de-
senvolvimento pessoal e prossional. Identicou-se também as expectativas de carreira relacionadas
à geração de cada líder religioso, levando em conta o tempo de serviço dentro da organização, bem
como a âncora de maior pontuação e a de menor pontuação. Para chegar-se a estas conclusões
utilizou-se o inventário de Ancoras de carreira de Schein com 40 perguntas “fechadas” que foram
aplicadas a um grupo de 62 indivíduos.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Denição de carreira
De acordo com Arthur, Hall e Lawrence (1989), carreira é “a sequência de experiências pros-
sionais, sendo que o trabalho inuencia a maneira como os indivíduos enxergam e interagem com
outras pessoas, organizações e sociedade.” Já Baruch e Rosenstein (1992, p. 478) denem carreira
como “um processo de desenvolvimento do empregado como um caminho de experiências e traba-
lhos em uma ou mais organizações”, enquanto para Hirsh e Jackson (2014), o conceito de carreira
está ligado a sensação de estarmos progredindo em nossa vida prossional. Armam que a maioria
dos indivíduos ao construir ou denir a sua carreira observa o que gostaria de realizar e a partir deste
desejo, desenha o caminho que a levará até lá.
Para Oswaldo (2015), a palavra carreira aborda vários signicados e pode ser considerada a
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trajetória pessoal e prossional de cada pessoa que permeia as ocupações e prossões diante dos
trabalhos relacionados a ele. Para a autora, falar de carreira é falar do processo decisório que as
pessoas realizam durante a sua vida – o que passa pelos processos de autoconhecimento e autor-
realização.
Hirsh e Jackson (2014), armam que o termo “carreira” pode ser considerado por muitos como
intimidador e sugere que é mais fácil pensar em carreira como uma sequência de experiências e
que estas podem abranger a ida para outra área da organização, a mudança de empregador e até
mesmo outro tipo de atividade.
Para muitos autores clássicos o conceito de carreira sempre esteve ligado e relacionado ao alto
grau de compromisso e desenvolvimento no trabalho. Acreditava-se que a constante busca pela evo-
lução prossional era característica de poucos indivíduos e que somente estes teriam uma carreira
bem construída. A partir dessa realidade pode-se entender a razão do surgimento de tantos conitos
(SANTOS; FERNANDES; MANTOVANI, 2016). Verica-se que a sociedade líquida-moderna tem
exercido grande inuência sobre os indivíduos e que a própria família está imersa no modelo geren-
cial, onde ela, a família, é responsável por criar, e desenvolver indivíduos produtivos e que possuam
bons índices de empregabilidade. (OLTRAMARI; FRIDERICHS; REMOR, 2013).
Cortella (2016) relata que, atualmente, no âmbito do trabalho, as indagações a respeito dos
propósitos e valores dos indivíduos vem crescendo. Ele diz que boa parte das pessoas deseja en-
contrar uma atividade laboral que ultrapasse a simples recompensa salarial porque existe uma busca
pelo reconhecimento e pela valorização naquilo que se faz. Os indivíduos não desejam que seus
esforços sejam desperdiçados e que eles próprios sejam considerados como inúteis. (CORTELLA,
2016) Ao contrário do que ocorria até um passado recente, atualmente, o simples fato de sobreviver
não é suciente. Mais do que conseguir sustento, os indivíduos estão preocupados em deixar um le-
gado, em construir algo que lhes dê satisfação e, somado a isso, há o forte desejo de pertencimento
a algo que vá ao encontro daquilo que acreditam e defendem.
Hoje, a preocupação de muitos indivíduos está não somente em fazer algo, mas em conhecer
o que está se fazendo. Segundo Cortella (2016), o trabalho não é somente um emprego onde a pes-
soa faz o que mandam. Ela precisa compreender para o que serve a sua atividade e dessa maneira
tornar-se consciente. Como resultado, não existe mais espaço para a alienação – conceito que se
refere a tudo aquilo que eu produzo sem compreender a razão, ou seja, ser apenas uma ferramenta
para que as coisas venham a acontecer, mas não decidir sobre o destino de suas contribuições. O
desconforto que essa alienação proporciona, resultou na mudança coletiva de comportamento, o que
retornou para afetar os indivíduos de modo que seu conjunto de valores se tornasse mais signica-
tivo. (CORTELLA, 2016)
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No campo da losoa, segundo Cortella (2016), existe uma formulação clássica na qual o tra-
balho pode ser sintetizado como uma ação transformadora consciente. Ele considera que, ao passo
que todo animal tem ação e alguns possuem até uma ação transformadora, somente os seres huma-
nos possuem ação transformadora consciente e é justamente este tipo de consciência que conduz o
indivíduo a construir e estabelecer seus valores, sendo que a soma dos valores individuais inuencia
nos valores de uma organização.
Quanto a estes, é importante compreender que tanto o indivíduo faz o trabalho, como o tra-
balho faz o indivíduo, o que ocorre à medida em que o trabalho nos transforma e molda nossas ha-
bilidades e competências, exercendo assim, papel determinante em nossos valores. Como já dizia
Michelangelo: “Todo pintor pinta a si mesmo” (CORTELLA, 2016).
2.2 Carreira em uma organização religiosa tradicional
A visão bíblica, que nutre o modelo de carreira do líder na IASD, aponta para a carreira do líder
religioso como estando atrelada primeiramente a valores morais que se resumem em comportamen-
to padrão louvável. O escritor Paulo arma: Esta armação é digna de conança: se alguém deseja
ser bispo, deseja uma nobre função. É necessário, pois, que o bispo seja irrepreensível, marido de
uma só mulher, sóbrio, prudente, respeitável, hospitaleiro e apto para ensinar; não deve ser apegado
ao vinho, nem violento, mas sim amável, pacíco e não apegado ao dinheiro. Ele deve governar bem
sua própria família, tendo os lhos sujeitos a ele, com toda a dignidade. Pois, se alguém não sabe
governar sua própria família, como poderá cuidar da igreja de Deus? Não pode ser recém-convertido,
para que não se ensoberbeça e caia na mesma condenação em que caiu o diabo. Também deve ter
boa reputação perante os de fora, para que não caia em descrédito nem na cilada do diabo. Os diá-
conos igualmente devem ser dignos, homens de palavra, não amigos de muito vinho nem de lucros
desonestos (1 Timóteo 3:1-8).
Ao mesmo tempo, a carreira se dá num contexto de convocação. Novamente o apóstolo Pau-
lo justica sua carreira dizendo ele mesmo ser apóstolo enviado, não da parte de homens nem por
meio de pessoa alguma, mas por Jesus Cristo e por Deus Pai (Gálatas 1:1). Este mesmo princípio
é observado por Jesus Cristo quando cita que “vocês não me escolheram, mas eu os escolhi” (João
15:16), sendo que Ele mesmo convocou sua equipe de servidores (Mateus 4:18-22; Marcos 1:14-20;
Lucas 5:1-11).
No contexto bíblico, a carreira do líder religioso acontece como fruto de renúncia das demais
carreiras, o que limita sua atuação em outras frentes ou empresas. A convicção religiosa do indivíduo
o impede de vaguear entre as denominações que creem de forma diferente. Este conceito é visto
em Mateus 19:27 num episódio onde o apóstolo Pedro indaga Jesus com a seguinte frase: “Nós dei-
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xámos tudo para te seguir. Que proveito tiramos disso?”. Sobre a carreira de longo prazo, o mesmo
apóstolo indaga Cristo em João 6:68 dizendo “Senhor, para quem iremos nós? Tu tens as palavras
da vida eterna”.
Ao mesmo tempo que Paulo prevê a possibilidade de atuação em diferentes áreas (“minis-
térios) conforme a utilidade das diferentes aptidões (“dons”) e seu lugar no trabalho eclesiástico
quando diz: (I Coríntios 12:4-12) ele também argumenta que deve haver um catalizador comum
onde todos interesses e expectativas devem se render. Isto ca evidente no verso 6 do texto referido
que diz: “e há diversidade de operações, porém é o mesmo Deus que opera tudo em todos”. Em
tempos de organização, crê-se biblicamente que a atuação moderadora de Deus se dava através do
colegiado de líderes eleitos que se reuniam para deliberar sobre as ações dos servidores. Tais agru-
pamentos possuem autoridade social e diante de tais deliberações cada trabalhador dever submeter
sua própria expectativa ou desejo de evolução na carreira para o interesse maior da comunidade.
Tal autoridade eclesiástica possui, caso necessário, poder repreensivo e disciplinar. Um exemplo
disto é visto no episodio de atos 15:37-40: “Barnabé queria levar João, também chamado Marcos.
Mas Paulo não achava prudente levá-lo, pois ele, abandonando-os na Panfília, não permanecera
com eles no trabalho. Tiveram um desentendimento tão sério que se separaram. Barnabé, levando
consigo Marcos navegou para Chipre mas Paulo escolheu Silas e partiu, encomendado pelos irmãos
à graça do Senhor”.
Seguindo este conceito, contexto da Igreja Adventista do Sétimo Dia, em seu Regulamento
Esclesiástico Adminsitrativo a instituição dispõe que o pastor deve possuir vocação ministerial e
exercê-lo com exclusividade ao abdicar das demais funções prossionais. Cada servidor assina os
documentos de “conito de interesses” e “dedicação exclusiva” ao ingressar no sistema, que o torna
inelegível para exercer sua carreira em outros locais do mercado (regulamentos E85 S e E90).
2.3 Denição de Gerações
O termo gerações caracteriza um grupo de indivíduos que nasceram dentro do mesmo período
cronológico e experienciaram os mesmos acontecimentos políticos, sociais, culturais e históricos.
Sendo assim, estes indivíduos tendem a possuir leituras e interpretações semelhantes e partilham
de experiências de modo a construir uma consciência coletiva, comum (ITUASSU et al., 2016). A
palavra “geração” abrange signicados ainda mais importantes do que apenas a própria conotação.
Uma geração não é formada apenas por pessoas que nasceram numa mesma época, mas sim por
pessoas que foram moldadas por certo período ou ano, por um mesmo tipo de inuência política ou
cultural. Tais experiências em comum os tornaram vinculados a um mesmo sentimento, o de perten-
cer àquela determinada geração. (FORQUIN, 2003).
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Optamos por usar as classicações de gerações contidas em Veloso, Dutra e Nakata (2008).
De acordo com os autores, as gerações são compreendidas em Y, X e baby boomers, e suas carac-
terísticas são as seguintes:
• Até 1964: baby boomers – eles são mais motivados, são otimistas e workaholics. Valo-
rizam o status e a ascensão prossional dentro da empresa.
• Entre 1965 e 1977: geração X – adotam postura de ceticismo e defendem ambiente de
trabalho mais informal e hierarquia menos rigorosa.
• De 1978 em diante: geração Y – São mais individualistas, defendem suas opiniões e
priorizam o lado pessoal em relação às questões prossionais. A geração Y também é
marcada por características relacionadas com o ritmo de mudança, a necessidade de
interatividade, o amplo acesso à informação e o entendimento do mundo que os faz
ser e agir diferente dentro da sociedade (LOMBARDIA et al., 2008; TAPSCOTT, 2010;
COIMBRA; SCHIKMANN, 2001).
• A geração Z, também pesquisada, é a geração dos nascidos a partir de 1998. Eles são
super conectados e não conseguem se desligar dos celulares e tablets. São dinâmi-
cos, inovadores, respiram a tecnologia, têm alto senso crítico, são distraídos, possuem
baixo grau de relação interpessoal, pendem para a obsolescência e são impacientes
(TAPSCOTT, 2010).
2.4 As âncoras de carreira de Edgar Schein
Os motivos e padrões que levam os indivíduos a escolherem e determinarem suas carreiras
estão assentados na auto percepção que estes possuem em relação aos seus princípios e valores
(VIEIRA, CARRIERI, et al., 2016). Essas preferências de escolhas por determinada ocupação, car-
reira e oportunidade resultam no que Schein denominou de âncoras de carreira (1996). De seus
estudos baseados em entrevistas de quarenta e quatro indivíduos quando eram alunos da Sloan
School of Management e posteriormente (com um intervalo de 10 a 12 anos), concluiu que à medida
que o indivíduo progride através dos vários estágios da carreira, vai gradualmente ganhando auto-
conhecimento e desenvolve uma auto percepção da sua trajetória de carreira de maneira mais clara.
As mudanças percebidas nas carreiras destes alunos pesquisados foram observadas de maneira
criteriosa, resultando assim, em um parecer sobre os motivos, atribuições, valores e atitudes que
compunham o perl dos pesquisados. (TREVISAN; et al., 2016) O estudo permitiu ao pesquisador
determinar características de cada âncora, bem como o perl do prossional e as perspectivas para
as pessoas. (VIEIRA; et al., 2016).
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Schein (1996) descreve o autoconceito como “Âncoras de Carreiras”, as quais estão baseadas
em três características:
• Talentos e habilidades, demonstrados no sucesso dos vários trabalhos realizados;
• Motivos e necessidades, percebidos no feedback de outras pessoas e da empresa, e
na auto avaliação ao enfrentar vários desaos;
• Atitudes e valores, evidenciados no confronto entre os valores e normas próprios e os
da organização ou ocupação.
Edgar Schein encontrou na âncora uma metáfora apropriada para resgatar a premissa de con-
forto, comodidade e ajuste, retratados pela tendência do indivíduo em regressar àquelas práticas que
encontram anidade com sua autoimagem. Isso se dá principalmente quando este vivencia situações
que contradizem seus valores e objetivos. (TREVISAN; et. al., 2016).
Schein (1996) descreveu, inicialmente, cinco âncoras de carreira, baseadas nos dados cole-
tados durante seus estudos (1978), a saber: 1) Autonomia/Independência (AI); 2) Segurança/Esta-
bilidade (SE); 3) Competência Técnica/Funcional (TF); 4) Competência Gerencia Geral (GG), e 5)
Criatividade Empreendedora (CE). Porém, em pesquisas posteriores, nos anos 1980, ele adicionou
mais três categorias, quais sejam: 6) Serviço e Dedicação a uma causa (SD); 7) Desao Puro (DP),
e 8) Estilo de Vida. (EV).
Para Schein (1996), o conhecimento dessas âncoras auxilia o indivíduo a fazer escolhas mais
sábias em relação ao seu autodesenvolvimento, família e carreira. As características gerais de cada
âncora de carreira são assim descritas:
• Autonomia/Independência (AI): refere-se a indivíduos que prezam, acima de qualquer
coisa, a manutenção de sua liberdade, autonomia e independência. Eles tendem a
traçar sua vida prossional focados em atividades que lhes possibilitem maior exibi-
lidade diante das necessidades de realizarem as coisas de modo pessoal, de acordo
com suas próprias regras e métodos.
• Segurança/Estabilidade (SE): diz respeito a indivíduos que orientam suas trajetórias
prossionais priorizando a segurança nanceira e sua estabilidade no vínculo empre-
gatício. Eles tendem a trabalhar em empresas que proporcionam estabilidade e bom
pacote de benefícios, aquelas cuja imagem inspira solidez e conabilidade.
• Competência técnica/funcional (TF): interessa indivíduos que são estimulados e moti-
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vados quando exercem alguma aptidão especíca e tornam-se especialistas na função
ou atividade ou conhecimento na área em que se situam suas competências e satisfa-
ções. Para essas pessoas, a posição de gerente geral não tem atrativo algum, mas po-
dem até assumir uma gerência técnica – desde que em suas áreas de especialidade.
• Competência gerência geral (GG): indivíduos com capacidade analítica, bom relacio-
namento interpessoal e intergrupal e equilíbrio emocional se encaixam nessa âncora.
A eles cabe o processo decisório, portanto, devem pensar de modo integrado, consi-
derando as múltiplas funções que exercem. Realizam-se em administrar, sabem fazer
gestão de pessoas e conhecem todas as áreas de uma organização, ainda que super-
cialmente.
• Criatividade Empreendedora (CE): indivíduos que perseguem constantemente a cria-
ção de novos empreendimentos enquadram-se nesse tipo de âncora. Possuem um
impulso de criação que os leva a concepção de novas empresas, produtos e serviços
que sejam economicamente independentes e rentáveis, além de garantir identicação
com os próprios empreendedores.
• Serviço/Dedicação a uma Causa (SD): atrai indivíduos interessados em ajudar o pró-
ximo e a construir uma sociedade melhor. Por esta razão, eles procuram trabalho em
organizações onde possam exercer inuência, enquanto, ao mesmo tempo, seus valo-
res pessoais são respeitados.
• Puro Desao (DP): indivíduos pertencentes a essa categoria de âncora de carreira
projetam sua vida prossional de modo a poderem, constantemente, chocar-se com
obstáculos a serem transpostos. Na medida em que aumenta o número de desaos
vencidos, buscam novos e maiores problemas para serem solucionados. Não é inco-
mum as pessoas reagirem positivamente à presença de alguns desaos na vida, mas
para aquelas cuja âncora é o “puro desao”, nada além disso vai importar muito
• Estilo de Vida (EV): desperta grande interesse naquelas pessoas que colocam como
prioridade em sua prossão a integração do trabalho com suas necessidades individu-
ais e familiares.
A valia dos estudos e pesquisas de Edgar Schein é muito grande, pois quando a âncora de
carreira não está muito bem denida e clara para o indivíduo, este corre o risco de ingressar em ativi-
dades de trabalho que não irão lhe proporcionar a auto realização e satisfação. Se car obscuro este
entendimento, o indivíduo perceberá que as atividades que desempenha não estão correspondendo
aos seus desejos e inclinações pessoais e, por conseguinte, não se sentirá feliz. É neste sentido que
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a clareza quanto à sua orientação pessoal para o trabalho se torna valiosa, ajudando-o a reconhecer
seus valores e princípios. (TREVISAN; et al., 2016).
No que diz respeito à proximidade entre algumas âncoras; Schein (1996), percebeu que em
determinados prossionais existe uma maior predisposição para aceitar vínculos mais estreitos com
a organização do que em outros prossionais de âncoras diferentes. Essa aproximação ou vincu-
lação é nominada por Schein de “Algemas Douradas”, as quais englobam o conjunto de benefícios
oferecidos sem portabilidade prossional. (GOMES; et al., 2012).
Por m, chegou-se à conclusão que a maioria dos indivíduos cria um forte autoconceito de sua
carreira interna de modo que ao identicar a âncora de maior predominância, esta revelará os valo-
res dos quais o prossional não abrirá mão, mesmo diante de processos de decisão conturbados.
(CANTARELLI; ESTIVALETE; ANDRADE, 2014)
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa caracteriza-se como descritivo-analítica (TRIVIÑOS, 1987; YIN, 2001), com o intui-
to de discutir e identicar quais são as âncoras de carreira mais e menos presentes de acordo com a
geração dos sujeitos pesquisados. Utilizou-se como instrumento de pesquisa um questionário deno-
minado como inventário de âncoras de carreira de Schein (1993), composto por quarenta questões
que visam identicar as âncoras de carreira que sejam mais presentes e também as que são menos
presentes, dentre as oito categorias possíveis a esse questionário foi adicionada uma pergunta para
identicar a qual geração o indivíduo pertence. Para a coleta de dados o questionário foi direcionado
a um grupo de 62 indivíduos e esta amostra revelou que a maioria dos sujeitos pesquisados nasce-
ram a partir do ano de 1991, pertencendo assim a denominada geração “X”. O percentual destes,
equivale a 63% do total. A aplicação do questionário se deu no dia 06/03/2018, em uma reunião de
planejamento onde os pesquisados estavam presentes para tratar de assuntos relativos à sua ativi-
dade prossional. Os sujeitos pesquisados receberam o questionário impresso e foram orientados
quanto ao preenchimento do mesmo; estes tiveram tempo hábil de 30 minutos para respondê-lo. A
todos os participantes foi assegurada condencialidade no tratamento de dados bem como o retorno
dos resultados. Os dados colhidos foram tratados e organizados no software Excel e posteriormente
foram transformados em grácos e tabelas.
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4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O gráco 01 apresenta os dados relativos à geração dos agentes pesquisados, identicando
assim qual o período em que estes nasceram e sua relativa distribuição.
Gráco 01 – Estudo Geracional dos agentes pesquisados
Fonte: dados da pesquisa
Percebe-se que a grande maioria, 63% do total, pertencem à denominada geração “X”, que
são aqueles que tiveram o seu nascimento entre os anos de 1960 a 1975. Em seguida os dados
levantados apresentam que 34% dos pesquisados são pertencentes à geração “Y”, nascidos entre
os anos de 1976 e 1990, por último e menos expressivo nota-se que 3% equivalem a geração “Z”.
Segundo Veloso, Dutra e Nakata (1998), os “Xs” são indivíduos que expressam sua preferencia
por ambientes informais, eles também caracterizam-se pelo gosto por uma hierarquia menos rigoro-
sa e mais exível e apreciam a interação com outros prossionais que agreguem valor ao seu desen-
volvimento. Chama-se atenção para o fato de que os “Xs” são aquela geração que vem logo após um
período de pós guerra, e por isso, ainda herdaram aspectos ligados ao militarismo, principalmente no
que diz respeito à obediência às regras.
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Gráco 02 – Divisão dos agentes pesquisados de acordo o
tempo de serviço na organização pesquisada
Fonte: Dados da pesquisa
O gráco 02 mostra que a grande maioria dos prossionais pesquisados (47%), possuem 20
ou mais anos de trabalho dentro da instituição pesquisada. Em sequencia observa-se que 31% dos
pesquisados está inserido na organização de 0 a 9 anos, e posteriormente, nota-se que 23% dos
pesquisados participa desta organização de 10 a 19 anos.
Retoma-se aqui a percepção de Arthur, Hall e Lawrence (1989), os quais armam que a carrei-
ra prossional é vista como a sequencia de experiência prossionais. Por sua vez, Hirsh e Jackson
(2014), enxergam carreira como o progresso na vida prossional e Cortella (2016), salienta que atu-
almente os indivíduos procuram carreiras que proporcionem mais do que uma recompensa salarial,
estes buscam atividades que possam lhes fornecer respeito e agreguem uma vida de propósitos.
Gráco 03 – Divisão dos agentes de acordo com as Âncoras de Carreira com maior signicância
Fonte: Dados da pesquisa
LÍDERES RELIGIOSOS E SUAS EXPECTATIVAS DE CARREIRA: UM ESTUDO EMPÍRICO COM PASTORES DE COMUNIDADES EVANGÉLICAS
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O gráco 03 permite uma leitura interessante a partir das âncoras de carreira com maior pre-
sença nos agentes pesquisados. O resultado mostrou que a âncora de carreira mais presente e
com maior índice entre os líderes religiosos, foi a denominada âncora Serviço Dedicação (SD), que
segundo Schein (1996), caracteriza os indivíduos que se preocupam em conciliar os objetivos pros-
sionais aliados a um propósito ou uma causa nobre. Esta âncora foi a mais presente para 36% dos
pesquisados.
Segundo Martins (2001), as decisões que orientam uma carreira se dão com base no autocon-
ceito que o individuo possui de si mesmo. Para ele a carreira é orientada com base nas crenças e
valores pessoais. Cortella (2016), enfatiza que os esforços do indivíduo moderno estão centrados na
construção do seu legado. Este possui um forte senso de pertencimento e trabalha para que seus
esforços não sejam desperdiçados. Ainda arma-se que a construção da carreira prossional nos
dias atuais está focada em ver a atividade laboral como uma ação transformadora, onde indivíduos
lutam para que seus esforços prossionais favoreçam o desenvolvimento de sua comunidade e por
consequência da sua sociedade. (CORTELLA, 2016).
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
De modo geral, constatou-se que a âncora de carreira mais presente foi a Serviço Dedicação,
que apareceu em cerca de 36% dos líderes religiosos entrevistados. Também observou-se que entre
os pesquisados, a maior parte está inserido na organização entre um período de 20 anos ou mais,
o que denota uma identicação maior com a losoa e propósito na natureza da instituição pesqui-
sada. Também foi bem signicante a presença da geração “X” entre os agentes pesquisados. Estes
são caracterizados pelo comportamento mais sóbrio, mais el a liderança e mais burocrático. Assim
sendo, concluímos que a âncora Serviço Dedicação é a que tem norteado muitos dos líderes religio-
sos e entende-se que esta âncora identica indivíduos que lutam por deixar um legado para a sua
comunidade e para a própria sociedade. Através dos dados colhidos observou-se que o fator idade
ou geração, não interfere no conjunto de crenças e valores daqueles que escolhem construir uma
carreira religiosa e sendo assim, o desejo de fazer um bem comum ao próximo e o desejo de agir de
maneira transformadora são aspectos que impulsionam os líderes religiosos.
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