Erfolgsfaktoren im Customer-Success-Management (CSM)

Abstract

Zur Erhöhung der Wertschöpfung beim Kunden führen immer mehr Unternehmen eine neuartige Position ein: den Customer-Success- Manager. Firmen wird bei der Einsetzung dieser Rolle empfohlen, auf eine klar definierte Aufgaben- und Rollenverteilung sowie auf eine kundenzentrierte Incentivierung und Weiterbildung zu achten.
Der Artikel erschien in der Swiss Marketing Review, der Verbandszeitschrift des Verbands "Swiss Marketing".

Full text

Mtarbeter
ördern –
Zukunft schern!
SIMPLY THE BEST – Spielend zur Kundenorientierung,
von Mareike Ahlers | Erfolgs faktoren im Customer-Success-Management,
von Sebastian Melzig et. al. | Aus HealthCare Marketing wird
Patients Assistance Marketing, von Tobias Gantner et. al.
Ausgabe 1/2021

INHALT
Spielerisch kundenorientiertes
Verhalten fördern.
Mitarbeiter-Empowerment beeinusst
das Customer-Success-Management.
10
4
Foto: Sympany
Foto: © iStockphoto
EDITORIAL
3 Mitarbeitermotivation
und Innovation
Andreas Wild
WISSEN UND ERFAHRUNG
4 SYMPLY THE BEST –
Spielend zur Kunden-
orientierung
Erfolgsfaktoren eines kunden-
orientierten Verhaltens und
Mitarbeitermotivation können
auch spielerisch vermittelt
werden, wie der Beitrag von
Mareike Ahlers beweist.
10 Erfolgsfaktoren
im Customer-Success-
Management
Proaktives Kundenmanagement
ist für die Kundenbindung
unerlässlich. Neue Formen
von Mitarbeitermotivation und
Empowerment sind entschei-
dend. Von Sebastian Melzig,
Vinzenz Krause, Heiko Fischer
und Sven Seidensticker.
UNTERNEHMENSPORTRÄT
16 Aus HealthCare
Marketing wird Patients
Assistance Marketing
Die Innovationsagentur
HealthCare Futurists gründet
eine Schweizer Dependance.
Welche Innovationen sie mit
sich bringt, erfahren Sie im
Beitrag von Tobias Gantner,
Christian Kauth und Ron Voigt.
Foto: HealthCare Futurists

Swiss Marketing Review 1 | 2021 3
EDITORIALINHALT
Mitarbeitermotivation
und Innovation
„Der Kunde st Köng“ lautete der Letsatz von Unternehmer Harry Gordon
Selfrdge, als er 1909 das Londoner Kauaus Selfrdge & Co. erönete.
Deser Satz hat auch nach über 100 Jahren nchts an Gültgket verloren.
Denn de Kundenbndung an das Unternehmen hängt – damals we heute –
ncht unwesentlch vom postven Kauferlebns und den maxmal erüllten
Wünschen des Kunden ab.
Dese Wünsche bestmöglch zu erüllen, oblegt der Verantwortung der
Mtarbeter. Als Schnttstelle zwschen den Kunden und dem Unternehmen
tragen se zum postven Kundenerlebns und somt auch zum langfrstgen
Erfolg des Unternehmens und zur Kundenbndung be. Da legt es auf der
Hand, dass de Mtarbetermotvaton enen postven Enuss auf de
Kundenzufredenhet und -bndung hat. Das Empowerment und de
Motvaton der Mtarbeter sollten daher das oberste Zel enes eden
Unternehmens sen, wel deses de Qualtät der
Kundenbezehung mass -
geblch beenusst. Am Bespel der Krankenverscherung
Sympany berchtet
Mareke Ahlers n hrem Artkel über en Brettspel, das n enem Co-Creaton-
Prozess mt der Strategeberatung Bruhn & Partner entwckelt wurde, welches
den Mtarbetenden spelersch kundenorentertes Verhalten sowe de
Unternehmenswerte näher brngt und damt de Mtarbeter n hrer Auto-
nome und Motvaton bestärkt.
Ebenfalls sehr lesenswert st der Betrag von Sebastan Melzg und senen
Co-Autoren. In ener qualtatven Befragung anhand letfadengestützter
Expertenntervews m ITUmfeld unterschedlcher Unternehmen unter-
suchten se de Erfolgsfaktoren m Customer-Success-Management und
dessen Implkatonen sowe Enuss auf das Mtarbeter-Empowerment.
We Empowerment und Motvaton schergestellt werden, wenn der Kunde
auf enmal zum „Mtarbeter“ wrd, können Se m Unternehmensporträt von
Tobas Gantner und Kollegen nachlesen: De Innovatonsagentur HealthCare
Futursts kommt mt hrem HealtCare MakerMobl auch n de Schwez.
Der Letsatz „Der Kunde st Köng“ mag wohl noch lange sene Gültgket
bewahren; en edes Unternehmen st edoch gut beraten, sene Mtarbeter
zumndest auf deselbe Herarchestufe zu sehen.
IMPRESSUM
Herausgeber
Swss Marketng
Andreas Balazs, Präsdent Zentralvorstand
andreas.balazs@swssmarketng.ch
Bnzmühlestrasse 170d, CH-8050 Zürch
Redaktionsleitung
Swss Marketng
Andreas Wld, Geschäftsührer
andreas.wld@swssmarketng.ch
Telefon +41 44 914 44 44
Redaktionskoordination
Swss Marketng
Jelena Arsć, Dgtales Marketng
& Kommunkaton
elena.arsc@swssmarketng.ch
Telefon +41 44 914 44 36
Anzeigen und Leserservice
Swss Marketng
Jelena Arsć, Dgtales Marketng
& Kommunkaton
elena.arsc@swssmarketng.ch
Telefon +41 44 914 44 36
Designkonzept
Lnkgroup AG
www.lnkgroup.ch
Mühlebachstrasse 52, CH-8008 Zürch
Layout und Produktion
devs aronats desgn | dad |
Leonrodstrasse 68, D-80636 München
grak@da-desgn.lt
Verlag
Swss Marketng
Bnzmühlestrasse 170d, CH-8050 Zürch
Druck und Verarbeitung
Aumüller Druck GmbH & Co. KG
Wedener Strasse 2, D-93057 Regensburg
Andreas Wild
Geschäftsführer
Swiss Marketing
andreas.wild@swissmarketing.ch

Swiss Marketing Review 1 | 202110
WISSEN UND ERFAHRUNG
Erfolgsfaktoren im
Customer-Success-
Management
Zur Erhöhung der Wertschöpfung beim Kunden führen immer mehr
Unternehmen eine neuartige Position ein: den Customer-Success-
Manager. Firmen wird bei der Einsetzung dieser Rolle empfohlen,
auf eine klar denierte Aufgaben- und Rollenverteilung sowie auf eine
kundenzentrierte Incentivierung und Weiterbildung zu achten.
Von Sebastian Melzig, Vinzenz Krause, Heiko Fischer und Sven Seidenstricker
Der Etablierung der Rolle eines CSM kommt eine elementare Bedeutung innerhalb des Unternehmens zu.
Foto: © iStockphoto

Swiss Marketing Review 1 | 2021Swiss Marketing Review 1 | 2021 11
WISSEN UND ERFAHRUNGWISSEN UND ERFAHRUNG
D
e Umstellung vom Lzenzverkauf zu Sub-
skrptonsabonnements hat Unternehmen
m B-to-C- [1] aber auch m B-to-BBerech
zu enem mmensen Wachstum beügelt.
Subskrptonsmodelle verscheben allerdngs durch de
Reduzerung von Wechselkosten das Machtgeälle hn
zum Kunden [2]. Um Kunden langfrstg an das Unter-
nehmen zu bnden, benötgt es nach Hochsten et al. [2]
vor allem m B-to-BKontext en proaktves Kunden-
management oder auch Customer-Success-Manage-
ment (CSManagement). Im Zuge dessen erährt de
Etablerung der Rolle enes Customer-Success-Mana-
gers (CSM), als Frontlne-Employee m CSTeam, ene
elementare Bedeutung [3], weshalb deser unter ande-
rem auf Platz dre der am mesten nachgefragten Be-
rufsblder Deutschlands rangert [4]. Nachdem der
CSM am Erfolg des Kunden nteressert st, benötgt es
neue Formen des Empowerments und der Motvaton
ür ene optmale Ensetzung deser Poston. Dese
werden m Rahmen von qualtatven Intervews dent-
zert und sollen konkrete Massnahmen ür de Enset-
zung von CSM anstreben.
Entwicklung des CS-Managements
Das CSManagement hat sene hstorschen Wurzeln m
klassschen Kundenmanagement. Heute wrd der Kun-
de allerdngs ncht mehr als passver Wertempänger,
sondern als aktver Telnehmer am Wertschöpfungspro-
zess betrachtet, woraus sch das Konzept des Kundenen-
gagements entwckelte [5]. Das Kundenengagement be-
fasst sch mt der Qualtät der Bezehung und ener
Maxmerung des drekten und ndrekten Kundenwerts
nsbesondere nach dem Kaufprozess [5–7].
Das CS-
Management kann als der nächste evolutorsche
Schrtt n der Entwcklung des Konzepts des Kunden-
engagements verstanden werden und ührt zu ener
stärkeren Kundenzentrerung von Unternehmen [8]
(sehe Modell 1). Herbe verent es m Wesent lchen
zwe Lteraturstränge: Zum enen umfasst es Lteratur
zum Thema proaktver Massnahmen m Kundenma-
nagement [9]. Zum anderen basert es auf der Genere-
rung von – vom Kunden wahrgenommenen – Wert [3],
was durch Massnahmen des Value-n-use-Managements
unterstützt wrd [10].
Erfolgsfaktoren des CS-Managements
in der Literatur
Das CSManagement umfasst nach Eggert et al. [3] –
baserend auf dem Value-Creaton-Spheres-Konzept
von Grönroos und Voma [11] – dre Dmensonen, n
welchen sch auch de Erfolgsfaktoren des CSManage-
ments wedernden.
In der ersten Dmenson, m Enussberech des
Kunden, bestmmen vornehmlch zwe Krteren den
Erfolg des CSManagements. Zum enen muss der
Kunde oen gegenüber neuen Produkten sen und soll-
te Marktkenntnsse bestzen, da dese den ezenten
Ensatz proaktver Massnahmen beenussen [9]. Zum
anderen benötgt der Anbeter ür de Umsetzung von
CSManagement-Massnahmen Informatonen vom
Kunden, weshalb de Transparenz des Kunden bzgl.
bestehender Prozesse [12], Herausforderungen und
Strategen [13] erfolgskrtsch st.
In der zweten Dmenson, dem Austauschberech,
läuft de gemensame Wertgenererung ab [11]. Um
ene ezente Interakton zu gewährlesten, benötgt
es vertrauensvolle Unternehmensvertreter des anbe-
tenden Unternehmens [13], um Zwefel bzgl. des Mot-
ves der Kontaktaufnahme zu reduzeren [9]. Darüber
hnaus st de Kundenanalyse wchtg, da so Verbesse-
rungspotenzale aufgedeckt werden können [12]. En
probates Mttel herür st de Bestmmung von Lag-In-
dkatoren, we der Net-Promoter-Score, n Kombnat-
on mt Lead-Indkatoren, we das Nutzungsverhalten
[2, 14]. Abschlessend benötgt es zur Scherstellung
des Kundenerfolgs Wertgenererungsmassnahmen,
Modell 1: Entwicklung des CS-Managements
Grak: Adaptiert von Pansari & Kumar (2017)
Kundentransaktion
Kundenbeziehung
Kundenengagement
Kundenerfolg
1990er 2010er2000er 2020er

Swiss Marketing Review 1 | 202112
WISSEN UND ERFAHRUNG
we bspw. das Traneren des Kunden, um be der Wert-
genererung proaktv zu unterstützen [12].
Der drtte Berech betrt ntraorgansatonale Struk-
turen und Prozesse des anbetenden Unternehmens.
En Erfolgsfaktor st, dass CS als unternehmenswetes
Mndset mplementert werden sollte, woür es de Un-
terstützung der Geschäftsührung [13] und funktons-
übergrefende Incentverungen benötgt [15]. Im Zent-
rum deses Berechs steht allerdngs de rchtge
Ensetzung des CSM. Des startet mt enem bedarfsge-
rechten Rekruterungsprol, bestehend aus techn-
schem Vorwssen, der Fähgket zum Bezehungsauau,
Kundenkenntnssen [3] und Problemlösungskompeten-
zen [13]. Weterhn snd Themen zur Mtarbeterbeäh-
gung (Empowerment) und -motvaton notwendg. Psy-
chologsches Empowerment beschrebt de ntrnssche
Arbetsmotvaton, de auch mt dem Geühl der Kont-
rolle hnschtlch der egenen Arbetsumgebung und
Arbetsrolle enhergeht [16]. Generell erfolgt ene De-
renzerung n ver Kogntonen: Bedeutung, Selbstbe-
stmmung, Kompetenz und Wrkung [17]. De Lteratur
zegt, dass nsbesondere Empowerment sowe Motva-
ton von Mtarbetern de vorgeschrebene Arbets- und
Aufgabenerüllung sowe das Organzatonal-Ctzens-
hp-Behavor des CSM massgeblch postv beenus-
sen. Daher st de Übertragung von Empowerment so-
we de Motvaton des CSM durch de Organsaton ür
den Erfolg der Rolle essenzell [18].
Methodik der qualitativen Untersuchung
Um de theoretschen Ausührungen bezüglch der Er-
folgsfaktoren m CSManagement und deren Enuss
auf das Mtarbeter-Empowerment zu tranguleren,
wurde ene qualtatve Befragung durchgeührt. Her-
zu wurden sechs CSM unterschedlcher Unternehmen
m ITUmfeld als Experten befragt (sehe Tabelle 1).
Als Erhebungsnstrument wurden herür letfadenge-
stützte Expertenntervews gewählt. De befragten
CSM ermöglchen dabe praxsnahe Enblcke n das
noch unge Aufgabenfeld. Im Anschluss wurden de
aufgezechneten Intervews selektv protokollert und
ener qualtatven Inhaltsanalyse unterzogen [19].
Ergebnis 1: Die Rolle des CSM
In der Praxs exstert ken enhetlches Dentons-
und Rollenverständns mt Blck auf de organsatonale
s
owe prozessuale Enbettung des CSM. Das dentor-
sche Spannungsfeld bewegt sch von After-Sales-
Consultant, Trusted Advsor bs hn zur funktonalen
Erweterung des Account-Managements. In der pro-
zessualen Wertschöpfungskette nmmt der CSM daher
tels ene egens geschaene sequenzelle Rolle en,
deren Fokus auf der Entwcklung ener nachhaltgen
Kundenbezehung, Genererung von Netzwerkeekten
sowe der Scherstellung ener ezenten Produktnut-
zung bem Kunden legt. Generell soll de ntenderte
Rolle des CSM dennoch als Implementerer, Change-
Agent oder auch Kundenbezeher verstanden werden.
Obwohl der CSM ncht als erweterter Bestandtel des
Vertrebs gelten soll, wrd er tels von Kunden als sol-
cher wahrgenommen. De organsatonale Veranke-
Befragte Person Unternehmenskontext
Name Position Berufserfahrung in CS Branche Mitarbeiter
Interviewpartner 1 Customer-Success-Manager < 1 Jahr SaaS mit B-to-B-Fokus 15 000 – 20 000
Interviewpartner 2 Customer-Success-Manager 1– 2 Jahre SaaS mit B-to-B-Fokus > 100 000
Interviewpartner 3 Senior Customer-Success-Manager > 5 Jahre SaaS mit B-to-B-Fokus 35 000 – 40 000
Interviewpartner 4 Head of Customer-Success 1– 2 Jahre SaaS mit B-to-B-Fokus 50–100
Interviewpartner 5 Head of Customer-Success 1– 2 Jahre SaaS mit B-to-B-Fokus 150–200
Interviewpartner 6 Customer-Success- und Sales-Manager 1– 2 Jahre SaaS mit B-to-B-Fokus < 50
Quelle: Eigene Darstellung.
Tabelle 1: Detailinformationen zur befragten Stichprobe
In der Praxis existiert kein einheitliches
Definitions- und Rollenverständnis
mit Blick auf die organisationale sowie
prozessuale Einbettung des CSM.

Swiss Marketing Review 1 | 2021Swiss Marketing Review 1 | 2021 13
WISSEN UND ERFAHRUNGWISSEN UND ERFAHRUNG
terstützung nnerhalb der Organsaton, Empowerment,
Anbeten von Tranngs und Weterbldungsmassnah-
men sowe Trackng qualtatver und quanttatver Met-
rken zur nachweslchen Dokumentaton der u.a. öko-
nomschen Snnhaftgket und der Rolle des «Trusted
Advsors» elementar. Nur so hat der CSM de Möglch-
ket, ene notwendge Trennschärfe sener Rolle m ge-
samten Prozess herzustellen und den Auau ener
nachhaltgen Kundenbezehung und Genererung von
Wert – ür bede Seten – voranzutreben.
Kritische Reexion aus Praktiker-Perspektive
De Untersuchungen lesten zahlreche Beträge ür
ene kundenerfolgsorenterte Rollengestaltung des
CSM. So zegte sch, dass de konkrete Rolle des CSM
von der Unternehmensgrösse und den vorhandenen
Erfahrungen mt dem CSAnsatz abhängen. Besonders
n klenen Unternehmen snd Mschformen des CSM
anzutreen, de auch Verantwortungen m Sales oder
Support nkluderen. Mt stegender Erfahrung und
Unternehmensgrösse etablert sch zunehmend ene
Trennung zwschen den dre Aufgabengebeten sowe
en klar strukturerter CSManagement-Prozess. Je
strukturerter de Aufgabengebete und Vorgehenswe-
rung sowe das Rollenbld des CSM st oft ncht endeu-
tg von anlegenden Schnttstellen (Sales, technscher
Support) getrennt, was wederum zur verzerrten Wahr-
nehmung bem Kunden ührt. Im Gegensatz herzu st
das Aufgaben- sowe Kompetenzspektrum des CSM
überwegend klar denert: Durchührung von Tra-
nngs bem Kunden, Unterstützung m Adaptonspro-
zess, Scherstellung hoher Produkt-Nutzer-Raten, kon-
tnuerlche Kommunkaton, Anbahnung möglcher
Cross- und Up-Sales-Aktvtäten, Genererung wach-
sender Renewal-Raten sowe Auau ener nachhalt-
gen Kundenbezehung. Des realsert der CSM durch
Branchen- und Produktwssen, Change- und Proekt-
management-Fähgketen, souveränes Auftreten und
Kommunkaton.
Ergebnis 2: Erfolgsfaktoren des
CS-Managements
Der Auau ener wertschöpfenden Kundenbezehung
und de nachhaltge Integraton des Produkts/der
Denstlestung bem Kunden snd langfrstge Prozesse.
Dese erfordern vel Kundenkenntns, Interesse am Er-
folg des Kunden sowe Unterstützung be der Produkt-
ntegraton. Organsatonen müssen daher ene gene-
relle Akzeptanz und Verständns ür de Rolle des CSM
schaen und desen z.B. durch Support-Funktonen
unterstützen. Zudem müssen se Empowerment,
selbstbestmmtes Arbeten und ene Fehlerkultur zulas-
sen. Nur so kann der CSM de erwähnten Zele durch
Auau von Vertrauen, Kommunkaton, Empathe und
datengetrebene Analysemöglchketen bem Kunden
realseren. Zur Scherstellung deser Zele werden un-
terschedlche Massnahmen engesetzt: Tranngs und
Weterbldungsmöglchketen, Durchührung regel-
mässger Jours xes, Learnng on the Job, Job-Rotaton
sowe Feedback-Runden m drekten Austausch mt
dem Kunden. Des soll das technsche Verständns, de
Kommunkaton, analytsche Fähgketen und Trans-
ferdenken des CSM zur Intensverung der Kunden-
bezehung und der daran gekoppelten Metrken (hohe
Nutzerrate, hohe Renewal-Rate) scherstellen.
Ergebnis 3: Erfolgsfaktoren zur Einsetzung
eines CSM
De erfolgreche Ensetzung enes CSM setzt hohes
Commtment und de Akzeptanz des Managements vo-
raus. Des gescheht zum enen durch de Schaung e-
nes Unternehmens-Mndsets, Etablerung kundenzent-
rerter Werte und acher Herarchen. Zum anderen
muss der CSM auch sene Rolle bem Kunden proaktv
ausüben. Herür snd Incentves zur Motvaton, Un-
KEYTAKEAWAYS
1. Das Rekrutierungsprol des CSM umfasst Branchen-
und Produktwissen, Change- und Projekt management-
Fähigkeiten, souveränes Auftreten und Kommunikations-
fähigkeiten.
2. Der Aufgaben- und Verantwortungsbereich des CSM
muss klar deniert sein. Der Fokus liegt auf dem
Aufbau nachhaltiger Kundenbeziehungen, Generierung
von Netzwerkeekten, Sicherstellung einer ezienten
Produktnutzung und Vorbereitung von Cross- und
Up-Selling.
3. Das Empowerment des CSM gelingt am besten durch
Unterstützung interner Schnittstellenpartner, klare Rollen-
verteilung, Schaung von Freiräumen und Incentivierungen
entlang von kundenzentrierten Metriken wie die
Nutzungsrate.
4. Die Weiterentwicklung des CSM wird gewährleistet
durch Trainings und Weiterbildungen bzgl. Change-
Management und technischen Fähigkeiten, Teilung von
Best Practices, Learning on the Job und Feedback-
Runden mit dem Kunden.
5. Die Etablierung eines CS-Mindsets kann erreicht werden
durch Akzeptanz und Commitment des Managements,
Etablierung kundenzentrierter Werte, ache Hierarchien
und Tracking von qualitativen und quantitativen Metriken.

Swiss Marketing Review 1 | 202114
WISSEN UND ERFAHRUNG
sen snd, desto zelührender kann auf den Kundener-
folg hngearbetet werden.
Darüber hnaus st de Notwendgket ener klaren
und m Unternehmen akzepterten Aufgabenvertelung
zwschen Sales und CSM als Erfolgsfaktor hervorzuhe-
ben. In der Praxs legt telwese noch kene klare Tren-
nung beder Bereche vor. Des kann zu Konkten auf
der Kunden- und Anbetersete ühren. Nach Eggert
et
al. [3] snd be der Ausgestaltung des CSManagements
dre Sphären zu beachten: de Customer-, Suppler-
und Jont-Sphäre. So kann gefolgert werden, dass ers-
tens dem Kunden der Verantwortungsberech des CSM
zu kommunzeren st (Customer-Sphäre). Zwetens st
ene klare Trennung auf Seten des Anbeterunterneh-
mens (Suppler-Sphäre) essenzell, um Konkte nner-
halb der Organsaton zu vermeden. Wenn nnerhalb
der Organsaton ken Bewusstsen über de Verant-
wortungsbereche des CSM vorlegt, kann des n Ak-
zeptanzproblemen resulteren und de Notwendgket
des CSM nfrage stellen. Drttens st ür de Interakt-
on zwschen Kunden- und Anbeterunternehmen
(Jont-Sphäre) ene klare Aufgabendenton erfolgs-
relevant. Herrscht weder auf der Anbeter- noch auf
der Kundensete en klares und enhetlches Ver-
ständns ür de Rolle des CSM, verlängert des de Be-
arbetungszeten des Kundenanlegens, da Zuständg-
keten m Enzelfall zu klären snd und sch de
Kommunkatonswege verlängern.
Weterhn konnte de Weterbldung des CSM als er-
folgsrelevant engestuft werden. Neben Soft-Sklls snd
auch technsche Produktkenntnsse notwendg. Ohne
dese kann der CSM den Kunden ncht erfolgsoren-
tert betreuen. Trotz der Relevanz von Weterbldungen
legt be den befragten Unternehmen noch ken struk-
turertes Weterbldungsprogramm ür CSM vor. Daher
st den Unternehmen zu empfehlen, en Weterbl-
dungsprogramm ür den CSM zu entwckeln, um das
Potenzal des CSAnsatzes voll ausschöpfen und den
Kunden zu maxmalem Erfolg ühren zu können. Dese
Weterbldungsprogramme snd klar zu struktureren
und sollten Produktkenntnsse und empathschen Um-
gang mt dem Kunden lehren.
Fazit
Wennglech de Ergebnsse wertvolle Beträge zu der
sch entwckelnden CSManagement-Lteratur lesten,
snd enge Lmtatonen – etwa de typschen Nachtele
ener qualtatven Intervewauswertung – be der Inter-
pretaton der Ergebnsse zu berückschtgen. Glech-
zetg bestmmen de Restrktonen auch enen Start-
punkt ür zukünftge Forschungen. Der CSM nmmt n
der heutgen B-to-BWelt, de sch aufgrund neuer Ge-
schäftsmodelle sowe sch stetg ändernder Kundenan-
forderungen rapde transformert, ene mmer wcht-
gere Rolle en. Evdent st, dass de Lteratur m Berech
des CSM noch sehr lmtert vorlegt, der CSM aber n
Unternehmen berets recht präsent st. Dennoch exs-
tert ken klares Dentons-, Rollen- und Aufgabenver-
ständns n Organsatonen ür den CSM. Des kann de
gewünschte Ezenz des CSM auf Kunden- und Unter-
nehmenssete enschränken. Organsatonen sollten
daher durch gezelte Massnahmen we Empowerment,
Motvaton über Incentves, Support-Funktonen und
klare Rollenvertelungen n den ewelgen Prozessen
de erfolgreche Enbettung des CSM ermöglchen.
Je strukturierter die Aufgaben-
gebiete und Vorgehensweisen sind,
desto zielführender kann auf den
Kundenerfolg hingearbeitet werden.
Eine klare Denition der Aufgaben innerhalb des
Unternehmens ist erfolgsrelevant. Foto: © iStockphoto

Swiss Marketing Review 1 | 2021Swiss Marketing Review 1 | 2021 15
WISSEN UND ERFAHRUNGWISSEN UND ERFAHRUNG
LITERATUR
[1] T. Rudolph, S. F. Bischof, T. Böttger und N. Weiler,
Disruption at the door: A taxonomy on subscription
models in retailing, Marketing Review St. Gallen, Nr. 5,
S. 18–25, 2017.
[2] B. Hochstein, D. Rangarajan, N. Mehta und D.
Kocher, An Industry/Academic Perspective on Customer-
Success-Management, Journal of Service Research,
Jg. 23, Nr. 1, S. 3–7, 2020.
[3] A. Eggert, W. Ulaga und A. Gehring, Managing
Customer Success in Business Markets: Conceptual
Foundation and Practical Application, Journal of Service
Management Research, Jg. 4, 2/3, S. 121–132, 2020.
[4] C. Zibi et al., Die Jobs der Zukunft: Deutschland 2020,
2020. [Online]. Verfügbar unter: https://business.linkedin.
com/content/dam/me/business/de-de/talent-solutions/
cx/2019/images/pdf/emerging-jobs-report-deutsch-
land-2020.pdf. Zugri am: 21. Mai 2020.
[5] T. H. A. Bijmolt et al., Analytics for Customer
Engagement, Journal of Service Research, Jg. 13, Nr. 3,
S. 341–356, 2010.
[6] A. Pansari und V. Kumar, Customer engagement: the
construct, antecedents, and consequences, Journal of the
Academy of Marketing Science, Jg. 45, Nr. 3, S. 294–311, 2017.
[7] S. Gupta, D. R. Lehmann und J. A. Stuart, Valuing
Customers, Journal of Marketing Research, Jg. 41, Nr. 1,
S. 7–18, 2004.
[8] W. Ulaga, The journey towards customer centricity
and service growth in B-to-B: a commentary and research
directions, AMS Review, Jg. 8, S. 80–83, 2018.
[9] G. Challagalla, R. Venkatesh und A. K. Kohli,
Proactive Postsales Service: When and Why Does It Pay
O?, Journal of Marketing, Jg. 73, Nr. 2, S. 70–87, 2009.
[10] E. K. Macdonald, M. Kleinaltenkamp und H. N.
Wilson, How business customers judge solutions: Solution
quality and value in use, Journal of Marketing, Jg. 80, Nr. 3,
S. 96–120, 2016.
[11] C. Grönroos und P. Voima, Critical service logic:
making sense of value creation and co-creation, Journal
of the Academy of Marketing Science, Jg. 41, Nr. 2,
S. 133–150, 2013.
[12] K. Prohl und M. Kleinaltenkamp, Managing value in
use in business markets, Industrial Marketing Management,
in print, S. 1–18, 2020.
[13] A. A. Zoltners, P. K. Sinha und S. E. Lorimer,
What Is a Customer-Success-Manager?, Harvard Business
Review Digital Articles, S. 2–5, 2019. [Online]. Verfügbar
unter: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true
&db=bsu&AN=139997575&site=ehost-live&scope=site
[14] E. K. Macdonald, H. Wilson, V. Martinez und
A. Toossi, Assessing value-in-use: A conceptual framework
and exploratory study, Industrial Marketing Management,
Jg. 40, Nr. 5, S. 671–682, 2011.
[15] K. R. Tuli, A. K. Kohli und S. G. Bharadwaj, Rethin-
king
Customer Solutions: From Product Bundles to Relational
Processes, Journal of Marketing, Jg. 71, Nr. 3, S. 1–17, 2007.
[16] G. M. Spreitzer, Psychological empowerment
in the workplace: Dimensions, measurement and
validation, Academy of Management Journal, Jg. 38, Nr. 5,
S. 1442–1465, 1995.
[17] S. E. Seibert, G. Wang und S. H. Courtright,
Antecedents and Consequences of Psychological
and Team Empowerment in Organizations: A Meta-Analytic
Review, Journal of Applied Psychology, Jg. 96, Nr. 5,
S. 981–1003, 2011.
[18] J. Hogreve, A. Iseke, K. Derfuss und T. Eller,
The Service-Prot Chain: A Meta-Analytic Test of a
Comprehensive Theoretical Framework, Journal of
Marketing, Jg. 81, Nr. 3, S. 41–61, 2017.
[19] P. Mayring, Einführung in die qualitative Sozial-
forschung. Weinheim: Beltz Verlag, 2016.
DIE AUTOREN
Sebastian Melzig studierte Betriebswirtschafts-
lehre mit Stationen in Passau, London, Helsinki
und Ingolstadt. Seine Schwerpunkte lagen im
Bereich Unternehmensführung und Dienstleis-
tungsmanagement. Im Rahmen seiner Master-
arbeit an der KU Eichstätt-Ingolstadt beschäftigte
er sich mit dem Customer-Success-Management
in Verbindung mit Geschäftsmodellimplikationen.
Sebastian.Melzig@ku.de
Vinzenz Krause absolvierte sein Masterstudium
(Organisationsentwicklung) an der LUISS Business
School, EMLYON Business School und Radboud
Universität sowie seinen MBA an der Universität
Bamberg. Promotion am Lehrstuhl von Prof. Dr.
Max Ringlstetter (KU Eichstätt-Ingolstadt). Das
Forschungsgebiet fokussiert sich auf die Bereiche
der Geschäftsmodellinnovation und des Orga-
nizational Behavior. Aktuell ist Vinzenz Krause
geschäftsführender Gesellschafter des IDM –
Institut für Digitales Management GmbH und
der Academy for Exponential Change GmbH.
Vinzenz.Krause@ku.de
Heiko Fischer studierte Wirtschaftsingenieur-
wesen an der DHBW Mosbach und der TU Chem-
nitz. Seine Interessen sind insbesondere im Inno-
vations- und Produktmanagement sowie in der
Digitalisierung der Industrie zu verorten. Als aka-
demischer Mitarbeiter an der DHBW Mosbach
Campus Bad Mergentheim erforscht er die Auswir-
kungen der digitalen Transformation auf den Vertrieb.
Heiko.Fischer@mosbach.dhbw.de
Sven Seidenstricker ist Professor für Innovation
und Produktmanagement an der DHBW Mosbach
Campus Bad Mergentheim. Seine Praxisnähe
fundiert auf quantitativen internationalen
Forschungsarbeiten und ist kenn zeichnend für
sein Schaen. Themenfelder sind Geschäfts-
modellinnovationen, Digital Business und
Customer-Success-Management.
Sven.Seidenstricker@mosbach.dhbw.de