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La religion au travail : quelles situations d’interaction entre salariés pratiquants et managers ?

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Abstract

La recherche présentée dans cet article vise à caractériser les interactions entre salariés pratiquants et managers lorsqu’elles sont marquées par le fait religieux. À cet effet, nous étudions comment, dans les situations de travail, l’expression de la religiosité du salarié et sa prise en compte par le management s’articulent. Nous mobilisons pour cela une grille d’analyse interactionniste. Nous nous appuyons sur l’analyse du contenu d’entretiens de recherche réalisés auprès de salariés pratiquants et de managers rencontrant la question du fait religieux dans leur situation de travail. Nous identifions quatre types de situations et analysons les problématiques de management qui en découlent. How to describe the interactions marked by religion that take place between managers and religiously observant employees? How are management and the employee’s expression of religion articulated at work? An interactionist analytical grid is used to study these questions. Based on the analysis of interviews conducted with managers and practising employees at the workplace, four types of situations are identified; and the problems of each for management are analyzed.
GÉRER & COMPRENDRE - DÉCEMBRE 2020 - N° 142 © Annales des Mines
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La religion au travail :
quelles situations d’interaction
entre salariés pratiquants
et managers ?
Par Lionel HONORÉ
IAE de Brest, Université de Bretagne Occidentale
Observatoire du Fait Religieux en Entreprise, Laboratoire d’Économie et de Gestion de l’Ouest,
Institut Montaigne
La recherche présentée dans cet article vise à caractériser les interactions entre salariés pratiquants et
managers lorsqu’elles sont marquées par le fait religieux. À cet eet, nous étudions comment, dans les
situations de travail, l’expression de la religiosité du salarié et sa prise en compte par le management
s’articulent. Nous mobilisons pour cela une grille d’analyse interactionniste. Nous nous appuyons sur
l’analyse du contenu d’entretiens de recherche réalisés auprès de salariés pratiquants et de managers
rencontrant la question du fait religieux dans leur situation de travail. Nous identions quatre types de
situations et analysons les problématiques de management qui en découlent.
L
es faits religieux au travail, lorsqu’ils sont dénis
de manière large, sont les actes, comportements
ou événements qui ont une dimension religieuse et
qui, éventuellement, traduisent les liens des individus
avec la religion (Brasseur et Honoré, 2014 ; Honoré,
Galindo et Zannad, 2019 ; Viola, Guillet et Gaillard,
2019). Les questions qu’ils soulèvent sont souvent
abordées dans la littérature, notamment franco-
phone, soit du côté des salariés pratiquants, soit
de celui de l’entreprise et du management (Barth,
2012). Dans le premier cas, il s’agit souvent de mesurer
l’impact de la religiosité sur le comportement et la
performance ou encore de catégoriser les diérents
types de faits et comportements. Dans le second
cas, il s’agit de repérer les postures des entreprises
par rapport à la question du fait religieux ainsi que
celles des managers qui sont amenés à la prendre
en compte. Peu de travaux en revanche s’intéressent
à ce qui se passe concrètement dans les situations
de travail lorsque la religiosité d’un salarié trans-
paraît dans son comportement et doit être prise en
compte par le management. Or ces situations sont
complexes et singulières. En eet, les principes
de référence tels que ceux de laïcité et de liber-
té religieuse sont fréquemment dénis et mobilisés
de manières diérentes d’une personne à l’autre
(Barthélémy et Michelat, 2007). De même, pour la
plupart des managers qui rencontrent cette ques-
tion comme pour les salariés pratiquants, ce qu’il
est possible ou non de faire est ou et mal déni
(Gaillard, 2019). Au-delà, les faits eux-mêmes sont
polysémiques et peuvent exprimer la religiosité mais
aussi correspondre au respect d’une tradition ou plus
simplement d’une habitude (Verba et Guelamine,
2018). Enn, le regard porté sur le fait ou le comporte-
ment varie d’une situation à l’autre et d’un encadrant à
l’autre (Sprimont et Cintas, 2018).
Cette recherche a pour ambition de contribuer à
renseigner ce qui se passe dans cette situation
d’interaction entre le manager et le managé. Notre
objectif est de caractériser les interactions entre
salariés pratiquants et managers lorsqu’elles sont
marquées par le fait religieux. À cet eet, nous étudions
comment, dans les situations de travail, l’expres-
sion de la religiosité du salarié et sa prise en compte
par le management s’articulent. Nous identions
quatre types de situations et analysons les probléma-
tiques de management qui en découlent.
Des faits religieux ou des interactions
salariés/managers ?
Les approches factuelles de la religion au travail
appréhendent les faits religieux en fonction de qualités
qu’ils posséderaient intrinsèquement et qui permet-
traient de les caractériser a priori comme admissibles
ou transgressifs ou encore comme des faits neutres
pour l’organisation ou qui la remettent en cause
(e.g. Honoré, 2014). Ces approches s’appuient souvent
sur des travaux quantitatifs et ont permis de dresser
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des états des lieux de la présence des faits religieux
en entreprise (e.g. les travaux de l’OFRE, 2013 à 2018).
Toutefois, elles ne disent rien sur ce qui se passe dans
les situations de travail et, notamment, sur ce que
produisent les interactions entre les salariés prati-
quants et leurs managers. Pour contribuer à combler
ce manque et structurer notre étude de ces situations,
nous mobilisons une grille d’analyse interactionniste.
Une approche interactionniste des faits
religieux
Les approches interactionnistes proposent d’aborder
les comportements des individus à travers les notions
de « rôles » et de « tensions identitaires » (Goman,
1961 ; Lemert, 1967 ; Becker, 1973). Pour Goman,
le comportement est avant tout lié au rôle joué par la
personne dans une situation donnée. Ce dernier est
déni par ce qui est attendu formellement et habituel-
lement d’un individu qui remplit un rôle particulier,
ainsi que par la situation d’interaction dans laquelle
il est impliqué. L’individu essaie d’y tenir la place
que dénit son rôle et de répondre aux attentes de
ses co-actants. Pour autant, le comportement n’est
pas uniquement déterminé par le rôle et ses atten-
dus. L’individu n’est pas monolithique et a plusieurs
identités (professionnelle, familiale, amicale, religieuse,
etc.). Potentiellement, chacune de ces identités
peut être en tension avec une ou plusieurs autres
dans une situation donnée. L’individu est alors tirail-
lé entre (au moins) deux logiques de comportement
dont une est explicitement dénie par la situation, ici
les logiques professionnelle et religieuse. L’enjeu est
pour lui, comme pour ceux avec qui il interagit et qui
attendent de lui un comportement donné, de pouvoir
prendre de la distance avec les attendus du rôle sans
remettre en cause la logique d’action qui sous-tend
ce dernier. L’enjeu est aussi de ne pas remettre en
cause par un comportement inattendu, et potentielle-
ment considéré par les autres comme inapproprié, les
interactions qu’implique le rôle. Cette possibilité de
prise de distance dépend de la manière dont l’individu
appréhende la situation, comprend ce qui est attendu
de lui, priorise les diérentes logiques d’action, etc.
Elle dépend également de la manière dont les autres
perçoivent cette prise de distance et la qualient. C’est
un autre élément important du dispositif théorique
de l’analyse interactionniste, notamment lorsqu’il est
appliqué à l’analyse de la déviance. Un acte ou un
comportement n’a pas de qualité intrinsèque. Ses
qualités lui sont attribuées par un jugement réali-
par les personnes elles-mêmes ou par celles qui
détiennent l’autorité leur permettant de dénir les
critères de jugement et de contribuer au respect de
l’ordre. Dit autrement, un comportement peut être
jugé diéremment d’une situation à l’autre. Ainsi, il est
tout à fait envisageable que le fait de prier dans un
bureau pendant une pause ou de porter une kippa ou
un hijab puisse être considéré comme déviant par un
manager et non par un autre. Toutefois, ce jugement
porté sur le comportement et sa désignation comme
normal ou déviant, comme acceptable ou non, s’appuie
aussi sur les normes qui structurent le fonctionnement
social et les interactions.
Cette perspective permet de centrer l’analyse sur
la tension entre diérentes logiques d’action qui
s’exercent en situation, ici celles liées à la religiosité
et à l’activité professionnelle des personnes. De plus,
elle ne limite pas l’analyse du comportement et de
son éventuel caractère déviant de la référence à des
grands principes moraux ou des règles légales qui
transcendent la situation. C’est la désignation du
comportement qui se fait en situation au travers de
l’interaction entre les diérents acteurs (le salarié prati-
quant, ses collègues, le manager, des coreligionnaires,
etc.) qui est étudiée.
En nous appuyant sur ce cadre pour répondre à notre
problématique centrée sur la compréhension de l’inte-
raction entre les salariés pratiquants et leurs managers,
nous structurons l’analyse des situations concrètes à
partir des questions suivantes :
Comment la religiosité de l’individu et le rôle
professionnel de celui-ci entrent-ils en tension ?
Comment l’individu peut-il gérer cette tension au
travers du mécanisme de la prise de distance ?
Comment les faits et comportements sont-ils
appréhendés et désignés par le management ?
Quels rôles jouent les systèmes de normalisation et
de prescription des comportements ?
Méthodologie
Le travail présenté dans cet article utilise les données
récoltées au cours de la réalisation d’une série de
travaux de recherche centrés sur les questions
d’expression de la religiosité au travail, de prise en
compte du fait religieux par le management et de la
radicalisation religieuse au travail. Pour chacun de
ces travaux, les démarches ont été de type qualitatif
et compréhensif. Les matériaux empiriques étudiés
ou réétudiés pour cette recherche ont été récoltés
entre septembre 2012 et décembre 2017 sous la forme
d’entretiens semi-directifs auprès de salariés et de
cadres d’entreprises françaises, et de onze périodes
d’observation in situ réalisées dans quatre entre-
prises et ayant des durées allant d’une demi-journée
à une semaine. 98 entretiens ont été retenus pour
cette étude. 38 entretiens ont été réalisés avec des
salariés croyants et pratiquants. 60 entretiens ont été
produits avec des managers travaillant dans des situa-
tions marquées par le fait religieux. Les entreprises
dans lesquelles s’est déroulée cette recherche ont été
sollicitées par le chercheur.
Les entretiens ont eu des durées allant de quarante-
cinq minutes à deux heures trente. Ils ont fait l’objet
d’enregistrements. Leur contenu a été retranscrit et
il a été procédé, au cours des entretiens, à une prise
de notes. L’analyse des données a été réalisée en
deux temps (codage primaire puis axial) à l’aide du
logiciel NVivo. Les catégories suivantes ont été utili-
sées : modes d’expression de la religiosité, dénition
de la pratique religieuse, dénition du rôle profession-
nel, tension professionnalité/religiosité, prises de dis-
tance avec le rôle professionnel ou avec la religion,
impact sur les interactions professionnelles. Les
guides d’entretiens ont été adaptés aux populations
étudiées (salariés/managers). Des thèmes communs
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Dürer (Albrecht) - Mains en prière (étude) 1508. Encre brune et noire, rehauts de blanc sur papier bleu.
« Il est tout à fait envisageable que le fait de prier dans un bureau pendant une pause ou de porter une kippa ou un hijab puisse
être considéré comme déviant par un manager et non par un autre. Toutefois ce jugement porté sur le comportement et sa
désignation comme normal ou déviant, comme acceptable ou non, s’appuie aussi sur les normes qui structurent le fonctionnement
social et les interactions. »
Photo © IMAGNO-LA COLLECTION
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ont toutefois été systématiquement abordés : les formes
de faits religieux et les modes d’expression de la religio-
sité au travail, les tensions travail/religiosité, l’impact du
fait religieux sur les interactions et les relations profes-
sionnelles, la compréhension des prescriptions profes-
sionnelles et religieuses.
Du fait religieux invisible au fait
religieux considéré comme
transgressif
Nous identions quatre types de situations marquées
par une tension entre le rôle professionnel de
l’individu et sa religiosité. Ces situations correspondent
à une interaction entre le pratiquant et le manager
qui aboutit à la désignation du comportement comme
normal/déviant/transgressif ou, pour la première
catégorie (modes d’expression de la religiosité), à
l’eacement de toutes marques de religiosité par le
salarié.
Type de situations n°1 : le fait religieux invisible
Le salarié pratiquant limite le plus possible la visibili-
de sa religiosité. Il banalise son comportement. Il
renonce aux actions qui rendraient visible sa pratique
(e.g. port de signes, prière) ou encore à demander des
aménagements de son travail (e.g. tâches, plannings)
pour des raisons liées à la religion. Lorsqu’il formule
des demandes (absences, etc.), il tait la raison lorsque
celle-ci est religieuse. Le salarié donne la priorité à
son rôle professionnel. Il prend de la distance avec les
normes et prescriptions de comportements issues de
sa religion. Comme le montrent les extraits d’entre-
tiens 1 à 4 ci-dessous, cette prise de distance peut être
pour lui le comportement qui s’impose. Elle correspond
alors à une adaptation librement consentie. Toutefois,
comme le montre l’extrait 5, elle peut aussi corres-
pondre à un renoncement et générer de la frustration.
Extrait 1 : « Quand je suis au travail, je suis au
travail c’est tout. Dès que je passe la porte de la boîte,
je suis logisticien point barre. Je suis plus musulman.
Je mets ma religion de côté quand je suis au travail.
C’est normal. Ça me pose mais absolument aucun
problème. »
Extrait 2 : « Au travail, c’est le travail, la religion n’a
rien à faire là. »
Extrait 3 : « Ici je suis au travail, il ne faut pas
confondre, Dieu je le garde dans ma tête et pour avant
et après. »
Extrait 4 : « Je n’ai aucun souci, je pratique ma
religion en dehors, ici, à l’hôpital, je suis médecin,
c’est tout. »
Extrait 5 : « Je suis pratiquant. La prière pour moi,
c’est important. Je sais bien que je peux adapter
ma façon d’être pratiquant et je le fais. C’est un peu
frustrant. J’aimerais bien faire autrement, pouvoir
prier comme je veux, enn je veux dire pas pendant le
travail mais le midi par exemple. Mais c’est important
pour moi, comment dire cela ? C’est important que ça
reste caché pour que mes collègues et mon chef ne
me voient que comme un collègue. Même si je pose un
jour pour ça, je dis que c’est pour autre chose. »
Cette prise de distance avec la pratique religieuse
revient à la cacher au travail. Deux explications à
cette attitude ressortent. Elles ne sont pas forcément
exclusives l’une de l’autre. La première est la posture
de l’individu qui donne la priorité à son rôle profession-
nel et ne ressent pas le besoin d’exprimer sa religiosité
au travail. La seconde renvoie aux risques perçus par
les individus en cas de dévoilement de leur religiosi-
té. Ils ont le sentiment que leur pratique religieuse
les dénit comme ce que Goman (1963) nomme
« des individus stigmatisables ». Ils anticipent une
remise en cause des modes actuels d’interaction avec
leurs collègues et managers et une évolution négative
de leur situation en cas de dévoilement de leur religio-
sité :
Extrait 6 : « Ce serait mal vu si c’était visible que
je suis pratiquant. Je pense que mes collègues ne
verraient pas forcément ça d’un bon œil. »
Extrait 7 : « La religion n’a pas toujours une bonne
image alors il vaut mieux rester plus que discret. »
Extrait 8 : « Je ne sais pas ce que dirait mon chef
s’il me voyait prier mais je crois que je ne préfère pas
le savoir. »
Lips-Wiersma et Mills (2002) soulignent que cette
anticipation des risques de stigmatisation et de remise
en cause des modes d’interaction est le principal
facteur d’empêchement de ce qu’elles nomment le
« coming out spirituel » au travail.
Les éléments récurrents dans ces situations de type 1
sont :
l’invisibilité de la religiosité des personnes prati-
quantes, l’absence d’association des personnes à
leur religion ;
l’absence de sentiment d’appartenance à un même
groupe ou une même catégorie de personnes entre
les personnes pratiquantes ;
l’absence de conits ;
l’existence, chez certaines personnes, d’un senti-
ment modéré de frustration ;
l’anticipation, par certaines personnes, d’un impact
négatif sur leur situation et les interactions du dévoi-
lement de leur pratique religieuse.
Type de situations n°2 : le fait religieux
normalisé
Nous décrivons ci-dessous deux exemples de situa-
tions de ce type observées lors de cette recherche.
La première situation a lieu dans une entreprise
d’ingénierie informatique. À l’approche du ramadan,
un salarié musulman (27 ans), pratiquant occasionnel,
décide de suivre le jeûne. Il ne l’avait pas fait l’année
précédente car la période suivait de quelques mois
son embauche. Il ne souhaitait pas se faire remarquer
ni risquer d’être stigmatisé en tant que musulman.
Jusqu’à présent il n’avait révélé sa foi et sa pratique
religieuse ni à ses collègues ni au management.
Dix jours avant le début du ramadan, il demande à
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son manager de pouvoir partir plus tôt le soir pendant
le jeûne et en contrepartie il travaillera durant la
pause méridienne. Il demande également à placer
des demi-journées de congé les vendredis après-midi
pour se rendre à la mosquée. Son manager (37 ans),
qui se déclare athée, est dans un premier temps
surpris d’apprendre que son collaborateur est
croyant et engage une discussion avec celui-ci sur
l’islam et sa pratique religieuse. Il lui explique ensuite
que le service entrant en phase de lancement de
projet, il ne peut pas accepter sa demande pour la
première semaine mais qu’il donne son accord pour
la suite ; concernant les vendredis après-midi, il lui dira
en début de chaque semaine si c’est possible ou non,
ce sera eectivement le cas à chaque fois sauf pour
un vendredi au cours duquel une réunion importante
fut programmée. En revenant sur cet épisode en
entretien, le salarié précise les éléments suivants :
« Finalement, à part la petite discussion quand je lui
ai parlé la première fois, c’est resté très pro […]. Je
pense que si ça avait été autre chose que le ramadan,
autre chose que la religion, ça aurait été pareil […].
Maintenant je fais attention à ne pas trop en faire, à
rester discret. » De son côté, le manager précise :
« Il est algérien, ce n’est pas si surprenant que ça,
mais comme il n’avait rien dit, ni rien demandé sur
la religion avant, j’ai été un peu surpris […]. Je suis
toujours surpris de voir des gens diplômés et cultivés
être croyants mais bon, c’est son problème pas le
mien. Je n’ai rien à lui dire là-dessus […]. Sans doute
que je garde ça en tête pour pas faire ou dire de
bêtises qui pourraient le gêner mais sinon ça ne
change rien […]. Ce qui compte, c’est le travail, j’ai dit
oui quand c’était possible et autrement j’ai dit non. »
La seconde situation a lieu dans un établissement
médico-social privé. Une employée administra-
tive musulmane présente depuis trois ans, qui ne le
faisait pas auparavant, souhaite à présent porter le
voile et pouvoir prier au travail pendant ses pauses.
Sa manager a reçu ses demandes lors d’un entre-
tien. Après avoir consulté sa hiérarchie et le service
ressources humaines, la manager l’a convoquée à
un nouvel entretien et lui a donné l’accord de l’entre-
prise pour le port d’un voile à condition qu’il ne soit pas
trop voyant (la salariée proposera le port d’un turban
et ce sera accepté) mais a refusé qu’elle prie sur le
lieu de travail. La salariée précise : « Au début, je ne
portais rien au travail mais en dehors oui et au bout d’un
moment ça me mettait de plus en plus mal à l’aise […].
Avant d’aller voir ma chef, je stressais. Je me faisais
un lm et ça se passait mal […]. La discussion s’est
bien passée, en entrant dans son bureau j’avais
la boule au ventre et en sortant je me sentais toute
légère ! […] Finalement j’ai bien fait. Je suis un peu
frustrée pour la prière mais ce n’est pas trop grave,
je m’arrange. Le turban, c’est une bonne solution
pour moi. » La manager précise : « Je savais qu’elle
portait le voile en dehors donc je n’ai pas été surprise.
C’est quelqu’un qui fait parfaitement son travail.
Il n’y a aucune raison de ne pas essayer de la faire
se sentir bien […]. Je suis catholique pratiquante donc
qu’elle soit croyante, ça ne me gêne pas au
contraire […]. Pour la prière, les RH ont dit ‟non”
parce qu’ils ne voulaient pas que ça perturbe les
autres. C’est plus actif comme pratique que de porter
un voile. Elle a bien compris je crois. »
Dans ce type de situations, la pratique religieuse
de la personne est connue des autres et est
désignée comme telle sans que cela ne dégrade ses
interactions avec ses collègues ou le management.
Ces derniers prennent parfois en compte la religiosité
de l’individu dans le cadre d’interactions non produc-
tives (e.g. discussion lors de pause) ou pour organiser
certains aspects du travail (e.g. les plannings). La prise
de distance se réalise principalement avec la pratique
religieuse. L’individu limite l’expression de sa religio-
sité aux faits et comportements qui n’inuent pas sur
le travail, sont considérés comme admissibles par
ses collègues et le management et n’entraîneront
pas de stigmatisation. Cette connaissance des limites
de la tolérance se fait le plus souvent au l des interac-
tions, rarement au travers de la mise en place d’une
norme formelle (règlement intérieur, charte, etc.) et
jamais en référence au cadre juridique (loi El Khomri
et jurisprudence sur ce thème). Comme dans les situa-
tions de type 1, les individus ont le sentiment que leur
pratique religieuse les rend potentiellement stigma-
tisables. Les extraits d’entretiens 9 à 12 illustrent
ces prises de distance et de risque de stigmatisation
maîtrisées :
Extrait 9 : « Je fais attention, je ne prie pas n’importe
quand et n’importe où. »
Extrait 10 : « Les gens savent que je suis pratiquant,
ils me laissent tranquille et moi de mon côté, je fais
attention, je reste discret. »
Extrait 11 : « Je ne parle pas de religion sans arrêt.
Je suis sérieux dans mon travail, quand je bosse, je
bosse, les gens savent bien ça. Quand je prie dans
mon bureau, ça ne gêne personne, ils le savent mais
ça ne les gêne pas. »
Extrait 12 : « Je sais ce que je peux faire, ce qui
est toléré et ce qui n’est pas toléré. Il faut être
pragmatique et trouver un équilibre. On est avant
tout pour travailler. »
Ces faits et comportements sont repérés par le
management et désignés comme religieux. Toutefois,
ils sont tolérés et considérés comme non déviants
tant qu’ils n’aectent pas la réalisation du travail.
Les expressions suivantes extraites d’entretiens
(13 à 16) avec des managers illustrent cette posture :
Extrait 13 : « Ouvrir une porte et voir quelqu’un
qui prie dans son bureau, ce n’est pas ce à quoi on
s’attend. Pendant la pause, si c’est discret, pour moi
il n’y a pas de problème. »
Extrait 14 : « Tant que ça ne déborde pas sur le
travail, je ne dis rien. »
Extrait 15 : « Tant que ça reste discret et que le travail
est fait, il n’y a rien à dire. »
Extrait 16 : « Je suis vigilant tout de même, il y a
des limites mais jusqu’à présent il n’y a jamais eu de
soucis. »
La prise de distance permet à l’individu d’articuler
sa religiosité avec son travail tout en évitant de
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remettre en cause son rôle professionnel et les interac-
tions avec ses collègues et le management. Du côté du
management, le comportement est repéré et désigné
comme religieux mais non comme déviant. Il est toléré
tant qu’il ne remet pas en cause la bonne réalisation
du travail ainsi que le fonctionnement de l’équipe et
de l’organisation. Il peut également donner lieu à des
aménagements ponctuels, par exemple à des adapta-
tions occasionnelles du planning :
Extrait 17 : « Tant qu’il n’y a pas de problème, que
le travail est fait, on peut aussi être conciliant. S’il y a
une fête et que la personne veut placer un jour, je ne
vais pas dire non par principe. Au contraire, il joue le
jeu. Il n’y a rien à lui reprocher. Autant faire en sorte
que ça se passe bien du côté des chefs quand on peut
le faire. »
Les éléments récurrents dans ces situations de type 2
sont :
La religiosité des personnes pratiquantes est
connue par le management et une partie de leurs
collègues. La prise de distance se fait principalement
avec la pratique religieuse et marginalement avec le
rôle professionnel.
Les individus gèrent leur prise de distance pour éviter
la désignation de leur comportement comme déviant
par rapport à leur rôle professionnel, et sa stigmatisa-
tion.
Certains comportements sont permis et le mana-
gement répond favorablement à certaines demandes.
Ce qui est admis et ce qui ne l’est pas est connu des
personnes (pratiquants et managers). Les règles sont
informelles dans la majeure partie des cas et parfois
inscrites dans une charte ou un règlement intérieur.
Les personnes font référence au savoir commun et
à l’habitude pour expliquer leur connaissance de ces
règles.
Il n’y a pas ou peu de sentiment de groupe ou
d’appartenance à une même catégorie de salariés
chez les personnes pratiquantes. Il n’y a que très
rarement des tensions.
Type de situations n°3 : le fait religieux
considéré comme déviant
Nous décrivons ci-dessous deux exemples de situa-
tions de ce type observées lors cette recherche.
La première situation concerne une salariée musul-
mane (30 ans) d’une entreprise de conseils portant
le voile depuis son recrutement dans l’entreprise
trois ans auparavant. Elle a intégré une nouvelle
équipe depuis quelques mois dans un rôle impliquant
davantage de contacts avec la clientèle. Sa nouvelle
manager (52 ans) lui a dès le départ demandé soit
d’enlever son voile, soit de se couvrir les cheveux
autrement. Elle a accepté et porte depuis un turban.
La manager précise : « Pour moi, je ne suis pas une
militante mais je suis féministe, au XXIe siècle en
France, avec les dicultés que l’on a à s’imposer face
aux hommes, c’est incompréhensible qu’une jeune
femme indépendante et diplômée se soumette à ce
genre de pratique. Littéralement, ça me heurte […].
Je sais que je ne peux pas lui interdire. Je me suis
renseignée auprès des RH et du service juridique
mais le foulard comme elle l’avait au départ, c’était
hors de question, si elle le gardait, c’était dehors.
Enn c’était non pour intégrer mon équipe […]. On est
en front-oce, on a les clients en direct, et puis moi,
mais je ne suis pas la seule, je n’aurais pas supporté
de travailler avec elle comme ça tous les jours […]. Je
lui ai dit tout ça, en mettant les formes mais je lui ai
dit. » La salariée précise de son côté : « Je sais ce
qu’elle pense, elle ne l’a pas caché. J’ai l’habitude,
d’un certain côté, je comprends, il y a beaucoup d’igno-
rance par rapport au voile […]. J’ai refusé de l’enlever
mais le turban, je pense que ça convient. » Deux mois
plus tard, lors du démarrage d’un projet, la salariée
est reçue en entretien par la manager qui lui demande
de retirer son voile le temps du projet si elle veut
participer. La salariée refuse et est retirée de l’équipe
du projet. La manager précise : « Le client n’a rien
demandé, c’est vrai, mais je le connais et j’ai senti que
ça le faisait tiquer. Il est hors de question que je prenne
un risque. […] Elle est compétente et performante mais
ce n’est pas la question. » De son côté, la salariée
précise : « J’ai accepté le turban et maintenant ça
ne sut pas ? Le client n’a rien demandé, elle me l’a
avoué, c’est elle qui anticipe […]. J’ai fait des eorts
mais je n’irai pas plus loin, je ne vais pas me renier et
renier ma religion, en plus j’ai des droits, il y a la laïci-
té, d’accord, mais il y a aussi la liberté religieuse […].
Ce ne sont pas les autres que ça gêne, personne ne
m’a fait de remarque dans l’équipe, rien […]. Depuis cet
entretien, je regarde ailleurs. Il y a des entreprises où
ça ne pose pas de problèmes, j’en connais. »
La seconde situation concerne un salarié (40 ans)
occupant un poste d’ouvrier dans une entreprise de
service de nettoyage. À l’occasion d’un changement
de binôme, il a ouvertement exprimé son refus de
travailler avec une femme. Il a justié sa posture à son
manager (30 ans) par une motivation religieuse puis
a été voir sa nouvelle binôme (28 ans) pour lui expli-
quer que ce n’était pas dirigé contre elle personnelle-
ment mais que sa pratique religieuse ne lui permettait
pas de faire équipe avec elle. Son manager, après lui
avoir dit lors d’un premier entretien que sa position
n’était pas acceptable, lui a demandé de reprendre le
travail. Il a refusé. Il a alors été convoqué à un entre-
tien de recadrage par le manager auquel a assisté un
membre du service ressources humaines de l’entre-
prise. À l’issue de cet entretien, le salarié a accepté
de reprendre son poste et de travailler avec la
personne prévue. Il précise : « Ils m’obligent. Si je
continuais à dire non, j’allais avoir des problèmes, être
viré, je ne peux pas me le permettre […]. Je n’ai rien
contre elle. Elle est sympa et on bosse bien, mais je
ne suis pas à l’aise, c’est tout, ce n’est pas bien. »
Le manager précise : « Refuser de travailler avec
quelqu’un, c’est non de toute façon, quelle que soit la
raison […]. Je lui ai parlé, il s’est obstiné, j’ai tout de
suite prévenu le directeur de site et le service RH. Ils
m’ont dit que j’avais raison et m’ont envoyé quelqu’un
pour l’entretien […]. Je n’ai rien contre la religion. Je
le laisse faire ses prières dans le vestiaire, ça ne me
GÉRER & COMPRENDRE - DÉCEMBRE 2020 - N° 142 © Annales des Mines
45
gêne pas. Mais refuser de travailler avec une femme,
c’est hors de question. » La collègue concernée précise
de son côté : « Oui, il m’a dit que ce n’était pas moi
personnellement, il a essayé de m’expliquer, mais
pour moi c’est n’importe quoi […]. J’ai laissé le chef
gérer, ce n’est pas mon job […]. Depuis, on travaille
ensemble, ça se passe bien, enn c’est froid, mais on
fait notre travail. »
Cette catégorie renvoie à une situation dans laquelle
l’individu est tiraillé entre les logiques d’action profes-
sionnelle et religieuse. Il perçoit leurs prescriptions
comportementales comme incompatibles. Ce blocage
est généré par les risques qu’il associe à la prise de
distance avec son rôle professionnel comme avec sa
pratique religieuse. Dans les deux cas, ces risques
sont liés à la désignation de son comportement comme
déviant et aux sanctions formelles ou non qui peuvent
en découler.
La distance que l’individu prend éventuellement par
rapport aux comportements religieux qu’il considère
comme importants suppose de renoncer partiellement
à ses convictions. Elle peut également l’amener à
subir la désignation comme déviant de son compor-
tement par des coreligionnaires dans l’entreprise, ou
en dehors lorsqu’il est impliqué dans une commu-
nauté. Cette prise de distance pourra alors être
sanctionnée par la sourance psychologique liée
au renoncement et/ou au travers d’une remise en
cause de sa place dans une communauté, des
reproches, des sarcasmes, des accusations de ne pas
être un bon croyant, etc. D’un autre côté, l’absence
ou l’insusance de distance avec les normes et
prescriptions religieuses peut être considérée comme
un comportement déviant par l’entourage profes-
sionnel, que cela ait ou non un impact sur la réalisa-
tion du travail, mais bien évidemment encore davan-
tage lorsque c’est le cas. L’individu est alors exposé
à un double risque de sanction et de stigmatisation.
Son comportement religieux peut remettre en cause
ses interactions avec ses collègues et être désigné
comme indésirable sur le lieu de travail par le manage-
ment. Dans le même temps, son comportement profes-
sionnel peut être désigné comme défaillant par sa
communauté religieuse.
Il ressort des entretiens que deux éléments jouent
un rôle déterminant. Le premier est l’objet et la forme
de l’action managériale ainsi que la compréhension
qu’en a la personne. Lorsque l’action managériale est
centrée sur la bonne réalisation du travail et le bon
fonctionnement de l’équipe ou de l’organisation, les
individus dont le comportement est désigné comme
déviant comprennent davantage cette désignation
et dénissent plus souvent le tiraillement entre leur
rôle professionnel et leur religiosité comme étant leur
problème (extraits 18 à 20) :
Extrait 18 : « Je comprends le chef, si chacun fait
comme il veut en fonction de sa religion ou d’autre
chose, ça ne peut pas marcher, je comprends qu’il ne
soit pas d’accord, lui c’est le boulot avant tout, mais moi
j’ai aussi ma religion. »
Extrait 19 : « Si je ne peux pas prier, si je dois
m’habiller comme tout le monde, tête nue, je ne suis
pas bien, le chef de service il doit faire tourner le
service. Il ne peut pas accepter ça, à sa place je ferais
comme lui. »
Extrait 20 : « Je ne peux pas faire ce qu’il me
demande. C’est un problème parce que c’est mon
boulot, mais j’ai ma religion aussi. C’est Dieu contre
le cadre. C’est mon problème, je sais bien. Henri
(le cadre), il fait son boulot. »
En revanche, lorsqu’il n’y a pas d’impact sur le travail
et sa réalisation, les individus risquent d’adopter
une posture de remise en cause de l’action de l’enca-
drement (extraits 21 à 23) :
Extrait 21 : « Je ne gêne personne, non mais
vraiment. Je fais mon boulot, toujours à fond. Qui
ça gêne, ma prière ? Sérieusement qui ça gêne ?
Pour s’en rendre compte faut venir me voir, faut me
chercher ! »
Extrait 22 : « Je ne comprends pas pourquoi, il y
en a bien qui ont des photos de leurs gosses, moi
c’est Jésus. Ils sont les premiers à me dire que
je travaille bien, mes évaluations sont supers,
sauf ça. »
Extrait 23 : « Ils sont antireligion ou islamophobes
comme on dit. C’est la seule explication parce qu’hon-
nêtement, sur le plan professionnel, ils ne peuvent rien
me reprocher. »
Le deuxième élément est l’implication de l’individu
dans des interactions, dans l’entreprise ou en dehors,
avec des coreligionnaires, par exemple au sein d’une
communauté telle qu’une paroisse, qui pourront de
leur côté évaluer et juger son comportement et
ses prises de distance avec son rôle professionnel et
avec les prescriptions religieuses (extraits 24 à 27) :
Extrait 24 : « J’ai parlé du travail, mon imam a été
très clair et pour moi ça a été un soulagement. Il
m’a dit au travail tu travailles, si tu peux prier sans
problème, tu pries mais sinon tu attends d’être chez toi
le soir. »
Extrait 25 : « Il y a un groupe ici, on est plusieurs.
Si tu ne viens pas prier, c’est un problème pour les
autres. À la limite, ils vont venir me chercher dans
l’atelier. Je n’ai pas vraiment le choix. »
Extrait 26 : « Tu vois tous les autres qui pratiquent
comme on dit. On te fait comprendre qu’il faudrait en
faire plus. Il y a des réexions, des remarques. Petit à
petit, tu t’y mets. »
Extrait 27 : « Les adventistes, on ne peut pas travail-
ler à partir du vendredi soir. J’en ai parlé à mon pasteur.
Il m’a dit que je ne pouvais pas travailler le samedi.
Il n’y a rien à faire. Il a proposé d’aller en parler à
mon patron mais je ne veux pas, ça va être pire.
D’un côté, j’ai mon patron et de l’autre côté, j’ai ma
paroisse. »
Les éléments récurrents dans ces situations de
type 3 sont :
Certaines personnes pratiquantes ressentent un
sentiment de frustration lié à l’impossibilité d’exprimer
leur religiosité comme elles le souhaiteraient ou autant
qu’elles le souhaiteraient.
L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines
46
La prise de distance (ou le souhait de prise de
distance) se réalise tout d’abord avec le rôle profes-
sionnel et avec la religion ensuite et principalement
sous la contrainte du management ou pour éviter une
stigmatisation par les collègues. Certaines personnes
expriment leur sentiment d’être tiraillées entre les
prescriptions comportementales professionnelles et
religieuses.
Les comportements tolérés ou non varient d’une
situation à l’autre. Sans que ce soit systématique,
l’action du management est plus facilement acceptée
et comprise lorsqu’elle est justiable par la bonne
réalisation du travail. Elle est davantage centrée sur
la dénition des interdits que sur la discussion. Des
situations de tension surviennent régulièrement (avec
des intervalles toutefois diérents d’un contexte à
l’autre).
Les personnes font régulièrement référence à leur
appartenance à une communauté ou la catégorie des
salariés pratiquants, la plupart du temps en précisant la
religion concernée (e.g Extrait 28 : « Dans cet atelier,
on forme un groupe de musulmans, on se retrouve »).
Type de situations n°4 : le fait religieux trans-
gressif
Le salarié prend de la distance avec le rôle profes-
sionnel. Il renonce à prendre de la distance avec son
identité religieuse. Il fait passer la nécessité qu’il
ressent de respecter les prescriptions religieuses
avant celles liées au travail. Il met en cause la légitimité
du management à contraindre sa pratique religieuse.
Les extraits d’entretiens suivants (29 à 31) avec des
salariés et des managers illustrent cette posture :
Extrait 29 : « L’autre jour, un salarié très pratiquant
qui portait la kippa m’a calmement expliqué que son
chef a lui c’était Dieu et qu’entre Dieu et l’entreprise ou
entre Dieu et moi, il préférait obéir à Dieu. »
Extrait 30 : « Je suis croyant, je suis pratiquant,
certains ne le sont pas, c’est leur choix, moi je le suis.
J’accepte de travailler sous les ordres de mon chef
mais il y a une limite et cette limite, ce sont les ordres de
Dieu. Ce n’est ni mon chef ni l’ingénieur et sa cravate
qui peuvent me dire s’il faut que je prie ou non, c’est
Dieu, même ici, même au travail. »
Extrait 31 : « Mon guide, c’est Dieu, mon chef peut
me donner des ordres, j’accepte ça, mais Dieu m’en
donne aussi et il est tout de même plus important, mon
chef doit comprendre ça et il doit en tenir compte. »
Ces situations se caractérisent par un blocage des
possibilités de discussion et de construction d’un
accord par la négociation. Ce blocage peut prove-
nir des salariés qui refusent toutes prises de distance
avec les prescriptions religieuses. Il peut également
venir du management qui refuse d’adapter le fonction-
nement organisationnel pour prendre en compte les
demandes des salariés pratiquants. Pour les managers
rencontrés durant nos travaux, la logique de la prise
en charge de ce type de situations rompt avec celle
des situations précédentes. Il ne s’agit plus pour eux
de rechercher un accord et de dénir ce qui est toléré
et ce qui ne l’est pas. Comme l’illustrent les extraits
d’entretiens ci-dessous avec des managers (32 à 34),
le comportement du collaborateur est désigné comme
transgressif et intolérable et relevant d’une action
disciplinaire :
Extrait 32 : « Il y a des choses, pourquoi pas, ça ne
pose pas de problème, mais là non, refuser de bosser
avec [un tel] parce qu’il est juif, non. C’est plus de la
liberté religieuse, c’est de l’antisémitisme. C’est même
plus de mon ressort, c’est du ressort de la direction ou
de la DRH, je ne sais pas, mais c’est sanctionnable en
tout cas. »
Extrait 33 : « Il y a des règles, elle refuse de s’y
soumettre. J’ai essayé de discuter, ce n’est pas possible.
Bon OK, dans ce cas, c’est simple, c’est entretien disci-
plinaire et après on verra bien. »
Extrait 34 : « Il a été embauché pour faire un boulot.
Il ne veut pas le faire. Si la raison, c’était la sécurité à
la limite…, mais là c’est la religion. Il n’y a même pas à
discuter, c’est entretien préalable à une sanction direc-
tement. »
Les éléments récurrents dans ces situations de type 4
sont (voir le Tableau de synthèse page suivante) :
Une prise de distance des salariés avec la pratique
professionnelle et la volonté de ne pas prendre de
distance avec la pratique religieuse. Ils remettent régu-
lièrement en cause dans leur discours ou par leurs
comportements des modes de fonctionnement (répar-
tition des tâches, composition des équipes, horaires
des pauses, plannings, etc.). Ils délégitiment l’action
du management qui essaie de contraindre leur pratique
religieuse.
Les tensions sont fréquentes. Le management
n’hésite pas à avoir recours aux processus discipli-
naires pour les cas considérés comme intolérables.
Les situations impliquent le plus souvent plusieurs
personnes qui forment un groupe et rarement des
individus isolés. Les personnes font très souvent réfé-
rence à leur appartenance à une communauté ou la
catégorie des salariés pratiquants, la plupart du temps
en précisant la religion concernée.
Discussion
La littérature scientique distingue les faits religieux
qui correspondent a priori à un souhait d’articuler
pratique professionnelle et religiosité sans avoir en
eux-mêmes une dimension transgressive ou de remise
en cause de l’organisation du travail (e.g. le port de
signes, des demandes d’absence) de ceux qui remettent
en cause le fonctionnement (e.g. refus de réaliser
des tâches, de faire équipe avec des personnes, de
respecter le temps de travail) (Mitro et Denton, 1999 ;
Hicks, 2002 ; Galindo et Zannad, 2012 ; Honoré, 2014 ;
Ghazzawi et al. 2016). Les études réalisées tant en
France qu’aux USA montrent que les faits religieux qui
sont signicativement les plus courants sont ceux qui
appartiennent à la première catégorie (Hicks, 2002 ;
Weaver et Agle, 2002 ; SHRM, 2017 ; Honoré, 2019).
Deux éléments importants relatifs à cette distinction
et aux situations étudiées ici ressortent du terrain. Le
GÉRER & COMPRENDRE - DÉCEMBRE 2020 - N° 142 © Annales des Mines
47
Cas n°1 :
fait religieux invisible
Cas n°2 :
comportement
étiqueté « religieux »
mais non déviant
Cas n°3 :
déviance
Cas n°4 :
transgression
Tensions et
tiraillements
Absence, ou
présence faiblement
ressentie par
l’individu
Modérés, gérés
par l’individu, pas
vraiment
de tiraillements
Fortes tensions,
tiraillements marqués
Opposition entre
les logiques d’action
et les prescriptions
comportementales
professionnelles
et religieuses
Rôles et formes de
la prise de distance
Avec la pratique
religieuse par
conviction ou pour
éviter tout risque
de stigmatisation
et/ou de détérioration
des interactions
avec les collègues
ou le management,
éventuellement
sentiment de
frustration
Principalement avec
la pratique religieuse
et marginalement
avec la pratique
professionnelle ;
gestion de la distance
par l’individu,
rôle de cadrage du
management
Avec la pratique
professionnelle
et/ou avec la pratique
religieuse.
Elle a pour objectif
de maîtriser la
déviance et de gérer
les tiraillements
et les risques
(stigmatisation et
détérioration des
interactions au travail
ou en dehors).
Avec la pratique
professionnelle,
remise en cause de la
norme
et/ou de la pratique
professionnelle ainsi
que de l’organisation
du travail
Rôle de l’étiquetage Crainte de
l’étiquetage et de
la stigmatisation,
autodiscipline
Fixe ce qui est
possible ou non,
dénit l’espace de
prise de distance
toléré, génère
des risques de
stigmatisation et de
détérioration des
interactions au travail
Fixe l’anormalité,
stigmatise.
L’individu peut se
dénir ou être déni
comme déviant
par rapport à la
religion ou à son rôle
professionnel.
Désignation du
comportement
comme transgressif,
légitimation de l’action
disciplinaire
Rôle des normes
et normalisation
Point de référence
pour l’individu
Normalisation
formelle et informelle
de ce qui est interdit
et toléré
Centrage sur l’interdit
(travail) ;
centrage sur ce qui
n’est pas négociable
(religion)
Confrontation,
légitimation des
postures de refus
et de confrontation
(pratiquants et
management),
légitimation de
l’action disciplinaire
(management)
premier est que les faits de la seconde catégorie se
retrouvent principalement dans les situations de trans-
gression (type 4), plus rarement dans les situations de
déviance (type 3). La remise en cause (partielle) du
fonctionnement de l’organisation dont ils sont porteurs
est bien repérée par les managers. Elle laisse peu
de place à la négociation d’un accord si les individus
n’envisagent pas une prise de distance par rapport
aux prescriptions religieuses. Le second élément est
que les faits appartenant à la première catégorie se
retrouvent dans toutes les situations. De plus, des faits
identiques, par exemple une prière pendant une pause
dans un bureau ou le port d’un signe religieux visible,
généreront dans certains contextes des situations de
type 2 (fait religieux normalisé), de type 3 (fait religieux
considéré comme déviant) ou encore de type 4
(fait religieux considéré comme transgressif). D’une
situation à l’autre, les mêmes faits ou les mêmes
comportements peuvent être tolérés, considérés
comme normaux, traités comme déviants et donner lieu
à des remarques, des moqueries, des recadrages, ou
même générer des blocages et des conits. Ces dié-
rences de réactions, notamment de la part du manage-
ment, se retrouvent lorsque les circonstances sont
diérentes. Par exemple, le port d’un vêtement religieux
comme le hijab, la kippa ou le dastar est appréhen-
dé diéremment dans un contexte de contact direct
avec la clientèle ou de back-oce. Toutefois, il arrive
également que dans des situations identiques (même
entreprise, même service), la diérence de réponse
soit liée à la posture managériale par rapport au fait
religieux. C’est ce qu’illustrent les extraits d’entretiens
suivants (35 et 36) avec deux managers de la même
entreprise de logistique. L’un tolère certains faits et
Tableau de synthèse
L’ÉPREUVE DES FAITS © Annales des Mines
48
comportements et l’autre non :
Extrait 35/Vincent : « Ce n’est pas un problème en
soi. Tant que ça n’interfère pas avec le travail, c’est
bon. Ils sont trois. Ils prient ensemble quand il faut,
il faut. On en a parlé. On s’est mis d’accord. Il y a
aucune raison d’aller les embêter. »
Extrait 36 : « Je suis peut-être vieux jeu mais la
laïcité, j’y tiens. Je sais bien qu’on n’est pas dans le
public tout ça, mais peu importe et puis ici on bosse,
on ne prie pas. L’autre agent de maîtrise, Vincent, il fait
ce qu’il veut, mais dans mon équipe, je ne veux pas de
ça et les gars le savent bien. »
Cette instabilité des eets que produisent les compor-
tements religieux est à mettre en lien avec la diversi-
té des situations que rencontrent les managers et la
diversité des postures des entreprises. Ainsi, Bowens
(2014) ou encore Honoré (2018) montrent que des
variables comme la fréquence des faits religieux, leur
diversité ou la fréquence des situations conictuelles
auxquelles les managers sont confrontés déterminent
leur réaction face aux événements et inuencent leurs
degrés de tolérance et d’intolérance face à des faits
identiques. De leur côté, des travaux comme ceux
de Galindo et Zannad (2014) montrent bien la diver-
sité des postures et des pratiques des entreprises.
Ces auteures distinguent en eet les postures de
déni/refus, de tolérance/laxisme et d’accommodement/
aménagement. D’une posture à l’autre, elles montrent
que les repères d’action pour les managers et de
comportements pour les salariés dièrent fortement.
Cette instabilité des dénitions de ce qui est possible
et de ce qui ne l’est pas est problématique. Dans ses
travaux sur la déviance, Becker (1973) montre que
la capacité des individus à comprendre l’action de
contrôle, et éventuellement le recadrage ou la sanction
qui l’accompagne, détermine leur capacité à l’accep-
ter et à se placer dans une posture de recherche de
solutions. Avec un cadre d’analyse interactionniste et
en s’intéressant plus spéciquement à la question des
comportements religieux au travail, Weaver et Agle
(2002) mettent en évidence que l’absence de normes
précises et stables cadrant la prise en compte de ces
comportements a deux conséquences négatives.
La première est le coût cognitif pour les individus de
la non-compréhension de la stigmatisation et du rejet
de leur comportement. Ils se retrouvent potentiellement
placés dans une situation de tiraillements entre les
logiques d’action professionnelle et religieuse. Ils sont
sommés d’adapter leur comportement en prenant de
la distance avec leur identité religieuse mais sans
possibilité de rationaliser cette injonction. Les extraits
d’entretiens cités plus haut en analysant les situations
du troisième type (considéré comme déviant) illustrent
bien le contraste entre une situation dans laquelle
l’individu perçoit ou non les raisons de l’action managé-
riale. Dans ce dernier cas, Nash et McLennan (2001),
Weaver et Agle (2002), mais aussi Hicks (2002)
soulignent l’impact négatif sur l’implication dans le
travail de l’individu. Ils soulignent également, tout
comme Strauss et Sawyerr (2009) ou Hayden et
Barbuto (2011), que cela réduit la capacité de l’acteur à
prendre de la distance avec les prescriptions religieuses
et contribue ainsi à limiter les possibilités de résolution
pragmatique des situations de tension. La seconde
conséquence apparaît alors sous la forme d’un risque
de dérive de la situation vers davantage de crispation
et de tension.
Ce risque de dérive se concrétise lorsque, à la diculté
pour l’individu de rationaliser l’action managériale,
s’oppose une forte rationalisation de la logique d’action
religieuse soutenue par son entourage soit au travail,
lorsqu’il a des coreligionnaires eux aussi pratiquants
comme collègues, soit en dehors, lorsqu’il est impliqué
dans une communauté. Mitro (2003) souligne que dans
ce cas la personne aura tendance à inverser l’ordre
initial des priorités entre son rôle professionnel et son
identité religieuse en dénissant cette dernière comme
le cadre premier de détermination de son comporte-
ment. Le mécanisme qui se met en place ici s’appa-
rente à celui que la littérature interactionniste appré-
hende à travers la notion de « développement d’une
sous-culture déviante » (Becker, 1973 ; Trice et Beyer,
1993). La sous-culture est constituée par un ensemble
de normes qui règle les rapports entre les acteurs. Elle
dénit les règles d’appartenance au groupe, distribue
les rôles, précise les droits et les devoirs des membres
mais aussi les manières de se comporter. L’inscription
dans une sous-culture déviante religieuse permet à
l’individu de considérer les prescriptions religieuses
comme la norme de référence et le rôle professionnel
comme ajustable. Cela lui permet ensuite de rationali-
ser une posture d’opposition aux prescriptions du rôle
professionnel ainsi qu’à l’action managériale lorsque
celles-ci s’opposent à l’expression de sa religiosité.
Dans ce cas, la dynamique qui détermine l’évolution
d’une situation vers un type ou un autre implique les
prises de distance de l’individu avec les comporte-
ments professionnels et religieux attendus ainsi que
ce que Becker (1973) nomme « l’action de normalisa-
tion », c’est-à-dire le jugement du comportement (sa
désignation comme normal ou déviant) ainsi que sa
prise en compte par les co-actants (coreligionnaires,
responsable religieux, collègues, managers, etc.)
dans la situation de travail et/ou dans le cadre de la
sous-culture déviante.
Conclusion
Les faits et comportements religieux sont l’expression
de la religiosité des individus, mais aussi le résul-
tat d’une dynamique d’interaction située. Nous avons
identié dans ce travail quatre types de situations. Les
situations de type 2 (fait religieux normalisé) pourraient
représenter un équilibre entre une prise de distance
partielle par l’individu avec son identité religieuse qui
lui permet, sans renoncer totalement à l’expression de
sa religiosité, de voir son comportement accepté par
les autres personnes, notamment les managers. La
logique de la notion « d’accommodement raisonnable »
(Bowens, 2014 ; Kaminer, 2015) suppose de part et
d’autre des postures de discussion et de construction
d’arrangements. Elle suppose également que l’action
managériale soit intelligible lorsqu’elle contraint. Pour
cela, elle doit rester focalisée sur les critères de bonne
réalisation du travail et de bon fonctionnement de
GÉRER & COMPRENDRE - DÉCEMBRE 2020 - N° 142 © Annales des Mines
49
l’organisation et, dans le même temps, être capable
de prendre en compte la diversité des personnes
ainsi que des modes d’implication qui en découlent.
Dans les situations de type 4 (transgression), les faits
religieux suscitent des réactions sous formes d’oppo-
sitions, d’interdictions et de sanctions. Le risque pour
l’entreprise est celui de la survenance de conits, de
blocages et éventuellement de procès. Dans ce cas,
la jurisprudence, notamment les arrêts de la Cour de
justice de l’Union européenne de mars 2017, bien
qu’elle soit peu connue des acteurs, met en avant
deux éléments déterminants (CJUE, 2017) : d’une
part (et là encore), les critères de bonne réalisation
du travail et de bon fonctionnement et, d’autre part,
l’existence de règles formalisées, par exemple dans
le cadre d’un règlement intérieur. Ces éléments se
retrouvent également au cœur des questions que
posent les situations de type 3 (déviance), notamment
lorsque l’individu est tiraillé entre ses implications dans
des interactions professionnelles et religieuses. Les
travaux qui font le lien entre religiosité et comportement
au travail (e.g. Weaver et Agle, 2002 ; Gotsis et Kortezi,
2008 ; Ghazzawi et al., 2016), comme d’ailleurs dans
d’autres contextes (e.g. en famille, entre amis, etc.)
(e.g. Welch et al., 2006), montrent bien qu’en dehors
des situations religieuses (groupes de prière, activi-
tés paroissiales, célébrations, etc.), l’individu ne se
réfère prioritairement à la religion pour déterminer son
comportement que lorsque la situation elle-même ne
lui donne pas ou que peu de ressources pour le faire.
Ainsi, l’individu aura tendance à davantage se référer
à sa religiosité pour se comporter au travail, à prendre
de la distance avec son rôle professionnel et à donner
la priorité aux prescriptions religieuses, d’une part,
lorsqu’il perçoit que les contraintes qui pèsent sur
l’expression de sa religiosité sont (de son point de vue)
incohérentes et irrationnelles et, d’autre part, lorsque
la situation de travail lui fournit peu de repères clairs
pour comprendre ce qui est attendu de lui, quel doit
être son comportement, ce qu’il peut ou ne peut pas
faire, et quel est le sens de son travail.
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... REW generally appears to be in a state of maturity in French organizations, i.e., it is a phenomenon experienced by managers, and increasingly well managed (Observatoire du Fait Religieux en Entreprise, Trans.: Observatory of REW, OFRE, 2019), although two different situations are observable: (1) in most organizations, it is well managed, and few organizations are faced with a high density of REW (i.e., high frequency of occurrences, diversity of REW forms, individual and collective REW), and (2) the situation is problematic and emphasizes the role that managers must assume (Honoré, 2020). More than half of French managers are confronted with REW on a regular or occasional basis (OFRE, 2019). ...
... REW is an increasingly important organizational phenomenon, particularly in secularized societies (Bader et al., 2013;Cash and Grey, 2000;Cintas et al., 2020;Gebert et al., 2014;Gundolf and Filser, 2013;King, 2008), even though it has been largely marginalized in workplace diversity research . In France, religious expression began appearing in research at the end of the 2000s (Honoré et al., 2020;Volia et al., 2019). The specificity in the French context, because of its separation of church and state (laïcité), makes it a unique research field (Cintas et al., 2013). ...
... Here, we consider it the set of behaviors that arise from the interpretation of religious doctrine to which a follower refers and that occur in a professional context, as well as associated reactions, whether direct or indirect, immediate or delayed. Thus, REW is polyform, polysemic, multifactor, and situational (Cintas et al., 2020;Cui et al., 2015;Gaillard, 2019;Honoré, 2020;Honoré et al., 2019). ...
Article
Purpose: Religious expression at work (REW) has a unique place in France. We studied the perception of the postures of four organizations in the face of this phenomenon, focusing on the gap between official posture and the posture applied by managers. Method: Using a qualitative approach, we conducted semi-structured interviews (40), observation periods, and documentary analysis within four organizations. This multiple embedded case study was undertaken in four different firms in France: an international private firm, a public organization, and two small-and medium-sized enterprises (SMEs) with original models of REW management. Findings: A distinction between aligned and non-aligned postures emerged. There was a lack of alignment in only two of the four organizations, and this alignment concerned only two units of analysis: prayer on break and wearing religious symbols. Several extrinsic factors were identified in this lack of alignment between the official posture and the posture actually applied by managers: the form of REW, the religion concerned and whether it had minority status in the country, the degree of clarity of the official posture, the degree of formalization of the official posture, the size and scope of the company, the degree of awareness of managers and their teams, the degree of involvement of leaders in the definition and implementation of the posture, and the purpose of the official posture. Research implications: This research provides a sensitive understanding of religious expression at work, and shows that alignment is sought specifically for each form of REW. The distinction between official posture and applied posture is highlighted through the study of perceptions. In addition, this study enables the identification of factors that influence the alignment of official and operational postures. Practical and social implications: These results call for clarity of the official posture and for it to be defended by leaders, provision of meaning to postures by raising awareness among intermediate hierarchical lines, understanding of the applicable legal framework to transpose it to the local level, and analysis of unaligned forms of REW to build a strong, shared posture. Originality/value: This study, which was carried out within a specific French context, concerns areas that have received little attention or have not been studied at all to date, such as REW in SMEs or in the public sector, and demonstrates for the first time the distinction between official postures and effective postures.
... Thus, the reconciliation strategy rises to the collective level. This arrangement is sometimes done in support of deviant practices (Honoré, 2020), or through situational strategies of self-presentation (Chenigle et al., 2020). We also show how these workers can express their religion in singular ways, for example by choosing the content of their work, or by praying in their workplace, which is generally considered in France as deviant or transgressive forms of REW (Honoré, 2021;Gaillard, 2021b). ...
Conference Paper
How do low-skilled platform workers organize themselves in order to cope with the lack of state regulation and the gig nature of their job ? Based on a case study of food-delivery platform work in France, this article examines the new self-regulations of labor that results from uncertain legal developments of platform work (Aloisi, 2022), the ambiguous flexibility of algorithmic management (Shapiro, 2018) and the individual agency of platform workers (Lee et al., 2015). While the marginality of formal social dialogue and labor intermediaries (Bureau & Corsani, 2018) in platform work weakens traditional forms of work collectives, we highlight how this neglect leads platform workers to rely on more identity-based and community-based forms of regulation, particularly on religious grounds. The ambiguities of use of digital artifacts of algorithmic management indeed lead workers to construct margins of maneuver for their religious agency. This autonomy is then reinvested by the religious community of practitioners through the sharing of informational and emotional resources leading to a new religious social control over the workers. We also point out how the actualization of the digital artifact to express religious agency insidiously leads platform workers to consent to the precariousness and power asymmetries of platform labor (Srnicek, 2017).
... Cadre théorique 2.1 De l'autonomie d'expression religieuse des travailleurs via plateforme L'expression religieuse au travail (ERT), laquelle désigne les actes, comportements ou événements ayant une dimension religieuse (Honoré, 2020 ;Cintas et al., 2020), est devenue une question centrale dans les organisations avec la multiplication des demandes plus ou moins transgressives de conciliation. En effet, les salariés demandent de plus en plus souvent le droit de porter des signes religieux ostentatoires, un temps ou un lieu réservé à la prière sur le lieu de travail, des absences pour fêtes religieuses ou un réaménagement des horaires de travail (Honoré, 2021). ...
... D'ailleurs, le menu confessionnel ne semble pas être le couteau suisse du DRH inclusif, puisque nos résultats démontrent que certains collaborateurs qui consomment de la nourriture certifiée ne souhaitent pas que celle-ci soient proposée. Une séparation stricte « entre religiosité et professionnalité » (Honoré, 2020), en somme. Dans des sociétés et des organisations de la surveillance et du contrôle, la mise en oeuvre de tels menus, avec les craintes qu'ils suscitent, pourrait par ailleurs conduire à la mise en place de garde-fous (placement, circuit d'accès au self, contrôle des tables, plan table) qui donneraient tout son sens à l'extrait suivant que nous choisissons pour conclure cette discussion. ...
Article
Cette recherche concerne l’expression religieuse au travail et son management, et particulièrement la question des demandes de menus confessionnels. Nous abordons cette question par le biais d’une étude qualitative par entretiens et une analyse documentaire qui vise à caractériser les réactions empiriquement associées à un projet réel ou supposé de mise en œuvre de tels menus dans les organisations des individus, et les dilemmes éthiques qu’induisent de tels questionnements pour les décideurs. Les résultats démontrent que les réactions s’inscrivent sur un continuum en onze types de quatre natures différentes : du favorable, en passant par le sceptique et le neutre jusqu’au défavorable. Les réactions apparaissent plus diverses dans leur aspect négatif, et émanent des collaborateurs concernés et non concernés par ce type de consommation. Enfin, sont présentés les dilemmes éthiques des organisations lorsqu’elles abordent cette question ou qu’elles y sont confrontées. La tension est forte entre le souhait d’inclure et la crainte de détruire le commun, par ce même processus. Notre travail abouti sur des recommandations managériales, en faveur d’une stratégie de terrain commun.
... Certaines organisations semblent être en démarche transformationnelle de leur posture de régulation (Galindo & Suprly, 2011). Ainsi, les possibilités se précisent pour les managers, et les collaborateurs, qui connaissent de plus en plus leurs droits et souhaitent les faire valoir, en conciliant leur religiosité et leur professionnalité (Honoré, 2020) pour en finir avec la nécessité de mettre en oeuvre des stratégies pour pratiquer sa religion au travail (Mahmoudi, 2019). Certaines entreprises appliquent d'ores et déjà les critères légaux, sans pour autant réglementer. ...
Article
Cet article s'intéresse à l'influence du sentiment d'exclusion du marché du travail sur le choix d'entreprendre pour réduire la tension entre religiosité et professionnalité. Grâce à la méthodologie des récits de vie, nous abordons les expériences d'exclusion perçue de salariés musulmans aujourd'hui entrepreneurs. Les résultats mettent notamment en avant la dynamique de généralisation à l'ensemble du marché du travail du sentiment d'exclusion au cours d'une ou plusieurs expériences salariales. Ce travail éclaire les mouvements à l'oeuvre vers des activités de type affinitaire, et met au jour le développement d'activités précaires et non déclarées dans certains cas, après une désillusion professionnelle, sans pour autant nier la dimension opportuniste du choix. Il apporte donc des éléments de compréhension de la mutation marginale du marché du travail vers des structures dites affinitaires, en mobilisant les travaux sur les motivations entrepreneuriales et ceux sur les facteurs contraignants. La nécessité pour les organisations d'engager des démarches en faveur de l'inclusion est discutée. La recherche ouvre finalement la voie à d'autres travaux sur les organisations affinitaires, et sur l'inclusion des personnes qui donnent la priorité à leur religiosité face à leur professionnalité, et ce dans les organisations non affinitaires. Mots clés : Fait religieux au travail, entrepreneuriat, nécessité et opportunité, contraintes, entreprise affinitaire, récits de vie.
Article
Afin d’éclairer les pratiques de management et nourrir la réflexion sur la problématisation en sciences de gestion du fait religieux en entreprise, cet article rend compte des observations et des propos collectés dans une entreprise agricole située au Sénégal dans la région de Saint-Louis. Pour Honoré (2020, p.39), « les faits religieux au travail, lorsqu’ils sont définis de manière large, sont les actes, comportements ou événements qui ont une dimension religieuse et qui, éventuellement, traduisent les liens des individus avec la religion». Lund Dean, Safranski et Lee (2014) distinguent les demandes visant la possibilité d’observer sa religion en dehors de l’entreprise et celles relatives à la possibilité de la manifester dans l’entreprise. Il ressort de la littérature que les approches pour aborder le fait religieux en entreprise sont plurielles. Galindo et Zannad (2014) identifient ainsi trois postures managériales : le refus/déni, l’acceptation/la tolérance et l’accommodement. La première considère que l’entreprise n’est pas un lieu pour pratiquer ou afficher sa religion qui relève du privé. Dans la deuxième, les managers tolèrent les demandes et les revendications religieuses, pour éviter toute discrimination ou considérant que la diversité est une source de performance. Enfin, l’accommodement consiste à ni tout accepter, ni tout refuser, les managers se situant dans une logique de conciliation entre les contraintes ou les impératifs organisationnels et les demandes des salariés en fonction des situations. Banon et Chanlat (2014) suggèrent ainsi une responsabilisation des managers dans la résolution des problèmes posés en adoptant une démarche au cas par cas. La façon dont les managers abordent le fait religieux est donc variable et de nombreuses interrogations restent posées sur la place de la religion au travail. Honoré, Galindo et Zannad (2019, p.65) soulignent le poids des spécificités locales qui façonnent les problématiques tant stratégiques que de fonctionnement organisationnel, et déterminent la pertinence des actions managériales. Qu’en est-il pour une entreprise agricole dans le contexte sénégalais ?
Article
Cette recherche s'intéresse aux tensions de gouvernance publique observables suite à la réaffirmation du principe de laïcité au plan national, du fait du contexte sociétal, et particulièrement l'application de cette réaffirmation au sein d'un collectivité territoriale. Une recherche intervention (focus groups, entretiens, observation participante, analyse documentaire) de trois années permet de montrer en quoi le managérialisme a contribué à l'affaiblissement de la valeur égalité que sous-tend le principe de laïcité, et en quoi il a pu générer des attentes en matière d'outils de gestion, suite à l'émergence de tensions de gouvernance publique. Le travail permet de dresser le contour d'une ingénierie de la laïcité telle que mise en œuvre dans cette collectivité, et offre les premiers repères concernant l'application et l'outillage de ce principe dans la fonction publique territoriale. Mots clés : Fait religieux au travail-Fonction publique territoriale-Principe de laïcité-Tensions de gouvernance publique-Recherche-intervention
Article
Is it appropriate to integrate spirituality info the management of an organization? Does spirituality make a company more profitable?.
Article
This article offers a critical analysis of scholarship on spirituality and leadership. The article argues that the concept of spirituality is more disparate and contested than the current leadership literature acknowledges. It asserts that spirituality is often defined in opposition to religion and that this opposition is not an accurate description of a complex interrelationship. Scholars who uphold a view of bringing the “whole person” to work are inconsistent if they view spirituality as appropriate in the workplace but exclude diverse employees' particular, specific religious expressions from it. The concluding section offers implications from this critical exploration of leadership and spirituality and suggests that the task of effective organizational leadership is not to promote a single spiritual framework but, rather, to create a structure and culture in which leaders and followers can respectfully negotiate religious and spiritual diversity.
Accommodation of Religion in the Workplace
  • Bowens J
BOWENS J (2014), "Accommodation of Religion in the Workplace", New Jersey Lawyer, 291.
« Le fait religieux au travail : émergence, état des lieux et enjeux managériaux
  • Honoré L
HONORÉ L. (2018), « Le fait religieux au travail : émergence, état des lieux et enjeux managériaux », Management des faits religieux, coord. par VERBA D. ET GUÉLAMINE F., Dunod.
Religious accommodation in the workplace
  • Kaminer D
KAMINER D. (2015), "Religious accommodation in the workplace", Texas Review of Law & Politics, n°107.