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Wertvoll oder wertlos? Unternehmensbewertung in der Krise

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Abstract

Die kommende Wirtschaftskrise wird die gesamte deutsche Fitnessbranche sehr hart treffen. Die Spirale zum Sterben der klassischen inhabergeführten Studios, wie bereits 2016 beschrieben (vgl. Pauling, 2016, #3), wird sich erheblich schneller drehen. Auch viele große Ketten werden versuchen, zu überleben und im Preiskampf womöglich sich selbst und andere in den Strudel zur Zahlungsunfähigkeit ziehen. Alle Studioinhaber sollten sich daher dringend einen Überblick verschaffen, damit sie noch agieren können, bevor es zu spät ist und sie nicht einmal mehr reagieren können. Quellenangabe: Pauling, Kai. (2020). Wertvoll oder wertlos? Unternehmensbewertung in der Krise. In: bodyLIFE, Nr. 6, S. 60 - 62, ISSN: 1437-286X. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Unternehmensbewertung.pdf.
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durchschnittlichen Ertragskraft gespro-
chen und eine NR für das Jahr 2017 mit
4,6 Prozent angegeben. Was sich auf den
ersten Blick großartig anhört, entpuppt
sich bei näherer Betrachtung zumindest
als fragwürdige Meldung. Denn das, was
nicht gesagt wurde, ist, dass die NR der
Fitnessindustrie im Vergleich zum Vor-
jahr um 16,36 Prozent gesunken ist und
damit etwa wieder dem Niveau des Jah-
res 2015 entspricht. Im selben Jahr hat-
ten erschreckende 39 Prozent der Stu-
dios eine NR von unter 0,5 Prozent. Bei
diesen Vergleichswerten müsste ein der-
artiges Studio für einen monatlichen
Nettogewinn von 2.500 Euro einen Um-
satz von 500.000 Euro machen. Mein
Studio müsste also gerade einmal 3.048
Euro Umsatz machen.
Im Vergleich zwischen einem PT-Stu-
dio mit einem Stundensatz von 80 Euro
und einem Discounter mit einem Mo-
natsbeitrag von 25 Euro hieße dies ca. 45
Betreuungsstunden im Monat im Gegen-
satz zu 23 800 benötigten Mitgliedern.
Wertvoll oder
wertlos?
Zahlreiche Unternehmen der Fitnessbranche befinden sich derzeit in einem verzweifelten Kampf gegen die Zeit.
Besonders die Unternehmen, die sich nicht schon mit einem Doomsday Plan auf die seit Langem von Experten
prognostizierte neue Wirtschaftskrise vorbereitet haben, hat es sprichwörtlich kalt erwischt und sie balancieren
zunehmend auf des Messers Schneide.
Viele Inhaber kleiner und mittlerer
Fitnessstudios sind in dieser Si-
tuation darüber entsetzt, wenn
ihnen durch ihre Steuer- oder Bankbera-
ter die nüchternen Zahlen ihrer Existenz
vor Augen geführt werden. Die aktuelle
Bewertung des Unternehmens und sei-
ner Kreditwürdigkeit führen nicht selten
zum Schock. Würde es derzeit nicht die
staatlichen Subventionen und unbüro-
kratischen Billigkredite geben, wären die
meisten in absehbarer Zeit insolvent.
In der jetzigen Situation sollten Inha-
ber genau wissen, wie es um den realen
finanziellen Wert ihres Unternehmens
steht. Oftmals überschätzen sie nicht
nur diesen Wert, sondern auch ihre eige-
ne Finanzkraft. Aus diesem Grund bleibt
der Blick meist für die wesentlichste Fra-
ge versperrt: Lohnt es sich, noch mehr
Energie und Ressourcen ins Unterneh-
men zu investieren, oder ist es besser,
kein weiteres Geld zu „verbrennen“ und
rechtzeitig (mit einem blauen Auge) aus-
zusteigen?
Nettorendite im Fokus
Zur Beantwortung dieser Frage ist es un-
vermeidbar, den KPI (Key Performance
Indicator) des Unternehmens möglichst
kritisch zu bewerten. Für mich ist der
wichtigste KPI die Nettorendite (kurz
NR). Ich verwende diese für Fitnessstu-
dios als Grundlage einer Unternehmens-
bewertung oder als Basis einer Sanie-
rung bzw. eines Turnarounds. Mit dieser
auch als Umsatzrentabilität oder Um-
satzrendite bezeichneten Kennzahl lässt
sich einerseits direkt erkennen, welchen
Anteil bezogen auf den Umsatz der Net-
togewinnanteil (kurz NGA) ausmacht.
Andererseits lässt sich aus der Höhe des
Prozentwertes eine Vermutung über die
Handlungspotenziale des Unterneh-
mens zur Krisenbewältigung ableiten.
Zur Verdeutlichung des KPIs nehme
ich mein früheres PT-Boutique-Studio
als Vergleich. Mit diesem Studio habe
ich eine NR von bis zu 82 Prozent er-
reicht. In den Presseberichten zum Bran-
chenreport für 2019 wird von einer über-
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Euro übrig (ohne Berücksichtigung von
Zusatzverkäufen). Bei einer mit 15 Pro-
zent nur halb so großen DoR, wie in mei-
nem WCS prognostiziert, würden real
900 Mitglieder im ersten Jahr verloren
gehen. Da es sich beim Abgang meist
um Karteileichen handelt, blieben die
Kosten des Fitnessstudios in gleicher
Höhe bestehen. Unter diesen Bedingun-
gen würde das Studio an jedem Monats-
ende einen Verlust von knapp 2.500 Euro
machen. Die kritische Grenze zum Break-
down-Point (kurz BDP) würde für dieses
Beispielstudio bei ca. 5 220 Mitgliedern
liegen, was einer DoR von maximal 13
Prozent entspricht. Bei der Annahme,
dass bis zum kompletten Durchlaufen
der Rezession und Depression mindes-
tens zwei Jahre vergehen werden und der
Einsatz der Expansion in der Fitness-
branche erst nach Ende eines weiteren
Jahres wirksam wird, könnte die Mitglie-
derzahl zwischenzeitlich auf 4 200 absin-
ken. Insgesamt könnte dadurch ein Ver-
lust in Höhe von 445.000 Euro auflaufen.
Um diesen Verlust durch ein Mitglie-
derwachstum wieder auszugleichen,
würden mindestens weitere 2,5 Jahre
vergehen. Somit würde das Fitnessstu-
dio die Krise frühestens im Sommer
2027 durchgestanden haben. Allerdings
gibt es an dieser groben Überschlags-
rechnung einen Haken, denn es wurden
hierbei keine Finanzierungskosten der
Verluste berücksichtigt. Die Verluste
müssten entweder durch die eigene Li-
quidität oder durch eine zinslose und
tilgungsfreie Kapitalzufuhr zwischenfi-
nanziert werden.
Anhand dieser Daten können nun in
einer weiteren exemplarischen Modell-
rechnung der Unternehmenswert und
die Kreditwürdigkeit beurteilt werden. In
der Praxis des Krisenmanagements sind
schnelle Entscheidungen gefragt. Es ist
keine Zeit für langwierige Berechnungen
eines umfangeichen Businessplans, wie
es z. B. vor einer Unternehmensgrün-
dung notwendig ist.
Unternehmenswert
Natürlich ist jedes Studio ein Einzelfall
und muss individuell betrachtet werden.
Doch um eine möglichst breite Empfeh-
lung zu geben, setze ich folgende Grund-
lagen voraus, die in den meisten Fällen
zutreen. Das Beispielstudio befindet
sich in langfristig gemieteten Räumen,
die Geräte und die Geschäftsausstat-
tung sind geleast. Das macht es sehr ein-
fach und kurz, den Wert zu schätzen. Da-
bei spielen weder emotionale Werte
noch die erfolgreiche Vergangenheit des
Unternehmens noch die potenzielle zu-
künftige Marktchance eine Rolle. Das
Beispielunternehmen hat außerhalb von
Krisenzeiten einen groben Schätzwert
von ca. 800.000 Euro. Die einfache
Schätzmethode basiert auf der durch-
schnittlichen NR der vergangenen vier
Jahre, die auf den erwarteten Umsatz der
folgenden vier Jahre projiziert wird. In
Krisenzeiten, wenn etwa das Unterneh-
men in den nächsten vier Jahren nur Ver-
luste erwirtschaftet, wird vom letzten
Schätzwert vor der Krise der zu erwarten-
de Verlust auf Basis einer WCS-Berech-
nung der nächsten vier Jahre abgezogen.
In unserem Beispiel lässt dies den Wert
des Fitnessstudios aktuell auf ca.
300.000 Euro fallen.
Kreditwürdigkeit
Bei der Kreditwürdigkeit kann in einer
Schnellrechnung ebenfalls die prognos-
tizierte NR helfen. Wenn die Kreditrück-
zahlung über die gesamte Laufzeit maxi-
mal ein Drittel der NR ausmacht, dann
ist von einer Kreditwürdigkeit bzw. ei-
nem sicheren Return on Investment aus-
zugehen. Für unser Beispielstudio ent-
spräche dies in normalen Zeiten einer
monatlichen Kreditrate von ca. 5.500
Euro, was bei einem Vierjahreskredit
(6 Prozent p. a. eektiv) einen maxima-
len Kreditrahmen von ca. 264.000 Euro
bedeuten würde. In Krisenzeiten funkti-
oniert diese Rechnung nicht. Es müsste
errechnet werden, ob das Unternehmen
den Kreditbetrag in der angegebenen
Zeit zurückzahlen und gleichzeitig aus
der Verlustzone herauskommen und die
aufgelaufenen Verluste kompensieren
kann. In unserem Beispiel wäre das,
wenn der gesamte zu erwartende Verlust
mit einem Kreditrahmen von 445.000
Euro abgedeckt und in einem Zeitrah-
men von zehn Jahren (davon vier ohne
Tilgung) zurückgezahlt werden dürfte,
gerade noch realisierbar. Wobei es der
Bank jedoch ohne eine Ausfallbürg-
schaft oder hohe Kreditsicherheiten
kaum möglich sein wird, den Kredit zu
genehmigen. Ein VC-Investor würde sich
im Beispielfall kaum mit sechs Prozent
zufriedengeben, sondern eher das Dop-
pelte und zusätzlich eine Beteiligung
oder Lizenzgebühren verlangen.
Bevor ich, ausgehend von diesem
KPI, mit den Erläuterungen zur Ein-
schätzung der Unternehmensbewertung
und der Kreditwürdigkeit beginnen
kann, muss ich noch eine Erklärung zur
Prognose der Mitgliederentwicklung im
kommenden Jahr geben.
30 Prozent Drop-out in 2021
Aufgrund der Finanzkrise prognostiziere
ich für das Jahr 2021 im Worst-Case-Sze-
nario (WCS) eine durchschnittliche ef-
fektive Drop-out-Rate (kurz DoR) in den
deutschen Fitnessstudios von über 30
Prozent. Normalerweise liegt der Anteil
der Fluktuation je nach Studiotyp zwi-
schen 15 und 35 Prozent. Weniger als die
Hälfte gilt dabei als echte Abbrecher und
wird durch die Neueinsteiger kompen-
siert, sodass der Mitgliederzuwachs un-
term Strich dennoch positiv ist. Es ist
bekannt, dass es in jedem Fitnessstudio
sogenannte Karteileichen gibt, die nach
Einschätzungen von Experten in einzel-
nen Studios bis zur Hälfte der Mitglieder
ausmachen können. Diese Gruppe zahlt
die Mitgliedsbeiträge, ohne jedoch zu
trainieren; sehr zur Freude der Studiobe-
treiber sorgt sie für Einnahmen, verur-
sacht jedoch keine Kosten.
Ein wesentlicher Grund, warum Mit-
glieder nicht kündigen, ist, dass es sozial
en vogue ist, Mitglied in einem Fitness-
studio zu sein. Erste Analysen zeigen
jedoch, dass bereits in der Zeit der Stu-
dioschließungen ein Umdenken bei den
Nichtaktiven eingesetzt hat und sich die
Aktiven und die potenziell Aktivwerden-
den mehr Gedanken über vermeidbare
monatliche Ausgaben machen. In Zeiten
von Kurzarbeit, drohendem Arbeits-
platzverlust und einer steigenden finan-
ziellen Zukunftsangst ist es nun akzep-
tiert, sparsamer zu sein. Für viele, die
sowieso nicht wirklich vorhatten, wieder
ins Training einzusteigen, ist nun der
Zeitpunkt gekommen, die Mitgliedschaft
endgültig zu kündigen. Beschleunigt
wird dieser Trend von Anbietern, die der-
zeit verstärkt mit Services werben, Abos
einfach und mit Garantie per Klick in de-
ren App kündigen zu können.
Als Beispiel für die weiteren Erläute-
rungen verwende ich ein gut gehendes
2 000 Quadratmeter großes Low-Price-
Studio mit 6 000 Mitgliedern und einem
Monatsbeitrag von 25 Euro. Bei einer
überdurchschnittlichen 13-prozentigen
NR blieben am Monatsende 16.386,55
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Fazit
Die kommende Wirtschaftskrise wird die
gesamte deutsche Fitnessbranche sehr
hart treen. Die Spirale zum Sterben der
klassischen inhabergeführten Studios,
wie bereits 2016 beschrieben (vgl. Pau-
ling, 2016, #3), wird sich erheblich
schneller drehen. Auch viele große Ket-
ten werden versuchen, zu überleben und
im Preiskampf womöglich sich selbst
und andere in den Strudel zur Zahlungs-
unfähigkeit ziehen. Alle Studioinhaber
sollten sich daher dringend einen Über-
blick verschaen, damit sie noch agieren
können, bevor es zu spät ist und sie nicht
einmal mehr reagieren können.
Hoffnungsschimmer:
Aus diesem Ar-
tikel wird deutlich, dass neben der NR
vor allem die „Karteileichen“ eine akute
tickende Zeitbombe in den Studios dar-
stellen. Als Studioinhaber sollten Sie in
dieser Situation daher alles daranset-
zen, sich besonders positiv um die Be-
standskunden zu kümmern. Sollte es Ih-
nen gelingen, die DoR oberhalb des BDP
zu halten, wird es Ihre Chance immens
erhöhen, die Krise zu überstehen. Um
dieses Ziel zu erreichen, empfiehlt es
sich z. B., die eingeplanten Marketing-
kosten direkt in interne Maßnahmen zur
Kundenbindung und zur Teamentwick-
lung umzuleiten.
Dr. Kai Pauling
Sämtliche Quellen abrufbar als PDF unter
www.sporting-expert.com/800-article.html:
#1 Pauling, Kai. (2020). Doomsday Plan zur Wirtschaftskri-
se – So bereiten Sie sich und Ihr Unternehmen auf die
kommende Krise vor.
#2 Pauling, Kai. (2020). Privat Venture Capital als Finanzie-
rungsalternative.
#3 Pauling, Kai. (2016). Changes in the sports economy
– Consequences for SMEs from the sports and health
sector.
hinzuziehen, der Ihr Unternehmen aus
den Augen eines Investors unter die Lu-
pe nimmt (vgl. Pauling, 2020, #2).
Aus meiner Expertise als Turna-
roundmanager empfehle ich in folgen-
den Fällen, unverzüglich die Reißleine
zu ziehen:
1. sobald der Schätzwert in Krisenzei-
ten derart negativ ist, dass er die Höhe
aller liquiden Mittel und Vermögenswer-
te übersteigt und innerhalb von fünf Jah-
ren keine positive NR in Sicht ist.
2. wenn ein Kredit zur Zwischenfinan-
zierung der Verluste in der Rückzah-
lungszeit mehr als den Nettogewinn
ausmachen würde und der ursprüngli-
che Schätzwert in einem Zeitraum von
zehn Jahren nicht wiederhergestellt wer-
den kann oder in diesen Jahren keine
positive NR erreicht werden kann.
Sollte einer der beiden Fälle bei Ih-
nen gegeben sein, so würde ich schnells-
tens darüber nachdenken, das Unter-
nehmen bestmöglich zu verkaufen oder
zu liquidieren, damit Sie zumindest
schuldenfrei die Krise überleben. Hier-
bei spielt die Zeit wieder eine große Rol-
le, denn je länger Sie zögern, umso tiefer
rutschen Sie in Verluste und Schulden.
Zudem werden mit zunehmender Wirt-
schaftskrise auch andere Studios oder
deren Geräte auf dem Markt angeboten
werden. Je höher die Anzahl der Notver-
käufe, umso tiefer sinkt für alle der Preis,
der noch erzielt werden kann. Am Ende
lassen sich vielleicht gar keine Käufer
mehr finden, die investieren wollen oder
können.
Für die Studios, die im Besitz der Ge-
räte sind, sei ergänzt, dass diese in Kri-
senzeiten womöglich mit 0 Euro bewer-
tet werden. Da ein gewerblicher Notver-
kauf im Rahmen einer Insolvenz meist
nur 10 Prozent des aktuellen Zeitwerts
der Geräte einbringt, verursacht das In-
ventar im Pleitefall meist mehr Kosten
als Erlöse; aus diesem Grund rechne ich
sie als Turnaroundmanager niemals mit
in den Unternehmenswert hinein. Folg-
lich kann das Inventar leider häufig nicht
als Kreditsicherheit dienen.
Praxistipp:
Berechnen Sie für Ihr Stu-
dio die durchschnittliche NR der letzten
vier Jahre und bilden Sie dann den gro-
ben Schätzwert. NR = Nettogewinn
(2.2016 bis 2.2020) x 100 / Nettoumsatz
(2.2016 bis 2.2020). Schätzwert = Net-
toumsatz (6.2020 bis 6.2024) x NR / 100.
Für das WCS Ihrer Mitgliederentwick-
lung können Sie die DoR Ihres Studios
um 30 Prozent erhöhen und diese für die
nächsten drei Jahre subtrahieren. Von
dieser neuen Mitgliederzahl errechnen
Sie den möglichen Verlust für die nächs-
ten vier Jahre (Umsatz – gleichgebliebe-
ne Kosten).
Schätzwert in Krisenzeiten =
Schätzwert – Verlust. Sollte der
Schätzwert zur Krisenzeit negativ sein,
dann müssten Sie sich ernsthafte Ge-
danken darüber machen, ob eine strikte
Verbesserung der NR das Ergebnis wie-
der ins Positive bringen kann. Ist dies
nicht der Fall, sollten Sie dringend eine
tiefere Analyse und Prognose vorneh-
men und bei Bedarf einen Fachmann
Dr. Kai Pauling ist Dozent und unabhängi-
ger Experte für Sportmanagement und
Business Administration, insbesondere
eFitness/eSport, BGM und BGF, Change-/
Turnaroundmanagement und Unterneh-
mensführung/Personalentwicklung. Als
privater Fitnessinvestor und persönlicher
Business Angel unterstützt er Entrepreneu-
re bei der Realisierung ihrer Geschäftsidee.
Gründer im Bereich Personal Training, eFit-
ness/eSports, Microstudio/Boutique-Stu-
dio-Konzepte beim Franchiseaufbau sowie
aus allen anderen Bereichen des Sport-, Fit-
ness- und Gesundheitsmarktes können ihn
gerne persönlich kontaktieren: kai.pauling@
sporting-expert.com
In der jetzigen Situation sollten Studioinhaber genau wissen, wie es um den realen finanziellen Wert ihres
Unternehmens steht
References:
Pauling, Kai. (2020). Doomsday Plan zur Wirtschaftskrise - So bereiten Sie sich und Ihr
Unternehmen auf die kommende Krise vor.
Pauling, Kai. (2020). Privat Venture Capital als Finanzierungsalternative.
Pauling, Kai. (2016). Changes in the sports economy - Consequences for SMEs from the
sports and health sector.
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Es ist unbestreitbar, dass es eine Situation wie diese noch nie gegeben hat. Dementsprechend wird es kaum sinnvoll und möglich sein, die aktuellen Probleme mit herkömmlichen Methoden aus vergangenen Friedenszeiten zu bewältigen. Um einen echten Turnaround und eine erfolgreiche Krisenbewältigung überhaupt zu ermöglichen, bedarf es eines grundlegenden Changemanagements das von Kopf bis Fuss alles umfassen muss. Quellenangabe: Pauling, Kai. (2020). Teamentwicklung - Ein Hoffnungsschimmer und Must-have in Krisenzeiten. In: Fitness Tribune, Nr. 186, S. 58 - 60, ISSN: 1424-1609. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Teamentwicklung.pdf
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Während in der Schweiz und in Deutschland noch über mögliche Folgen für eine Zeit nach der Unzeit nachgedacht wird, zeigt China einmal mehr, wie ein schnelles Umdenken zu effektiven Lösungen und positiven Wirkungen führen kann. Dies zeigt wiederum, dass es eine Orientierungshilfe für unsere Fitnesswirtschaft gibt, wenn wir die Entwicklungen in China genau reflektieren. Quellenangabe: Pan, Hua & Li, Zun & Pauling, Kai. (2020). Chinas Fitness-Wiederaufbau als Vorbild - Neues Gesundheitsbewusstsein sorgt für Kundenzustrom. In: Fitness Tribune, Nr. 188, S. 116 - 118, ISSN: 1424-1609. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Chinas-Fitness-Wiederaufbau.pdf
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Der asiatisch-pazifische Fitnessmarkt ist nach Nordamerika und Europa der drittgrößte der Welt. Zu seinen wesentlichen Regionen zählen China (Hongkong, Taiwan), Japan, Australien, Südkorea, Indien, Neuseeland, Singapur, Thailand, Indonesien, die Philippinen, Malaysia und Vietnam. Besonders die genauere Betrachtung des Fitnessmarktes in China und Vietnam ist lohnenswert, da beide Länder über besondere Entwicklungen, Potenziale und Eigenarten verfügen. Quellenangabe: Pan, Hua & Li, Zun & Pauling, Kai. (2020). Der asiatische Fitnessmarkt, Teil 1: China. In: BODYMEDIA, Nr. 4, S. 70 - 74. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-China-Fitnessmarkt.pdf
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"Eine der größten Herausforderungen von Unternehmern ist es, auf die Veränderungen der Märkte und Kundenwünsche zu reagieren. Noch schwieriger ist es mögliche Entwicklung vorherzusehen und die Unternehmensstrategie und gesamte Geschäftsplanung rechtzeitig neu auszurichten. Nach der letzten globalen Wirtschaftskrise haben sich viele gewünscht, dass sie vorher besser informiert gewesen wären, damit sie hätten Vorbereitung treffen können. [...] Einmal Hand aufs Herz, haben Sie einen persönliche Notfallplan? Und wie sieht es in Ihrem Unternehmen aus, gibt es dort einen Doomsday Plan und konkrete Vorkehrungen, die bereits getroffen wurden?" Quellenangabe: 1. Kurzversion: Pauling, Kai. (2020). eFitness-Boom - Die vierte Revolution der Fitnessindustrie. In: bodyLIFE, Nr. 5, S. 46 - 48, ISSN: 1437-286X. 2. Vollversion: Pauling, Kai. (2020). eFitness-Boom - Die vierte Revolution der Fitnessindustrie. Sporting-Expert.com. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Doomsday-Plan.pdf References: #1 KenFM: Positionen 20: Der große Finanz-Crash – Das Ende der Demokratie. https://www.youtube.com/watch?v=KtGz4-W3twk #2 Otte, Max: Weltsystemcrash. FinanzBuchVerlag, München 2019, ISBN 978-3-95972-282-7. #3 http://www.deagel.com/country/forecast.aspx #4 https://www.wsj.com/articles/imf-predictsglobal-economy-will-reboundin-2020-11579525201 #5 Pauling, Kai & Vatanparast, Mir. (2016). Folgen des demografischen Wandels. In: bodyLIFE, Nr. 7, S. 38-42. #6 Kudla, R. (2005): Finanzierung in der Sanierung – Innovative Lösungen für Krisenunternehmen, Gabler Edition Wissenschaft, Wiesbaden, Deutscher Universitätsverlag 2005. # 7 Grethe, C. (2010): Restrukturierung von Krisenunternehmen durch Private-Equity-Gesellschaften – Theoretische Grundlagen und empirische Analyse, Wiesbaden, Gabler Verlag / Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH Wiesbaden 2010. #8 Staab, J. (2015): Die 7 häufigsten Insolvenzgründe erkennen und vermeiden, Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden 2015. #9 Hohberger, S., Damlachi, H. (2014): Praxishandbuch Sanierung im Mittelstand, Wiesbaden, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014. #10 https://thedailycoin.org/2020/02/16/760-million-people-now-under-quarantine #11 https://www.rki.de/DE/Content/InfAZ/N/Neuartiges_Coronavirus/Hygiene.html #12 Pauling, Kai. (2016). Sanierung & Restrukturierung - 整顿 & 重组. Skript zur Vorlesung im Modul Sanierung & Restrukturierung für den Bachelor Studiengang Business Administration. 513 Seiten.
Article
Full-text available
In this article the Competence Section of Sports Business (KSW) for Sports Economics & Sports Management of the German Competence Centre SMEs and Entrepreneurship (KCE) is concerned with the critical situation of SMEs in the German and Chinese fitness, health and sports industry based upon their research studies. The two substantial factors ‘spiral of market flexibility’ and ‘real virtuality’ jointly responsible for the changes in sports economics are presented. Furthermore one aspect of the consequential core-cause is introduced under the term of ‘vacant sports management’. The article concludes with an outlook on the factors threatening the existences of most Chinese and German SMEs as the lack of universities’ degree programmes in the sectors of sports business(sports economics and sports management) and the absent intensification of scientific research. Reference: Pauling, Kai. (2016). Changes in the sports economy - Consequences for SMEs from the sports and health sector. In: New Trails for SMEs in Germany and China - Co-operations. Opportunities. Challenges. Perspectives. FOM Schriftenreihe. Deutsch-chinesischer Wirtschaftsdialog, Nr. 4., S. 117-133, Essen, ISBN 3-89275-081-5. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Changes-in-the-sports-economy-EN.pdf References: Pauling, Kai. (2015). Das Ende vom Discount - Teil 2, Hohe Qualität versus günstiger Preis. In: Fitness Tribune, Nr. 157, S. 50-52. Pauling, Kai. (2015). Das Ende vom Discount - Teil 1, Qualität und individueller Service versus Preis und Masse. In: Fitness Tribune,Nr. 156, S. 16-18. China Sports Business (2011): https://chinasportsbiz.com/2011/07/01/huge-potential-of-fitness-market-in-china. Accessed 2014-03-13. Liu, B. (2008). Zeitgenössische deutsche und chinesische Sportpädagogik im Vergleich: Ausgewählte Beispiele. Dissertation thesis, Deutsche Sporthochschule Köln. Stemper, T. (1994). Effekte des gerätgestützten Fitnesstrainings. Hamburg: SSVVerlag. Pauling, Kai. (2016). STEPDO - Handbuch zur Step Aerobic. 2. vollst. überarb. Aufl. - Release follows. Pauling, Kai. (2004). Die dritte Revolution: Zukunftsmarkt Personaltraining. In: Shape up Trainer's only, Jg. 2, Nr. 1, S. 2-3. Stelzel-Morawietz, P. (2014). Bigger Data. In: PC-Welt (4/2014), 8. München: IDG Tech Media. Die Zeit, 2016: http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article153244642/Antelope-Fitnessanzug-setzt-Jogger-unter-Strom.html. Accessed 2016-03-21. Pauling, Kai & Vatanparast, Mir. (2016). Folgen des demografischen Wandels. In: bodyLIFE, Nr. 7, S. 38-42.
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Worauf es beim Investor Pitching ankommt. [...] Aus diesem Grund beginnt der Schritt in die Selbständigkeit zumeist mit der Suche nach alternativen Geldquellen. Von Crowdfunding über spezialisierte Seed- oder Venture-Capital Gesellschaften bis zu privaten Investoren stehen viele Möglichkeiten offen, doch auch hier gibt es für alle Gründer wieder eine Gemeinsamkeit, sie müssen die potenziellen Geldgeber zuerst überzeugen. Quellenangabe: Pauling, Kai. (2020). Privat Venture Capital als Finanzierungsalternative. In: Fitness Tribune, Nr. 184, S. 52 - 54, ISSN: 1424-1609. Link: https://www.sporting-expert.com/pdf/Pauling-Private-Venture-Capital-als-Finanzierungsalternative.pdf