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Turismo y gestión de marketing. Análisis comparativo entre parques y estaciones de esquí - Tourism and marketing management. Comparative analysis between parks and ski stations

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Abstract

El turismo de montaña, que incluye estaciones de esquí y áreas naturales protegidas, ha de buscar un equilibrio entre satisfacer las necesidades de los visitantes y el respeto al medio ambiente. En dicha búsqueda, el marketing puede desempeñar un importante papel. Este trabajo trata de responder a la falta de estudios sobre la aplicación del marketing en las actividades de turismo de montaña y, en particular, en la comunicación en redes sociales comparando la aplicación y la percepción que se tiene del marketing en las estaciones de esquí con los parques naturales. Para ello, se ha realizado una auditoría de marketing preguntando a directivos y técnicos de unos y otros, y se han analizado 26 indicadores de redes sociales (Twitter y Facebook). Las estaciones de esquí presentan un mayor enfoque al marketing salvo en aspectos relativos al impacto ambiental. Los resultados muestran la diferente sensibilidad y los aspectos donde hay mayor divergencia, distinguiendo por el grado de importancia como por el grado de adecuación que se les otorga mediante la matriz de importancia-adecuación. También es mayor el dinamismo en redes sociales de las estaciones de esquí.
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 Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraoni, N. (2020). Turismo y gesón de markeng. Aná-
lisis comparavo entre parques y estaciones de esquí. Invesgaciones Turíscas (20), pp. 143-171. hps://doi.
org/10.14198/INTURI2020.20.07
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Teodoro Luque Marnez , Universidad de Granada, España
tluque@ugr.es
Luis Doña Toledo , Universidad de Granada, España
luisdt@ugr.es
Nina Faraoni , Universidad de Granada, España
ninaf@ugr.es
RESUMEN
El turismo de montaña, que incluye estaciones de esquí y áreas naturales protegidas, ha de
buscar un equilibrio entre sasfacer las necesidades de los visitantes y el respeto al medio
ambiente. En dicha búsqueda, el markeng puede desempeñar un importante papel. Este
trabajo trata de responder a la falta de estudios sobre la aplicación del markeng en las
acvidades de turismo de montaña y, en parcular, en la comunicación en redes sociales com-
parando la aplicación y la percepción que se ene del markeng en las estaciones de esquí
con los parques naturales. Para ello, se ha realizado una auditoría de markeng preguntando
a direcvos y técnicos de unos y otros, y se han analizado 26 indicadores de redes sociales
(Twier y Facebook). Las estaciones de esquí presentan un mayor enfoque al markeng salvo
en aspectos relavos al impacto ambiental. Los resultados muestran la diferente sensibilidad
y los aspectos donde hay mayor divergencia, disnguiendo por el grado de importancia como
por el grado de adecuación que se les otorga mediante la matriz de importancia-adecuación.
También es mayor el dinamismo en redes sociales de las estaciones de esquí.
Turismo de montaña; áreas naturales protegidas y markeng; estaciones de
esquí y markeng; redes sociales y parques nacionales-naturales; redes sociales y estaciones
de esquí.
Revista Invesgaciones Turíscas, nº 20, pp. 143-171
ISSN: 2174-5609
DOI. hps://doi.org/10.14198/INTURI2020.20.07
Fecha de recepción: 8/07/2019   Fecha de aceptación: 11/12/2019
Este trabajo se publica bajo una licencia Creave Commons Aribuon License Reconocimiento 4.0
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Mountain tourism, which includes ski resorts and protected natural areas, has to strike a
balance between meeng the needs of visitors and respecng the environment. In the search
for this balance, markeng can play an important role. This paper seeks to respond to the
lack of studies on the applicaon of markeng in mountain tourism acvies and, in parcu-
lar, in communicaon in social networks by comparing the applicaon and the percepon of
markeng in ski resorts with that of natural and naonal parks. To this end, a markeng audit
was carried out, based on interviews with managers and technicians of each and analyzing 26
indicators of social networks (Twier and Facebook). The ski resorts have a greater focus on
markeng except in aspects related to environmental impact. The results show the dierent
levels of sensivity and those aspects where there is greater divergence, disnguishing the
degree of importance and degree of adequacy that is granted by the importance-adequacy
matrix. There is also greater dynamism in the social networks of ski resorts.
Mountain tourism; natural protected areas and markeng; ski resorts and market-
ing; social networks and naonal-natural parks; social networks and ski resorts.

La biodiversidad mundial connúa en declive a un ritmo alarmante. Con la Conferencia
de París de 2015 se establecieron algunos objevos fundamentales, entre los cuales resaltaba
el de reducir la emisión de gases invernadero y asegurar la integridad de los ecosistemas a
través de educación, parcipación pública y cooperación. El crecimiento del turismo ha con-
tribuido al aumento de estos dos problemas, al mismo empo que ha llegado a ser una de las
acvidades económicas más importantes del mundo (Hall, O’Mahony y Gayler, 2017). Una
parte creciente de esta acvidad ene lugar en las montañas a través de parques (con dife-
rente grado de protección según su categoría) y de estaciones de esquí.
Las áreas naturales protegidas, que incluyen los parques nacionales/naturales en
muchos casos de montaña (en adelante PN) son la base de la conservación de la biodiversidad,
con importantes implicaciones sociales y económicas, además de las medioambientales en el
territorio de inuencia.
El 14,8% de la supercie total del planeta es actualmente un área protegida (UICN,
2016). La creciente supercie protegida del planeta requiere de estructuras organizavas que
puedan adoptar formas y estrategias muy diferentes. Es pernente preguntarse por la ade-
cuación del funcionamiento de estas estructuras organizavas, y un aspecto importante lo
constuye la gesón de markeng de dichas áreas (Canadian Heritage Canada Parks, 2017). La
planicación realizada por las autoridades encargadas de la gesón de áreas naturales prote-
gidas ha reejado el deseo de incorporar programas de markeng estratégico dentro de estos
entornos (SEMARTAT-CONANP 2014; MAPAMA 2016; NPS-US 2017). Las principales mova-
ciones para la implementación de planes de markeng son: la preocupación por alcanzar las
metas propuestas, el interés creciente por medir la sasfacción de los visitantes y la nece-
sidad de atraer nuevas visitas, además de reconocer la necesidad de establecer estrategias
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enfocadas a las conductas del mercado y, de esta manera, desarrollar acvidades con nes
recreavos y turíscos (Jamrozy, 2007).
Por otro lado, las estaciones de esquí enen un impacto económico y social relevante,
pues dinamizan y favorecen el desarrollo de las zonas de inuencia, bien como acvidad prin-
cipal, bien como acvidad complementaria a otras (Benson et al., 2013¸ Kruger et al., 2017).
Más de 80 países de todo el mundo ofrecen deportes de invierno, cuya acvidad supone en
torno al 5% de turismo mundial. Por su importancia económica, estos desnos turíscos deben
estudiar el mercado y su entorno, exisendo la necesidad de la incorporación del markeng a
su gesón. Por estas razones, cabe preguntarse si esto realmente se está produciendo. En la
literatura se puede encontrar que, desde la perspecva de markeng, las invesgaciones exis-
tentes se centran en los estudios de los atributos, de la calidad de servicio y de la valoración
por parte de los usuarios, especialmente esquiadores.
Las auditorías de markeng suponen una herramienta fundamental para mejorar estos
servicios. Es un instrumento de evaluación minuciosa, sistemáca y periódica de las metas,
estrategias, organización y rendimiento del grupo de mercadotecnia (McDonald y Wilson,
2016). Lo más importante es que es una visión del pasado y presente para afrontar exitosa-
mente el futuro (Lamb y Crompton, 2017).
En la actualidad, dentro de las estrategias de markeng, ene un papel esencial el
empleo de redes sociales que pueden contribuir a mejorar la relación con los disntos stake-
holders, y a conocerlos mejor (Alarcón et al. 2018). Las redes sociales como Facebook o Twier
forman, actualmente, una parte importante de la vida diaria de las personas, trasladando sus
opiniones y formando la imagen de las empresas (Alalwan et al., 2017). Por lo tanto, las redes
sociales se han observado como una de las herramientas más ecientes e inuyentes para
concienciar y crear idendad con todo po de organizaciones (sociales, deporvas, comercia-
les, educavas o relacionadas con el medio ambiente) (Algharabat et al., 2017; Zhu y Chen,
2015). Las redes sociales han cobrado una especial importancia, sin embargo, su inuencia y
análisis no se ha realizado en acvidades relacionadas con la montaña (Rothschild, 2011).
A pesar de la importancia tanto de las estaciones de esquí como de los parques, no se
han idencado invesgaciones que evalúen la aplicación integral del markeng en ellos, en
deniva, que realicen una auditoría y comparen para ambos el grado de importancia y de
adecuación de las aplicaciones del markeng o sobre sus principales dimensiones: entorno,
estrategia, organización, sistemas, producvidad y funciones (Kotler y Dubois 1986). Del
mismo modo, tal como indican Filo et al. (2015), a pesar de que hay un buen número de estu-
dios que han examinado las redes sociales en empresas comerciales, hay ciertos contextos o
áreas (como el sector de deportes de invierno) donde es necesario invesgar el uso, el impacto
y las dimensiones teóricas de las redes sociales.
En este contexto, el objevo principal de este trabajo es hacer un análisis comparado
de la gesón de markeng en estaciones de esquí y PN, desde la perspecva de sus dirigentes,
comparando sus acvidades con una especial atención a las redes sociales. De forma concreta,
los objevos son:
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Realizar una auditoría de markeng para idencar las principales fortalezas y debilida-
des de la gesón de las estaciones de esquí y parques naturales.
Comparar las diferencias en la aplicación del markeng entre organizaciones de esquí
y áreas naturales protegidas.
Describir los comportamientos en las redes sociales (Twier y Facebook) y comprobar
si hay diferencias entre estaciones de esquí y áreas naturales protegidas.
Se persigue contribuir a la literatura dada la escasa invesgación acerca de estos pos
de sectores a través de una metodología cuantava, mediante auditorías internas y métricas
de Twier y Facebook.
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La literatura académica sobre auditoría de markeng (Kotler y Dubois, 1986) en servi-
cios o sectores relacionados con esquí y parques es práccamente inexistente. Sin embargo, la
variedad y amplitud de la oferta de acvidades en la montaña y en áreas protegidas en general,
exige análisis y planicación de markeng del desno. Más aún si se considera el punto de
vista del visitante, en la gesón de estos desnos es necesario un uso mayor de herramientas
de markeng (Pearce y Schänzel, 2013). La importancia alcanzada por estos desnos aconseja
conocer el comportamiento, las actudes determinadas, por ejemplo, por la emoción que
provocan (Kang et al., 2011) o las preferencias de los usuarios y sus consecuencias sobre el
entorno. Para ello, es fundamental la realización de auditorías de markeng internas.
No existe consenso sobre la realización y concepto de la auditoría de markeng, los
auditores desarrollan normalmente sus propios métodos especícos, en función de las circuns-
tancias o ulizando los métodos más accesibles (Thaghian y Shaw, 2008). Desde un punto de
vista conceptual, según Kotler y Keller (2009), la auditoría de markeng es un examen exhaus-
vo e independiente del entorno y la acvidad de la empresa con el n de determinar las áreas
y oportunidades problemácas y recomendar un plan de acción para mejorar el markeng
de la empresa. Wilson (2005) dene la auditoría de markeng como un método autoadmi-
nistrado para idencar y lograr el uso de recursos de markeng. Según Mokwa (1986), la
auditoría de markeng puede verse como una políca de innovación ulizada primero para
aumentar la conciencia y la comprensión, y luego para implementar y evaluar los métodos y
el rendimiento de markeng, siendo un instrumento de intervención y un agente de cambio.
Da Gama (2012) lo considera como una herramienta imprescindible, pero olvidada por los
gestores de markeng.
Kotler (1993), especica que las auditorías deben caracterizarse por cuatro aspec-
tos: (1) comprensivas (deben cubrir todas las principales acvidades de markeng de una
empresa y no sólo sus aspectos problemácos); (2) sistemácas (involucrar una secuencia
ordenada del diagnósco del mercado de la organización, el sistema interno y las acvidades
especícas); (3) independientes (la auditoría de markeng corre a cargo generalmente de un
consultor externo o un miembro interno que tenga experiencia, credibilidad e independencia
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sucientes); (4) periódicas (deben reperse cada empo para conocer la evolución de la apli-
cación de markeng).
En el proceso de auditoría de markeng, las empresas ulizan principalmente métodos
cualitavos (cuesonario y análisis de datos de ventas y empresariales), y solo unos pocos
cuantavos (Cheng, 2010). El enfoque para la auditoría de markeng consiste en ulizar una
lista de vericación o evaluación de preguntas de diagnósco (da Gama, 2012). La respuesta a
estas preguntas proporcionará información sobre la “salud” de markeng de la organización.
En el markeng turísco alcanza una importancia notable el hecho de que estas organi-
zaciones están orientadas hacia un markeng sostenible, por lo que la auditoría de markeng
consiste en resaltar el desempeño de las acciones emprendidas, tanto en términos de organi-
zación de ganancias, como especialmente por la imagen entre los consumidores y las partes
interesadas (Serbanica et al., 2015). Después de idencar oportunidades y amenazas en el
mercado, debido a los factores inuyentes en el micro y macro entorno, una empresa esta-
blecerá la estrategia general de desarrollo y la estrategia de markeng. El punto de parda
está representado por la acvidad de markeng en toda la empresa (Morgan, Clark y Gooner,
2002).
Referido especícamente a las estaciones de esquí, la gesón de markeng es un eje
fundamental en sus estrategias debido a su necesidad de atraer visitantes y desempeñar sus
servicios en entornos altamente compevos. En este caso, en la literatura predominan los
estudios que toman en consideración la perspecva del esquiador, en parcular, el interés
sobre los principales atributos que debe tener una estación de esquí de alta calidad y su valo-
ración (Hall, O’Mahony y Gayler, 2017) así como los factores de elección de una determinada
estación (Mätzler y Siller, 2003; Dickson y Faulks, 2007) o que determinan el perl demo y
psicográco de los esquiadores (Konu et al., 2011). Según Hall et al. (2017) la diversión, el
transporte, los empleados y el alojamiento son los factores más importantes de la sasfacción
de los esquiadores. Miragaia et al. (2016) idencan cinco factores de sasfacción: instala-
ciones y equipos, atributos de las montañas, servicios de resort, restaurantes, alojamiento y
acvidades sociales y acceso, mientras que Godfrey (1999) los resume en condiciones de nieve
y variedad de las pendientes.
Son pocos los estudios que han analizado la opinión de otros agentes dentro de las
estaciones como direcvos, empleados u profesionales del markeng. Como aproximación a
esto, Ismert y Petrick (2004) analizaron la cultura organizacional de las estaciones, concluyendo
que los empleados valoraban la socialización (relación con los compañeros, y desempeño y
trato de los direcvos) como lo más importante para lograr un correcto desempeño de la
empresa. Tjørve, Lien y Flognfeldt (2015) encontraron que las polícas de markeng tenían
escasa repercusión entre los esquiadores.
Hudson y Shephard (1998) y Hwa-Ryong y Sung-Kyeom (2010) analizaron las estaciones
de esquí a través de la metodología de matriz importancia-adecuación (IPA). Los esquiado-
res otorgaban una mayor importancia a los servicios de información, alojamiento, endas de
esquí, y pistas de esquí y remontes fundamentalmente. Matzler y Siller (2003) aplicaron una
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variación denominada como matriz de importancia-percepción en la cual establecían las prin-
cipales movaciones de los esquiadores.
Mientras que en las estaciones de esquí se ha dado una mayor importancia a la per-
cepción del turista para atraerlo e incrementar los benecios, en el caso de los PN el reto es
conciliar su atracvo como desno, proporcionando una agradable experiencia al visitante
junto con un desarrollo sostenible para su entorno, es decir, sin comprometer sus recursos
naturales (Goeldner y Ritchie, 2012; Pérez y Ramírez, 2013). Los direcvos de los PN se encuen-
tran constantemente ante el dilema de gesonar el espacio y su uso por las personas, a la vez
que han de preservar la integridad de la naturaleza, cultura y tradiciones que caracterizan la
zona (Gilmore y Simmons, 2007; Lai et al., 2009).
Para una gesón ecaz, los direcvos de los PN deben saber cuancar los benecios
que el parque proporciona a sus visitantes, como pueden ser la diversión y el empo libre o
la connuidad de la biodiversidad existente en ellos (Benson et al., 2013). La mayoría de los
direcvos están preparados en cuesones medioambientales, pero no tanto sobre turismo o
comercialización (Kihima, 2014).
Desde una perspecva de markeng como disciplina que estudia los comportamientos
en el intercambio y sus consecuencias para la sociedad y el entorno, por tanto, perspecva
de macromarkeng (Hunt, 1983; Layton y Grossbart, 2006), la gesón de los PN no puede
estar desligada del concepto de turismo sostenible, ni del markeng y sus técnicas, que impac-
tan directamente o indirectamente sobre las comunidades locales y su economía (Sharpley y
Pearce, 2007; Olcina, 2012). Sin embargo, apenas se ha prestado atención a cómo las empresas
o endades que intervienen y gesonan los espacios naturales han desarrollado o adaptado
sus estrategias de markeng, ni tampoco a cuál es la visión de direcvos o empleados sobre la
prácca de tales estrategias. La gesón de markeng de los PN puede contribuir con diversos
benecios como la disminución de los costes de gesón (Corbera et al., 2007) o la creación
de la marca del desno natural (Reinius y Fredman, 2007; Kihima, 2014). En deniva, cuanto
mejor gesonados con unos valores de preservación claros, mejor se enfrentarán las amena-
zas a las que están somedos.
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Las comunicaciones se ven facilitadas por la llegada de las tecnologías y, en parcular,
de las redes sociales, que han supuesto un enorme cambio en la actuación por parte de las
organizaciones (Järvinen et al., 2012). Una red social es un grupo interconectado de personas
(Doyle, 2007), y está compuesta por siete recursos funcionales: idendad, conversaciones,
comparción, presencia, relaciones, reputación y grupos (Kietzmann et al., 2011). Dichas redes
enen un gran poder de inuencia, son una vía para establecer diálogos y mantener contacto
con los públicos objevo, hecho que cada vez ene mayor importancia en las organizaciones
(Daries-Ramon et al., 2016).
Hoy en día, las redes sociales son un buen predictor de las preferencias de los consu-
midores (Gec y Dastan, 2013; Paniagua y Sapena, 2014), y aportan benecios a las empresas,
sobre todo debido a los efectos del boca-oído (Bulearca y Bulearca, 2010) que es una de las
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herramientas de markeng más potente, además, de ser fácil de observar e invesgar (Hung y
Li, 2007; Kim et al., 2015). Gracias a todo el intercambio de información que se produce en las
redes sociales, se puede crear contenido a parr de los mismos usuarios, reuniendo informa-
ción sobre caracteríscas, comportamientos y preferencias (Castronovo y Huang, 2012). Las
redes sociales están siendo reconocidas como una herramienta, y los gerentes abogan por su
inclusión en la estrategia de markeng ya que los clientes, a menudo, conan en estas plata-
formas para interactuar con amigos, marcas u organizaciones (Rapp et al., 2013).
Dentro del markeng deporvo, donde se enmarca el esquí o la montaña, se han
demostrado los benecios del uso de redes sociales. Por ejemplo, Baena (2016) mostró que los
sios web tradicionales de los equipos de futbol ya no son sucientes, ya que las redes socia-
les, como medio interacvo, favorecen la elección y el compromiso con la marca o empresa.
Ioakimidis (2010), analizando cuentas de profesionales deporvos, mostraba la mejora de las
relaciones con sus seguidores.
Sin embargo, muchas empresas enen una deciente puesta en marcha por variados
movos: estrategia no muy bien denida; mensajes poco consistentes (Rapp et al., 2013); per-
cepción que enen los direcvos acerca de estos instrumentos tecnológicos (Zaglia, 2013); o
sensación de falta de control por parte de los gestores (Järvinen et al., 2012).
Las relaciones con los consumidores se ven beneciadas (Castronovo y Huang, 2012)
mediante las redes sociales, ya que ayudan a la creación de relaciones duraderas y basadas
en la conanza a través de la implicación, colaboración e interacción empresa/usuario (Rapp
et al., 2013). Las principales funciones de las redes sociales son interactuar con los clientes y
facilitar la interacción entre clientes/usuarios sin la intervención de la empresa (Alarcón et al.,
2018). Este intercambio de conocimiento que se genera a través de las comunicaciones virtua-
les crea más conocimiento que, con el empo, se transforma en una ventaja para la empresa
(Hung y Li, 2007).
Para crear estas relaciones fuertes con los seguidores hay que crear contenidos que
despierten las emociones de los consumidores, para que se sientan idencados con la marca
a través de imágenes, símbolos y videos (Hudson et al., 2015). La “telepresencia” (considerada
como la capacidad de la página de la red social de transportar psicológicamente el usuario
dentro del mundo creado por la organización), y la “presencia social” (la capacidad del medio
de comunicación de hacer senr el usuario psicológicamente compromedo con otros usua-
rios) aumentan la implicación general de los usuarios con la organización, y su efecvidad
depende de la capacidad del organismo de simular una experiencia directa para el interlocutor
(Algharabat et al., 2018), esto puede ser especialmente relevante para los PN.
A pesar de la abundancia de literatura sobre redes sociales, son escasas las invesga-
ciones que trataran la relación entre redes sociales y desempeño (Paniagua y Sapena, 2014).
Según Rothschild (2011) los gestores de los lugares de deporte y de entretenimiento, como las
estaciones de esquí y los PN, en su mayoría, ulizan las redes sociales como parte fundamental
de su estrategia, aparte de recibir más benecios comparados con aquellos que no las ulizan.
Algunas invesgaciones ponen de maniesto que las redes sociales afectan el desem-
peño de la empresa a través de cuatro canales: capital social (la manera en que los medios
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sociales afectan a las relaciones de la empresa con la sociedad); preferencias reveladas (medida
en que las redes sociales revelan las preferencias de los consumidores); markeng (medida en
que el markeng social, compuesto por interacciones, “comparr, likes, etc. se transforma en
capacidades nancieras, por ejemplo en ventas); y redes corporavas (medida en la que los
recursos corporavos, como los grupos y la relaciones con los stakeholders, se transforman en
capacidades de rendimiento) (Paniagua y Sapena, 2014).
Un aspecto fundamental a la hora de analizar las redes sociales son las propias métri-
cas que se emplean para medir el desempeño. La literatura sobre cómo medir el éxito en redes
sociales ha crecido en los úlmos años (Coelho et al., 2016). La invesgación centrada en las
redes sociales ha producido resultados considerables sobre la interacción y la dinámica entre
las personas y las organizaciones, pero aún se encuentra en sus primeras etapas, ya que ni
siquiera el término redes sociales ene una denición universalmente aceptada, y no existe
una pología estándar de redes sociales, así como de sus métricas (Weller, 2015).
Existen numerosas métricas de redes sociales y existe una controversia con respecto
a la elección del uso de indicadores apropiados (Peters et al., 2013). Un aspecto común para
la invesgación en este campo es ulizar los datos de las redes sociales para comprender la
variación de las variables no económicas, como los gustos, comentarios y acciones (Luarn et
al., 2015). Las métricas son necesarias para juscar lo que se está llevando a cabo ante la
organización y si esto está teniendo éxito.
Después de crear perles para comunicarse con los consumidores, las empresas y las
marcas incorporan contenidos como nocias, fotos y videos, buscando elevar los niveles de
visitantes y las métricas. Algunos estudios analizan la candad de elementos (texto, foto o
video) y el supuesto impacto posivo en las respuestas de los consumidores como comenta-
rios, “me gusta” y “comparr” (Kim et al., 2015). Otro grupo de estudios se centra en clasicar
los pos de publicaciones, la riqueza de contenido y cómo las imágenes o videos producen
una inuencia posiva en los “me gusta” y los comentarios. Un úlmo grupo se centra en la
conexión emocional entre el contenido de la red social y la marca u organización (Sabate et
al., 2014).
Las cinco métricas más importantes para Twier y Facebook son según Coelho et al.
(2016): contenido (videos, publicaciones, fotos); comentarios (a parr de post o creación de
eventos); números de “me gusta” y seguidores; respuestas (retuits, respuestas a publicacio-
nes, favoritos); y engagement (compromiso y vinculación con los seguidores). Estas métricas
son de po cuantavo, describiendo la acvidad de la red social, y siendo el análisis de con-
tenido de los comentarios un enfoque cualitavo.
Por úlmo, según la pología de red social se pueden lograr diferentes objevos.
Twier es úl para crear compromiso por parte del consumidor y facilitar la propagación de las
conversaciones acerca de la marca/producto/servicio. Facebook es un úl instrumento para la
promoción, el desarrollo de comunidades online y la localización de diferentes segmentos de
clientes (Lee y Cho, 2011; Castronovo y Huang, 2012; Järvinen et al., 2012). Las estaciones de
esquí podrían optar para un contenido más caracterizado por la diversión y la promoción en
su sendo más tradicional.
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraoni, N.
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Sin embargo, la literatura presenta una gran laguna respecto a estudios que analicen
en detalle los indicadores proporcionados por las redes sociales referidos a las estaciones de
esquí y menos aún a parques, aunque se reconozca su ulidad en el contexto actual (Quatman
y Chelladurai, 2008; Gregory, Soberanis y Mejía, 2019).

En primer lugar, con la invesgación diseñada se pretende conocer la valoración de
los direcvos y técnicos de las endades que gesonan estaciones de esquí y parques. Para la
realización de esta auditoría de markeng se recurre a la matriz importancia-valoración (IPA),
una herramienta de gesón que adopta un enfoque de expectavas-desempeño para medir
las percepciones de calidad y que ha sido ampliamente ulizada en la literatura de marke-
ng (Matzler et al., 2003; Piñeiro et al., 2006). La técnica de recogida de datos es mediante
encuesta estructurada a parr de la propuesta de Kotler y Dubois (1986), que idencaba
seis dimensiones para la auditoría de markeng: entorno (cuesones externas que afectan a
la acvidad como mercados, competencia, intermediarios entre otras); estrategia (objevos
y las grandes decisiones, como posicionamiento, desde la perspecva de su adaptación al
entorno y su evolución); modo de organización (capacidad para ejecutar y controlar la estra-
tegia elegida); sistemas y procesos (adecuación de los sistemas de información, planicación y
control así como los procesos de innovación); producvidad (la rentabilidad de las diferentes
acciones y el impacto de los presupuestos); y funciones (ecacia de los diferentes elementos
del markeng-mix).
A parr de la propuesta de Kotler y Dubois (1986) y revisando la literatura se incorpo-
raron hasta 83 ítems agrupados en las seis dimensiones mencionadas, se realizó un proceso de
reducción para idencar los ítems más adecuados y en un número no excesivo. Estos ítems
fueron seleccionados aplicando el método Delphi, por el que en dos oleadas fueron valorados
por 4 expertos en markeng. Tras la primera valoración, cada experto tuvo acceso a la pun-
tuación media de cada ítem (en una escala de 1 poco importante a 10 muy importante) antes
de proceder a la segunda votación. Se seleccionaron los ítems de mayor puntuación media
de importancia y menor desviación pica. Finalmente, el cuesonario quedó formado por 32
ítems repardos en las seis dimensiones.
Se siguieron las caracteríscas descritas por Kotler (1993): es independiente al rea-
lizarse por invesgadores ajenos a la empresa; comprensiva, pues comprende todos los
aspectos de markeng; sistemáca, pues ene un orden y estructura ordenada por dimen-
siones. Es importante mencionar que se trata de una auditoría independiente analizada por
personal externo, pero la valoración es interna al ser los propios direcvos quiénes evalúan sus
propias organizaciones. Se siguieron las recomendaciones de Bell (1991) de realizar auditorías
de gesón entre los altos estratos de la división organizacional y comenzar con el diagnósco
interno de los empleados.
La población objeto de estudio estaba constuida por PN de España, Italia, EEUU y
México y por todas las estaciones de esquí españolas e italianas. Se envió a los direcvos de los
PN y de las estaciones, mediante correo electrónico, una dirección URL para que respondieran
Turismo y gesón de markeng. Análisis comparavo entre parques y estaciones de esquí
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online el cuesonario autoadministrado (32 ítems con una escala de 1 a 10, para cada una de
las dos dimensiones IPA: cómo estaba su PN o estación de esquí respecto a cada ítem, y qué
importancia tenía para su desarrollo). Para la gesón de los cuesonarios se ulizó la plata-
forma Qualtrics. El trabajo de campo se llevó a cabo entre los meses de noviembre de 2017 y
enero de 2018. Los detalles del trabajo de campo se sintezan en la tabla 1.
En segundo lugar, la invesgación perseguía conocer y analizar la actuación en redes
sociales de estaciones de esquí y PN, para ello se recurrió a datos secundarios con las caracte-
ríscas que se muestran en la tabla 2.
Tabla 1. Resumen del trabajo de campo auditoría de markeng
  
Universo Estaciones alpinas: España e Italia. España, EEUU, Italia y México
Muestreo Por conveniencia Por conveniencia
Nº respuestas 29 41
Fecha 10 Nov. 2017-10 Enero 2018 10 Nov. 2017-10 Enero 2018
Nº de Ítems 32 (para las 6 dimensiones) 32 (para las 6 dimensiones)
Plataforma de entrevista Qualtrics. Encuesta auto administrada Qualtrics. Encuesta auto
administrada
Elaboración propia.
Tabla 2. Caracteríscas del estudio para el análisis de redes sociales
  
Muestra Estaciones españolas y 20 principales de
Italia
15 PN de EEUU, España e Italia y 14
de México
Tipo de muestreo Por conveniencia Por conveniencia
Fuente Para Facebook: LikeAlyzer
Para Twier: Foller
Para Facebook: LikeAlyzer
Para Twier: Foller
Fecha de consulta 19 noviembre 2017 19 noviembre 2017
Nº de indicadores Para Facebook: 15
Para Twier: 11
Para Facebook: 15
Para Twier: 11
Elaboración propia.
Los indicadores especícos de Twier se muestran en la tabla 3 y los de Facebook en
la tabla 4.
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraoni, N.
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Tabla 3. Indicadores de las páginas Twier (Foller)
 
Tweets Nº total de tuits creados.
Followers Nº total de seguidores.
Following Nº total de seguidos.
Followers per following Rao entre seguidores y seguidos.
Listed Total de las listas por las que se puede encontrar la cuenta.
Replies Total de repuestas a los tuits de los seguidores. Este indicador se mide
considerando 100 tuits.
Tweets with @menons Nº total de los tuits con menciones de la cuenta. Este indicador se mide
considerando 100 tuits.
Tweets with #hashtags Nº total de tuits con hashtags hechos. Este indicador se mide considerando
100 tuits.
Retweets Nº total de retuits. Este indicador se mide considerando 100 tuits.
Tweets with links Nº total de tuits contenientes enlaces a otras cuentas. Este indicador se mide
considerando 100 tuits.
Tweets with media total de tuits con contenidos mulmedia. Este indicador se mide
considerando 100 tuits.
Elaboración propia.
Tabla 4. Indicadores de las páginas Facebook (LikeAlyzer).
 
Frontpage % de ecacia de la portada. Revisa la primera impresión visual al contar con foto
de portada.
About % de candad de información adicional que proporciona. Si incluye descripción
de la acvidad, página web, medios de contacto o breve historia.
Acvity % del nivel de acvidad. Se trata de una medida general sobre el resto de
indicadores que se mencionan abajo.
Response % de respuesta de la página a los posts de sus seguidores. Si proporcionan
feedback a la acvidad generada por los seguidores.
Photos % de fotos colgadas en el perl.
Videos % de videos colgados en el perl.
Notes % de notas colgadas en el perl. Las notas se equiparan a las entradas de blog.
People talking about this
PTA
Nº de personas que han interactuado con la página en los úlmos 7 días.
Total Page likes Total de “me gusta” que ha recibido la página hasta la fecha. Se equipara al
número de seguidores.
Engagement rate % de compromiso con sus seguidores que ene la página. Se calcula dividiendo
el número de “People talking about this” por el número total de “me gusta”.
Turismo y gesón de markeng. Análisis comparavo entre parques y estaciones de esquí
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Posts per day Media de post al día que crea la página.
Average post length Extensión media (en caracteres) de un post creado por la página.
Events Nº de eventos creados por los administradores.
Pages liked Nº de “me gusta” que ha dado la página a otras páginas.
Nave Facebook videos Nº total de videos creados y colgados directamente.
Elaboración propia.

En primer lugar, referidos a los PN, los aspectos más valorados según su importancia
enen que ver con el análisis del entorno (sobre todo buscar alternavas sostenibles, y adap-
tación a los cambios en la legislación), y con la estrategia de markeng como formular una
clara misión o la importancia otorgada a la estrategia en Internet, y a gesonar la relación con
los grupos de interés. También hay un ítem relacionado con la organización del parque (denir
bien los puestos de trabajo relavos a las acvidades de markeng con objevos, responsabi-
lidades y suciente autoridad) y con funciones (disponer de un buen sistema de comunicación
interna), considerados aspectos de importancia. Todos ellos superan una valoración media de
8 puntos.
En cuanto a lo que se daba menor importancia, las puntuaciones menores tenían que
ver con funciones de markeng (realización de acvidades de markeng directo y online;
comunicación integrada de markeng); con aspectos relavos al control (tanto del coste de las
acvidades como de los objevos que se persiguen); con la invesgación (estudio de nuevos
segmentos, analíca web); y con la formación y movación de los empleados, como se muestra
en la tabla 5. Para un análisis más detallado de todos los ítems y puntuaciones ver anexo 1.
Según los direcvos y técnicos, los ítems con mayor importancia eran los que presen-
taban también una mejor valoración o adecuación, es decir lo que mejor se hace. Éstos hacían
referencia, fundamentalmente, al entorno (conocer el impacto medioambiental, los cambios
legislavos y los principales acontecimientos económicos); a la estrategia de relacionarse de
forma adecuada con los grupos de interés; y a la denición de la misión. El tema de la organi-
zación también se realiza adecuadamente en cuanto a la denición correcta de los puestos de
trabajo.
Por el contrario, las caracteríscas peor valoradas (o principales debilidades), con pun-
tuaciones menores fueron: seguimiento de las acvidades de markeng, control de objevos
de markeng, comunicación integrada, ulizar analíca web, movación de los empleados
para la consecución de los objevos de markeng, disponer de plan de markeng y revisar las
relaciones con los operadores.
Entre los siete ítems con menos valoración de importancia, cinco de ellos son también
los considerados como menos valorados en adecuación.
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraoni, N.
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Tabla 5. Caracteríscas más y menos adecuadas e importantes según direcvos de PN
 
   
Busca alternavas
sostenibles relacionadas
con el impacto ambiental
Seguimiento del coste
de las acvidades de
markeng
Busca alternavas
sostenibles relacionadas
con el impacto ambiental
Seguimiento del coste
de las acvidades de
markeng
Puestos de trabajo
denidos con objevos,
responsabilidades
y autoridad para
desarrollarlos
Realización de acvidades
de markeng directo, on
line y de base de datos
La misión está formulada
con claridad, es facble
y conocida por todos
los miembros de la
organización
Controla la consecución de
los objevos de markeng
(oine y online) evalúa las
desviaciones
La misión está formulada
con claridad, es facble
y conocida por todos
los miembros de la
organización
Comunicación integrada de
markeng
Conoce y responde
rápidamente a los cambios
en la legislación que le
afectan
Comunicación integrada de
markeng
La estrategia del parque
fomenta una buena
relación con sus grupos de
interés
Controla la consecución de
los objevos de markeng
(oine y online) evalúa las
desviaciones
La estrategia del parque
fomenta una buena
relación con sus grupos de
interés
Uliza herramientas de
analíca web
Conoce y responde
rápidamente a los cambios
en la legislación que le
afectan
Los empleados son
movados para la
consecución de los
objevos de markeng
Tiene en cuenta los
principales acontecimientos
económicos de su entorno
para actuar
Los empleados son
movados para la
consecución de los
objevos de markeng
Internet forma parte de la
estrategia de markeng
Uliza herramientas de
analíca web
Internet forma parte de la
estrategia de markeng
Dispone de un plan de
markeng coherente y
realizable
La estación dispone de un
sistema de comunicación
interna
Busca nuevos segmentos
no sasfechos o nichos de
mercado
Puestos de trabajo
denidos con objevos,
responsabilidades
y autoridad para
desarrollarlos*
Internet forma parte de la
estrategia de markeng*
Revisa periódicamente la
ecacia de los operadores
turíscos y comerciales con
los que opera
* Ítems con igual puntuación.
Elaboración propia.
En segundo lugar, referido únicamente a las estaciones de esquí, las caracteríscas que
se consideraron más importantes enen que ver con el análisis del entorno ya que, en general,
es importante conocer la opinión de los visitantes, invesgar las necesidades de su público
objevo, y estar al tanto de acontecimientos económicos. También, hay una importancia de
aspectos estratégicos (conoce su posición compeva) y funcionales, sobre todo, de presencia
web e Internet. En “importancia de organización de markeng” destaca una buena denición
de los puestos de trabajo y la relación entre departamentos, como se comprueba en la tabla 6.
Turismo y gesón de markeng. Análisis comparavo entre parques y estaciones de esquí
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En cuanto a lo que se daba menor importancia, las puntuaciones menores tenían que
ver tanto con la producvidad, estrategia y entorno de markeng: estudiar periódicamente el
impacto social que sus servicios provocan entre las comunidades asentadas en la estación de
esquí; disponer de un manual de idendad corporava; o revisar el coste de las acvidades
periódicamente y se tomen las medidas oportunas; además de una misión bien denida; y la
adopción del concepto de comunicación integrada de markeng.
Según los direcvos, los ítems que presentaban una mejor valoración o adecuación
coinciden bastante con los considerados más importantes. Es decir, lo que mejor se hace ene
que ver con entorno, organización, estrategia en Internet, y puestos de trabajo de la estación.
Por el contrario, las caracteríscas peor valoradas (o principales debilidades), destacan
el número de ítems relacionados con las funciones de markeng, sobre todo, con la comunica-
ción (por ejemplo, que la comunicación se adapte al concepto de comunicación integrada de
markeng, o el realizar acvidades de markeng directo, online y de base de datos). Coinciden
también con aquellos de menor importancia (revisar periódicamente la ecacia de los opera-
dores turíscos).
Las puntuaciones de importancia son mayores que las de adecuación, con diferencias
estadíscamente signicavas (o cuasi-signicavas), salvo para algunas excepciones (rea-
lizadas a través del test de Wilcoxon). Estas excepciones son las situaciones en las que no
hay décit, es decir, la consideración de adecuación está práccamente al mismo nivel que
la de importancia. Son seis ítems, relacionados tanto con la estrategia, entorno, funciones y
producvidad
Los mayores décits son, en su mayoría, los relavos a las funciones: adaptar el con-
cepto de comunicación integrada de markeng; realizar acvidades de markeng directo, on
line y de base de datos; o denir claramente la estrategia de calidad de su servicio.
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraoni, N.
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Tabla 6. Caracteríscas más y menos adecuadas e importantes según direcvos de estaciones
de esquí
 
   
Internet forma parte
de la estrategia de
markeng
Estudia periódicamente
el impacto social que sus
servicios provocan
Internet forma parte
de la estrategia de
markeng
La comunicación se
adapta al concepto de
comunicación integrada
de markeng
Conoce la opinión de sus
visitantes
Dispone de un manual
de idendad corporava
Conoce y responde
rápidamente a los
cambios en la legislación
que le afectan
Los empleados son
movados para la
consecución de los
objevos de markeng
Puestos de trabajo
denidos con objevos,
responsabilidades
y autoridad para
desarrollarlos
Dispone de información
sobre los objevos,
estrategias, fortalezas
y debilidades de otras
estaciones
Conoce su posición
compeva,
sus amenazas y
oportunidades, para
denir objevos
Estudia periódicamente
el impacto social que sus
servicios provocan
Dispone de una página
web bien posicionada en
los buscadores
El coste de las
acvidades de
markeng es revisado
periódicamente y se
toman las medidas
oportunas
Dispone de una página
web bien posicionada en
los buscadores
Realiza acvidades
de markeng directo,
markeng online y
markeng de base de
datos
Buena relación y
comunicación entre
el departamento de
markeng y los demás
Revisa periódicamente
la ecacia de los
operadores turíscos y
comerciales con los que
opera
Puestos de trabajo
denidos con objevos,
responsabilidades
y autoridad para
desarrollarlos
Revisa periódicamente
la ecacia de los
operadores turíscos y
comerciales con los que
opera
Invesga anualmente
las necesidades de su
público objevo
Misión formulada con
claridad
Conoce la opinión de sus
visitantes
Control de objevos de
markeng
Conoce su posición
compeva,
sus amenazas y
oportunidades, para
denir objevos
La comunicación se
adapta al concepto de
comunicación integrada
de markeng
Personal de markeng
formado
Dispone de un sistema
de comunicación interna
Elaboración propia.

Tras evaluar los resultados hallados según ambos sectores, se procede a comparar, en
primer lugar, los ítems de importancia para conocer las diferencias entre los PN y las estacio-
nes de esquí y, en segundo lugar, se hace lo mismo para los ítems de adecuación.
En cuanto a la valoración de la importancia, hay diferencias signicavas en la mitad
de los ítems (16 de 32). Solamente en dos ítems es mayor la importancia dada por los direc-
vos de los PN, y son los relavos a impacto ambiental y denición de la misión. En los 14
Turismo y gesón de markeng. Análisis comparavo entre parques y estaciones de esquí
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ítems restantes es mayor la importancia dada por los direcvos de las estaciones de esquí
pertenecientes a las dimensiones de estrategia de markeng, objevos y acvidades de mar-
keng y comunicación. En parcular: dispone de información sobre los objevos, estrategias,
fortalezas y debilidades de otras; ene en cuenta los principales cambios tecnológicos de su
entorno; dispone de un plan de markeng coherente y realizable; busca nuevos segmentos no
sasfechos o nichos de mercado; la estrategia de la estación fomenta una buena relación con
sus grupos de interés; hay buena relación y comunicación entre el departamento de markeng
y los demás; los parcipantes en acvidades de markeng están correctamente formados;
los empleados son movados para la consecución de los objevos de markeng; controla la
consecución de los objevos de markeng (oine y online) evalúa las desviaciones; uliza
herramientas de analíca web; el coste de las acvidades de markeng es revisado periódica-
mente y se toman las medidas oportunas; dene y ene claros sus objevos de comunicación
on y o line (publicidad y promoción); realiza acvidades de markeng directo, markeng
online y markeng de base de datos; la comunicación se adapta al concepto de comunicación
integrada de markeng
En cuanto a la valoración de la adecuación las diferencias son aún mayores. Es muy
diferente la adecuación de la gesón de markeng entre estaciones de esquí y parques puesto
que hay diferencias signicavas en 24 de 32 ítems. Únicamente en dos de los ítems es mayor
la adecuación de los PN: relavos a impacto ambiental y denición de la misión, los mismos
aspectos que los referidos a la importancia.
En 22 ítems es mayor la adecuación en estaciones de esquí que las de los parques, es
decir, en todas las dimensiones idencadas desde la consideración de aspectos del entorno,
como de estrategia, organización, producvidad o funciones. El detalle de estos 22 ítems
puede consultarse en el anexo 1.
Tras realizar un análisis pormenorizado de cada ítem, se ha procedido a comparar a
nivel general la medida de adecuación, de importancia y de décit. Para obtener una medida
global de la importancia y también de adecuación tanto en estaciones de esquí como en
parques, se procedió de la siguiente forma: se sumaron los ítems referidos a importancia, por
un lado, y también los de adecuación, por otro, para obtener la puntuación media en cada una
de las dos dimensiones. La abilidad de las escalas fue elevada, con un alfa de Cronbach de
0,958 para adecuación y de 0,961 para importancia.
Se realizaron análisis ANOVA para conocer la existencia o no de diferencias entre esta-
ciones y parques tanto en importancia, como en adecuación y en décits (o diferencia entre
importancia y adecuación). En los tres análisis el test de Levene no fue signicavo conr-
mando la existencia de homocedascidad.
La adecuación total presentó diferencias estadíscamente signicavas (p=0,00),
siendo mayor la de las estaciones de esquí que la de los PN.
Hubo diferencias estadíscamente cuasi-signicavas (p=0,09) entre estaciones de
esquí y PN en cuanto a importancia total, siendo de nuevo mayor en las estaciones de esquí.
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraoni, N.
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En cuanto al décit total, entendido como la diferencia entre importancia total menos
adecuación total, hubo diferencias estadíscamente signicavas (p=0,001). Los PN enen
más décit en la aplicación del markeng.
Tabla 7. ANOVA. Comparación PN-Estaciones de esquí
N 

Error



Estaciones de esquí 27 9,4 48,86 9,40
0,00PN 39 -33,90 52,52 8,41
Total 66 -16,17 55,03 6,77

Estaciones de esquí 27 262,07 61,39 11,81
0,00PN 39 197,28 68,67 10,99
Total 66 223,79 72,77 8,957

Estaciones de esquí 27 252,63 48,13 9,26
0.09PN 39 231,18 53,19 8,52
Total 66 239,95 51,90 6,39
Elaboración propia.

En el análisis de la actuación en redes sociales, respecto a Twier lo primero que se
comprueba es que todas las estaciones de esquí seleccionadas enen cuenta en esta red
social. Sin embargo, un total de 18 PN no cuentan con una página en Twier. Tales PN perte-
necen principalmente a España.
En la mayoría de los indicadores de Twier no hubo diferencias signicavas entre
PN y estaciones de esquí (tabla 8), solamente hubo en 4 ítems. Hay que destacar que los PN
superan a las estaciones de esquí en dos indicadores: followers y listed. Lo contrario ocurre en:
tweets with links y tweets with media.
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Tabla 8. Valores medios de los PN y estaciones de esquí de los indicadores de Twier. Fuente
Foller. Nivel de signicación para el test paramétrico de muestras independientes
  PN  

Tweets Número de tuits 2690,24 3712,08 0,109
Followers Número de seguidores 49750,83 6174,88 0.035
Following Número de seguidos 280,88 272,16 0.902
Followers per following Followers per following 29,03 20,85 0.216
Listed Listas seguidas 388,19 96,51 0,002
Replies Número de respuestas sobre 100 5,51 5,18 0.854
Tweets with @
menons
Tuits con menciones sobre 100 38,73 38,31 0.945
Tweets with #hashtags Tuits con hashtags sobre 100 37,71 43,31 0.344
Retweets Número de retweets sobre 100 26,20 23,14 0.566
Tweets with links Tuit con links sobre 100 47,41 62,16 0.005
Tweets with media Tuits con mulmedia sobre 100 12,46 21,39 0.009
Elaboración propia.
En cuanto a Facebook, las estaciones de esquí resultaron ser muchos más dinámicas que
los PN práccamente en todos los indicadores excepto en cuatro casos importantes: People
talking about this, total Page likes, engagement rate, y average post length (tabla 9). Hay
diferencias estadíscamente signicavas en todos los indicadores relacionados con material
o contenido subido a la página: Frontpage, About, Acvity, Response, Photos, Videos y Notes
siendo, en todas, mayor la acvidad en las estaciones de esquí. Con diferencias cuasi-signica-
vas (0,084), también, superan a los PN en cuanto a la extensión media de un post creado por
la página (average post length).
Sin embargo, también con diferencias estadíscamente signicavas, es bastante
superior el número de “me gusta” de los perles de Facebook de los PN así como el indicador
referido al compromiso de sus seguidores (engagement rate).
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraoni, N.
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Tabla 9. Valores medios de los PN y estaciones de esquí de los indicadores de Facebook.
Fuente LikeAlyzer. Nivel de signicación para el test paramétrico de muestras independientes
  PN  

Frontpage Portada 84,70 93,95 0,018
About Información adicional 65,91 93,21 0,000
Acvity Porcentaje acvidad de la
página
41,81 87,25 0,000
Response Respuestas 28,21 85,21 0,000
Photos Porcentaje fotos 51,02 88,03 0,000
Videos Porcentaje notas 16,23 83,78 0,000
Notes Porcentaje videos 7,46 82,02 0,000
People talking about
this
Personas hablando de la
página
3188,43 1610,30 0,105
Total Page likes Total de “me gusta” recibidos 116442,58 28993,00 0,008
Engagement rate Implicación 2,98 0,20 0,000
Posts per day Post al día 0,76 0,76 0,987
Average post length Extensión media del post 314,92 219,55 0,084
Events Eventos creados 3,02 3,03 1,000
Pages liked Me gusta que da la página 30,60 40,54 0,189
Nave Facebook videos Videos propios de la página 6,12 6,73 0,686
Elaboración propia.
Se constata el mayor dinamismo de las estaciones de esquí en comparación con los
parques, sobre todo en Facebook en donde enen mucha más acvidad (más fotos, videos,
notas, o “me gusta”) aunque no en post por día, ni en videos propios de la página, o perso-
nas que están hablando de la página.

El objevo principal de este trabajo es conocer la gesón de markeng y el empleo
de redes sociales en un análisis comparavo entre acvidades o servicios relacionados con
estaciones de esquí y parques naturales. El estudio presenta la novedad de realizar una audi-
toría de markeng comparava entre las percepciones de direcvos de estaciones de esquí y
parques, así como de comparar la acvidad en redes sociales de ambos sectores.
Los resultados alcanzados en la auditoría de markeng ponen de maniesto que las
estaciones de esquí, en general, realizan una gesón que consideran más adecuada, a la vez
que otorgan una mayor importancia a las acvidades de markeng. Ello puede deberse a su
Turismo y gesón de markeng. Análisis comparavo entre parques y estaciones de esquí
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misión más enfocada a atraer visitantes, y a una mayor orientación a obtener benecio. Sin
embargo, tanto en las estaciones de esquí como en los PN, la dimensión que adquiere una
mayor importancia es la del entorno, por lo que ambas comparten la necesidad del compro-
miso medioambiental y la convivencia con el entorno parcular en las que actúan, en general
la montaña. Precisamente, en el respecto ambiental y la denición de la misión la adecua-
ción es mayor entre los PN y es más importante. Sin embargo, se han encontrado diferencias
signicavas en el décit de la aplicación de markeng con la percepción de una gesón de
markeng menos adecuada en los parques.
Así, los direcvos y técnicos de los PN enen una visión que diere de los de las esta-
ciones de esquí respecto su organización y ejecución desde una perspecva de aplicación de
markeng. Presentan una mayor sensibilidad al medio ambiente, a la necesidad de conserva-
ción y de un enfoque más sostenible, no perciben un contexto de competencia, ni la necesidad
de incrementar visitantes como objevo prioritario.
Estos resultados pueden servir como referente a modo de benchmarking, para que una
estación de esquí o un parque de montaña pueda comprobar el grado de aplicación del marke-
ng que desarrolla, y las fortalezas y debilidades que con respecto al resto del sector presenta.
A través del ejercicio de redes sociales se comprueba que la mayor orientación al
mercado de las estaciones de esquí, no impide que los PN tengan un mayor número de segui-
dores y, sobre todo, un mayor compromiso de los parcipantes. A pesar de que muchos PN no
cuentan con una página Twier, aquellos que la enen superan a las estaciones de esquí en
seguidores y listas seguidas. En Facebook, también cuentan con mayor número de “me gusta”
y de nivel de interacción (compromiso y gente hablando).
Efecvamente, las estaciones de esquí enen un papel más acvo en las redes sociales,
puesto que generan más contenido, responden en mayor medida a los seguidores, y enen
mayor acvidad diaria. De este modo, puede conrmarse que existe un compromiso con los
PN en la sociedad, que se reeja en su número de seguidores y engagement, a pesar de que
las estaciones de esquí están más enfocadas a este po de comunicación y enen mayor ac-
vidad. En suma, los PN enen mayor volumen en redes sociales (por los seguidores) pero las
estaciones de esquí son mucho más dinámicas y acvas en redes sociales.
Los resultados hallados pueden contribuir a una mejor gesón de markeng en estas
endades, idencando ámbitos importantes de mejora. El análisis de estas deciencias
puede contribuir a ser más ecientes, racionalizando y haciendo un seguimiento de los costes
y mejorando las estrategias de desarrollo sostenible. Respecto a las redes sociales, cada vez
más, las empresas ulizan instrumentos de analíca web para medir su desempeño, ya que
esto ene implicaciones posivas sobre los resultados de la empresa (Järvinen y Karjaluoto,
2015). A través de un buen análisis de las redes sociales, los gestores de estos servicios de
montaña pueden monitorear a los disntos públicos y confeccionar estrategias de markeng
hechas a medida para cada pología de cliente/consumidor.
Tal como armaban Serbanica et al. (2015) y Morgan et al. (2002) son necesarias audi-
torias sobre la gesón del markeng desde todas las perspecvas para orientar y desarrollar
un markeng dirigido a la sostenibilidad.
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraoni, N.
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A través del análisis de redes sociales, métricas como el número de interacciones,
número de seguidores, compromiso, menciones, etc. son elementos de parda para anali-
zar la efecvidad de la acvidad en redes sociales de los PN y las estaciones de esquí, y las
nuevas tecnologías, de las que forman parte las redes sociales, hacen que los datos puedan
ser recolectados, guardados, analizados y ulizados para redirigir las estrategias de markeng
(Järvinen et al., 2012). Cuando los diferentes pos de estrategias de markeng se unen a las
redes sociales, los benecios económicos son evidentes y medibles (Rapp et al., 2013).
Entre las limitaciones de la presente invesgación, mencionar el tamaño de la muestra
para la realización de la auditoría de markeng, que es reducido. No obstante, para este po
de estudios consistentes en posicionar ítems, no son tan imprescindible grandes tamaños
muestrales para tener un diagnósco aceptable. Por otro lado, solamente se han considerado
en el análisis dos redes sociales y determinados indicadores. Estas dos redes sociales son de
las más ulizadas, pero hay otras que habrá de considerarse en un futuro. Además, las métri-
cas ulizadas son descripvas, lo que permite conocer cuáles enen una mayor acvidad o
ecacia, pero no el desempeño a nivel cualitavo. Por úlmo, se ha incluido diferentes países
en cuanto a estaciones de esquí y áreas naturales protegidas.
Como futuras líneas de invesgación sería interesante ampliar el número de países
u otros servicios relacionados con la montaña, así como desarrollar una comparación según
otras vías de comunicación online de las estaciones de esquí como, por ejemplo, sus páginas
webs. Así mismo, sería pernente un análisis cualitavo de los comentarios y las publicaciones
generadas por los perles de sus redes sociales para profundizar en la conexión emocional, si
se generan más respuestas posivas que negavas, y cuáles son los principales temas o aspec-
tos sobre los que publican.

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
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Tipo de
endad
N Media Desviación
p.
Sig Media Desviación
p.
Sig


Esquí 29 7,41 1,78 0,29 7,72 1,73 0,86
PN 39 6,97 1,63 7,79 1,44
 Esquí 29 7,14 2,28 0,01 7,59 2,06 0,00
PN 39 8,36 1,01 9,23 0,81
 Esquí 29 7,03 2,20 0,01 8,31 2,32 0,15
PN 39 5,54 2,46 7,59 1,77
 Esquí 29 7,45 1,68 0,02 8,52 1,81 0,19
PN 39 6,33 1,98 7,97 1,55


Esquí 29 6,55 2,06 0,01 7,31 1,98 0,04
PN 39 5,18 2,27 6,26 2,04


Esquí 29 8,00 1,46 0,70 8,28 1,53 0,44
PN 39 7,82 2,13 8,62 1,97
 Esquí 29 7,07 1,53 0,01 7,86 1,62 0,03
PN 39 5,90 1,96 6,85 1,97


Esquí 29 6,86 1,96 0,01 7,48 2,25 0,01
PN 39 8,10 1,60 8,85 1,97
 Esquí 29 7,00 2,25 0,00 8,03 2,37 0,02
PN 39 3,46 2,64 6,69 2,24
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraon, N.
Invesgaciones Turíscas
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 Esquí 29 7,00 2,14 0,00 7,69 2,17 0,64
PN 39 4,56 3,02 7,41 2,55
 Esquí 29 6,62 2,26 0,00 7,69 2,32 0,03
PN 39 4,54 2,97 6,23 3,03
 Esquí 29 6,45 3,02 0,99 7,28 2,66 0,29
PN 39 6,44 3,15 7,92 2,29


Esquí 29 7,07 1,77 0,31 7,93 1,91 0,03
PN 39 7,51 1,76 8,82 1,32
 Esquí 29 8,31 1,65 0,01 8,72 1,33 0,25
PN 39 6,87 2,70 8,23 1,99


Esquí 29 7,66 1,59 0,00 8,31 1,39 0,24
PN 39 6,15 2,65 7,74 2,28


Esquí 27 7,59 1,69 0,13 8,41 1,58 0,23
PN 41 6,80 2,51 8,88 1,54


Esquí 27 7,37 2,10 0,00 8,37 1,67 0,00
PN 41 4,95 3,47 6,54 3,39
 Esquí 27 7,44 1,67 0,00 8,30 1,44 0,00
PN 41 4,07 3,12 6,56 3,22


Esquí 27 6,00 2,25 0,00 7,67 2,15 0,02
PN 41 3,44 2,99 5,95 3,18


Esquí 27 6,22 2,46 0,00 7,59 2,34 0,01
Turismo y gesón de markeng. Análisis comparavo entre parques y estaciones de esquí
Invesgaciones Turíscas
N° 20, julio-diciembre 2020, pp. 143-171
170
PN 41 2,93 2,84 5,61 3,29
 Esquí 27 7,00 2,08 0,00 7,70 2,15 0,02
PN 41 3,32 2,93 6,22 2,79
 Esquí 27 6,07 2,75 0,01 7,04 2,39 0,57
PN 41 4,39 2,63 7,37 2,25


Esquí 27 6,96 1,99 0,07 7,78 1,74 0,38
PN 41 5,85 2,74 7,32 2,58


Esquí 27 6,96 2,30 0,00 7,41 2,61 0,01
PN 41 2,73 3,07 5,34 3,32
 Esquí 27 7,63 1,60 0,00 8,37 1,67 0,35
PN 41 5,93 2,70 7,88 2,37
 Esquí 27 7,11 1,87 0,02 8,30 1,59 0,31
PN 41 5,68 3,05 7,73 2,56
 Esquí 27 6,44 1,99 0,58 7,89 1,70 0,79
PN 41 6,80 2,98 8,02 2,30


Esquí 27 6,85 2,20 0,00 8,22 2,04 0,04
PN 41 4,98 2,66 7,00 2,67


Esquí 27 7,00 2,50 0,41 7,70 2,43 0,69
PN 41 6,49 2,45 7,46 2,35


Esquí 27 6,19 2,62 0,00 7,41 2,66 0,20
PN 41 3,73 3,27 6,46 3,12
Luque Marnez, T., Doña Toledo, L. y Faraon, N.
Invesgaciones Turíscas
N° 20, julio-diciembre 2020, pp. 143-171
171


Esquí 27 6,15 2,45 0,00 7,70 2,16 0,00
PN 41 3,12 2,89 5,44 3,33


Esquí 27 5,96 2,52 0,00 7,56 2,69 0,01
PN 41 2,95 2,95 5,56 3,16
N


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  Máximo
 
 Estaciones de esquí 27 262,07 61,40 11,82 237,79 286,36 98 349
PN 39 197,28 68,67 11,00 175,02 219,54 72 382
Total 66       
 Estaciones de esquí 27 252,63 48,13 9,26 233,59 271,67 98 315
PN 39 231,18 53,19 8,52 213,94 248,42 118 320
Total 66       
 Estaciones de esquí 27 9,44 48,86 9,40 -9,88 28,77 -123 97
PN 39 -33,90 52,53 8,41 -50,92 -16,87 -181 77
Total 66       
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Article
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La capacidad de carga psicosocial ha demostrado ser un instrumento efectivo para establecer números máximos de personas que un turista está dispuesto a ver simultáneamente en espacios naturales. Aunque, ha sido muy aplicado en parques nacionales de EEUU, este indicador no ha sido utilizado en espacios naturales confinados como son los cenotes de la península de Yucatán. Esta investigación aplica este indicador generando resultados que pueden utilizarse para una gestión sostenible de estos espacios. The psychosocial load capacity has proven to be an effective instrument to establish maximum numbers of people that a tourist is willing to see simultaneously in natural spaces. Although, it has been widely applied in national parks in the USA, this indicator has not been used in confined natural spaces such as the cenotes of the Yucatan Peninsula. This research applies this indicator generating results that can be used for sustainable management of these spaces.
Article
Full-text available
The aim of this study is to analyse the reach of existing investigation on social media and its relation to companies throughout 2014–2015. To achieve the proposed, the study proceeds in classifying such information and identifying methods to study social media and it's relation with different marketing associated topics. The research uses a mapping process that uses the database generated from references of Web of Science's publications during 2014–2015, amounting to 185 articles. The results found that the initial method is a descriptive analysis on the usage of social media as a tool for marketing. Nevertheless, during the past years studies have proposed that social media is becoming more an instrument for marketing and business management.
Article
Is a general theory of marketing possible? If so, what would it look like? This article (1) briefly examines the nature of theory in marketing, (2) explores the characteristics of general theories in the philosophy of science, (3) proposes what a general theory of marketing would attempt to explain and predict, (4) delineates the structure of general theories, both in and of marketing, and (5) evaluates the status of general theories in/of marketing.
marketing, less attention has been paid to the influence of antecedents of consumer brand engagement (telepresence,social presence and involvement) and their consequences for non-profit organizations. Thus, the main purpose of current research is to examine the influence of telepresence, social presence and involvement on consumer brand engagement (CBE) (second-order), which in turn affects electronic word of mouth and willingness to donate. To test the proposed model, this paper used social media platforms. We employed a Facebook page that presents non-profit organizations (brands) using a sample of non-students. We found that telepresence, social presence and involvement positively impact CBE, which in turn impacts electronic word of mouth and willingness to donate. The findings of our research demonstrate how CBE is formed in this particular context and what outcomes are to be expected, with important implications for both marketing theory and practice.
Article
People worldwide are largely engaged and attached with the web 2.0 technology and Social media platforms. By the same token, businesses start looking at such technologies as effective mechanisms to interact more with their customers. Equally, the related issues of social media marketing have been also the focus of attention for academics and researchers to expand the current understanding about such phenomena over the marketing area. Accordingly, the main aim of this study is to systematically examine and review the current studies that have conducted over the related area of social media and marketing. By reviewing approximately 144 articles, the researchers were able to provide an overview of the main themes and trends covered by the relevant literature such as the role of social media on advertising, the electronic word of mouth, customers’ relationship management, and firms’ brands and performance. In this review, it has also studied the most common research approaches adopted to examine the related issues of social media marketing. Further discussion is also introduced followed by an explanation of the current review limitations and recommended directions to be examined by future studies.
This study investigates the impact of three-dimensional (3D) product presentation quality (3D-Q) on attitude toward presented product and attitude toward website, which in turn affect users’ satisfaction. Therefore, this research developed a hypothetical online retailer website, which presents a variety of 3D laptops that allows users to control the content and form of the 3D flashes. We measured 3D-quality based on a multi-dimensional construct. In other words, we define and operationalize 3D-quality based on information quality, system quality, authenticity, and enjoyment (second-order). We employed a non-student sample (n=410) to collect the data. We find that 3D-quality determines perceptions of attitude toward presented product and attitude toward website, which in turn influence users’ satisfaction. Furthermore, we find that virtual product experience moderates the relationships between attitude toward presented product, attitude toward website and users’ satisfaction. Our study provides important implications for e-tailers.
Article
This study models the relationship between attribute satisfaction, overall satisfaction, and behavioural intentions within the context of ski resorts. Utilising a sample of 426 respondents, K-means cluster analysis is used to develop five motivational ski tourist segments, and the influence of attribute satisfaction on overall satisfaction is determined for each tourist segment. A structural equation model (SEM) is used to confirm the relationship between attribute satisfaction, overall satisfaction and behavioural intentions. The study found that different tourist segments were motivated by different attributes and it is not necessary for all attributes to be satisfied in order to achieve overall satisfaction and positive behavioural intentions. The results provide destination managers with insights to influence overall satisfaction, manage tourists’ behavioural intentions, and improve destination competitiveness.