Technical ReportPDF Available

Hos oss sitter kulturen i hjertet - antropologisk studie av kultur i Marinejegerkommandoen

Authors:

Abstract

Mange fasineres av kulturen i spesialstyrkene - men svært få forskere eller andre får tilgang til dem og kunnskap om dem. I spesialstyrkenes 5 truths er den første: "Humans are more important than hardware". Denne rapporten beskriver og diskuterer den viktigste faktoren i spesialoperasjoner: personellet. Dette er en antropologisk studie av kulturen i Marinejegerkommandoen (MJK) - hvordan de tenker, handler og kommuniserer qua marinejegere. Studien bygger på 18 måneders feltarbeid med deltakende observasjon. Rapporten beskriver ganske ulike tema, og det er nettopp gjennom helheten vi kan forstå kulturell kompleksitet. Det vil være sider ved marinejegerkulturen som de som har jobbet i eller med Forsvaret vil kjenne igjen. Det er noe grunnleggende som er likt i krigerkulturer. Drill og militær ferdighetstrening, sterkt samhold og harde overgangsritualer finner vi i alle militære styrker. Andre dimensjoner ved kulturen vil være mer gjenkjennelig for de som har jobbet med spesialoperasjoner. Spesialstyrker går gjennom en lang og hard seleksjonsperiode og de selekteres etter litt andre kriterier enn konvensjonelle styrker. Kulturelt er spesialstyrkene mer egalitære og ledelse utøves på en annen måte i spesialoperasjonen enn det som er vanlig i svært hierarkiske organisasjoner. I MJK dyrker de frem annerledestenking, kreativitet og fleksibilitet. I spesialoperasjoner er mennesket den viktigste faktoren – ikke utstyr og teknologi. Fordi operatørene ofte jobber i små team, langt fra hovedkvarter og sjefer, må de ha kalibrert det indre kompasset. Gode holdninger og faglig kompetanse er selve fundamentet for å drive spesialoperasjoner. Derfor tar det tid å selektere og utdanne marinejegere. MJK bygger på gjensidig tillit og respekt mellom de ulike nivåene i organisasjonen. Som i alle militære avdelinger har de formell saksbehandling, men i MJK har de Matrosråd; en institusjonalisert, egalitær beslutningsprosess. Gjennom diskusjoner deler de viktig informasjon, kommer de opp med kreative innspill og defuse konflikter. Krig er kaotisk og setter militært personell under høyt press. I MJK har de taktskifter; de kobler på, og kan også kontrollert koble av igjen. Gjennom sine sosiale praksiser lærer de å håndtere høyt press, uten at de opplever det som stress. Dette er nyttig for den enkelte i hverdagen, men det har fremfor alt en viktig operativ effekt. Kombinasjonen av disse faktorene blir Marinejegerkommandoen, det som er genuint marinejegersk. De har et mindset som er annerledes enn konvensjonelle avdelinger, skillset som gjør dem egnet til å gjennomføre militære oppdrag med høy risiko, og sosiale praksiser som gjør at de beholder vett og forstand. Det er deres SOFish - spesialstyrkeaktige - kultur som er fundamentet og rammene i hverdagen. Selv om de som har tilknytning til Forsvaret, eller andre operative yrker, vil kjenne igjen mange av historiene - vil alle som er interessert i organisasjon, ledelse og kultur ha nytte av å lese denne rapporten (eller boka (Making Warriors in a Global Era, Danielsen 2018). Fordi antropologer er historiefortellere og antropologens jobb er å speile kulturelle fenomener og dimensjoner slik de fremstår. Dette prosjektet ga MJK et nytt blikk på sine egne praksiser, og de tilegnet seg et mer presist begrepsapparat til å tenke og kommunisere om kultur. Grundige etnografiske beskrivelser og diskusjoner om hva de gjør, hvorfor og hvordan, er et bidrag til vår vitenskapelige kunnskap og innsikt om norsk krigerkultur og norsk arbeidsliv i vår globale æra.
A preview of the PDF is not available
... Når faren for en feilvurdering ikke kun fører til en dags ekstra arbeid eller at noen ved en annen avdeling blir litt sur, men presumptivt kan føre til tap av liv, må de bruke diskusjon og tverrfaglighet. Gjennom denne institusjonaliserte, tverrfaglige dialogen som er forankret i SOF-miljøene, sikrer de at deres felles forståelse samlet er på et høyere nivå enn det individene hadde da de startet (Danielsen 2012). Dette er helt avgjørende før skarpe oppdrag, men nyttig også i teknologiutvikling. ...
... De søkte å laere av sine egne feil. Dette er et mønster vi kan se igjen i andre nasjoners SOF-miljøer, som en del av deres SOF modus operandi under både øvelser og operasjoner (Simons 1997, Danielsen 2012. ...
... SOF-ere tilhører, i likhet med store deler av Forsvaret, en muntlig kultur (Danielsen 2012 Flere ganger hadde vi skrevet kravspekker for hvordan det skulle gjøres. Men det var ikke alltid de på Teleplan fikk klare og punktvise kravspekker. ...
Technical Report
Full-text available
It took only half a year from the Special Operation Forces (SOF) started to develop the FACNAV (Forward Air Control and Navigation) prototype, until it was used in international military operations. Additionally, these technological solutions were developed at low budgets. The story caught our attention: What had they done? Why had they done it, and how did they do it in practice? Small projects fly under the radar. That is one of the reasons why it is easier to get things done. Such processes have always existed and worked well, but have hardly been documented and analyzed in the Norwegian Defence. We thought the story was good, and deserved a thorough description and analysis. Could other technological processes in the Norwegian Defence learn from this process? Would it be useful for The Special Forces Commands to view their own practice in perspective? New concepts and technological solutions grow when some people think differently. However, it does not help to think differently, unless good ideas are nurtured and safeguarded by the organization. In this report we started out by focusing on the individuals; we listened to their stories and experiences. Then we analyzed those stories and experiences within the cultural context. Several factors emerged as important in the process through this analysis.At the individual level some fiery souls lead the process. They were super users with long and broad experience, and they were part of the process from its beginning. They were both passionate and stubborn in solving their duty – here defined as new technological and conceptual solutions in FAC-operations. This core group had cross functional, complementary competences, and they made sure that the development was user-driven. They provided speed and direction, were flexible, innovative and eclectic, which means that they used existing technologies in new ways and developed new technology they needed. All along it has been close cooperation between users and producers. At the organizational level, their leaders saw the need for this new technology and were willing to take risks. Further, leaders and persons central on all levels in the military structure supported them and covered their backs. In that way the core group was given trust and peace to work. During our fieldwork numerous people kept telling us: “This is not by The book”. By this they meant: “This is not the way we do it here”. However, the way FACNAV was developed , is actually considered as best practises in other technological developed projects. If the culture does not embrace new ideas, innovation, flexibility and creativity – the Armed Forces might end up with the wrong tools for solving the demanding challenges in today’s complex military operations. https://www.ffi.no/publikasjoner/arkiv/teknologisk-innovasjon-med-fart-og-retning-i-spesialstyrkene-en-antroplogisk-studie
... Når faren for en feilvurdering ikke kun fører til en dags ekstra arbeid eller at noen ved en annen avdeling blir litt sur, men presumptivt kan føre til tap av liv, må de bruke diskusjon og tverrfaglighet. Gjennom denne institusjonaliserte, tverrfaglige dialogen som er forankret i SOF-miljøene, sikrer de at deres felles forståelse samlet er på et høyere nivå enn det individene hadde da de startet (Danielsen 2012). Dette er helt avgjørende før skarpe oppdrag, men nyttig også i teknologiutvikling. ...
... De søkte å laere av sine egne feil. Dette er et mønster vi kan se igjen i andre nasjoners SOF-miljøer, som en del av deres SOF modus operandi under både øvelser og operasjoner (Simons 1997, Danielsen 2012. ...
... SOF-ere tilhører, i likhet med store deler av Forsvaret, en muntlig kultur (Danielsen 2012 Flere ganger hadde vi skrevet kravspekker for hvordan det skulle gjøres. Men det var ikke alltid de på Teleplan fikk klare og punktvise kravspekker. ...
Technical Report
Full-text available
Det tok et halvt år fra de norske spesialstyrkene startet utviklingen av prototypen til FACNAV systemet (Forward Air Control and Navigation) til det ble brukt skarpt i utenlandsoperasjoner. Denne teknologiske løsningen ble gjort på lavbudsjett. Denne historien fanget vår interesse: Hva hadde de gjort, hvorfor hadde de gjort det, og hvordan hadde de gått frem i praksis? Små prosjekter er ofte ”under radaren”, derfor er det enklere å få ting igjennom. Dette har alltid eksistert og fungert, men det har vært lite dokumentert og analysert i Forsvaret. Historien var viktig nok til at den burde beskrives og analyseres, mente vi, fordi denne prosessen andre teknologiutviklingsprosesser kunne lære av. Det var også deler av denne prosessen og praksisene andre deler av Forsvaret kunne lære av - ut over det rent teknologiske. Dette var nyttig internt i spesialstyrkene (SOF-miljøene) - de fikk satt sin egen praksis i relieff. Og sist ble dette studiet starten på et banebrytende arbeid med spesialstyrkene ("Making Warriors in a Global Era", Danielsen 2018). Det var flere faktorer som fremsto som viktige i prosessene. Nye konsepter og teknologiske løsninger kommer av at noen personer tenker annerledes. Det hjelper ikke å være annerledestenkende, om gode ideer ikke blir fremelsket og ivaretatt av institusjonen, og at det er viktig internasjonalt. Alle tre nivåene trengs for å få tingene gjort og få gjennomslag. Vi startet med å fokusere på individene, vi lyttet til deres historier og deres erfaringer. Det var det noen ildsjeler som hadde dratt prosessene, de var superbrukere med lang og bred erfaring, og de hadde vært med i prosessen helt fra starten. De var både lidenskapelige og innbitte i å løse oppdraget, og oppdraget var her definert som nye teknologiske og konseptuelle løsninger i luft-til-bakke operasjoner. Denne kjernegruppen hadde tverrfaglig, komplementær kompetanse. Utviklingen var brukerstyrt og bottom-up-drevet. De hadde fart og retning, og var fleksible, innovative og eklektiske, det vil si de har brukt eksisterende teknologi på nye måter og utviklet nytt der det trengtes. Deretter analyserte vi dette innenfor den institusjonaliserte kulturelle konteksten – avdelingene og Forsvaret som organisasjon. Det var et tett samarbeid mellom brukere og utviklere, og de fikk arbeidsro. På organisasjonsnivå hadde de ledere som var villige til å ta risiko på mange ulike felt. Utviklingsprosjektet har hatt støtte og ryggdekning av ledere og sentrale personer på alle nivå i den militære, hierarkiske strukturen – fra avdelingssjefer og helt opp til forsvarssjefen. I tillegg gir SOFmiljøene gir rom for kreativitet, fleksibilitet og innovasjon. Sist men ikke minst, Norge hadde tatt sine første tap i Afghanistan. De internasjonale situsjonen var endret, og det gjorde at strategisk nivå i institusjonen var mer velvillig for å støtte teknologiske prosjekter som kunne sikre operasjonene. Under feltarbeidet til denne rapporten, hørte vi fra alle vi snakket med, på alle nivå i Forsvaret: ”Her har de ikke fulgt Boka”. Med Boka mente de: ”Sånn som vi skal gjøre det her i Forsvaret”. Rådende praksis og normer for hvordan ting skal og bør gjøres, kan i noen tilfeller synes som om de står i kontrast til det som anses som beste praksiser i andre teknologiutviklingsprosjekter. Hvis det er slik at kulturen ikke fremmer kreativitet og nytenking, har Forsvaret en reell utfordring med å løse den kompleksitet som dagens militære operasjoner fordrer. Derfor er det alltid nyttig å diskutere sine egne praksiser og regelverk, i lys av de mål og visjoner organisasjonen har - og med organisasjonskultur som kontekst.
... Det er synd det ikke er gjort. Antropolog Tone Danielsens arbeid om marinejegerne kunne kanskje bidratt her (Danielsen 2012). ...
... Det er lett å trekke parallellene til amerikanske militaerfilmers fremstilling av «Boot camp» hvor svaert krevende fysisk aktivitet gjennomføres under en overordnets aggressive roping og kjefting. Danielsen (2012) påpeker at overgangsritual og initiering av krigere ofte preges av «harde prøvelser, fornedrelser og seksuell tve-tydighet». I løpet av «yallinga» er slike ingredienser tydelig til stede, men like tydelig fravaerende i resten av kurset. ...
Article
Full-text available
Sammendrag Artikkelen undersøker hvor «skoen trykker» når det gjelder den lave andelen kvinnelig spesialutdannet innsatspersonell. Noen miljøer i etaten er fortsatt svært mannsdominerte. Særlig gjelder dette alle spesialavdelinger med spesialtrent operativt personell, inkludert Utrykningsenheten (UEH) som er enheten som er i fokus i denne artikkelen og som består av innsatspersonell kategori 3 (IP3). Det empiriske grunnlaget for artikkelen er en kombinasjon av observasjon av en grunnutdanning for å bli IP3, og intervjuer. Jeg har gjennomført 23 intervjuer med operativt personell, noen allerede spesialutdannet som IP3, og noen som er i ferd med å tilegne seg denne statusen. Resultatene viser at det er behov for å avmystifisere Utrykningsenhetene. En realistisk kommunikasjon om hva som kreves, og en demping av en forestilling om UEH som helt særegen elite vil være viktig tiltak for å øke rekruttering. Mer tydelig og klar informasjon om hva som kreves for å bli innlemmet, og hva arbeidsoppgavene består av, vil trolig appellere til de nye generasjonene av godt trente og operativt innstilte kvinner i norsk politi. For «skoen trykker» ikke på at de er fysisk svake og ikke kapable til å nå opp som spesialtrent operativt personell, eller redde for å være «enslige svaler» blant sine mannlige kollegaer.
Experiment Findings
Full-text available
1. Hvordan utvikle profesjonskunnskap Når vi diskuterer hvordan vi skal utvikle god undervisning for kadetter snakker vi som regel om hvordan undervisningen skal gjennomføres. Men like grunnleggende for en god profesjonsutdanning er hvor mye kadettene kan anvende av det de har lært, og i hvilke sammenhenger det kan anvendes. Overføring av det lærte fra en læringssituasjon til f eks en praksissituasjon kalles i pedagogikken ofte for transfer. Transfer har som de fleste pedagogiske uttrykk forskjellige definisjoner, men det handler i hovedsak om anvendelse av det lærte. 2. Hva gjorde vi? Våren 2011 gjennomførte vi et lite pedagogisk ”eksperiment” med en liten gruppe 2-års kadetter ved Krigsskolen. Dette var en oppfølger fra tilsvarende pilotprosjekt som vi gjennomførte året før. I forkant av modulen ”Fredsstøttende operasjoner og opprørsbekjempelse” og øvelsen som er en del av denne modulen, fikk en gruppe kadetter et fire times krasjkurs i kvalitativ metode og skriveteknikker. Også her fikk de teorien først – en avlæring av tradisjonell deduktiv tenking og hypotesetesting. Eksperimentet viste oss at: i) det ikke er lett å styre kadettenes blikk og refleksjon utover det planlagte i ”train as you fight” situasjoner, det vil si de ser bare det som praksisøvelsens plan tilsier de skal se og erfare selv om ”dette er en bestræbelse værd at sigte mod, en form for viden, der selv genererer ny viden” ii) den militære kulturelle hjemmeblindheten gjør det utfordrende for kadettene å sette ord på sin tause kunnskap som utgangspunkt for diskusjoner og refleksjoner iii) kadettenes fremstilling av hendelser i praksisfeltet gjør det krevende metodisk og arbeidsmessig å bevege seg fra ”erfart terreng” til å si noe om hvordan ”kartet” kan se ut. Vi ser at kadettene strever med metodefaget generelt, og en samfunnsvitenskapelig tilnærming som attpå til beveger seg fra en selv til det mer allmenne på en induktiv måte blir en spesiell utfordring for mange. Kadettene fortalte at de opplevde at indukktiv, kvalitativ metode stred mot all sunn militær fornuft – det vil si slik de så langt hadde vært opplært til å tenke. Det å tenke og handle nytt, det vil si utfordre de rammer de gjeldende øvelsesbeskrivelser satte, var en utfordring. Utfordringen for Krigsskolen blir å balansere kadettenes behov for å måtte lære noe, også hos de som mener de kan alt som er nødvendig, og gi kadettene muligheter til å ta vare på og videreutvikle sin egenerfaring som utgangspunkt for ny kunnskap. Kadettene og offiserene er de som kjenner Forsvarskulturen best, og de respekterer åpenbart de lokale kategoriene. Spørsmålet er om de er parat til å utfordre dem for å generere ny viten, som igjen kan påvirke deres egen selvforståelse.
Experiment Findings
Full-text available
Denne rapporten fokuserer på sivilmilitært samarbeid i internasjonal krisehåndtering, og beskriver og analyserer en del av de utfordringene som ligger i feltet krysskulturell kommunikasjon og samhandling. De utfordringer man står ovenfor innen internasjonal krisehåndtering i dag er så komplekse, at de kan ikke løses enfaglig. Det er derfor avgjørende at både ledere og aktører stiller seg spørsmålet hvilken type kompetanse man behøver for å løse de gitte oppgavene, hvorfor mangfold og tverrfaglighet er avgjørende, og hvordan man skal håndtere dette. Det trengs tverrfaglige team og organisasjoner med komplementær kompetanse for å møte utfordringene og løse oppdraget. Hvilken spisskompetanse man trenger vil være kontekstavhengig. For alle som jobber i internasjonale tverrfaglige ad hoc team er det viktig å ha kunnskap og bevissthet om andres kompetanse og praksiser – og sine egne begrensinger. For ledere er det helt avgjørende at de har innsikt til å oversette og mekle mellom ulike profesjoner, og de må evne å bruke tverrfaglig kompetanse på aktørenes egne premisser. Organisatorisk fantasi og nyansert begrepsbruk kan vise seg å være avgjørende egenskaper og ressurser. Ledelse av mangfold må trenes som ferdighet, på linje med annen trening, i så mange og komplekse scenarioer som mulig. Ledere må trenes i å håndtere svar på spørsmål de ikke selv har stilt. De må lære å lytte til konstruktive innspill, ikke avfeie dem som støy. Tillit, respekt og anerkjennelse kan beordres, bestemmes eller kontrolleres. Endring av menneskers måte å tenke, samhandle og kommunisere på tar tid, og endring av maktstrukturer møter ofte motstand. Når man skal utvikle nye konsepter, er det sjeldent godt nok å bruke modeller fra en definert kontekst, på nye utfordringer. Militære serielle planprosesser er både systematiske og grundige, men svært tidkrevende og gir lite rom for dialog mellom nivåer. Denne arbeidsmetodikken utnytter ikke de teknologiske mulighetene man i dag har til å gjøre kommunikasjon og samhandling både hurtigere og mer effektiv. I sivilmilitært samarbeid vil denne type metodikk i tillegg kunne virke ekskluderende, for de aktørene som ikke er trent i denne samarbeidsformen. Konsepter kan ikke testes uten at man samtidig tester folkene. Ikke fordi man skal evaluere de enkelte aktørene, men fordi ethvert konsept skal operasjonaliseres og implementeres av mennesker, med sine menneskelige styrker og svakheter. Profesjoner og profesjonsutdanning former menneskers måte å tenke, samhandle og kommunisere på. Skal konsepter være nyttige og effektive verktøy i internasjonal krisehåndtering, må mennesket som faktor og kulturell kunnskap og bevissthet være en integrert del av konseptene. Rapporten bygger empirisk på to feltarbeid med deltakende observasjon innen rammen av Multinational Experiment 5 (MNE5) våren 2008 (i rammen av NATO). Eksperimentet i Paris skulle teste en strategisk planguide, og i Enköping skulle man teste planlegging for implementering på operasjonelt nivå. Som analytisk bakteppe brukes samfunnsvitenskapelige teorier generelt, sosialantropologiske teorier og modeller spesielt. I rapporten blir hendelser, samhandlingsmønstre og sosiale fenomener beskrevet, diskutert og analysert.
Technical Report
Full-text available
Det tok et halvt år fra de norske spesialstyrkene startet utviklingen av prototypen til FACNAV systemet (Forward Air Control and Navigation) til det ble brukt skarpt i utenlandsoperasjoner. Denne teknologiske løsningen ble gjort på lavbudsjett. Denne historien fanget vår interesse: Hva hadde de gjort, hvorfor hadde de gjort det, og hvordan hadde de gått frem i praksis? Små prosjekter er ofte ”under radaren”, derfor er det enklere å få ting igjennom. Dette har alltid eksistert og fungert, men det har vært lite dokumentert og analysert i Forsvaret. Historien var viktig nok til at den burde beskrives og analyseres, mente vi, fordi denne prosessen andre teknologiutviklingsprosesser kunne lære av. Det var også deler av denne prosessen og praksisene andre deler av Forsvaret kunne lære av - ut over det rent teknologiske. Dette var nyttig internt i spesialstyrkene (SOF-miljøene) - de fikk satt sin egen praksis i relieff. Og sist ble dette studiet starten på et banebrytende arbeid med spesialstyrkene ("Making Warriors in a Global Era", Danielsen 2018). Det var flere faktorer som fremsto som viktige i prosessene. Nye konsepter og teknologiske løsninger kommer av at noen personer tenker annerledes. Det hjelper ikke å være annerledestenkende, om gode ideer ikke blir fremelsket og ivaretatt av institusjonen, og at det er viktig internasjonalt. Alle tre nivåene trengs for å få tingene gjort og få gjennomslag. Vi startet med å fokusere på individene, vi lyttet til deres historier og deres erfaringer. Det var det noen ildsjeler som hadde dratt prosessene, de var superbrukere med lang og bred erfaring, og de hadde vært med i prosessen helt fra starten. De var både lidenskapelige og innbitte i å løse oppdraget, og oppdraget var her definert som nye teknologiske og konseptuelle løsninger i luft-til-bakke operasjoner. Denne kjernegruppen hadde tverrfaglig, komplementær kompetanse. Utviklingen var brukerstyrt og bottom-up-drevet. De hadde fart og retning, og var fleksible, innovative og eklektiske, det vil si de har brukt eksisterende teknologi på nye måter og utviklet nytt der det trengtes. Deretter analyserte vi dette innenfor den institusjonaliserte kulturelle konteksten – avdelingene og Forsvaret som organisasjon. Det var et tett samarbeid mellom brukere og utviklere, og de fikk arbeidsro. På organisasjonsnivå hadde de ledere som var villige til å ta risiko på mange ulike felt. Utviklingsprosjektet har hatt støtte og ryggdekning av ledere og sentrale personer på alle nivå i den militære, hierarkiske strukturen – fra avdelingssjefer og helt opp til forsvarssjefen. I tillegg gir SOFmiljøene gir rom for kreativitet, fleksibilitet og innovasjon. Sist men ikke minst, Norge hadde tatt sine første tap i Afghanistan. De internasjonale situsjonen var endret, og det gjorde at strategisk nivå i institusjonen var mer velvillig for å støtte teknologiske prosjekter som kunne sikre operasjonene. Under feltarbeidet til denne rapporten, hørte vi fra alle vi snakket med, på alle nivå i Forsvaret: ”Her har de ikke fulgt Boka”. Med Boka mente de: ”Sånn som vi skal gjøre det her i Forsvaret”. Rådende praksis og normer for hvordan ting skal og bør gjøres, kan i noen tilfeller synes som om de står i kontrast til det som anses som beste praksiser i andre teknologiutviklingsprosjekter. Hvis det er slik at kulturen ikke fremmer kreativitet og nytenking, har Forsvaret en reell utfordring med å løse den kompleksitet som dagens militære operasjoner fordrer. Derfor er det alltid nyttig å diskutere sine egne praksiser og regelverk, i lys av de mål og visjoner organisasjonen har - og med organisasjonskultur som kontekst.
  • Robert Albro
  • George Marcus
  • Laura Mcnamara
Albro, Robert, George Marcus, Laura McNamara, Monica Schoch-Spana (2012) Anthropologist in the
Blanke løyner, skitne sannheter
  • Stian Bromark
  • Og Dag
  • Herbjørnsrud
Bromark, Stian og Dag Herbjørnsrud (2005) Blanke løyner, skitne sannheter, Cappelen Forlag AS, Oslo
Norges hemmelig haer, Historien om Stay behind
  • Ronald Bye
  • Og Finn
  • Sjue
Bye, Ronald og Finn Sjue (1995) Norges hemmelig haer, Historien om Stay behind, Tiden Norsk Forlag AS, Oslo
Adaptive Leadership in the Military Decition Making Process, Military Review
  • J R Clammer
Clammer, J.R. (1984) -Approaches to Ethnographic Research‖ Ellen (ed.) Ethnographic Research, Academic Press Ltd., New York Cojocar, William J. (2011) Adaptive Leadership in the Military Decition Making Process, Military Review, November -December 2011