»Wie eine ERP-Einführung gelingt«. Einflussfaktoren und Maßnahmen aus Unternehmenssicht.

Abstract

ERP-Systeme bilden den Kern der Unternehmens-IT. Sie unterstützen unternehmensweite Prozesse und stellen die zentrale
Datendrehscheibe dar. Während die Vorgänger moderner
ERP-Systeme hauptsächlich in der Produktion größerer Industriebetriebe vorzufinden waren, sind ERP-Systeme heutzutage
für zahlreiche Branchen und Unternehmensgrößen verfügbar
und zunehmend auch für kleinere Unternehmen relevant.
Die ERP-Einführung stellt ein teures und aufwändiges Projekt
dar – diese Studie hat das Ziel, die Diskussion über dessen
Gelingen zu bereichern.

Full text

WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
EINFLUSSFAKTOREN UND MASSNAHMEN AUS
UNTERNEHMENSSICHT
FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR INTELLIGENTE ANALYSE- UND INFORMATIONSSYSTEME IAIS

WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
EINFLUSSFAKTOREN UND MASSNAHMEN AUS
UNTERNEHMENSSICHT
Autor*innen:
Dr. Kilian Nickel | Fraunhofer IAIS
Dr. Felix Hasenbeck | Fraunhofer IAIS
Dr. Michael Andrä | Fraunhofer IAIS
Dr. Barbara Gold | Fraunhofer IAIS
Hanna Kolkmann | Fraunhofer IAIS

2
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT

3
INHALT
Inhalt 3
1 Executive Summary 5
2 Einleitung 6
2.1 Bedeutung von ERP-Systemen und deren Einführung für Unternehmen 6
2.2 Motivation der Studie und Leitfragen 6
3 Aufbau und Vorgehensweise der Studie 7
4 ERP-Einführung: Analyse 7
4.1 ERP-Systeme und Anbieter 7
4.2 Treiber für einen ERP-Wechsel 8
4.3 Dimensionen der ERP-Einführung 9
4.4 Thesen zur erfolgreichen ERP-Einführung 10
5 Erhebung 12
5.1 Durchführung der Befragung 12
5.2 ProlderStichprobe 12
5.3 Auswertung 13
5.3.1 Genutzte ERP-Systeme 13
5.3.2 Stärken und Schwächen 15
 5.3.3EinussderUnternehmensgrößeaufdieSystemauswahl 16
5.3.4 ERP-Einführung 16
6 Diskussion 18
7 Fazit 20
8 Literaturverzeichnis 22
INHALT

4
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT

5
EXECUTIVE SUMMARY
1 EXECUTIVE SUMMARY
ERP-Systeme bilden den Kern der Unternehmens-IT. Sie unter-
stützen unternehmensweite Prozesse und stellen die zentrale
Datendrehscheibe dar. Während die Vorgänger moderner
ERP-SystemehauptsächlichinderProduktiongrößererIndus-
triebetriebevorzundenwaren,sindERP-Systemeheutzutage
fürzahlreicheBranchenundUnternehmensgrößenverfügbar
und zunehmend auch für kleinere Unternehmen relevant.
Die ERP-Einführung stellt ein teures und aufwändiges Projekt
dar–dieseStudiehatdasZiel,dieDiskussionüberdessen
Gelingen zu bereichern. Hierzu werden sieben Thesen für eine
erfolgreiche ERP-Einführung aufgestellt:
1. Antrieb von oben: Die Geschäftsführung muss die
ERP-Einführung wollen und antreiben. Dieser Wille muss den
Mitarbeitenden eindeutig kommuniziert werden.
2. Ein steiler Weg: Der Geschäftsführung und dem Projekt-
teammussklarsein,dassdieEinführungBlut,Schweiß,
Tränen und viel Geld kosten wird. Widerstände müssen
frühzeitig durch Change Management abgebaut werden.
3. Sauber planen: Vor der Auswahl muss eine Analyse
der Ist-Situation und der Bedarfe durchgeführt werden. Die
ProjektphasenmüssenzuBeginngeplantundeinProgramm-
management zur Steuerung aufgesetzt werden.
4. Customizing vermeiden: Prozesse des Unternehmens
müssensichandieStandardsdesSystemsanpassen.
Customizingistwoimmermöglichzuvermeiden.
5. Probe fahren: Zentrale Funktionen sollten vor der Auswahl
ineinemTestsystemausprobiertwerden.DerEinsatzdes
Systems sollte bei Referenzkunden begutachtet werden.
6. Passgenauigkeit des ERP-Anbieters: Der ERP-Anbieter
muss sein Projektteam beim Unternehmen vorstellen und
bezüglichPhilosophie,PersonalundArbeitsweisezum
Unternehmenpassen.
7. Freiräume lassen:DemERP-AnbietersolltenbeiMethodik,
PlanungundDurchführungderERP-Einführung,insbesondere
beiSchulungen,Freiräumegelassenwerden.
ZurReexionderThesenbeinhaltetdieseStudieeine
Erhebung über die Sichtweisen von 74 Unternehmen zu den
ThemenERP-Einführungund-Betrieb.DieErhebungergibt,
dassgutesProjektmanagement,ausreichendeEinbindung
und Schulung der Anwender*innen und gute Kenntnis der
eigenen Prozesse die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind. Die
amhäugstengenannteMaßnahme,diebeizukünftigen
ERP-Einführungenzubeachtenist,istdiekonsequente
Nutzung von Systemstandards und das kritische Hinterfragen
von Customizing-Bedarfen. Die meisten Befragten sehen die
StärkenihrerSystemeinderenStabilität,denAnpassungs-
möglichkeitenunddemFunktionsumfang.Häugwar
letztereraucheinHauptgrundfürdieSystemauswahl,gefolgt
von der Marktführerschaft des Anbieters im gesamten ERP-
Markt.AlshäugsteSchwächenderERP-Systemewerden
hohe Kosten und mangelnde Benutzerfreundlichkeit gesehen.
WährendfürgroßeUnternehmenbeiderSystemauswahl
insbesondere die weltweite Einsetzbarkeit des Systems mittels
umfassenderFunktionalitätenimVordergrundsteht,sosind
dies bei kleineren Unternehmen vor allem die Kosten.
DieseStudiesollAnlassdazugeben,denAustauschzwischen
ERP-Anbietern,BeratungseinrichtungenundUnternehmenzu
vertiefen,umdengrößtmöglichenNutzenfürUnternehmen
ausdenpassendenERP-Systemenzuziehen–beginnendmit
der erfolgreichen Einführung.

6
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
2 EINLEITUNG
2.1 Bedeutung von ERP-Systemen und deren
Einführung für Unternehmen
Enterprise-Resource-Planning-Systeme(ERP)unterstützen
unternehmensweiteGeschäftsprozesseunddiePlanungder
zugrundeliegendenRessourcen(Personal,Zeit,Maschinen,
Lager,etc.).Sieerfassenundverknüpfenunternehmensweite
Daten und erlauben gezielte Auswertung und Steuerung.
ERP-Systeme sind damit zu Recht die Herzstücke einer moder-
nenUnternehmens-IT.GeradeingroßenUnternehmenmit
über 250 Beschäftigten sind sie sehr verbreitet: In Deutschland
nutzen77ProzentderUnternehmen(branchenübergreifend)
ERP-Systeme. Im verarbeitenden Gewerbe ist die Quote
mit94Prozentamgrößten(Stand2019).1 Bei kleineren
Unternehmen ist die Verbreitung geringer: So nutzt nur etwa
jedes fünfte Unternehmen zwischen 10-49 Beschäftigten ein
ERP-System.
ObbereitseinERP-SystemimEinsatzistodernicht,wirdim
Rahmen dieser Studie nicht weiter unterschieden. Eine ERP-
Einführung kann sowohl mit einem ERP-Wechsel einhergehen
als auch erstmalig erfolgen. In jedem Fall bedeutet der Eingriff
einenWandelfürdasUnternehmen,dadieArbeitvonvielen
Mitarbeitenden betroffen ist. Der laufende Geschäftsbetrieb soll
möglichstwenigbeeinträchtigtwerden,gleichzeitigbindetdie
PlanungundEinführungjedochinterneKapazitäten.Eshandelt
sichumeinkritisches,herausforderndesundteuresProjekt.
1 StatistischesBundesamt,2019.
2.2 Motivation der Studie und Leitfragen
Die Einführung eines ERP-Systems ist mit konkreten und
wiederkehrendenProblemenverbunden,dienacheiner
Lösungverlangen.DazugehörenhäugeineÜberschreitung
vonZeit-undBudgetvorgabensowieeingroßerUnterschied
zwischen erwarteten und tatsächlich realisierten Vorteilen.2
DementsprechendgroßistdasAngebotanBeratungsdienst-
leistungen.Auchausakademisch-technischerSichtndetdas
Thema Beachtung.3
Der Verlauf und Erfolg einer ERP-Einführung hängt auch von
dendahinterstehendenTreibernab,dadiesedieZielsetzung
unddiePlanungbeeinussen.AuchgibtesUnterschiede
bezüglichderUnternehmensgröße.DievorliegendeStudieist
dadurchmotiviert,diegenanntenZusammenhängebesserzu
verstehen,umdarausHandlungsempfehlungenfürUnterneh-
men,ERP-AnbieterundBeratungseinrichtungenabzuleiten.Es
werden die folgenden Leitfragen gestellt:
I Welche Treiber führen zu einer ERP-Einführung bzw. einem
Wechsel?
I WelchenEinusshatdieUnternehmensgrößeaufdieERP-
Systemauswahl?
I WelcheFaktorenbeeinussendenErfolgeinerERP-
Einführung?
2 PanoramaConsulting,2019.
3 Esteves-Sousa,J.,2000;Finney,S.,Corbett,M.,2007;
Leiting,A.,2012

7
AUFBAU UND VORGEHENSWEISE DER STUDIE
3 AUFBAU UND VORGEHENSWEISE
DER STUDIE
Ausgehend von den Leitfragen werden Informationen aus der
Literaturzusammengetragenundanalysiert(Kap.4).Hierbei
werdenStrukturendeniert,dieeserlauben,dieThemen
zu untergliedern und ihnen einen überschaubaren Rahmen
verleihen. Es werden sieben Thesen für eine erfolgreiche ERP-
Einführungdeniert.DieStudieenthältzudemeine
empirischeDatenerhebungmittelseinerUmfrage,andersich
74deutscheUnternehmenbeteiligten(Kap.5).Dieerhobenen
Informationen werden mit der Analyse in Beziehung gesetzt
unddiskutiert(Kap.6).DieErgebnissewerdenanschließend
zusammengefasst(Kap.7).
4 ERP-EINFÜHRUNG: ANALYSE
4.1 ERP-Systeme und Anbieter
DieBandbreiteverfügbarerERP-Systemeistgroß:Alleineim
deutschsprachigenRaumgibteseinigehundertAnbietervon
ERP-Produkten,dieregelmäßiginMarktspiegeln4,5 erfasst wer-
den.DieAnbietervertreibenteilweisemehrereERP-Lösungen
mit unterschiedlicher Ausrichtung. Online-Datenbanken wie
ERP-Matchmaker6 listen Systeme von über 500 Anbietern auf.
ERP-SystemesindinzunehmendemMaßemodularaufgebaut.7
NebendenModulendesHerstellersgibteshäugaucheine
Auswahl an Zusatzmodulen und Add-Ons von Drittanbietern.
EineKlassizierungvonERP-SystemenundderenAnbietern
kann anhand folgender Eigenschaften erfolgen.
Global vs. Lokal: DieGlobalPlayerderERP-Anbieter(z.B.
SAP,Oracle,Microsoft)bietenumfangreicheFunktionen,
habeninternationaleKooperationspartnerundDrittanbieter,
bietenweltweitenSupportunddieMöglichkeit,komplexe
Konzernstrukturenabzubilden.Demnachkönnensiemitihren
Lösungengroßen,internationalaufgestelltenUnternehmen
gerechtwerden.LokaleAnbieterkönnensichaufbestimmte
MärkteundRegionenspezialisierenunddadurcheinehohe
Kundennähe erzeugen.
4 Trovarit,2020,Marktspiegel.
5 SoftSelect,2019.
6 http://www.erp-matchmaker.com/.
7 Klink,P.etal.,2017.
All-in-One vs. Spezialisiert: ERP-Lösungenkönnenfürmög-
lichstvieleBranchenundGeschäftsbereichekonstruiertsein,
z. B. indem eine Vielzahl von Branchenmodulen angeboten
wird.AndererseitskanneineERP-Lösungensichaufbestimmte
BranchenoderNischenspezialisierenundindiesereinehohe
Passgenauigkeit erzeugen.
Großunternehmen vs. KMU: ERP-Systeme richten sich
aneineodermehrereZielgruppen;diegrößteAuswahlan
ERP-Systemen steht dabei kleinen und mittelständischen
Unternehmen zur Verfügung.
Zur Einordnung der ERP-Systeme setzt z. B. die Panorama
ConsultingGroup8 ein Drei-Stufen-Modell ein.
I TierI:SystemefürGroßunternehmenab750Mio$Umsatz,
branchenübergreifend,hoheSkalierbarkeit
I Tier II: Systeme für kleine und mittlere Unternehmen mit
einemUmsatzvon10–750Mio$
I TierIII:SystemefürSpezialfunktionenoderNischen,dieauch
alsErgänzungzugrößerenERP-Systemeneingesetztwerden
könnenundeheraufkleineUnternehmenausgerichtetsind
8 PanoramaConsulting,2019.

8
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
On-Premise vs. Cloud: ERP-Lösungenkönnenfürden
Betrieb in der unternehmenseigenen IT angeboten werden
(On-Premise)oderausderCloudbezogenwerden,wobeiauch
verschiedeneZwischenlösungen(HybridCloud)möglichsind.
IneinerStichprobevon139ERP-LösungenimDACH-Raum9
(2019)wurdenrundzweiDrittelfürdenCloud-Betrieb
angeboten,jedochdieübergroßeMehrheitfürdieOn-Premise
Variante.VieleLösungenwerdeninbeidenVariantenange-
boten.WasdenKundenfokusbetrifft,bezeichnen70Prozent
der Hersteller ihre Produkte als branchenneutral einsetzbar.
Hersteller mit Branchenfokus adressieren insbesondere
Fertigungsbetriebe wie Maschinen- und Anlagenbau oder die
metallverarbeitende Industrie.
4.2 Treiber für einen ERP-Wechsel
In der Regel ist bereits ein ERP-System oder ein anders
geartetesIT-SystemimEinsatz.WelcheTreiberführendazu,
den verbreiteten Grundsatz »never touch a running system«
auszusetzen?
Ein wichtiger Treiber ist in der Alterung von ERP-Systemen zu
sehen.10DiesetrittdadurchzuTage,dasskeineUpdatesoder
Wartungsleistungen mehr vom Hersteller angeboten werden
oder diese mit steigenden Kosten verbunden sind. Zudem
könnenPerformance-,Kompatibilitäts-undSicherheits-
problemeentstehen.
9 SoftSelect,2019.
10 Jacob,O.,2008,S.3f.
Auch MarktnotwendigkeitenkönneneinenERP-Wechsel
auslösen11:GesetzlicheAnforderungen(Beispiel:Dokumen-
tationderProduktherkunft)oderneueKundenansprüche
benötigeneinenerweitertenFunktionsumfang.
Wenn ein Unternehmen aufgrund von Fusionen oder
Übernahmenwächst,stehensichpotentiellzweiparallele
IT-Landschaften mit verschieden ERP-Systemen gegenüber. Dies
kannAuslöserfüreinERP-Projektsein,beidemeineVereinheit-
lichung angestrebt wird. Insbesondere ist ein gemeinsames
Finanz- und Rechnungswesen zwingend erforderlich.12
Der Wunsch nach Optimierung und Standardisierung ist
einhäugerTreiberfüreinenERP-Wechsel11: Prozesse sollen
standardisiertundautomatisiertwerden,Informationen
schnellerbereitgestelltwerden,insbesondereimBereich
VerkaufundProduktion.EineReduktionvonInsellösungen,
Medienbrüchen,händischerDatenpegeundSchnittstellen
versprichteinehöhereBeherrschbarkeitundefzienteres
Arbeiten.
Die Unternehmensstrategie kann ebenfalls einen
ERP-Wechselbedingen.DurchstrategischeAusrichtungen,
Internationalisierung oder die Bedienung zusätzlicher Bran-
chenundMarktsegmentekönnenAnforderungenjenseitsder
Fähigkeiten des genutzten ERP-Systems entstehen.9,11,13
DerERP-ReportvonPanoramaConsultingerfasstdieHäugkeit
derWechselszenarien.EingroßerAnteilderbefragten
Unternehmen(34Prozent)betreibt2020eineAblösungeines
11 Fueglistaller,U.etal.,2016,S.10.
12 Leiting,A.,2012.
13 PanoramaConsulting,2019.
34%
23%
14% 13%
7% 4% 4%
Ablösung
von
Altsystemen
Upgrade Wechsel
innerhalb
Tier I
Wechsel
zu höherer
Wechsel
innerhalb
Tier II
Wechsel
innerhalb
Tier III
Wechsel
zu niedrigerer
Tier
Tier
Abb. 1: Wechselszenarien (Abb. modiziert von Panorama Consulting, 2020, ERP-Report).

9
ERP-EINFÜHRUNG: ANALYSE
Altsystems–imJahr2019warenesnur14Prozent.13,14 Als
wichtigsteSchwachpunktewerdendabeidasFehlenvon
Analysefunktionen und der Echtzeit-Zugriff auf Daten genannt.
4.3 Dimensionen der ERP-Einführung
Die zeitliche Dimension einer ERP-Einführung kann grob in drei
Phaseneingeteiltwerden:Analysephase,Auswahlphaseund
Einführungsphase.15DiefundamentalenGrößensindZeitund
Kosten.
Zeit und Kosten. DerZusammenhangdieserGrößenkann
wie folgt charakterisiert werden15:DieHöhederGesamtkosten
des ERP-Projekts wird am stärksten von jenen Entscheidungen
beeinusst,dieamAnfangdesProjektsgetroffenwerden.Zu
demZeitpunkt,andemdieEntscheidungfürdasERP-System
fällt,sinddemnacherst20ProzentderGesamtkostenange-
fallen,derenHöhejedochbereitszu80Prozentfestgelegt.
Grundsätzlich kommt eine Überziehung von Zeit und Kosten
eherhäugvor:IneinerStudie13 lagen 45 Prozent der
befragtenUnternehmenüberdemgeplantenBudgetbei
derERP-Einführung,wobeidiesesimSchnittum24Prozent
überschritten wurde. 58 Prozent konnten das Projekt nicht
imgeplantenZeitrahmendurchführen.EineERP-Einführung
dauertinderRegelzwischeneinundzweiJahren.Einzu
langerEinführungszeitraumkanndenEffekthaben,dassdas
ProjektangefühltemTempoverliert,wassichnegativauf
dieMotivationderBeteiligtenauswirkenkann.Eskönnen
Zweifel an der Notwendigkeit und Dringlichkeit der Einführung
aufkommen. Diese Betrachtungen zeigen die Wichtigkeit einer
sorgfältigenPlanung,fürdieesfolgendeDimensionenzu
berücksichtigen gilt:
Standorte. Welche Standorte des Unternehmens sind von der
ERP-Einführungbetroffen?GibtesGründedafür,bestimmte
Standortenichtmiteinzubeziehen(z.B.einegewollteAuto-
nomie)?InwieweitsollüberdieStandortehinwegharmonisiert
werden?
14 PanoramaConsulting,2020.
15 Trovarit,2018,S.216.
Organisationsbereiche. Welche Bereiche des Unternehmens
(Abteilungen,Organisationseinheitenetc.)sollendurchdas
System unterstützt werden?
Prozesse. Welche Prozesse sollen durch das ERP-System
unterstützt werden? Abstrahierte Darstellungen wie Prozess-
landkartenkönnendabeihilfreichsein.Insbesondereistzu
unterscheiden,welcheProzessekünftiganeinenStandard
angepasstwerdensollenundwelcheProzesseunternehmens-
spezischbleibensollen.
IT-Architektur. ERP-Systeme sind in der Regel Teil einer
gewachsenen Systemlandschaft mit mehreren Um-Systemen.
HierbeistelltsichdieFrage,welcheSystemeweiterbestehen
und an das neue ERP-System angeschlossen werden müssen
und welche Systeme ersetzbar sind.
Betrieb.EinegrundlegendeFrageist,obeinIn-House-Betrieb
in Betracht gezogen wird oder ob ein Cloud-Betrieb angestrebt
wird. Letzterer bietet entscheidende Vorteile im Bereich
Investitionskosten,BeherrschbarkeitundschnelleremRoll-Out.
Der In-House-Betrieb wird wegen der Hoheit über Technik und
Daten von Unternehmen bis heute geschätzt. Verschiedene
ZwischenlösungenwieHybridCloudsindebenfallsdenkbar.
Personal. Die Zusammensetzung des Projektteams für
die ERP-Einführung ist eine der ersten und kritischsten
Entscheidungen.Esbietetsichan,KeyUserinbestimmten
Geschäftsbereichenzuidentizieren,dieeinenÜberblick
über die geschäftlichen Prozesse in ihrem Bereich haben und
dieBedarfekommunizierenkönnen.Grundsätzlichistes
unvermeidbar,dassdieERP-EinführungaufWiderständestößt,
da sie Veränderung in der Ablauf- und Aufbauorganisation
bedeutet. Eine hohe Bedeutung kommt auch der Planung
ausreichenderSchulungenzu,damitdasneueSystemseinen
Nutzen entfalten kann.

10
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
DieUnternehmensgrößehateinenEinussaufdieSchwer-
punkte,diebeieinerERP-Einführunggesetztwerden.Hierbei
lassen sich folgende Feststellungen machen:
I GroßeERP-SystememithohemFunktionsumfangkönnen
unvorteilhaftfürKMUsein,dasieselbstmithohemAuf-
wandnurunzureichendanKMU-Bedarfeanpassbarsind.16
I Für Unternehmen bis 100 Mitarbeitende sind die Anschaf-
fungskosten ein ausschlaggebender Faktor.17
I GroßeUnternehmenlegeneherWertaufdieÜberlebens-
fähigkeitdesAnbieters(starkePositionamMarkt)alsaufdie
Anschaffungskosten,umihreInvestitionzusichern.17
I Der Aufwand für die ERP-Systembetreuung skaliert nicht
wiedierestlicheITmitderUnternehmensgröße:BeiUnter-
nehmen mit 100 bis 500 Mitarbeitenden muss rund jede*r
zweite IT-Mitarbeitende für die Systembetreuung eingesetzt
werden–fürkleinereundgrößereUnternehmenetwanur
jede*r dritte.18
I Es gibt keine messbaren Unterschiede zwischen dem Erfolg
vonERP-EinführungenundderGrößedesUnternehmens.19
4.4 Thesen zur erfolgreichen ERP-Einführung
DieFrage,welcheFaktoreneineERP-Einführungerfolgreich
machen,istinderLiteraturunterdemSchlagwortCritical
Success Factors umfangreich behandelt.16,20,21,22,23,24
Esgehtdabeidarum,dieseFaktorenzuidentizieren,zu
beschreiben und nach ihrer Wichtigkeit anzuordnen. Eine
vergleichende Studie25untersuchte320Veröffentlichungen
16 Kienegger,H.,2015.
17 Trovarit,2018,Marktspiegel,S.205.
18 Konradin,2011,S.15.
19 Gärtner,B.etal.,2013.
20 Esteves-Sousa,J.,2000.
21 Somers,T,Nelson,K.,2001.
22 Kohnke,O.,2005.
23 Finney,S.,Corbett,M.,2007.
24 Leyh,C.,2011.
25 Leyh,C.,2014.
und unterscheidet insgesamt 31 verschiedene Erfolgsfaktoren.
Die sieben wichtigsten lauten dabei wie folgt:
1. Unterstützung durch die Geschäftsführung
 2.Projektmanagement,welchesdasganze
Unternehmen berücksichtigt
3. Schulungen für Anwender*innen
4. Change Management
5. Ausgewogenes Projektteam mit klaren
Verantwortlichkeiten und Aufgaben
6. Kommunikation
7. Klare Zielstellungen und Zielvorgaben
Diese Anordnung basiert auf Untersuchungen zu Unternehmen
allerGrößenordnungen.DabeisindKMUallerdingsunter-
repräsentiert–lediglich12ProzentderuntersuchtenPublikati-
onen beziehen sich auf diese. Eine gezielte Untersuchung der
Erfolgsfaktoren für KMU kommt zu folgender Anordnung:25
 1.Systemtests/Testverfahren
2. Organisatorische Passfähigkeit des Systems
3. Schulung von Anwender*innen
4. Klare Zielstellungen und Zielvorgaben
 5.AnpassungsmöglichkeitendesERP-Systems;Unter-
stützungdurchGeschäftsführung;ausgewogenes
Projektteam(jeweilsgleicheGewichtung)
ImVergleichkommtbeiKMUdenFaktorenSystemtests(als
VorbereitungzumGo-Live),PassfähigkeitdesSystemsund
AnpassungsmöglichkeiteneinhöhererStellenwertzu.

11
ERP-EINFÜHRUNG: ANALYSE
1
4
5
6
7
3
2
Basierend auf der Literaturrecherche und eigener Erfahrung
stellen wir folgende Thesen für eine erfolgreiche ERP-
Einführung auf:
Antrieb von oben: Die Geschäftsführung muss die
ERP-Einführung wollen und antreiben. Dieser Wille muss
den Mitarbeitenden eindeutig kommuniziert werden.
DieERP-EinführungbetrifftdasgesamteUnternehmen,istmit
vielen Hürden und mit hohen Kosten verbunden und erfordert
daher Antrieb von ganz oben. Sie muss oberste Priorität in der
Geschäftsführung besitzen.26
Ein steiler Weg: Der Geschäftsführung und dem
Projektteammussklarsein,dassdieEinführungBlut,
Schweiß,TränenundvielGeldkostenwird.
Widerstände müssen frühzeitig durch Change
Management abgebaut werden.
Eine ERP-Einführung bringt Veränderungen bei Abläufen und
Aufgabenprolenmitsich.DaeinGroßteilderBeschäftigten
typischerweisebewahrendagiert,27istWiderstandpraktisch
garantiert. Ein Mittel des Change Managements ist das
AufzeigenderneuenZielrollen,sodasseineintrinsische
Motivation zu deren Erreichung erzeugt werden kann.
Sauber planen: Vor der Auswahl muss eine Analyse der
Ist-Situation und der Bedarfe durchgeführt werden. Die
ProjektphasenmüssenzuBeginngeplantundeinProgramm-
management zur Steuerung aufgesetzt werden.
EinegründlichePlanunginderAnalysephasewirktsichpositiv
aufdieGesamtkostenaus;spätereKorrekturenfallenschwerer
insGewicht.EinProgrammmanagementwirdbenötigt,umdie
ERP-Einführungmitanderen(IT-)Projektenzukoordinieren.
Customizing vermeiden: Prozesse des Unternehmens
müssensichandieStandardsdesSystemsanpassen.
Customizingistwoimmermöglichzuvermeiden.
26 SoftSelect,2019.
27 Beyer,U.,2019.
JedeAnpassungmachtdieEinführungteurer,längerundbin-
detmehrKapazitäten.DieangestrebteEfzienzdesSystems
kannbeeinträchtigtunddieUpdatefähigkeitjenachAnpas-
sungsgrad erschwert werden. In jedem Fall sollte Customizing
gutbegründetwerdenunddortdurchgeführtwerden,woes
die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens stärkt.
Probe fahren: Zentrale Funktionen sollten vor der
AuswahlineinemTestsystemausprobiertwerden.DerEinsatz
des Systems sollte bei Referenzkunden begutachtet werden.
WichtigeEigenschafteneinesSystems(Performance,Bedien-
barkeit)könnennurdurchAusprobiereneingeschätztwerden.
HierzukannderAnbietereineTestumgebungaufsetzen,die
zur Demonstration und zum eigenständigen Testen genutzt
werden kann. Die Aussagen von Referenzkunden bieten
Einblicke,diemanvonandererStellenichtbekommt(z.B.
Supportverhalten,Eigenheiten).
Passgenauigkeit des ERP-Anbieters: Der ERP-Anbieter
muss sein Projektteam beim Unternehmen vorstellen
undbezüglichPhilosophie,PersonalundArbeitsweise
zumUnternehmenpassen.
DieBindung,dieUnternehmenundERP-Anbietereingehen,
mussvieleJahrehalten.UmgangsformenundguteZusam-
menarbeitaufAugenhöheinderAuswahlphasesinddafür
wichtige Indikatoren.
Freiräume lassen: Dem ERP-Anbieter sollten bei
Methodik,PlanungundDurchführungderERP-Einführung,
insbesonderebeiSchulungen,Freiräumegelassenwerden.
DerERP-AnbieteristderExpertefürdaseigeneSystemund
kanndiebenötigtenAufwändeambesteneinschätzen.
DiesgiltinsbesonderefürSchulungen,dieeinenwichtigen
Erfolgsfaktor darstellen.

12
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
5 ERHEBUNG
28 Nickel,K.etal.,2020,KIinERP-Systemen.
Im Rahmen dieser Studie wurde eine Datenerhebung mittels
Umfragedurchgeführt,diedieUnternehmenssichtaufdas
Thema ERP-Einführung beleuchtet.
5.1 Durchführung der Befragung
Die Aufforderung zur Teilnahme an der Umfrage wurde
zusammenmiteinemFragebogenpostalischan3875
Unternehmenverschickt,wobeileitendeIT-Positionen
bzw. CIOs adressiert wurden. Die Umfrage wurde auch als
Web-Formular über verschiedene Kanäle verbreitet. Die
Auswertung der Umfrage erfolgte anonym und wurde
ebenfalls zur Erstellung einer Schwesterstudie mit dem
Schwerpunkt»KIinERP-Systemen«verwendet.28
Insgesamtnutzten64TeilnehmendedasOnline-Formular,
weitere zehn füllten den Fragebogen von Hand aus. Die
Umfrageliefertedamit74Datenpunkte.Diesentsprichteiner
Rücklaufquotevon1,9Prozent.
5.2 Prol der Stichprobe
DieteilnehmendenUnternehmenvertretenzumGroßteildie
BranchenMaschinenbauundAutomobilindustrie(22Prozent)
unddenHandel(18Prozent).Rund29Prozentsindweiteren
Industriezweigen(Metall-,Elektro-,Lebensmittel-,Chemische
Industrie)zuzuordnen(Abb.2).
Abb. 2: Branchenverteilung der teilnehmenden Unternehmen (Die Summe der Anteile kann aufgrund von Rundungen von 100 Prozent
abweichen).
1%
3%
3%
3%
4%
5%
5%
5%
7%
8%
8%
8%
18%
22%
Information und Kommunikation
Verkehr, Lagerei, Kfz-Instandhaltung
Land- und Forstwirtschaft, Fischerei
Finanzen und Versicherungen
Sonstige Dienstleistungen
Baugewerbe
Gesundheits- und Sozialwesen
Chemische Industrie
Energie-/ Wasserversorgung, Entsorgung
Sonstiges verarb. Gewerbe (Industrie)
Lebensmittelindustrie
Metall und Elektroindustrie
Handel
Maschinenbau, Automobilindustrie

13
ERHEBUNG
Abb. 3: Anzahl der Unternehmen je nach Beschäftigtenzahl und Jah-
resumsatz (die Rotfärbung entspricht der Anzahl der Unternehmen
in der Kategorie).
DieGrößederUnternehmen,gemessenanBeschäftigtenzahl
undJahresumsatz,istinAbb.3dargestellt.
DieStichprobeenthältzumGroßteilUnternehmenmit
über 500 Beschäftigten und Umsätzen zwischen 100 und
750Mio€proJahr(47Prozent),weitere20ProzentmitUm-
sätzenüber750Mio€.Essind43ProzentderUnternehmen
international aufgestellt.
Abb. 4: Anteile der ERP-Anbieter innerhalb der Stichprobe.
5.3 Auswertung
5.3.1 Genutzte ERP-Systeme
Insgesamtwurden43eingesetzteERP-Systemegenannt,die
sich29verschiedenenHerstellernzuordnenlassen(Abb.4).
DengrößtenAnteildabeihatSAP(49Prozent),gefolgtvon
Microsoft(10Prozent).DieGruppederSonstigen(22Prozent)
summiertjeneHersteller,dienureinmalgenanntwurden.Von
denSAP-Kundennutzenmindestens10ProzentS/4HANA,
18ProzentECC6.0/5.0,12ProzentR/3und6Prozent
BusinessOne(53ProzentmachtenkeineAngabe).Vonden
Microsoft-Kunden nutzen 80 Prozent Dynamics NAV und
20ProzentDynamicsAX.Eigenentwicklungennehmennur
einengeringenAnteilein(4Prozent).
DieAltersverteilungderERP-Systeme,gemessenabdemZeit-
punktderEinführung,istinAbb.5gezeigt.DerDurchschnitt
liegtbei14,3Jahren.Bei24ProzentderBefragtenwurdein
denletztenzehnJahreneinERP-Wechseldurchgeführt,bei
4Prozentsogarzwei.Dierestlichen72Prozentwechseltengar
nicht. 72 Prozent der Unternehmen haben ein ERP-System im
Einsatz,18Prozenthabenzwei.InEinzelfällenwurdesogar
einedeutlichhöhereAnzahlvonbetriebenenERP-Systemen
genannt.
Abb. 5: Altersverteilung von ERP-Systemen (in Jahren nach ihrer
Einführung).
Anzahl
Beschäftigte 10 - 100100 - 750 > 750
50 - 100 - 2 -
100 - 500 9 9 2
> 500 2 35 15
Jahresumsatz in Mio
4%
2% 2%
2% 4%
6%
10%
49%
22%
Eigenentwicklungen
ABAS
ASC
Oracle
proAlpha
Infor
Microsoft
SAP
Sonstige
21%
17%
14%
18%
26%
3%
0-5 6-10 11-15 16-20 21-25 26-30
Anteil
Alter des ERP-Systems in Jahren

14
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
DieGründe,weshalbmehrereSystemeimEinsatzsind,sindin
Abb.6dargestellt.AmhäugstenfälltdieBegründung,dass
dieERP-SystemeunterschiedlicheSpezialisierungenaufweisen.
DerFall,dassdieSystemedurchZukäufeoderFusionendes
Unternehmenseingeführtwurden,trittamseltenstenauf.
Die Begründungen für die Systemauswahl insgesamt sind in
Abb.7dargestellt.AmhäugstenwirdderFunktionsumfang
genannt,gefolgtvonderMarktführerschaftdesAnbieters
undderIntegrationsfähigkeit.HäugistdieWahlderSysteme
auch historisch bedingt.
Abb. 6: Gründe für den Einsatz mehrerer ERP-Systeme. (Die Anteile beziehen sich auf die Gesamtzahl der Nennungen).
Abb. 7: Gründe für den Einsatz der ERP-Systeme (Die Anteile beziehen sich auf die Gesamtanzahl der Nennungen).
42%
23%
19%
12%
4%
ERP-Systeme mit
unterschiedlicher
Spezialisierung
ERP-Systeme angepasst
an länderspezifische
Gegebenheiten
unterschiedliche Eignung
für Standorte
verschiedener Größe
Doppelbetrieb
während Migration
Gewachsen durch
Zukauf/Fusion
0,9%
1,8%
1,8%
1,8%
2,6%
2,6%
3,5%
6,1%
8,8%
8,8%
11,4%
12,3%
13,2%
24,6%
Sich verringernde Anforderungen (Ausgliederung)
Kosten
Investitionssicherheit
Keine geeignete Marktlösung (Eigenentwicklung)
Einfache Basislösung
Externe Vorgaben
Preis-/Leistungsverhältnis
Konzernstrategie
Branchenspezifische Module
Flexibilität
Historie
Integrationsfähigkeit
Vorteile durch Marktführerschaft
Funktionsumfang

15
ERHEBUNG
5.3.2 Stärken und Schwächen
DieamhäugstengenanntenStärkenderverwendetenERP-SystemesinddieStabilität,gefolgtvondeninternenAnpassungs-
möglichkeitenunddemFunktionsumfang(Abb.8).AlshäugsteSchwächenwerdendagegenhoheKosten,geringeBenutzer-
freundlichkeitundKomplexitätgenannt(Abb.9).
Abb. 8: Stärken der ERP-Systeme (Die Anteile beziehen sich auf die Gesamtanzahl der Nennungen).
Abb. 9: Schwächen der ERP-Systeme (Die Anteile beziehen sich auf die Gesamtanzahl der Nennungen).
0,7%
1,5%
2,2%
2,2%
2,2%
2,2%
2,9%
3,7%
3,7%
4,4%
6,6%
8,1%
9,6%
15,4%
16,9%
17,6%
Aufgedrängte Cloud-Anbindung
Schlechte Skalierbarkeit
Unzureichende Internationalisierung
Unzureichende Stabilität
Schlechte Verfügbarkeit auf dem Arbeitsmarkt
Abhängigkeit vom Hersteller
Geringer Hersteller-Support
Veraltete Technik
Hoher Arbeitsaufwand
Schwache Performance
Keine standardisierten Schnittstellen
Unflexibel
Fehlende Funktionalitäten
Komplexität
Nicht benutzerfreundlich
Kosten
0,5%
0,5%
1,1%
1,1%
1,1%
1,1%
1,6%
2,1%
2,1%
3,7%
3,7%
4,2%
4,2%
5,3%
5,8%
7,9%
7,9%
13,7%
13,7%
18,9%
Kundenfreundliches Lizenzmodell
Regelmäßige Updates
Investitionssicherheit
Unterstützung durch internes Know How
Offenes System / Open Source
Cloudanbindung
Alles aus einer Hand
Skalierbarkeit
Verfügbare Fähigkeiten auf dem Arbeitsmarkt
Internationalität
Gute Performance / Geringe Hardwareanforderung
Benutzerfreundlichkeit
Branchenspezifische Umsetzung
Support durch Hersteller
Kompatibilität zu anderer Software
Integrationsfähigkeit
Preis-/Leistungsverhältnis
Funktionsumfang
Interne Anpassungsmöglichkeiten
Stabilität

16
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
5.3.3 Einuss der Unternehmensgröße auf die
Systemauswahl
AufdieFrage,obTeilnehmerihreERP-Systemewechseln
würden,wennsieineinemsignikantgrößerenUnternehmen
arbeitenwürden,antworteten39ProzentmitJa.Aufdie
entgegengesetzteFrage(»…ineinemsignikantkleineren
Unternehmen…«)antworteten57ProzentmitJa.
JeneBefragten,dieihrERP-Systemwechselnwürden,wenn
sieineinemdeutlichgrößerenUnternehmenarbeitenwürden,
würdenamehestenzuSAPwechseln(55Prozent),gefolgt
vonMicrosoft(21Prozent)undInfor(9Prozent).Aufdie
HerstellerProAlpha,IFS,Hanic,HyperionundCognosentfallen
jeweils3Prozent.AlsGründedafür,weshalbeinWechselzu
diesenHerstellernerfolgenwürde,werdenamhäugsten
genannt:
I DurchFunktionsumfangweltweiteinsetzbar,Unterstützung
vonStandards(63Prozent)
I ModerneTechnik(16Prozent)
I VertraueninDatenqualität(11Prozent)
I Preis-Leistungs-Verhältnis(5Prozent)
I Supportverfügbarkeit(5Prozent)
ImentgegengesetztenFall(WechseldesERP-Systemsbei
ArbeitineinemdeutlichkleinerenUnternehmen)lautetdie
häugsteAntwort,dasseinepreisgünstigereAlternative
gewähltwerdenwürde(33Prozent)ohneNennungeines
konkretenSystems.WeitereAngabensindMicrosoftNAV/AX
(30Prozent),SAP(10Prozent)undInforM3(7Prozent).Auf
dieHerstellerSage,Netsuite,ProAlpha,AbasundWodis-
Sigmar entfallen jeweils 3 Prozent. Die Gründe für die Wahl
dieser Systeme sind:
I Kosten(45Prozent)
I AngepassterFunktionsumfang,Flexibilität(33Prozent)
I Benutzerfreundlichkeit(15Prozent)
I InnovativeWeiterentwicklung(5Prozent)
I AuslagerunganexterneDienstleister(3Prozent)
Das wichtigste Kriterium für die Wahl des ERP-Systems in
kleinen Unternehmen sind die Kosten. An zweiter Stelle
steheneinangepassterFunktionsumfangundFlexibilität.
FolgerichtigerscheintSAPmitseinemgroßenFunktionsum-
fang nicht an erster Stelle der bevorzugten ERP-Systeme.
5.3.4 ERP-Einführung
Die Verteilung der Einführungsdauern innerhalb der Stich-
probeistinAbb.10gezeigt.DerMedianliegtbei1,5Jahren.
Die Frage nach den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine
ERP-Einführung(Tabelle1)liefertealswichtigstesKriterium
gutesProjektmanagementundPlanung,sowohlinternals
auch extern. Fast genauso wichtig ist die Einbindung der
Anwender*innen,einschließlichSchulungundEinarbeitung.
Eine gute Kenntnis der eigenen Prozesse wird als drittwichtigs-
ter Erfolgsfaktor eingestuft.
Abb. 10: Dauer der letzten ERP-Einführung.
Was würden Sie bei der nächsten ERP-Einführung anders ma-
chen?AufdieseFragewurdeamhäugstendieNutzungvon
Standards bzw. das Hinterfragen von Customizing-Bedarfen
genannt(Abb.11).DieseAussagedecktsichmitderaufge-
stelltenTheseinKap.4.4.DieAspekteEinbindung/Schulung
der Mitarbeitenden und Projektmanagement sind sowohl in
Abb.11alsauchbeidenErfolgsfaktoren(Tabelle1)unterden
oberstendrei.DerAspektderVorbereitung(»BessereDaten-
undProzessanalyseimVorfeld«,»ProzessevorEinführung
analysieren/optimieren«)trittbeidieserFragestellungdeutli-
cher hervor als bei der Frage nach Erfolgsfaktoren.
13%
19%
43%
16%
10%

0,5 Jahre

0,5 - 1
Jahr

1 - 2
Jahre

2 - 3
Jahre
über 3
Jahre

17
ERHEBUNG
Abb. 11: Was würden Sie bei der nächsten ERP-Einführung anders machen? (Die Anteile beziehen sich auf die Gesamtanzahl der Nennungen).
Erfolgsfaktoren Anteil der Befragten
GutesProjektmanagement(intern+extern)undPlanung 33,8%
EinbindungderAnwender*innen,ZeitfürSchulungenundEinarbeitung 32,4%
Gute Kenntnisse der eigenen Prozesse 27,0%
Unterstützung durch Geschäftsführung 23,0%
Kommunikation mit allen Fachabteilungen 23,0%
Veränderungsbereitschaft im Unternehmen 21,6%
ErfahrungdesERP-Herstellers/-Beraters(auchinderBranche) 18,9%
SoweitmöglichCustomizingvermeiden 13,5%
AusreichendnanzielleMittelfürAnwenderschulung 12,2%
KlareKompetenzenundVerantwortlichkeiten 12,2%
Benutzerfreundlichkeit 10,8%
AufAnforderungenpassendeFunktionalitäten 10,8%
GenügendinterneundexternepersonelleRessourcen 8,1%
Erfolgreiche Datenmigration 8,1%
UnternehmensprozesseanStandardsanpassen 8,1%
Preis 5,4%
Stabilität 5,4%
Vertrauen in das neue ERP-Produkt 4,1%
KonsequentesChangeManagement 4,1%
KeinunnötigerBallastanFunktionen 2,7%
Standardisierte Programmabläufe 2,7%
Tests 2,7%
Aufnahme und Umsetzung von Mitarbeitendenfeedback 2,7%
KlareUnternehmens-/IT-Strategie 2,7%
Risikomanagement 1,4%
Termindruck 1,4%
1,4%
1,4%
1,4%
1,4%
1,4%
2,9%
4,3%
5,8%
7,2%
7,2%
8,7%
11,6%
20,3%
24,6%
Bessere Dokumentation
Anzahl Berater*innen besser steuern
Nachbetreuung durch externe Trainer*innen
Nicht auf einen Schlag umstellen
Berater mit Branchenkenntnis einbinden
Klare Kommunikation
Einbeziehung der Führungsebene
Prozesse vor Einführung analysieren/optimieren
Mehr Tests am fertigen System
Bessere Daten- und Prozessanalyse im Vorfeld
Mehr Zeit für ERP-Einführung
Starkes Projektmanagement, klare Verantwortung beim Projektteam
Mitarbeitende stärker beteiligen, mehr Schulungen
Auf Nutzung des Standards achten, Customizing-Bedarf hinterfragen
Tabelle 1: Erfolgsfaktoren einer ERP-Einführung.

18
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
6 DISKUSSION
DurchdieErhebungkonntedasMeinungsbildeinerStichprobe
deutscher Unternehmen ergänzend zur Literaturrecherche
eingeholtwerden.DabeisindgroßeUnternehmenausHandel
undIndustriestarkvertreten,insbesondereausMaschinenbau
und Automobilindustrie.
Bei Betrachtung der ERP-Systeme innerhalb der Erhebung
spiegeltsicheinerseitsdieMarktführerschaftvonSAPwieder,
andererseits auch eine Diversität an Herstellern und Systemen.
Auffälligist,dasseingroßerTeildergenanntenSysteme
(48Prozent)seit16JahrenoderlängerinBetriebist.Das
Durchschnittsalterliegtbei14,3Jahren.InähnlichenStudien
der Vorjahre wurden tendenziell niedrigere Durchschnittswerte
ermittelt:10,3Jahre(2016)bzw.11,7Jahre(2018).29 Die
StichprobendieserStudienbesitzeneinenunterschiedlichen
BranchenanteilundeinendeutlichhöherenKMU-Anteil.Die
lange Einsatzdauer der Systeme ist konsistent mit der geringen
AnzahlanWechseln(72Prozentwechseltennichtindenletzten
10Jahren).
DieinstalliertenSystemewurdenhauptsächlichaufgrundihres
Funktionsumfangs sowie ihrer Integrations fähigkeit in die
IT-Landschaftausgewählt.Dieslässtdaraufschließen,dass
insbesonderedieTreiberOptimierungundMarktnotwendig-
keiten bei der Auswahl einen hohen Stellenwert hatten.
DieUnternehmensstrategiewurdeeherseltenexplizitals
Auswahlgrundgenannt(6,1Prozent),kannjedochauch
gesteigerte Funktions- und Integrationsanforderungen
verursachen.
Ein wichtiger Grund für die Systemauswahl ist zudem die
MarktführerschaftdesAnbieters(13Prozent).Diesunterstützt
dieAnnahme,dassfürgroßeUnternehmendieInvestitions-
sicherheiteinenhöherenStellenwerthatalsderPreis.Zu
denVorteilenderMarktführerschaftgehörtdarüberhinaus
aucheingrößeresAngebotanKooperationspartnernund
Drittanbietern,weltweiterSupportundhöhereInvestitionenin
neueTechnologien(z.B.imBereichKünstlicheIntelligenzoder
InternetofThings).30
29  Trovarit,2018,ManagementSummary,S.5
30 PanoramaConsulting,2020
Als wichtigste Stärken der eingesetzten Systeme treten
StabilitätundinterneAnpassungsmöglichkeitenhervor,
sowie(erneut)derFunktionsumfang.Zudengrößten
SchwächenzählendagegenhoheKosten,einemangelnde
BenutzerfreundlichkeitundeinehoheKomplexität.DasThema
Cloud-Anbindung wird weder als besondere Stärke noch als
Schwäche wahrgenommen.
Für kleine und mittlere Unternehmen sind die Kosten das
HauptkriteriumfürdieERP-Auswahl.AnzweiterStellestehen
Flexibilitätundeinangepasster(reduzierter)Funktionsumfang.
Eszeigtsich,dasssichhierandereAnbieternebendem
Marktführerplatzierenkönnen:DieMicrosoft-SystemeNAV/AX
werden als eher geeignet wahrgenommen als SAP.
DieErfolgsfaktorenfürdieERP-Einführung,dieinder
Literaturalsbesonderswichtigidentiziertwerden,treten
auch in unserer Erhebung hervor. Diese sind ein starkes
Projektmanagement(internundextern)mitgründlicher
Planung;dieEinbindungderAnwender*inneneinschließlich
SchulungenundEinarbeitung;dieUnterstützungdurchdie
Geschäftsführung sowie Kommunikation mit allen Fachabtei-
lungen.AufPlatz6derErfolgsfaktoren(Tabelle1)stehtdie
Veränderungs bereitschaft im Unternehmen. Diese hängt mit
ChangeManagementzusammen(Platz4inKap.4.4),wel-
ches letztlich Veränderungsbereitschaft herzustellen versucht.
Auffällig ist die hohe Platzierung des Faktors »Gute Kenntnisse
dereigenenProzesse«inderErhebung(Platz3).Diesesist
dieVoraussetzungfüreineAnpassungbzw.Optimierung
dereigenenProzesse(einemweiterenErfolgsfaktor,Platz8
gemäßLiteratur),zeigtaberetwasdeutlicherdiepraktische
Problemstellung: Prozesse sind nicht unbedingt hinreichend
bekannt. Als weiterer Faktor tritt die Erfahrung des Anbieters
in der Erhebung stärker in den Vordergrund.
Die Betrachtung von Erfolgsfaktoren wird ergänzt durch die
Frage »Was würden Sie bei der nächsten ERP-Einführung
andersmachen?«(Abb.11).DerwichtigsteAspektistdabei

19
DISKUSSION
die Nutzung von Standards und das Hinterfragen von
Customizing-Bedarfen. Dies unterstützt direkt die aufgestellte
These4(Kap.4.4).Customizingisthierbeiinsofernvon
internerAnpassungsfähigkeitabzugrenzen,alsdassletzteres
eineAnpassunginnerhalbdervomSystemvorgesehenen
Möglichkeitenbeschreibt.DagegenbeschreibtCustomizing
eineAnpassungaußerhalbdesSystemstandards.
AnzweiterStellederBefragungsteht,wieauchbeiden
Erfolgsfaktoren,diestärkereBeteiligungderMitarbeitenden
und mehr Schulungen. Zur Abschätzung des Schulungsbedarfs
kann am besten auf die Erfahrung des Anbieters mit
vergleichbarenProjektenzurückgegriffenwerden(These7).
Bei der Beteiligung der Mitarbeitenden in den früheren
Analyse-undAuswahlphasenistzubeachten,dasseinzu
großerBeteiligtenkreisauchmehrKomplexitätbeiKommu-
nikation,Meetings,Ergebnisaufbereitungetc.erzeugt.Es
wirdzudemdasRisikoerhöht,dassBedenkenstärkerinden
Vordergrundtreten.InsofernisteineallgemeineEmpfehlung
nach mehr Beteiligung schwierig. An dieser Stelle bietet
sich die Forderung nach geeignetem Change Management
(These2)zusammenmitderZielsetzungeinerausführlichen
Bedarfsanalyse(These3)an,umdenGradderBeteiligung
danach auszurichten.

20
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
7 FAZIT
IndervorliegendenStudiewurdeuntersucht,welche
Faktoren eine ERP-Einführung erfolgreich machen. Dazu
gehörenzumeinendieTreiberundZieleundzumanderendie
verschiedenenDimensionen,dieesbeiderERP-Einführungzu
berücksichtigen gilt.
DieErhebungdieserStudiezeigt,dassdiewichtigsten
Stärken eines ERP-Systems aus Sicht der Unternehmen
Stabilität,AnpassungsmöglichkeitenundFunktionsumfang
sind.LetztererwirdauchalsHauptgrundfürdieAuswahl
einesSystemsinnerhalbderStichprobegenannt.Fürgroße
Unternehmen,dieaufweltweiteEinsetzbarkeitdesSystems
unddieNutzungvonStandardsachten,wirddieserFaktor
noch einmal wichtiger. Wenn die Befragten in einem deutlich
kleinerenUnternehmenarbeitenwürden,hättendieKosten
denhöchstenStellenwertbeiderERP-Auswahl.
In unserer Erhebung werden insgesamt 26 Erfolgsfaktoren für
die ERP-Einführung genannt. Eine gleichzeitige Berücksichti-
gung aller dieser Erfolgsfaktoren ist für ein Unternehmen de
facto nicht zu realisieren. Aus diesem Grund stellt diese Studie
sieben Thesen für eine erfolgreiche ERP-Einführung auf. Diese
sindalsLeitsätzefürUnternehmengedacht,dierichtigen
SchwerpunktebeiderERP-Einführungzusetzenundbekannte
Hindernisse zu vermeiden.
DieerstendreiThesen(AntriebderERP-Einführungdurch
dieGeschäftsführung;AufsetzeneinesdediziertenChange
Managements;gründlichePlanungundEtablierungeinesPro-
grammmanagements)sindsowohldurchdieLiteraturalsauch
durchdieErhebunggestützt.AuchdieThese4(Vermeidung
vonCustomizing)wirddurchdieErhebungwidergespiegelt,
dadieseMaßnahmeamhäugstenaufdieFrage»Waswür-
den Sie bei der nächsten ERP-Einführung anders machen?«
genanntwird.These5(SystemtestsvorderAuswahl)ndet
sich eher weniger in den Quellen wieder. Stattdessen wird die
Wichtigkeit von Tests am fertigen System zur Vorbereitung
derLive-Schaltungbetont.Dennochplädierenwirdafür,das
SystemimgeeignetenRahmenbereitsimAuswahlprozessin
einemDemo-Systemzutesten,umeinenfundiertenEindruck
zubekommen.DieThesen6und7(Passgenauigkeitdes
AnbietersmitdemUnternehmen;FreiräumefürdenERP-An-
bieterinderProjektorganisationlassen)beziehensichaufdie
Unternehmenskultur des Anbieters und sein Vorgehensmodell.
DieInhaltedieserThesenndensichinderFachliteraturund
der Erhebung aktuell eher weniger wieder. Wir sind jedoch
davonüberzeugt,dasseineZusammenarbeitaufAugenhöhe
zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer fundamental für
den Erfolg eines ERP-Projekts ist.
Die sieben Thesen sollten für die konkrete Umsetzung
im Unter nehmen in die jeweilige Arbeitskultur und
Unternehmensspracheübertragenwerden.Eineindividuelle
Ausgestaltung und Planung der daraus folgenden Schritte
stellen die oberste Aufgabe von Projektleitung und Unterneh-
mensführungdar.DieseStudiesollAnlassdazugeben,den
AustauschzwischenUnternehmen,Beratungseinrichtungen
undERP-Anbieternzuvertiefen,umdieERP-Einführung
bestmöglichzurealisieren.

21
FAZIT

22
WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
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WIE EINE ERP-EINFÜHRUNG GELINGT
IMPRESSUM
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1 DUIS AUTEM VEL EUM IRUR DOLORE EU.