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Mobiles Arbeiten
Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
Martina Eckert
Kontakt
Mobiles Arbeiten
Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
Prof. Dr. Marna Eckert
Hochschule für Polizei und öentliche Verwaltung NRW
Studienort Hagen
Handwerkerstraße 11 | 58135 Hagen
Telefon +49 2331 3678 - 0
marna.eckert@hspv.nrw.de
Instut Verwaltung im Wandel e.V.
Meesmannstraße 8 | 58456 Wien
www.viwa.nrw | instut@viwa.nrw
Lektorat | Format: perfekt!, Leipzig
Fotos | Eckert, Gintzel
Wien im Sommer 2020
1
Die Covid-19-Pandemie hat im Frühjahr des Jahres 2020 in
der Arbeitswelt einen eklatanten Anstieg alternativer Arbeits-
formen neben der Präsenzarbeit ausgelöst. Von jetzt auf gleich
mussten sich Mitarbeitende und Führungskräfte darauf einstel-
len, dass sie mit Unterstützung digitaler Kommunikationstech-
nik im Homeoffice arbeiten. Wissenschaftler*innen wie der
Sozialpsychologe Harald Welzer sprechen von einer giganti-
schen Versuchsanordnung, die mit Chancen, aber auch mit
Risiken verbunden ist.
Die Umstellung traf die öffentliche Verwaltung nicht unvor-
bereitet. Als Reaktion auf veränderte Erwartungen und Prio-
ritäten haben Behörden in den letzten Jahren Dienstverein-
barungen zur Telearbeit oder zum mobilen Arbeiten einge-
führt oder überarbeitet. Insbesondere nachrückende Genera-
tionen tragen neue Ansprüche in die Arbeitswelt. Es geht im
Wesentlichen um erweiterte Freiheitsgrade, die die Grenze
zwischen Beruf und Privatleben aufweichen. Neben Ansätzen
zum betrieblichen Gesundheitsmanagement sind vor allem
flexible Arbeitszeitmodelle wichtige Treiber einer modernen
Unternehmenskultur.
Vor dem Hintergrund eines bereits deutlich spürbaren Fach-
kräftemangels in der öffentlichen Verwaltung sind entspre-
chende Bemühungen Teil des Employer Brandings der Behör-
den. Ziel ist die Attraktivitätssteigerung der Verwaltung als
Arbeitgeberin.
Vereinbarungen zur Telearbeit und zum mobilen Arbeiten
liegen zweifellos im Trend. Manche Behörden können bereits
auf langjährige Erfahrungen zurückblicken. Der Landesbe-
trieb Information und Technik NRW (IT NRW) setzte schon
2001 seine erste Dienstvereinbarung in Kraft. Für andere ist
das mobile Arbeiten neu. Wiederum andere können aufgrund
struktureller Bedingungen Arbeitsformen und -zeiten nur
begrenzt flexibilisieren.
Ziel der Handreichung
Diese Forschungsdokumentation dient zugleich als Praxis-
handreichung. Sie soll die Vielfalt aufzuzeigen, mit der die
Landesverwaltung NRW unter Rückgriff auf Dienstverein-
barungen zur Telearbeit auf die Bedürfnisse der Beschäftigten
regiert. Es konnten 15 Kern-Elemente extrahiert werden, die
hier im Detail skizziert und eingeordnet werden.
Die Handreichung soll die Verwaltungspraxis bei der Strategie-
entwicklung unterstützen und es ihr erleichtern, bei anste-
henden Modifizierungen und Neuformulierungen ihrer
Dienstvereinbarungen auf die Erfahrung ihrer Referenzgruppe
und Impulse zur Organisationsentwicklung zurückzugreifen.
For sc hungsprojekt als Ba sis
Das Forschungsprojekt „Virtuelle Zusammenarbeit, Ansätze und Nutzen in der Verwaltungspraxis NRW“
ist Grundlage der vorliegenden Dokumentation. Die Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung
NRW (HSPV NRW) förderte die Forschung zwischen November 2019 und Oktober 2020 im Rahmen der
Förderlinie Einzelprojekt durch Ermäßigung des Lehrdeputats um zwei Unterrichtseinheiten pro Woche.
Im Herbst 2019 stellen 15 von 38 kontaktierten Landesbehörden (darunter vier Bezirksregierungen, vier
Ministerien sowie nachgeordnete Behörden aus unterschiedlichen Ressorts, S. 6) insgesamt 17 Dienstverein-
barungen zur Verfügung, 15 zur Telearbeit und 2 zum mobilen Arbeiten.
Danke für Ihr Vertrauen und Ihre Unterstützung!
Prof. Dr. Martina Eckert
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
Prof. Dr. Martina Eckert | HSPV NRW
Vorwor t
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AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
Inhalt
1 Flexibles Arbeiten als Charakteriskum einer modernen Verwaltung 5
2 Untersuchungskontext 7
3 Besonderheiten von Behörden 8
4 Elemente auf der Gliederungsebene | Überschrien 10
5 Kern-Elemente von Dienstvereinbarungen 14
6 Zusammenfassung und Ausblick 48
7 Literatur 53
15 Kern- Elemente von Dienstvereinbarungen
Das Herzstück der Handreichung ist die detaillierte Betrachtung von 15 Kern-Elementen, die zur
Grundausstattung von Dienstvereinbarungen gehören und mithilfe einer Inhaltsanalyse ermittelt wur-
den. Die einzelnen Kern-Elemente erscheinen in Vereinbarungen in unterschiedlichen Kontexten. Sie
werden dort verschiedenartig gebündelt und gewichtet.
Grundsätzlich treffen Dienstvereinbarungen u. a. Aussagen zur Zielsetzung, zu den Voraussetzungen
für Telearbeit, zum Genehmigungsverfahren, zu Dauer und Umfang von Telearbeit und mobiler Ar-
beit sowie zum rechtlichen Rahmen.
Auf Seite 4 befindet sich eine detaillierte Übersicht zu den 15 Kern-Elementen.
4
5.1 Präambel, Allgemeines und Grundsätze 16
5.2 Grundsätzliche Regelungen 20
5.3 Begrisbesmmungen - Telearbeit und mobile Arbeit 21
5.4 Voraussetzungen für Telearbeit - Zielgruppen 23
5.5 Persönliche Voraussetzungen 24
5.6 Aufgaben- und organisaonsbezogene Voraussetzungen 26
5.7 Antrags- und Genehmigungsverfahren 28
5.8 Zeitliche Dauer und Beendigung 30
5.9 Der häusliche Arbeitsplatz 34
5.10 Technik und Arbeitsmiel 38
5.11 Datenschutz und Datensicherheit 39
5.12 Arbeitstage, Aufgaben, Arbeitszeit und Erreichbarkeit 42
5.13 Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung 46
5.14 Evaluaon 46
5.15 Schlussbesmmungen 47
Inhalt - Ke r n-Elemente
5
Lässt man die Hinwendung zu flexiblen Arbeitsformen, die
durch die Covid-19-Krise beschleunigt wurde, außer Acht,
bestätigt sich im internationalen Vergleich: Deutschland ist
Entwicklungsland. Mit dem European Working Conditions
Survey (Eurofound, 2017) werden regelmäßig europaweit
Daten über Arbeitsbedingungen erhoben. Danach befragt,
inwieweit Beschäftigte innerhalb bestimmter Grenzen Einfluss
auf die Arbeitszeitgestaltung haben, landet Deutschland knapp
oberhalb des europäischen Mittelwerts (26,2 % für Männer,
24,9 % für Frauen). Spitzenreiter sind die skandinavischen
Länder mit ca. 50 %. Schlusslichter sind Bulgarien, Litauen
und Rumänien mit unter 10 %. Interessant wird es bei der
Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten: Deutschland er-
reicht hier den vorletzten Platz (8 % Männer, ca. 6,5 % Frau-
en). Knapp schlechter ist Slowenien aufgestellt. Der Europä-
ische Mittelwert liegt bei 12,5 %. Spitzenreiter sind auch hier
die skandinavischen Länder mit Werten zwischen 20 % und
25 %. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedi-
zin (BAuA, 2019) hat in einer Befragung von knapp 9.000
Erwerbstätigen in Deutschland ermittelt, dass nur 8% der
Beschäftigten im Homeoffice arbeiten. Eine repräsentative Be-
fragung in der Schweiz (Weichbrodt, 2014) geht davon aus,
dass 53% aller Erwerbstätigen aufgrund ihrer Arbeitsaufgaben
mobil arbeiten könnten, während 23% angeben, tatsächlich
mobil zu arbeiten.
Akzeptanz als Schlüsselfaktor
Der Erfolg von mobiler Arbeit hängt stark von der Akzeptanz
ab, diese wiederum von diversen Faktoren, wie gesellschaftli-
chen Normen und der Organisationskultur. Dienstvereinba-
rungen im öffentlichen Dienst stellen klassisch die Vereinbar-
keit von Familie und Beruf in den Vordergrund. Damit rücken
vor allem die Vorteile für Beschäftigte als Betreuungsperso-
nen von Kindern bzw. pflegebedürftigen Angehörige in den
Fokus. Zuweilen wird ausschließlich dieser Zielgruppe die
Möglichkeit zur mobilen Arbeit oder Telearbeit offeriert.
Man erwartet, dass vor allem Frauen von entsprechenden
Arbeitszeitmodellen profitieren. Das jedoch kann sich als
Irrtum erweisen: Wenn in Gesellschaften bzw. Organisatio-
nen mit einem eher traditionellen Rollenverständnis flexibles
Arbeiten mit der besseren Vereinbarkeit von Familie und
Beruf verknüpft wird, kann dies traditionelle Geschlechter-
rollen sogar verfestigen (Chung et al., 2018). Es wird unter-
stellt, dass sich Frauen während ihrer Tätigkeit zu Hause
mehr mit der Familie als mit der Arbeit beschäftigen. Die
Folge: Ihre Arbeit im Homeoffice wird weniger gewürdigt.
Leslie et al. (2012) konnten zeigen, dass die Arbeit im Home-
office stärker anerkannt wird, wenn sie mit Leistungssteige-
rung statt mit Familienaufgaben verknüpft wird. Bei Vorherr-
schen eines klassischen Rollenverständnisses bedeutet das,
dass Männern eine höhere Effizienz durch Homeoffice unter-
stellt wird als Frauen.
Wenn es in Organisationen manifeste Vorstellungen dazu
gibt, dass eine „gute Arbeitskraft“ sichtbar und jederzeit ver-
fügbar ist und dies zudem mit einer homogen zusammenge-
setzten Belegschaft korrespondiert, berichten vor allem Frauen
vermehrt über Konflikte zwischen Arbeit und Familie. Be-
schäftigte, die in einen Arbeitskontext eingebunden sind, in
dem Homeoffice verbreitet ist, erleben im Vergleich dazu
weniger Spannungen (van der Lippe & Lippenyi, 2018).
Der Verbreitungsgrad und die Selbstverständlichkeit flexiblen
Arbeitens korrelieren mit Akzeptanz und Anerkennung. Für
die Verwaltung, die im Vergleich zum privaten Sektor flexib-
len Arbeitszeitmodellen bisher zurückhaltender gegenüber
stand, bedeutet das: Auch nach Covid-19 ist mit Vorbehalten
(biases) und andauernden Balancierungsprozessen zu rechnen.
Sie betreffen die individuelle Ebene, die Team-, Führungs-
und Organisationsebene gleichermaßen. Vorbehalte können
das Arbeitsklima und die Gesundheit stark belasten und Leis-
tungen schmälern. Doch auch wenn die guten Erfahrungen
aus Corona-Zeiten fehlinterpretiert werden und es vorschnell
zu einer Ausweitung von Telearbeit oder mobiler Arbeit
kommt, sind Nachteile zu erwarten. Nur durch eine adäquate
Strategie und gezielte Präventions- und Unterstützungsange-
bote lassen sich passgenaue, nachhaltige Lösungen finden.
1 F lexi bles A rbeiten als Cha rakt eristiku m ei ner mode rn en Verwaltu ng
Deutschland liegt im europäischen Vergleich als Anbieter von
Telearbeit auf dem vorletzten Platz (7,3 %). Spitzenreiter sind
die skandinavischen Länder (20—25 %). Der Durchschnitt liegt
bei 12,5 % (European Working Conditions Survey (2017).
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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Tabel l e 1: Teiln e hmende Behör den
● Ministerium des Innern NRW
● Ministerium für Klimaschutz, Umwelt, Landwirtscha, Natur und Verbraucherschutz NRW
● Ministerium für Verkehr NRW
● Ministerium für Wirtscha, Innovaon, Digitalisierung und Energie
● Bezirksregierung Arnsberg
● Bezirksregierung Detmold
● Bezirksregierung Düsseldorf
● Bezirksregierung Köln
● Landesbetrieb für Informaon und Technik NRW
● Bau- und Liegenschasbetrieb NRW
● Landeszentrum für Gesundheit
● Fortbildungsakademie des Ministeriums des Innern NRW Mont Cenis
● Instut der Feuerwehr NRW
● Instut für öentliche Verwaltung NRW
● Landesamt für Natur, Umwelt und Verbraucherschutz NRW
7
Das Forschungsprojekt „Virtuelle Zusammenarbeit, Ansätze
und Nutzen in der Verwaltungspraxis NRW“ hatte das Ziel,
verschiedene Bemühungen und Prozesse rund um flexible
Arbeitszeitmodelle in der Landesverwaltung NRW zu erfas-
sen. Das Projekt ist mehrschrittig angelegt. Im ersten Teil
wurde zwischen Oktober und Dezember 2019 der Status
Quo in den Behörden erfasst. Im August und September 2020
werden Mitarbeiter*innen im Rahmen einer Onlineerhebung
nach ihren Erfahrungen während der Covid-19-Pandemie
befragt. Vier Landesbehörden beteiligen sich daran. Weitere
Befragungen zu sozialen, gesundheitsbezogenen und organisa-
torischen Aspekten von Telearbeit und mobiler Arbeit sollen
in den Jahren 2021 und 2022 folgen.
Für den ersten Schritt stellten 15 Behörden der Landesver-
waltung NRW ihre Dienstvereinbarungen für eine Inhaltsana-
lyse zur Verfügung.
15 Kern-Elemente dieser Dienstvereinbarungen werden im
Folgenden systematisiert vorgestellt. Die Analyse lieferte
Erkenntnisse darüber, welche Formen flexibler Arbeit bereits
in der Verwaltungspraxis realisiert werden (Telearbeit, Vari-
anten mobiler Arbeit, Homeoffice usw.), ob Telearbeit oder
mobiles Arbeiten an bestimmte Voraussetzungen (z.B. Pflege-
bedürftigkeit, Kindererziehung, Schwerbehinderung) ge-
knüpft wird, vollkommen frei, d. h. anlasslos gewählt werden
kann oder sogar aufgrund struktureller Gründe (zeitweise)
zum Regelfall geworden ist.
Die Dokumentation informiert darüber, wie man über Tele-
arbeit und mobiles Arbeiten in Behörden der Landesverwal-
tung denkt. Ist sie als Regel- oder als Ausnahmefall gedacht?
Wie hoch sind die Hürden für eine Genehmigung? Werden
Führungskräfte als Nutzer*innen einbezogen? Welche Kern-
Elemente zählen zu den Must-haves in Dienstvereinbarungen
und welche (noch) zum Nice-to-have?
Vorgehen
Im August 2019 wurden 38 Landebehörden in Nordrhein-
Westfalen über das Forschungsvorgaben via E-Mail an die
Zentral-Abteilugen bzw. Behördenleitungen informiert. 15
Landesbehörden erklärten sich bereit, ihre Dienstvereinba-
rungen zur Telearbeit zur Verfügung zu stellen. In einem Fall
handelt es sich nicht um eine Dienstvereinbarung, sondern
um „Grundsätze zur Telearbeit“. Charakter, Zielsetzung und
Aufbau sind vergleichbar. Deshalb wird in folgenden Ab-
schnitten allgemein von „Dienstvereinbarungen“ gesprochen.
In zwei Fällen verfügen Ressorts neben der Dienstvereinba-
rung zur Telearbeit zusätzlich über Vereinbarungen zu mobi-
ler Arbeit, sodass insgesamt 17 Vorlagen für die Analyse zur
Verfügung standen. Expert*innen-Interviews wurden von
den Behörden ergänzend in Aussicht gestellt. Die sich beteili-
genden Behörden sind in Tabelle 1 aufgelistet.
Mit einem ergänzenden Fragebogen wurden zum Stichtag 31.
Oktober 2019 folgende Angaben erhoben (Rücklauf 73%):
• Behördengröße,
• Anzahl der Standorte,
• Anteil von Telearbeitenden (Mitarbeiter*innen und Füh-
rungskräfte) an der Gesamtbelegschaft,
• das Datum des Inkrafttretens der ersten Dienstverein-
barung,
• die Anzahl der Modifizierungen bis August 2019,
• bisher durchgeführte Mitarbeiter*innenbefragungen,
• bisher angebotene Fortbildungsmaßnahmen zur Tele-
arbeit und zum mobilen Arbeiten,
• das Vorliegen struktureller Gründe für Telearbeit (z.B.
Raumknappheit oder Standortumzüge),
• strukturelle oder aufgabenbezogene Besonderheiten, die
gegen Telearbeit sprechen (z.B. Bürgerkontakt, Schnitt-
stellenverantwortung, Vertretungsprobleme in kleinen
Behörden).
2 Untersuchungskontext
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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Abbil d ung 1: Beso nderhe i ten k l eine r und g roßer B ehörde n
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Offensichtlich spielt die Behördengröße für die frühzeitige
Beschäftigung mit Telearbeit eine große Rolle. Trotz der
kleinen Stichprobe (Fragebogen, N=11) lassen sich einige
Muster erkennen:
• Behörden mit mehr als 1.000 Beschäftigten (Stichprobe:
min. 35 Mitarbeitende, max. 2.030 Mitarbeitende), da-
runter insbesondere die Bezirksregierungen, haben schon
früh Dienstvereinbarungen zur Telearbeit erarbeitet. Die
früheste Vereinbarung wurde 2001, die jüngste im Mai
2019 vorgelegt.
• Behörden, die zwischen 2001 und 2005 Dienstverein-
barungen zur Telearbeit oder zum mobilen Arbeiten vor-
gelegt haben, haben diese mindestens dreimal überarbei-
tet, in zwei Fällen sogar sechsmal.
• In größeren Behörden werden Telearbeit und mobiles Ar-
beiten von Mitarbeitenden und Führungskräfte häufiger in
Anspruch genommen als in kleineren Behörden. Das Ver-
kehrsministerium NRW mit unter 300 Mitarbeitenden
bildet eine Ausnahme. Hier findet man sowohl auf der
Ebene der Mitarbeiter*innen einen überdurchschnitt-
lichen Anteil Telearbeitender (32,7%) als auch auf der
Führungsebene (22%). Der Durchschnitt der Gesamt-
stichprobe liegt bei ca. 25% für Mitarbeitende und bei
14% für Führungskräfte. Spitzenwerte erzielt die deutlich
größere Behörde IT-NRW mit 53% Telearbeit auf der
Mitarbeiter*innenebene und 63% auf der Führungsebene.
• Vor allem kleinere Behörden mit bis zu 200 Mitarbei-
ter*innen berichten darüber, dass strukturelle Gründe
eine umfangreiche Inanspruchnahme von Telearbeit be-
hindern (z. B. mangelnde Vertretungsmöglichkeiten).
• In nur einem Fall bietet eine Behörde (LZG NRW) mehr-
stufige, maßgeschneiderte Fortbildungsmaßnahmen für
Mitarbeiter*innen und Führungskräfte an. Ein Standort-
umzug setzte den Impuls. Das LZG NRW ist die einzige
Behörde, die das Thema Fortbildung in ihrer Dienstver-
einbarung explizit verortet. Ansonsten sind es vor allem
die Bezirksregierungen, die über die Teilnahme an Füh-
rungsseminaren wie „Führen auf Distanz“ berichten.
3 Besonderheiten von Behörden
Telearbeit | fest vereinbarte Tage pro Woche,
der häusliche Arbeitsplatz ist technisch
ausgestaet, permanent eingerichtet
Ad-hoc-Arbeit zu Hause | kurzfrisge Tägkeit
zu Hause, häug projektbezogen und zeitlich
limiert
Homeoce | zeitlich nicht limierte Tägkeit,
spontan nutzbare Arbeitszeit zu Hause
Flexiplace | Tägkeit kann an jedem Ort
ausgeübt werden, nicht nur im häuslichen
Umfeld
Autonomes Arbeiten | Arbeiten ohne zeitliche
und räumliche Vorgabe
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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Abbil d ung 2: Über schrif ten i n Die n stverei nbarung en
11
Dienstvereinbarungen der Landesverwaltung NRW zeichnen
sich durch Heterogenität aus. Die Inhaltsanalyse der Über-
schriften (Gliederungsebene) offenbart eine Vielzahl verschie-
dener Herangehensweisen und Priorisierungen. Zwar gibt es
Top-Überschriften, die sich wiederholen - Spitzenreiter ist
der Datenschutz - aber die Art der Durchmischung, die Bün-
delung und Reihenfolge von Überschriften belegen: Der Zu-
schnitt einer Dienstvereinbarung ist immer behördenspezifisch.
Einige Inhalte finden sich im gleichen Wortlaut in fast allen
Dienstvereinbarungen. Sie gehören zu den Must-haves, z. B.
„Verhältnis zum bestehenden Dienst- bzw. Arbeitsverhältnis“
oder „Haftung“. Innerhalb der Behördengattungen (Minis-
terien, Bezirksregierungen, nachgeordnete Behörden) sind
zuweilen Formulierungsähnlichkeiten bzw. identische Gliede-
rungspunkte zu erkennen.
4 Elemente auf der Gliederungs eb en e | Übersc hr ift en
In den jüngsten Vereinbarungen der Landesbehörden wird
stark auf arbeitsplatzstrategische Aspekte abgehoben. Die
Flexibilisierung sieht ad-hoc, temporäre und variable mobile
Arbeit vor. Bei den Bezirksregierungen sind Kontingente in
der Dienstvereinbarung verankert, d. h. es gibt jährlich Be-
schränkungen.
Die Vielfalt lässt sich anschaulich mithilfe einer Wortwolke
(Abbildung 2) darstellen. Je größer die Begriffe, desto häufi-
ger finden sie in Überschriften Verwendung.
Insgesamt finden sich in den Überschriften der 17 Dienstver-
einbarungen 110 unterschiedliche Termini bzw. Begriffskom-
binationen. Bei 10 bis 27 Gliederungspunkten pro Dienstver-
einbarung ist das eine erstaunlich große Menge.
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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Abbil d ung 3: Die häufig sten Ü bersc hrifte n in D i enst v erein b arunge n
13
Einige Top-Überschriften drücken aus, was behördenüber-
greifend im Zusammenhang mit Telearbeit für zentral gehal-
ten wird. Zu den gängigen Facetten gehören der Datenschutz,
die Arbeitszeit, Teilnahmevoraussetzungen sowie Grundsät-
ze/Präambeln, die das Organisationsverständnis in den Vor-
dergrund stellen. Die Ausstattung des häuslichen Arbeitsplat-
zes (inkl. arbeitsschutzrechtlicher Vorschriften) wird ebenfalls
häufig thematisiert.
Wenn entsprechende Begriffe in Überschriften nicht vorkom-
men, heißt das allerdings nicht, dass sie in den Dienstverein-
barungen nicht genannt oder als weniger wichtig erachtet
werden. Eine der 17 Dienstvereinbarungen behandelt bei-
spielsweise das Thema Datenschutz gebündelt mit anderen
Gesichtspunkten, wie z. B. Haftung, Arbeits- und Unfall-
schutz, unter der Überschrift „Rechtliche Regelungen“. Alle
anderen Behörden widmen dem Thema Datenschutz einen
eigenen Abschnitt.
Häufig wird die Überschrift „Datenschutz“ in Kombination
mit „Datensicherheit“ verwendet.
In vorwiegend jüngeren Dienstvereinbarungen werden Ele-
mente thematisch zu Bündeln zusammengefasst (z. B. unter
dem Oberbegriff „Teilnahmevoraussetzungen“). Oft weisen
sie jedoch eine aufzählende, paragrafenartige Struktur ohne
übergeordnete Gliederungselemente auf.
Gelegentlich fallen Dienstvereinbarungen durch eine Doppel-
behandlung von Themen in verschiedenen Abschnitten auf,
oder aber durch über- oder unterdurchschnittliche Struktu-
riertheit.
In Abbildung 3 sind die häufigsten Überschriften in Dienst-
vereinbarungen visualisiert worden. Die Zahlen in der Mitte
weisen aus, wie oft die Überschrift in den untersuchten
Dienstvereinbarungen (max. 17) vorkommen. Manche Begriffe
werden synonym benutzt, z. B. Kostenübernahme oder Kos-
tenerstattung.
Aufgrund dieser Unterschiedlichkeit erweist sich eine allein
auf Überschriften verkürzte Inhaltsanalyse nicht als zielfüh-
rend. In Kapitel 4 werden deshalb einzelne Kern-Elemente
im Detail dargestellt.
4 Elemente auf der Gliederungs eb en e | Übersc hr ift en
Titel vo n Dienstvereinbar ungen
• Dienstvereinbarung (über die, zur) Telearbeit
• Dienstvereinbarung/Rahmendienstvereinbarung (zur, über) alternierende/n Teleheimarbeit
• Dienstvereinbarung Mobile Arbeit
• Dienstvereinbarung (über) Mobiles Arbeiten
• Dienstvereinbarung (zur, über die) alternierende/n Telearbeit
• Dienstvereinbarung zu alternierender (Tele-)Arbeit zu Hause - AzH
• Telearbeit Dienstvereinbarung
• Dienstvereinbarung zur alternierenden Heimarbeit
• Grundsätze für die Einrichtung von Telearbeit
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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Tabell e 2: Ker n- Elem ent e von Diens tverei nba rungen
Kern-Elemente von Dienstvereinbarungen Spezika - Beispiele
1 Präambel, Allgemeines, Grundsätze bisherige Entwicklung, Corporate Identy, Nutzen, allgemeine
Zielsetzung
- Vorteile von Telearbeit (TA) und mobiler Arbeit Vorteile aus verschiedenen Perspekven betrachtet - Mitarbei-
ter*innen, Organisaon, spezische Zielsetzung
2 Grundsätzliche Regelungen Freiwilligkeit, Verhältnis zum sonsgen Dienst- bzw. Arbeitsver-
hältnis, Benachteiligungsverbot
3 Denionen, Begrisbesmmungen Arten von Telearbeit und mobiler Arbeit
4 Formale Voraussetzungen für TA - Berechgung,
Geltungsbereich, Zielgruppen
besondere Gruppen (Kinder/Pege), ggf. Anlasslosigkeit, Härte-
und Sonderfälle, Führungskräe
5 Spezische Voraussetzungen auf Seiten der Tele-
arbeitenden
Persönliche Voraussetzungen, Zugehörigkeit zur Dienststelle,
Eigenschaen, Bereitscha zum Teilen des Arbeitsplatzes
6 Spezische Voraussetzungen bezogen auf Aufgaben,
Organisaon und Dienstgeschä
Nachteilsausschluss, Prol dienstlicher Aufgaben, Ausschluss von
Belastung für Kolleg*innen,
7 Ausgestaltung des Antrags- und Genehmigungsverfah-
rens
Beantragung, Entscheidung, Vereinbarung, Transparenz und
Widerspruchverfahren bei Nicht-Genehmigung
- Beteiligung von Gremien/Kommissionen Die Rollen der Schwerbehindertenvertretung, Gleichstellungs-
beauragten, des Personalrats, fester Gremien
8 Zeitlich Dauer und Beendigung Dauer, Befristung, Kündigung
9 Die häusliche Arbeitsumgebung Anforderungen an den Arbeitsplatz, Arbeits- und Unfallschutz,
Zugang zur häuslichen Arbeitsstäe
10 Technik und Arbeitsmiel Ausstaung, Kosten, Auf- und Abbau, Transport, Haung
11 Datenschutz und Datensicherheit Umgang mit Daten und Akten, Zugri unberechgter Personen-
gruppen, Verschlusssachen
12 Regelungen zu Aufgaben, Arbeitszeiten und Erreich-
barkeit
Festlegung von Tagen, Arbeitszeiten, Erreichbarkeit, Zeit-
erfassung
13 Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung Leistungsbeurteilung, Beurteilungsverfahren, Fortbildung
14 Evaluaon Evaluaonszyklen
15 Schlussbesmmungen Kündigung der Dienstvereinbarung, Anpassung und Inkratreten
15
Alle Dienstvereinbarungen zu Telearbeit und mobiler Arbeit
thematisieren:
• die Zielsetzung,
• die Voraussetzungen,
• die Verfahren,
• die Ausgestaltung und
• die wesentlichen Aspekte der rechtlichen Rahmung.
Angesichts der erwähnten Heterogenität der analysierten
Dienstvereinbarungen war es nicht möglich, sich an einer
einzelnen Vorlage zu orientieren, die Vorbild für alle sein
könnte. Zu unterschiedlich sind der Aufbau und die Schwer-
punktsetzungen.
Die systematische Zusammenschau wird hier anhand einer
inhaltlichen Clusterung vollzogen. Das bedeutet, was in ei-
nem Cluster inhaltlich zusammengefasst wird, wird in den
Dienstvereinbarungen u. U. an unterschiedlichen Stellen und
in sehr unterschiedlicher Ausführlichkeit formuliert.
Wesentliche Aspekte lassen sich in 15 Kern-Elemente unter-
gliedern (Tabelle 2).
Dienstvereinbarungen lassen sich hinsichtlich ihrer Grund-
orientierung zwischen zwei Polen verorten. Oft sind es die
älteren Dienstvereinbarungen, die Telearbeit auf ausgewiese-
ne Zielgruppen mit besonderen Bedürfnissen beschränken,
Telearbeit kontingentieren oder die Überprüfung durch auf-
wändige, standardisierte Verfahren vorschreiben. Jüngere
bzw. bereits modifizierte Dienstvereinbarungen hingegen
eröffnen Mitarbeite*innen oft anlasslos die Möglichkeit zu
Telearbeit und mobiler Arbeit, offerieren verschiedene Vari-
anten (z.B. ad-hoc-Telearbeit, Homeoffice) und verlangen im
Falle einer Ablehnung eine Begründung sowie die Beteiligung
der Personalvertretung (Abb.4). Zwischen diesen Polen las-
sen sich die Dienstvereinbarungen der Behörden an unter-
schiedlichen Positionen verorten. Insgesamt geht der Trend in
Richtung Flexibilisierung.
Bei genauerer Betrachtung determinieren mehrere Faktoren
den Flexibilisierungsgrad: die Behördengröße, die technische
Ausstattung und die konkreten Handlungsfelder.
5 Kern- Elemente von Dienstvereinbarungen
Abbil d ung 4: Die n stver e inbar u ngen m it e n ger v s . fle xibler Orie n tierun g
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
16
• Arakvität der Behörde
• Wahrnehmung als moderner Arbeitgeber
• Instrument eines zeitgemäßen Personal-
managements
• Bürgerfreundlichkeit der Verwaltung
durch Digitalisierung
• familienfreundliche Arbeitsorganisaon
• Webewerb um gute Mitarbeiter
• Anpassung notwendiger Entwicklungs-
prozesse an sich verändernde Arbeits-
bedingungen
• Erhaltung der Leistungsfähigkeit
angesichts des demograschen Wandels
• Eekvitäts- und Ezienzgewinn
• Steigerung von Flexibilität in organisato-
rischer, räumlicher und zeitlicher Hinsicht
• Steigerung von Qualität und Produkvität
• eziente Raumplanung
• klimaneutrale Landesverwaltung
• Ressourcenschonung
• Einschränkung von Fahrzeiten
• Umweltentlastung
• Steigerung der Arbeitszufriedenheit
• Steigerung der Arbeitsmovaon
• Liberalisierung der persönlichen Teil-
nahmevoraussetzungen
• dienstliche Belange sicherstellen
• Mitarbeiterbedürfnisse berücksichgen
• Bürgerfreundlichkeit der Landes-
verwaltung
• Bessere Anpassung an die individuelle
Lebensführung
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• Gesunderhaltung
• Vorzeige Wiederaufnahme von Arbeit
(BEM, Teilzeit)
• verkehrspolische Ziele
• Reduzierung der Pendlerströme
• Reduzierung der Umweltbelastungen
• Eigeniniave steigern
• Senken des Entgrenzungsrisikos
• Verhinderung „interessierter
Selbstausbeutung"
Berechgung: Anlasslosigkeit ▪ Freiwilligkeit ▪ Liberalisierung der
persönlichen Teilnehmendenvoraussetzungen ▪ unvermindert hohe Nachfrage
spricht für Anlasslosigkeit ▪ Kein Anspruch auf Telearbeit - außer zum
Ausgleich eines Härtefalls ▪ Kein Anspruch auf Weiterbewilligung
Commitment: gutes Zeitmanagement ▪ Verantwortung ▪ von Vertrauen
und Wertschätzung getragene Arbeitskultur ▪ gemeinsame Verantwortung
von Vorgesetzten und Beschäigten für ziel- und ergebnisorienerte Führung
persönliche Voraussetzungen: Eigenverantwortlichkeit ▪ Eigeniniave
17
12 von 17 Dienstvereinbarungen stellen eine einführende
Passage unter der Überschrift „Präambel bzw. Allgemeines“
voran. Dort werden überwiegend Ziele und die positiven
Effekte von Telearbeit und mobiler Arbeit thematisiert (siehe
S. 16). Darüber hinaus werden z. B. in Präambeln Aussagen zu
folgenden Aspekten getroffen:
• Berechtigung und Anspruch,
• Formen von Telearbeit,
• Begrifflichkeit bzw. Definition,
• Commitment,
• persönliche Voraussetzungen,
• Arbeitsmittel
• bisherige Historie der Telearbeit in der Behörde,
• Einbindung in übergeordnete Hausstrategien,
• Verwendung der männlichen Form als Umgang mit
geschlechtssensibler Sprache
Dienstvereinbarungen aus den letzten Jahren (2017 bis 2019)
stellen in größerem Ausmaß gesamtgesellschaftliche, arbeits-
strukturelle und strategische Vorteile heraus als ältere Versio-
nen. Man konzentriert sich neuerdings in den einleitenden
Passagen stärker auf Ziele und Vorteile und verlagert opera-
tive oder rechtliche Aspekte eher in nachfolgende Passagen.
Die Bedeutung einer auf Vertrauen und Wertschätzung basie-
renden Arbeits- und Organisationskultur, in der die Mitarbei-
ter*innenbedürfnisse ausdrücklich Berücksichtigung finden,
wird in Behörden mit variantenreichen Arbeitszeitmodellen
besonders betont.
Durchgängig wird von allen Behörden der positive Nutzen
von Telearbeit herausgestellt. Nur in einer Dienstvereinba-
rung wird die Verhinderung von Risiken ins Auge gefasst, die
mit Telearbeit ebenfalls korrespondieren können - z. B.
„Prävention von Entgrenzung“ oder die „Verhinderung von
interessierter Selbstausbeutung“.
Die Erweiterung ist sinnvoll. In einer Untersuchung der BAuA
(2019, Beermann et al., 2018) berichten Telearbeitende da-
von, dass sie weniger gut abschalten können und Ruhezeiten
weniger zur Regeneration nutzen als die Vergleichsgruppe
ohne Telearbeit.
Behörden, die entsprechende Aspekte in ihrer Dienstverein-
barung ansprechen, signalisieren, dass sie sich fundiert und
ganzheitlich mit der Thematik auseinandergesetzt haben. Das
strahlt, ähnlich wie die Einbindung in eine übergeordnete
Hausstrategie (z.B. MWIDE digital), ein ausgeprägtes Com-
mitment der Behörde für die Flexibilisierung von Arbeit und
Mitarbeiter*innenorientierung aus.
5.1 Präambe l, Allgemeines und Grunds ät ze
„Damit die Vorteile der Telearbeit zum Tragen kommen, gilt es, dieser Arbeitsform weiterhin aufgeschlossen
gegenüberzustehen und die sich damit bietenden Chancen zu nutzen. Auf Beschäigte und Vorgesetzte
kommt zugleich eine besondere Verantwortung zu. Von ihnen wird ein hohes Maß an Vertrauen, Eigen-
iniave, Arbeitsmovaon und Zeitmanagement gefordert“. Dienstvereinbarung IT-NRW, 2019.
„Alternierende Telearbeit erfordert von den Vorgesetzten eine besondere Verantwortung, insbesondere
eine verantwortungsvolle Prüfung der dienstlichen Vereinbarkeit sowie eine ziel- und ergebnisorienerte
Führung der Beschäigten“. Dienstvereinbarung des Ministeriums für Verkehr NRW, 2019.
„Nur wenn alle ihrer Verantwortung gerecht werden, und vertrauensvoll zusammenarbeiten, kann die
deutliche Ausweitung mobilen Arbeitens langfrisg funkonieren“, Bezirksregierung Düsseldorf,
Dienstvereinbarung über mobiles Arbeiten, 2020.
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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5.1 Präambel, Allgemeines und Grundsätze
Während sich eine „Präambel“ in besonderem Maße dazu
eignet, das Commitment, d. h. das Selbstverständnis und die
Strategie der Behörde sichtbar zu machen, werden Grund-
sätze für ganz unterschiedliche Zwecke genutzt.
In 3 von 12 Fälle findet man in Dienstvereinbarungen neben
einer Präambel einen Abschnitt „Grundsätze“. Dort werden
Rahmenbedingungen beschreiben, z. B. der Anspruch auf
Telearbeit, gesetzliche und tarifrechtliche Regelungen oder
Aussagen zur Einrichtung einer Kommission, die in Härtefäl-
len bzw. strittigen Fällen aktiviert wird. Auch Begriffsbestim-
mungen zur Telearbeit sind gelegentlich in den „Grundsätzen“
zu finden.
Zuweilen werden die Vorteile bisheriger Dienstvereinbarun-
gen gewürdigt und die positiven Erfahrungen betont.
Die Spannbreite reicht von der Nennung allgemeiner Vorteile,
über die Darstellung grundsätzlicher Regelungen bis zu kon-
kreten operativen Aspekten. Beispielsweise wird in einer
Dienstvereinbarung erläutert, dass die Nutzung bestimmter
technischer Lösungen (z. B. Jabber) bei der Telefonie Erreich-
barkeit sicherstellen soll. Die Erprobung finde in einem zeit-
lich limitierten Modellversuch statt.
Offensichtlich dienen „Grundsätze“ dazu, Elemente voranzu-
stellen, die sich entweder global auf andere Regelungen aus-
wirken oder den Behörden besonders wichtig sind.
Grundsätze haben einen heterogeneren Charakter als Präam-
beln. Vor allem dann, wenn sie eine Präambel ersetzen, sollte
abgewogen werden, welche Gesichtspunkte einleitend benö-
tigt werden. Es kann zielführender sein, manches in einen
späteren thematischen Kontext zu stellen.
Die Kategorie „Grundsätzliches“ kann dann eine angemessene
Wirkung erzielen, wenn sie mehr ist als eine Sammlung hete-
rogener Teilaspekte.
Die Vorteile von Telearbeit und mobiler Arbeit werden in
einigen Dienstvereinbarungen besonders hervorgehoben. Das
heißt, diese Vereinbarungen beschränken sich nicht darauf,
Vorteile nur in Präambeln zu skizzieren. Man widmet ihnen
eigene Abschnitte.
Auf der Mikro-Ebene werden die Vorteile für Mitarbeiter-
*innen betrachtet, während auf der Meso-Ebene die Vorteile
für die Behörde ins Spiel gebracht werden.
Auf der Meso-Ebene können Vorteile außerdem untergliedert
werden in: konkrete arbeitsbezogene Vorteile (Raum- und
Ressourcenersparnis) und organisationsbezogene Vorteile,
wozu beispielsweise die Arbeitgeberattraktivität gehört
(Employer Branding).
Auf der Makro-Ebene fokussiert man auf gesamtgesellschaft-
liche Vorteile. So wird z. B. zunehmend der ökologische Nut-
zen durch die Entlastung des Straßenverkehrs angeführt.
Vor teile von Telearbeit
19
Mikro, - Meso– un d Makro ebene
In den Sozialwissenschaften verwendet man Aggregat- bzw. Analyseebenen (Mikro-, Meso- und
Makroebene) entweder als grundsätzliche Dreiteilung „Rezipient, Organisation und Gesellschaft“ (z. B.
Coleman 1990). Oder man nutzt sie eher pragmatisch zur Unterscheidung einer „niedrigsten“,
„höheren“ und „höchsten“ Ebene (z. B. Lazarsfeld & Menzel, 1961; Hox, 2002). Im Sinne einer
„pragmatischen“ Anwendung sind Kategorien-Inhalte, wie im Kontext dieses Berichtes, relativ frei
wählbar.
-
• Bewälgung des demograschen Wandels
• Bürgerfreundlichkeit
• Entlastung der Verkehrswege, klimaneutrale,
ressourcenschonende Landesverwaltung
• Verwirklichung familienpolischer Ziele
• Flexibilisierung von Arbeit
• Ezienzsteigerung in der Verwaltung
-
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie
• Steigerung von Zufriedenheit und Movaon
• Verbesserung persönlicher Rahmenbedingungen,
Anpassung an persönliche Lebenslagen
• Reduzierung von Belastungen aufgrund langer
Fahrzeiten
• Gesunderhaltung
• Förderung Schwerbehinderter
• Wiedereingliederung
-
• Verbesserung von Produkvität und Qualität
• Mehrfachnutzung von Arbeitsplätzen
• Eziente Ressourcenplanung
• Zeit- und Kostenersparnis
• Stärkung der Mitarbeiter*innenbindung
• Höhere Arbeitgeberarakvität
• Sicherung/Erschließung von Personalressourcen
• Webewerb um die besten Mitarbeiter*innen
• Instrument eines modernen Personalmanagements
• Verwaltung als mitarbeiterorienerte Arbeitsorganisaon
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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5.2 Gr undsätzliche Regelungen
Telearbeit oder mobile Arbeit wird von einigen grundsätzli-
chen Regelungen flankiert. Dazu gehören z. B. arbeits- und
tarifrechtliche Bestimmungen. Sehr häufig finden sich hierzu
in Dienstvereinbarungen identische Formulierungen.
In einigen Fällen werden Regelungen gebündelt in einem
separaten Abschnitt zusammengefasst - z. B. bei der Bezirks-
regierung Arnsberg unter „Rechtliche Regelungen“. Gele-
gentlich werden allgemeine Regelungen unter „Grund-
sätzliches“ vorangestellt.
Alternativ werden allgemeine Regelungen thematisch in ent-
sprechende Passagen eingebunden - z. B. Arbeitsschutz-
regelungen in den Kontext der ergonomischen Ausstattung
des häuslichen Arbeitsplatzes oder Haftungsaspekte in Zusam-
menhang mit der technischen Ausstattung bzw. Bereitstellung
durch die Dienststelle.
Freiwilligkeit: Die Teilnahme an Telearbeit erfolgt
auf freiwilliger Basis.
Anspruch: Ein Anspruch auf Telearbeit besteht nicht.
Anspruch: Eine früher bewilligte Telearbeit begründet
keinen Anspruch.
Verpflichtung: Eine Verpflichtung zur Telearbeit
besteht nicht.
Dienst- und Beschäftigungsverhältnisse bleiben
in ihrer bestehenden Form unberührt.
Dienstliche Regelungen gelten sinngemäß auch
während der Telearbeit.
Benachteiligungsverbot: Durch Telearbeit dürfen
Beschäftigten keine Nachteile entstehen.
Gesetzliche Regelungen z. B. zu den Arbeitszeiten
bleiben unberührt.
Tarifrechtliche Regelungen bleiben unberührt.
Bereitstellung von Telearbeitsplätzen erfolgt un-
ter Berücksichtigung haushaltsrechtlicher und organisa-
torischer Möglichkeiten und der Verfügbarkeit der tech-
nischen Ausrüstung.
Ausgestaltung der Telearbeit erfolgt durch Neben-
abrede (bei Tarifbeschäftigten) bzw. durch schriftliche
Vereinbarung (bei Beamt*innen).
Arbeits- und Unfallschutz: Gesetzliche und berufs-
genossenschaftliche Arbeitsschutzbestimmungen sowie
Bestimmungen zum Unfallversicherungsschutz gelten
auch für die häusliche Arbeitsstätte.
Datenschutz : Belange des Datenschutzes und der
Informationssicherheit sind im Rahmen der gesetzlichen
Regelungen sicherzustellen.
Beteiligung: Der Personalrat wird gemäß LPVG
NRW beteiligt.
Haftung: Im Falle von Beschädigung oder Diebstahl
haften Beschäftigte oder ihre Familienangehörigen nur
bei Vorsatz oder grober Fahrlässigkeit.
21
§ 2 (7) Telearbeitsplätze sind vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmarbeitsplätze im Privatbereich der
Beschäigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die
Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn
Arbeitgeber und Beschäigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer
Vereinbarung festgelegt haben und die benögte Ausstaung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmieln
einschließlich der Kommunikaonseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauragte Person
im Privatbereich des Beschäigten bereitgestellt und installiert ist.
5.3 Begr iff sbestimmunge n - Telearbeit und mobile Arb eit
Unter mobiler Arbeit wird jede Form
von dienstlicher Arbeit verstanden, die
außerhalb der Dienststelle geleistet
wird und bei der mit Hilfe mobiler
Informaons- und Kommunikaons-
technik unter Beachtung der Rege-
lungen zur Informaonssicherheit ein
Fernzugri auf die behördeninterne
IT-Infrastruktur möglich ist. Ministe-
rium des Innern NRW, 2019
Alternierende Telearbeit ist eine auf
Informaons- und Kommunikaons-
technologie gestützte Tägkeit, die die
Beschäigten teilweise in der Privat-
wohnung (häusliche Arbeitsstätte) und
im Übrigen in den Diensträumen
erbringen. Bezirksregierung Düssel-
dorf, 2019
Begriffsbestimmungen sind wesentlicher Bestandteil von
Dienstvereinbarungen. Unter „Telearbeit“ könnte man eine
dauerhafte Teleheimarbeit verstehen. Diese Form ist jedoch
in der Landesverwaltung kaum vorzufinden.
In den Titeln der Dienstvereinbarungen findet man verschie-
dene Begriffe, „Telearbeit“, „alternierende Telearbeit“ sowie
„alternierende Teleheimarbeit“. Mit „alternierend“ wird zum
Ausdruck gebracht, dass sich Präsenzzeiten in der Dienststelle
mit Telearbeitszeiten in der häuslichen Arbeitsstätte abwech-
seln.
Mit zunehmender Flexibilisierung der Arbeitsformen wird
„mobile Arbeit“ immer öfter von „Telearbeit“ abgegrenzt. In
zwei Fällen sind in Behörden eigene Dienstvereinbarungen
zur mobilen Arbeit entstanden. Im Grunde geht es darum,
dass man Beschäftigten kurzfristig die Möglichkeit einräumt,
außerhalb der Dienststelle, d. h. im häuslichen Umfeld oder
sogar ortsunabhängig, Aufgaben zu erledigen.
Telearbeitsplätze sind in der Arbeitsstättenverordnung
(ArbStättV) definiert. Für mobile Arbeit fehlt bislang eine
gesetzliche Definition. Wenn bei mobiler Arbeit vom Wesen
her keine Telearbeitsplätze i. S. d. ArbStättV zur Verfügung
stehen, hat das nicht nur Konsequenzen für die Begriffsbe-
stimmung. Dauer und Art der Aufgaben müssen sich bei mo-
biler Arbeit von alternierender Telearbeit unterscheiden.
Definitionen von mobiler Arbeit benötigen deshalb eine Spe-
zifizierung. So kann gegenüber alternierender Telearbeit auf
eine aufwändige technische Ausstattung verzichtet werden.
Jedoch, für die Nutzung dieser Technik gilt eine zeitliche
Begrenzung. In den Abschnitten 5.9 und 5.10 wird darauf im
Detail eingegangen.
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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Abbil d ung 5: Art e n von T elea r beit | mobi ler A rbeit
23
Traditionell wird Telearbeit mit der besseren Vereinbarkeit
von Beruf und Familie und mit Gesunderhaltung in Verbin-
dung gebracht. Es ist daher nicht erstaunlich, dass bestimmte
Personengruppen bevorzugt werden, darunter Personen mit
minderjährigen Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen,
Schwerbehinderte sowie Beschäftigte, die einen langen An-
fahrtsweg zur Dienststelle haben.
Eine bevorzugte Behandlung wird auch in den Behörden um-
gesetzt, die Telearbeit anlasslos anbieten. Auf 12 von 15 Be-
hörden trifft das zu. Kommt es zu Engpässen, werden ent-
sprechende Kriterien angelegt.
Anlasslosigkeit bedeutet jedoch nicht, dass alle Beschäftigten
zu jeder Zeit Telearbeit in Anspruch nehmen können. Einigen
wird auch bei großzügigen Lösungen die Möglichkeit zur Tele-
arbeit und zu mobiler Arbeit (zunächst) grundsätzlich ver-
wehrt. Das gilt für:
• Auszubildende, Anwärter*innen, Referendar*innen,
Praktikant*innen und abgeordnete Beschäftigte,
• Beschäftigte in der Einarbeitungszeit oder nach einer Um-
setzung, wobei phasenweise alternativ eine reduzierte
Form der Telearbeit ermöglicht wird (z. B. 25%),
• Beschäftigte, deren Präsenz aufgrund der Eigenart ihrer
Tätigkeit notwendig ist. Manche Behörden benennen
Personengruppen bzw. Funktionen konkret (z. B. Pforte,
Hausmeister, Fahrdienst, Vorzimmer, Scanstelle),
• Beschäftigte, deren Tätigkeit besonderer Geheimhaltung
unterliegt (z. B. Staatsschutz),
• Beschäftigte unterhalb einer Wochenarbeitszeitgrenze (z. B.
12, 16 oder 19 Std.).
Wenn Führungskräfte von der Telearbeit ausgeschlossen sind,
werden i. d. R. die betroffenen Positionen genau benannt:
z. B. Beschäftigte der LG 2.2, Abteilungsleitungen, Gruppen-
leitungen sowie Hauptdezernent*innen. In manchen Behör-
den kann jedoch die Behördenleitung auch hier nach strengen
Maßstäben eine Einzelfallprüfung vornehmen.
Bei anlasslosen Ansätzen werden Führungskräfte tendenziell
zum berechtigten Personenkreis hinzugezählt. In diesem Zu-
sammenhang wird häufig zusätzlich auf die besondere Verant-
wortung von Führungskräften hingewiesen.
In einigen Behörden sind die Zugangshürden für Telearbeit
noch hoch. Dort sind Telearbeitsplätze kontingentiert. Die
Prüfung erfolgt über die Anwendung von Punktesystemen,
mit deren Hilfe sich die Berechtigung genau berechnen lässt.
Entfallen Berechtigungsgründe, wird die Telearbeit beendet.
5.4 Vorau ssetzungen für Telearb eit - Zielgruppen
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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5.5 Persö nl ic he Voraussetzungen
Dass Beschäftigte immer die persönlichen Voraussetzungen
für Telearbeit erfüllen, lässt sich nicht automatisch vorausset-
zen. Auf die Gefahr der Entgrenzung im Homeoffice wurde
bereits hingewiesen. Beschäftigte mit zwei Tagen Telearbeit
pro Woche fühlen sich beispielweise weniger im Team aufge-
hoben als solche, die nur an einem Tag der Woche zu Hause
arbeiten (BAuA, 2019). Was für die eine Person folgenlos
bleibt, kann bei einer anderen langfristig Belastungen und
gesundheitlichen Beeinträchtigungen auslösen.
Im Detail lassen sich solche Zusammenhänge in Dienstverein-
barungen kaum abbilden. Verbreitet sind jedoch Formulie-
rungen zu wünschenswerten Persönlichkeitsmerkmalen und
Fähigkeiten, die bei genauerer Betrachtung weitgehend die
Arbeitgeberperspektive repräsentieren. Ziel ist die optimale
Aufgabenerfüllung.
Die meisten Dienstvereinbarungen enthalten Aussagen zu den
persönlichen Voraussetzungen für Telearbeit oder mobile
Arbeit. Manchmal werden sie in einem speziellen Abschnitt
„Voraussetzungen“ zusammen mit dienstlichen, organisato-
rischen und aufgabenbezogenen Voraussetzungen aufgelistet.
Zur Feststellung der persönlichen Eignung stellen manche
Behörden Führungskräften Leitfäden zu Verfügung, um mit
Beschäftigten eines strukturierten Gesprächs führen zu kön-
• Eignung zum selbstständigen, eigenverantwortlichen Arbeiten
nach Zielvorgaben
• Hardware anschließen und in Betrieb nehmen können
• mit Jabber, WebEx und VOIP umgehen können
• erfahrener Umgang mit IT und IT-Standardproblemen
• gute Kenntnisse der Soware
• Zeitmanagement
• Zuverlässigkeit
• Selbstdisziplin
• persönliche Integrität
• Verantwortungsbewusstsein
• Eigenverantwortung
• sechs- bis zwölfmonage Zugehörigkeit zur Behörde
• sechsmonage Erfahrung am Arbeitsplatz
• wöchentliche Mindestarbeitszeit (12 -19 Std.)
• außerhalb der Einarbeitungszeit
• Bereitscha zum Teilen des dienstlichen Arbeitsplatzes
• bei einer Abordnung ab 18 Monate
nen. Diese Gesprächsleitfäden können auch zum Einsatz kom-
men, wenn Leistungseinbußen festgestellt wurden oder Be-
schäftigte die geforderte Erreichbarkeit nicht gewährleisten.
Das Gesprächsergebnis wird in der Regel dokumentiert.
Müller (2019) schlägt vor, eine Checkliste zur Selbsteinschät-
zung zu benutzen, mit der Beschäftigte ermitteln können, ob
sie über die persönlichen Voraussetzungen verfügen. Darin
enthalten sind z. B. folgende Fragen: „Auch wenn Sie einen
„Durchhänger“ haben, können Sie sich zur Arbeit motivie-
ren“, „ Es fällt Ihnen leicht, den Arbeitsablauf allein zu orga-
nisieren und selbstständig sowie flexibel zu arbeiten“ (Müller
2019, S. 211).
25
Wie Menschen mit exiblen Arbeitszeiten zurecht kommen, hängt nicht allein von technischen oder organisatorischen Faktoren
ab. Arbeiten im Homeoce bedeutet, dass man in der Lage ist, sich auch dann noch auf die Aufgabe zu konzentrieren, wenn
Arbeitsrituale, konnuierliches Feedback und der soziale Kontakt wegfallen. Lediglich „Eigenständigkeit“ zu fordern, grie zu
kurz. Menschen brauchen grundsätzlich andere Menschen zur Orienerung. Teamkontakte sind besonders wichg, wenn es in
Arbeitsprozessen nicht nur um Rounen geht. Auch wenn nachhalge Lösungen oder Innovaon gefragt sind, sind
Teammitglieder, Führungskräe und Menschen, die inspirierende Impulse liefern, unverzichtbar. Sie dienen der Regulaon von
Unsicherheit und der Stärkung von Selbstsicherheit. Fehlen soziale Austausch- und Vergleichsprozesse, kommt es zu Stress.
Von besonderer Relevanz im Zusammenhang mit Telearbeit und mobiler Arbeit ist Stress, der sich aus mangelnder
Grenzkongruenz ergibt. Grenzkongruenz besteht dann, wenn die tatsächlichen Bedingungen dem individuellen Bedürfnis
entsprechen, Arbeits- und private Belange gegeneinander abzugrenzen. Passen die beruichen Strukturen zu den Erwartungen,
korrespondiert das mit beruichem Erfolg und einer ausgewogenen Work-Life-Balance. Mangelnde Grenzkongruenz, also zu viel
oder zu wenig Abgrenzung, macht sich u. a. durch verstärkte Work-Home-Konikten und Leistungseinbußen bemerkbar. Kreiner
et al. (2009) und Nippert-Eng (1996) konnten in ihren Studien zwei „Boundary-Typen“ und einen Mischtypus nachweisen. Im
Wesentlichen geht es darum, wie stark eine Person die Grenze zwischen Arbeit und Berufsleben zieht. Wird erhöhte Flexibilität
(z.B. durch die Arbeit im Homeoce) begrüßt? Wird diese auch gut bewälgt?
• Integrierende setzen ihre Arbeitsenergie unabhängig vom Ort ein. Sie benögen wenige Arbeitsrituale (Zeiten, Tagesstruktur,
soziale Kontakte), um sich zu konzentrieren und ihre Arbeit zu verrichten. Enallen von außen gesetzte, soziale Zäsuren während
des Arbeitstages, droht jedoch die komplee Entgrenzung. Überbelastung kann die Folge sein (Paridon & Heise, 2012).
• Segmenerende schätzen nicht nur die klare Trennung zwischen Arbeit und Privatleben. Sie brauchen Strukturen und Rituale,
um sich vor Kontrollverlust zu schützen. Erweiterte zeitliche Spielräume oder von Führungskräen gewährte Spielräume werden
eher als belastend empfunden. Rahmenbedingungen, von denen Integrierende proeren - z. B. mehr Freiheit bei der
Arbeitsgestaltung - führen bei Segmenerenden zu Qualitätseinbußen.
Auch das Risiko sozialer Insolaon ist nicht zu unterschätzen. Studien belegen, dass bereits ab dem zweiten Telearbeitstag pro
Woche das Gefühl leidet, sozial eingebunden zu sein (BAuA, 2019). Soziale Isolaon ist ein schleichender Prozess und betri vor
allem allein lebende bzw. introvererte oder (noch) schlecht integrierte Menschen (z. B. nach einem Arbeitsplatzwechsel oder
bei Wiedereinseg nach längerer Krankheit oder einer Familienpause).
Über Probleme mit dem Abschalten-Können berichten Befragte der BAuA-Arbeitszeitbefragung 2019, wenn sie mehr als an
einem Tag pro Woche Telearbeit verrichten. Von entscheidender Bedeutung sind Ruhepausen/-zeiten. Arbeit während der
Ruhezeit korreliert mit Ermüdung und geringerem Wohlbenden, einer reduzierten Lebenszufriedenheit und schlechtem Schlaf
(Derks, van Mierlo & Schmitz, 2014; Ward & Steptoe-Warren, 2014). Auch das Unfallrisiko steigt, wenn Ruhezeiten nicht richg
ausgeschöp werden. Zwar fordern Dienstvereinbarungen das unbedingte Einhalten von Ruhezeiten, wenn jedoch Regulave, wie
das Team oder raum-zeitliche Strukturen (z. B. feste Kannenzeiten) enallen, werden Pausen gerade zu Hause leicht ver-
schleppt. Aber nur durch Phasen, die regelmäßig für einen emoonalen bzw. mentalen Abstand zur Arbeit sorgen, lassen sich
Erfrischung, Regeneraon und gedankliche Klärung sicherstellen. Wenn Arbeitszeiten im Homeoce nahtlos mit Familien-
verpichtungen abwechseln, ist mit erhöhter Belastung zu rechnen.
Vieles spricht also dafür, bei der persönlichen Eignung für Telearbeit nicht nur auf die Qualität der Aufgabenbearbeitung achten.
Unterschiedliche Menschen brauchen unterschiedliche Rahmenbedingungen. Integrierende gehören o zu den ambionierten
Beschäigten. Sie neigen zur interessierter Selbstausbeutung, denn das so genannte Flow-Erleben (Tägkeitsrausch) impliziert
Selbstvergessenheit und die Vernachlässigung von Regeneraon. Solche Prozesse haben kurzfrisg ein hohes Selbstbelohnungs-
potenzial, sind aber langfrisg kräezehrend (Csikszentmihalyi & Rathunde, 1993). Grundsätzlich gilt: Veränderte Arbeits-
bedingungen sind für das Selbstmanagement herausfordernd. Bei der Arbeit im Homeoce werden soziale Regelmäßigkeiten als
bewusst implemenerte Arbeitsrituale benögt, z. B. die Teamkaeepause als Videomeeng. Soziale Rituale in der verkürzten,
gemeinsamen Präsenzzeit sollten neuen Bedürfnissen angepasst werden. Nur Führungskräe, die sich für entsprechende
Prozesse sensibel zeigen, können ihre Beschäigten für Telearbeit und mobiles Arbeiten t machen.
Persönliche Voraussetzungen sind:
• Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften
• Fähigkeiten und Kenntnisse
• das individuelle Arbeits-/Beschäftigungsprofil
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
26
• sie am häuslichen Arbeitsplatz eigenständig durchführbar sind.
• sie unter Einsatz von IT durchgeführt werden können.
• die räumliche Auslagerung nicht zur Beeinträchtigung des Dienst-
betriebs bzw. des Dienstleistungsangebots führt.
• eine Dauerpräsenz nicht dringend notwendig ist.
• auf zentral gelagerte Ressourcen wenig zugegrien werden
muss.
• ein häuger Zugri auf nicht-digitalisierte Ressourcen nicht
nög ist.
• ihre Bearbeitung mit der technischen Standardausrüstung
technisch und wirtschalich realisierbar ist.
• es keinen täglichen Absmmungsbedarf gibt.
• es keinen permanenten Absmmungsbedarf zu Absmmungs-
zwecken gibt.
• durch ihre Bearbeitung eine Auslastung der Telearbeit gewähr-
leistet ist.
• keine besonderen Belange (z. B. Geheimhaltung) entgegenstehen.
• am Dienstort keine Vertretung benögt wird.
• sie nicht schwerpunktmäßig die Verarbeitung personenbezo-
gener und/oder sicherheitsrelevanter Daten betreen.
• bei denen die klare Vereinbarung von Aufgaben und das
Nachhalten der Aufgabenerreichung möglich sind.
• arbeitsschutzrechtliche Besmmungen (inkl. Arbeitsstäen-
verordnung) erfüllt sind.
• die Arbeitsplatzausstaung für die ordnungsgemäße Aufgaben-
erledigung geeignet ist.
• der Arbeitsplatz nach ergonomischen Gesichtspunkten einge-
richtet ist.
• eine ungestörte Ausübung gesichert ist.
• ein ungestörtes Arbeiten konzentriert und in der erforderten
Qualität möglich ist.
• der Raum vom Wohnraum abgegrenzt ist bzw. nicht mul-
funkonal genutzt wird.
• der Raum für einen dauerhaen Aufenthalt zugelassen
vorgesehen bzw. geeignet ist.
• der Raum ausreichend Grundäche, Raumhöhe usw. bietet.
• die häusliche Arbeitsstäe über die technischen Voraus-
setzungen verfügt.
• Vorgänge unter Verschluss gehalten werden können
(Datenschutz).
5.6 Aufgaben - und organisationsbezogene Vor aussetzungen
Jenseits der personenbezogenen Voraussetzungen werden in
Dienstvereinbarungen folgende Komponenten thematisiert:
• aufgabenbezogene Voraussetzungen
• Voraussetzungen an den häuslichen Arbeitsplatz
• technische, haushaltsrechtliche und organisatorische Vo-
raussetzungen
• Voraussetzungen für Zusammenarbeit und Vertretung
Nicht jede Aufgabe eignet sich für Telearbeit. Im Allgemei-
nen bieten sich solche Aufgaben für flexibles Arbeiten an, die
mit einer hohen Qualifikation assoziiert sind. Traditionell
findet man solche Aufgaben im Bildungssektor. Knapp 60%
der Telearbeitenden in Europa hatten in einer Studie von
Brenke (2014) einen Fachhochschul- oder Hochschulabschluss.
Die Weltbank (2014) schätzt, dass bis zu 71% aller Beschäf-
tigten mit einem entsprechendem Qualifikationsprofil im
Dienstleistungssektor mobil arbeiten könnten, wenn die Prä-
senzanforderungen dies zulassen.
In Dienstvereinbarungen bemüht man sich, Aufgaben genau
zu beschreiben, die sich für Telearbeit oder mobiles Arbeiten
eignen. Die Möglichkeit zur eigenständigen Bearbeitung und
der geschützte Zugriff auf Daten sind besonders relevant. Da
zunehmend Tools zur digitalen Zusammenarbeit (z. B. Micro-
soft Teams, NRW-Connect) angeboten werden, dürfte der
eingeschränkte Abstimmungsbedarf zukünftig eine weniger
große Rolle spielen.
Einigen Dienstvereinbarungen zufolge entscheidet die/der
(Linien-)Vorgesetzte über die Geeignetheit der Aufgaben.
Zur Überprüfung der häuslichen Voraussetzungen wird
von Beschäftigten eine Erklärung, in manchen Fällen eine
Dokumentation in Form eines Fotos oder Grundrisses ver-
langt. Es gibt Checklisten für die Gefährdungsbeurteilung
nach Arbeitsschutzrichtlinien. Manche Behörden stellen Infor-
mationsmaterial, z. B. „Tipps zur Einrichtung und Nutzung
eines Telearbeitsplatzes“ zur Verfügung.
27
Es kommen Zusätze vor wie: „der/die Beschäftigte trägt
selbst Sorge für die Einhaltung der Vorschriften“. Bei Zwei-
feln an der Eignung der häuslichen Arbeitsstätte ist eine Ab-
nahme durch den BLB NRW, die/den Datenschutzbeauftrag-
te/n oder die/den Arbeitsschutzbeauftragte/n möglich.
Technische Voraussetzungen bleiben in manchen
Dienstvereinbarungen vage. Andere benennen diese detail-
liert. Überwiegend geht es um die Belastbarkeit der Internet-
verbindung. Bei den haushaltsrechtlichen Voraussetzungen
wird i. d. R. auf haushaltsrechtliche Möglichkeiten verwiesen.
Nur wenige Dienstvereinbarungen nennen Voraussetzzungen
für Zusammenarbeit und Delegation in ihrer Kriterienliste.
Beispiele: Telearbeit darf nicht regelmäßig zu Vertretungsfäl-
len führen. Andere Beschäftigte des Referats/der Organisati-
onseinheit dürfen durch die Arbeit im Homeoffice nicht be-
lastet werden.
Es ist anzunehmen, dass bei fortschreitender Flexibilisierung
kooperationsbezogene Kriterien immer wichtiger werden
(Kap. 6). Bei einer veränderten Arbeitskultur, in der die Ar-
beit in virtuellen Teams zum Normalfall wird, reichen bilate-
rale Absprachen mit einzelnen Beschäftigten kaum aus. Nur
eine ganzheitliche Betrachtung verhindert die Schwächung der
Zusammenarbeit in Teams und an Schnittstellen. Das Netz-
werk im Ganzen ist betroffen. Seine Bedürfnisse verlangen
nach einer klugen Koordinierung.
Bei fortschreitender Flexibilisierung ist es wichg,
virtuelle Arbeitsformen nicht nur als Anpassung an
individuelle Lebenslagen zu verstehen. Verände-
rungen betreen das gesamte Arbeitsnetzwerk. Sie
haben Einuss auf alle Arbeitsbeziehungen und
Abläufe, die Organisaon und auch auf Führung
• DSL-Anschluss, Breitbandanschluss 10Mbit,
2 Mbit Upload, VPN-Fähigkeit,
• kabelgebundener Anschluss an einen DSL-Router,
• festes Netzwerkkabel,
• kein W-LAN vs. W-LAN ist möglich,
• unlimiertes Datenvolumen,
• standardmäßige Ausstaung für mobile Arbeit
(in Dienstvereinbarungen zu Mobiler Arbeit),
• Rufumleitungsmöglichkeit.
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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Tabel l e 3: Varian t en von V erfa h rense l emen t en*
Antrag an
• Vorgesetze/n (VG)
• Personalstelle, Personalreferat, Zentral-Abteilung (mit VG-Votum)
• Abteilungsleitung
• Neuantrag bei Wechsel der/des Vorgesetzten
Entscheidung durch
• Personalreferat (vor dem Hintergrund eines Votums des/der Vorgesetzen)
• Abteilungsleitung
• bei Führungskräen Abteilungs- bzw. Behördenleitung
• Telearbeitskommission
• Behörden-, Dienststellenleitung (häug bei kleinen Behörden)
Votum des/der Vorge-
setzten bezieht sich auf
• Vorliegen der Teilnahmevoraussetzungen
• Geeignetheit des Arbeitsplatzes
• Gewährleistung der Funkonstüchgkeit der Organisaonseinheit
- z. B. Zeiten und Erreichbarkeit
Beteiligung der Interes-
senvertretungen bei
Genehmigung
• Informaon an den Personalrat (z. B. einmal im Quartal)
• in Einvernehmen mit dem Personalrat
• unter Beteiligung von Personalrat, Gleichstellungsstelle und Schwerbehin-
dertenvertretung (Interessenvertretung)
• mit Votum des Personalrats
Verfahren bei Ablehnung
• schriliche Begründung der/des Vorgesetzten
• Einbeziehung der/des nächsthöheren Vorgesetzten
• Einleitung des Mitbesmmungsverfahrens durch die Personalstelle
• Gespräch der/des Antragstellenden mit Abteilungs-, Behördenleitung, Inte-
ressenvertretung mit dem Ziel der Einigung, nach sechs Monaten erfolgt
eine Evaluaon (die Dezernatssicht, Beschäigtensicht wird über ein Formu-
lar erhoben)
• Beratung
Beteiligung der Interes-
senvertretung bei Ableh-
nung
• schriliche Stellungnahme der Interessenvertretung
• Einleitung des Mitbesmmungsverfahrens durch die Personalstelle
• Teilnahme an einem gemeinsamen Gespräch mit dem/der Beschäigten und
der Abteilungs-/Behördenleitung
Antragsfristen
• 2 bis 3 Monate vor Beginn der Telearbeit bzw. vor Ablauf der Verlängerung
• Anträge jederzeit
• Anträge zu einem Schtag
• mielfrisg Umstellung auf Beantragung zu einem Schtag geplant -
Grund: bessere Planbarkeit
Härte-/Sonderfälle
• Entscheidung beim Vorgesetzen bzw. Abteilungsleitung (ad-hoc, temporäre
Telearbeit, mobile Arbeit, Noall)
• Telearbeitskommission, in der i. d. R. sind Interessenvertretungen Mitglieder
Besonderheiten bei
mobiler Arbeit
• kurzfrisge Anträge für einzelne Homeoce-Tage sind möglich, maximal
vier Wochen im Voraus
• Entscheidung liegt bei der/dem (Linien-)Vorgesetzten
• sta Antrag auf mobile Arbeit, Antrag auf Einrichtung eines Notebooks über
die/den Vorgesetzte/n an das zuständige Referat
* aufgelistet sind Nennungen, die man in Dienstvereinbarungen zu den entsprechenden Punkten ndet
29
Liegt eine klassische Form der Telearbeit mit Telearbeitsplatz
vor, wie sie in der ArbStättV definiert ist, setzt dies einen
Antrag und die Prüfung der Voraussetzungen sowie die Kon-
kretisierung der Bedingungen voraus. Dauer, Umfang und die
konkrete Ausgestaltung der Telearbeit werden in einer schrift-
lichen Vereinbarung festgehalten.
Antrags- und Genehmigungsverfahren werden in Dienstverein-
barungen überwiegend in spezifischen Abschnitten mit ent-
sprechender Überschrift beschrieben. Für das Antragsverfah-
ren bieten manche Behörden Beschäftigten Formulare sowie
Informationssheets (FAQ) an und skizzieren die Kernelemen-
te zusätzlich in hauseigenen Broschüren oder Kurzfassungen.
Die Verfahren in den Behörden sind variantenreich. Es gibt
z. B. Unterschiede, wie im Ablehnungsfall vorgegangen wird,
auf welcher Hierarchiestufe Entscheidungen getroffen werden
oder über welche Wege die Interessenvertretungen in den
verschiedenen Phasen einbezogen werden (Tab. 3, S. 28).
Beteiligung der Interessenvertretung
Gängige Formulierungen zur Beteiligung der Interessenver-
tretung lauten: „Der Personalrat, die Schwerbehindertenver-
tretung und die Gleichstellungsbeauftragte werden im Rah-
men ihrer Mitbestimmungs- und Beteiligungsrechte beteiligt“
oder „Die Beteiligungsrechte des Personalrats gemäß LPVG,
der Gleichstellungsbeauftragten, der Schwerbehindertenver-
tretung und des Datenschutzbeauftragten bleiben unberührt“.
5.7 Antra gs - und Genehmigungsverfahre n
Jenseits der Entstehung der Dienstvereinbarung, die immer
eine intensive Abstimmung zwischen Dienststelle und Perso-
nalrat vorsieht, werden Interessenvertretungen verschiedene
Partizipationsmöglichkeiten eingeräumt. Den größten Ein-
fluss haben Personalvertretungen, wenn sie feste Mitglieder
einer Telearbeitskommission sind. Diese wird i. d. R. bereits
bei Entstehung und vor Inkrafttreten der Dienstvereinbarung
eingerichtet. In der vorliegenden Stichprobe verfügen vier
Behörden über eine solche Kommission. Sie ist z. B. paritä-
tisch mit mindestens zwei Vertreter*innen der Behörde aus
relevanten Dezernaten/Referaten und mit mindestens zwei
Personalvertreter-*innen besetzt. Kommissionen können
entscheiden über: die Vergabe und Nachbesetzung von Tele-
arbeitsplätzen; die Aufnahme von Grundsätzen, Härte- und
Sonderfälle, die vorzeitige Beendigung der Telearbeit sowie
über Grundsatzfragen, die sich bei der Anwendung der
Dienstvereinbarung ergeben.
Personalvertretungen werden bei der Genehmigung unter-
schiedlich einbezogen. Beispiele: Der Personalrat wird
(einmal im Quartal oder auf Verlangen) über die abgeschlos-
senen Vereinbarungen mit Beschäftigten informiert; er votiert
jeweils bei Antragstellung; Entscheidungen werden im Ein-
vernehmen mit dem Personalrat getroffen oder dieser wird
zusammen mit der Gleichstellungsbeauftragten und dem/der
Schwerbehindertenbeauftragten beteiligt.
Interessenvertretungen werden i. d. R. im Konflikt- bzw.
Ablehnungsfall einbezogen. Wenn der Zugang zum häusli-
chen Arbeitsplatz notwendig ist, begleitet in einigen Fällen
die Personalvertretung die/den zuständige/n Beauftragte/n
für Arbeits- bzw. Datenschutz.
Dienstvereinbarungen sollen die Beteiligung des Personalrats in einer Vielzahl von Einzelfällen mit gleichem sachlichen Gegenstand
erübrigen (BVerwG 3.12.2001, ZfPR 2002, 67). Sie dienen damit der Arbeitserleichterung für Dienststelle und Personalrat sowie
einer gleichen Behandlung vergleichbarer Fälle, indem die – u. U. zeitraubende bzw. unter Zeitdruck erfolgende – Beteiligung des
Personalrats für eine Vielzahl küniger unbesmmter Mitbesmmungsfälle mit gleichem Regelungsgegenstand vorab erfolgt. Für
alle gegenwärgen und zukünigen Fälle, die von den in der Dienstvereinbarung enthaltenen Regelungen abgedeckt werden, wird
daher die Mitbesmmung „vorweggenommen“ – das Mitbesmmungsrecht ist abgegolten (BVerwG 9.12.1992, a.a.O.). Die Dienst-
stelle muss dann den Personalrat nur noch im Rahmen des § 68 Abs. 1 Nr. 2 BPersVG über die einzelnen Umsetzungsmaßnahmen
unterrichten (OVG Niedersachsen 12.11.2008, PersV 2009, 355). dbb, 2012.
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
30
Abbil d ungen 6 + 7: Bef r istun g und U m fang von T e learb e it
31
Die Befristung der Telearbeit wird in knapp der Hälfte aller
untersuchten Dienstvereinbarungen auf ein Jahr festgelegt
(N=9, entspricht 47%). Etwa ein Drittel sieht eine Befristung
auf zwei bzw. bis zu drei Jahren vor. Eine unbefristete Geneh-
migung bieten drei Behörden (20%) an, von denen eine Be-
hörde nur bei Wegfall der Voraussetzungen (Punktesystem)
bei bevorzugten Personen die Vereinbarung ändert oder auf-
löst. Bei mobiler Arbeit wird i. d. R. auf eine jährige Befris-
tung verzichtet. Die Infografik (S.30) berücksichtigt nicht die
Dienstvereinbarungen zu mobiler Arbeit.
Zwei Drittel der Behörden (64%) ermöglichen Telearbeit bis
zu 50% der wöchentlichen Arbeitszeit. Auch wenn die Anteile
für Telearbeit in Dienstvereinbarungen festgeschrieben wer-
den (nur eine enthält dazu keine Angaben) sind Härte- und
Sonderfälle möglich (z. B. im Rahmen der beruflichen Wie-
dereingliederung, Schwerbehinderung, im Notfall bzw. be-
zogen auf Führungskräfte).
• Begrenzungen und zeitliche Reduzierungen |
Ein Ministerium begrenzt den Anteil für Referatsleitun-
gen auf 20 % (max. 40 % bei Mitarbeiter*innen). Eine
Bezirksregierung limitiert Telearbeit in den ersten drei
Monaten der Erprobung auf einen Tag pro Woche (d. h.
auf 20 %, max. 40 % für alle anderen). Auch bei einem
Wechsel auf einen neuen Arbeitsplatz ist in einer Behörde
eine Reduzierung auf 25 % in den ersten sechs Monaten
vorgesehen, ansonsten gelten 40 %. In anderen Behörden
ist Telearbeit in Erprobungszeiten ausgeschlossen.
• Überschreiten der Höchstgrenze | In zwei Behör-
den ist es möglich, die Höchstgrenze von 50 % dreimal im
Jahr zu überschreiten und an drei aufeinander folgenden
Tagen im Homeoffice zu arbeiten.
• Strukturbedingte Sonderfälle | Jenseits des Standard-
anteils von 40 % bietet eine Behörde nach einem Standort-
wechsel Beschäftigten eines bestimmten Alters bzw. bei
bevorstehendem Ruhestand sozialverträgliche Lösungen
an. Wegen der langen Anreise können die betroffenen
Beschäftigten ihre Präsenzzeit in der Dienststelle auf ein
bis zwei Tage pro Woche reduzieren. Die Mindestarbeits-
zeiten sind an diesen Tagen zusätzlich verkürzt. Die Rege-
lung gilt bis 2022.
• Piloten und Modellversuche | In Pilotphasen erproben
Behörden neue Modelle. In einem Fall führte das für ein
halbes Jahr zu einer Verdoppelung des Telearbeitsanteils
von 20 % auf 40 %. Schulungen zur Nutzung technischer
Unterstützungssysteme flankierten die Maßnahme. Bei
Behörden, deren Höchstwert für Telearbeit deutlich un-
terhalb von 50 % liegt, kann man durch entsprechende
Piloten auf Wünsche der Beschäftigten zur Ausweitung
von Telearbeit reagieren und gleichzeitig gezielt Personal-
entwicklung betreiben (z. B. Fertigkeiten erweitern).
• Wegfall und Nachholen | Telearbeitstage, die auf
einen Feiertag fallen, können grundsätzlich nicht nachge-
holt werden. Ist aus dienstlichen Gründen an Telearbeits-
tagen die Anwesenheit an der dienstlichen Arbeitsstätte
notwendig, wird in den Behörden allerdings unterschied-
lich verfahren: Zuweilen ist es möglich, innerhalb der
folgenden 10 Tage nicht wahrgenommene Telearbeitstage
nachzuholen, sofern die wöchentliche Arbeitszeit die
Höchstgrenze nicht übersteigt. In einigen Behörden gibt
es für das Nachholen keine Frist, für einige besteht die
Nachholmöglichkeit gar nicht.
• Überstunden | Überstunden können an der häuslichen
Arbeitsstätte meistens nicht angesammelt werden. Sie
können nur mit Telearbeitstagen, nicht in der Präsenzzeit,
verrechnet werden. Mehrarbeit muss in der Regel im
Voraus angeordnet werden.
• Tausch | Auch der Tausch von Telearbeitstagen ist in
manchen Behörden ausgeschlossen. In anderen kann er auf
Antrag und/oder in Abstimmung mit der/dem Vorge-
setzten vereinbart werden.
Grundsätzlich wird in allen Dienstvereinbarungen darauf hin-
gewiesen, dass die/der Vorgesetzte bei Vorliegen eines drin-
genden dienstlichen Grundes Telearbeitende dazu verpflich-
ten kann, ihren Dienst in der Dienststelle aufzunehmen. Das
kann auch kurzfristig oder bei längeren technischen Störungen
der Fall sein.
5.8 Zeitliche Dauer und Beendigung
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
32
Beendig ung von Telea rbeit
Für die Beendigung der Telearbeit kann es sehr unterschied-
liche Gründe geben. Geht die Initiative von der/vom Telear-
beitenden aus, können Beschäftigte unter Einhaltung von
Ankündigungsfristen (2 -12 Wochen) die Vereinbarung jeder-
zeit kündigen/beenden. In Ausnahmefällen ist die sofortige
Beendigung ebenfalls möglich.
Geht die Beendigung von Behörden aus, die Punktesysteme
benutzen, liegt häufig eine Veränderung der Voraussetzungen
vor. Als Grund kann z. B. die Volljährigkeit von Kindern, die
Beendigung der häuslichen Pflege oder der Wechsel an einen
Wohnort mit geringfügiger Distanz zur Dienststelle infrage
kommen. Beschäftigte sind verpflichtet, relevante Verände-
rungen der personalverwaltenden Stelle zeitnah mitzuteilen.
Dienstvereinbarungen, die mit Punktesystemen arbeiten,
berechnen für jeden Einzelfall die Berechtigung. Beschäftigte
mit minderjährigen Kindern erzielen z. B. einen bestimmten
Punktwert, zu dem außerdem Punkte für eine lange Anreise
hinzukommen können. Die Punktwerte aller Personen wer-
den in eine Rangreihe gebracht. Telearbeit kann auch bei be-
stehenden Voraussetzungen beendet werden, wenn ein neuer,
konkurrierender Antrag vorliegt, der mehr Punkte erzielt. Es
liegt auf der Hand, dass Lösungen dieser Art das soziale Kli-
ma, die Arbeitsmotivation und die Produktivität stark beein-
trächtigen können.
Auch bei Behörden mit anlassloser Telearbeit können theore-
tisch Personen mit sozialen Gründen (z. B. Kinderbetreuung)
bevorzugt werden oder es zur Beendigung von Telearbeit
kommen, wenn jemand keine sozialen Gründe vorbringen
kann. Diese Veränderungen wirken sich allerdings nur dann
aus, wenn in der Organisationseinheit Telearbeit situativ be-
grenzt werden muss, sie sich bei Mehrbedarf nicht ausweiten
lässt oder es zu dienstlichen Engpässen käme.
Die Genehmigung von Telearbeit kann erlöschen, wenn Be-
schäftigte auf einen Arbeitsplatz wechseln, der nicht telear-
beitsfähig ist, oder die Dienstvereinbarung bei Arbeitsplatz-
wechsel grundsätzlich einen Neuantrag vorsieht.
Abbil d ungen 8: Gr ünde f ür die Been d igung von T e learb eit
33
Die vorläufige Aussetzung von Telearbeit ist ebenfalls mög-
lich. In einer Behörde kann die Behördenleitung Telearbeit
bis zu drei Wochen aussetzen, wenn dies zur Aufrechterhal-
tung des Dienstbetriebes notwendig ist.
Bei Umsetzung, im Abordnungsfall oder nach Beendigung
einer Abordnung ist die Fortsetzung der Telearbeit am neuen
Arbeitsplatz i. d. R. nicht automatisch möglich. Auch dann ist
Telearbeit neu zu beantragen. Eventuell sind Fristen einzuhal-
ten, die der reibungslosen Einarbeitung dienen (Kap. 5.4).
Dienstvereinbarungen bemühen sich darum, auch für den Fall
Vorsorge zu treffen, dass persönlichkeitsbezogene Vorausset-
zungen sich verändert haben (Kap. 5.5). Die konkreten Aus-
führungen hierzu sind jedoch eher zurückhaltend formuliert.
Das kann daran liegen, dass die Kriterien zur Messung und
Überprüfung von Persönlichkeitsmerkmalen, wie z. B. Zu-
verlässigkeit, Selbstdisziplin, Integrität und Verantwortungs-
bewusstsein, generell schwer zu handhaben sind. Zudem sind
Verhaltensweisen, die man üblicherweise mit Zuverlässigkeit,
Selbstdisziplin usw. assoziiert, häufig von weiteren Faktoren
abhängig, z. B. von der Führungsqualität, der Güte der Ziel-
und Leistungsvereinbarungen, der Aufgabenkomplexität und
der Möglichkeit Leistung seriös zu messen und zu kontrollieren.
In der Dienstvereinbarung einer Behörde bemüht man sich
um Konkretisierung durch „harte Kriterien“. Wenn Verstöße
gegen die Verabredungen zur Erreichbarkeit vorliegen,
Dienst- und Arbeitsleitungen nicht erbracht oder daten-
schutzrechtliche Bestimmungen verletzt werden, kann das
den Ausschluss von mobiler Arbeit zur Folge haben. Eine
Behörde hält in ihrer Dienstvereinbarung darüber hinaus fest,
dass sie sich im Falle eines Verstoßes zusätzlich zur Beendi-
gung arbeits- und dienstrechtliche Schritte vorbehält.
Bei Beendigung der Telearbeit durch die Dienststelle wird
der Personalrat beteiligt, bei kurzfristiger Aussetzung reicht
in manchen Fällen die Information an die Interessenvertre-
tung. Gründe für beide Aspekte sind in der Regel (schriftlich)
darzulegen.
Die technische Ausstattung muss innerhalb einer bestimmten
Frist (meistens innerhalb von vier Wochen) zurück gegeben
werden.
Für Antragsstellung, Genehmigung und Antragsablehnung
sind die Arbeitsschrie und die Funkonen der Akteure in
den Dienstvereinbarungen genau beschreiben. Auf die
Beendigung bzw. Aussetzung von Telearbeit durch die
Dienststelle tri das weniger zu.
Dienstliche Gründe lassen sich leicht vorschieben, auch
wenn es eigentlich um mangelndes Vertrauen in den/die
Mitarbeiter*in, Zweifel an der Leistungsfähigkeit oder
mangelnde Zuverlässigkeit geht. Charaktereigenschaen
der Mitarbeitenden sind ohnehin schwer zu erfassen.
Noch schwerer ist es, grundlegende persönliche Mängel
mit Mitarbeiter*innen zu themasieren.
Dienstvereinbarungen enthalten aktuell kaum Hinweise
auf Maßnahmen und Unterstützungsangebote, die dazu
dienen, die Mitarbeiter*innen auf ihre Tägkeit im Home-
oce gezielt vorzubereiten. Sind die Beteiligten nicht mit
Telearbeit oder mobiler Arbeit vertraut, werden im Grunde
Basisangebote benögt, wie sie für Datensicherheit und
Korruponsbekämpfung üblich sind. Tools, die das Selbst-
management von Telearbeiter*innen stärken und sie indivi-
duell im Arbeitsprozess begleiten, z. B. als Online-
Tutorials, könnten hilfreich sein.
Immer dann, wenn von dienstlicher Seite Telearbeit been-
det werden soll, ist die Situaon koniktha, und zwar
unabhängig von der Begründung. Auch wenn das grund-
sätzliche Vorgehen bei Wegfall persönlicher Vorausset-
zungen bekannt ist (z. B. bei erreichter Volljährigkeit des
Kindes) ist damit zu rechnen, dass Beschäigte, die über
einen langen Zeitraum hinweg im Homeoce gearbeitet
haben, die Arbeitsweise nicht aufgeben möchten und
zunächst mit Widerstand reagieren.
Einige Behörden halten für Führungskräe Leitlinien und
Checklisten vor, mit deren Hilfe sie die persönlichen Vor-
aussetzungen ihrer Mitarbeiter*innen vor Genehmigung
der Telearbeit einschätzen können. Instrumente, durch
die sich Führungskräe konnuierlich einen Eindruck von
der Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Mitarbei-
ter*innen verschaen können, sind kaum verbreitet. Die
technische Erfassung der Leistung ist nicht nur rechtlich
ausgeschlossen. Meistens wäre sie im Konikall wenig
zweckmäßig.
Deutlich bessere Ergebnisse lassen sich durch professio-
nelles Kommunikaonsverhalten, ein modernes Personal-
entwicklungsverständnis von Führungskräen und eine
von Vertrauen getragene Fehler– und Feedbackkultur
erreichen.
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
34
5.9 Der häuslic he Arbeitsplatz
Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber
erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber
und Beschäigte die Bedingungen der
Telearbeit arbeitsvertraglich oder im
Rahmen einer Vereinbarung festgelegt
haben und die benögte Ausstaung
des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar,
Arbeitsmitteln einschließlich der Kommu-
nikationseinrichtungen durch den Arbeit-
geber oder eine von ihm beauragte
Person im Privatbereich des Beschäig-
ten bereitgestellt und installiert ist.
§2 Abs. 7 ArbStättV
Tragbare Bildschirmgeräte ohne Tren-
nung zwischen Bildschirm und exter-
nem Eingabemittel (insbesondere Geräte
ohne Tastatur) dürfen nur an Arbeits-
plätzen betrieben werden, an denen die
Geräte nur kurzzeitig verwendet werden
oder an denen die Arbeitsaufgaben mit
keinen anderen Bildschirmgeräten aus-
geführt werden können. Anhang 6.4 (3)
ArbStäV
Die Dienststelle behält bei der Ausgestaltung häuslicher Ar-
beitsplätze die Verantwortung für den Arbeits- und Unfall-
schutz. Das heißt, sie muss sicherstellen, dass Beschäftigte im
Homeoffice nicht gefährdet sind (Müller, 2019). Die wesent-
lichen rechtlichen Bestimmungen sind das Arbeitsschutzgesetz,
die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) und Unfallschutz-
bestimmungen.
Für Telearbeitsplätze ist in der ArbStättV genau geregelt, was
zur Ausstattung gehört und dass der Arbeitgeber für diese
zuständig ist. Es geht um Mobiliar und Arbeitsmittel ein-
schließlich der Kommunikationstechnik.
In der Praxis sieht die Lösung folgendermaßen aus: Die tech-
nische Ausstattung wird von der Behörde gestellt, die Aus-
stattung mit Möbeln, Beleuchtung usw. übernimmt i. d. R.
die/der Beschäftigte. Für Schwerbehinderte sind zusätzliche
Arbeitsmittel und Ausstattungsgegenstände anzuschaffen. Die
Kosten hierfür kann die Dienstelle übernehmen.
Telearbeitende bestätigen mit der Antragstellung, dass der
häusliche Arbeitsplatz ergonomische Kriterien erfüllt. An-
hand von Checklisten (Muster Seite 36) können Beschäftigte
erfassen, inwiefern der häusliche Arbeitsplatz den Mindestan-
forderungen entspricht. Checklisten sind häufig Bestandteil
des Antrages und dienen zudem unterschrieben als Nachweis,
dass Vorschriften eingehalten werden.
Grundsätzlich ist im Sinne der ArbStättV eine Erstbeurteilung
durch die Dienststelle vorgesehen, zu der eine Gefährdungs-
beurteilung und eine Unterweisung gehören. Der Arbeitge-
ber hat die Gefährdungsbeurteilung außerdem auf einem ak-
tuellen Stand zu halten, d. h. sie muss fortgeschrieben wer-
den (Müller, 2019). Die Erstbeurteilung soll sicherstellen,
dass gesundheitliche Risiken erkannt werden und gegebenen-
falls eine Optimierung erfolgt. Werden dabei Mängel gefun-
den (z. B. eine unzureichende Beleuchtung), muss die Behör-
de Maßnahmen zu deren Beseitigung einleiten.
Offensichtlich gibt es hier eine Regelungslücke:
1. Bei gelegentlichem Arbeiten zu Hause besteht keine Prüf-
pflicht. Ob auch regelmäßige Telearbeit an einem Tag in der
Woche als „gelegentlich“ gilt, ist nicht ganz klar, was Spiel-
raum für Interpretationen erlaubt. Bei 50 % der wöchentli-
chen Arbeitszeit, wie sie in der Mehrheit der Behörden ange-
boten werden, kann man wahrscheinlich nicht mehr von gele-
gentlicher Nutzung ausgehen.
2. Wenn Behörden Telearbeitsplätze im Sinne der ArbStättV
einrichten, ist die Dienststelle eigentlich für die komplette
Ausstattung zuständig.
Im Falle des Verlustes oder der
Beschädigung von Arbeitsmieln
und Unterlagen haen sowohl die
Beschäigten als auch deren Famili-
enangehörige bzw. sonstige im Haus-
halt lebende Personen nur, wenn
der Verlust oder die Beschädigung
vorsätzlich oder grob fahrlässig ver-
ursacht wurde.
35
Bei den dieser Untersuchung zugrundeliegenden Dienstverein-
barungen wird die Verantwortung für die Einhaltung der
ArbStättV und die Ausstattung mit Schreibtisch, Stuhl, Be-
leuchtung usw. auf die Beschäftigten übertragen. Zugleich
wird geregelt, dass die Dienststelle Ausstattungskosten nicht
übernimmt. Wenn ergonomische Anfordernisse nicht (mehr)
erfüllt werden, sehen Dienstvereinbarungen vor, die Telear-
beit zu versagen bzw. sie zu beenden.
Bei mobiler Arbeit (temporär, variabel, ad-hoc) wird i. d. R.
mit einem mobilen Endgerät gearbeitet. Damit greift streng
genommen die ArbStättV nicht. „Aus § 618, Abs.1 BGB und
der europarechtskonformen Auslegung von §2 ArbStättV
ergibt sich jedoch, dass Telearbeitsplätze auch dann vorliegen,
wenn keine vollständige Einrichtung durch den Arbeitgeber
erfolgt ist“. (Haufe Akademie, 2020).
In Anhang 6.4 der ArbStättV wird für tragbare Bildschirmgeräte
(Laptops) geregelt, dass sie nur kurzzeitig genutzt werden
dürfen (Müller, 2019).
Nimmt man diese Regelungen ernst, dürfen Routineaufgaben,
die am dienstlichen Arbeitsplatz überwiegend als Bildschirm-
arbeit ausgewiesen sind (z. B. Konzeptionsarbeiten, Sachbear-
beitung mit Datenauswertung oder Veranstaltungsmanage-
ment), nicht vollumfänglich in identischer Form an die häusli-
che Arbeitsstätte verlagert werden. Es handelt sich wahr-
scheinlich nicht um eine kurzzeitige Tätigkeit, sondern legt die
ganztägige Verwendung tragbarer Endgeräte nah. Die Mindest-
ausstattung müsste deshalb äquivalent zum dienstlichen Arbeits-
platz im privaten Umfeld eine externe Tastatur, eine Maus
und einen ausreichend großen Bildschirm neben dem Dienst-
Laptop umfassen.
In der Regel ist die Nutzung privater technischer Geräte im
Homeoffice laut Dienstvereinbarung ausgeschlossen (Kap. 5.10,
S. 38). In der Dienstvereinbarung einer Behörde ist der Zu-
satz enthalten, dass die Behörde den Gebrauch privater Geräte
gestatten kann, wenn hierzu landeseinheitliche Regelungen
getroffen werden.
Arbeitsschutzrechtlich gilt, dass die Dienststelle grundsätzlich
eine den Aufgaben angemessene, technische Ausstattung zur
Verfügung stellen müsste. Manchmal hilft man sich damit,
dass private Technik zur Ergänzung der dienstlichen Bild-
schirmgeräte genutzt werden darf.
Zur Überprüfung der Eignung des häuslichen Arbeitsplatzes
wird das Grundrecht auf die Unverletzlichkeit der Wohnung
(Art. 13 GG) eingeschränkt. Deshalb regeln Dienstvereinba-
rungen immer den Zugang zum häuslichen Arbeitsplatz. Übli-
cherweise stimmen Telearbeitende im Rahmen der Vereinba-
rung zu, dass sie einigen Personen den Zugang gewähren.
Hierzu gehören:
• Vertreter*innen der Behörde,
• die Arbeitsschutzkraft,
• Vertreter*innen der/des Landesbeauftragten für den
Datenschutz und Informationsfreiheit.
• Zusätzlich kann in manchen Fällen ein/e Vertreter*in des
Personalrates hinzugezogen werden.
Jüngere Dienstvereinbarungen stellen sicher, dass auch die
schriftliche Zustimmung der Mitbewohner*innen von Telear-
beitenden eingeholt wird.
Die Begehung dient ausschließlich der Überprüfung der Eig-
nung des Arbeitsplatzes, der Einhaltung der Datenschutzbe-
stimmungen sowie der Wartung digitaler Technik.
Das Zutrittsrecht wird nach vorheriger Terminabsprache
gewährt. Wird der Zutritt verweigert, ist das ein Grund für
die Beendigung der Telearbeit.
Die erweiterte Flexibilisierung mobilen Arbeitens wird Be-
hörden zukünftig vor besondere Herausforderungen stellen.
Unter Berücksichtigung arbeitsschutzrechtlicher Vorgaben
werden bei einer möglichen Ausweitung der Tele- oder mo-
biler Arbeit sicher nicht nur zusätzliche Ausstattungskosten,
sondern auch Überprüfungsleistungen auf die Behörden zu-
kommen. Wahrscheinlich ist mit einer rechtlichen Ausschär-
fung zu rechnen.
Die Einschränkung des Rechtes aus Arkel 13 des Grundgesetzes (Unverletzlichkeit der Wohnung) ist
bei Teilnahme an der Telearbeit hinzunehmen, da der Telearbeitsplatz zu einem betrieblichen Arbeits-
platz wird. Das Zutrittsrecht muss nach vorheriger Terminabsprache gewährt werden. Ein jeder-
zeiges Zutrisrecht scheidet grundsätzlich aus. Telearbeit Dienstvereinbarung, Bezirksregierung
Düsseldorf, 2019
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
36
Bes ch äf ti gt e/r:
Arbeitsraum Ja / Nein
Ist der Raum mindestens 8 qm groß?
Ist der Raum vom übrigen Wohnumfeld abgetrennt/ kein Mulfunkonsraum?
Ist eine ausreichend große Fensteräche vorhanden? (Empfehlung mind. 1,25 qm)
Besteht Sichtkontakt nach außen?
Ist die Temperatur regelbar? Können im Winter bis 20°C erreicht werden? Besteht die Mög-
lichkeit zur Temperaturredukon bei >26°C Außentemperatur? (z. B. durch Lüung, Jalousien,
Klimaanlage etc.)
Ist der Arbeitsraum grundsätzlich frei von Lärm und störenden Geräuschen?
Arbeitsumfeld Ja / Nein
Ist ausreichend Bewegungsäche vorhanden? (mindestens 1.5 qm)
Ist grundsätzlich der Abstand zwischen Arbeitssch und Wand (im Sitzbereich) größer als 1 m?
Sind Zugangswege zum Arbeitsplatz ausreichend breit? (mindestens 0,6 m)
Sind Flucht- und Reungswegen ausreichend breit? (mindestens 0,85 m)
Ist der Arbeitsbereich frei von scharfen Kanten?
Besteht ein angemessenes Kabelmanagement?
Ist der Arbeitsbereich frei von weiteren Stolperstellen?
Ja / Nein
Beleuchtung
Verhindert der Tageslichteinfall eine starke Schaenbildung?
Sind störende Reexionen auf der Arbeitsäche und auf den Bildschirm ausgeschlossen?
Sind für den Fall starker Sonneneinstrahlung ggf. Sonnenschutzeinrichtungen vorhanden?
Ist ausreichendes Kunstlicht als variable Schreibschbeleuchtung vorhanden? (Empfehlung:
500 Lux)
Ist eine helle und gleichmäßige Deckenbeleuchtung vorhanden? (Empfehlung: 500 Lux)
Ist der Arbeitsplatz orthogonal (90°) zum Fenster ausgerichtet? Die Blickrichtung auf den Bild-
schirm soll parallel zur Fensterfront verlaufen.
Checkl iste: Sicher heit u n d Ergon o mie a m Tel e arbeit splat z
37
Die Checkliste zur Überprüfung der Voraussetzungen des häuslichen Arbeitsplatzes ist an Muster aus
verschiedenen Landesbehörden sowie die ArbStäV angelehnt. Sie ndet i. d. R. als Eigenbeurteilung durch
Nutzer*innen Anwendung. Wird sie von der/vom Beschäigten unterzeichnet, dient sie häug als Nachweis
und wird dem Antrag auf Einrichtung eines Telearbeitsplatzes, ggf. zusammen mit Fotos oder einem Grundriss
der Wohnung, hinzugefügt.
Detaillierte Ausführungen und Tipps zur Ergonomie enthält die Broschüre der Deutschen Gesetzlichen
Unfallversicherung e.V. (DGUV, 2019), Download: hps://publikaonen.dguv.de/regelwerk/dguv-
informaonen/409/bildschirm-und-bueroarbeitsplaetze-leiaden-fuer-die-gestaltung.
Die Safety-Card des FG Arbeitssicherheit der Bergischen Universität Wuppertal fasst die wichgsten
Regelungen als Icon-Sammlung zusammen.
Arbeitssch Ja / Nein
Ist die Arbeitsschhöhe geeignet? (Empfehlung bei einem festen Arbeitssch 74 cm, ggf.
höhenverstellbar 65 cm - 125 cm)
Verfügt der Arbeitssch über ausreichend Arbeitsäche? (ca. 1.60 m x 0.80 m), darf unter-
schrien werden, wenn die Fläche durch anderweige Ablagen in direkter Nähe zum Ar-
beitsplatz ergänzt wird - z. B. Sideboards
Gibt es einen abschließbaren Rollcontainer oder sonst. abschließbare Aufbewahrungsmöbel?
Steht ausreichender Beinfreiraum (nach vorne) zur Verfügung? (mindestens 0,85 m)
Arbeitsstuhl Ja / Nein
Verfügt der Stuhl über ein Fußkreuz mit fünf Abstützpunkten?
Sind die Rollen für den Bodenbelag geeignet? (harte Rollen für weiche Böden, weiche Rol-
len für harte Böden)
Ist der Stuhl höhenverstellbar?
Ist der Stuhl ausreichend gefedert und gepolstert?
Ist die Rückenlehne in Höhe u. Neigung verstellbar?
Sonsges Ja / Nein
Verfügt die Wohnung über die vorgeschriebene Menge an Rauchmeldern?
Wenn eine Gastherme in unmielbarer Nähe zum Arbeitsplatz installiert ist, ist ein CO-
Warner am Arbeitsplatz vorhanden?
Datum, Unterschri
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
38
Erforderliche Arbeitsmittel werden, sofern diese die Informa-
tions- und Kommunikationstechnik betrifft, von den Dienst-
stellen übernommen. Selten wird in Dienstvereinbarungen
präzisiert, worum es sich dabei genau handelt. So finden sich
z. B. Umschreibungen wie, „erforderliche Arbeitsmittel oder
notwendige Arbeitsmittel werden zur Verfügung gestellt.“
In einigen Fällen wird von der Ausstattung mit notwendiger
Hard- und Software gesprochen.
Zur Standardausstattung gehören i. d. R. Laptop, Maus,
Headset und Tastatur. In einigen Dienstvereinbarungen ist
geregelt, dass ein privater Monitor genutzt werden darf. Bei
Bedarf kann dieser auch von der Dienststelle zur Verfügung
gestellt werden. Ist die Rufumleitung auf private Festnetzan-
schlüsse nicht gestattet, was häufig der Fall ist, gehören auch
Smart- oder Softphones zur Grundausstattung. Nur in Aus-
nahmefällen haben Beschäftigte die Möglichkeit, im Home-
office einen Drucker zu nutzen.
Behörden, die Dienstvereinbarungen zum mobilen Arbeiten
entwickelt haben, haben dies strategisch mit der flächende-
ckenden Ausstattung ihrer Beschäftigten mit Laptops ver-
knüpft. In diesen Fällen wird darauf hingewiesen, dass keine
Doppelausstattung vorgesehen ist, d. h. die Geräte gleicher-
maßen in der Dienststelle und am häuslichen Arbeitsplatz
genutzt werden. Zugleich vergrößert sich mit dieser Lösung
auch die Flexibilität am dienstlichen Arbeitsplatz. Denn mit
einer umfangreichen Umsetzung mobiler Arbeit willigen Be-
schäftigte darin ein, dass Büroarbeitsplätze mehrfach genutzt
werden oder eine Zuweisung zu wechselnden Arbeitsplätzen
erfolgen kann. Für die Landesverwaltung ergeben sich daraus
erhebliche Einsparungsmöglichkeiten.
Außer der üblichen Büromaterialien stellen Behörden keine
weiteren Arbeitsmittel zur Verfügung. Einzige Ausnahmen
bilden Schwerbehinderte, für die sowohl Doppelausstattun-
gen also auch spezifische Hilfsmittel (z. B. eine Dokumenten-
halterung) angeschafft werden können. Die Kosten für Miete,
Büroausstattung (siehe Kap. 5.9), Reinigung, Energie und den
Telekommunikations-/Breitbandzugang übernimmt i. d. R.
die/der Beschäftigte. Aber auch die Übernahme dieser Kosten
ist in manchen Dienstvereinbarungen vorgesehen.
Transport
Für den Transport und den Aufbau der Technik ist überwie-
gend die/der Beschäftigte zuständig. Nur wenn, z. B. im Falle
einer Schwerbehinderung, diese Möglichkeit entfällt, über-
nimmt die Dienststelle auch den Transport. Im Kontext daten-
schutzrechtlicher Regelungen (Kap. 5.11) wird geregelt, auf
welche Art der Transport realisiert wird, z. B. in einem ver-
schließbaren Koffer oder auf direktem Weg zwischen Dienst-
stelle und häuslichem Arbeitsplatz.
5.10 Technik und Arbeitsmittel
Die Nutzung privater Geräte und die private Nutzung der
dienstlich gestellten Hard- und Software ist mit Ausnahme
der oben beschriebenen Monitor- und Rufumleitungslösung
in allen Behörden untersagt. Nur eine einzige Behörde lässt
die Nutzung privater Technik zu. Hier dürfen Daten auf pri-
vaten Geräten zwischengespeichert werden, müssen jedoch
nach Übertragung auf die dienstlichen Rechner von privaten
Endgeräten sicher gelöscht werden.
Umgang mit Störungen
Die Wartung der technischen Geräte übernimmt die Dienst-
stelle. Bei Störungen hingegen wird davon ausgegangen, dass
Beschäftigte diese mit Unterstützung der jeweiligen IT-
Expert*innen möglichst selbst beseitigen. Immer dann, wenn
sich die Störung nicht zeitnah beheben lässt, sind Vorgesetzte,
Dezernats- oder Referatsleitungen unverzüglich zu informieren.
In diesen Fällen wird nicht nur entschieden, wer zur Beseiti-
gung der Störung hinzugezogen wird und wo der Support
stattfindet. Vorgesetzte klären darüber hinaus, ob die/der
Mitarbeiter*in zur Weiterarbeit an die Dienststelle zurück-
kehrt oder sie/er Urlaub oder Freizeitausgleich (FLAZ-
Zeiten) in Anspruch nimmt. Eine Behörde weist darauf hin,
dass entsprechende Entscheidungen dem Grundsatz der Ver-
hältnismäßigkeit zu folgen haben.
Zur Grundausstaung gehören Laptop,
Maus, eine externe Tastatur, ein Smart- oder
Sophone sowie ein Headset. Einen Monitor
stellen Behörden bei Bedarf zur Verfügung
39
5.11 Datenschutz und Datensicherheit
Ausführungen zu Datenschutz und Datensicherheit gehören
zu den Kernelementen von Dienstvereinbarungen. Grund-
sätzlich geht es darum: Datenschutzrechtliche Regelungen
müssen eingehalten werden. In manchen Dienstvereinbarun-
gen wird auf die anzuwendenden gesetzlichen Grundlagen
verwiesen. Zusätzlich wird die Gültigkeit behördeneigener
Vorschriften und dienstlicher Anweisungen herausgestellt.
Manchmal sind die Abschnitte zum Datenschutz in Dienstver-
einbarungen knapp gehalten. Je nach der behördenspezifi-
schen Funktion und der Art des Datenmanagements können
die Ausführungen zum Datenschutz auch detaillierter ausfal-
len. In Behörden, die viele personenbezogene Daten verwal-
ten oder bearbeiten (z. B. Bezirksregierungen), wird i. d. R.
definiert, was vertrauliche und personenbezogene Daten sind
(siehe Tabelle 3, S. 40).
Bei Telearbeit und mobiler Arbeit müssen die allgemeinen
Regelungen zum Datenschutz, die in der Behörde gelten,
erweitert werden. Folgende Aspekte werden in Dienstverein-
barungen angesprochen:
• die Art der Unterstützung, die die/der Beschäftigte von
der Behörde zum Schutz von Daten erhält,
• die Kenntnisse und die Informationspflicht sowie die aus-
drückliche Verpflichtung der Beschäftigten zum Daten-
schutz,
• Besonderheiten des Transports von Daten bzw. Hardware,
• die Datensicherung und Datenaufbewahrung am häusli-
chen Arbeitsplatz
• und die Vorgehensweise bei Verlust von Daten oder bei
Verletzung des Datenschutzes.
Abbil d ungen 9: Da t ensc hutz i m Hom eoffic e
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
40
Tabel l e 4: Vari a nten - Dat ensch utz un d Dat e nsich e rheit *
Verantwortlichkeit
• Die Dienstelle (hier die betreenden Dezernate) und damit auch die Beschäf-
gten (die Telearbeiterin/der Telearbeiter), sind am häuslichen Arbeitsplatz
für die Einhaltung der datenschutzrechtlichen Vorgaben verantwortlich
• Die Behörde hat bei der Verarbeitung sämtlicher Daten deren Schutz zu ge-
währleisten
• Bei der Telearbeit tragen Beschäigte eine besondere Verantwortung für
den Schutz der ihnen anvertrauten Daten
Allgemein
• Die Belange des Datenschutzes und der Informaonssicherheit sind im
Rahmen der gesetzlichen Regelungen sicherzustellen
• Den Belangen von Datenschutz und Datensicherheit ist in besonderer Weise
Rechnung zu tragen
• Durch organisatorische und technische Schutzmaßnahmen ist sicherzu-
stellen, dass diese Daten kein Unbefugter einsehen kann
• Die geltenden Regeln zur IT-Sicherheit und zum Datenschutz sind zwingend
zu beachten
• Die häusliche Organisaon muss die Einhaltung des Datenschutzes möglich
machen
• Rechner und Telekommunikaonsverbindungen entsprechen den Anfor-
derungen des „Sicherheitskonzeptes Telearbeit“
Einweisung und
Verpichtung
• Auf erforderliche Sicherheitsmaßnahmen werden Beschäigte hingewiesen
• Telearbeitende haben sich mit den datenschutzrechtlichen Besmmungen
vertraut zu machen, insbesondere mit der Dienstanweisung über Daten-
schutz und Hausreglungen
• Beschäigte müssen sich ausdrücklich verpichten
• Es ist eine Verpichtungserklärung zum Datenschutz zu unterzeichnen
Unterstützung • durch Einrichtung der für Sicherheit relevanten Hard- und Soware
• durch die/den behördlichen Datenschutzbeauragte/n
Mitnahme von Arbeits-
unterlagen und Akten
• unter Berücksichgung der gebotenen Sicherheitsmaßnahmen möglich
• bei Bearbeitung großen Umfangs müssen personenbezogene Daten anony-
misiert (z. B. geschwärzt) werden
Bezug zu gesetzlichen
Regelungen
• Regelungen zum Datenschutz
• Datenschutzgesetz (spezisch § 10)
• Datenschutzgrundverordnung (DSGVO)
• Datenschutzrechtliche Ergänzungen der DSGVO in Landesvorschrien
• alle Dienstanweisungen
• sonsge Anweisungen zum Datenschutz und Datensicherung
• EU-Datenschutzverordnung
Verschwiegenheit • es gilt ebenso wie für die betriebliche Arbeitsstäe, die Verschwiegenheits-
plicht gemäß § 3 Abs. 2 TV-L bzw. § 37 BeamtStG
* die Liste verwendet zum Teil wörtliche Formulierungen aus Dienstvereinbarungen
41
Schutz von Daten gegen-
über Drien
• Auf den Schutz von Daten und Informaonen gegenüber Drien am
häuslichen Arbeitsplatz ist besonders zu achten
• Vertrauliche Daten (alternav: alle Daten) und Informaonen sind von Be-
schäigten jederzeit so zu schützen, dass Drie weder Einsicht noch Zugri
nehmen können
• Schutz bezieht sich auf: Bearbeitung, Auewahrung, Transport und Ver-
nichtung von Daten
• Wenn im großem Umfang persönliche Daten verarbeitet werden, ist dies
nur in der Behörde möglich, andernfalls sind diese Daten zu anonymisieren
(z. B durch Schwärzen)
• Mitnahme von Personalakten und Personaldatensammlungen ist ausge-
schossen
• Der Zugang zum PC ist durch Benutzer-Idenkaon geschützt
Auewahrung von Daten • Akten und Datenträger sind zu Hause nach Bearbeitung in einem separat
abgeschlossenen Behältnis aufzubewahren
Vertrauliche Daten sind
• durch das Staskgeheimnis geschützte Daten
• personenbezogene Daten
• Geschäsdaten
• Betriebs– und Geschäsgeheimnisse (der Behörden, von Unternehmen)
• als Verschlusssache gekennzeichnete Daten, höher als „Verschlusssache - nur
für den Dienstgebrauch“
• der Geheimhaltungspicht unterliegende Daten (§ 203 StGB)
Personenbezogene Daten
sind
• Alle Daten die sich auf idenzierte und idenzierbare natürliche Personen
beziehen oder als solche angesehen werden,
− die miels Zuordnung zu einer Kennung (z.B. Namen, Standortdaten) iden-
ziert werden können,
− die Ausdruck der physischen, physiologischen, geneschen, psychischen,
wirtschalichen, kulturellen oder sozialen Identät einer natürlichen Person
sind
• Genesche und biometrische Daten unterliegen einem besonderen Schutz-
bedürfnis (Bearbeitung nur innerhalb der Behörde)
Vernichtung • Datenvernichtung ausschließlich in der Dienststelle
Transport
• ist auf das unbedingt erforderliche Maß zu beschränken
• stets auf dem direkten Weg zwischen betrieblicher Arbeitsstäe und dem
häuslichen Arbeitsplatz
• Akten sind in einem abgeschlossenen Behältnis (Koer) ohne Unterbre-
chung unter stets eigener Aufsicht zwischen Dienststelle und Privatwohnung
zu transporeren
• nicht unbeaufsichgt
Verstoß • Ein Verstoß kann zur fristlosen Auösung der Vereinbarung zur Telearbeit
führen
Meldung bei Verlust oder
Verletzung des Daten-
schutzes
• Sind personenbezogene Daten in unbefugte Hände gekommen, hat unver-
züglich eine Meldung an den Vorgesetzten zu erfolgen
• bei Diebstahl zusätzlich Anzeigenerstaung
• Mitwirkung an erforderlichen Maßnahmen, die der Wiederholung oder Ver-
hinderung von Verlust dienen
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
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Arbeitstage
Bei alternierender Telearbeit (auch „mobile Arbeit fest“ ge-
nannt) werden zusammen mit der/dem Vorgesetzten feste
Tage für die Arbeit zu Hause vereinbart. Diese Festlegung ist
i. d. R. Bestandteil einer schriftlichen Vereinbarung. Ände-
rungen aus dienstlichen oder persönlichen Gründen bedürfen
eines Antrages oder müssen mit der/dem Vorgesetzten früh-
zeitig abgestimmt werden. Die Genehmigung oder das Aus-
laufen von Telearbeit zu einem bestimmten Stichtag (z. B.
einmal jährlich) erhöht die Planungssicherheit und sichert
Beschäftigten und Führungskräften Vorhersehbarkeit und
Konstanz. In 3 der 15 untersuchten Behörden wird die Nut-
zung von Telearbeit entsprechend reguliert.
Bei mobiler Arbeit (auch „ad-hoc“ oder „temporäre“ mobile
Arbeit genannt) wird die Festlegung der Arbeitstage anders
gehandhabt. In diesen Fällen können Beschäftige kurzfristig
einzelne Tage für die Arbeit zu Hause auswählen. Die Ab-
stimmung läuft i. d. R. über die/den Linienvorgesetzte/n. In
einer der untersuchten Behörden können Beschäftigte einzel-
ne mobile Arbeitstage (die Arbeitsform heißt dann „variable
mobile Arbeit“) max. bis zu 4 Wochen vorher festlegen; üblich
ist eine Festlegungsfrist von 1 bis 6 Tagen vor dem gewünsch-
ten Homeoffice-Termin. Unter Berücksichtigung des vorge-
schriebenen Verhältnisses (20 % bis 60 % Telearbeit/mobile
Arbeit, S. 30), besteht also innerhalb des Rahmens eine sehr
5.12 Arbeitstage, Aufgaben, Arbeitszeiten und Erreichbarkeit
flexible Handhabung. Einschränkungen können sich daraus
ergeben, dass grundsätzlich eine Präsenz an mindestens 2-3
Tagen pro Woche in der Behörde vorgesehen ist oder dass
Präsenztage nicht durch mobile Arbeit und Urlaub überpro-
portional reduziert werden dürfen. Diese Flexibilität gewähr-
leistet dann Erfolge und Effizienz, wenn Beschäftigte und
Führungskräfte gleichermaßen Verantwortung übernehmen
und alle mit der relativen Fluidität gut leben können.
Die Beteiligung an dienstlichen Besprechungen und Aktivitä-
ten ist nicht nur für die Aufgabenerledigung und den effizien-
ten Wissens- und Informationstransfer relevant. Weil Beschäf-
tigten durch mobiles Arbeiten keine Nachteile entstehen dür-
fen, ist bei der Planung und Genehmigung immer darauf zu
achten, dass sie an relevanten Veranstaltungen und Sitzungen
teilnehmen und am Behördenleben teilhaben können.
In Dienstvereinbarungen werden derzeit überwiegend dienst-
liche Interessen in den Vordergrund gestellt, wenn betont
wird, dass Besprechungen und wichtige Dienstgeschäfte bei
der Festlegung von Tagen und Arbeitszeiten zu berücksichti-
gen sind. Vor dem Hintergrund eines reifen Personalentwick-
lungsverständnisses sollten Führungskräfte grundsätzlich da-
rauf achten, sich selbst und ihre Mitarbeiter*innen weiterqua-
lifizieren zu können und mit einer adäquaten Arbeitsauftei-
lung die Entwicklung und Stabilisierung des Teams zu för-
dern.
Gegenüber der alternierenden Telearbeit entsteht bei mobilen Arbeitszeitmodellen ein höherer
organisatorischer Aufwand, der mit der Größe des Teams wächst. Mobiles Arbeiten stellt für
Führungskräfte eine komplexe Herausforderung dar: Um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden berück-
sichgen zu können, wird ihnen eine größere Voraussicht (u.a. bezogen auf die Aufgaben und
Arbeitsergebnisse) und Strukturiertheit im Arbeitsgebiet abverlangt. Strategische, organisatorische
und kommunikave Kompetenzen sind Grundvoraussetzungen dafür, dass Entscheidungen über An-
und Abwesenheiten nicht zu Unübersichtlichkeit, Funktionseinbußen oder Unzufriedenheiten im Team
führen. Stärker als unter dem Einuss eines tradionellen Führungsverständnisses gehört zur „Digital
Leadership“ die Bereitscha und Fähigkeit, mitarbeitendenorienert zu führen und zugleich dienst-
liche, soziale und die Belange der Mitarbeiter*innen nachhalg auszubalancieren. Bei sehr exiblen
Lösungen nehmen solche Balancierungsprozesse Führungskräe nicht nur punktuell in Anspruch
(wie z.B. bei einmaliger Festlegung fester Arbeitstage für ein ganzes Jahr), sondern permanent. Sie
sind zeintensiv und ohne eine konnuierliche Nähe zum Team, Transparenz und Vertrauen
faksch nicht zu bewälgen.
43
Aufgabenfestlegung und Leistungserwartung
In Kapitel 5.6 (S. 26) wurden die Aufgaben, die von Behör-
den für telearbeitsfähig gehalten werden, bereits aufgelistet.
Dazu gehören z. B., dass diese am häuslichen Arbeitsplatz
eigenständig durchführbar sind, die räumliche Auslagerung
nicht zur Beeinträchtigung des Dienstbetriebs bzw. des
Dienstleistungsangebots führt, auf zentral gelagerte Ressour-
cen wenig zugegriffen werden muss oder es keinen perma-
nenten Abstimmungsbedarf gibt.
Die Auflistung suggeriert in Teilen, dass bei Auslagerung der
Aufgaben in das Homeoffice der Abstimmungsbedarf nicht
gedeckt sein könnte oder Dienstgeschäfte leiden könnten,
wenn Beschäftigte nicht vor Ort sind. Das heißt, es wird ver-
mutet, dass das Aufgabenspektrum immer dann eingeschränkt
ist, wenn es um Koordination und Kooperation geht.
In einer Publikation des Beamtenbundes aus dem Jahr 2002
wird eine Checkliste zur Überprüfung der Geeignetheit von
Aufgaben vorgestellt, in der entsprechende Vermutungen
implizit zum Ausdruck kommen. Dort heißt es:
− „[Die] Tätigkeit lässt sich mit geringem Koordinierungs-
aufwand auslagern.
− Spontane persönliche (außer telefonische) Kommunikati-
on mit Mitarbeitern oder Vorgesetzten ist nicht zwingend
nötig.
− Tätigkeit ist zu einem hohen Anteil vorausplanbar.
− Die ergebnisorientierte Bewertung der Arbeitsergebnisse
ist möglich.“
Angesichts der inzwischen verfügbaren digitalen Kollaborati-
onstools wie Microsoft Teams, teambits oder NRW-Connect
ist eine solche, schematische Einengung weder zeitgemäß
noch zielführend. Koordination und Kooperation sind unter
Verwendung digitaler Technik nicht nur möglich, sondern sie
können diese sogar verbessern. Verwendet man z. B. wäh-
rend einer Video-Konferenz die Chat-Funktion, die synchron
spontane Ideen, Einwände oder Hinweise für alle sichtbar
einblendet, wird eine Kommunikationsebene eröffnet, die es
in herkömmlichen Meetings gar nicht gibt.
Dass Telearbeitende oder mobil arbeitende Mitarbeiter*innen
grundsätzlich weniger gut erreichbar sind als Beschäftigte in
der Behörde, ist ebenfalls längst widerlegt. Durch die Ver-
wendung von Video-Technik sind sie sogar in gleichem Maße
sichtbar wie Anwesende. Trotzdem präferieren Führungskräf-
te überwiegend (zu 75%), dass ihre Mitarbeiter*innen vor
Ort arbeiten (DAK, 2020).
Abbil d ung 10 : Führ ungsk ompet enzen b ei m o biler Arbei t
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
44
Im Rahmen der zunächst unfreiwilligen Umstellung auf einen
flächendeckenden Homeoffice-Betrieb in der Covid-19-Zeit
konnten Beschäftigte die Erfahrung machen, dass viel mehr
Aufgaben im Homeoffice bewältigt werden konnten, als zu-
vor vermutet und dass auch die Zusammenarbeit mit Kolleg-
*innen, Vorgesetzten und Kunden auch ohne spontane per-
sönliche Kommunikation gelingen kann.
Vieles spricht also dafür, Aufgaben nur dahingehend zu klassi-
fizieren, ob ein Daten- und Informationszugriff in ausrechen-
dem Maße und sicher möglich ist: Stehen im Homeoffice alle
notwendigen Daten und Informationen zur Verfügung oder
nicht?
Wenn es darum geht, Erreichbarkeit, Abstimmung und Zu-
sammenarbeit zu realisieren, ist es sinnvoller, statt auf Auf-
gaben auf die konkreten Arbeitsziele, Leitungspotenziale und
erwartete Leistungen zu fokussieren. Können Beschäftigte
tatsächlich nur am gemeinsamen Arbeitsplatz in der Dienst-
stelle zu den gewünschten Ergebnissen kommen oder lassen
es digitale Arbeitsmittel und die Teamqualität zu, auch virtuell
zusammenzuarbeiten? Um die Fertigkeiten für virtuelle Zu-
sammenarbeit zu stärken, kann es sich als nützlich erweisen,
digitale Tools für kooperative Prozesse als Regelfall im Ar-
beitsalltag zu etablieren, d. h. im Kontext der mobilen Arbeit,
aber auch im Präsenzbetrieb.
Der Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in
über Leistungsziele und gegenseitige Leistungserwartungen
war immer schon zweckdienlich. Bezogen auf mobile Arbeit
und Telearbeit sind diesbezügliche Konkretisierung und
Transparenz unverzichtbar.
Wie in Kap. 5.5 (S. 25) ausgeführt wurde, profitieren Be-
schäftigte von vorgegebenen Strukturen und deren Lockerung
auf unterschiedliche Weise (Kreiner et al., 2009; Nippert-
Eng, 1996). Segmentierende benötigen z. B. einen klaren
Bezugsrahmen. Sie sind leistungsfähiger, wenn es konkrete
Absprachen mit der/dem Vorgesetzten gibt. Kontinuierliche
Rückmeldungen zur eigenen Leistung und konkrete Arbeits-
aufträge tragen dazu bei, den Arbeitstag zu strukturieren.
Integrierende profitieren gerade zu Beginn eines Arbeitspro-
zesses von der Formulierung klarer Leistungserwartungen,
während sie die regelmäßige Rückbindung mit der/dem Vor-
gesetzten im Arbeitsprozess eher als störend empfinden. Die
grundsätzliche Wachsamkeit der Führungskraft kann jedoch
dazu beitragen, dass Integrierende bei einer intrinsisch moti-
vierten Aufgabenbearbeitung das eigene Entgrenzungsrisiko
minimieren und bei Routineaufgaben ihre Motivation auf-
recht erhalten.
Festlegung von Zeiten und Erreichbarkeit
Für die Arbeit im Homeoffice gelten die üblichen Arbeitszeit-
regeln (Gleitzeit, wöchentliche Sollarbeitszeit, maximale
tägliche Arbeitszeit von 10 Std., Mehrarbeit nur auf Anord-
nung). Innerhalb der Gleitzeit-Phasen ist diese Arbeitszeit frei
wählbar. Manche Vereinbarungen sehen vor, dass bei Tele-
arbeit oder mobiler Arbeit grundsätzlich keine Überstunden
angesammelt werden dürfen und die Arbeit in festen Zeit-
fenstern stattzufinden hat. Auf die Einhaltung von Ruhepau-
sen, inklusive einer elfstündigen nächtlichen Ruhezeit, wird
hingewiesen.
Die meisten Dienstvereinbarungen halten fest, dass die telefo-
nische Erreichbarkeit sichergestellt sein muss. Zeiten der
Nichterreichbarkeit sind mit der/dem Vorgesetzten abzustim-
men. Gemeint ist immer die grundsätzliche Erreichbarkeit,
wozu die Pflicht zum zeitnahen Rückruf bei punktueller
Nichterreichbarkeit gehört, z. B. nach Pausen, konkurrieren-
den telefonischen Gesprächen oder bindenden dienstlichen
Tätigkeiten. Es ist wichtig, dass sich Mitarbeiter*innen und
Führungskräfte auch zu diesen Erwartungen konkret austau-
schen. Gerade Telearbeitende berichten über Stress, wenn sie
einen Anruf nicht sofort entgegennehmen können. Sie be-
fürchten ihnen würde unterstellt, grundsätzlich nicht am Ar-
beitsplatz zu sein.
Die Erreichbarkeit der Beschäftigten wird in den untersuch-
ten Dienstvereinbarungen überwiegend aus der behördlichen
Perspektive betrachtet. Sie soll der optimalen Aufgabenerle-
digung dienen. Doch der Druck, ständig erreichbar sein zu
müssen, kann mit gesundheitlichen Nachteilen verbunden
sein. Auf lange Sicht leidet die Produktivität der Organisati-
on. Überzogene Erwartungen korrelieren nämlich mit einem
erhöhten, schädigenden Stresspegel (BAuA, 2019).
Eine Studie von DeFillipis et al. (2020) belegt, dass sich der
durchschnittliche Arbeitstag im Homeoffice in der Covid-19-
Zeit um 48,5 Minuten verlängerte. Das heißt, Beschäftigte
arbeiten am häuslichen Arbeitsplatz tendenziell entgrenzter
als in der Dienststelle. Auch die in Deutschland im Juli 2020
veröffentliche Studie der DAK belegt für mobiles Arbeiten
eine höhere Produktivität als in der Präsenzzeit. Es ist nicht
auszuschließen, dass Führungskräfte die Schwelle bei mobil
Arbeitenden leichter überschreiten, diese auch außerhalb der
definierten Erreichbarkeit zu Hause zu kontaktieren. Wenn es
zur Gewohnheit geworden ist, überwiegend über Telefon
oder asynchron via E-Mails mit Mitarbeiter*innen zu kommu-
nizieren, erhöht sich das Risiko, die Sensibilität für die Wah-
rung von Privatheit zu verlieren. Definiert sich der Kontakt
zum Beschäftigten hauptsächlich über die synchrone persönli-
che Begegnung, ist die Hemmschwelle höher.
45
Für zukünftige Dienstvereinbarungen bedeutet das: Entspre-
chende Passagen zum Umgang mit Erreichbarkeit und Ent-
grenzung sollten aus Sensibilisierungsgründen verankert sein.
Eine der teilnehmenden Behörden formuliert Abgrenzungsbe-
dürfnisse von Mitarbeiter*innen explizit in ihrer Dienstver-
einbarung. Sie verfolgt das Ziel, interessierte Selbstausbeu-
tung und Entgrenzung zu verhindern. Das Ministerium für
Kinder, Familie, Flüchtlinge und Integration NRW (MKFFI
NRW), dessen Dienstvereinbarung zum Untersuchungszeit-
punkt noch nicht in Kraft getreten war und deshalb nicht zur
untersuchten Stichprobe gehört, thematisiert Erreichbarkeits-
erwartungen und das damit verbundene Risiko der Entgren-
zung und Überbelastung gleich an mehreren Stellen seiner
Dienstvereinbarung. Die Behörde setzt sich damit deutlich für
gesunde Führung ein.
Erfassung der Arbeitszeit
In der Regel werden zur Zeiterfassung elektronische Zeit-
erfassungsprogramme genutzt. Dort können sich Beschäftigte
über die GLAZ-Systeme ein- und ausbuchen. Bei mobiler
Arbeit oder dann, wenn die Zeiterfassung über die Online-
Buchung nicht möglich ist, kann die nachträgliche Buchung
über Korrekturanträge erfolgen.
Eine regelmäßige, systematische Auswertung der Zeiterfas-
sungsdaten findet i. d. R. nicht statt. Allerdings ist bei einem
Verstoß oder bei begründetem Verdacht die Auswertung
möglich. In diesen Fällen ist der Personalrat zu beteiligen.
Abbil d ung 11 : DAK -Son d eraus w ertun g (20 2 0) zu m Home office in de r Coro na -Kri se
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Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
46
Vier der untersuchten Dienstvereinbarungen sehen eine Eva-
luation vor. In den Behörden, die ihre Dienstvereinbarung
zur Telearbeit oder mobilen Arbeit erstmalig umsetzen, wird
die Evaluation relativ zeitnah terminiert, z. B. bereits nach
dem ersten halben Jahr. Gängiger sind Zeitphasen von einem
bzw. zwei Jahren. Die Art der Evaluation wird i. d. R. nicht
spezifiziert. In einem Fall wird konkret eine Mitarbeiter-
*innenbefragungen als Instrument benannt. Am Ende einer
Pilotphase wird die Wirksamkeit üblicherweise erfasst.
5.14 Evaluation
5.13 Leistungsbeurteilung und Personalentwicklung
In Zusammenhang mit dem Benachteiligungsverbot wird in
Dienstvereinbarungen darauf eingegangen, dass es trotz der
räumlichen Distanz möglich sein muss, dass Führungskräfte
sich aussagekräftige Erkenntnisse über das Leistungsbild oder
die Arbeitsergebnisse verschaffen können. Bei den vier Dienst-
vereinbarungen mit entsprechenden Hinweisen wird zugleich
festgeschrieben, dass Vorgesetzte sogenannte Koordinierungs-
gespräche mit den Beschäftigten führen sollen, um Leistungs-
stände richtig einschätzen zu können. In drei Vereinbarungen
der Stichprobe wird ausschließlich auf die Zielgruppe der
Beamt*innen eingegangen. Für sie werden Informationen für
die dienstliche Beurteilung benötigt.
Personalentwicklung
Auch bezogen auf die Personalentwicklung, insbesondere bei
Fort- und Weiterbildung, dürfen Beschäftigten keine Nachteile
entstehen. Bei der Planung von Maßnahmen muss darauf ge-
achtet werden, dass Beschäftigte in Telearbeit oder mobiler
Arbeit nicht übergangen werden. Es sollte selbstverständlich
sein, dass gemeinsame Teamaktivitäten oder Teamtrainings
frühzeitig so geplant werden, dass es möglich ist, mobile Ar-
beit anzupassen. Dienstvereinbarungen könnten zudem fest-
schreiben, dass Homeoffice-Tage nach Fortbildungen im Un-
terschied zu Feiertagen nachgeholt werden können.
Je flexibler Telearbeit oder mobile Arbeit in einer Behörde
gehandhabt und je umfangreicher diese wahrgenommen wird,
desto notwendiger ist es, dass Führungskräfte und Mitarbei-
ter*innen weitere Fähigkeiten und Fertigkeiten erwerben.
Je neuer entsprechende Arbeitsformen für den Einzelnen, das
Team, Führungskräfte und die Organisation sind, desto stär-
ker muss zudem mit Umstellungsproblemen gerechnet wer-
den. Oft zeigen sich diese erst, nachdem die erste Euphorie
verflogen und intensive soziale sowie aufgaben- und arbeitsstil-
bezogene Erfahrungen gesammelt worden sind.
Gerade bei sehr weitreichenden Dienstvereinbarungen zu
mobiler Arbeit muss immer auch damit gerechnet werden,
dass Teile der Organisation - ganz gleich auf welcher Ebene -
für die grundlegende Umstellung auf neue Arbeitsbedingun-
gen und Mindsets noch nicht reif sind. Überließe man ent-
sprechende Entwicklungen dem freien Spiel der Kräfte, kön-
nen sich mittelfristig Problem ergeben, die den Erfolg und die
Zufriedenheit in der Organisation nachhaltig gefährden.
Um so erstaunlicher, dass nur eine einzige Behörde der Stich-
probe in ihrer Dienstvereinbarung festlegt, dass Fortbildungs-
maßnahmen zur Absicherung von Telearbeit oder mobiler
Arbeit angeboten werden. Die Bezirksregierungen gaben im
Fragebogen an, Seminare zum „Führen auf Distanz“ bei der
Fortbildungsakademie Mont Cenis gebucht zu haben.
Neben der klassischen Fortbildung können auch Tutorials
oder Learning-Nuggets hilfreiche Impulse liefern. Allerdings
eigenen sich Fortbildungen besonders gut dazu, gemeinsame
soziale Erlebnisse zu erzeugen und somit den Zusammenhalt
im Team zu stärken bzw. knapp gewordene Präsenz zu kom-
pensieren. Fortbildungen bieten die landeseigenen Fortbil-
dungsinstitute und freie Träger an (z. B. Institut ViWa).
47
5.15 Schlussbestimmungen
• Impuls: Herausforderung mobiles Arbeiten
• Technikschulung digitaler Arbeitsplatz
• Besprechungen und Meengs auf Distanz
• Achtsamkeit, Selbst- und Zeitmanage-
ment im Homeoce
• Organisaon des Homeoce- Arbeits-
platzes
• Tools und Skills für Kooperaon,
Koordinaon und Kollaboraon
• Balance nden zwischen dienstlichen und
privaten Bedürfnissen im Homeoce
• Teambildung und Teamerhalt auf Distanz
• Formale und informelle Rounen zur
Strukturierung des Arbeitsalltags
• Entgrenzung und Abgrenzung im
Homeoce
• Soziale Integraon und Isolaon bei
mobiler Arbeit
• Konikte erkennen und bearbeiten in
virtuellen Teams
• Gesundes Arbeiten im Homeoce
• Leistungserwartung, Leistungserhebung
und Leistungskontrolle bei mobiler Arbeit
• Digital Leadership
• Mitarbeiter*innenorienertes Führen von
virtuellen Teams
• Diagnosk digital: Risiken frühzeig in
mobil arbeitenden Teams erkennen
• Mobil arbeiten als Führungskra
• Führungszirkel mobile Arbeit
• Feedback- und Vertrauenskultur bei
mobiler Arbeit
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
Schlussbestimmungen regeln den Umgang mit der Dienstver-
einbarung. Soweit eine Kommission gebildet wurde, ist diese
fortlaufend für die Klärung von Zweifelsfragen und die Lö-
sung von Anwendungsproblemen zuständig, die sich auf die
Dienstvereinbarung beziehen. Ohne Kommission können
Anwendungsbedarfe i. d. R. einvernehmlich zwischen Behör-
denleitung und Personalrat jederzeit angepasst werden.
Soweit sich die Dienstvereinbarung bewährt hat, verlängert
sie sich um einen definierten Zeitraum (z. B. ein Jahr), be-
steht unbefristet oder so lange fort, bis eine neue Dienstver-
einbarung erarbeitet wird.
Schlussbestimmungen regeln auch, unter welchen Bedingun-
gen die Dienstvereinbarung gekündigt werden kann. Fristen
liegen zwischen 3 und 12 Monaten. Zuweilen wird ein festes
Datum für die Kündigung angegeben, ansonsten ist die Kün-
digung zum Monats- oder zum Jahresende möglich.
Festgelegt wird schließlich das Datum für das Inkrafttreten
der Dienstvereinbarungen und das gleichzeitige Unwirksam
werden älterer Dienstvereinbarungen. Haben sich grund-
legende Verfahrensweisen geändert, z. B. der Wechsel von
genehmigungsintensiven Telearbeitsformen zur flexibleren,
mobilen Arbeit, bei der die Festschreibung auf spezifische
Wochentage entfällt, werden in Schlussbestimmungen auch
Informationen zu Übergangslösungen aufgenommen
48
6 Zusammenfassung und Ausblick
Die analysierten Dienstvereinbarungen aus den 15 NRW-
Landesbehörden ähneln sich hinsichtlich der grundsätzlichen
arbeits-, tarif- und datenschutzrechtlichen Regelungen. Das
ist nicht verwunderlich, denn diese Komponenten gehören zu
den Must-haves in Dienstvereinbarungen. Lediglich die Aus-
führlichkeit der Details unterscheidet sich, z. B. werden daten-
schutzrechtliche Aspekte in Behörden, die in größerem Umfang
mit personenbezogenen Daten umgehen, vertieft behandelt.
Daneben kann man im Grunde von zwei Generationen spre-
chen, die sich hinsichtlich ihres Grundverständnisses zu flexi-
blen Arbeitszeitmodellen unterscheiden.
Klassische, hyperflexible und hybride Ansätze
Klassische Ansätze zur Telearbeit, die überwiegend die alter-
nierende Telearbeit an fest vereinbarten Tagen realisieren,
verstehen diese Arbeitsform gewissermaßen als Vergünsti-
gung für besonders belastete Zielgruppen.
Viele der jüngeren Ansätze verbinden mit der Flexibilisierung
von Arbeit ein modernes Personalmanagement in einer ver-
änderten Arbeits- und Organisationskultur. Vertrauen, Ar-
beitszufriedenheit und Eigenverantwortung stehen im Vor-
dergrund. Während bei den einen die Berechtigung durch
aufwändige Verfahren nachgewiesen werden muss, setzen die
anderen auf möglichst niedrigschwellige Zugänge, für die
Abstimmungs- und flach angelegte organisatorische Prozesse
typisch sind. Sie werden auf direktem Weg zwischen Beschäf-
tigten und der/dem direkten Vorgesetzten, im besten Fall
unter Einbindung der Teaminteressen, ausgehandelt. Füh-
rungskräfte werden weitgehend als Nutzer*innen mobiler
Arbeit einbezogen. Mehr noch: Sie haben eine Art Botschaf-
ter*innenfunktion. Indem Führungskräfte selbst mobil arbei-
ten, unterstreichen sie das Commitment der Behörde für
gesundes Arbeiten, Führen und Transparenz. Das Image als
fortschrittliche/r Vorgesetzte/r ist ihnen wichtig. Sie signali-
sieren: Die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen stehen im Vor-
dergrund.
Unter den Dienstvereinbarungen der untersuchten Stichprobe
findet man Beispiele für beide Varianten, dazwischen zudem
hybride Formen. Zwei Behörden mit hybriden Angeboten
haben sich entschieden, Dienstvereinbarungen zum mobilen
Arbeiten zusätzlich zur bestehenden Telearbeitsvereinbarung
anzubieten. Andere überschreiben ihre Dienstvereinbarungen
bereits mit dem Terminus „Mobile Arbeit“, um dann zwi-
schen verschiedenen Angebotsformen zu differenzieren. Da-
bei ähnelt „Mobile Arbeit fest“ der klassischen, alternierenden
Telearbeit, während „mobile Arbeit variabel“ oder „ad-hoc“
sowie „temporäre mobile Arbeit“ eher einer flexiblen Grund-
orientierung entsprechen. Manchmal schließen sich beide
Formen noch gegenseitig aus und Beschäftigte müssen sich
zwischen festen Tagen oder der flexiblen mobilen Arbeit
entscheiden. Die mobilen Alternativen zur alternierenden
Telearbeit wirken in diesem Zusammenhang wie „Nice-to-
haves“, bieten jedoch ausreichend Spielraum für eine dynami-
sche Entwicklung, bei der letztlich die Nachfrage regelt, wie
in der Behörde mobiles Arbeiten gelebt wird.
In der Covid-19-Zeit wurden in allen Behörden Mischformen
praktiziert. Im Regelbetrieb wird sich zeigen, in welchem
Verhältnis sich Beschäftigte klassische Telearbeit oder die
spontanere mobile Arbeit wünschen. Behörden mit hybriden
Dienstvereinbarungen müssen entscheiden, ob sie diese nach-
frageabhängige Ausgestaltung in ihrer Vielfalt konsequent
zulassen oder ob sie Mechanismen für eine Nachsteuerung
benötigen.
Neben den klassischen und hybriden Modellen sind Ansätze
zu erkennen, dass Behörden sich vollständig vom Verständnis
klassischer Telearbeit lösen und ausschließlich auf mobiles
Arbeiten setzen. Häufig korrespondiert das mit einer flächen-
deckenden technischen Ausstattung mit mobilen Endgeräten,
die auch am dienstlichen Arbeitsplatz benutzt werden. Meis-
tens willigen Beschäftigte in diesen Fällen gleichzeitig ein, auf
einen festgelegten Arbeitsplatz in der Behörde zu verzichten.
Die Behörde kann so nicht nur Ressourcen einsparen, sie
nimmt mittelbar Einfluss auf die Qualität sozialer Beziehun-
gen. Die Flexibilisierung hat somit Auswirkungen auf Arbeits-
zeiten und Anwesenheiten, aber auch auf die Art der Zusam-
menarbeit während der Präsenzzeit.
In Dienstvereinbarungen entsprechender Couleur ist bereits
in der Präambel zu erkennen, dass sie nicht nur die Vorteile
für den/die Einzelne/n im Blick haben (Mikro-Ebene, z. B.
Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Anpassung an individuel-
le Lebenslagen), sondern auch die Vorzüge auf der Meso- und
Makro-Ebene (Kap.5.1, S. 19). Als Ziele werden z. B. eine
49
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
effiziente Ressourcenplanung und Mitarbeiterbindung, aber
auch ökologische und Demografie bezogene Zielsetzungen
angesprochen.
Die Grundidee ähnelt dem, was sich im privaten Sektor als
Megatrend abzeichnet und „New Work“ genannt wird. Da-
hinter verbirgt sich die Vorstellung, dass die Verwendung
digitaler Technik das selbstbestimmte und eigenverantwortli-
che Arbeiten von Beschäftigten stärkt und sich dadurch die
(intrinsische) Motivation der Mitarbeiter*innen, deren Pro-
duktivität und letztlich die Identifikation mit dem Arbeitgeber
steigern lassen. Bei zunehmendem Wegfall von Work-Life-
Konflikten, die häufig Folge ungünstiger Rahmenbedingungen
sind, z. B. Anfahrt zur Dienststelle (DAK, 2020) oder eine
ineffiziente Besprechungsdichte, wird Stress reduziert und
Arbeit ganzheitlicher gelebt.
Die Organisationskultur entscheidet
Welches Modell sich am besten eignet, lässt sich nicht für alle
Behörden gleichermaßen entscheiden. Vielmehr zeigt die
Analyse der Überschriften (Kap. 4, S. 10), dass Dienstverein-
barungen eine hohe Behördenspezifität aufweisen. Innerhalb
von Behördengattungen jedoch (z. B. Ministerien und Be-
zirksregierungen) konnten Formulierungs- und Gliederungs-
ähnlichkeiten offengelegt werden, was verschiedene Gründe
haben mag: Einerseits bringen ähnliche Organisationsstrukturen
ähnliche Arbeitszeitmodelle hervor, andererseits könnten
inhaltliche und strukturelle Elemente schlicht aus Plausibilitäts-
gründen von anderen Behörden übernommen worden sein.
Solange diese die oben beschriebenen rechtlichen Must-haves
betreffen, ist eine entsprechende Vorgehensweise unschäd-
lich. Da die Varianten flexiblen Arbeitens jedoch mit dem
Selbstverständnis der Organisation korrelieren, sollten
Dienstvereinbarungen immer die spezifisch gelebte und ange-
strebte Organisationskultur repräsentieren. Das bedeutet,
nur wenn Führung und das Personalmanagement so gestaltet
sind, dass die Bedürfnisse der Beschäftigten glaubwürdig im
Vordergrund stehen und Eigenständigkeit und Selbstverant-
wortung gefördert werden, können niedrigschwellige, mobile
Arbeitszeitmodelle ihre volle Kraft entfalten.
Wenn streng hierarchische Entscheidungsstrukturen und die
engmaschige Kontrolle der Beschäftigten hinsichtlich ihrer
Arbeitsergebnisse und Arbeitsweisen überwiegen, sind so-
wohl Beschäftigte als auch Führungskräfte mit der bei mobi-
len Arbeitsformen erforderlichen Abstimmung auf Augenhö-
he schnell überfordert oder enttäuscht.
Neue Mindsets für die Verwaltung
Es ist zweifelsfrei richtig, in der Verwaltungspraxis Arbeit zu
flexibilisieren. Nach der Covid-19 Erfahrung lässt sich sicher
das Rad in Sachen Homeoffice kaum zurückdrehen. Zudem ist
absehbar, dass auch in Deutschland das Recht auf mobiles Ar-
beiten eingeführt wird. In anderen europäischen Ländern hat
es sich längst bewährt. Möchte die Verwaltung vorbereitet sein
und sich mit Blick auf die Attraktivität als Arbeitgeberin nicht
abhängen lassen, muss sie sich bewegen. Mit zeitgemäßen Ar-
beitszeitmodellen kann sie ausdrücken, dass sie mit dem pri-
vaten Sektor konkurrieren kann. Eines muss jedoch klar sein:
Mit jeder strukturellen Flexibilisierung verändert sich auch die
Organisations- und Führungskultur.
In Verwaltungen wird traditionell eine hierarchische Mitar-
beiter*innenführung mit engen Zuständigkeiten praktiziert.
Nur weil es Dienstvereinbarungen gibt, die flexiblere Formen
der Zusammenarbeit ermöglichen, müssen sich nicht automa-
tisch alle Führungskräfte und Beschäftigten gegenüber ver-
trauensbasierter, flexibler Zusammenarbeit aufgeschlossen
zeigen. Zwar lässt sich Vertrauen leitbildkonform fordern,
auch wird der aktuelle Generationswechsel im Zuge der Pen-
sionierung der Baby-Boomer beschleunigend wirken, aber
tradierte Mindsets sind sehr robust. Sie anzutasten bedeutet,
dass man Komfortzonen verlassen muss. Vertrauen und eigen-
verantwortliches Arbeiten setzen einen bestimmten Führungs-
und Kooperationstypus voraus (Eckert, 2020). Wissenschaftli-
che Untersuchungen (Hoch & Kozlowski, 2014) zeigen, dass
sich für digital gestütztes Arbeiten im Homeoffice Führungsan-
sätze besonders eignen, die Führung sogar teilweise ersetzen
(shared leadership). Wenn man Teams ermächtigt, ohne per-
manente Rückbindung an die Führungskraft zu arbeiten und zu
entscheiden, sorgt das für eine förderliche Teamumwelt, wer-
den Gruppenleistungen gesteigert und ein tragfähiges Commit-
ment ausgeprägt, das Einsatzbereitschaft erhöht. Auch wenn
solche Konzepte zurzeit noch aus Sicht der öffentlichen Verwal-
tung manchem utopisch anmuten, sie machen deutlich, wohin
die Reise gehen kann, wenn man die Arbeit in virtuellen Teams
als Regelmodell akzeptiert und profitabel gestalten möchte
50
6 Zusammenfassung und Ausblick
(Boos et al, 2017). Um tradierte, gut etablierte Denk- und
Handlungsgewohnheiten der Verwaltung abzulösen und
durch zweckdienliche Mindsets zu ersetzen, sind auf allen
Ebenen der Organisation Maßnahmen notwendig. Mobiles
Arbeit allein würde ein Umdenken zwar anregen aber keines-
falls alleine sicherstellen. Personalentwicklungsmaßnahmen
(Kap 5.13, S. 46f), aber auch eine gezielte Organisationsent-
wicklung flankieren erfolgreiche Prozesse.
Für die Neukonzeption oder Überarbeitung von Dienstver-
einbarungen zur Tele- oder zur mobilen Arbeit heißt das: Die
Entwicklung sollte von dem Bewusstsein getragen sein, dass es
immer um organisationskultürliches Handeln geht. Dienst-
vereinbarungen zum mobilen Arbeiten haben einen anderen
Charakter als Dienstanweisungen zum Datenschutz oder
andere statische Hausregelungen. Letztere können eventuell
ohne Probleme top-down oder von ausgewiesenen Expert-
*innen erstellt werden. Dienstvereinbarungen zur Telearbeit
oder mobilen Arbeit jedoch sind nicht nur der gemeinsame
Nenner zwischen Behördenleitung und Personalvertretung.
Die Art mobilen Arbeitens verändert alle Bereiche der Ar-
beit, Zusammenarbeit und Führung. Sie legt in jeder Hinsicht
mehr regulatorische Verantwortung in die Hände der/des
einzelnen Beschäftigten und der Führungskräfte. Deshalb sind
der multiperspektivische, Hierarchie-Ebenen übergreifende
Dialog darüber, wo die Behörde mit ihrem Selbstverständnis
hin will, ebenso wichtig, wie eine kritische Prüfung, ob Struk-
turen, Geschäftsprozesse und Arbeitsweisen unter neuen Vor-
zeichen noch funktional sind.
Mobiles Arbeiten - viele Chancen , einige Risiken
Im Sommer 2020 sind, ausgelöst durch die Corona-Entwick-
lung, zahlreiche Studien zum mobilen Arbeiten erschienen.
Sie dokumentieren, dass mobiles Arbeiten nicht nur die
Stressbelastung reduzieren kann, sondern sich viele Beschäf-
tigte eine Ausweitung wünschen, z. B. weil sie sich im Home-
office für produktiver halten. Die Skepsis gegenüber Digitali-
sierungsprozessen bei der Arbeit ist gesunken und vermutlich
werden auch Vorgesetzte zukünftig weniger Wert auf die
ständige Anwesenheit in der Dienststelle legen als vor Corona
(Kap. 5.12, S. 45, DAK, 2020). Mehr noch, nach der Corona-
Zeit ist zu erwarten, dass Nachfragen und Anträge sich mehren.
Soziale Gesichtspunkte
Die vorliegende Analyse konnte aufzeigen, dass Behörden
überwiegend die Qualität der Aufgabenbearbeitung im Blick
haben. Da sich aber bei Beschäftigten bereits ab dem zweiten
Tag Telearbeit pro Woche Anzeichen für soziale Desintegrati-
on zeigen - fast 50 % der Befragten bestätigen, dass ihnen ihr
Team fehlt (DAK, 2020) - sollten soziale Aspekte zukünftig
in Dienstvereinbarungen und Umsetzungsmodellen stärker
beleuchtet werden. Müller (2019) plädiert dafür, bei der
Unterweisung zur Arbeitsplatzsicherheit auch auf soziale Risi-
ken und Auswirkungen auf die psychische Gesundheit hinzu-
weisen. Ein funktionstüchtiges Team ist für Arbeitsergebnis-
se, aber auch für Wohlbefinden und Belastungsresistenz rele-
vant. Wird Arbeit zu stark individualisiert, können z. B. soziale
Vergleichsprozesse entfallen, die wichtig sind, damit die/der
Einzelne Rückschlüsse auf eigene Kompetenzen ziehen und
Stolz empfinden kann. Nur kontinuierliche, vertraute Kontakte
sichern kollegiale Entlastung, nicht nur bei aufgabenbezogenen,
auch bei privaten Problemen und Herausforderungen. Denn
kollegiale Zusammenarbeit ist mehr als nur Arbeit, sie dient
auch der emotionalen Bindung und als Hygienefaktor. Das
Gefühl von Gemeinsamkeit und die Bestätigung kollektiver
Stärke, die insbesondere bei hoher Arbeitsdichte für ein adä-
quates Coping benötigt werden, können sich schlechter ent-
wickeln, wenn sich Teams nur noch in wechselnder Zusam-
mensetzung erleben. Leidet die gemeinsame Präsenz und
fehlen funktionstüchtige Tools für eine digitale Zusammenar-
beit, steigt die Wahrscheinlichkeit für bilaterale Arbeitsbezie-
hungen. Konzentrieren sich die Kontakte und Abstimmungs-
prozesse auf die Führungskraft als wichtigste/r Ansprechpart-
ner*in, hat man es mit einer sternförmigen Gruppenkonstel-
lation zu tun: Die Führungskraft steuert Einzelne, während
der Austausch und die Kollaboration zwischen den Team-
mitgliedern abnehmen.
In solchen Konstellationen können dysfunktionale Prozesse,
z. B. problematisches Entscheidungs- und Führungsverhalten,
länger unentdeckt bleiben als im klassischen Präsenzbetrieb.
Erfahrungsgemäß werden bei sternförmigen Führungsmodel-
len auch Fehler stärker personalisiert. Wegen des mangeln-
den Austauschs auf horizontaler Ebene kann bei negativem
Feedback durch die Führungskraft das Selbstwertgefühl ein-
51
AUG US T 20 20
Mobiles Arbeiten - Dienstvereinbarungen in der Landesverwaltung
zelner stark beansprucht werden. Bei digitaler Kommunikation
besteht zudem das Risiko der Verkürzung, wenn z. B. Feed-
back via E-Mail vorgebracht wird, während die persönliche
Kommunikation sich reduziert.
Gerade bei einer hyperflexiblen Handhabung mobiler Arbeit
sind die aktive Stabilisierung der Teamumwelt und die Stär-
kung des Selbstmanagements als Gegengewichte zwingend
notwendig. Anlässe für gemeinsames Arbeiten und informelle
Zusammenkünfte, aber auch Regeln für die Zusammenarbeit
und den Informations- und Wissenstransfer sind äußerst
wichtig. Nicht immer sind Mitarbeiter*innen und Führungs-
kräften diese Mechanismen bewusst. Für Führungskräfte be-
deutet das, dass sie im Präsenzbetrieb und in Homeoffice-
Phasen präventiv, steuernd, strukturell klar und gewissermaßen
teamdiagnostisch mehr Verantwortung übernehmen müssen.
Behörden sind gut beraten, wenn sie bei der Entwicklung
oder Modifizierung von Dienstvereinbarungen frühzeitig neben
den Vorteilen von mobiler Arbeit auch die Komplexität, die
Risiken und potenziellen Mehrbelastungen für Beschäftigte
und Führungskräfte reflektieren und kommunizieren. Die
bewusste Anbindung an das Gesundheits- und Personalent-
wicklungsmanagement ist notwendig. Allerdings haben ent-
sprechende Elemente in den Dienstvereinbarungen der teil-
nehmenden Behörden noch keinen zufriedenstellenden Nie-
derschlag gefunden.
Arbeitsschutz
Insbesondere bezogen auf ergonomische Aspekte im Home-
office gibt es bei den hyperflexiblen Lösungen einen proble-
matischen Graubereich: Da die Arbeitsstättenverordnung
(ArbStättV) nur bei fest eingerichteten Telearbeitsplätzen die
Abbil d ung 12 : Mobi le A r beit 2.0
52
Verantwortung der Dienststelle für die Einrichtung und
Überprüfung der Ausstattung vorsieht, wird der Arbeits-
schutz in Dienstvereinbarungen zur mobilen Arbeit eher
ausgeblendet. Dabei lauern gerade im häuslichen Umfeld die
größten Risiken für schleichende, gesundheitliche Belastun-
gen durch ergonomisch inakzeptable Bedingungen. Zur Zeit
wird die Verantwortung für die Einrichtung des Büroarbeits-
platzes komplett auf die Beschäftigten übertragen. Die Zu-
kunft wird zeigen, ob mit Ausweitung mobiler Arbeit oder
mit dem Recht auf mobiles Arbeiten die gesetzlichen Arbeits-
schutzbestimmungen eine Ausschärfung erfahren. Spätestens
dann wird man regieren müssen.
Mobile Arbeit 2.0
An den Dienstvereinbarungen der untersuchten Behörden
lässt sich die Entwicklung zu flexiblen Arbeitszeitmodellen in
den letzten 20 Jahren gut ablesen. Aktuell zeichnet sich der
Trend ab, Beschäftigten mobile Arbeit möglichst niedrig-
schwellig, anlasslos und möglichst umfangreich anzubieten.
Für all jene Behörden, die sich bisher auf bestimmte Zielgrup-
pen beschränkt haben, besteht bereits heute ein sichtbarer
Modifizierungsbedarf.
In den Dienstvereinbarungen selbst werden i. d. R. das
WARUM (Ziele und Vorteile), das WANN (feste Tage, ein-
zelne mobile Tage außerhalb von Besprechungsanlässen) und
das WIE VIEL (Anteil mobiler Arbeit an der Wochenarbeits-
zeit) sowie Antrags– und Genehmigungsverfahren beschrie-
ben. Zu den Must-Haves gehören die rechtlichen Rahmenbe-
dingungen, die sich überwiegend gleichen.
Die Bedeutung für die Organisationsentwicklung und die
Konsequenzen für das zugrundeliegende Führungsverständnis
werden, wenn überhaupt, lediglich in Präambeln gestreift.
Telearbeit und mobiles Arbeiten wird bisher vorwiegend aus
einem operativen Blickwinkel betrachtet. Gerade mit den
organisationsstrategischen und -kultürlichen Aspekten wird
man sich jedoch in Zukunft intensiver beschäftigen müssen.
Auch der Entwicklung individueller Potenziale von Mitarbei-
ter*innen und Führungskräften und den Auswirkungen mobi-
ler Arbeit auf Gesundheit und Zusammenarbeit muss mehr
Aufmerksamkeit geschenkt werden. Wissenschaftler*innen
gehen davon aus, dass mobile Arbeit ihre volle Produktivität
dann erreicht, wenn Teams kollaborativ zusammenarbeiten.
Sie halten mobiles Arbeiten für unverträglich mit stark auf
hierarchische Koordination und Kontrolle setzende Unter-
nehmenskulturen. Wenn Arbeitsbedingungen „nicht entspre-
chend gestaltet werden, können die Potenziale räumlich ver-
teilter Zusammenarbeit daher auch in arbeitsteiligen Koope-
rationsformen nicht erschlossen werden“ (Boos et al. 207,
S. 131).
Die öffentliche Verwaltung holt bei mobiler Arbeit, insbeson-
dere vor dem Hintergrund der Covid-19 Erfahrungen, quan-
titativ Rückstände auf. 72 % der Befragten aus der Verwal-
tung berichten in der DAK Studie aus dem Jahr 2020 über
eine enorme Ausweitung während der Corona-Zeit (Abb. 11,
S.45). Gerade die jüngsten Dienstvereinbarungen aus den
NRW-Ministerien sorgen für die Erweiterung der Nutzer-
gruppen. Das heißt, die Akzeptanz gegenüber mobiler Arbeit
ist offensichtlich gestiegen. Beschäftigte schöpfen die vorhan-
denen Kapazitäten dankbar aus und werden vermutlich Er-
weiterung einfordern.
Es kann jedoch nicht darum gehen, bei mobiler Arbeit ledig-
lich Aufgaben punktuell auf Einzelpersonen zu übertragen.
Beschäftigte müssen befähigt werden, digital genauso zusam-
menzuarbeiten, wie sie es in der Präsenzzeit gewohnt sind.
Nur dann lassen sich Synergien so effizient nutzen, dass die
Arbeitsergebnisse die Qualität der Präsenzarbeit erreichen
oder sogar übertreffen. Dafür ist es zwingend notwendig, die
passenden digitalen Tools sowie adäquate soziale Rahmenbe-
dingungen und passendes Führungshandeln zu etablieren. An
Angeboten bezüglich digitaler Tools mangelt es am Markt
nicht. Zeitnah geht es um die richtige Auswahl und um Im-
plementierung, was angesichts datenschutzrechtlicher Anfor-
derungen nicht trivial ist. Zugleich ist das digitale Know-how
der Beschäftigten und ihr Selbst- und Teammanagement kon-
tinuierlich zu optimieren.
Doch Digitalität ist nicht alles. Telearbeit und mobiles Arbei-
ten haben in Frühjahr und Sommer des Jahres 2020 Fahrt
aufgenommen. Wirklich fortschrittlich lassen sich Dienstver-
einbarungen in der Verwaltung nutzen, wenn man in den
Folgephasen dieser dynamischen Entwicklung nicht beim
WARUM, WANN und WIE VIEL stehen bleibt. Dazu muss
für „Mobile Arbeit 2.0“ die Strategie von Verwaltungen um
weitere digitale, soziale, aufgaben-, gesundheits- und führungs-
bezogene Aspekte angereichert werden. Mit der Formulierung
einer zukunftsfähigen Dienstvereinbarung befinden sich
Dienststellen nicht am Ende, sondern am Anfang eines Pro-
zesses, der die Organisation nachhaltig verändern wird.
6 Zusammenfassung und Ausblick
53
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