La orientación al mercado como estrategia de emprendimiento en el Istmo oaxaqueño

Abstract

Los resultados de las 384 encuestas aplicadas a los consumidores de jitomate de las poblaciones de Ixtepec, Juchitán, Tehuantepec y Salina Cruz, en la región del Istmo Oaxaqueño, México, son los siguientes: en cuanto a consumidores, el 73.06 % compra jitomate Saladet; el 36.6 % compra cada dos días; el 84.87 % compra de 1 a 2 kg/semana; el 79.34 % compra el jitomate en el mercado local; el 62.73 % lo utiliza para guisar; el 54.98 % dice que la principal característica de compra que busca es su precio. En cuanto a los proveedores, los resultados de las 73 encuestas aplicadas son los siguientes: el 40 % del jitomate lo traen de Oaxaca, el 91.94 % de los consumidores compra Saladet, el 48.39 % vende más de 21 kg diarios, el 56.45 % fija el precio con base en los costos, el 59.68 % se abastece cada tercer día.

Full text

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R
Los resultados de las 384
encuestas aplicadas a
los consumidores de ji-
tomate de las poblaciones de
Ixtepec, Juchitán, Tehuante-
pec y Salina Cruz, en la región
del Istmo Oaxaqueño, México,
son los siguientes: en cuanto a
consumidores, el 73.06 % com-
pra jitomate Saladet; el 36.6 %
compra cada dos días; el 84.87
% compra de 1 a 2 kg/semana;
el 79.34 % compra el jitomate
en el mercado local; el 62.73 %
lo utiliza para guisar; el 54.98
% dice que la principal caracte-
rística de compra que busca es
L 
   
    I 
Felipe de Jesús Cruz Celis
Martha Lis Garrido Cardona
Mario Rojas Miranda
su precio. En cuanto a los pro-
veedores, los resultados de las
73 encuestas aplicadas son los
siguientes: el 40 % del jitomate
lo traen de Oaxaca, el 91.94 %
de los consumidores compra
Saladet, el 48.39 % vende más
de 21 kg diarios, el 56.45 % ja
el precio con base en los cos-
tos, el 59.68 % se abastece cada
tercer día.
Palabras clave: Emprende-
dor, valor del cliente, orienta-
ción de mercado.
Recibido: 13 de septiembRe de 2017
AceptAdo: 12 de eneRo de 2018.

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A
The results of 384 sur-
veys applied in the
cities of Ixtepec, Ju-
chitán, Tehuantepec and Sa-
lina Cruz in the Isthmus of
Tehuantepec region of the sta-
te of Oaxaca, Mexico yielded
the following results: 73.06
% of the respondents buy Sa-
ladet tomatoes; 36.6 % buy
them every other day; 84.87 %
buy from one to two kilos per
week; 79.34 % buy tomatoes
at the local market; 62.73 %
use them to cook and 54.98 %
say that the price is their fore-
most consideration when ma-
king a purchase. With respect
to suppliers, the results of 73
surveys are as follows: 40 % of
tomatoes come from Oaxaca
City, Oaxaca; 91.94 % of con-
sumers bought Saladet; 48.39
% sell more than 21 kilograms
daily; 56.45 % set prices based
on cost; 59.68 % supply them-
selves with tomatoes every
third day.
Key words: Entrepreneur-
ship, client’s value, market
orientation.
I
A
lo largo de la historia,
existen noticias sobre
numerosas hambru-
nas que causaron millones de
muertes en todos los conti-
nentes. La peor de ellas fue la
que, acompañada de la plaga
bubónica, causó alrededor
de 43 millones de muertes en
Europa entre los años 1345 y
1348. La más mortífera del
siglo XX tuvo lugar en el nor-
te de China y causó unos 30
millones de muertos después
del “Gran salto adelante” de
Mao, entre 1958-1962 (Pérez,
2000). En las últimas décadas
del siglo XX, la hambruna se
ha concentrado en África Sub-
sahariana. En esta región, se
estima que el hambre afectará
a 40 millones de niños en el
2020 (Pinstrup, 1998).
En 1974 se celebró la Con-
ferencia Mundial sobre Ali-
mentación, en Roma, para dis-
cutir la crisis alimentaria mun-
dial. El tema más importante
ahí tratado fue la seguridad
alimentaria, ya que los precios
de los productos agrícolas se
habían elevado a niveles sin
precedentes y las existencias
de grano eran excesivamen-
te bajas. Se acrecentaron los
temores de que el mundo se
estaba dirigiendo en forma
irrevocable hacia una escasez
de alimentos, atribuible a cam-
bios climatológicos desfavora-
bles de largo plazo y a los ele-
vados índices de crecimiento
de la población (Siamwalla y
Valdés, 1980). En este contex-
to, surgió el concepto de Se-
guridad Alimentaria Nacional
(san) bajo el enfoque demo-
gráco. La san se denió como
la disponibilidad segura del
suministro de alimentos su-
cientes para satisfacer las nece-
sidades de consumo per cápita
de un país en todo momento.
Amartya Sen, al analizar
las hambrunas de Bengala de
1943 y de Etiopía en 1972-
1974, comprobó que estas no
se debieron a la falta de ali-
mentos, ya que en ambos casos
se exportaban desde las zonas
afectadas hacia otras limítro-
fes o a la capital. Los comer-
ciantes llevaban los alimentos
guiados no por la necesidad
de las personas, sino por la
demanda que ejercían quienes
tenían poder adquisitivo. Por
consiguiente, conrmó que la
causa de la hambruna radica
en la incapacidad de las fami-
lias pobres para acceder a los
alimentos, Sen las denominó
titularidades (Pérez, 2000).
Los emprendedores co-
nocen mucho acerca del pro-
ducto o servicio que elaboran,
pero en gran medida pueden

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carecer de un componente de
conocimientos en el área co-
mercial que les permita identi-
car los clientes que más valo-
rarían su producto o servicio.
Esta situación se observa más
en emprendimientos inicia-
dos en unidades tecnológicas
que surgen de investigación y
desarrollo. Se puede decir que
los emprendedores se enamo-
ran de su proyecto, lo que les
diculta ser objetivos al mo-
mento de evaluar su potencial
comercial. En consecuencia,
los esfuerzos comerciales no
responden a una estrategia
concreta, pero no por ineca-
cia o incompetencia, sino por
ignorancia respecto de algu-
nos temas (Scaliter, 2005).
Los emprendedores se dis-
traen de pensar en el produc-
to o servicio que los apasiona
y moviliza, para orientarse de
manera objetiva hacia el mer-
cado potencial y los clientes
que deberían ser contactados,
elaborando una lista que per-
mite pensar en aspectos tácti-
cos comerciales. El emprende-
dor necesita ver su producto
o servicio en perspectiva, de
manera objetiva, intentando
eliminar la subjetividad que
proviene de la inmersión en el
producto o servicio para eva-
luar el verdadero potencial en
cuanto a precio denido por el
valor agregado y las posibilida-
des de contacto denidas por
la permeabilidad.
La presente investigación
tiene como objetivo realizar
un estudio de mercado con el
n de conocer la demanda de
los clientes, así como la oferta
de los proveedores, para cono-
cer la demanda y oferta del ji-
tomate en el Istmo oaxaqueño
de manera objetiva y evaluar el
verdadero potencial del mer-
cado del jitomate en cuanto
a precio denido por el valor
agregado.
Esta investigación se de-
sarrolla en torno a las estrate-
gias de afrontamiento porque
actualmente, al contrario de
lo que ocurría en décadas pa-
sadas, los productores agríco-
las deben adoptar técnicas in-
novadoras para tener ventaja,
debido a la globalización de
los mercados, el cambio en las
necesidades y exigencias de los
clientes, la rápida evolución en
las tecnologías y la gran im-
portancia del respeto al medio
ambiente.
M 
La globalización y el en-
torno altamente com-
petitivo exigen a las
empresas estar orientadas al
mercado y gestionar su cartera
de clientes como un activo es-
tratégico clave para aumentar
la rentabilidad del negocio y
lograr una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.
Al plantear la necesidad de
que las empresas agroalimen-
tarias adopten una estrategia
de orientación al mercado
(om), se está pretendiendo
introducir el concepto de mar-
keting. Uno de los motivos de
esta actuación es que el nuevo
marco competitivo mundial
plantea nuevos retos para el
sector agroalimentario. En
la vertiente de producción se
afronta una situación de ex-
cedentes en buena parte de
la producción agroalimenta-
ria, de aparición de nuevos
competidores y, por tanto, de
saturación de los mercados.
Además, se debe considerar
un consumo cada vez más so-
sticado y con un mayor nivel
de exigencia hacia el producto,
con gustos en cambio perma-
nente. El precio ha dejado de
ser el factor determinante para

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dar paso a elementos propios
de la diferenciación.
A nales de los años 80 el
Marketing Science Institute
empezó a conceder a la orien-
tación al mercado un papel
esencial en la disciplina del
marketing. Se han sucedido
numerosas formas de enten-
der este concepto. La litera-
tura sobre este tema tiende a
concentrarse en torno a dos
corrientes de pensamiento
mayoritarias: la orientación al
mercado actitudinal (Narver y
Slater, 1990) y la orientación
al mercado comportamental
(Kohli y Jaworski, 1990).
De esta forma, los autores
Narver y Slater (1990) conci-
ben la orientación al mercado
como un fenómeno relaciona-
do con las normas y los valores
culturales de una organización.
Esta perspectiva identica
la orientación al mercado no
tanto como una conducta sino
más bien como una actitud o
cultura. Por este motivo, a esta
primera corriente de investiga-
ción se le denomina habitual-
mente cultural o actitudinal.
Así, Nerver y Slater (1990)
consideran que la orientación
al mercado es un constructo
integrado por tres dimensio-
nes: la orientación al cliente, la
orientación a la competencia y
la coordinación interfuncional.
En la revisión de la litera-
tura, una de las hipótesis más
recurrentes en los trabajos es-
pecializados en la materia ha
sido el tipo de relación exis-
tente entre orientación al mer-
cado y resultados empresaria-
les. Diversos son los trabajos
que analizan dicha hipótesis
(Deng y Dart, 1994; Pelham y
Wilson, 1996; Ruekert, 1992)
y argumentan la existencia de
una relación positiva entre
la orientación al mercado y
el rendimiento empresarial.
De este modo Langerak et al.
(1997) hacen una compara-
ción de las escalas de orienta-
ción al mercado más utilizadas
y su relación con los resultados
obtenidos. Llegan a la con-
clusión de que hay sucientes
resultados empíricos para ar-
mar que la orientación al mer-
cado inuye positivamente en
los resultados empresariales.
En este contexto, muchas
compañías están tomando
conciencia de que cada vez son
menos rentables las estrategias
dirigidas a mercados masivos.
Por lo tanto, se torna necesario
gestionar las relaciones con sus
clientes de manera persona-
lizada, desde una perspectiva
del valor y de la rentabilidad
a lo largo del ciclo de vida de
las relaciones entre el cliente y
la empresa, para obtener una
ventaja competitiva sostenible
en el tiempo.
Low (2005) ha corrobora-
do en sus estudios que la orien-
tación al mercado como lo-
sofía de negocio actúa como
generadora de ventajas com-
petitivas y mejores resultados
empresariales. Esto, porque
una empresa orientada al mer-
cado utiliza el conocimiento
de este para la formulación e
implementación de su estrate-
gia (Morgan y Strong, 1998) y
se destaca frente a sus compe-
tidores por su mayor habilidad
para comprender, captar y re-
tener a los clientes. La capaci-
dad de comprensión del mer-
cado permite a la empresa an-
ticiparse a las oportunidades
del mismo, y hace referencia
a la habilidad para percibir y
actuar sobre los eventos y ten-
dencias del mercado (Kohli y
Jaworski, 1990). La capacidad
de relación con los clientes
se reere a la habilidad de las
empresas para establecer, for-
talecer y desarrollar relaciones
rentables con el cliente (Grön-
roos, 1989).

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Al centrarse en el cliente,
este pasa a estar por delante
de los procesos internos de la
organización, siendo lo priori-
tario la forma en que el cliente
quiere interactuar con ella. De
esta manera, el actuar para el
cliente pasa a ser sustituido por
actuar con el cliente. Por consi-
guiente, el enfoque va más allá
de un marketing relacional,
apuntando a un marketing co-
laborativo entre cliente y em-
presa para la creación de valor.
Porter (1985) sostiene que
el concepto de ventaja com-
petitiva surge básicamente del
valor que una empresa es capaz
de crear para sus compradores,
el cual debe exceder al costo
incurrido por la empresa para
crear tal valor. El valor es lo
que los compradores están dis-
puestos a pagar, y el valor supe-
rior surge por ofrecer precios
más bajos que los competido-
res con benecios equivalentes
o por otorgar benecios úni-
cos que justiquen un precio
mayor. Según Grant (1995)
una empresa posee una ventaja
competitiva frente a sus com-
petidores cuando tiene un po-
tencial para obtener una tasa
de rentabilidad mayor.
No necesariamente la ven-
taja competitiva se debe ver
reejada únicamente en una
rentabilidad superior, ya que
la empresa puede reducir be-
necios y ganar cuotas de mer-
cado o recompensar a sus em-
pleados o ejecutivos. Por otro
lado, los benecios pueden ser
invertidos en la adquisición de
nuevos clientes valiosos para el
negocio de la empresa.
Para determinar el valor
real que genera la lealtad de
los clientes, es primordial ir
más allá de las características
de los productos y servicios; es
necesario buscar el aporte en
la vida del cliente y en cómo
la experiencia que rodea a la
oferta adiciona o disminuye
valor. El valor representa no
lo que el producto o servicio
hace, sino el impacto que tie-
ne en la vida del cliente. Por lo
tanto, el enfoque empresarial
y de marketing debe centrarse
primordialmente en el valor
del tiempo de vida del cliente
(Hogan et al., 2002).
La om surgió como una res-
puesta competitiva tendiente a
crear nexos con los usuarios de
los productos; se buscaba po-
tencializar el número de tran-
sacciones que se realizaban con
cada cliente, sin tener en cuenta
la noción del tiempo y la visión
a largo plazo. Pero la evolu-
ción del mercadeo ha movido
su referente desde el contexto
transaccional convencional
hacia el plano relacional, don-
de se persigue establecer nexos
a futuro con los clientes para
así garantizar la delidad, la
rentabilidad y la lealtad de los
mismos (Anderson, Fornell y
Mazvancheryl, 2004).
Dicha evolución del merca-
deo ha conllevado un aumento
en la apropiación de recursos
hacia esa área (Stewart, 2008)
que, aunada a la búsqueda de la
eciencia en el manejo de fon-
dos, presiona a las directivas de
las compañías y a sus departa-
mentos de mercadeo para que
revisen las inversiones desde la
perspectiva nanciera (Wills y
Webb, 2007).
México enfrenta proble-
mas alimentarios preocupan-
tes. Hay problemas en la pro-
ducción, el almacenamiento,
la distribución y la comerciali-
zación de alimentos. Por otra
parte, existen grandes oportu-
nidades para la venta de hor-
talizas, ya que la misma gente
de las comunidades demanda
productos frescos de calidad y
a buen precio. Pero para lograr
lo anterior se requiere generar
un proceso gradual de cam-
bios tecnológicos, que inician

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con el cultivo de hortalizas. A
continuación, se presentan la
distribución de la supercie
cosechada en Oaxaca en 2011
(gráca 1) y la distribución de
la supercie cosechada a nivel
nacional (gráca 2), de acuer-
do con la Subsecretaría de Fo-
mento a los Agronegocios (sfa,
2011):
La distribución de la super-
cie cosechada a nivel nacio-
nal para 2011 se puede obser-
var en la gráca 2.
Comparando la supercie
nacional cosechada con la del
estado de Oaxaca, hay una di-
ferencia de producción del 50
%. por lo tanto, es necesario
desarrollar nuevos emprendi-
mientos con el n de conocer
a los clientes, para establecer
estrategias orientadas al mer-
cado y así tener ventajas com-
petitivas.
M
D 
 

La investigación se de-
sarrolló con enfoque
cuantitativo; se diseñó
un instrumento de medición
para la recolección de datos en
los municipios de Salina Cruz,
Tehuantepec, Juchitán e Ixte-
pec, Oaxaca, México, que per-
mitiera extraer información
bajo el esquema del muestreo
estraticado. Los reactivos se
denieron con base en el obje-
tivo establecido.
S  

Se puede denir a la mues-
tra como un subgrupo
de la población que debe
ser representativo de la misma,
y de la cual se extrajeron los
datos para responder a las pre-
guntas de investigación y llegar
al objetivo central, generando
nuevo conocimiento (Her-
nández, Fernández y Baptista,
2010). En la investigación, la
población o universo están re-
presentados por las cuatro ciu-
Gráca 1. Supercie cosechada en Oaxaca
Fuente: Subsecretaría de Fomento a los Agronegocios (sfa, 2011).
Gráca 2. Supercie cosechada nacional
Fuente: Subsecretaría de Fomento a los Agronegocios (sfa, 2011).

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dades más pobladas del Istmo
oaxaqueño; estas son: Ixtepec,
Juchitán, Tehuantepec y Sali-
na Cruz; para poder determi-
nar el tamaño de la muestra se
aplicó al número de mujeres
mayores de veinte años que
habitan estas poblaciones se-
gún el censo 2010 de inegi y
se preguntó, en la Regiduría
de la Secretaría de Hacien-
da y Crédito Público de cada
municipio por el número de
verdulerías registradas. A estos
establecimientos se les nom-
bró proveedores. Como paso
siguiente, se procedió a deter-
minar el tamaño de la muestra.
El tipo de muestreo em-
pleado fue probabilístico, en
donde todos los elementos de
la población tienen la misma
posibilidad de ser elegidos. La
ventaja es que puede medir-
se el tamaño del error en las
predicciones y su objetivo se
centra en reducirlo al mínimo;
al resultado se le denomina
error estándar (Hernández et
al., 2010); en este proyecto de
investigación, el error fue de 5
%, dejando así un nivel de con-
anza del 95 %. Para nes de la
presente investigación, las uni-
dades de observación (clientes
y proveedores) fueron selec-
cionados en forma aleatoria,
es decir, al azar, teniendo cada
elemento la misma probabili-
dad de ser elegido.
El número de personas ma-
yores de veinte años que repre-
sentaron la población fueron
91 859 personas. El cálculo se
realizó mediante la siguiente
ecuación para poblaciones -
nitas.
N x Z²α x p x q
N = --------------------------------
d² x ( N - 1 ) + Z²α x p x q
En donde:
N = tamaño de la pobla-
ción; Z = nivel de conanza; p
= probabilidad de éxito o pro-
porción esperada; q = proba-
bilidad de fracaso; d = preci-
sión (error máximo admisible
en términos de proporción).
S
 

 
De acuerdo al tamaño
de muestra, se realizó
un recálculo de los
porcentajes asignados a cada
Tabla 1. Número de mujeres mayores de 20 años por población
Población Número de mu-
jeres
Porcentaje del
total
Población
muestra
Ixtepec 9020 9.8 38
Juchitán 30 145 32.8 126
Tehuantepec 24 687 26.8 103
Salina Cruz 28 007 30.4 117
Totales 91 859 100.0 384
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 2. Número de proveedores registrados en el Municipio por po-
blación
Población Número de
distribuidores
Porcentaje del
total Población muestra
Ixtepec 12 16.4 12
Juchitán 25 34.2 25
Tehuantepec 16 21.9 16
Salina Cruz 20 27.3 20
Totales 73 100.0 73
Fuente: Elaboración propia.

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Tabla 3. Resultados obtenidos de las encuestas a consumidores en el Istmo oaxaqueño
Preguntas OPCIONES Resultado en
%, Ixtepec
Resultado en
%, Tehuante-
pec
Resultado en
%, Salina Cruz
Resultado en
%, Juchitán
Total de los re-
sultados en %
1. ¿Compra
usted jitomate?
Sí 100 100 93 100 98.19
No 0 0 7 0 1.81
2. ¿Qué tipo
de jitomate
compra?
Criollo 5 19 21 22 17.34
Saladet 90 75 69 61 73.06
Bola 5 6 10 17 9.60
3. ¿Con qué
frecuencia
compra usted
jitomate?
Diario 20 35 22 38 29.15
Cada 2 días 30 42 36 32 36.06
Cada semana 48 21 40 26 32.21
Quincenal 2 3 1 4 2.58
4. ¿Cuánto ji-
tomate compra
regularmente?
1-2 kg 82 85 88 85 84.87
3-4 kg 15 10 9 8 10.33
Más de 5 kg 3 5 3 7 4.80
5. ¿En qué
lugar acostum-
bra comprar
jitomate?
Mercado 65 83 90 78 79.34
Tianguis 22 3 7 7 9.23
Supermercado 3 4 3 4 3.68
Otro 10 10 0 11 7.75
6. ¿Qué uso le
da al jitomate?
Salsa 6 26 30 33 24.72
Ensalada 17 10 10 14 12.55
Guisado 77 64 60 53 62.73
7. ¿Qué carac-
terísticas toma
en cuenta al
comprar jito-
mate?
Precio 73 43 48 58 54.98
Tamaño 3 5 3 6 4.43
Sabor 7 24 9 7 11.81
Tex tu r a 17 28 40 29 28.78
Fuente: Elaboración propia.

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población estudiada, siguiendo
el mismo procedimiento hecho
con la población total, con lo
cual se determinó el número de
personas (tabla 1) y número de
proveedores (tabla 2);
L
 
 

Para llevar a cabo el le-
vantamiento de encues-
tas se procedió primero
a capacitar a los encuestado-
res en la utilización del ins-
trumento de evaluación; se
realizó una prueba piloto y se
procedió a identicar a la po-
blación objetivo con base base
en la segmentación de la infor-
mación por población.
B  
La base de datos se dise-
ñó y se elaboró en spss
versión 20.
P
 

Para el análisis de la in-
formación, se procedió
a examinarla, se tabula-
ron y se agruparon los datos de
acuerdo con las variables que
se evaluaron con las diferen-
tes preguntas que conforman
el cuestionario. Se utilizaron
medidas de tendencia central:
media, mediana, moda. Se rea-
lizó un análisis por medio de
pruebas estadísticas.
A 

 
Stewart (2008) señala que
la om es una de las últi-
mas fronteras salvajes en
los negocios americanos, don-
de vaqueros con ideas salvajes
creaban compañías de la nada,
destacando que el rompimien-
to de la burbuja terminó con
estas viejas prácticas de gestión
donde las áreas de mercadeo
prometían resultados sin tener
una manera de cuanticarlos,
más allá de algunas medicio-
nes blandas. Esto ha movido
a practicantes y académicos
de mercadeo para que asuman
responsabilidad con los resul-
tados que generan, demostran-
do cómo están creando valor
(Jagpal, 2008). Luego, se han
propuesto metodologías para
llevar a términos nancieros
los resultados alcanzados con
las estrategias y tácticas de
mercadeo (Gupta y Lehmann,
2006), todas ellas encuadradas
dentro de una losofía general
que en última instancia permi-
ta cuanticar el retorno de las
inversiones de mercadeo y de
una de sus principales inver-
siones, la publicidad (Briggs,
2006).
La tabla 3 presenta los re-
sultados obtenidos de las en-
cuestas realizadas a los consu-
midores, y la tabla 4, los resul-
tados obtenidos de las encues-
tas a proveedores en el Istmo
oaxaqueño.
El 98.19 % de los consu-
midores encuestados compra
jitomate; el 73.06 % compra
jitomate Saladet; el 36.6 %
compra cada dos días; el 84.87
% compra de 1 a 2 kg/semana;
el 79.34 % compra el jitomate
en el mercado local; el 62.73 %
lo utiliza para guisar; el 54.98
% dice que la principal carac-
terística de compra que busca
es su precio.
El 40 % de los proveedores
encuestados traen de Oaxaca
capital el jitomate; el 91.94
% de los consumidores com-
pra Saladet; el 48.39 % vende
más de 21 kg diarios; el 56.45
% ja el precio del tomate con
base en los costos; el 59.68 %
se abastece de jitomate cada
tercer día.

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Tabla 4. Resultados obtenidos de las encuestas a proveedores en el Istmo oaxaqueño
Preguntas Opciones Resultado en
%, Ixtepec
Resultado en %,
Tehuantepec
Resultado
en %, Salina
Cruz
Resultado en
%, Juchitán
Total
de los
resul-
tados
en %
1. ¿Produce o compra jito-
mate?
Produce 14 0 0 6 4.84
Compra 86 100 100 94 95.16
2. Si lo compra, ¿de dónde
es su proveedor?
Puebla 27 25 30 57 37.14
Oaxaca 39 42 50 30 40.00
Chiapas 27 17 10 9 14.29
Otros 7 16 10 4 8.57
3. ¿Cuál es el jitomate que
vende?
Criollo 0 8 11 6 6.45
Saladet 100 92 89 89 91.94
Bola 0 0 0 5 1.61
4. ¿Qué cantidad promedio
de jitomate vende al día?
1-10 kg. 14 8 17 33 19.35
11-15 kg. 7 17 5 28 14.52
16-20 kg. 29 42 0 11 17.74
Más de 21
kg. 50 33 78 28 48.39
5. ¿Qué factor toma en
cuenta para jar el precio del
jitomate?
Costo 29 92 61 50 56.45
Competen-
cia 14 0 6 11 8.06
Calidad 43 8 28 22 25.81
Te m p o -
rada 14 0 5 17 9.68
6. ¿Cada cuándo se abastece
de jitomate?
Cada 3
días 71 58 61 50 59.68
Cada
semana 29 25 28 11 22.58
Otro 0 17 11 39 17.74
7. ¿Cuántos kg de jitomate
compró esta semana?
Kilo-
gramos 2600 2720 15 220 9100 29
640
Fuente: Elaboración propia.

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C
Los resultados obtenidos
alientan a los empren-
dedores a distraerse de
su producto para focalizarse
de manera organizada en la
determinación del mercado
objetivo y proponer con éxi-
to una estrategia comercial
orientada al cliente, con el n
de satisfacer sus demandas y
así tener una delidad de los
clientes.
La interpretación de los
resultados permite desarro-
llar estrategias de comporta-
mientos coordinados de las
diferentes funciones de la or-
ganización, dirigidas a buscar
y amasar información de los
consumidores, de la compe-
tencia y del entorno. Blesa y
Ripollés (2005) señalan que
diseminar dicha información
por la organización ayuda a
diseñar e implementar una
respuesta acorde con la infor-
mación obtenida, basándose
para ello en la identicación
y construcción de capacidades
distintivas de la organización,
con el objetivo de satisfacer a
los consumidores proporcio-
nándoles un valor superior.
Conocer los resultados ob-
tenidos en las encuestas a los
consumidores y proveedores
permite amasar información
de los consumidores, de la
competencia y del entorno
para mejorar los productos,
reducir errores, defectos y me-
jorar la productividad con el
n de crear una ventaja com-
petitiva en los mercados. Así
se busca alcanzar los estánda-
res de calidad establecidos por
los clientes.
Una empresa debe ser ca-
paz de identicar lo que es
hoy y lo que desea ser mañana.
Debe, además, conocer qué es
realmente lo que el cliente de-
sea recibir para diseñar el ca-
mino estratégico que le permi-
tirá llegar a la meta. Conocer
al cliente es una ventaja com-
petitiva de las empresas, ya
que muchas compañías están
tomando conciencia de que
cada vez son menos rentables
las estrategias dirigidas a mer-
cados masivos. Por lo tanto, se
vuelve necesario gestionar las
relaciones con sus clientes de
manera personalizada, desde
una perspectiva del valor y de
la rentabilidad, a lo largo del
ciclo de vida de esas relacio-
nes para obtener una ventaja
competitiva sostenible en el
tiempo.
La voz del cliente es la prin-
cipal herramienta con que
cuentan las organizaciones, la
om describe la lógica de cómo
una organización crea, entre-
ga, y captura valor (Osterwal-
der y Pigneur, 2009). La om se
utiliza para describir o diseñar
las actividades que necesita
o busca la organización para
crear valor para los consumi-
dores y otras partes interesa-
das en el entorno (Wikström
et al., 2010).
Las compañías requieren
adaptar su infraestructura, pro-
cesos y sistemas de gestión para
actualizar constantemente el
conocimiento sobre sus clien-
tes, analizar su valor y evaluar
el intercambio de valor en la
relación cliente-empresa. Esto
permitirá que las empresas
asignen los recursos con priori-
dad a los clientes más valiosos,
puesto que son estos los que di-
rigen el éxito del negocio.
Los resultados obtenidos
permiten a los nuevos empren-
dedores adaptar los productos
a las tendencias del mercado y
generar estrategias para tener
ventajas competitivas; este
proceso de adaptación debe
permitir el acceso a nuevas tec-
nologías y el aprovechamiento
de economías de escala, el
desarrollo de complementa-
riedades, la planicación de

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acuerdo con las exigencias del
mercado y el abaratamiento
en los costos por la gestión
conjunta de determinados fac-
tores de producción. Desde el
punto de vista del mercado,
este proceso permite adaptarse
a la demanda, desarrollar espe-
cialidades y mercados propios,
cumplir ciertos estándares de
calidad y reducir riesgos.
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