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Libération d'entreprises et pratiques managériales : quelle(s) temporalité(s) d'adoption ?

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Abstract

Cette recherche a pour objectif de déterminer la ou les temporalités d’adoption des pratiques managériales de l’entreprise libérée. L’entreprise libérée étant assimilée par plusieurs auteurs à une innovation managériale, nous mobilisons un cadre conceptuel issu des littératures sur l’entreprise libérée et sur l’innovation managériale. Celles-ci enrichissent l’analyse grâce à une lecture processuelle de l’adoption. Sur la base d’une étude qualitative, deux cas de libération d’entreprises sont analysés au regard de leurs pratiques managériales et selon trois phases (Damanpour, 1991) : Initiation et décision, Implémentation ou mise en usage et Routinisation ou poursuite de l’usage. Les résultats montrent, d’une part, qu’il existe deux trajectoires de libération, par basculement ou par expérimentation qui contraignent la suite du processus d’adoption de l’entreprise libérée. D’autre part, nous avons identifié trois grappes de pratiques managériales, communes aux deux trajectoires de libération en termes de contenu (i.e. grappe d’autonomisation, grappe d’accompagnement des salariés et grappe d’amélioration de la communication) et de temporalité d’adoption.
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Online, 3-5 juin 2020
Libération d’entreprises et pratiques managériales :
quelle(s) temporalité(s) d’adoption ?
ST-AIMS 02. Pratiques contemporaines de travail et nouvelles dynamiques
organisationnelles : révolution ou réinvention, émancipation ou précarisation ?
Mattelin Pierrard Caroline
Université Savoie Mont Blanc, IREGE
caroline.mattelin@univ-smb.fr
Battistelli Matthieu
I3-CRG, Ecole Polytechnique, Institut Polytechnique de Paris
matthieu.battistelli@polytechnique.edu
Dubey Anne-Sophie
MINES ParisTech, CERNA
anne-sophie.dubey@mines-paristech.fr
Résumé :
Cette recherche a pour objectif de déterminer la ou les temporalités d’adoption des pratiques
managériales de l’entreprise libérée. L’entreprise libérée étant assimilée par plusieurs auteurs à
une innovation managériale, nous mobilisons un cadre conceptuel issu des littératures sur
l’entreprise libérée et sur l’innovation managériale. Celles-ci enrichissent l’analyse grâce à une
lecture processuelle de l’adoption. Sur la base d’une étude qualitative, deux cas de libération
d’entreprises sont analysés au regard de leurs pratiques managériales et selon trois
phases (Damanpour, 1991) : Initiation et décision, Implémentation ou mise en usage et
Routinisation ou poursuite de l’usage. Les résultats montrent, d’une part, qu’il existe deux
trajectoires de libération, par basculement ou par expérimentation qui contraignent la suite du
processus d’adoption de l’entreprise libérée. D’autre part, nous avons identifié trois grappes de
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pratiques managériales, communes aux deux trajectoires de libération en termes de contenu (i.e.
grappe d’autonomisation, grappe d’accompagnement des salariés et grappe d’amélioration de
la communication) et de temporalité d’adoption.
Mots-clés : entreprise libérée, innovation managériale, pratiques managériales, grappes de
pratiques, processus d’adoption
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Libération d’entreprises et pratiques managériales :
quelle(s) temporalité(s) d’adoption ?
INTRODUCTION
Récemment, plusieurs entreprises telles que Décathlon, Kiabi ou Michelin, pour les plus
connues, se sont engagées dans la « libération » de leur organisation. Cette libération fait
référence au processus inhérent à l’adoption de l’entreprise libérée qu’Isaac Getz (2009, p. 34)
qualifie de « forme organisationnelle dans laquelle les employés ont une complète liberté et
responsabilité pour faire les actions qu’eux-mêmes, et non leur supérieur, estiment les
meilleures ». Pourtant, cette « libération » reste pour l’heure mal connue. D’une part, Sferrazzo
et Ruffini (2019) présentent un processus centré sur l’action du leader libérateur. D’autre part,
Weil et Dubey (2020) identifient plusieurs trajectoires de libération possibles mais se focalisent
sur le « lancement ». Si, d’une manière générale, l’entreprise libérée est sujette à de nombreuses
controverses (e.g. Mécréants, 2016), il existe une forme de consensus sur le fait que cette
libération représente un processus à la fois complexe, long et difficile, qu’il convient donc
d’étudier (Fox et Pichault, 2017 ; Rousseau et Ruffier, 2017). Les dirigeants d’entreprises
libérées ont eux aussi parfaitement conscience que ce processus est non linéaire et loin d'être
automatique (Mattelin-Pierrard et Dubouloz, 2019). Il peut donc varier, notamment en termes
de temporalité d’adoption des pratiques puisqu’il n’existe « ni modèle », « ni méthode de
libération » (Getz, 2016, p. 416) ce qui interroge sur « le processus de transformation radicale
qui permet de construire [l’entreprise libérée] » (ibid., p. 412). Ainsi, différentes trajectoires
existent (Weil et Dubey, 2020 ; Karsenty, 2019 ; Rousseau et Ruffier, 2017), qui n’ont pas,
jusqu’ici, été étudiées précisément. Ces trajectoires pourraient s’observer grâce aux pratiques
managériales, l’entreprise libérée étant composée d’un ensemble de pratiques (Picard, 2015 ;
Warrick et al., 2016) voire un ensemble de grappes de pratiques managériales ayant différentes
temporalités d’adoption (Mattelin-Pierrard, 2019). En conséquence, nous cherchons à répondre
à la question suivante : Quelle est la temporalité d’adoption des pratiques managériales lors de
la libération des entreprises ?
Nous mobilisons conjointement les littératures sur l’entreprise libérée et sur l’innovation
managériale. La littérature sur l’entreprise libérée n’étant pas dotée de cadre d’analyse
permettant d’observer le processus inhérent à l’adoption de l’entreprise libérée, nous
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mobilisons la littérature sur l’adoption des innovations managériales. Elle permet d’aborder la
libération d’entreprises comme un processus composé de trois phases (Damanpour, 1991) :
Initiation et décision, Implémentation ou mise en usage et Routinisation ou poursuite de l’usage.
Pour ce faire, nous optons pour une approche qualitative en nous appuyant sur deux
études de cas, Lippi et Ecomobil, que nous pouvons qualifier d’entreprises libérées au regard
de leurs caractéristiques. Ces entreprises représentent chacune une trajectoire de libération
particulière lors de la phase d’initiation et décision (i.e. le lancement). La première entreprise
représente un cas d’« expérimentation » et la seconde un cas de « basculement » (Weil et Dubey,
2020, p. 107).
Les enjeux de cette recherche sont multiples. Sur le plan théorique, compte tenu du
caractère émergent de l’entreprise libérée, des études sont nécessaires afin de mieux
comprendre cet objet de recherche en dégageant à la fois les régularités entre différentes
trajectoires de libération d’entreprises, mais également de mieux saisir leurs spécificités. Ainsi,
le (ou les) processus de libération est observé au regard de la temporalité d’adoption des grappes
de pratiques managériales. De plus, Khosravi et al. (2019) soulignent le manque d’études multi-
phases dans la littérature sur l’innovation managériale. Ils insistent sur l’intérêt d’observer de
quelle manière les efforts consentis lors d’une phase affecteront la suivante. Sur le plan
managérial, un nombre croissant d’entreprises adoptent ou songent à adopter l’entreprise libérée
(Ramboarison-Lalao et Gannouni, 2018) alors que le processus de libération reste peu connu
en dehors des récits de Getz (Carney et Getz, 2009) ou d’études ethnographiques particulières
(Karsenty, 2019). Cela pourrait conduire les dirigeants à minimiser l’ampleur de la
transformation nécessaire pour l’adoption de l’entreprise libérée. Une meilleure connaissance
pourra également leur permettre d’anticiper les difficultés à venir et prévenir les désillusions
(Aigouy et Granata, 2017 ; Mécréants, 2016). Les résultats permettent de formuler des
recommandations quant à une temporalité cohérente d’adoption des pratiques managériales de
l’entreprise libérée.
Ce papier est structuré de la manière suivante. Une première partie présente le cadre
conceptuel de la recherche issu de la combinaison des littératures sur l’entreprise libérée et sur
l’adoption d’une innovation managériale. La deuxième partie précise notre démarche
qualitative exploratoire basée sur deux cas de libération. Les résultats sont présentés dans la
troisième partie avant d’être discutés. La conclusion porte sur les contributions théoriques et
managériales de cette étude puis sur les limites et perspectives de recherche.
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1. CADRE CONCEPTUEL
1.1. D’UNE APPROCHE STATIQUE A UNE APPROCHE PROCESSUELLE DE
L’ADOPTION DE L’ENTREPRISE LIBEREE
1.1.1. Les pratiques managériales de l’entreprise libérée
Dans cette recherche, nous nous intéressons à l’entreprise libérée, porteuse de nombreux
débats, notamment quant à sa définition. La définition de l’entreprise libérée la plus mobilisée
est celle de Getz (2009, p.34) selon laquelle il s’agit d’une « forme organisationnelle dans
laquelle les employés ont une complète liberté et responsabilité pour faire les actions qu’eux-
mêmes, et non leur supérieur, estiment les meilleures ». Pourtant, cette définition reconnue
comme « large » et « sommaire » la rend difficilement opérationnalisable et ne permet pas
l’identification précise des entreprises libérées (Chabanet et al., 2017). C’est pourquoi nous
retenons ici que l’entreprise libérée est « une combinaison nouvelle d’une philosophie
humaniste, d’une structure de type adhocratique, de processus qui assurent l’autonomisation et
la responsabilisation des employés, et de pratiques de management démocratique basées sur la
confiance » (Mattelin-Pierrard, 2019, p.105).
Les entreprises libérées présentent ainsi un certain nombre de caractéristiques
communes au regard de leurs structures, processus, pratiques et philosophies (Gilbert, Raulet-
Croset et al., 2017 ; Mattelin-Pierrard et Dubouloz, 2019). Néanmoins, il ne s’agit pas d’un
modèle totalement figé (Getz, 2016 ; Landivar et Trouvé, 2017). Compte tenu du fait que
plusieurs auteurs entendent l’entreprise libérée comme un ensemble de pratiques (non
spécifiées) (Picard, 2015 ; Warrick et al., 2016), il pourrait exister des variations lors de
l’adoption des pratiques managériales. Plus précisément, des travaux récents relèvent, d’une
part, six pratiques managériales représentatives et indissociables de l’entreprise libérée mises
en évidence par des entretiens d’experts (identifiées par « (R) » dans le tableau 1 ci-après) sur
les treize initialement identifiées par une revue de la littérature.
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Tableau 1. Pratiques managériales de l’entreprise libérée identifiées dans la littérature
(Adapté et enrichi à partir de Mattelin-Pierrard, 2019, pp. 226 et 299)
PRATIQUES
DESCRIPTION
1. Équipes de travail
auto-gérées (R)
Le travail est majoritairement effectué au sein d’équipes de travail
auto-gérées dans lesquelles les décisions sont prises en équipes et
chaque salarié est amené à développer ses compétences en fonction
des besoins (Bernstein, 2016 ; Foss, 2003). Des managers peuvent
aussi être cooptés.
2. Intégration des
fonctions supports
« Réintégration au sein d’équipes opérationnelles de base (petits
groupes de salariés) d’un ensemble de tâches jusqu’alors éclatées sur
les fonctionnels. » (Gilbert, Teglborg et al., 2017, p. 42)
3. Transparence de
l’information (à la
fois stratégique et
opérationnelle) (R)
La transparence de l’information renvoie à la possibilité pour les
salariés d’obtenir les informations (stratégiques et opérationnelles)
dont ils ont besoin pour accomplir leur travail (Arnaud et al., 2016 ;
Hamel et Breen, 2007).
4. Rôle
d’accompagnement
des managers (R)
Le rôle des managers change (disparition du contrôle et de l’autorité)
« au profit d’un rôle d’inspirateur, de traducteur de la vision
stratégique au quotidien et de porteur des valeurs de l’entreprise »
(Gilbert, Raulet-Croset et al., 2017, p. 221). Le management
intermédiaire évolue vers un rôle de coach (Fox et Pichault, 2017) et
facilite le travail des opérationnels (Holtz, 2017).
5. Accompagnement
personnalisé (R)
Les salariés sont accompagnés à la fois dans l’autonomisation de leur
travail mais aussi au niveau du développement personnel (Picard et
Islam, 2019 ; Warrick et al., 2016). Les managers ont ici un rôle clé
(Getz, 2009 ; Ravasi et Verona, 2001).
6. Prise de décision
participative (R)
Les salariés sont libres de prendre des décisions pour effectuer leur
travail (Getz, 2009). Ils sont également amenés à participer à d’autres
fonctions, particulièrement aux ressources humaines (recrutement de
futurs collègues, …) (Battistelli, 2019). La prise de décisions
stratégiques reste souvent du ressort de la direction (e.g. fixer la
vision…) (Gilbert, Raulet-Croset et al., 2017).
7. Droit à l’erreur (R)
Le droit à l’erreur est « primordial » si l’on souhaite « libérer »
l’action des salariés (Colle et al., 2017 ; Carney et Getz, 2009). Ce
droit à l’erreur est néanmoins encadré par la vision d’entreprise
(Brière, 2017) et assorti d’une prise de recul par rapport aux erreurs
commises dû à l’objectif d’apprentissage permanent (Peters, 1992).
8. Auto-direction
Les salariés ont une liberté d’initiative qu’ils sont encouragés à
exercer (Getz, 2009). L’auto-direction est relative à l’autonomisation
et à la responsabilisation des salariés (Hamel, 2011 ; Jacquinot et
Pellissier-Tanon, 2015).
9. Organisation du
travail flexible
Selon les entreprises, les salariés peuvent choisir leurs horaires de
travail, leurs lieux de travail ou moduler leurs espaces de travail (Getz,
2009 ; Sferrazzo et Ruffini, 2019). Ils peuvent également travailler sur
des projets liés à leurs centres d’intérêts et parfois définir leur propre
poste (Getz, 2012 ; Hamel et Breen, 2007).
10. Abolition des
signes extérieurs de
pouvoir
Les signes, symboles et pratiques créant un sentiment d’inégalité
auprès des salariés sont supprimés (Aigouy et Granata, 2017) tels que
les places de parking ou les bureaux réservés (Carney et Getz, 2009 ;
Rousseau et Ruffier, 2017).
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11. Création d’espaces
d’échange
Le collectif est favorisé par la préservation d’espaces d’échange
physiques et temporels, formels et informels (Carney et Getz, 2009 ;
Colle et al., 2017 ; Picard, 2015).
12. Participation des
employés au
développement de
la stratégie
Certaines entreprises libérées font participer les employés à la
formulation de la stratégie (Getz, 2016 ; Lee et Edmondson, 2017).
Néanmoins dans la majorité des cas, ils sont informés de la stratégie
mais ne prennent pas part à sa définition (Carney et Getz, 2009).
13. Partage de la valeur
créée
En accord avec l’ambition des entreprises libérées (cf. Gilbert,
Teglborg et al., 2017), la valeur créée par l’entreprise est redistribuée
(participation, primes…).
(R) Pratiques managériales représentatives de l’entreprise libérée.
1.2.2. Adoption asynchrone de pratiques par grappes
Au-delà de l’identification des pratiques managériales isolées, la littérature sur
l’entreprise libérée nous amène à penser que ces pratiques se regroupent en grappes (ou
bundles). Au sens de Mac Duffie (1995), les grappes sont des configurations particulières de
pratiques. En effet, plusieurs auteurs soulignent l’importance d’une cohérence d’ensemble des
pratiques dans les entreprises libérées (Gilbert et al., 2018 ; Warrick et al., 2016). Cela signifie
qu’une multitude de combinaisons des pratiques esr possible suggérant la présence
d’ « arrangements locaux » pour reprendre l’expression employée par Rousseau et Ruffier
(2017, p. 114).
Ces « arrangements » résident également dans l’existence de différentes temporalités
d’adoption. En effet, Rousseau et Ruffier (2017, p. 114) rappellent qu’ils restent fondamentaux
pour comprendre les différentes trajectoires de libération des entreprises : « il faut ainsi être
attentif à la diversité des situations qui peuvent survenir, entre des entreprises il fait bon
travailler et d’autres qui transforment l’expérience de la libération en un exercice périlleux ».
Une autre recherche suggère que certaines pratiques telles que l’accompagnement personnalisé
et le droit à l’erreur, dites « pratiques permettantes », constituerait un préalable à la mise en
œuvre de la prise de décisions participatives, reconnue comme une « pratique d’action »
(Mattelin-Pierrard, 2019).
Par conséquent, nous devons nous doter d’un cadre d’analyse permettant de déterminer
quelles sont les combinaisons et temporalités d’adoption des pratiques managériales lors de la
libération dentreprises.
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1.2. TEMPORALITES DADOPTION DES PRATIQUES ET GRAPPES DE PRATIQUES MANAGERIALES
1.2.1. Processus de libération dentreprises
Dans la littérature sur lentreprise libérée, nous avons identifié deux processus relatifs à
la libération dentreprises.
Un premier processus, centré sur l’action du leader libérateur, a été formalisé par
Sferrazzo et Ruffini (2019) sur la base des travaux de Carney et Getz (2009). Il comporte quatre
étapes (Sferrazzo et Ruffini, 2019, p. 10) : (1) Arrêter de parler et commencer à écouter (“Stop
telling and start listening”) - Il s’agit de bannir les pratiques qui empêchent les salariés de se
sentir intrinsèquement égaux ; (2) Partager la vision de l’entreprise (“Sharing your vision of
the company”) - Le leader libérateur partage activement la vision d’entreprise afin que chacun
puisse se l’approprier ; (3) Arrêter d’essayer de motiver les gens (“Stop trying to motivate
people”) - Le leader libérateur établit un environnement qui garantit l’autonomie aux salariés,
leur permet de s’épanouir et d’être intrinsèquement motivés ; (4) Rester attentif (“Stay alert”)
- Le leader libérateur est le garant de la culture dans l’objectif de maintenir la “liberté” dans
l’entreprise.
Un second processus émerge des travaux de Weil et Dubey (2020). Les auteurs
présentent des trajectoires différentes observées lors du lancement de la libération. Plus
précisément, ils proposent une distinction entre deux lancements possibles lors d’un projet de
libération. D’une part, les transformations dites par « basculement », initiées avec une radicalité
ou volonté d’irréversibilité assumée, n’envisagent pas de retour en arrière. On retrouve ici des
organisations telles que Coreba ou ChronoFlex. D’autres part, les transformations dites «
expérimentales », à l’image d’Orange GEN, sont plus réversibles. Ces organisations « testent »
ainsi l’entreprise libérée, en prévoyant ou non d’en évaluer les effets. Des adaptations sont
encouragées sous forme d’essais-erreurs de différentes options. Le choix de s’engager dans la
libération par l’une ou l’autre voie pourrait conduire à des chemins d’adoption différents,
notamment en termes de pratiques managériales. Par exemple, les auteurs relèvent que le
basculement est « parfois ressenti comme brutal par les salariés et déstabilisant pour
l’encadrement intermédiaire » (op. cit., p.106) et tel que déjà relevé dans la littérature (Fox et
Pichault, 2017).
En définitive, nous constatons qu’il existe deux processus dans la littérature sur
l’entreprise libérée. Toutefois, le premier est seulement centré sur l’action du leader libérateur
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et ne permet donc pas d’observer l’ensemble des pratiques. Le second n’appréhende pas
l’ensemble du processus de libération puisqu’il est focalisé sur le « lancement ». Néanmoins,
ce dernier présente l’avantage de ne pas proposer une approche unique du processus et révèle
que plusieurs trajectoires de libération sont possibles.
1.2.2. La libération des entreprises à la lumière du processus d’adoption d’une innovation
managériale
L’entreprise libérée ayant été assimilée par plusieurs auteurs à une innovation
managériale (e.g. Birkinshaw et al., 2008), la littérature sur le processus d’adoption nous permet
d’appréhender la temporalité d’adoption des pratiques managériales lors de la libération des
entreprises. En effet, l’innovation managériale est définie comme « la génération et
l’implémentation d’une pratique, d’un processus, d’une structure, d’une technique managériale,
nouvelle par rapport à l’état de l’art et destinée à permettre l’atteinte des objectifs
organisationnels » (Birkinshaw et al., 2008, p. 828). Si l’adoption d’une innovation managériale
peut être appréhendée comme un « discrete outcome » qui se produit dès lors que l’organisation
décide de la mettre en œuvre (Damanpour, 2014), elle peut aussi être entendue en tant que
processus. Ainsi, l'adoption est un « processus de résolution de problèmes dans lequel un
produit ou une pratique qui existe déjà est acquis et utilisé par une organisation [qui a généré
ou non l’innovation managériale] pour répondre aux besoins reconnus et résoudre les problèmes
identifiés » (Damanpour, 2014, pp.1270-1271).
Plusieurs auteurs se sont attachés à définir les phases composant le processus d’adoption
d’une innovation managériale, de trois phases à sept phases (Dubouloz, 2013). Nous retenons
ici trois phases (Damanpour, 1991) : (1) Initiation et décision, (2) Implémentation ou mise en
usage, (3) Routinisation ou poursuite de l’usage. Ce choix s’explique par deux raisons.
Premièrement, un processus avec un grand nombre de phases accroît la difficulté à distinguer
le passage d’une phase à l’autre. Plusieurs auteurs proposent ainsi de se recentrer sur celles dont
les frontières sont les plus clairement établies (Dubouloz, 2013). Deuxièmement, les recherches
portant sur l’adoption de l’entreprise libérée sont très récentes et conçoivent l’adoption en tant
que décision. Ainsi, dans le cadre de notre démarche qui se veut exploratoire, un nombre de
phases restreint semble plus adapté. Les phases du processus d’adoption d’une innovation
managériale adapté à l’entreprise libérée sont présentées dans le tableau 2 ci-dessous (adapté
de Dubouloz, 2013, pp. 77-78) en précisant les solutions d’identification du passage d’une
phase à l’autre.
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Tableau 2. La libération dentreprises selon le processus d’adoption d’une innovation
managériale
PHASES
1. INITIATION ET
DÉCISION
3. ROUTINISATION OU
POURSUITE DE L’USAGE
Description
Toutes les activités
liées à la perception des
problèmes ou besoins, à
la recherche de
solutions, à la collecte
d’informations sur ces
solutions, à la formation
des attitudes face à ces
solutions et à leur
évaluation pour aboutir
à une prise de décision,
i.e. adoption ou rejet de
l’entreprise libérée
(Rogers, 1995).
Les pratiques relatives à
l’entreprise libérée sont
utilisées de manière usuelle,
voire généralisée et deviennent
une caractéristique courante de
l’organisation (Damanpour,
1991). C’est la fin du
processus d’adoption (Rogers,
1995).
Appréciation
par les
membres de
l’organisation
Les membres de
l’organisation
identifient des
problèmes et prennent
conscience d’un besoin.
Les membres de
l’organisation
découvrent l’existence
de l’entreprise libérée,
évaluent sa pertinence
pour l’organisation,
communiquent et
échangent entre eux à
son sujet jusqu’à
prendre la décision de
l’adopter (Damanpour
et Schneider, 2006).
L’aboutissement du processus
d’adoption est un moyen de
juger de son succès. La
routinisation a lieu lorsque
l’ensemble des membres de
l’organisation affectés
choisissent d'utiliser
l’entreprise libérée
(Damanpour, 2014). Elle est
appliquée au « maximum de
son potentiel » (Wolfe, 1994,
p. 411). L’entreprise libérée
n’est plus perçue avec un
caractère différenciant. Il est
en réalité difficile de
déterminer précisément quand
l’adoption est terminée
(Alänge et al., 1998).
Nous pouvons ainsi identifier quelles pratiques ou grappes de pratiques sont adoptées
lors du processus de libération, i.e. pendant les phases d’initiation, de mise en œuvre et de
routinisation (Damanpour, 2017).
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2. DEMARCHE QUALITATIVE EXPLORATOIRE
Dans cette recherche, l’ambition est d’identifier s’il existe une ou plusieurs temporalités
d’adoption des pratiques ou grappes de pratiques managériales lors d’un processus de libération
d’entreprise. C’est pourquoi, nous focalisons notre analyse sur l’observation de deux entreprises
engagées dans un processus de libération, Ecomobil et Lippi, mais représentant deux cas
dissemblables. L’objectif consiste à analyser leur trajectoire de libération grâce à une stratégie
narrative et à mettre en évidence leurs différences et similitudes.
2.1. SELECTION DES CAS ET COLLECTE DES DONNEES
En cohérence avec cet objectif, nous nous appuyons sur une recherche qualitative par
études de cas, particulièrement adaptée lorsque l’on observe un objet nouveau, ici le processus
d’adoption de l’entreprise libérée. En outre, en raison de la visée compréhensive et exploratoire
de ce travail, les deux cas ont été sélectionnés au regard de deux critères : le degré d’avancement
dans le processus de libération, permettant une analyse sur un temps long, et des différences
significatives entre les deux cas.
Le premier critère nous permet de conduire une recherche processuelle. Selon Langley
(1999), celle-ci ambitionne de comprendre comment les choses peuvent évoluer au cours du
temps et pourquoi elles évoluent dans une direction donnée. La recherche processuelle consiste
ainsi à narrer des histoires à propos d’évènements passés et reliés entre eux. Cette démarche
permet d’identifier des séquences et d’envisager des explications en termes de mécanismes
sociaux menant à un résultat, en l’occurrence à une libération d’entreprise. Nous avons appliqué
cette démarche processuelle à deux cas d’entreprises afin d’observer une chaîne causale
d’évènements relatifs à leur libération. Lippi a ainsi engagé l’essentiel de sa transformation
entre 2008 et 2013. En ce qui concerne Ecomobil, l’initiation de la libération de l’entreprise
démarre de manière évidente en 2016 par l’implantation de l’holacratie au sein de l’entreprise.
En accord avec les recommandations de Dumez (2016) sur lapproche narrative, nous
avons élargi la période d’étude afin d’intégrer l’avant-libération et l’après-libération, appelés
respectivement analepse et prolepse. Cette extension de la temporalité de l’investigation, i.e.
au-delà des périodes de libération annoncées par les acteurs de l’entreprise, nous a permis
d’interroger les évènements qui ont précédé la décision et succédé la libération. En effet, la
littérature sur l’innovation managériale nous indique notamment que le processus d’adoption
contient une première phase d’initiation et décision. Cela signifie que l’annonce officielle de
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libération de l’entreprise ne marque pas le point de départ du processus. L’analyse des analepses
et prolepses apportent ainsi des éléments susceptibles d’éclairer le processus étudié. Cela nous
a conduit à considérer la période 2000-2020 pour Lippi, et la période 2006-2020 pour Ecomobil.
Le deuxième critère, i.e. le degré de différences entre les entreprises, nous permet
d’organiser une mise en comparaison des deux cas présentant des trajectoires de libération
différentes (par basculement et par expérimentation). Plus précisément, il s’agit de mettre en
valeur les différences, mais aussi les similitudes que présentent leurs processus de libération.
Ce travail de « constant comparative method » constitue le cœur de la démarche d’analyse
(Glaser et Strauss in Dumez, 2016, p. 75).
Concernant les données, deux des auteurs ont participé à leur collecte et à la rédaction
des cas support à la narration de la libération (cf. tableau 3 ci-dessous). En effet, l’une des
particularités de notre méthodologie est de s’appuyer sur les cas collectés et rédigés dans le
cadre du projet Autonomie et Responsabilité dans les Organisations
1
de la chaire FIT². Ainsi,
l’analyse repose à la fois sur des données primaires et secondaires (Yin, 2013).
1
Le projet ARO a été lancé par la chaire Futurs de l’industrie et du travail de Mines ParisTech en 2018. Il a pour
objectif de combler une lacune dans la littérature empirique, en étudiant de manière approfondie et comparative
des expériences récentes de libération d’entreprises, avec un focus particulier sur le comment faire, afin de mieux
comprendre le processus de responsabilisation mis en place, les limites de l’autonomie et le cadre de la subsidiarité
ainsi que les difficultés rencontrées et la manière dont elles ont été surmontées ou ont conduit à ajuster le processus.
Pour permettre l’analyse transversale des organisations étudiées, une grille en 5 sections et 37 rubriques a été
conçue et appliquée à chaque cas. Pour chaque organisation, cette grille est remplie en fonction des témoignages
récoltés auprès d’une dizaine de salariés a minima, issus de fonctions et de niveaux hiérarchiques variés. La
synthèse est ensuite soumise au dirigeant pour validation. La dizaine d’études de cas d’ores et déjà validées (dont
Lippi et Ecomobil) sont disponibles en copyleft, sur : https://bit.ly/2NiweIF.
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Tableau 3. Origines et données disponibles sur les cas
LIPPI
ECOMOBIL
Données primaires
29 interlocuteurs, 65 heures
d’entretiens, 900 pages de
transcription par Elisabeth
Bourguinat, auteure de
l’étude de cas ARO.
Description des situations en
observation participante,
tenue quotidienne d’un
journal de bord.
Données secondaires
Conférence du dirigeant.
Livre d’Elisabeth Bourguinat
(2019).
Intervention des dirigeants.
Documents internes relatifs à
la décision initiale de
libération.
Implication des auteurs
Un auteur impliqué dans la
correction du cas.
Un auteur a collecté les
données primaires et rédigé
le cas.
Deux auteurs impliqués dans
la relecture du cas.
2.2. DEUX CAS DENTREPRISES LIBEREES DISSEMBLABLES
Les deux entreprises sélectionnées sont des entreprises libérées
2
comme le montrent les
deux présentations dans l’encadré 1 suivant.
Encadré 1. Présentation des cas
LIPPI - Basée en Charente, Lippi est une PME familiale spécialisée dans la fabrication
et la commercialisation de clôtures, portails et grillages. En 2018, l’entreprise comptait 180
salariés et son chiffre d’affaires s’élevait à 24 millions d’euros.
Des valeurs humanistes transparaissent clairement chez les dirigeants, telle que la
volonté de passer d’un management par l’injonction, orienté sur le résultat, à un management
par la résultante, orienté vers des processus fondés sur un partage de la décision. Lippi
s’apparente également à une structure adhocratique au regard de sa structure horizontale et d’un
mode de coordination proche de l’ajustement mutuel. En effet, les salariés n’ont pas la nécessité
de recourir à la hiérarchie dans le cadre de l’organisation de leur travail. La montée en
2
Pour mémoire, l’entreprise libérée est entendue ici comme « une combinaison nouvelle d’une philosophie
humaniste, d’une structure de type adhocratique, de processus qui assurent l’autonomisation et la
responsabilisation des employés, et de pratiques de management démocratique basées sur la confiance » (Mattelin-
Pierrard, 2019, p.105).
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autonomie et la responsabilisation des salariés se manifeste par le recours à des pratiques lean,
comme le dispositif Apprentissage à Intervalle Rapproché, qui permettent d’inclure les salariés
dans le diagnostic de problèmes opérationnels et leur résolution. Enfin, la confiance est
présumée entre les salariés et les dirigeants mais aussi entre les salariés eux-mêmes, la culture
d’entreprise mettant l’accent sur le contrôle social et l’auto-contrôle plutôt que sur le contrôle
hiérarchique.
***
ECOMOBIL - L’activité de cette PME rurale se concentre dans le secteur de
l’agencement d’espaces commerciaux. Aujourd’hui, l’entreprise compte environ 70 personnes
et enregistre un chiffre d’affaires d’environ 12 millions d’euros.
L’histoire contemporaine de l’entreprise débute en 2006, lorsque les deux entrepreneurs
associent leur capital pour reprendre la société. Bien que les deux entrepreneurs embrassent une
vision humaniste du management par leurs convictions profondes, celle-ci se révèle pleinement
après que les deux hommes ont connu une épiphanie. Les deux associés se voient effectivement
proposer en 2015 une offre de rachat de la part d’un groupe américain du même secteur.
Finissant par la refuser après quelques mois de tractations, les deux hommes se mettent alors
en tête de mettre en pratique leurs vision des affaires. Ils poursuivent deux objectifs principaux :
appliquer un management plus humaniste en plaçant les salariés dans le meilleur environnement
possible et construire une organisation plus résiliente diffusant autorité et responsabilité dans
toutes les strates de l’entreprise. Pour arriver à leurs fins, les deux hommes cherchent par le
biais de leurs réseaux d’entrepreneurs des méthodes éprouvées de libération d’entreprises. Ce
sera par l’expérience d’un de leurs clients que viendra la solution de l’holacratie (largement
assimilée à l’entreprise libérée dans la littérature), modèle d’auto-organisation réputé pour
assurer la flexibilité d’une organisation et la participation de ses membres aux décisions.
Outre le fait que ces deux entreprises se présentent comme des entreprises libérées ou,
plus exactement, comme ayant initié des démarches de libération, Ecomobil et Lippi se
caractérisent par des différences tant au niveau organisationnel qu’au niveau des choix engagés
lors de la démarche de libération. Les deux PME évoluent dans des marchés aux dynamiques
différentes et ne souffrent pas des mêmes contraintes. Là Lippi a saisi l’opportunité d’une
transformation vers l’entreprise libérée pendant une période économique délicate à plus d’un
titre (transmission et crise économique), Ecomobil a fait le choix d’une transformation radicale
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de son modèle organisationnel via l’adoption de l’holacratie, pendant une période de
développement de son activité. L’entreprise avait effectivement conquis une position de leader
sur une marché de niche (l’agencement de magasins alimentaires biologiques). Les principales
différences entre les deux entreprises sont consignées dans le tableau 4 suivant.
Tableau 4. Caractéristiques des entreprises Lippi et Ecomobil
LIPPI
ECOMOBIL
Domaine d’activité
Fabrication de clôtures,
grillages
Transformateur d’acier
Agencement de magasins
Transformateur de bois
Type d’entreprise
Entreprise familiale
Entreprise reprise en 2006
par deux jeunes
entrepreneurs
Chiffre d’affaires
24M€
12M€
Nombre de salariés
180 salariés
70 salariés
Stratégie d’entreprise
Réorganisation de l’activité
pour faire face à un marché
globalisé
Stratégie de saut de valeur
Forte croissance
(multiplication du CA par 5
entre 2006 et 2017)
Stratégie de niche
Motivations initiales de la
libération
Assurer la transmission de
l’entreprise
Réaction face à la crise de
2008
Accroître le bonheur au
travail
Développer la résilience de
l’entreprise
Modalité d’initiation de la
libération (Weil et Dubey,
2020, p. 107)
Expérimentation, voire
tâtonnement3
Basculement radical
(mise en place de
l’holacratie)
Période de libération
2008-2013
A partir de 2016
Cette présentation souligne le « contraste contextuel » entre les deux cas (Vigour, 2005,
p. 208). L’intérêt méthodologique est de pouvoir mettre en évidence les spécificités de chaque
cas bien que nous mobilisions le processus, bien établi dans la littérature, d’adoption d’une
innovation managériale. L’enjeu est ainsi de comparer des trajectoires historiques en tenant
3
« Le tâtonnement est encore plus aléatoire [que l’expérimentation], dans la mesure où il ne suit aucun modèle
préétabli » (Weil et Dubey, 2020, p. 107).
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compte des différences de contexte. En effet, l’implémentation et le succès de l’implémentation
de pratiques managériales est très dépendante du contexte organisationnel (Shah et Ward,
2003).
2.3. ANALYSE DES DONNEES
La littérature sur l’entreprise libérée évoquent deux processus de libération centrés soit
sur le leader libérateur (Sferrazzo et Ruffini, 2019), soit sur le lancement de la libération (Weil
et Dubey, 2020). Notre objectif étant de dégager les temporalités d’adoption des pratiques ou
grappes de pratiques managériales lors de la libération des entreprises, le plus grand risque
auquel est confronté cette recherche est celui de la circularité.
Pour Dumez, le risque de circularité « consiste à ne voir dans le matériau empirique que
ce qui confirme la théorie » (2016, p. 17). Pour notre recherche, cela mènerait à retrouver dans
le processus de libération des entreprises les étapes successives de libération telles que décrites
par la littérature. Pour gérer ce risque, Dumez propose de mener les travaux de spécification
théorique et empirique de la manière la plus indépendante possible (2016, p. 20). Afin de suivre
ses indications, nous avons géré le risque de circularité en deux temps. D’une part, un partage
strict des tâches a été opéré. Un auteur a travaillé exclusivement sur la partie revue de littérature,
tandis que les deux autres ont réalisé la collecte du matériau (un cas chacun). D’autre part,
l’analyse du matériau a été réalisée sur la base de la narration. Celle-ci consiste à construire une
histoire détaillée à partir d’un jeu de données. Par l’identification de chaînes d’évènements et
de séquences explicitant les situations de stabilité et d’instabilité, la narration permet une
production de connaissances permettant de discuter et d’enrichir les théories (Dumez, 2016).
Deux autres avantages de la narration est qu’elle ne requiert pas de point d’ancrage théorique a
priori et qu’elle constitue un outil de validation du travail d’analyse (Langley, 1999).
Ainsi, les auteurs ont construit une narration des cas Lippi et Ecomobil en procédant de
la sorte pour chacun des cas : (1) Identifier les moments critiques pouvant expliquer le passage
d’une séquence d’évènements à une autre ; (2) Établir des chronologies multiples portant sur
les acteurs en présence, leurs relations (notamment, les dirigeants, les managers et les
opérationnels), l’évolution de leurs discours, de leurs connaissances, de leurs pratiques et du
contexte économique ; (3) Confronter les narrations construites au cadre d’analyse du processus
d’adoption de l’innovation managériale (cf. annexe 1). Les narrations nous permettent ainsi de
palier les risques inhérents à la mobilisation du processus d’adoption d’une innovation
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managériale en autorisant la non-linéarité du processus d’adoption, les itérations possibles et
les récursivités (Damanpour, 2017).
Cette troisième étape nous permis de lever le risque d’équifinalité. Ce risque familier
consiste à n’envisager qu’une explication possible pour un même phénomène. Or, pour un
même mécanisme social, plusieurs explications sont envisageables étant donné que « plusieurs
types d'enchaînements ou de mécanismes [ont] pu aboutir à ce phénomène, par des
cheminements différents » (Dumez, 2016, p. 21). Pour désamorcer ce risque, l’analyse des
narrations à l’aune du processus d’adoption de l’innovation managériale offre un cadre
d’analyse s’écartant des processus de libération issus de la littérature sur l’entreprise libérée et
permet d’envisager plusieurs agencements potentiels de pratiques durant le processus
d’adoption.
3. PRESENTATION DES RESULTATS
L’analyse met en évidence deux résultats majeurs. D’une part, nous observons que
l’adoption de pratiques managériales lors d’un processus de libération suit des temporalités
différentes selon la modalité de libération choisie au début du processus (i.e., basculement ou
expérimentation). D’autre part, nous remarquons que les pratiques managériales sont adoptées
et évoluent par grappes interdépendantes.
3.1. DES TEMPORALITES DADOPTION DES PRATIQUES MANAGERIALES DIFFERENTES SELON
LES TRAJECTOIRES DE LIBERATION
Le premier résultat de notre recherche montre que l’adoption des pratiques managériales
relatives à l’entreprise libérée ne suit pas la même temporalité dans les deux cas. La synthèse
des narrations des cas Lippi et Ecomobil (cf. figure 1 ci-après) présente les temporalités
d’apparition des pratiques managériales relatives à l’entreprise libérée selon les trois phases du
processus d’adoption d’une innovation managériale.
Le cas Lippi montre la délicate distinction entre la phase d’initiation et décision et celle
d’implémentation. En effet, les acteurs situent la libération entre 2008 et 2012. Cependant, nous
observons que celle-ci est largement dépendante des changements opérés antérieurement. En
effet, l’exercice de l’analepse suggère que l’émergence d’un nouveau mode de management à
proprement parler n’est intervenu que dans un deuxième temps chez Lippi, sous l’effet cumulé
de petits changements (ou « épiphanie cumulative » selon Dumez, 2016, p. 137) relatifs à la
numérisation et à la réorganisation de la production selon les principes du lean à partir de 2004.
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En particulier, les réunions AIR (Apprentissage à intervalle rapproché), inspirées des cellules
Obeya
4
, ont fortement contribué à la mise en œuvre du droit à l’erreur, du droit à l’initiative et
de l’intelligence collective, en invitant chacun à discuter régulièrement des problèmes qu’il
rencontre au quotidien et à participer activement à leur résolution.
De la même manière, si les acteurs estiment que la révolution managériale s’est déroulée
chez Lippi principalement entre 2008 et 2012, l’exercice de la prolepse nous amène à prolonger
la durée de la libération jusqu’en 2013. En effet, à la demande des dirigeants, un travail de
révision de la marque et de la vision, auquel l’ensemble des salariés a participé, a eu lieu entre
2011 et 2013. Cette explicitation sur la nouvelle identité collective arrive tardivement dans le
processus de libération. La fin de ce processus est marquée par la décision des dirigeants de
développer l’offre commerciale, ambition qui ne donne pas lieu à de nouvelles pratiques
managériales particulièrement significatives dans le cadre de la libération. En effet, à partir de
2013, Lippi consacre davantage d’énergie à renouveler ses relations avec ses parties prenantes
externes, plutôt qu’à son organisation interne. Néanmoins, l’apparition d’une rhétorique
particulière, comme la « Lippitude », i.e. « le fait de partager les trois valeurs de l’entreprise :
exigence, implication et singularité » (Bourguinat, 2019, p. 75), et l’absence de perturbations
lorsque le dirigeant, Julien Lippi, n’était pas présent (entre mars et octobre 2018), semblent
indiquer que la démarche de libération est aujourd’hui bien appropriée par une majorité de
salariés.
4
L’Obeya est une pratique issue du lean management consistant à ritualiser des réunions courtes à l’aide d’un
support visuel.
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Figure 1. Synthèse des pratiques managériales adoptées lors du processus
d’adoption de l’entreprise libérée
Légende :
En rouge : pratiques imposées En vert : pratiques émergentes
En italique : pratiques adoptées dans la phase précédente
PHASES DU PROCESSUS D’ADOPTION DE L’ENTREPRISE LIBEREE
0. Avant libération
1. Initiation et décision
2. Implémentation ou mise en usage
3. Routinisation ou poursuite de
l’usage
L
I
P
P
I
Droit à l’erreur
Accompagnement
personnalisé
Grappe de
communication :
- Transparence de
l’information
- Création d’espaces
d’échanges
Droit à l’erreur
Grappe de communication
Grappe d’accompagnement :
- Accompagnement personnalisé
- Rôle d’accompagnement des managers
Droit à l’erreur
Grappe de communisation
Grappe d’accompagnement
Grappe d’autonomisation :
- Equipe de travail auto-gérées
- Auto-direction
- Prise de décision participative
- Organisation du travail flexible
Droit à l’erreur
Grappe de communisation
Grappe d’accompagnement
Grappe d’autonomisation
Prise de décision stratégique
avec consultation des salariés
E
C
O
M
O
B
I
L
Droit à l’erreur
Partage de la valeur
créée
Droit à l’erreur
Partage de la valeur créée
Grappe d’autonomisation :
- Equipes de travail auto-gérées
- Organisation du travail flexible
- Prise de décision participative
- Auto-direction
Grappe de communication :
- Transparence de l'information
- Création d'espaces d'échanges formalisés
Droit à l'erreur
Partage de la valeur créée
Grappe de communication
Grappe d’autonomisation
dégradée :
- Equipes de travail auto-gérées
- Transparence de l'information
- Organisation du travail flexible
Consultation d'une dizaine de
salariés sur la stratégie de
l'entreprise
Droit à l'erreur
Partage de la valeur créée
Grappe de communication
Grappe d’autonomisation
dégradée
Grappe d’accompagnement :
- Accompagnement
personnalisé
- Rôle d’accompagnement des
managers
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Le cas Ecomobil montre quant à lui la délicate démarcation entre les phases
d’implémentation et de routinisation. L’initiation, marquée clairement par la transformation de
l’entreprise en holacratie, a rapidement laissé place à la phase d’implémentation. En adoptant
un nombre important de pratiques de libération d’un seul tenant, l’entreprise s’est retrouvée en
difficulté lorsqu'il a fallu les pérenniser. En décentralisant radicalement le pouvoir, l’entreprise
s’est confrontée à une coordination des tâches insuffisante, renforcée par un contexte de
croissance de l’entreprise. Face à de tels changements, les équipes ont dû s’adapter. Quelques
mois à peine après le lancement de l’holacratie, les dirigeants prennent la décision d’assouplir
les principes holacratiques dans la partie atelier de l’entreprise, la solidarité entre les
métiers se diluait faute de coordination suffisante. Le verbatim suivant illustre cet épisode :
« La productivité a gravement chuté dans le mois qui a suivi la mise en place de
l'holacratie. La transition a été particulièrement dure pour les cercles logistique,
expédition, pose. Ils sont en bout de chaîne et ils ont pris tous les problèmes sur la
gueule » (un associé, entretien informel, 27/10/2017).
Pour s’adapter, des équipes métiers plus petites (entre trois et cinq personnes) sont
créées sur le modèle des mini-usines, articulées autour des principales étapes de la production
d’un meuble (débit, usinage, ponçage, montage, peinture, expédition, pose). Chaque mini-
cercle est doté d’un coordinateur métier, issu de l’atelier, dont la mission était de mener son
équipe vers l’auto-organisation, et d’un coach, issu des salariés des bureaux, dont la mission
était d’aider les équipiers à cette tâche. Le formalisme des réunions holacratiques est également
abandonné au profit d’une réunion hebdomadaire rapide, debout, devant un tableau au sein de
l’atelier. Trois ans après le lancement de l’holacratie, et après plusieurs tentatives de
modifications de la structure organisationnelle, les dirigeants d’Ecomobil font le choix du retour
de la dénomination de manager, abandonnant toute référence à l’holacratie. Pour autant, il est
difficile d’affirmer qu’Ecomobil est sorti du processus d’adoption de l’entreprise libérée. Les
observations effectuées sur le terrain montrent un maintien de certaines pratiques clés de
l’holacratie (i.e. les équipes de travail appelées cercles restent autogérées, l’organisation du
travail demeure une compétence de chacun des cercles, et les canaux de partage de
l’information se multiplient). Des témoignages recueillis auprès de salariés issus de la partie
atelier de l’entreprise ayant pourtant fonctionné rapidement dans une holacratie « dégradée »,
font état de changements notables :
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« Le chef d’atelier qu’on avait à l’époque, on était obligé de passer par lui pour faire
quoi que ce soit. Alors que maintenant, on est indépendant par rapport à il y a 10 ans
en arrière une seule personne centralisait l’ensemble. Et vous n’avez plus de petits
chefs on va dire et le travail sort mieux » (un salarié, entretien, 6/12/2018).
Les cas Lippi et Ecomobil montrent que, quelle que soit la modalité d’initiation de la
démarche de libération, celle-ci se révèle être le fruit d’une expérimentation et d’une adaptation
permanente entre les pratiques représentatives de l’entreprise libérée et les contraintes de
l’organisation. De plus, la construction des narrations des cas Lippi et Ecomobil a également
révélé une interdépendance, dans le temps, entre certaines pratiques.
3.2. LA LIBERATION DENTREPRISE COMME PROCESSUS DADOPTION DE GRAPPES DE
PRATIQUES MANAGERIALES
Un second résultat clé ressort de l’analyse. Les pratiques managériales relatives à la
libération suivent une dynamique de grappes interdépendantes les unes des autres. L’analyse
croisée des deux narrations montre ainsi trois caractéristiques du processus d’adoption de
l’entreprise libérée.
La première est que certaines pratiques agissent de concert. Elles apparaissent
concomitamment, soit de manière imposée par la direction, soit de façon émergente à l’initiative
des salariés (cf. figure 1 ci-dessus). Trois grappes de pratiques sont identifiées :
(1) Une grappe d’autonomisation : équipes auto-gérées, organisation flexible du travail,
participation aux décisions, auto-direction ;
(2) Une grappe de communication : création d’espaces d’échanges et transparence de
l’information ;
(3) Une grappe d’accompagnement : accompagnement personnalisé et rôle d’accompagnement
des managers.
L’encadré 2 suivant présente les interdépendances entre les pratiques managériales dans
les deux cas Lippi et Ecomobil.
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Encadré 2. Temporalité d’adoption des grappes de pratiques chez Lippi et Ecomobil
LIPPI - En fonction de la trajectoire de libération initiale, i.e. par basculement ou par
expérimentation, ces grappes n’arrivent pas au même moment. Ainsi, Lippi assied son
processus de libération sur l’instigation du droit à l’erreur et l’adoption d’une grappe de
pratiques de communication, rendues possibles par le passage à une production selon les
principes du lean.
Cette grappe s’est renforcée durant l’initiation de la libération de l’entreprise, entre
2008 et 2010, au moment de sa numérisation qui est considérée en interne comme le début de
la libération, notamment en raison des efforts consentis en matière de formation au numérique
(accompagnement personnalisé) et de généralisation des outils collaboratifs. Cette phase
d’initiation a été déclenchée par la crise financière de 2008, ayant joué le rôle d’ « épiphanie
majeure » (ou « changement brutal de l’environnement » selon Dumez, 2016, p. 137). De fait,
la chute drastique du chiffre d’affaires et l’augmentation des prix des matières premières qui
ont suivi ont été vécues comme un électrochoc par les dirigeants. Progressivement, les acteurs
prennent conscience de la modification des attendus du rôle des managers. Lors des premiers
échanges entre le consultant accompagnant la démarche de numérisation de l’entreprise et les
salariés, ces derniers déclarent : « Maintenant, il n’y a plus de chefs, on va tous devenir chefs »
(Bourguinat, 2019, p. 51). Parallèlement, la réduction du nombre de niveaux de management
intermédiaire a provoqué une certaine résistance de la part des cadres (80% d’entre eux ont
quitté l’entreprise en deux ans).
La chronologie des pratiques issues de la phase suivante de la libération (la mise en
usage) s’avère moins évidente, du fait de leur caractère plus spontané et émergent, mais révèle
en creux l’adoption progressive d’une grappe d’autonomisation, soutenue par la grappe
d’accompagnement apparue lors de la phase précédente (accompagnement personnalisé et rôle
d’accompagnement de l’encadrement). Les expérimentations lancées à l’initiative des salariés
(e.g. suppression de la procédure de validation des congés, création d’un comité de recrutement
plus inclusif, cooptation des responsables) témoignent des prémices d’une grappe
d’autonomisation. Initiée localement, cette grappe s’affirme progressivement, sur la base du
volontariat (e.g. la fonction de validation des congés existe toujours dans certaines équipes), et
marque le passage à l’implémentation de l’entreprise de libérée. Par ailleurs, la grappe
d’accompagnement s’est consolidée durant cette phase grâce : (1) aux efforts de
personnalisation des formations, renforçant ainsi la polyvalence et les opportunités de mobilité
horizontale (à date, 15% des salariés changent de poste une fois par an) ; (2) à l’acceptation du
nouveau rôle d’animation de l’encadrement venant renforcer par ailleurs l’intelligence
collective : « Aujourd’hui, les chefs sont des animateurs au sens fort du terme, c’est-à-dire
qu’ils animent véritablement l’équipe, donnent du sens à l’action, entraînent les autres »
(Frédéric Lippi in Bourguinat, 2019, p. 67).
Enfin, l’important travail (sur deux ans) de redéfinition de la vision stratégique et de
l’identité de marque auquel, à la demande de la direction, l’ensemble des salariés ont participé
a grandement contribué à la routinisation de l’entreprise libérée, en ayant renforcé le sentiment
d’appartenance collective (la « Lippitude »).
***
ECOMOBIL - Chez Ecomobil, le processus de libération ne s’appuie préalablement que
sur deux pratiques managériales : le droit à l’erreur et le partage de la valeur créée. La phase
d'initiation du processus de libération se manifeste par la transformation de l’entreprise en
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holacratie. En procédant ainsi, Ecomobil entend adopter les grappes d’autonomisation et de
communication d’un seul tenant (phase d’initiation).
Mais face à des difficultés opérationnelles arrivant très rapidement après l’adoption de
l’holacratie, l’entreprise cherche à s’adapter et abandonne progressivement certaines de ses
pratiques, dégradant ainsi la grappe d’autonomisation (phase d’implémentation). Evolution la
plus notable, les managers, supprimés lors du lancement de l’holacratie, réapparaissent
progressivement dans l’organigramme (d’abord sous le vocable de « binôme leader »). Ils
(re)deviennent un levier clé de la coordination du travail opérationnel et sont responsables de
leur équipe aux yeux de la direction. De fait, la pratique d’auto-direction s’atténue et n’est plus
portée dans les discours de l’organisation. Il en va de même pour la prise de décision
participative (exception faite du processus de recrutement) malgré le lancement d’une
consultation portant sur la stratégie de l’entreprise. Si les équipes de travail gardent une
autonomie dans la réalisation du travail opérationnel, les décisions clés sont discutées et pilotées
par les managers.
Face à la dégradation de la grappe d’autonomisation, émerge la grappe de pratiques
d’accompagnement et le renforcement de celle de communication (phase de routinisation). Les
espaces d’échanges d’informations se multiplient et échappent au carcan de l’holacratie via
l’initiative de salariés. Le développement personnel, particulièrement à destination des
managers, se déploie de manière émergente dans l’entreprise. Plusieurs salariés réalisent des
formations spécifiques pour devenir coachs tandis que d’autres se font coacher dans le but de
questionner leur rapport à l’autorité ou leurs postures managériales. Une recommandation
implicite incitant les managers à se transformer en manager-coach s’établit ainsi
progressivement. Le manager devient le vecteur principal de montée en autonomie des équipes,
en plus des tâches de coordination qu’il doit assurer. Enfin, des groupes de travail en formats
courts sont organisés régulièrement avec l’ensemble des salariés afin de promouvoir la
communication non violente au travail ou d’annoncer les événements stratégiques de
l’entreprise.
La deuxième caractéristique du processus d’adoption de l’entreprise libérée réside dans
l’interdépendance qu’entretiennent ces grappes de pratiques managériales entre elles. En effet,
l’étude des dynamiques des grappes, mises en exergue par les narrations, montre que les grappes
de communication et d’accompagnement constituent deux piliers nécessaires à la pérennité
dans le temps de la grappe d’autonomisation. Chez Lippi, les grappes se sont instaurées
progressivement et dans cet ordre, ce qui a, semble-t-il, permis la persistance dans le temps de
la grappe d’autonomisation allant jusqu’à un travail collectif sur la stratégie de l’entreprise.
Chez Ecomobil, l’application subite de la grappe d’autonomisation sans une adoption préalable
de la grappe d’accompagnement a conduit à une dégradation progressive des pratiques
d’autonomie dans l’entreprise. Pour contrebalancer cet effet, Ecomobil a investi dans le
développement des pratiques d’accompagnement et de communication pour soutenir les
pratiques d’autonomisation restantes.
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La troisième caractéristique du processus d’adoption de l’entreprise libérée est que
certaines pratiques managériales n’apparaissent pas, ou de manière moins évidente, dans les
deux cas. Il s’agit de : (1) l’abolition des signes de pouvoirs ; (2) l’intégration des fonctions
support ; (3) le partage de la valeur créée. Nous remarquons effectivement que les deux
entreprises n’ont pas intégré leurs fonctions supports dans les équipes opérationnelles (à
l’exception du recrutement). Concernant Lippi, le partage de la valeur créée, si elle semble
approuvée par les dirigeants, n’a pas été mise en place formellement par le biais de
l'intéressement ou de primes. S’agissant des signes de pouvoirs (bureaux individuels, voiture
de fonction attitrée, intitulé des postes hiérarchiques), nous constatons leur abolition, mais cela
reste difficile à dater précisément.
L’explication de ces absences est à différencier selon les pratiques. Les signes de
pouvoirs ont, nous semble-t-il, été abolis avant l’initiation officielle de la libération dans les
deux cas. A ce titre, on pourrait parler d’une condition préalable. Il s’agit d’une pratique adoptée
avant le lancement du processus de libération mais qui perdure. Le partage de la valeur créée
semble aussi une pratique que les dirigeants des deux entreprises approuvent de manière
générale, mais qui n’est pas mise en œuvre clairement chez Lippi. Une raison potentielle est
que l’entreprise a connu une période économique délicate durant la libération, affectant
négativement les résultats financiers.
DISCUSSION ET CONCLUSION
Dans cette recherche, nous utilisons une approche processuelle, basée sur la
construction de narrations, pour comprendre ce qui se passe dans les organisations qui adoptent
l’entreprise libérée et ainsi déterminer s’il existe différentes temporalités d’adoption des
pratiques managériales. Nous mettons en évidence deux résultats. D’une part, nous avons
montré que l’approche initiale contraint la suite du processus d’adoption de l’entreprise libérée,
à savoir son implémentation et sa routinisation. D’autre part, nous avons identifié trois grappes
de pratiques communes aux transformations par basculement et par expérimentation (i.e. grappe
d’autonomisation, grappe d’accompagnement des salariés et grappe d’amélioration de la
communication) alors même qu’elles ont emprunté des trajectoires différentes au début du
processus de libération (par expérimentation ou basculement).
L’adoption des pratiques managériales lors du processus de libération de Lippi et
Ecomobil présente des similitudes qui évoqueraient une temporalité « cohérente » d’adoption
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(cf. figure 2 ci-après). Certaines pratiques managériales sont présentes dans les entreprises avant
le lancement de la libération et semblent soutenir la suite du processus de libération dans son
ensemble. Durant la libération, selon la trajectoire empruntée, les entreprises consolident dans
le temps un agencement de grappes de pratiques. Si les temporalités d’adoption diffèrent selon
les cas, nos résultats mettent en évidence une logique d’interdépendances entre ces grappes.
Celles de communication et d’accompagnement viennent soutenir la pérennité de la grappe
d’autonomisation. Ce n’est vraisemblablement qu’une fois que l’agencement de ces grappes est
stabilisé que l’entreprise peut envisager une prise de décision stratégique consultative.
Malgré un agencement temporel et structurel comparable des grappes de pratiques
managériales, nous notons certaines dissemblances. La démarche par expérimentation limite
les allers-retours dans le processus d’adoption des pratiques managériales. Elle permet
d’escompter le processus d’adoption, c’est-à-dire de « se hâter lentement » (Bourguinat, 2019,
p. 95). L’approche par basculement permet quant à elle de se lancer dans la libération de
manière franche et de transformer l’organisation plus rapidement, bien qu’elle ouvre
paradoxalement la porte à plus d’adaptations au niveau des pratiques managériales. Cela se
révèle contre-intuitif dans le cas d’une libération par basculement, dont le lancement est voulu
radical, autrement dit moins enclin à la réversibilité. Finalement, Ecomobil s’avère ouvert aux
itérations dans le processus d’adoption avec des aller-retours plus fréquents, notamment au
niveau de la figure du manager.
Cela traduit bien les « arrangements locaux » mentionnés par Rousseau et Ruffier
(2017). Cette adaptation est de deux ordres, d’une part en termes de pratiques managériales
adoptées, d’autre part en termes de temporalité d’adoption, ce qui va plus loin que les travaux
existants en innovation managériale. Si la cohérence dans la composition des grappes de
pratiques est bien établie dans la littérature, cette recherche apporte une contribution originale.
Grâce à l’approche processuelle de l’innovation managériale, les deux cas révèlent que
certaines pratiques constituent un préalable à l’implémentation d’autres pratiques. Il ne s’agit
donc pas de penser simplement à la cohérence interne des grappes de pratiques mais à la
cohérence dans la temporalité d’adoption. Cela va dans le sens de précédents travaux suggérant
que des pratiques « permettantes » enabling ») telles que le droit à l’erreur, devraient être
mise en œuvre avant les pratiques d’action comme la prise de décision participative (Mattelin-
Pierrard, 2019).
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Figure 2. Temporalité « cohérente » d’adoption des grappes de pratiques managériales lors de la libération dentreprises
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Nos résultats s’avèrent en certains points contradictoires avec les processus identifiés
dans la littérature sur l’entreprise libérée, et plus particulièrement à celui de Getz formalisé par
Sferrazzo et Ruffini (2019). Ainsi, dans les deux cas étudiés le partage de la vision d’entreprise
intervient beaucoup plus tardivement que ce que préconise Getz (Carney et Getz, 2009),
puisque la construction d’une vision commune semble privilégiée. Cela nécessite que la grappe
d’autonomisation soit déjà mise en œuvre et appropriée par les salariés.
En cohérence avec la littérature sur l’innovation managériale, cette étude conforte le fait
que le processus d’adoption ne soit pas simplement mené par la direction (Damanpour et
Aravind, 2012). En effet, des pratiques sont davantage émergentes permettant ainsi des
adaptations au plus près de la réalité opérationnelle de l’entreprise. L’importance des pratiques
émergentes peut être exacerbée dans le cas d’une innovation managériale telle que l’entreprise
libérée favorisant l’autonomie et la liberté d’initiative.
Contributions de la recherche
Cette étude est à l’origine de plusieurs contributions théoriques. Premièrement, elle
contribue à la littérature sur l’entreprise libérée. D’une part, l’approche processuelle nous
permet de mieux comprendre comment l’entreprise libérée évolue dans le temps à travers
l’adoption de ses pratiques managériales (Langley, 1999 ; Dumez, 2016). En étudiant un cas de
basculement et un cas d’expérimentation, des trajectoires différentes sont analysées prolongeant
ainsi les travaux de Weil et Dubey (2020). D’autre part, nous mettons en évidence que, même
si l’entreprise libérée est un concept avec certaines régularités au regard de ses caractéristiques,
il existe des processus de libération différents. Ainsi, les pratiques managériales représentent
un moyen d’adapter l’entreprise libérée à son contexte, par exemple lorsque certaines pratiques
sont déjà préexistantes à la décision de libération. Deuxièmement, elle contribue à la littérature
sur l’innovation managériale. En effet, les recherches existantes se sont avant tout concentrées
sur la phase d'initiation et de décision au détriment des deux autres phases (Bocquet et al.,
2016). Ceci est étonnant puisque l’un des principaux enjeux de l’adoption d’une innovation
managériale réside dans l’adaptation et l’assimilation de celle-ci (Damanpour, 2014), i.e.
pendant les phases d’implémentation et de routinisation. De plus, l’adaptation des pratiques au
niveau organisationnel reste peu explorée et a davantage été observé au niveau inter-
organisationnel (Ansari et al., 2010). L’utilisation des narrations est une réelle contribution à
l’étude du processus d’adoption d’une innovation managériale en limitant la linéarité et le
risque de circularité dans l’analyse. Enfin, nous mettons en évidence d’une part, que l’adoption
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des pratiques managériales ne se fait pas de manière isolée mais par grappes et même par
grappes de grappes cohérentes entre elles. D’autre part, nous soulignons l’importance de penser
la temporalité d’adoption des pratiques, toujours selon ce même principe de cohérence.
Des contributions managériales sont également issues de cette étude. Les résultats
permettent aux managers de mieux appréhender la libération de leur entreprise et met en
évidence qu’il n’existe pas un seul processus d’adoption. Il existe à la fois des différences en
termes de temporalités d’adoption et dintensité dans l’usage des pratiques. En soulignant la
complexité du processus, les managers pourront ainsi se saisir de ces résultats pour mieux
anticiper la difficulté associée à l’adoption de l’entreprise libérée mais aussi leur permettre de
penser un processus qui est propre à leur organisation. L’agencement des pratiques
managériales en grappes identifiées dans la figure 2, indique que les managers doivent porter
une attention particulière à la mise en œuvre du droit à l’erreur, à l’accompagnement
personnalisé des salariés ainsi qu’à la transparence et l’échange d’informations s’ils souhaitent
faciliter la montée en autonomie des salariés. Nous mettons en lumière l’importance de grappes
de pratiques qui se renforcent mutuellement. Enfin, selon nos résultats, et tel qu’observé chez
Ecomobil, il existe un risque à emprunter une approche par basculement. Il semble que ce choix
puisse entraîner à plus long terme une dégradation des pratiques managériales de l’entreprise
libérée initiées « en bloc » au début du processus.
Limites et perspectives de recherche
Comme toute recherche, ce travail présente un certain nombre de limites. La première
porte sur le fait que nous ayons étudié deux cas de PME. Bien que la portée exploratoire de ce
travail sur la base de narrations permette une analyse en profondeur du processus de libération,
nous suggérons qu’il pourrait être différent dans les grandes entreprises ou dans des entreprises
qui n’évoluent pas dans le secteur industriel. Par exemple, dans les grandes entreprises,
l’adoption de l’entreprise libérée ne se fait parfois que dans une partie de l’organisation (e.g.
Orange GEN). Si ce travail constitue une première étape à la compréhension du processus de
libération et apporte des contributions originales notamment en identifiant la temporalité
d’adoption des grappes de pratiques, les recherches méritent d’être approfondies. Il semble ainsi
intéressant de mener une recherche sur un plus grand nombre de cas avec des caractéristiques
différentes, en incluant des grandes entreprises et/ou des entreprises du secteur tertiaire.
Une deuxième limite porte sur la définition de la pratique en tant que phénomène
organisationnel. Or, les théories de la pratique indiquent qu’elle peut aussi être entendue comme
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un phénomène social. Les pratiques soutiennent la structure et, à leur tour, contraignent l’action.
A ce titre, les travaux de Giddens (1994) sur la structuration sociale permettraient de voir de
quelle manière la structure permet et contraint l’action dans le cas de l’entreprise libérée.
Notamment, Giddens montre comment s’opère la routinisation en réponse aux besoins de
sécurité ontologique des acteurs.
Finalement, une perspective de recherche nous paraît cruciale. Sur la base de
l’agencement commun à nos deux cas des grappes de pratiques managériales, nous pourrions
étudier s’il génère une performance sociale supérieure. Cela prolongerait des travaux récents
(Mattelin-Pierrard, 2019) mettant en évidence l’effet positif de certaines pratiques managériales
de l’entreprise libérée sur la performance sociale.
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Annexe 1. Narrations des cas Lippi et Ecomobil
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Thesis
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L’entreprise libérée (EL), en tant que nouvelle forme organisationnelle marquée par une complète liberté et responsabilité des salariés, fait l’objet d’un intérêt croissant, tant auprès du monde académique que socio-professionnel. Cette thèse structurée autour de trois articles de recherche, a pour objectifs d’interroger les fondements théoriques et la nature de la nouveauté attachée à l’EL, les antécédents managériaux à son adoption et ses effets sur la performance sociale de l’organisation adoptante. Au plan théorique, le cadre d’analyse propose une approche intégrative de l’adoption de l'EL par les perspectives rationnelle et institutionnelle de l’innovation managériale. En cohérence avec ces deux perspectives, elle approfondit d’une part, l’étude des antécédents managériaux de l’EL en mobilisant l’approche cognitive de la stratégie et, d’autre part, l’étude du lien entre l’EL à la performance sociale en faisant appel à l’approche de la Performance Sociétale de l’Entreprise (PSE) par les parties prenantes. En étudiant ces trois volets associés à l’EL (concept, antécédents et effets), cette thèse couvre de manière inédite l’ensemble de la chaine de son adoption. La démarche empirique fait appel à une approche multi-méthodologique basée sur une étude de cas multiple auprès de 7 dirigeants d’EL et une quasi-expérimentation auprès de 109 salariés d’une entreprise dont une unité a été libérée et l’autre non. Trois grands résultats émergent de cette thèse. Premièrement, à partir d'une revue systématique de la littérature sur l’EL et d’une grille de lecture issue des travaux de Gerring (1999), nous montrons que l’EL est un « bon » concept présentant une nouveauté contextuelle et conceptuelle radicale. Deuxièmement, l’étude de la représentation sociale des dirigeants d’EL et de leurs caractéristiques individuelles, telles que leurs expériences organisationnelles passées, conduit à les assimiler à des antécédents cruciaux à l’adoption de l’EL. Troisièmement, l’effet positif de certaines pratiques managériales représentatives de l’EL sur la performance sociale de l’organisation adoptante est démontré à l’aide de la quasi-expérimentation. L’ensemble de ces résultats permet de formuler des contributions théoriques à la littérature sur l’EL, aux perspectives rationnelle et institutionnelle de l'innovation managériale et aux travaux sur la PSE. Elle débouche sur des recommandations managériales utiles, à destination de dirigeants ayant adopté ou non l’EL, notamment en termes de pratiques managériales à mettre en œuvre pour une adoption socialement responsable.
Book
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Plusieurs entreprises se sont engagées dans une transformation qui vise à libérer leurs salariés d'un ensemble de contraintes. On les appelle désormais des "entreprises libérées". Des témoignages existent pour montrer tous les bienfaits des modes d'organisation qui en résultent. Mais quel crédit leur accorder, surtout quand on sait qu’ils émanent généralement soit de dirigeants qui sont à l’initiative de la transformation de leur entreprise, soit de salariés qui sont le plus souvent choisis pour témoigner ? Sans parler du fait que les entreprises qui ont connu des difficultés ou échoué à mener à bien leur transformation rechignent, bien souvent, à témoigner. Pour réussir à croire ces témoignages, il faudrait pouvoir observer les nouvelles formes d’organisation en action, les questionner et évaluer, d’un point de vue aussi indépendant et objectif que possible, leurs effets réels. Or, force est de constater que peu de travaux ayant adopté cette perspective ont été publiés à ce jour. D’où la question qui reste en suspens et que pose cet ouvrage : libérer l’entreprise, ça marche ? Pour y répondre, 8 études de cas ont été réunies dans cet ouvrage. Ces études sont portées par des disciplines variées : sciences de gestion, psychologie, ergonomie, philosophie. Chacune d’elles concerne une entreprise particulière (parfois deux), dont elle a cherché à comprendre l’origine et les modalités de la transformation ainsi que les effets qu’elle avait eus à travers plusieurs questions : comment la « libération » d’une entreprise impacte le management, son rôle et ses pratiques ? Comment est affectée la vie des collectifs de travail avec des acteurs rendus responsables et autonomes ? Est-ce que les principes de responsabilités et d’autonomie conduisent ces acteurs à réaliser leur travail différemment ? Si oui, est-ce que leurs performances en sont améliorées ? Et quels effets un tel changement a-t-il sur leur santé ? Les entreprises étudiées sont diverses de par leur taille et leurs secteurs d’activité. Cette diversité permettra au lecteur de découvrir différentes façons de mettre en pratique les principes de responsabilisation et d’autonomie. Et de constater que les effets réels que ces principes produisent sont parfois attendus, parfois beaucoup moins. Ont contribué à cet ouvrage : Matthieu Battistelli ; Thibaud Brière ; Jean-Luc Christin ; Thomas Coutrot ; Patrick Gilbert ; Théo Holtz ; Laurent Karsenty ; Domitille Léonard ; Sophie Marmorat ; Brigitte Nivet ; Nathalie Raulet-Croset ; Xavier Rétaux ; Ann-Charlotte Teglborg
Thesis
Full-text available
This research tackles the issue of a reappropriation of emancipatory themes in contemporary management. The thesis is focused on two cases of so-called « liberated » companies, which are supposed to illustrate the economic and humanistic successes that result from opening up discussion of working and organizing issues (« liberating speech ») and from breaking from authoritarian and hierarchical relations (« liberating structures »). The thesis questions the effects of such dispositives and practices of organizational members, at the individual and collective levels. In doing so, the thesis draws from two distinct theoretical frames : the communicational theory of Jürgen Habermas; and the organizational psychoanalysis, specifically in reference to the thought of Jacques Lacan. The thesis contributes to the critical debates over employee participation, in contemporary contexts in which a « post-authoritarian » turn in more clearly affirmed. The thesis highlights the « darker sides » of emancipatory ideologies in contemporary management.We put forward some prerequisites to sustaining open speech that makes room for the subject, as rational actor as well as « divided » subject whose inconscious desire should be respected. Keywords : Participation, Speech, Subjects, Emancipation, Management, Habermas, Lacan, Vasse, Liberated companies
Article
The phenomenon of managerial innovation adoption under the prism of top-managers’ social representation. The case of liberated company The objective of this study is to examine and understand the role of top managers’ social representations in their decision to adopt a managerial innovation such as Liberated Company. To do so, we use a cognitive approach to strategy, which suggests that in addition to top managers’ characteristics, their perceptions and social representations are crucial factors in the strategic process. This research is based on an explorative qualitative study through six top-managers’ interviews of companies identified as liberated or in the process of being liberated. Two key contributions emerge from this work. First, we show that top managers’ social representations are antecedents to the adoption of managerial innovation, yet to our knowledge, these have never been investigated as such. This approach then helps to question the theoretical foundations of liberated company.
Article
Beyond success stories, which kind of corporate liberation? If one can expect corporate liberation to logically embrace a polyphonic approach (Pichault, 2013) – i.e. an approach built on communication and actors’ involvement as well as on confrontation between opposite voices (Sullivan & McCarthy, 2008) – it appears that such a process can take a panoptical form through intended control and social discipline. Based on a qualitative research, this paper explores the implementation of a liberation process: steps, barriers and ways to possibly overcome them, stakeholders’ involvement and associated negotiations, resistances and tensions, etc. The case study has been carried out in a Belgian public administration characterised by an important union presence. The aim is to shed light on some paradoxes brought about by the so-called liberated company when it comes to actual change management practices.
Article
Changes in leadership model within a company on the path to liberation Contrary to common misconceptions, the organizational environment of so called « liberated » companies does not suppress any form of management practices ; it puts forward a new model based on leadership positions operating outside the removed hierarchical structure. Based on field exploratory results as part of a DBA research, the purpose of this article is to outline the specific features of the leadership model that was set up in a company on the path to « liberation ». We begin with a description of the new management positions and the changes incurred by the new model. Then we consider how managers cope with the changes of their job content. We conclude with a review of the challenges encountered in implementing the new leadership model.
Article
Decision autonomy in liberated businesses Contemporary management is tending towards allowing collaborators decision autonomy. Organizations which have levelled out hierarchical lines and allowed their employees a degree of personal initiative are even referred to as ‘liberated businesses’ (Getz, 2009 and 2012). But we noted that there is manipulation in such apparently ‘liberated’ businesses, which challenges the stated decision autonomy : indeed, far from demonstrating that they act on their own initiative, the members of staff are merely reproducing the behavioral patterns expected of them and advocated by senior management. This observation has encouraged researchers to take into account the different personalities of the collaborators and their level of integrity in terms of choice. This article is based on Giroux’s theory about integrity (1999). We highlight the influence which managerial practices may have on the level of integrity of members of staff, illustrating our statements on the basis of the experience gained by Google and FAVI. We conclude by widening the scope of the concept of liberated businesses.
Article
Liberation experiences brought under control The phenomenon known as “corporate liberation” may be yet another proof of the desire for the democratization of companies, which is established within two more extensive movements, the first one being of liberalization, and the other of the evolution of democracy towards more subtle forms of exercise of power, inducing a specific conception of autonomy and rights in many “liberated companies”. The new approaches of management, conducted by fine orientation of the free will of the employees, and of which these new types of companies may be the test field, would characterize an emerging form of democracy, called “post-democracy”, in which the individuals are as free of their actions as the extent of the limits set by their managers.
Article
Managerial innovation has gained increased popularity in research and practice because of its positive effects on organisational renewal and performance. Regardless of the growing number of studies on management innovation, there is still a lack of research that integrates and synthesises this body of knowledge. This study undertakes a systematic review and meta-analysis of the literature to gain insight into existing empirical studies on management innovation. Our content analysis and review of 66 studies from 1981 to 2017 analyses the trends and background of research into management innovation. In addition, we develop a model of management innovation grounded in selected theoretical lenses to advance our understanding of the different drivers, moderators, mediators and outcomes of management innovation. Results of the meta-analysis show that management innovation is positively related to organisational size (rc = .282), knowledge management (rc = 0.608), organisational learning (rc = 0.692), firms’ overall performance (rc = 0.393), and financial performance (rc = 0.269). Finally, we have identified several research gaps and provided a future research agenda in the context of managerial innovation.