Competencias del Jefe de Obra

Abstract

La Construcción es un sector complejo y muy competitivo. Por ello, la Gestión de Obras requiere Jefes de Obra muy cualificados y con experiencia. Este artículo tiene por objeto validar empíricamente 47 competencias del Jefe de Obra, identificadas después de una exhaustiva revisión bibliográfica. Todas fueron satisfactoriamente validadas, utilizando como herramienta para la investigación una encuesta por cuestionario a la que respondieron 483 profesionales del sector. El estudio evidencia que surge BIM como una nueva competencia de los Jefe de Obra en el contexto actual de la Gestión de Obras.

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Cómo citar este artículo/Citation: Bruno Sánchez, Cristina Sanz, Asier Latorre (2021). Competencias del Jefe de Obra. Informes de la Cons-
trucción, 73(562): e389. https://doi.org/10.3989/ic.73925
Copyright: © 2021 CSIC. Este es un artículo de acceso abierto distribuido bajo los términos de la licencia de uso y distribución Creative Commons
Reconocimiento 4.0 Internacional (CC BY 4.0).
Recibido/Received: 13/08/2019
Aceptado/Accepted: 14/07/2020
Publicado on-line/Published on-line: 18/06/2021
Informes de la Construcción
Vol. 73, 562, e389
abril-junio 2021
ISSN-L: 0020-0883
https://doi.org/10.3989/ic.73925
Competencias del Jefe de Obra
Competences for the Spanish Construction Site Manager
Bruno Sánchez(*), Cristina Sanz(**), Asier Latorre(***)
RESUMEN
La Construcción es un sector complejo y muy competitivo. Por ello, la Gestión de Obras requiere Jefes de Obra muy cualicados y
con experiencia. Este artículo tiene por objeto validar empíricamente 47 competencias del Jefe de Obra, identicadas después de
una exhaustiva revisión bibliográca. Todas fueron satisfactoriamente validadas, utilizando como herramienta para la investigación
una encuesta por cuestionario a la que respondieron 483 profesionales del sector. El estudio evidencia que surge BIM como una
nueva competencia de los Jefe de Obra en el contexto actual de la Gestión de Obras.
Palabras clave: Gestión de Proyectos; Construcción; Jefe de Obra; Competencias; Constructoras; BIM
ABSTRACT
Construction is a complex and competitive industry. Therefore, Construction Site Management requires very qualied and expe-
rienced Site Managers. The purpose of this article is to empirically validate 47 competences for the Site Manager, identied after
an in-depth literature review. All of them were satisfactorily validated using a survey by questionnaire for the research, answered
by 483 practitioners of this industry. The study makes evident that BIM emerges as a new competence for Site Managers in the
current context of Construction Site Management.
Keywords: Project Management; Construction; Spanish Site Manager; Competences; Contractors; BIM
(*) Doctor. Profesor Asistente. Universidad de Navarra, Pamplona (España).
(**) Doctor. Profesor Contratado Doctor. Universidad de Navarra, Pamplona(España).
(***) Doctor. Profesor Invitado. Universidad de Navarra, Pamplona (España).
Persona de contacto/Corresponding author: bsanchezs@unav.es (B. Sánchez)
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6808-3314 (B. Sánchez); https://orcid.org/0000-0001-6788-5315 (C. Sanz); https://orcid.
org/0000-0002-3679-7029 (A. Latorre)

Bruno Sánchez, Cristina Sanz, Asier Latorre
2Informes de la Construcción, Vol. 73, 562, e389, abril-junio 2021. ISSN-L: 0020-0883. https://doi.org/10.3989/ic.73925
INTRODUCCIÓN
En un sector tan competitivo como es la Construcción, los Jefes
de Obra (JJOO) requieren de un conjunto de competencias con-
ductuales, técnicas y de gestión, para llevar a cabo una Gestión
de Obras (GO) realmente efectiva y profesional. La GO requiere
de personas altamente cualicadas. Por ello, las empresas deben
asegurarse de que sus empleados tengan las competencias, es
decir, los conocimientos, habilidades y experiencia necesarias
para desarrollar sus tareas de manera competente. Algunas se
adquieren mediante la formación en escuelas o universidades,
pero otras sólo se adquieren mediante la experiencia y, en mu-
chas ocasiones, aprendiendo de los errores (1).
La falta de estudios referentes al perl profesional del Jefe de
Obra (JO) ha sido el factor principal por el que este artículo se
ha desarrollado, y que tiene por objeto analizar qué opinión
tienen los profesionales del sector sobre las competencias
que actualmente requiere el perl profesional del JO, identi-
cadas como críticas en la revisión bibliográca.
REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
En España, la LOE (2) establece que es obligación del cons-
tructor designar al JO que asumirá la representación técnica
de aquel en la obra. Su titulación o experiencia deben ser ade-
cuadas a las características y complejidad de la obra, pudien-
do determinarlas el arquitecto en el Pliego del proyecto. Las
funciones de un JO varían en función de la autoridad de su
puesto en la constructora, ocupando generalmente un puesto
intermedio en la organización, dando respuesta tanto a pro-
blemas técnicos como a aspectos más estratégicos (3).
Odusami (4) dene ‘habilidad’ en Construcción como ‘la ca-
pacidad de realizar bien o mejor que la media una tarea o
la capacidad de trasladar el conocimiento a la acción’. En el
entorno empresarial moderno, la eciencia se ha convertido
en una prioridad para las empresas de todo el mundo. Aho-
rrar dinero y aumentar la eciencia al mismo tiempo se ha
convertido en una necesidad, máxime desde la reciente rece-
sión internacional. La calidad de la formación y capacitación
del personal constituye un factor clave del éxito del sector de
la Construcción de cualquier país, por lo que la demanda de
personal cualicado no hará sino aumentar en el futuro (5).
Muchos autores maniestan la necesidad de que las perso-
nas que trabajan en construcción requieren de habilidades y
conocimientos especícos (6,7), indispensables, no sólo por-
que tienen que ver con la adquisición de competencias sino
también porque promueven una imagen más profesional del
sector (8), siendo las competencias conductuales y técnicas
las más valoradas por las personas que profesionalmente se
dedican a la GO (6,7).
Estudios varios (4,5,6,9) han demostrado que, para mejorar
el desempeño en Construcción, urge establecer las compe-
tencias fundamentales del JO, relacionadas con los roles or-
ganizacionales, gerenciales y técnicos de las constructoras ya
que, aunque habilidades técnicas y prácticas son necesarias,
el alcance de las mismas puede varía ampliamente según las
empresas que, en cualquier caso, buscan personas que ten-
gan además habilidades de gestión y liderazgo (10). Teixeira
y otros (11), tras realizar un proyecto de investigación sobre
la Construcción en varios países de Europa, sugieren la nece-
sidad de formación tanto en el área técnica como en gestión,
coincidiendo en ello con otros autores (12).
Tradicionalmente, la Gestión de Proyectos (GP) ha hecho más
hincapié en los modelos racionales –sistemas duros–que se cen-
tran en la dimensión técnica del proyecto, en especial en la pla-
nicación y el control (13,14), mientras que recientemente, se ha
evidenciado la importancia de las Ciencias Sociales, integradas
mediante competencias conductuales (14,15). También existen
investigaciones que reconocen la importancia de los factores
exógenos, cuya inuencia en la gestión evidencia la necesidad
de integración de las competencias contextuales (16,17).
En la revisión bibliográca se han identicado las competen-
cias de la Tabla 1, agrupadas en 3 secciones: Conductuales,
Técnicas y de Gestión, englobando, esta última, competen-
cias de GP y contextuales.
Competencias conductuales
Denidas por Katz (25) como la capacidad de un gestor para
trabajar con otras personas, comunicarse de manera efectiva
y resolver conictos, se denominan también humanas, inter-
personales, de comportamiento o relativas a las personas.
En PMBOK (26) se consideran habilidades interpersonales
(o ‘blandas’) al liderazgo, desarrollo de espíritu de trabajo,
motivación, comunicación, inuencia, toma de decisiones,
conocimientos de política y cultura empresarial, negociación,
generar conanza, resolución de conictos, entrenamiento,
inteligencia emocional, facilitación de equipos, escuchar de
forma activa y superar la resistencia al cambio.
Las competencias conductuales se reeren, en denitiva, al
trabajo en equipo, la gestión de conictos, la comunicación y la
creación de un buen ambiente de trabajo (18). Las constructo-
ras necesitan tenerlas cubiertas en todos los niveles de gestión
para poder interactuar y comunicarse con éxito con otras per-
sonas y organizaciones. Estas competencias posibilitan poder
inuir en el comportamiento de otras personas con el n de al-
canzar los objetivos del proyecto (20), implicando comprender
los principios fundamentales del comportamiento humano, de
las relaciones interpersonales, la motivación y la comunicación
(18). Se requieren para garantizar la retroalimentación del ren-
dimiento, poder entrenar y aconsejar a los subordinados y ve-
lar por un buen ambiente de trabajo productivo.
Aunque hay autores que argumentan que, en los puestos de
gestión, principalmente, se carece de este tipo de competencias
(27), una de las habilidades interpersonales más signicativa
que ha de tener un JO es la capacidad de liderazgo, necesaria
para dirigir ecazmente un equipo, lo que inuye signicativa-
mente en la rentabilidad de la obra (31).
Competencias técnicas
Habilidad de una persona de entender y hacer uso, con capa-
cidad de análisis, de los conocimientos, técnicas, herramien-
tas, métodos, procesos y procedimientos de una disciplina
especíca para alcanzar unos objetivos establecidos (18). Un
JO ha de tener principalmente competencias técnicas de In-
geniería (tecnologías constructivas) y de GP.
Competencias contextuales
Permiten entender la interacción entre las diferentes unida-
des que constituyen la organización, el efecto de los cambios
en cualquier parte del sistema, y la forma en que la organiza-
ción encaja en el supra sistema (18). También denominadas

Competencias del Jefe de Obra
Competences for the Spanish Construction Site Manager
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Tabla 1. Competencias del JO
(1,3,6,7,9,12,18,19,20,21,22,23,24,27)
INTERPERSONALES
C1 Ética de trabajo, ejerciendo profesionalidad y ejemplaridad.
C2 Liderazgo, dentro de un equipo de personas, con autoridad,
respeto y conanza.
C3 Capacidad de instruir, enseñar, entrenar, guiar y orientar a
su equipo.
C4 Desarrollo del espíritu de trabajo en equipo, con personal in-
terno y externo a la empresa.
C5 Motivación de las personas, asegurando su compromiso y
participación activa.
C6 Capacidad para comunicar de forma efectiva, respetando los
canales establecidos, con transparencia y ecacia.
C7 Capacidad de ejercer inuencia sobre las personas en bene-
cio del logro de los objetivos de obra.
C8 Toma de decisiones y consenso hacia los objetivos de la obra.
C9 Capacidad para comprender y aplicar la cultura y políticas de
la empresa en la que trabaja.
C10 Negociación, alcanzando acuerdos para satisfacer las estrate-
gias y necesidades de la obra.
C11 Capacidad para generar conanza.
C12 Habilidad para identicar y resolver problemas y/o conictos.
C13 Capacidad para fomentar la formación profesional y capaci-
tación de su equipo.
C14 Inteligencia emocional
C15 Capacidad para escuchar de forma activa y prestar atención
en las aportaciones, percepciones, e ideas que otros exponen.
C16 Capacidad para superar la resistencia al cambio y adaptarse
a los mismos.
C17 Capacidad para gestionar de forma activa las reuniones de obra.
C18 Capacidad para crear un ambiente de trabajo colaborativo.
TÉCNICAS
C19 Conocimientos en construcción.
C20 Conocimientos en estructuras.
C21 Conocimientos en instalaciones.
C22 Conocimientos relacionados con la maquinaria, equipos, he-
rramientas, sistemas de encofrado y otros medios auxiliares.
C23 Conocimientos en proceso constructivo - secuencia de activi-
dades de ejecución.
C24 Conocimiento en factores que inuyen en la producción y en
los resultados generales.
C25 Conocimiento general de los distintos tajos de obra (gremios
de construcción especializados).
C26 Conocimiento de las peculiaridades propias del sector de la
construcción.
C27 Conocimiento en aspectos legales y contractuales (contratos
públicos y privados).
C28 Conocimiento de la normativa de aplicación en materia de
control de calidad durante la ejecución de la obra.
C29 Conocimiento de la normativa de aplicación en materia de
seguridad y salud durante la ejecución de la obra.
C30
Conocimiento de la normativa de aplicación en materia de
gestión de residuos e impacto ambiental durante la ejecución
de la obra.
GESTIÓN
C31 Experiencia en producción - ejecución de obras.
C32 Experiencia en GO.
C33 Habilidad en la utilización de los métodos, técnicas y herra-
mientas de GP.
C34 Habilidad de dirigir con autoridad, respecto, conanza y cau-
tela, sin generar miedos ni sumisión.
C35 Habilidad para coordinar y organizar a las personas, equipos
y las tareas.
C36 Habilidad para delegar funciones y responsabilidades.
C37 Habilidad para planicar y programar una obra.
C38 Habilidad para supervisar y controlar una obra.
C39 Habilidad para establecer medidas correctoras cuando se
produzcan desviaciones respecto a los objetivos establecidos.
C40
Habilidad para tener buenas relaciones con otras empresas
que puedan colaborar con la obra; comerciales, suministra-
dores, proveedores, subcontratistas, laboratorios, etc.
C41 Habilidad para emitir juicios de valor.
C42
Capacidad para representar a su empresa ante el cliente/
promotor, dirección facultativa y organismos públicos y pri-
vados.
C43
Capacidad para analizar la obra desde un enfoque conceptual
global, teniendo en cuenta tanto el ámbito interno como ex-
terno a la obra y a la empresa.
C44 Capacidad previsional para anticiparse a los problemas que
pudieran surgir.
C45
Capacidad y habilidad para elaborar y presentar informes de
seguimiento y avance de obra, mantener los documentos ac-
tualizados y registros (archivo).
C46 Habilidad en la utilización de TIC (Tecnologías de la Infor-
mación y Comunicación).
C47 Habilidad en la utilización de herramientas informáticas
para la GO.
conceptuales (25), se suelen utilizar para describirlas térmi-
nos como ‘emprendimiento’ (28), ‘visión’ (29) o ‘pensamien-
to sistémico’ (30). Posibilitan percibir a la empresa como un
todo, reconocer la manera en que las distintas funciones de la
organización dependen unas de otras y cómo los cambios en
cualquiera parte afectan a otras, ayudando al JO a entender
las numerosas actividades y tareas que requiere el proyecto y
a comprender la manera en que las modicaciones al mismo
pueden impactar en el precio, plazo y rendimiento general.
METODOLOGÍA
La metodología de investigación utilizada se ha desarro-
llado en dos fases. Una primera, en la que se estableció el
marco conceptual y teórico, seguida del análisis empírico
de la cuestión, consistente en encuesta/cuestionario, para
conocer la opinión de una muestra de 483 profesionales del
sector, a los que se pidió puntuar su grado de acuerdo con
respecto a las competencias que requiere el perl profesio-
nal del JO.
Cuestionario y prueba piloto
Cada uno de los 47 ítem del cuestionario (Tabla 1) formula
una competencia mediante un enunciado, adoptando como
opción de respuesta la escala Likert de 5 puntos; 1-Muy des-
acuerdo, 2-Desacuerdo, 3-Neutral, 4-De acuerdo, y 5-Muy
de acuerdo (Tabla 2). Cada una de las 3 secciones en que se

Bruno Sánchez, Cristina Sanz, Asier Latorre
4Informes de la Construcción, Vol. 73, 562, e389, abril-junio 2021. ISSN-L: 0020-0883. https://doi.org/10.3989/ic.73925
agrupan incluye al nal una pregunta abierta para que los en-
cuestados aporten, si quieren, comentarios al respecto.
Previamente, se llevó a cabo una prueba piloto, en la que 15
personas, especícamente elegidas para ello, realizaron en
dos ocasiones el cuestionario, con un intervalo de 2 semanas
entre ambas. Los resultados de esta prueba sirvieron para va-
lidar la viabilidad de constructo, el grado de abilidad y la
consistencia interna del cuestionario.
La validez como instrumento de medición del cuestionario,
(grado en que mide lo que se pretende medir), se comprobó
mediante exámenes de validez de contenido y de constructo.
El de contenido se llevó a cabo mediante un juicio de expertos
(dos investigadores del mismo campo de estudio).
El de constructo, mediante contraste estadístico sobre los re-
sultados promedios obtenidos en la prueba piloto, siendo las
dos variables de contraste la puntuación de cada sección y la
total del cuestionario.
Determinado el coeciente de correlación por rangos de Spe-
arman (C1) y obtenido el P-Valor con distribución T-Student,
N-2 grados de libertad y un nivel de signicación α=0,05 (Ta-
bla 3), todos los valores resultaron estadísticamente signi-
cativos.
La abilidad, o grado de precisión del cuestionario, se evaluó
mediante la técnica Test-Retest, contrastando estadística-
mente los resultados obtenidos en la primera y segunda apli-
cación (puntuación de cada participante).
Determinado el coeciente de Spearman (C2) y obtenido el
P-Valor como en el caso anterior (Tabla 3), todos los valores
resultaron también estadísticamente signicativos, lo que per-
mite concluir que el cuestionario posibilita obtener resultados
similares al aplicarse más de una vez a una misma población.
La consistencia interna del cuestionario como instrumento de
medición se determinó mediante el coeciente Alfa de Cron-
bach (α), función de K, número total de ítems (Fórmula 1).
[1]
Siendo:
S2
i = Varianza de los ítems
S2
t = Varianza de la suma de ítems
Los valores obtenidos, entre 0,76 y 0,84 (Tabla 3), eviden-
cian tanto la consistencia interna de cada sección como la del
cuestionario.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Análisis de datos
El cuestionario, respondido por profesionales del sector,
principalmente con perl constructora (Tabla 4), superó am-
pliamente el tamaño mínimo de la muestra representativa
(384, según fórmula de población innita, nivel de conanza
95% y error muestral 5%).
Con las frecuencias absolutas resultantes de las respuestas en
la escala Likert de 5 puntos, se determinó el Índice de Impor-
tancia Relativa (IIRg) de cada grupo e ítem (Fórmula 2) por
grupos de segmentación (años de experiencia en el sector, <5
años, <10 años, <15 años, <20 años y >20 años).
Finalmente, se ponderaron los valores anteriores determi-
nando el IIR de cada ítem (Fórmula 3). De esta manera se
dio más peso a las respuestas de los encuestados con mayor
experiencia. Los IIR de cada ítem (valores entre 0 y 1, inter-
pretación cualitativa y cuantitativa en Tabla 2) permitieron
determinar su rango tanto con respecto a su sección como al
total de ítems (Tabla 7).
[2]
Siendo:
IIRg = Índice de Importancia Relativa por grupo
IIR = Índice de Importancia Relativa ponderado del ítem
fa = Frecuencia absoluta por opción de respuesta
Pb = Puntuación asignada a la opción de respuesta (a), 1-5
A = Puntuación máxima, igual a 5
N = Número total de participantes
δK = Peso según grupo de segmentación, 1-5
Tabla 3. Exámenes: Validez, Fiabilidad y Consistencia Interna del cuestionario
Sección
Validez (C1) Fiabilidad (C2) Signic.
estadística
Consistencia interna
(α)
Spearman
C1 T-Student P-
Valor (<)
Spearman
C2
T-
Student
P-
Valor(<) Cronbachα Interpret.
1. Conductuales
2. Técnicas
3. De gestión
0,95
0,90
0,82
10,55
7,60
5,12
0,05
0,05
0,05
0,93
0,96
0,83
8,82
12,28
5,31
0,05
0,05
0,05
Signicativo
Signicativo
Signicativo
0,94
0,89
0,87
Excelente
Excelente
Excelente
Cuestionario -- -- -- 0,72 8,48 0,05 Signicativo 0,96 Excelente
Tabla 2. Escala Likert e Interpretación del IIR
Escala Likert
(Opción de
respuesta)
Interpretación del Indicador (IIR)
Cuantitativa Cualitativa
Muy desacuerdo (1) 0,20≤IIR<0,36 Bajo B
Desacuerdo (2) 0,36≤IIR<0,52 Medio-Bajo M-B
Neutral (3) 0,52≤IIR<0,68 Medio M
De acuerdo (4) 0,68≤IIR<0,84 Medio-Alto M-A
Muy de acuerdo (5) 0,84≤IIR≤1,00 Alto A

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Competences for the Spanish Construction Site Manager
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Por secciones (Tablas 6 y 7), se determinó el Coeciente de
Concordancia de Kendall, W (Fórmulas 4, 5 y 6), segmen-
tando los resultados también según grupos. Determinado W
y obtenido el P-Valor con distribución Chi2 y N-1 grados de
libertad y un nivel de signicación a=0,05, todos los valores
resultaron estadísticamente signicativos.
[4]
[5]
[6]
Siendo:
m=Número de variables.
n=Número de objetos (ítems)
Ri=Rango (posición) que corresponde al ítem)
R=Rango (posición) media de todos los Ri.
g=Grupos de rangos con empates en todas las variables.
k=Tipo de empate (doble, triple, cuádruple, etc.).
T=Factor de corrección para las posiciones empatadas.
S=Suma de las diferencias de los cuadrados entre la posición
del ítem (Ri) y la posición media (R).
Tabla 4. Porcentajes de participación según puestos
Puesto Recuento Porcentaje
Gerente 20 4,14%
Delegado 17 3,52%
Director técnico 40 8,28%
Jefe de contratación 5 1,04%
Jefe de estudios 12 2,48%
Jefe de grupo 60 12,42%
Jefe de obra 254 52,59%
Jefe de producción 20 4,14%
Jefe de ocina técnica 10 2,07%
Jefe de calidad y prevención 4 0,83%
Encargado 2 0,41%
Otros técnicos 39 8,08%
Información general
El 89,43% de los participantes cuentan con experiencia como
JJOO. El 54,91% trabaja en PYMES (6,25% a micro, 23,66%
a pequeña y 25% a mediana empresa) y el 45,09% restante en
grandes empresas.
El 96,86% son universitarios, de 38 años de edad y cuentan
con 13,5 años de experiencia en el sector (moda en ambos).
El 75,28% declara haber ejecutado un volumen total de obra
superior a 25 millones de € y que el plazo de ejecución más
habitual de las obras en las que participan es de 18 meses
(moda). Porcentajes según puesto actual en Tabla 4.
Respecto a los años de experiencia de los encuestados, el
6,25% indican <5 años, el 17,29% <10 años, el 29.17% <15
años, el 23.96% <20 años y el 23.33% >20 años de experien-
cia.
La media global de todos los ítems del cuestionario (Tabla 5)
es 4,36 y el IIR, 0,87A. De los 47 ítems puntuables, el IIR de
37 está entre 0,84 y 0,94 (valoración cualitativa alta, A); y el
de los restantes, entre 0,78 y 0,83 (medio-alta, MA). Los pro-
medios por secciones (Tabla 5), con 0,85<IIR<0,89, reejan
un alto grado de acuerdo de los participantes con las com-
petencias analizadas, lo que permite armar que los encues-
tados están muy acuerdo con las competencias identicadas
como necesarias para un JO.
Factores Top 10
Los ítems que ocupan las 10 primeras posiciones en la clasi-
cación general (Tabla 6) reejan la importancia de compe-
tencias tales como liderazgo, negociación, anticipación, ética
de trabajo, coordinación, resolución de problemas, planica-
ción y programación de obra y conocimientos en construc-
ción y proceso constructivo. Destacan por altos valores IIR
(0,91≤IIR≤0,94, A), con media IIR=0,92A. Se corresponden
con las secciones (entre paréntesis, el número de ítems):
Conductuales (4), Técnicas (2) y Gestión (4).
Tabla 5. Resultados globales por sección y cuestionario completo
Sección Media (1-5) IIR POS.
1. Conductuales
2. Técnicas
3. De gestión
4,44
4,24
4,37
0,89
0,85
0,87
A
A
A
1
3
2
Cuestionario completo 4,36 0,87 A --
La sección 1 (Competencias Conductuales) se posiciona en
primer lugar (Tabla 5), IIR=0,89A, evidenciando la impor-
tancia de la Gestión de Personas en la GO.
La competencia en primera posición es ‘Conocimientos en
proceso constructivo; secuencia de actividades de ejecución’
(IIR=0,94A), de la sección ‘Competencias tecnológico-cons-
tructivas’; seguida de la ‘Habilidad para identicar y resolver
problemas y conictos’ (0,93A), de la sección ‘Competencias
conductuales’; y en tercera posición se sitúa la ‘Habilidad
para planicar y programar una obra’ (0,93A), de la sección
‘Competencias de gestión’ (Tablas 6 y 7).
Competencias conductuales
La sección más valorada, con IIR de sus 18 ítems, C1-C18 (Ta-
bla 5) entre 0,82 y 0,93 (17 con valoración cualitativa alta y
1 con media-alta, 4 de las 18 competencias conductuales se
encuentran entre las 10 más valoradas (Tabla 6).
Los resultados evidencian que la capacidad de resolver con-
ictos, el liderazgo y la capacidad de negociación son los
aspectos que más inquietan a los encuestados. Destacar el
hecho de que la ‘capacidad de instruir, enseñar, entrenar,
guiar y orientar a su equipo’ y la de ‘fomentar la formación
profesional y capacitación de su equipo’ se encuentren en
la posición 12 y 18 respectivamente. Se evidencia la falta de

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compromiso por una efectiva Gestión de Personas y Gestión
del Conocimiento (lecciones aprendidas).
‘Desarrollar la capacitación del personal’ es una competen-
cia que fortalece la motivación de las personas y el hecho de
‘instruirles’ es una buena práctica de transmisión del cono-
cimiento. Un JO debería preocuparse mucho más por estos
aspectos si se le atribuye la función de liderazgo e instrucción
de sus ayudantes como futuros JJOO.
Competencias técnicas
Es la sección que resulta en tercera posición, con IIR (Tabla
5) entre 0,79 y 0,94. Como en el caso anterior, existe acuerdo
entre los resultados segmentados por años de experiencia en el
sector. De los 12 ítems, C19-C30, 6 obtienen valoración cualita-
tiva alta y otros 6, media-alta, 2 se encuentran entre las 10 más
valoradas por los encuestados y 6 entre las 10 peor posiciona-
das (Tabla 6) Los resultados evidencian que la secuencia en el
proceso constructivo y los conocimientos en construcción son
los aspectos que más inquietan a los encuestados
Analizando comparativamente las posiciones obtenidas, se
observa que las habilidades tecnológico-constructivas rela-
cionadas con el proceso y las personas quedan mejor posicio-
nadas que las vinculadas más directamente con el producto.
Ello fortalece la idea de que el JO es un gestor de obra y re-
quiere competencias en GP, sin olvidar el campo de aplica-
ción en que ha de utilizarlas, la Edicación. Para una buena
gestiona del proceso, el JO requiere conocimientos del pro-
ceso constructivo para secuenciar las actividades y planicar
y programar los plazos necesarios, por lo que precisa más de
conocimientos generales en construcción y tajos especializa-
dos que especícos en Estructuras e Instalaciones, que se vin-
culan más a las funciones propias de la Dirección Facultativa.
La gestión del proceso requiere también conocimientos en
factores generales que inuyen en la producción y resultados
de obra, los cuales están muy relacionados con la productivi-
dad e intereses económicos. Además, el conocimiento de las
peculiaridades propias del sector, adquirido con la experien-
cia, aporta al JO una perspectiva holística del entorno en el
que se desarrolla la obra.
Los encuestados priorizan la Seguridad y Salud, frente al
Control de Calidad y la Gestión de Residuos de Construcción.
Sorprende que los conocimientos en aspectos legales y con-
tractuales resulten en la posición 9 de la sección y en la 42 en
la clasicación general, cuando inuyen de forma muy signi-
cativa en la GO.
Competencias de gestión
Esta sección, con 17 ítems C31-C47, queda en segunda posición
(Tabla 5), con valores de IIR (Tabla 7) entre 0,78 y 0,93; 14 con
una valoración cualitativa alta A, y 3 con media-alta, MA.
Del total de habilidades incluidas, 4 se encuentran entre las
10 más valoradas y 3 entre las 10 peor posicionadas (Tabla
7). La habilidad para planicar y programar una obra, para
establecer medidas correctoras cuando se produzcan des-
viaciones respecto a los objetivos establecidos, la capacidad
previsional para anticiparse a los problemas que pudieran
surgir, y la habilidad para coordinar y organizar a las perso-
nas, equipos y tareas son los aspectos que más inquietan a los
encuestados.
Destacar que la competencia C47 ‘Habilidad en la utilización
de TIC’ se encuentre en la última posición, con IIR medio
alto, posición que sorprende, intuyéndose que las prácticas
de GO siguen siendo tradicionales. En entornos de trabajo
colaborativo, cada vez más extendidos en el sector, la utiliza-
ción de TIC adquiere una importancia muy signicativa.
Comentarios y sugerencias de los encuestados
En las preguntas abiertas surgen los conceptos de ‘construi-
bilidad’ y de ‘técnicas colaborativas entre los agentes intervi-
nientes’.
Sugerencias como ‘el análisis del proyecto de ejecución en la
detección de errores, deciencias, modicaciones o mejoras
es esencial’ junto con el comentario ‘un proyecto es un pro-
ducto de reexiones meditadas y no arbitrarias, en donde el
JO debería de sumar’ y ‘competencias en metodología BIM’,
ponen de relieve la importancia de incorporar rápidamente
medidas para fortalecer la coordinación de los distintos equi-
Tabla 6.Principales competencias: Clasicación general (Top 10)
ID. Ítem Sección IIR POS.*
C19 Conocimientos en proceso constructivo - secuencia de actividades de ejecución Técnicas 0,94 A 1
C1 Habilidad para identicar y resolver problemas y/o conictos Conductuales 0,93 A 2
C31 Habilidad para planicar y programar una obra Gestión 0,93 A 3
C20 Conocimientos en construcción Técnicas 0,92 A 4
C32 Habilidad para establecer medidas correctoras cuando se produzcan desviaciones
respecto a los objetivos establecidos Gestión 0,92 A 5
C2 Liderazgo, dentro de un equipo, con autoridad, respeto y conanza Conductuales 0,92 A 6
C3 Negociación, con acuerdos para satisfacer las estrategias y necesidades de la obra Conductuales 0,92 A 7
C33 Capacidad previsión para anticiparse a los problemas Gestión 0,92 A 8
C4 Ética de trabajo, ejerciendo profesionalidad y ejemplaridad Conductuales 0,92 A 9
C34 Habilidad para coordinar y organizar a las personas, equipos y las tareas Gestión 0,91 A 10
Media=4,60 IIR=0,92A Spearman_C1=0,96 (P-Valor<0,0001)1
Spearman_C2=0,92 (P-Valor<0,0001)1
Cronbach_α=0,77
(Bueno)
Kendall_W=0,58
(P-Valor<0,002)1
*Número que corresponde a la posición del ítem en la clasicación general de todos los ítems. 1Nivel de signicación
_α=0,05

Competencias del Jefe de Obra
Competences for the Spanish Construction Site Manager
Informes de la Construcción, Vol. 73, 562, e389, abril-junio 2021. ISSN-L: 0020-0883. https://doi.org/10.3989/ic.73925 7
Tabla 7. Resultados
SEC ID. IIR POS.* ID. IIR POS.*
CONDUCTUALES
C12 0,93A 1(2) C5 0,89A 10(20)
C2 0,92A 2(6) C4 0,89A 11(21)
C10 0,92A 3(7) C3 0,88A 12(25)
C1 0,92A 4(9) C17 0,88A 13(26)
C11 0,91A 5(11) C16 0,87A 14(27)
C8 0,90A 6(16) C7 0,87A 15(28)
C18 0,90A 7(17) C14 0,85A 16(34)
C15 0,90A 8(18) C9 0,84A 17(37)
C6 0,90A 9(19) C13 0,82MA 18(41)
Media(1-5)=4,44 IIR=0,89A Spearman_C1=0,95
(P-Valor<0,0001)1
Spearman_
C2=0,93
(P-Valor<0,0001)1
Cronbach_α=0,94
(Aceptable)
Kendall_W=0,81
(P-Valor<0,0001)1
TÉCNICAS
C23 0,94A 1(6) C28 0,83MA 7(41)
C19 0,92A 2(25) C20 0,82MA 8(45)
C24 0,91A 3(31) C27 0,80MA 9(47)
C29 0,87A 4(32) C30 0,80MA 10(50)
C26 0,86A 5(36) C22 0,79MA 11(52)
C25 0,86A 6(40) C21 0,79MA 12(56)
Media(1-5)=4,24 IIR=0,85A Spearman_C1=0,90
(P-Valor <0,0001)1
Spearman_
C2=0,96
(P-Valor <0,0001)1
Cronbach_α=0,89
(Excelente)
Kendall_W=0,92
(P-Valor<0,0001)1
GESTIÓN
C37 0,93A 1(3) C36 0,89A 10(24)
C39 0,92A 2(5) C45 0,87A 11(30)
C44 0,92A 3(8) C40 0,86A 12(33)
C35 0,91A 4(10) C43 0,85A 13(35)
C31 0,91A 5(13) C47 0,84A 14(36)
C38 0,91A 6(14) C33 0,82MA 15(40)
C32 0,91A 7(15) C41 0,79MA 16(46)
C34 0,89A 8(22) C46 0,78MA 17(47)
C42 0,89A 9(23) -- -- --
Media(1-5)=4,37 IIR=0,87A Spearman_C1=0,90
(P-Valor <0,0001)1
Spearman_
C2=0,83
(P-Valor <0,0001)1
Cronbach_α=0,92
(Excelente)
Kendall_W=0,94
(P-Valor<0,0001)1
*Número sin paréntesis: Corresponde a la posición del ítem respecto a la sección a la que pertenece, y 1Nivel de signicación: a=0,05
Número entre paréntesis: Corresponde a la posición del ítem en la clasicación general de todos los ítems
pos humanos mediante modelos de desarrollo integrado de
proyectos (IPD), utilizando modelos 3D (BIM).
Por lo anterior, la habilidad en la utilización de herramientas
BIM para la GO debería incluirse en la lista de competencias
propuesta, por ser reclamada por los encuestados en las pre-
guntas abiertas.
CONCLUSIONES
Esta investigación ha permitido identicar las competencias
que actualmente necesita un JO y que cubren las tres dimen-
siones propias de la complejidad de la GO; Conductuales,
Técnicas y de Gestión, englobando, esta última, competen-
cias de GP y contextuales.
La necesidad de tener personas muy cualicadas y competi-
tivas para una efectiva GO evidencia que las EECC requieren
JJOO con una formación adecuada, sobre todo en el ámbito
de gestión. En particular, los JJOO necesitan combinar lide-
razgo, habilidades empresariales y administrativas con cono-
cimientos técnicos para afrontar los retos que el cambiante
panorama socio-político, económico y tecnológico presenta.
Sin una buena combinación de habilidades de gestión y técni-
cas, sería imposible mejorar la eciencia, ecacia y capacidad
de respuesta necesarias en la GO.
Es esencial que el JO tenga un enfoque holístico de la enver-
gadura de la obra y se sienta cómodo con la incertidumbre,
el pluralismo y la imprevisibilidad, que permitan al JO pros-
perar en la GO, llevadas a cabo muchas veces en ambientes
hostiles. La experiencia en construcción es esencial ya que
permite que los conocimientos y capacidades personales se
conviertan en habilidades, alcanzado así las competencias
necesarias. El JO, además de utilizar un conjunto de técnicas
y herramientas cuantitativas para gestionar las obras, requie-

Bruno Sánchez, Cristina Sanz, Asier Latorre
8Informes de la Construcción, Vol. 73, 562, e389, abril-junio 2021. ISSN-L: 0020-0883. https://doi.org/10.3989/ic.73925
re competencias contextuales y conductuales para gestionar
la complejidad de la GO, la cual es eminentemente social.
Cabe destacar la insistencia de los encuestados por sugerir,
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utilidad de herramientas informáticas BIM para la GO’, nece-
saria tanto en el ámbito técnico como de gestión.