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Zum Anwendungspotential von Gamification in Unternehmen

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Abstract

Gamification, der Einsatz von Spielmechaniken in spielfremdem Kontext, ist ein Trend, der bei Unter-nehmen Beachtung findet und Interesse weckt Aspekte davon unternehmensintern einzusetzen. Dem-gegenüber besteht jedoch auch Skepsis, da ein spielerischer Ansatz im Bezug auf Geschäftsszenarien bisher unüblich ist und dessen langfristiger Erfolg bislang nicht belegt werden konnte. Ziel des Beitrags ist es, diesen Trend auf seine Möglichkeiten und besonderen Herausforderungen hin zu untersuchen. Dazu werden die einsetzbaren Spielmechaniken und ihre Wirkungen in Bezug zu relevanten Konzepten aus der Motivations-und Sozialpsychologie gesetzt. Daraus werden Empfehlungen für den Einsatz von Gamification im Kontext von unternehmensinternen Plattformen abgeleitet.
Zum Anwendungspotential von
Gamification in Unternehmen
Martin Christof Kindsmüller1, Lars Kämpfer2, Julian Fietkau1, Jens Heuer3
1 Human-Computer Interaction, Fachbereich Informatik, Universität Hamburg
2 Goodgame Studios, Hamburg
3 IBM Deutschland GmbH, Niederlassung Hamburg
Zusammenfassung
Gamification, der Einsatz von Spielmechaniken in spielfremdem Kontext, ist ein Trend, der bei Unter-
nehmen Beachtung findet und Interesse weckt Aspekte davon unternehmensintern einzusetzen. Dem-
gegenüber besteht jedoch auch Skepsis, da ein spielerischer Ansatz im Bezug auf Geschäftsszenarien
bisher unüblich ist und dessen langfristiger Erfolg bislang nicht belegt werden konnte. Ziel des Beitrags
ist es, diesen Trend auf seine Möglichkeiten und besonderen Herausforderungen hin zu untersuchen.
Dazu werden die einsetzbaren Spielmechaniken und ihre Wirkungen in Bezug zu relevanten Konzepten
aus der Motivations- und Sozialpsychologie gesetzt. Daraus werden Empfehlungen für den Einsatz von
Gamification im Kontext von unternehmensinternen Plattformen abgeleitet.
1 Einleitung und Begriffsbestimmung
Unter Gamification soll im Folgenden „die Anwendung von Spielelementen und -prozessen
in spielfremdem Kontext, um Nutzer zu motivieren und Probleme zu lösen“ verstanden wer-
den (Zichermann & Cunningham 2011). Dabei sind Spielelemente solche Elemente, die
charakteristisch für Spiele sind, also in den meisten Spielen gefunden werden, mit solchen
assoziiert werden und einen signifikanten Einfluss auf das Spiel haben (Deterding et al.
2011). Beispiele dafür sind Ranglisten, Punkte oder Orden. Während zahlreiche Arbeiten zur
Gamification (z.B. Zichermann & Cunningham 2011) diese Spielelemente behandeln, wird
die psychologische Dimension bislang weitgehend vernachlässigt. Wie erfolgreiche
(Speedcam Lottery, Chou 2013) insbesondere aber fehlgeschlagene (Spam auf Tumblr durch
Tumblarity-Punkte) Gamification-Projekte zeigen, ist es wichtig, die psychologischen Pro-
zesse als auch die daraus resultierenden Wirkungsweisen der verschiedensten Spielelemente
zu kennen, bevor man sie einsetzt.
Ziel des Beitrags ist es, diese Lücke in der Betrachtung der zugrundeliegenden psychologi-
schen Prozesse zu schließen und einen umfassenderen Ansatz zur Betrachtung von Gamifica-
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tion zu liefern. Dazu werden zunächst die eingesetzten Spielmechaniken und ihre Auswir-
kungen sowie die zugrundeliegenden Theorien aus der Sozial- und Motivationspsychologie
vorgestellt. Daraus werden Empfehlungen für den Einsatz von Gamification im Kontext von
unternehmensinternen Plattformen abgeleitet.
2 Psychologische Grundlagen und Spielmechaniken
Wie bereits angedeutet sollten die psychologischen Prozesse und Spielmechaniken, auf de-
nen Gamification basiert, verstanden werden, um Gamification erfolgreich einsetzen zu n-
nen. Die folgenden drei Abschnitte werden diese Grundlagen aufzeigen, erläutern und ihre
Auswirkungen auf Einsätze von Gamification erklären.
2.1 Motivationspsychologie
Weiner (1984) definiert Motivation als Beweggründe für Verhalten. Die Hauptaufgabe von
Gamification ist, Motivation zu bestimmten Handlungen zu erzeugen, um diese hervorzuru-
fen oder zu unterstützen. Bislang lag der Fokus in der Literatur zu Gamification auf der Un-
terscheidung von intrinsischer und extrinsischer Motivation. Da diese Unterteilung aber nicht
ausreicht, um die verschiedenen Wege, auf denen Gamification motivieren kann, zu fassen,
wird im Folgenden das differenziertere Modell von Barbuto und Scholl (1988) verwendet:
(1) Interne Prozessmotivation: Motivation aus Freude an der Handlung. Die Quelle der
Motivation ist hier die Handlung selbst und der Spaß, der dabei empfunden wird.
(2) Internes Selbstverständnis: das angestrebte eigene Idealbild, das ausschließlich auf-
grund eigener Werte und Ansichten und somit unabhängig von äußeren Einflüssen
gebildet wird.
(3) Instrumentelle Motivation: die prototypische extrinsische Motivation. Eine Hand-
lung wird vollzogen, weil diese (tatsächlich oder vermeintlich) zu einer Belohnung
(Bezahlung, Beförderung, Boni...)hrt.
(4) Externes Selbstverständnis: Im Unterschied zum internen Selbstverständnis ist hier
nicht das eigene Verständnis entscheidend, sondern das aus den Erwartungen der
Referenzgruppen gebildete. Die Person vollzieht Handlungen, um die Erwartungen
und Ansprüche anderer Personen oder Gruppen zu erfüllen. Belohnungen sind hier
in erster Linie Akzeptanz und dann, wenn dies erreicht wurde, Status.
(5) Internalisierung von Zielen: Eine Person nimmt Ziele einer Gruppe, der sie ange-
hört an, sofern sie den Eindruck hat, dass diese Ziele mit dem eigenen Wertesystem
übereinstimmen. Die Motivationsquelle ist also der Wunsch zum gemeinsamen Ziel
beizutragen.
Gamification kann viele dieser Motivationsquellen adressieren. Als Motivationsquelle unmit-
telbar naheliegend ist die interne Prozessmotivation. Haben Nutzer Spaß durch den Umgang
mit einer Anwendung werden sie diese weiter einsetzen ohne sich durch Belohnungseinsatz
manipuliert zu fühlen. Darüber hinaus kann über Spielelemente wie Statusbelohnungen das
externe Selbstverständnis als Motivationsquelle genutzt werden. Solche Statusbelohnungen
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sind empfehlenswert, da sie effektiv und i.d.R. kostengünstig für das Unternehmen sind. Da
Gamification neben dem Gefühl der Teamzugehörigkeit zur stärkeren Identifikation mit
einem Unternehmen führen kann, wirkt auch die Internalisierung von Zielen. Durch weitere
Belohnungen neben Statusbelohnungen ist auch der Einsatz von instrumenteller Motivation
bei Gamification möglich. Zu bedenken sind dabei aber die entstehenden Kosten. Noch prob-
lematischer als diese finanziellen Aufwendungen sind die z.B. im Bereich der kreativen oder
kognitiv anspruchsvollen Aufgaben gefundenen negativen Zusammenhänge von materieller
Belohnung und Leistung (Ariely et al., 2009). Sofern das interne Selbstverständnis des Nut-
zers bekannt ist, lässt es sich auch durch Gamification adressieren, indem dazu passende
Mechaniken eingesetzt werden. Das interne Selbstverständnis ist aber von Person zu Person
unterschiedlich und lässt sich nicht einfach ohne großen Aufwand bestimmen, weshalb eine
gezielte Adressierung durch Gamification nur schwer realisierbar ist. Nur wenn bereits zum
Zeitpunkt der Konzeption das interne Selbstverständnis der Zielpersonen bekannt wäre,
könnte dies in der Konzeption mit einbezogen werden. Weiter erschwerend kommt hinzu,
dass es im Gegensatz zum externen Selbstverständnis unabhängig von den Ansichten Ande-
rer gebildet wird.
2.2 Gruppendynamik und sozialer Status
I.d.R. werden Anwendungen in Unternehmen von mehreren Personen gemeinsam genutzt,
sodass Aspekte von Kooperation, Konkurrenz und Teambildung thematisiert werden sollten.
Im Folgenden werden deshalb die sozialpsychologische Prozesse im Kontext von Gruppen-
bildung, -zugehörigkeit und -anerkennung beschrieben, sowie ihre Auswirkungen auf Gami-
fication analysiert. Gruppen in sozialen Kontexten bilden sich über eine gemeinsame Eigen-
schaft, die für die jeweiligen Personen von sozialer Bedeutung ist (Smith & Mackie, 2007).
Zugehörigkeit zu einer Gruppe führt wiederum zur Identifikation mit der Gruppe, so dass
diese eine normative Wirkung entfaltet. Diese normative Funktion kann, wie bereits erwähnt,
als Motivationsquelle wirken. Dies ist für Gamification deshalb besonders relevant, weil im
spielerischen Kontext besonders leicht Teams geformt werden können.
Smith und Mackie (2007) unterscheiden fünf Phasen der Gruppenbildung. Diese müssen
nicht zwingend alle durchlaufen werden. Phasen können übersprungen und wiederholt wer-
den. Gruppen können sich auflösen, bevor sie zu den späteren Phasen kommen. Auch ist der
Übergang zwischen den Phasen nicht scharf getrennt.
(1) Forming: die Gruppenmitglieder versuchen zu verstehen, wofür die Gruppe als
Ganzes steht und wo die einzelne Gruppemitglieder in der Gruppe verortet sind.
(2) Storming: erste Konflikte zu unterschiedlichen Ideen über die Gruppenziele oder
Rollen offenbaren sich. Es können sich konkurrierende Untergruppen bilden. Am
Ende der Phase findet sich eine Mehrheit, die den Rest der Gruppe von ihrer Heran-
gehensweise überzeugen kann oder die Konflikte sind so groß, dass sich die Gruppe
auflöst.
(3) Norming: die Mitglieder einigen sich über die Gruppenziele und wie diese zu errei-
chen sind. Die Rollen der Gruppemitglieder werden geklärt.
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(4) Performing: die Gruppe arbeitet effektiv, da die Regeln und Ziele geklärt und die
Konflikte bearbeitet sind. Die Mitglieder teilen Information, lösen Probleme und
treffen Entscheidungen.
(5) Adjourning: die Gruppe löst sich auf, z.B. weil die Ziele der Gruppe erreicht wur-
den oder die Mitglieder das Interesse an der Gruppe verlieren.
Status bzw. das Erlangen von Status ist eine weitere starke Triebfeder menschlicher Motiva-
tion. Man unterscheidet zugeschriebener Status, auf den die Person keinen Einfluss hat (z.B.
Geschlecht, familiärer Hintergrund) und erworbener Status, den die Person durch persönli-
che Leistungen, Fähigkeiten und Engagement zusätzlich erwerben kann (Hogan & Hogan,
1968). Im Kontext von Gamification ist ausschließlich erworbener Status relevant, da nur
dieser durch die Person veränderbar ist. Besonders effektiv ist Status im sozialen Kontext, da
Status mit der Zahl und Relevanz derer steigt, die ihn registrieren. Dies zeigt sich z.B. in der
Wirksamkeit von Statuselementen, wie Orden oder eine Rangliste bei sozialen Netzwerken.
2.3 Spielertypen und Spielelemente
r den adäquaten Einsatz von Gamification ist es wichtig, relevante Spielelemente und
typisches Spielverhalten in Bezug zu den vorgestellten psychologischen Aspekten setzen zu
können. Bartle (1996) unterscheidet vier verschiedene Spielertypen, die jeweils unterschied-
lichen Anreiz an einem Spiel finden, entsprechende Verhaltensweise und Herangehenswei-
sen zeigen und damit auf die Spielmechaniken unterschiedlich gut ansprechen:
(1) Achiever geht es darum ein Spiel zu ’gewinnen’ und möglichst viel im Spiel zu er-
reichen. Für diese Spieler ist es wichtig stets neue Punktegrenzen, Orden oder sam-
melbare Gegenstände freizuschalten, denn sobald sie alles erreicht haben, werden
sie das Interesse an dem Spiel verlieren.
(2) Explorer ziehen ihren Spaß aus einem Spiel, indem sie versuchen möglichst alles zu
entdecken, was es zu entdecken gibt und dann diese Entdeckungen der Community
mitzuteilen. Ihre ’Belohnung’ ist dann die daraus gezogene Anerkennung. Ähnlich
wie bei den Achievern ist es wichtig den Explorern stets Neues zu bieten, das ent-
deckt werden kann. Im Gegensatz zu den Achievern, können aber Explorer auch
noch eine Zeit das Interesse an einem Spiel behalten, wenn sie bereits alles entdeckt
haben, da es immer wieder neue Spieler gibt, mit denen man dieses Wissen teilen
und deren Anerkennung man sich dadurch verdienen kann.
(3) Socializer stellen die größte Gruppe an Spielern dar (Zichermann & Cunningham,
2011). Es ist ihnen zwar nicht egal, ob sie ein Spiel gewinnen oder verlieren, aber
das Hauptaugenmerk liegt bei ihnen auf der sozialen Interaktion mit anderen Spie-
lern. Das Spiel ist eher der Hintergrund oder das Medium dafür als das eigentliche
Ziel. Um Socializer zufrieden zu stellen, wird eine ausreichend große Menge an
Spielern benötigt, sowie Möglichkeiten zum Kommunizieren und Interagieren.
(4) Killer sind die kleinste Gruppe von Spielern und haben vieles mit den Achievern
gemeinsam. Im Gegensatz zu den Achievern reicht den Killern der einfache Sieg
aber nicht aus, sondern sie ziehen ihren Spielspaß daraus, dass sie jemand anderen
schlagen, viele dies mitbekommen und der unterlegene Spieler möglichst auch noch
seine Bewunderung und seinen Respekt zum Ausdruck bringt. Wie bei den Sociali-
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zern brauchen die Killer keinen regelmäßig nachgelieferten Spielinhalt, solange ge-
gend andere Spieler vorhanden sind, mit denen man sich messen kann.
I.d.R. weisen Spieler Anteile aus mehreren Kategorien auf. Werden Spieler anhand des
Haupttypus disjunkt kategorisiert, berichten Zichermann und Cunningham (2011) folgende
Anteile: 75% Socializer, 10% Explorer, 10% Achiever und 5% Killer. Diese Daten wurden
bei Online-Spielern erhoben und sind nicht generell auf Gamification-Anwendungen über-
tragbar. Dennoch können sie Anhaltspunkte liefern und helfen Fehlern vorzubeugen, wie
z.B. der übermäßigen Fokussierung auf Achievements. Bei der Konzeption von Gamification
sollte deshalb bei jedem einzelnen Feature überlegt werden, inwiefern es die einzelnen Spie-
lertypen unterstützt und wie diese darauf reagieren könnten.
Die für Gamification einsetzbaren Spielelemente lassen sich in Interaktionen, Vergleiche und
Belohnungen unterteilen, wobei statt spielexternen materiellen Belohnungen im Folgenden
nur spielinterne virtuelle Belohnungen in Form von Punkten oder virtuellen Währungen und
soziale Belohnungen wie Status und Anerkennung vorgestellt werden. Zichermann und Cun-
ningham (2011) unterscheiden:
(1) Punkte: stellen i.d.R. das zentrale Mittel dar, um Fortschritt darzustellen und Beloh-
nungen für Handlungen zu vergeben;
(2) Level/Rangbezeichnungen: sind eine Fortschrittsanzeige und werden in Spielen üb-
licher Weise durch das Sammeln einer bestimmten Anzahl von Punkten erreicht;
(3) Ranglisten: bieten den Spielern die Möglichkeit sich untereinander zu vergleichen
und abzuschätzen wie ihre Leistungen im Verhältnis zum Rest stehen;
(4) Aufgaben/Quests: werden eingesetzt, um Spielerverhalten auf direktem Wege zu
lenken. Sie bestehen aus einem Ziel, für das eine Handlung oder eine Abfolge von
Handlungen nötig sind, sowie aus einer Belohnung beim Erreichen des Zieles;
(5) Belohnungen: Ein Spiel kann auf vielen verschiedenen Wegen Erfolg belohnen.
Dabei sind Statusbelohnungen, die z.B. Form eines bestimmten Rangs oder durch
Orden ausgedrückt werden, von realen und virtuellen tern zu unterscheiden;
(6) Fortschrittsbalken: Fortschrittsanzeige zum Erreichen des nächsten Levels.
3 Empfehlungen für unternehmensinterne Plattformen
Im Folgenden werden aus einer gemeinsamen Betrachtung von Motivationsquellen, Grup-
penprozessen, Spielertypen und Spielelementen Hinweise zum Einsatz von Gamification für
unternehmensinterne Plattformen abgeleitet. In Tab.1 werden die Zusammenhänge von Spie-
lertypen, Motivationsquellen und Spielelementen aufgeführt. Mit den Zusätzen ’++’ (sehr
stark) und ’+’ (stark) wird die Relevanz der Motivationsquellen für den jeweiligen Spielertyp
quantifiziert. Jeder Spielertyp hat Spaß am Spiel, sodass die interne Prozessmotivation in
jedem Fall eine Motivationsquelle ist. Zusätzlich ziehen Socializer ihren Spaß aus der Inter-
aktion mit anderen Spielern. Daher haben auch Faktoren wie Status und Ansehen innerhalb
der Spielergruppe einen Einfluss auf das Spielgefühl. Ähnlich geht es den Killern, die ihren
Spielspaß aus dem Besiegen anderer Spieler ziehen und sich dadurch deren Respekt und
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Anerkennung verdienen wollen. Sowohl bei Socializern als auch bei Killern ist das externe
Selbstverständnis, das Bild, das andere Personen von einem selbst haben, eine Motivations-
quelle. In etwas geringerem Maße ist das externe Selbstverständnis auch für Explorer rele-
vant, da sie sich ebenfalls Anerkennung für ihre Entdeckungen erhoffen. Für Achiever hin-
gegen ist das Ansehen durch andere Spieler zweitrangig. Sie spielen das Spiel, um etwas
darin zu erreichen, die schwersten Gegner zu bezwingen und die meisten Punkte zu sam-
meln. Sie werden also hauptsächlich durch Belohnungen im Spiel (Punkte, einzigartige Ge-
genstände, Orden,...) angetrieben. Dies entspricht der Motivationsquelle der Instrumentellen
Motivation.
Tabelle 1: Passung von Spielertypen, Motivationsquellen und Spielelementen (Kämpfer 2013)
In unternehmensinternen sozialen Netzwerken müssen i.d.R. zwei verschiedene Arten von
Gruppen unterstützt werden. (1) Projektgruppen, die nur für die Dauer des Projektes Bestand
haben. (2) Interessengruppen mit Themen- statt Projektbezug. Beide Gruppentypen können
auf unterschiedliche Weise durch Gamification unterstützt werden. Bei Projektgruppen sind
die Mitglieder i.d.R. nicht freiwillig Teil der Gruppe, sondern sind als Projektteam rekrutiert
worden. Die Lebensdauer der Gruppe ist begrenzt. Ansatzpunkte für Gamification sind also
das Unterstützen beim Kennenlernen und Aufbauen eines Gemeinschaftsgehls, das Unter-
stützen der laufenden Arbeit und die Möglichkeit eines Abschlusses durch ein passendes
’Spielende’. Die Gefahr eines Korrumpierungseffektes ist in Projektgruppen relativ gering,
da stets die Notwendigkeit des Projekterfolgs als Motivationsquelle verbleibt. Bei Interes-
sengruppen entscheiden die Mitglieder selbst über die Gruppenmitgliedschaft. Sie wachsen
häufig nach und nach und lösen sich wieder auf, sobald das Interesse schwindet. Gamificati-
on kann hier ebenfalls das Gemeinschaftsgefühl steigern, aber sie kann auch dabei helfen,
neue Gruppenmitglieder zu gewinnen, was gerade in der Anfangsphase entscheidend für das
Fortbestehen einer Interessengruppe ist. Außerdem kann Gamification Aktivität in der Grup-
pe unterstützen und fördern, um den Informationsaustausch zu verstärken. Im Gegensatz zur
Projektgruppe muss hier der Korrumpierungseffekt mit berücksichtigt werden.
Die Tatsache, dass Interessengruppen sich von alleine bilden, eignet sich gut dazu, um diese
Besonderheit im Hinblick auf den Einsatz und die Einflüsse von Gamification genauer zu
betrachten. In diesem Zusammenhang haben wir uns dazu entschieden zwischen zwei Fällen
des Einsatzes zu unterscheiden: (1) Onboarding/Wachstumsphase: i.d.R. müssen zunächst
neue Gruppenmitglieder gewonnen, Interaktion gestartet, Gruppenregeln etabliert und Inhal-
te geschaffen werden. (2) Laufender Betrieb/Produktivphase: Aufgaben dieser Phase sind
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Langzeitmotivation der Mitglieder, Einbeziehung neuer Mitglieder und eine effiziente Ziel-
erreichung bei gleichzeitigem Sicherstellen der Qualität. Dabei sind einige Aspekte der un-
terschiedlichen Spielertypen interessant. So benötigen Socializer und Killer zwingend andere
Mitspieler, um mit ihnen zu kommunizieren oder sie zu besiegen. Achiever und Explorer
hingegen können auch ohne Mitspieler agieren. Somit werden beim Onboarding anfangs
vermutlich als erstes Achiever und Explorer beginnen die Anwendung zu nutzen. Socializer
und Killer kommen hinzu, sobald genügend andere Spieler vorhanden sind. Aus diesem
Grund sollten selbst Anwendungen, die für Socializer ausgelegt sind, geeignete Spielelemen-
te für Achiever und Explorer zur Verfügung stellen, um den Onboarding-Prozess zu unter-
stützen.
Gamification bietet Möglichkeiten, die einzelnen Gruppenphasen von Projektgruppen spezi-
fisch zu unterstützen. So können Ranglisten dabei helfen die (Führungs-)Rollen innerhalb
einer Gruppe zu klären. Sie sind wie Punkte und Orden auch ein Indikator für das Engage-
ment der Mitglieder. Orden und Punkte als Belohnungen r Beiträge können dabei helfen
die Fähigkeiten eines Mitgliedes einzuschätzen und somit das Ausbilden von Rollen inner-
halb der Gruppe erleichtern. Auch das Kennenlernen der anderen Mitglieder kann durch
Gamification unterstützt werden, indem soziale Aktionen, wie das Schließen von Freund-
schaften im Netzwerk, belohnt werden. Welche Spielelemente zur Unterstützung welcher
Gruppenphasen geeignet sind, wird in Abb. 1 dargestellt und im Folgenden erläutert:
Abbildung 1: Spielelemente in den verschiedenen Gruppenphasen (Kämpfer 2013)
(1) Forming: Kennenlernen und Vernetzen lässt sich z.B. durch Belohnungen für inter-
personale Interaktion (Likes, Schreiben von Kommentaren, Schließen von Freund-
schaften) unterstützten.
(2) Storming: beim Klären der Rollen innerhalb der Gruppe helfen Spielelemente, die
bestimmte Qualifikationen (z.B. durch Orden) oder das Engagement (z.B. durch
Ranglisten) der Mitglieder verdeutlichen.
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(3) Norming: in der Norming-Phase geht es darum das Gemeinschaftsgefühl zu stärken.
Dies können Spielelemente wie versteckte Orden, Punkte für Aktivitäten von Grup-
penmitgliedern oder auch die Abbildung von gemeinsamem Fortschritt durch Fort-
schrittsbalken unterstützen.
(4) Performing: die Arbeitsphase kann durch Spielelemente wie Punkte r das Hoch-
laden von Dateien und das Schreiben von Beiträgen unterstützt werden. Die Quali-
tätssicherung kann durch Punkte für Bewertungen unterstützt werden.
(5) Adjourning: Siegerehrung und Belohnung können hilfreiche Spielelemente für
den erfolgreichen Abschluss einer Gruppenarbeit bilden.
Es zeigt sich, dass Gamification durchaus großes Potential besitzt Motivation zu steigern.
Die Möglichkeit unerwünschter Nebeneffekte und die Komplexität machen es aber notwen-
dig, dass jedem Einsatz von Gamification detaillierte Überlegungen und für den spezifischen
Kontext adäquate Konzepte vorangestellt werden. Die in diesem Beitrag angestellten theore-
tischen Überlegungen zum Einsatz von Gamification im Unternehmenskontext müssen in der
Folge im konkreten Einsatz erprobt und in ihren Auswirkungen beobachtet und bewertet
werden. Insbesondere das mögliche Auftreten von Korrumpierungseffekten muss in der
Praxis empirisch evaluiert werden.
Literaturverzeichnis
Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G. & Mazar, N. (2009). Large Stakes and Big Mistakes in: The
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Kämpfer, L. (2013). Gamification Eine theoretische Betrachtung und Anwendungspotential in einem
großen Unternehmen. Bachelor-Arbeit am Fachbereich Informatik, Universität Hamburg.
Smith, E.R. & Mackie, D.M. (2007). Social Psychology. New York, NY: Psychology Press.
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Zichermann, G. & Cunningham, C. (2011). Gamification by Design: Implementing Game Mechanics in
Web and Mobile Apps. Sebastopol, CA: O’Reilly Media.
Kontaktinformation
Martin Christof Kindsmüller, Human-Computer Interaction Group, Fachbereich Informatik,
Universität Hamburg, mck@informatik.uni-hamburg.de
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Conference Paper
Full-text available
Recent years have seen a rapid proliferation of mass-market consumer software that takes inspiration from video games. Usually summarized as "gamification", this trend connects to a sizeable body of existing concepts and research in human-computer interaction and game studies, such as serious games, pervasive games, alternate reality games, or playful design. However, it is not clear how "gamification" relates to these, whether it denotes a novel phenomenon, and how to define it. Thus, in this paper we investigate "gamification" and the historical origins of the term in relation to precursors and similar concepts. It is suggested that "gamified" applications provide insight into novel, gameful phenomena complementary to playful phenomena. Based on our research, we propose a definition of "gamification" as the use of game design elements in non-game contexts.
Article
Scales are developed and tested based on an integrative taxonomy of motivation sources. The sources, as measured on the Motivation Sources Inventory include intrinsic process, instrumental, external self-concept, internal self-concept, and goal internalization. The development procedures produced five subscales with six unique loading items per subscale that seem to capture the domains of interest for each source of motivation. Proposals for research using the inventory are also discussed.
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Stratification and status attainment have been major research topics in sociology for years (cf. Weber, 1946). Because status differences typify every human (and primate) group (Eibl-Eibesfeldt, 1989) and because these differences profoundly affect our lives, it is important to inquire about their origins.
Die Möglichkeit unerwünschter Nebeneffekte und die Komplexität machen es aber notwendig, dass jedem Einsatz von Gamification detaillierte Überlegungen und für den spezifischen Kontext adäquate Konzepte vorangestellt werden
  • Es
  • Sich
Es zeigt sich, dass Gamification durchaus großes Potential besitzt Motivation zu steigern. Die Möglichkeit unerwünschter Nebeneffekte und die Komplexität machen es aber notwendig, dass jedem Einsatz von Gamification detaillierte Überlegungen und für den spezifischen Kontext adäquate Konzepte vorangestellt werden. Die in diesem Beitrag angestellten theoretischen Überlegungen zum Einsatz von Gamification im Unternehmenskontext müssen in der Folge im konkreten Einsatz erprobt und in ihren Auswirkungen beobachtet und bewertet werden. Insbesondere das mögliche Auftreten von Korrumpierungseffekten muss in der Praxis empirisch evaluiert werden.
Large Stakes and Big Mistakes in: The Review of Economic Studies
  • D Ariely
  • U Gneezy
  • G Loewenstein
  • N Mazar
Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G. & Mazar, N. (2009). Large Stakes and Big Mistakes in: The Review of Economic Studies, 76, 451-469.
Octalysis: Design Breakdown of the Speed Camera Lottery
  • Y Chou
Chou, Y. (2013). Octalysis: Design Breakdown of the Speed Camera Lottery. Verfügbar unter http://www.gamification.co/2013/04/25/gamification-breakdown-of-the-speed-camera-lottery/ (2.6.2014)
Gamification -Eine theoretische Betrachtung und Anwendungspotential in einem großen Unternehmen. Bachelor-Arbeit am Fachbereich Informatik
  • L Kämpfer
Kämpfer, L. (2013). Gamification -Eine theoretische Betrachtung und Anwendungspotential in einem großen Unternehmen. Bachelor-Arbeit am Fachbereich Informatik, Universität Hamburg.