Unternehmenskultur gestalten: Systematisch zum nachhaltigen Unternehmenserfolg
Abstract
Der Inhalt
- Unternehmenskultur als zentrales Management-Instrument
- Integriertes Architektur-Modell – Rahmen für die Gestaltung
der Unternehmenskultur
- Ein eigenes Kultur-Modell entwickeln – Die zentralen Faktoren
der individuellen Unternehmenskultur bestimmen
- Culture Excellence Prozess – systematisch vorgehen
- Implementierung und Controlling – Den Change Prozess gestalten
- Methoden zur Kulturveränderung gezielt auswählen
- Culture Hacks gezielt in der Kulturarbeit einsetzen
- Do’s und Dont’s in Kulturveränderungsprojekten – Den Erfolg sicherstellen
Der Autor
Prof. Dr. Josef Herget verbindet langjährige Erfahrung in der Wissenschaft mit internationaler Beratungstätigkeit. Er hat an verschiedenen Universitäten in Europa gelehrt und geforscht sowie mehrere Unternehmen geleitet. Er ist Direktor des „Excellence Institute – Research & Solutions“ in Wien.
... Another related criterion is corporate culture. As this tends to be characterised by a strong sense of community, high levels of employee satisfaction and close employee relationships in SMEs, it makes sense to include this aspect in maturity models and thus promote it further, for example through regular events (Herget, 2020). The reason for this is that a positive and open corporate culture that is willing to change and adapt can significantly boost the digitalisation processes within the company. ...
... Another related criterion is corporate culture. As this tends to be characterised by a strong sense of community, high levels of employee satisfaction and close employee relationships in SMEs, it makes sense to include this aspect in maturity models and thus promote it further, for example through regular events (Herget, 2020). The reason for this is that a positive and open corporate culture that is willing to change and adapt can significantly boost the digitalisation processes within the company. ...
Small and medium-sized enterprises (SMEs) face unique digitalization challenges due to their specific characteristics. Digital maturity models are proving to be a useful tool in ensuring that digital transformation is carried out securely and effectively. However, most of these models have been developed for large enterprises and are therefore not easily adaptable to SMEs. The aim of this paper is to examine the necessary features that digitalization maturity models should include for SMEs and to create a digitalization maturity model that is specifically tailored to their needs by also drawing on existing frameworks. The developed digital maturity model can be used to take a structured look at digitalization in SMEs using the dimensions, subdimensions and level characteristics and to determine the current state of a company’s digital maturity. The model can thus provide a common basis for discussion and serve as a platform for identifying potential areas of optimization.
This chapter designs a generic model for managing sustainability in companies. This can be adapted to the different concepts of sustainability, it is both scalable and flexibly usable. Working with models of excellence offers numerous advantages in practice, as they provide a framework that helps organizations improve their performance and competitiveness. The complexity of implementing sustainability can be depicted in such a model, thereby supporting its implementation. First, the individual components of the model are described, these are the elements considered, relationships, decision architectures, evaluations and effects, phases and finally general success factors in corresponding projects. The model for “sustainability excellence” thus provides a good overview of the individual components and their mutual interactions. It can therefore serve as a reference model for practical projects, in which it enables to follow the proposed structure and systematics for the conception and process of a sustainable corporate strategy. The model can be used both as a blueprint for project development and control, and also as a tool for measuring the maturity level of the individual components and thus as an important controlling instrument.
The successful introduction of sustainability into companies requires its integration with corporate culture. Without cultural acceptance, a strategic anchoring of sustainability will not succeed. Two perspectives are important in this context: how sustainability enters corporate culture and equally, how corporate culture enters sustainability—both are fundamental and only these two perspectives create a positive establishment of sustainability management. Corporate culture here does not only mean change management, but a permanent cultural change. These two concepts must be considered together. This chapter develops a step-by-step approach to linking sustainability with corporate culture and exemplifies it.
Digital transformation requires a cultural change. In this chapter, various concepts for cultural change are presented. For the digitally adequate design of corporate culture, strategy and systematics are the central starting points. The various organic concepts such as cultural change, change management, or the importance of the growth mindset for cultural change are introduced. In addition, a generic approach concept for the goal-oriented design of digital and virtual corporate culture is presented. Finally, a management tool is proposed that has proven effective in accompanying these processes. An exemplary canvas for cultural changes in companies concludes the presentation.
A fundamental change in companies through digital technologies cannot be successfully accomplished without a corresponding cultural shift. However, this aspect is still neglected in digital transformation projects. Often, it remains merely a call to attach great importance to culture in the corresponding processes of digital transformation. The article also refers to the phenomenon of hybrid corporate culture: It shows how presence, digital, and virtual culture can be linked into a harmonious whole. The central importance of culture is highlighted and justified in this chapter. This section explains the credo of this book: A digital transformation must be embedded in a corresponding cultural process, as it is never merely an end in itself, but always optimizes operational functions and success factors. Addressing culture is an essential prerequisite for this digital transformation to succeed.
Fast changing businesses and developments such as the shortage of skilled workers, the Corona pandemic and the consequences of political instability are putting the needs of employees once again in the spotlight. And here also—and especially—the needs of the youngest generation, which is already conquering the labour market. The Organizational Culture makes a major contribution to motivating and retaining employees and the consideration of an Ethical Organizational Culture is becoming more and more interesting as the return to values and meaning is gaining relevance in these turbulent times. The importance of an Ethical Organizational Culture for young employees is in the focus of attention as this cohort seems to have special requirements to their employers.
Die Themen WissensmanagementWissenWissensmanagementManagementWissensmanagement und Organisationales LernenLernenorganisationalesOrganisationorganisationales Lernen haben eine enge Beziehung zueinander und beide gemeinsam sind es, welche in der strategischen Betrachtung berücksichtigt werden sollten, damit eine StrategieStrategie vollumfänglich und effizient umgesetzt werden kann. Ausgehend von der schnellen Veränderbarkeit von WissenWissen in OrganisationOrganisationen und sogar dem Aspekt, dass WissenWissen veraltet sein kann, müssen OrganisationOrganisationen agil aufgestellt sein und dementsprechend agieren. Dies beeinflusst sowohl die Art und Weise als auch die Geschwindigkeit des Organisationalen LernenLernenorganisationalesOrganisationorganisationales Lernens. Die Zielgruppe sind hierbei Erwachsene, welche ganz bestimmte Anforderungen und Erwartungen an LernenLernen und LehrenLehreLehren besitzen und dementsprechend müssen LernszenariLernenLernszenarioenLernenLernszenario ausgearbeitet werden. Es gibt viele unterschiedliche Arten, wie man LernenLernen kann und diesen Aspekt kann man nutzen, um unterschiedlichen LerntypLernenLerntypen WissenWissen effizient zu vermitteln. Es braucht nicht nur den Willen der Lernenden, LernenLernen zu wollen, sondern auch der Bereitschaft der OrganisationOrganisation, LernenLernen zu fördern und eine LernkulturLernenLernkulturKulturLernkultur zuzulassen.
«Culture eats strategy for breakfast» – dieses Zitat von Peter Drucker ist wegweisend. Die Unternehmenskultur bestimmt nachhaltig, wie sich das Unternehmen in Zukunft entwickelt. Die Werte, die ein Unternehmen prägen, bilden den Nährboden für die zukünftige Entwicklung. Organisationale Transformation kann nur gelingen, wenn die betriebliche Kultur als Wettbewerbsfaktor erkannt wird und Wissen und Kompetenzen vorhanden sind, wie eine zukunftsfähige Kultur entwickelt und umgesetzt werden kann. Im Beitrag werden zentrale Perspektiven der Kulturforschung sowie Kulturmodelle eingeführt und es werden Gestaltungsempfehlungen zur Kulturanalyse und -entwicklung beschrieben. Das Credo des Beitrags lautet: Man kann Unternehmenskultur gestalten, dies ist aber weder direktiv möglich noch ist es ein leichtes Unterfangen.
In diesem Abschnitt entwickeln wir ein Reifegradmodell für Beratungsanbieter. Dieses Modell bietet die Grundlage zu einer Bewertung der gegenwärtigen Position, wie sie bezüglich verschiedener, für die Wettbewerbsfähigkeit potenziell bedeutsamer Aspekte getroffen werden kann. Ebenso können die für den Beratungserfolg relevanten Faktoren bestimmt und ihre jeweilige Ausprägung hinsichtlich der notwendigen Kompetenzen und Rahmenbedingugen für ein konkretes Beratungsprojekt evaluiert werden. In diesem Abschnitt werden folgende Fragen adressiert: Wie können Beratungsunternehmen die generelle eigene Positionierung bewerten? Wie eigene Stärken und Schwächen ermitteln? Wie daraus Ziele und Strategien für die weitere Entwicklung bestimmen? Gleichzeitig können mithilfe dieses Modells auch die Ausgangsbedingungen für ein konkretes Beratungsprojekt bewertet und antizipativ durch Gestaltungsmaßnahmen der Projekterfolg gesteigert werden. Das Konstrukt des Modells wird beschrieben und operationalisiert.
Culture Hacks entwickeln sich immer mehr zu einem wichtigen Instrument zur Gestaltung der Unternehmenskultur. Sie dienen vor allem der Wahrnehmung und Bewusstwerdung, Reflexion und Verstärkung eines kulturadäquaten Verhaltens. Culture Hacks können als strategie-orientierte Interventionen zum einen überall dort eingesetzt werden, wo eine Inkongruenz zwischen dem angestrebten Mindset und dem gewünschten Verhalten festgestellt werden kann. Zum zweiten finden sie zunehmend Anwendung im Rahmen des sogenannten Nudging statt, also einer subtilen Beeinflussung des individuellen und kollektiven Entscheidungsverhaltens. Schließlich können sie aber auch als stimulierende Impulse durch neue Formate oder Methoden zur Erreichung eines bestimmten, erstrebten Verhaltens oder Ergebnisses eingesetzt werden. In diesem Kapitel wird das Konzept der Culture Hacks in den gesamten Kulturstrategie-Prozess eingebettet und der Stellenwert herausgearbeitet. Die verschiedenen Ausprägungen von Culture Hacks werden diskutiert, ihre Dimensionen in psychologischer, sozialer und organisationaler Hinsicht verdeutlicht. Ausführungen zur Bedeutung von Irritationen für Musterbrüche schließen sich an. Culture Hacks als Guerilla-Strategie zur Veränderung der Unternehmenskultur werden ebenso thematisiert. Die verschiedenen Wirkungen von Culture Hacks und deren Rolle im gesamten Kulturveränderungsprozess werden zum Schluss des Kapitels beleuchtet.
In diesem Kapitel werden verschiedene Sichten und Konzepte präsentiert, wie Culture Hacks zu einem selbstverständlichen Inventar von Kulturveränderungsinterventionen werden können. Culture Hacks müssen ins System Organisation eingeführt werden, einerseits entstehen sie im Rahmen der Kulturstrategie und ihrer Umsetzung, zum anderen umfassen sie zahlreiche Ansätze, Methoden und Werkzeuge, die zum Einsatz gebracht werden wollen. Wichtig ist, das richtige Paradigma für Culture Hacks zu schaffen. Die Grundprinzipien der Verwendung von Culture Hacks werden an weiteren Beispielen demonstriert. Ein Schwerpunkt der Ausführungen beschäftigt sich mit dem Schaffen von angstfreien, psychologisch geschützten Räumen, die experimentelles Agieren unterstützen. Die Ausführungen in diesem Kapitel schließen mit Hinweisen auf erfolgreiche Muster, die ein produktives und konstruktives Verwenden von Culture Hacks im Unternehmen sicherstellen helfen.
Culture Hacks finden zunehmend eine größere Verbreitung und Verwendung in der betrieblichen Praxis. Sie können überall erfolgreich sein, sie sind unabhängig von der Unternehmensgröße, Branche, dem Lebenszyklus oder dem Professionalisierungsgrad des Unternehmens. Natürlich üben diese Faktoren jedoch einen starken Einfluss auf deren Einführungsprozesse und auch auf ihre Akzeptanz aus. Als Treiber der zunehmenden Verbreitung von Culture Hacks in der betrieblichen Praxis sind vor allem die agile Bewegung mit dem Konzept des „Management 3.0“, das „New Work“ und weitere, vor allem auch technologisch induzierte Entwicklungen auszumachen. Schließlich beschäftigt sich dieses Kapitel noch mit der Frage, wie die Culture Hacks ins Unternehmen kommen können. Vereinzelte Culture Hacks werden – auch ohne sie so zu nennen – bereits in vielen Unternehmen eingesetzt. Ein möglicher umfassender, strategischer und systematischer Ansatz wird grundlegend in diesem Buch vorgestellt und kann auf diese Weise ebenso zur Verbreitung in der Unternehmenspraxis beitragen. Schließlich werden die unterschiedlichen Typen von Culture Hacks betrachtet, deren Voraussetzungen und Einsatz sind dabei durchaus sehr differenziert zu betrachten. Ebenso können sich ihre unmittelbare Wirkung und die hervorgerufenen Effekte auf die Organisation wesentlich in ihrer jeweiligen Dynamik unterscheiden. Einige Beispiele zum jeweiligen Typus von Culture Hacks illustrieren diese Unterschiede.
In diesem Kapitel wird das Thema aufbereitet, wie Culture Hacks erfolgreich konzipiert werden können. Das beinhaltet vor allem zwei Aspekte: Über welche Qualifikation und Kompetenz sollte derjenige verfügen, der sie einsetzt. Dabei stellt sich die Aufgabe für die Unternehmen, für den richtigen Unterstützungsrahmen zu sorgen. Der Einsatz von Culture Hacks ist trainierbar, das wird verdeutlicht durch Hinweise für die Ausgestaltung von Weiterbildungsprogrammen und auch mit einem Hinweis auf mögliche Coaching-Unterstützung. Gerade dieses dürfte besonders hilfreich sein. Ein Exkurs über die Rolle und Macht von „Gewohnheiten“ und ihre möglichen Veränderungen liefert hilfreiche Einsichten in ihre Analyse und den Veränderungsprozess. Konkrete Tipps zur Umsetzung der Verhaltensänderung im Arbeitsalltag werden in einigen Empfehlungen herausgearbeitet. Die Ausführungen beleuchten schließlich methodische Unterstützungsmöglichkeiten für den erfolgreichen Einsatz von Culture Hacks. Zum einen hilft eine Prozessanalyse bei der Identifikation möglicher Interventionspunkte, zum anderen wird aufgezeigt, wie werkzeugbasiert der gesamte Prozess der Konstruktion von Culture Hacks unterstützt werden kann. Dabei geht es um die Analyse, Priorisierung und Ableitung relevanter Culture Hacks, die eine nachhaltige Wirkung entfalten sollen.
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