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3 • L’impresa significante

Abstract and Figures

This book aims to give a new meaning to corporate identity, presenting an alternative model of analysis and intervention which, through the alchemical system, borrowed from Jungian psychoanalysis and already applied in literature, is able to concentrate on the deepest roots of the company and extract a mythical patrimony, not only useful for the corporate storytelling but for the reconstruction of the identity itself.
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Studi e ricerche 22
DOI 10.30687/978-88-6969-418-9/004 81
Alla ricerca dell’impresa totale
Uno sguardo comparativo su arti, psicoanalisi, management
Carlo Bagnoli, Beniamino Mirisola e Veronica Tabaglio
3 L’impresa significante
Carlo Bagnoli
Università Ca’ Foscari Venezia, Italia
Veronica Tabaglio
Università Ca’ Foscari Venezia, Italia
3.1 Un nuovo modello imprenditoriale
La crisi prima nanziaria e poi economica che, a partire dal 2008,
ha investito le imprese italiane (e non solo), e dalla quale molte non
sono ancora uscite, ha accelerato un’evoluzione già in atto nel conte-
sto competitivo (cf. Bagnoli, Biloslavo 2012). Infatti, già prima dell’av-
vento della crisi, le imprese italiane si trovavano ad arontare im-
portanti sde strategiche imposte dall’emersione di tre trendenze:
1.
politico-economiche, in particolare la globalizzazione dei
mercati di produzione e di sbocco che aumenta l’intensità
della competizione internazionale comportando, tra l’altro,
una progressiva trasformazione dei prodotti in commodities
con una conseguente erosione dei margini;
2. socioculturali, in particolare il cambiamento del comporta-
mento del consumatore medio che oltre al prezzo e alle fun-
zioni del prodotto è sempre più attento anche ai contenuti
immateriali quali la creatività, il design e la sostenibilità, ri-
cercando signicati ed esperienze nuove;
3. tecnologiche, in particolare l’avvento della quarta rivoluzio-
ne industriale, che tra gli altri eetti porta a ridurre il ciclo
di vita dei prodotti, ma anche le economie di scala, permet-
Sommario 3.1 Un nuovo modello imprenditoriale. – 3.2 La missione ‘significante’. –
3.3 I paradossi ‘significanti’. – 3.4 La visione ‘significante’.
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tendo o imponendo la ricongurazione di prodotti, processi e
modelli di business.
Studiosi ed esperti concordano nel ritenere che l’innovazione sia or-
mai l’unica strategia perseguibile dalle imprese italiane per rispon-
dere alla sda portata dai concorrenti operanti nelle economie emer-
genti e, più in generale, per uscire dalla crisi che le ha investite
(cf. almeno Butera, De Michelis 2011). Secondo alcune correnti di
pensiero è inoltre necessario aiancare all’innovazione tecnologica,
volta a modicare le funzioni del prodotto per soddisfare i bisogni
espliciti del cliente, l’innovazione culturale, volta a modicarne i si-
gnicati per soddisfarne anche i bisogni latenti (fra gli altri, cf. Ver-
ganti 2009). Questo perché le persone comprano i prodotti non solo
per le loro performance funzionali, ma anche per i messaggi che in-
corporano (cf. Levy 1959). I prodotti hanno, infatti, una doppia natu-
ra: la dimensione utilitaristica, che ha a che fare con la funzionali-
tà, le prestazioni, l’usabilità, l’aidabilità e il prezzo, e la dimensione
simbolica, ugualmente importante, che riguarda i signicati, i mes-
saggi, il design, le emozioni e lo status. Se il produttore è consape-
vole di vendere simboli oltre che ‘utensili’, può avere una visione più
completa del prodotto capendo non solo come l’oggetto proposto pos-
sa soddisfare determinati bisogni pratici, ma anche come esso possa
veicolare signicati a livello culturale.
Spingendosi ancora più avanti nel ragionamento, altre correnti so-
stengono l’esigenza di aiancare all’innovazione culturale del pro-
dotto l’innovazione culturale della strategia aziendale (si veda, fra
gli altri, Battistella, Biotto, De Toni 2012). Accanto all’innovazione
di prodotto (e processo) assume, infatti, sempre più importanza l’in-
novazione strategica, che si concretizza nella ricongurazione della
value chain e del value system per creare un nuovo spazio di mercato
che, rendendo irrilevante la concorrenza, permetta un incremento di
valore per l’impresa e per il cliente. L’obiettivo non è giocare meglio
degli altri, bensì cambiare le regole del gioco (cf. Markides 1997), ge-
stendo il paradosso tra maggior valore e costo minore (cf. Kim, Mau-
borgne 1997). Se l’innovazione tecnologica, in primis quel la dig itale,
crea opportunità e necessità evidenti per l’innovazione strategica, al-
trettanto vale per l’innovazione culturale. I nuovi signicati attribuiti
ai prodotti (ad es. prodotti sostenibili) devono essere trasferiti anche
a tutti gli altri elementi del modello di business (ad es. processi soste-
nibili, risorse rigenerabili ecc.) per non perdere coerenza strategica.
L’innovazione culturale del prodotto e della strategia non può, per
tutte le ragioni esposte in precedenza, prescindere dalla precisa (ri)
denizione dell’identità aziendale attraverso la formalizzazione di
una chiara missione, dei paradossi strategici sottostanti e di una al-
trettanto chiara visione. Lo sviluppo, dal 2008, di numerosi progetti
di ricerca-azione, volti a sostenere le imprese a ripensarsi strategi-
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camente, ha portato a immaginare un nuovo modello imprenditoriale
che ponesse al centro proprio la denizione della missione, dei para-
dossi strategici e della visione aziendale che dovrebbero caratteriz-
zare un’impresa italiana idealtipica. È questo modello che si intende
presentare nei paragra a venire, mostrandone il portato identitario
e la capacità di farsi vettore di simboli e signicati.
3.2 La missione ‘significante’
La missione aziendale che caratterizza il nuovo modello imprendito-
riale proposto è così sintetizzabile: l’impresa signicante. Per appro-
fondire tale concetto si può partire, come espediente retorico, dal-
la denizione dell’impresa ‘insignicante’, visto che questo termine
è comunemente utilizzato nella lingua italiana. L’impresa ‘insigni-
cante’ crea poco valore per i clienti e la società. Creando poco valo-
re si concentra sulle modalità più eicaci per appropriarsene della
parte più rilevante perché ritiene che il vero problema sia divider-
lo. Si alimenta così un circolo vizioso che porta a creare ancora me-
no valore per i clienti e la società. Per contro, l’impresa ‘signican-
te’ crea molto valore per i clienti e la società. Creando molto valore
si concentra sulle modalità più eicaci per distribuirne la parte più
rilevante perché ritiene che la vera soluzione sia moltiplicarlo. Si ali-
menta così un circolo virtuoso che porta a creare ancora più valo-
re per i clienti e la società. In questo senso, l’impresa ‘signicante’
è tale in quanto creatrice di nuovi posti di lavoro legati all’esclusivi-
tà del territorio, ma anche di nuovi concetti liberati dalla varietà del
territorio e veicolati ai clienti e alla società attraverso i suoi prodot-
ti, processi e modalità di relazione. In questo senso, il termine ‘signi-
cante’ è utilizzato per identicare un’impresa ricca di signicato,
espressiva, particolarmente signicativa, importante per le conse-
guenze che porta con sé e non, quindi, nell’accezione accolta invece
in linguistica, l’immagine acustica o visiva, ossia l’elemento forma-
le, la ‘faccia esterna’ del segno dove quella interna è il signicato.
Si può passare ora a denire sinteticamente anche i singoli trat-
ti caratterizzanti la missione dell’impresa ‘signicante’ idealtipo
[fig . 15].1
A livello di focus, l’impresa ‘signicante’ riconosce come il contesto
attuale, nel quale si trova a operare, sia caratterizzato da un’accele-
razione esponenziale dello sviluppo tecnologico, che porta a percepi-
re il tempo come prioritario rispetto allo spazio, e del cambiamento
1
Una versione più dettagliata dello stesso argomento è stata di recente pubblica-
ta in Bagnoli 2019.
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Figura 15 I signif icati strategici
della missione ‘significante’
sociale, che porta alla contrazione del tempo presente e dei ritmi di
vita per non trovarsi ‘fuori dal tempo’. Parafrasando il titolo di Karl
Polanyi sulla «grande trasformazione» (1944), possiamo dire che la
‘grande accelerazione’ è già diventata una caratteristica permanente
della vita umana. Si assiste infatti all’accelerazione di quasi ogni am-
bito, dalle relazioni al lavoro, dalla politica all’economia ecc. (cf. Glei-
ck 1999). Si è invertita l’antropologica priorità dello spazio (misura-
bile naturalmente) sul tempo (misurabile solo articialmente grazie
all’invenzione dell’orologio) nella percezione umana. Nell’era di inter-
net, infatti, il tempo diventa prioritario ed è sempre più concepito co-
me compresso. Lo spazio sembra invece perdere il suo tradizionale
signicato di orientamento (cf. almeno Rosa 2009). I fenomeni sociali
non sono così più localizzati con precisione, diventando dei ‘non-luo-
ghi’ senza storia e identità, senza la possibilità di creare nuove rela-
zioni. Oltre all’accelerazione tecnologica, Hartmut Rosa riconosce co-
me fondamentali anche l’accelerazione dei mutamenti sociali e quella
del ritmo di vita. La prima può essere denita come l’accelerazione dei
modelli di base della vita sociale ossia del ritmo con cui cambiano gli
atteggiamenti e i valori, le mode e gli stili di vita, gli obblighi e le re-
lazioni instaurate, le classi e gli ambienti di riferimento, i linguaggi
e le abitudini della società (cf. Rosa 2009, 2). Un indicatore che per-
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mette di cogliere l’accelerazione dei mutamenti sociali è la crescente
‘contrazione del presente’, ossia di quel lasso di tempo per cui l’espe-
rienza passata permette di guidare l’azione presente anticipandone
in modo aidabile le conseguenze future (cf. Lübbe 2009). La secon-
da, ovvero l’accelerazione del ritmo di vita, si riferisce invece alla cre-
scente ‘compressione del tempo libero’, ossia del tempo dedicato ad
azioni ed esperienze nella vita quotidiana diverse dal lavorare, come
dormire, mangiare, giocare, parlare con i familiari, fare una passeg-
giata, ecc. Il tempo medio dedicato al sonno, ad esempio, è diminuito
di due ore dal XIX secolo, e di trenta minuti dal 1970. Si riferisce cioè
al la tenden za socia le di ‘far e cose in minor tempo’, ma anche a quella
di ‘fare più cose in un dato tempo’ riducendo le pause o ricorrendo al
multitasking. Tutto ciò porta le persone a considerare sempre di più
il tempo come ‘la risorsa scarsa’, inducendole a sentirsi sempre in ri-
tardo e, quindi, stressate per la pressione continua a cui sono sotto-
poste (cf. Rosa 2013, 17). Su ciascun tipo accelerazione agisce un di-
verso motore, autonomo e indipendente dagli altri (66):
1. economico, che agisce sull’accelerazione tecnologica. Il tempo
necessario per un lavoro, ma anche per lanciare un nuovo pro-
dotto sul mercato o rispondere velocemente alle richieste di un
cliente, è un driver competit ivo, e, quindi, un acceleratore tec-
nologico sempre più importante. La logica della competizione
si è, però, estesa anche a quasi tutti gli ambiti della vita socia-
le. Emblematica è, ad esempio, la ‘gara di velocità’ sui social
network a collezionare più ‘like’ a un post prima che scompaia,
sostituito dai post pubblicati successivamente da altre persone;
2. strutturale, che agisce sull’accelerazione dei mutamenti so-
ciali.2 La dierenziazione a livello sociale non più per clas-
si gerarchiche, ma per sistemi funzionali quali l’economia, la
politica, la scienza ecc. rende potenzialmente accessibile a
chiunque qualsiasi esperienza e conoscenza. Questo accelera
i modelli di base della vita sociale non più costretti da vinco-
li di appartenenza a una data classe sociale solitamente tra-
smessi alla nascita dai genitori;
3.
culturale, che agisce sull’accelerazione del ritmo di vita. Il
cambiamento perpetuo per provare nuove esperienze e acqui-
sire nuove conoscenze è diventato un ideale culturale sempre
più importante. Tuttavia, il numero di possibili esperienze a
disposizione cresce esponenzialmente, superando di gran lun-
ga quelle concretamente realizzabili e provocando come rispo-
sta l’accelerazione del ritmo di vita. Lambizione diventa vivere
più velocemente, per vivere più vite in una singola esistenza,
al ne di vivere tutte le possibili esperienze a disposizione.
2 A questo proposito cf. anche Luhmann 1982.
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Le tre forme di accelerazione sociale interagiscono auto-raorzan-
dosi e generando il ‘ciclo dell’accelerazione’ (cf. Rosa 2013, 29; anche
Rosa 2015). L’accelerazione tecnologica genera un’evidente accele-
razione dei mutamenti sociali. Internet, ad esempio, ha creato nuo-
ve e più veloci modalità di comunicazione rendendo possibile nuovi
e più intensi modelli di interazione sociale. Con l’avvento della posta
elettronica la corrispondenza da evadere, per fare un esempio, è cre-
sciuta esponenzialmente. L’accelerazione dei mutamenti sociali ge-
nera un’altrettanta evidente accelerazione del ritmo di vita per non
rischiare di ‘restare indietro’ e, quindi, perdere opzioni e connessio-
ni potenzialmente preziose per la propria vita professionale e perso-
nale. Da qui la necessità di controllare continuamente la posta elet-
tronica. Meno evidente è la relazione tra l’accelerazione tecnologica
e quella del ritmo di vita in quanto la prima dovrebbe teoricamente
ridurre la seconda, dal momento che la sua funzione costitutiva sa-
rebbe la sostituzione del lavoro umano con lavoro macchina, al ne
di aumentare il tempo libero. Questo paradosso è solo apparente in
quanto l’abbondanza di beni consumabili e di tempo libero genera-
ti dall’accelerazione tecnologica sono inversamente proporzionali e
questo perché il consumo dei beni richiede tempo (cf. Linder 1970).
In un simile contesto di crescita esponenziale delle opzioni aumen-
ta il numero di decisioni da prendere, ma nel contempo diminuisce il
tempo a disposizione per la scelta, al ne di evitarne l’obsolescenza.
Questo vale per il singolo che sconta l’impossibilità di progettare la
propria vita, ma anche e soprattutto per il politico che sconta l’im-
possibilità di progettare la ‘propria’ società. Si pensi alla diicoltà a
normare l’uso di una tecnologia innovativa che proprio perché nuova
richiede più tempo per approfondirne i possibili impatti sociali, con
il rischio, però, di legiferare quando essa è obsoleta. La scelta politi-
ca è resa ancora più diicile dal fatto che i diversi gruppi sociali ten-
dono a non accelerare allo stesso ritmo esprimendo perciò interessi
collettivi sempre più divergenti. Non solo: è resa ancora più diicile
dal fatto che anche i diversi componenti un gruppo sociale tendono a
non accelerare allo stesso ritmo, rendendo perciò diicile la sua for-
mazione e quindi, addirittura, l’espressione di interessi collettivi. Si
pensi alla crisi in cui versa l’associazionismo a tutti i livelli. Il poli-
tico tende ad arontare il problema con soluzioni sempre più veloci,
ma anche provvisorie, utilizzando decreti-legge o delegando ad al-
tri istituzioni poteri di emergenza ed eccezionali. Da qui la necessi-
tà di aprire subito un dibattito serio sulle implicazioni etiche causa-
te dall’accelerazione tecnologica ma non solo, partendo sempre dal
riconoscimento della centralità dell’essere umano.
Le cause che rendono sempre più diicili le decisioni in ambito po-
litico si riscontrano anche in ambito aziendale, con la fondamentale
dierenza che l’imprenditore non può o comunque non dovrebbe de-
legare ad altri la scelta strategica, essendo la sua funzione principa-
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le. L’accelerazione tecnologica e sociale comporta un aumento nella
velocità con cui nascono nuovi bisogni da parte dei consumatori e,
quindi, nuovi mercati e nuove normative atte a regolamentarli. Que-
sto impone alle imprese di aumentare la velocità nello sviluppo di
nuovi prodotti, nuovi processi produttivi e distribuitivi, e nuove re-
lazioni con clienti e fornitori. La soluzione più spesso proposta agli
imprenditori è infatti di imparare a correre alla stessa velocità al-
la quale corre il contesto competitivo, ma questo solo per non matu-
rare degli svantaggi. L’accelerazione tecnologica e sociale compor-
ta infatti una crescita esponenziale dell’intensità competitiva dovuta
anche alla comparsa di nuovi concorrenti imponendo alle imprese di
aumentare il livello di specializzazione. Queste sono, però, strate-
gie di risposta all’accelerazione caratterizzante il contesto compe-
titivo, valide per tutte le imprese e forse perseguibili solo da quelle
localizzate dove avviene l’innovazione tecnologica. È, però, possibi-
le per le imprese italiane adottare una strategia di proposta basata
sull’aumento non tanto della velocità, quanto della tempestività: ta-
le contesto consente lo sviluppo di un nuovo modello imprenditoria-
le, caratterizzato anche da forme e momenti di decelerazione per ri-
spettare i limiti sici delle risorse naturali e umane, e trascenderne
invece quelli psicologici, morali, intellettuali e spirituali, rifuggendo
così dall’alienazione di una corsa sfrenata contro il tempo.
A livello di credenze, l’impresa ‘signicante’ riconosce l’impor-
tanza di elaborare una proposta italiana. Per rispondere all’aumento
della velocità con cui nascono nuovi bisogni da parte dei consumato-
ri e, quindi, nuovi mercati, alle imprese viene solitamente suggeri-
to di aumentare la velocità nello sviluppo di nuovi prodotti, proces-
si produttivi e distribuitivi, relazioni con clienti, fornitori e imprese
complementari. Il tempo necessario per rispondere o anticipare le
richieste di un cliente e, più in generale, per eseguire qualsiasi atti-
vità economica diventa, pertanto, un driver competitivo sempre più
importante. La scelta strategica di accelerare per tentare di correre
alla stessa velocità alla quale corre il contesto competitivo permet-
te tuttavia, nella migliore delle ipotesi, solo di non perdere terreno
rispetto ai concorrenti più agguerriti. L’accelerazione comporta in-
fatti una crescita esponenziale dell’intensità competitiva dovuta an-
che alla comparsa di nuovi concorrenti. Questo impone alle imprese,
tra l’altro, di aumentare il loro livello di specializzazione o focaliz-
zazione (cf. Ries 2015). Nel momento, però, in cui la necessità di ac-
celerare assume quasi lo status di legge economica, poiché gli im-
prenditori ritengono sempre più che la velocità sia un ingrediente
fondamentale di qualsiasi strategia di successo, si manifestano im-
portanti fenomeni di stasi o, addirittura, di decelerazione. I primi di-
pendono da limiti sici per cui alcuni fenomeni naturali (ad es. la ri-
produzione biologica per le imprese farmaceutiche) o articiali (ad
es. la miniaturizzazione tecnologica per le imprese elettroniche) non
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possono essere accelerati. I secondi dipendono da reazioni negative
all’accelerazione di vario genere, da quello funzionale (ad es. la ri-
duzione volontaria delle ore di lavoro) a quello patologico (ad es. la
riduzione involontaria di capacità produttiva a causa di stati depres-
sivi) no a quello ideologico, ovvero la riduzione volontaria della ve-
locità di cambiamento, tutti i fenomeni per perseguire uno sviluppo
sostenibile o, assumendo una posizione più estrema, una decresci-
ta serena o felice. È questa, ad esempio, la posizione di Serge Latou-
che, economista e losofo francese, che teorizza la riduzione dei li-
velli di consumo e produzione a favore di un aumento della qualità
della vita, misurata attraverso l’incremento del tempo libero, delle
relazioni umane, dei momenti di creatività ecc. (Latouche 2007). Alla
crescita esponenziale, ma anche alla decrescita felice, Morace con-
trappone la crescita felice: pur accogliendo l’insostenibilità dell’at-
tuale modello di sviluppo economico, Morace rigetta proposte troppo
ideologiche e difensive che mettano al centro la riduzione dello spre-
co invece dell’aumento della prosperità che, secondo una delle possi-
bili interpretazioni etimologiche, rimanda al concetto di ‘speranza’.
Egli ritiene che ci sia in atto una radicale evoluzione dell’esperienza
di consumo ritenuta dalle persone fondamentale non più per aer-
mare il loro status sociale, sottraendo tempo ed energia alle relazio-
ni con gli altri,3 ma proprio per attivare queste ultime anche supe-
rando, grazie alla tecnologia, le loro distanze spaziali e temporali4
(cf. Morace 2015, 2016). Nel contesto descritto, acquisiscono impor-
tanza i brand e i prodotti che riescono a coinvolgere emotivamente
le persone, in primis quelli culturali e che hanno una storia da rac-
contare, permettendo loro di rielaborare le esperienze (quotidiane)
di consumo passate per ispirare quelle future, da cui la grande op-
portunità per le imprese del Made in Italy. Illuminante in proposito
la riessione di Balicco, per il quale:
la forza simbolica della cultura italiana oggi non è tanto legata
al suo immenso patrimonio artistico o alla sua bellezza naturale
quanto al modo con cui questo straticato deposito simbolico è
stato fatto interagire no ad essere associato con uno stile di vi-
ta moderno e desiderabile. (Balicco 2016, 8)
3 Sul consumo come mezzo per il riconoscimento sociale si veda anche Bauman 2015.
4 Morace 2015, 60: «i pr odot ti e le relaz ioni di compra-vend ita sono straordi nar i por-
ta tor i di memo r ia, re laz ione , imma g inaz ione e magia . La por tat a emo zio nale del le mer -
ci – e quindi degli spazi di vendita a part ire da i mercati – ampli ca la relazione pro-
fonda con gli altri, con le esper ienze e i contesti di vita, permette alla nostra memo-
ria di custodire momenti felici di relazione e condivisione. Le relazioni profonde con i
prodotti del consumo accompagnano relazioni felici con le persone più care, i gli, gli
amici, gli amor i».
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Alla crescita esponenziale, si può, quindi, contrapporre la crescita
felice che le imprese italiane potrebbero alimentare adottando una
strategia di proposta fondata sul genius loci italiano: «Pochi ormai
teorizzano la de-territorializzazione e molti tornano a parlare di ge-
nius loci, di talento del luogo, di glocalizzazione» (Morace, Santoro
2014, 141). Per enfatizzare la dimensione territoriale a livello di pro-
duzione, ma anche di consumo, Andrea Granelli propone di mutare
l’espressione Made in Italy in Exper ienced in Italy o, più sintetica-
mente, Here in Italy (cf. Granelli 2004). Secondo noi, tuttavia, occor-
rerebbe valorizzare oltre alla dimensione geo-spaziale anche quella
storico-temporale da cui la proposta Originated in Italy: prodotti ori-
ginali, nel senso di distintivi, perché originati in Italia. Se dunque di
fronte a un’accelerazione esponenziale non è più suiciente una ri-
sposta rapida, occorre una proposta tempestiva, capace di sfruttare
l’intuizione tipica italiana per orire un prodotto ingegnoso, su mi-
sura e di qualità, al momento giusto, in un luogo autentico, magari
dopo averci pensato a lungo. La tempestività si collega, quindi, non
al chrònos degli antichi greci, ossia al tempo cronologico/quantita-
tivo dell’accelerazione, ma al loro kairòs, ossia al tempo psicologico/
qualitativo dell’opportunità, dell’occasione. È una capacità ricondu-
cibile all’intuizione visionaria dell’imprenditore, preoccupato di for-
mulare una strategia di lungo periodo per garantire la perdurabilità
dell’impresa, più che al pensiero razionale del manager, preoccupato
di formulare una tattica di breve periodo per raggiungere gli obiet-
tivi di budget. Tale proposta deve fondarsi sulla varietà e variabilità
esclusiva che l’Italia riesce a originare attingendo al proprio senso
del gusto e del bello, all’innata maestria tecno-artistica, con l’obiet-
tivo di passare dalla vendita di prodotti (dai signicati condivisi), a
quella di signicati (incorporati in prodotti). La proposta italiana po-
trebbe perciò fondarsi sulla creazione di ‘oasi di decelerazione’, luo-
ghi non ancora contaminati dalle dinamiche della modernizzazione
e dell’accelerazione, contesti in cui il tempo sembra essersi fermato
(cf. Rosa 2015, 33). Inoltre, dovrebbe fondarsi sulla varietà e varia-
bilità esclusiva che l’Italia riesce a originare attingendo al proprio
senso del gusto e del bello, all’innata maestria tecno-artistica, con
l’obiettivo di passare dalla vendita di prodotti (dai signicati condi-
visi) a quella di signicati (incorporati in prodotti). L’impresa ‘signi-
cante’ può e deve ritagliarsi un ruolo da protagonista, competendo
non in un mercato di massa, e, quindi, esponendosi agli eetti nega-
tivi della globalizzazione intesa come ne, ma in una massa di mer-
cati, sfruttando le potenzialità della globalizzazione intesa come mez-
zo per irradiare il mondo con la propria eccellenza.
A livello di valori, l’impresa ‘signicante’ riconosce l’importanza di
supportare un ‘umanesimo digitale’. Siamo ormai entrati nella quar-
ta rivoluzione industriale, che comporterà una profonda e irreversibi-
le trasformazione digitale del sistema non solo produttivo, acceleran-
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do ulteriormente i fenomeni di crescita esponenziale grichiamati
(cf. Schwab 2016). Ancor prima dell’avvento di tale rivoluzione, simil-
ment e a quanto av venuto du rante il Rinasci ment o italiano, si è av ver-
tita la necessità di rimettere al centro l’uomo, stavolta per sottrarsi a
una sua visione di mero ingranaggio di una macchina. Si è avvertita
la necessità di rivalutare l’importanza dei valori aermatisi nella cul-
tura umanistica. Al paradigma dello scientic management, sor to du-
rante la seconda rivoluzione industriale (cf. Taylor 2004), si è infatti
contrapposto lo humanistic management, che enfatizza la responsabi
-
lità sociale dell’impresa nel suo complesso e la valorizzazione di tutte
le potenzialità dei membri dell’organizzazione (cf. Domènec 2003). La
proposta è di abbandonare la standardizzazione dei processi produt-
tivi, la specializzazione del lavoro, la chiusura dei conni organizza-
tivi e la linearità/sequenzialità del processo decisionale per servire
un mercato di massa attraverso prodotti seriali; a favore della velo-
cità e essibilità operativa, della collaborazione tra i membri dell’or-
ganizzazione, del coinvolgimento anche di attori esterni quali clien-
ti e fornitori, della socialità nel processo decisionale e nei rapporti
per supportare la creazione diusa e partecipativa della conoscenza
(cf. Minghetti, Cutrano 2004). Lo humanistic management non vuole
rigettare i progressi scientico-tecnologici, ma includerli in una vi-
sione interdisciplinare più ampia capace di ricomporre e portare a
sintesi gli opposti. Una proposta che, per quanto già aermato, può
essere fatta propria in primis dalle aziende italiane, e che l’avvento
della quarta rivoluzione industriale rende ancora più interessante. Ri-
spetto a quelle precedenti, l’attuale avrà infatti un impatto uguale o
addirittura più profondo anche sul sistema sociale, già provato dalle
crisi nanziarie ed economiche che hanno portato a ridurre l’acces-
so al credito sia per le imprese che per i privati e, quindi, l’occupazio-
ne, deprimendo le capacità di consumo di larga parte della popola-
zione. Questo, a sua volta, ha portato le persone a salutare con gioia
l’aermarsi di business e prot model fondati sul free o quasi, qua-
li, in primis, quelli di Google e della controllata YouTube, di Facebook
e delle controllate WhatsApp e Instagram, senza problematizzare le
esternalità che essi nascondono. La condivisione che ne è alla base,
ad esempio, ha immediate ripercussioni sul diritto alla privacy, ma
anche mediate e forse non meno gravi sul dirit t o d’autor e5 e, alla ne,
sul diritto al lavoro, in quanto la rivoluzione digitale che alimentano
distrugge più posti di lavoro di quanti ne crea. Questa situazione sarà
accettabile dal singolo individuo ntantoché la trasformazione digi-
tale non coinvolgerà la sua professione, e sostenibile dal sistema eco-
5 Il 26 marzo 2019 il Parlamento europeo ha approvato la direttiva che impone alle
piattaforme tecnologiche di non pubblicare alcun contenuto protetto da copyright sen-
za essersi prima accordati con il detentore del diritto.
Bagnoli, Tabaglio
Sez. Ι – 3 L’impresa significante
Studi e ricerche 22 91
Alla ricerca dell’impresa totale, 81-110
nomico ntantoché la ‘disoccupazione tecnologica’, già teorizzata da
Keynes negli anni Trenta, non pervaderà la maggior parte dei setto-
ri industriali. La trasformazione digitale di tutti i settori porta ad au-
mentare esponenzialmente il potere e la ricchezza delle grandi piat-
taforme tecnologiche, in primis Google, Apple, Facebook e Amazon, a
scapito, nel breve termine, di tutti gli altri, ma nel lungo termine an-
che delle piattaforme stesse. Questo per il paradosso per cui i social
media non possono sopravvivere senza il lavoro artistico e intellettua-
le prestato gratuitamente dai loro utenti, ma gli utenti non possono
sopravvivere prestando gratuitamente il loro lavoro ai social media.
Il free business model dei social media rischia di divent are insosteni-
bile nel lungo periodo perché sempre meno artisti, scrittori, fotogra-
 ecc. professionisti saranno disposti a regalare i propri contenuti o,
comunque, a produrre contenuti non puramente commerciali, per rag-
giungere quel livello minimo di visibilità e reputazione che può essere
poi indirettamente monetizzato agendo da inuencer. Questo compor-
terà un abbassamento progressivo della qualità e varietà dei contenu-
ti condivisi e quindi dell’attrattività dei social media. Accanto a moti-
vazioni etiche, sussistono quindi anche motivazioni economiche per
sviluppare un sistema in cui gli utenti siano retribuiti per le informa-
zioni che producono e condividono e, più in generale, per rimettere al
centro l’uomo. Il paradigma dello humanistic management deve ormai
contrappor s i a quello che si può denire del lalgorithmic managament.
La trasformazione digitale in corso porta a considerare gli individui
non come persone uniche, ma come ingranaggi indistinti di una gran-
de macchina dell’informazione. La produzione di signicati, e non la
produzione sica, sasempre più la vera sda anche per le impre-
se. E la prima dipende dalla capacità di creare signicati all’interno
dell’organizzazione da parte dei singoli (capitale umano) e del siste-
ma nel suo complesso (capitale strutturale), o di catturarli dall’ester-
no mediante il crowdsourcing (capitale relazionale) e il nesting (nidi-
cazione) nei prodotti della cultura caratterizzante il contesto unico
in cui l’impresa è inserita (capitale culturale). Anche gli ultimi signi-
cati sono il risultato della capacità creativa dell’essere umano, che
è direttamente collegata alla sua capacità di avere: emozioni, senti-
menti ed empatia; immaginazione e fantasia per poter astrarre; aspi-
razione alla conoscenza e duttilità nel metterla in opera; ed è questo
che rende le persone speciali e non equiparabili a macchine algorit-
miche. Queste non sono in grado di creare cose nuove, ma solo di ri-
mescolare partendo da ciò che esiste già. Gli algoritmi non riettono
emozioni o sentimenti, ma solo statistiche e correlazioni tra dati os-
servando i comportamenti umani. La rivoluzione digitale, dunque, de-
ve mettere in discussione tutte le strategie di business, ma non può
mettere in discussione la centralità della persona e dei legami tra le
persone, per poter perseguire una prosperità equa e diusa. La tec-
nologia è sempre un mezzo e non il ne.
Bagnoli, Tabaglio
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Studi e ricerche 22 92
Alla ricerca dell’impresa totale, 81-110
L’impresa ‘signicante’ è una società di persone prima che di ca-
pitali, in quanto nalizzata a soddisfare i bisogni delle persone attra-
verso lo sviluppo di un’attività economica che si manifesta prioritaria-
mente nel lavoro di persone per gli altri e con gli altri, riconoscendo
la dignità delle persone e il valore dei loro contributi creativi. Ricono-
scere nell’‘umanesimo digitale’ il proprio valore signica considera-
re complementari, e non contrapposte, la cultura tecnologica e quel-
la umanistica, l’intelligenza articiale e quella umana. La losoa
in primis sembra fondamentale per guidare e dare un senso compiu-
to ai dati analizzati e, soprattutto, per promuovere il pensiero criti-
co al ne di riettere sulle frontiere etiche che la scienza non deve
oltrepassare (cf. ad es. Laplane et al. 2019). Gli umanisti e i tecnici
si distinguono pure per il linguaggio usato: narrativo ed evocativo
quello degli umanisti, eseguibile quello dei tecnici. Il primo serve a
descrivere o a immaginare un fenomeno, il secondo lo fa accadere:
«produce esattamente gli eetti che sono scritti nei comandi» (Acco-
to 2017, 42). Nondimeno, il ruolo degli umanisti è fondamentale nel
processo d’innovazione radicale, perché essi sono gli unici in grado
di tenere in considerazione l’etica nella scrittura dell’algoritmo e il
contesto in quella del codice, e di proporre criteri di valutazione de-
gli investimenti che travalichino quelli basati sulla produttività. Cri-
teri etici, quali il rispetto della dignità umana e l’aderenza ai valori
aziendali (cf. Contesini, Mordacci 2018), ed economici, quali il signi-
cato che assume una nuova tecnologia per i clienti e quindi il loro
possibile interesse ad acquistarla (cf. Ullman 2018). Ne deriva l’im-
portanza dell’interdisciplinarietà per ibridare, questa volta, compe-
tenze digitali e umanistiche (cf. Hartley 2017).
L’impresa ‘signicante’ deve portare a rivalutare come fondamen-
tale e positivo il suo ruolo nella società e di chi è chiamato a guidarla
(imprenditore o manager) nel momento in cui esercita le virtù cardi-
nali della creatività, della capacità di creare comunità e della con-
cretezza.
A livello, inne, di scopo, l’impresa ‘signicante’ riconosce l’im-
portanza di perseguire la trasformazione sostenibile per sfuggire
alla commoditisation che caratterizza i mercati di massa: occorre
passare dal produrre e distribuire beni e/o servizi, al guidare espe-
rienze trasformative. In questo nuovo mercato, la materia prima da
trasformare è la persona (sica e giuridica) aiutandola ad autorea-
lizzarsi. La trasformazione digitale irrompe infatti prepotentemente
nella vita di tutti i giorni, pervade gli ambiti ludici e lavorativi, priva-
ti e pubblici, rischiando di ‘disumanizzare’ il sistema delle relazioni
sociali: diventa ancora più cruciale ribadire l’importanza di rimet-
tere al centro la persona in quanto però io sociale, e non l’individuo
in quanto singolo ripiegato su se stesso (cf. Beck 2008), come inve-
ce pare essere la conseguenza delle routine di trasformazione nelle
diverse fasi dell’evoluzione umana riconosciute da McCracken, an-
Bagnoli, Tabaglio
Sez. Ι – 3 L’impresa significante
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Alla ricerca dell’impresa totale, 81-110
tropologo canadese (2008), e in particolare in quella postmoderna.
Durante quest’ultima si assiste all’avvento di ‘società egocentriche’
all’interno delle quali si riscontrano sempre più frequenti crisi d’i-
dentità (cf. Shweder, Bourne 1982). Le società stanno perdendo i lo-
ro valori più profondi a causa di un esasperato individualismo e una
maggior rilevanza attribuita ai beni materiali. D’altro canto, e forse
come naturale reazione a quanto sta avvenendo, sempre più indivi-
dui desiderano prodotti di consumo dall’alto valore simbolico legato
a signicati personali, ma anche sociali innescati dai grandi proble-
mi dell’umanità. Alla dimensione materiale e prestazionale progres-
sivamente si aianca, almeno nei prodotti di consumo, quella imma-
teriale e simbolica. Questo costituisce una grande opportunità per
le imprese italiane capaci d’integrare da sempre la tecnologia con la
cultura e la funzione con il design, e da poco la produzione artigia-
nale con i servizi digitali, per realizzare prodotti capaci di generare
esperienze memorabili (cf. Micelli 2011a). I prodotti di consumo risul-
tano sempre più arricchiti da signicati estratti dall’ambiente cultu-
rale che possono essere trasferiti al consumatore attraverso i riti. Il
consumo può, quindi, contribuire alla (tras)formazione dell’identità
degli individui tramite il valore simbolico insito sia nei prodotti che
nel processo prima di acquisto e poi di utilizzo. Può altresì contribu-
ire a risolvere il paradosso per cui la (tras)formazione dell’identità
degli individui avviene sia per dierenza che per somiglianza rispet-
to alla cultura d’appartenenza o alla quale si vorrebbe appartenere.
E anche questo costituisce una grande opportunità per le imprese
italiane, stante la crescente voglia nel mondo di italianità. L’identità
dell’individuo/consumatore inoltre tende a (tras)formarsi nel tempo
anche attraverso riti di passaggio legati all’esperienza di consumo
di nuovi prodotti (cf. Sørensen, Thomsen 2006). Tutto ciò porta ad af-
fermare una economia dell’esperienza nella quale le imprese metto-
no al centro i clienti, orendo loro non tanto beni funzionali, quanto
esperienze memorabili (cf. Pine, Gilmore 2000). Nella co-produzio-
ne del valore il cliente partecipa attivamente a un’esperienza che lo
coinvolge dal punto di vista sico, emozionale e intellettuale. Lespe-
rienza, anche se memorabile, è, però, ne a se stessa e tende, perciò,
a esaurirsi nel tempo. L’obiettivo è, quindi, orire un’esperienza per-
sonalizzata, autentica, ripetuta nel tempo e avente come oggetto un
tema ricorrente, per trasformare in modo permanente il cliente mo-
dicandone il modo di pensare e di agire secondo le sue aspirazioni.
In questo senso, la trasformazione immateriale del cliente, ma anche
dei fornitori e, più in generale, della società, diventa il vero prodotto
oerto dall’impresa signicante, sostituendo denitivamente la tra-
sformazione materiale del bene. Tale trasformazione non potrà esse-
re che sostenibile, se vorrà attuarsi pienamente e in modo duraturo.
La sostenibilità è una strategia perseguibile indipendentemente
dal settore di appartenenza o dalla dimensione dell’organizzazione.
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Sempre più imprese riconoscono che il suo accoglimento permette di
ottenere importanti beneci; tra questi:
1. aumentare il vantaggio competitivo attraverso lo stakehold-
er engagement;
2. migliorare il risk management;
3. stimolare l’innovazione;
4. aumentare le performance economiche;
5. delizzare i clienti; 6. attrarre e ingaggiare i migliori dipen-
denti (cf. Whelan, Fink 2016)
La sostenibilità è comunque diventata per molte imprese un tema
critico, ma non un tema strategico, perché è ancora vissuta più co-
me una minaccia che come un’opportunità per stimolare l’innovazio-
ne radicale, sia tecnologica che culturale, al ne di creare vantaggio
competitivo (cf. Kennedy, Whiteman, van den Ende 2017). Eppure la
sostenibilità è una forza potenzialmente trasformativa dell’impresa
stessa e si candida a diventare il dr iver principale d’innovazione del
ventunesimo secolo (cf. Nidumolu, Prahalad, Rangaswami 2009). In
sintesi, l’impresa ‘signicante’ non deve diluire la propria identità
per adattarsi a un contesto in trasformazione, bensì trasformare il
contesto per aermare la propria identità. L’ambizione è trasformar-
si per trasformare dal punto di vista culturale i clienti, i fornitori e
la società in generale. Il passaggio all’economia della trasformazione
permette all’impresa ‘signicante’ di svilupparsi, secondo condizio-
ni di vita e funzionamento tali da consentirle uno sviluppo sosteni-
bile orientato al lungo termine, contemperando le performance eco-
nomiche con quelle sociali e ambientali.
3.3 I paradossi ‘significanti’
Anche nel caso della missione dell’impresa ‘signicante’ è possibile
immaginare la presenza di due distinti paradossi strategici: il para-
dosso dell’organizzazione, quello cioè che caratterizza solo l’azienda
focale ed è costituito da tensioni contrastanti collegate ai signica-
ti strategici degli elementi della missione ‘valori’ e ‘scopo’, e il pa-
radosso del settore, quello cioè che caratterizza tutte le aziende del
settore industriale nel quale l’azienda focale opera ed è costituito da
tensioni contrastanti collegate ai signicati strategici degli elemen-
ti della missione ‘focus’ e ‘credenze’. Tuttavia, facendo riferimento
in questo caso alla missione di un’azienda italiana idealtipica, il si-
gnicato di tali paradossi va contestualizzato. Il paradosso dell’or-
ganizzazione può essere utilmente interpretato come quello che ca-
ratterizza la ‘piccola e media impresa’, variabile più rappresentativa
del sistema imprenditoriale nazionale, mentre il paradosso del set-
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tore può essere riconosciuto come tutte le imprese del Made in Italy,
indipendentemente dallo loro dimensione organizzativa.
Avendo in mente questa interpretazione, il paradosso dell’organiz-
zazione si può esplicitare nelle tensioni che contrappongono il ‘sin-
golo’ al ‘sistema’, delineandosi dunque come un paradosso a livello
dello ‘spazio’, cui sono connesse le tensioni che contrappongono il
‘piccolo’ al ‘grande’, ovvero un paradosso a livello di ‘qualità/quan-
tità’ [fig. 16]. Per quanto riguarda il nodo dello spazio, bisogna consi-
derare che la singola impresa di piccole o medie dimensioni ha come
scopo principale quello di trasformarsi e trasformare i suoi clienti
per poter sopravvivere in un contesto competitivo sempre più dii-
cile. A tal ne deve riuscire a ‘fare sistema’ con le altre imprese, in
primis con quelle grandi che devono assumere il ruolo di keystone
di ecosistemi di business, sfruttando anche le tecnologie digitali ma
senza soccombere a esse, preservando quindi il valore dell’umane-
simo di mettere sempre al centro la persona. L’equilibrio dinamico
da ricercare fa emergere almeno tre tensioni contrapposte, tre ‘sot-
to-paradossi’ inevitabilmente collegati tra loro e che contribuiscono
a chiarire quello principale:
1. Unico vs. Universale.
Unico come prodotto artigianale della cultura locale che deve
riuscire ad aermare la validità del messaggio a livello globale.
Universale come prodotto industriale della civiltà globale che
deve riuscire a calare la validità del messaggio a livello locale.
2. Protto individuale vs. Responsabilità sociale.
Protto individuale come mezzo per perseguire la responsabili-
tà sociale attraverso la distribuzione del valore creato. Respon-
sabilità sociale come stimolo per perseguire il protto indivi-
duale attraverso la fruizione del maggior valore creato.
3. Competere vs. Collaborare.
Competere con gli altri nodi della rete per dividersi il valore
complessivamente creato. Collaborare con gli altri nodi della
rete per moltiplicare il valore complessivamente creato.
La prima tensione contrappone l’unico all’universale: il primo termi-
ne sta a indicare il prodotto artigianale che porta le caratteristiche
distintive della cultura locale, la cui sda sta nel riuscire ad aerma-
re la validità del suo messaggio a livello globale; il secondo termine
indica, invece, il prodotto seriale, industriale, che porta le caratte-
ristiche distintive della civiltà globale che, all’opposto, deve riusci-
re a calare la validità del messaggio a livello locale. Si può pensare
a questo tema come a un ribaltamento della logica invalsa nei primi
decenni della globalizzazione, riassumibile nello slogan «Think glo-
bally, act locally». Valido forse per altri modelli, tale non può esse-
re il motto di un’impresa signicante, che si muove nell’opposta di-
rezione del «think locally, act globally»: si deve, cioè, impostare il
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ragionamento a partire dall’unicità delle competenze, dei prodotti e
dei servizi che hanno radici profonde nella cultura e nella losoa
‘locale’, per poi proporre quelle qualità inimitabili su scala globale,
sfruttando al meglio le possibilità oerte dalla Rete. Bisogna dunque:
Cercare un posizionamento forte e coerente per la nuova borghe-
sia dei Paesi emergenti, come il Brasile, perché i brasiliani – come
i russi o i cinesi – desiderano i prodotti eccellenti di gamma me-
dio-alta, in cui riconoscono l’impronta italiana.
Fare questo signica partire dalle radici, dalla rigenerazione
e dalla consapevolezza che la nostra forza risiede nei nostri ter-
ritori, ma in una logica espansiva, non difensiva. Dobbiamo ca-
pire quanto una forza così locale sia spendibile a livello globale.
Il passaggio necessario è aggiungere, non sottrarre; continuare
pure a parlare il dialetto, ma imparare anche l’inglese. (Morace,
Santoro 2014, 18-9)
La seconda tensione contrappone, poi, il protto individuale alla re-
sponsabilità sociale: come già illustrato al paragrafo § 2.3 (sez. 1), il
primo storicamente si concentra su concetti quali la vendita e, quin-
di, l’appropriazione del valore creato. Per portare a una crescita re-
ale e duratura, deve andare a costituire il mezzo necessario a perse-
guire la responsabilità sociale, che viceversa si concentra su concetti
quali il dono e la distribuzione del valore creato. Dal canto suo, la re-
sponsabilità sociale deve essere uno stimolo per perseguire il pro-
tto, dal momento che senza di esso verrebbe a cadere lo strumento
indispensabile per raggiungere l’obiettivo sociale; deve quindi soste-
nere la fruizione di una quota maggioritaria del valore creato.
La terza tensione contrappone, inne, la competizione alla col-
laborazione: da un lato, infatti, è inevitabile che le singole imprese
competano tra loro nell’appropriazione del valore complessivamente
creato dal sistema; nel contempo occorre che siano anche capaci di
collaborare per massimizzare e moltiplicare quel valore complessi-
vamente creato. Questo implica un cambiamento di non poco rilievo
nel paradigma mentale cui gli imprenditori (italiani) sono abituati:
per raggiungere l’obiettivo della co-opetition, come viene denita, è
necessario superare infatti la distinzione tra imprese con cui si col-
labora e imprese con cui si compete. Collaborare con un competitor
signica essere stati in grado di sviluppare alcune speciche compe-
tenze, come la capacità di capire i vantaggi delle alleanze e l’attitudi-
ne a operare lealmente per i propri interessi senza superare i limiti
di autonomia che ogni collaborazione richiede. Se la co-opetition va
a buon ne, tutte le imprese coinvolte sono in grado di condividere i
costi comuni senza perdere il proprio vantaggio competitivo: «Co-o-
petition means cooperating to create a bigger business ‘pie’, while
competing to divide it up» (Brandenburger, Nalebu 1996).
Bagnoli, Tabaglio
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Nel caso del paradosso di quantità/qualità, il tema da arontare è
quello di ‘piccolo’ e ‘grande’, ovvero il tentativo di coniugare la es-
sibilità e l’agilità caratterizzante le piccole organizzazioni con la so-
lidità e la capacità di resistere agli shock esterni delle grandi. Ciò
detto, le etichette di piccolo e grande non sono da intendere solo nel
loro signicato più stretto e riduttivo, ovvero esclusivamente come
descrizione delle dimensioni aziendali; l’accezione più ampia del ter-
mine qui proposta può essere intesa con più eicacia considerando
le tre tensioni contrapposte che emergono dal paradosso, i tre ‘sot-
to-paradossi’ in costante dialogo:
1. Leader vs. Gregario.
Leader come attore protagonista che costituisce la gura ne-
cessaria a dare signicato allo sfondo dei gregari. Gregario co-
me attore non protagonista che costituisce lo sfondo necessa-
rio a far risaltare la gura del leader.
2. Macro (imprese e mercati) vs. Micro (imprese e mercati).
Macro impresa, abbastanza robusta per sopravvivere, con l’am-
bizione di tornare micro per essere più essibile, adattabile e
capace di operare in piccoli mercati. Micro impresa, troppo fra-
gile per essere una minaccia, con l’ambizione di diventare ma-
cro per essere più robusta, resistente e capace di operare in
grandi mercati.
3. Aperto vs. Chiuso.
Aperto per accogliere le opportunità esterne e assicurare la di-
versicazione. Chiuso per respingere le minacce esterne e as-
sicurare la focalizzazione.
La prima tensione contrappone l’impresa leader all’impresa gregaria:
la prima è maggiormente focalizzata su una visione di lungo periodo,
alla stregua di un attore protagonista che costituisce la gura neces-
sa r i a a dare sig n i cat o al lo sfondo, compo sto dai gregari. La second a
si focalizza invece sull’operatività di breve periodo e può essere para-
gonata a un attore non protagonista che dà vita allo sfondo, necessa-
rio a far risaltare la gura del leader. Lo sviluppo di competenze con-
sente alle imprese (gregarie) di diventare leader nel proprio campo
d’azione, permettendogli così di diventare subfornitori a livello globa-
le, e non più soltanto locale. In questo senso l’inserimento delle medie
imprese leader nelle catene del valore globale costituisce un’opportu-
nità anche per le imprese del singolo distretto, che possono così am-
pliare il proprio ‘palcoscenico’ e vedere riconosciute le proprie capa-
cità anche su un piano internazionale (cf. Micelli 2011b; Varaldo 2011).
La seconda tensione contrappone, poi, il concetto di macro a quello
di micro: entrambi devono essere intesi tanto a livello di impresa che
a quello di mercato (cf. Marini 2011). Nella dimensione macro, l’impre-
sa è suicientemente robusta da non essere più in dubbio sulla pro-
pria sopravvivenza ma ambisce a tornare a una dimensione più ridotta
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per essere più essibile, adattabile e capace di operare in piccoli mer-
cati. Viceversa, nella dimensione micro l’impresa è essibile e troppo
fragile per essere una minaccia; ambisce quindi a evolvere verso una
direzione macro per essere più robusta, resistente e capace di opera-
re in grandi mercati, confrontandosi in speciche nicchie di mercato.
La terza tensione, inne, contrappone il concetto di ‘aperto’, ov-
vero la condizione necessaria per accogliere le opportunità esterne
e assicurare la diversicazione, a quello di ‘chiuso’, ovvero la con-
dizione ideale per respingere le minacce esterne e assicurare la fo-
calizzazione. Se la chiusura (con i suoi relativi vantaggi) è intuiti-
vamente molto semplice da immaginare, l’apertura può sembrare
troppo complessa e magmatica. È tuttavia la condizione essenziale
per dare il via a processi di open innovation, secondo la denizione
di Chesbrough (2006), ovvero una serie di nuovi paradigmi che spin-
gono verso una apertura nella ricerca di innovazione oltre i conni
dell’impresa. Essa si ottiene grazie alla capacità di combinare in ma-
niera inedita le conoscenze acquisite con quelle sedimentate, crean-
do così valore. Divengono quindi cruciali due caratteristiche orga-
nizzative: la prima consiste nella capacità di assorbire (absorptive
capacity) costantemente risorse e competenze dal contesto locale; la
seconda, invece, consiste nella capacità di combinare (combinative
capability) sapientemente conoscenze e competenze tradizionali con
prassi e asset provenienti da altri contesti, distanti sia dal punto di
vista geograco che settoriale (cf. Alberti 2011).
Figura 16 Il paradoss o ‘significante’ dell’organizzazione
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Se il paradosso del settore può essere individuato in tutte le imprese
del Made in Italy, esso si può esplicitare nelle tensioni che contrap-
pongono la ‘tradizione’ all’‘innovazione’, generando un paradosso a
livello del ‘tempo’, nonché nelle collegate tensioni che contrappon-
gono la ‘pratica’ alla ‘teoria’, generando un paradosso a livello del-
la ‘conoscenza[fi g. 17]. La tradizione dell’impresa e del contesto nel
quale essa si trova a operare è una leva fondamentale per costruire
una proposta italiana credibile, per proporre innovazioni di signi-
cato all’interno di un focus competitivo caratterizzato dall’accelera-
zione esponenziale. La tradizione nasce dall’intuizione pratica, dal
genio italiano che permette di ‘saper fare’, ma l’innovazione necessi-
ta di una razionalizzazione teorica per permettere, in primis, di ‘far
sapere’ a tutti. L’equilibrio dinamico da ricercare fa emergere altre
tre tensioni contrapposte e connesse:
1. Identità vs. Cambiamento
Identità e famiglia come continuità nella tradizione indispen-
sabile base di partenza per costruire il cambiamento. Cambia-
mento e impresa come discontinuità nell’innovazione indispen-
sabile meta di arrivo per costruire una nuova identità.
2. Sicurezza vs. Rischio.
Sicurezza come àncora al passato per difendere i più deboli e
avere delle certezze da cui partire per arontare il rischio. Ri-
schio come presupposto per attaccare il futuro assieme ai più
forti per rendere il sistema più sicuro.
3. Valorizzare vs. Pro-gettare.
Valorizzare la tradizione intesa come valore creato: l’essenzia-
le da preservare per vincere competendo nei tradizionali spazi
di mercato. Pro-gettare l’innovazione intesa come creare valo-
re: la capacità di ricombinare per vincere senza competere cre-
ando nuovi spazi di mercato.
La prima tensione contrappone l’identità al cambiamento: la famiglia,
intesa come nucleo identitario dell’impresa famigliare, si fa garante
della continuità nella tradizione, indispensabile base di partenza per
costruire il cambiamento; viceversa l’impresa, intesa come motore del
cambiamento ma sempre più anche come luogo in cui fare ‘famiglia’,
promuove la discontinuità nell’innovazione, indispensabile meta di ar-
rivo per costruire una nuova identità. Più in generale, è possibile ritro-
vare qui quelle contrapposizioni concettuali che sono state illustrate nel
corso del capitolo dedicato all’identità e che dunque non è necessario
ripercorrere per intero. È suiciente ricordare in proposito il paradig-
ma trialettico, secondo cui tutto è cambiamento e le entità non sono che
stati di equilibrio dinamico di un sistema in perenne movimento identi-
cati in un dato momento. Secondo tale visione, il cambiamento non è
l’insorgenza del nuovo (in opposizione al vecchio), bensì l’apparizione
di ciò che era già implicito, in nuce, negli stadi precedenti delle entità.
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La seconda tensione contrappone, poi, la sicurezza al rischio: la
prima àncora al passato (soprattutto manifatturiero) per avere del-
le certezze da cui partire per arontare un ambiente sempre più ri-
schioso. Il rischio d’impresa è un concetto ben noto e può essere de-
nito, in estrema sintesi, come l’insieme dei possibili eetti positivi
(opportunità) e negativi (minacce) di un evento rischioso sulla situa-
zione economica, nanziaria e patrimoniale dell’impresa. È quindi
connaturato all’idea stessa di impresa, che in qualità di organizza-
zione in costante evoluzione dipende da circostanze spesso non con-
trollabili (ad es. l’ambiente, il costo del lavoro, i prezzi delle materie
prime, la tecnologia, il comportamento degli acquirenti, i competitor,
il regime normativo e scale), ma dipende anche dalle scelte gestio-
nali. Per tutte queste circostanze e altre ancora, si può dire che l’in-
certezza domini tutta la vita dell’impresa in ogni sua fase e le scelte
gestionali mirano, tradizionalmente a ridurla il più possibile. Il ri-
schio, però, può produrre anche eetti positivi: se considerato come
presupposto per aggredire, e non subire, il futuro (soprattutto digi-
tale), può diventare lo strumento più valido per rendere il sistema
sempre più antifragile6 e quindi sicuro.
La terza tensione contrappone, inne, il valorizzare al pro-getta-
re: da un lato si dovrà dunque valorizzare la tradizione, in primis cul-
turale e artistica, in quanto si tratta di valore creato; in altre paro-
le, ci si prenderà cura di ciò che è essenziale e che va preservato per
vincere competendo nei tradizionali spazi di mercato. Dall’altro la-
to, ci si dovrà concentrare sul pro-gettare l’innovazione, soprattutto
tecnologica, come strumento per creare valore: sarà cioè determi-
nante la capacità di ricombinare per vincere senza competere, dan-
do vita a nuovi spazi di mercato. La chiave per innovare sta proprio
nella profonda conoscenza e nella continua frequentazione con tutto
ciò che negli anni e nei secoli si è andato costituendo come la nostra
eredità: senza tale conoscenza, non sarebbe possibile combinare in
maniera inedita gli elementi già presenti o noti (cf. Schumpeter 1934).
Non diversamente, la tradizione può mantenere la sua ricchezza e la
sua vitalità nché riesce a essere musa e maestra per l’innovatore,
non lingua morta da consultare solo per erudizione:
tradition can be a source of inspiration for innovation since cre-
ativity can nd a reliable support in what society has found to be
suitable in the past for its developmental needs. It represents the
frame of reference which provides some guidelines about what
6 È bene distinguere tra i l concetto di anti fragi lità e quello di resil ienza: un elemen-
to o un sistema resiliente resiste agli shock, rimanendo inalterato; quello antifragile
resiste, trasformandosi in qualcosa di migliore e portando così a un’evoluzione quali-
tativa nel tempo (cf. Taleb 2012).
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Studi e ricerche 22 101
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has survived in the economic, social and cultural evolution encom-
passing therefore the idea of sustainability. However, this doesn’t
mean it has to last in an unchanged way. On the contrary, tradi-
tion is an asset that could be continuously explored and expand-
ed. (Messeni Petruzzelli, Albino 2012, 17)
Passando a considerare il paradosso della conoscenza, strettamen-
te connesso al precedente, si dovarontare la contrapposizione
fra pratica e teoria, ovvero il tentativo di partire dalla teoria per di-
segnare degli esperimenti ragionati da condurre nella pratica, ma
anche di razionalizzare le competenze pratiche sviluppate al ne di
trasformarle in conoscenze teoriche spendibili in più campi. L’equi-
librio dinamico da ricercare fa emergere, anche in questo caso, tre
tensioni contrapposte e collegate:
1. Azione vs. Pensiero
Azione come fare sperimentale per indurre il futuro ma prope-
deutica al pensiero da elaborare. Pensiero come sapere astrat-
to dedotto dal passato ma propedeutico all’azione da intrapren-
dere.
2. Apprendimento vs. Educazione
Apprendimento sul campo per studenti e docenti al ne di mi-
gliorare le modalità di educazione in aula. Educazione in aula
per imprenditori e manager al ne di migliorare le capacità di
apprendimento sul campo.
3. Exploitation vs. Exploration
Sf r uttare la conoscenza esist ente per genera r e le risorse n a n-
ziarie necessarie a esplorare nuova conoscenza. Esplorare nuo-
va conoscenza per generare le risorse intellettuali necessarie a
sfruttare la conoscenza esistente.
La prima contrappone l’azione al pensiero: il pensiero può essere de-
nito come un sapere formale dedotto dal passato ma propedeutico
all’azione da intraprendere. Si tratta dunque di una conoscenza me-
diata, riconducibile all’ambito della deduzione, che porta allo sviluppo
di strategie intenzionali, ovvero frutto di quelle pianicazioni razio-
nali astratte dai dati a disposizione (cf. Mintzberg, Ahlstrand, Lampel
1998). L’azione si distingue per essere un fare funzionale a indurre il
futuro, ma propedeutico al pensiero da elaborare. La mediazione qui
contemplata non è dunque quella della riessione teorica ma dell’e-
sperienza pregressa, basata su processi logici induttivi, che condu-
ce a strategie emergenti, ovvero di reazione rispetto al contesto dato
(cf. ancora Mintzberg, Ahlstrand, Lampel 1998; Gavetti 2012). Non si
tratta, perciò, di ripresentare qui l’antica querelle riguardo alla vita
attiva e alla vita contemplativa, tanto meno di stabilire a quale delle
due spetti il primato (concetto estraneo alla logica del paradosso): si
tratta di individuare quello strumento che consente di gestire sia il
Bagnoli, Tabaglio
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Alla ricerca dell’impresa totale, 81-110
processo induttivo che quello deduttivo. Tale strumento sembra esse-
re l’analogia, la capacità di riconoscere caratteri aini in settori com-
pletamente diversi: il processo analogico permette di intrecciare il
mondo della cognizione con il mondo delle azioni, innescando un cir-
colo virtuoso che ha come risultato la strategia aziendale.
La seconda tensione contrappone, poi, l’apprendimento all’educa-
zione: l’impresa ‘signicante’ dovimparare a gestire gli investi-
menti nella formazione del personale, puntando sulle risorse e su-
gli enti territoriali come fossero già parte integrante della propria
realtà, e a distinguere tra apprendimento ed educazione. L’appren-
dimento sul campo è perciò rivolto a studenti e docenti (futuri col-
laboratori e consulenti dell’impresa) al ne di migliorare le modali-
tà di educazione in aula; l’educazione in aula sarà invece destinata a
imprenditori e manager, al ne di migliorarne le capacità di appren-
dimento sul campo. Non è più possibile pensare infatti di tenere se-
parate, sia come ambiti che come nalità, la ricerca teorica e la ri-
cerca applicata, tradizionalmente viste come appannaggio esclusivo
delle università (la prima) e delle imprese (la seconda). Una ricerca
applicata che non sia aiancata dall’ampiezza di visione della ricer-
ca teorica, ancor meglio se multidisciplinare, non potrà che essere li-
mitata al perfezionamento del prodotto, così come la ricerca teorica
deve poter dialogare con quella applicata, per trasferire le più alte
acquisizioni del sapere di ogni campo al mondo dell’impresa (cf. ad
es. Verganti 2005; Boschma 2005). Sarà compito dell’imprenditore o
del manager, in quanto gura di collegamento tra i due ambiti, a in-
tuire quali nuove conoscenze potrebbero essere concretamente tra-
dotte in prodotti, servizi, strategie o modelli di business.7
La terza tensione contrappone, inne, l’exploitation al lexploration,
ovvero la scelta di sfruttare la conoscenza esistente – potenziando
in via incrementale le risorse già possedute – per generare le risor-
se nanziarie necessarie a esplorare nuova conoscenza, alla scelta
di esplorare nuova conoscenza – esplorando nuovi mercati, con nuovi
prodotti, tendendo all’innovazione radicale – per generare le risorse
intellettuali necessarie a sfruttare la conoscenza esistente (cf. Mar-
ch 1991). Se è facile aspettarsi che tutte le imprese, a prescindere
dal settore o dalla dimensione, siano impegnate nell’ottenere il mas-
simo rendimento nell’immediato, perfezionando e ainando le pro-
prie competenze, e siano quindi concentrate su un’innovazione incre-
7
Cf. Varaldo 2011, 111: «È giunto ora il momento per dare ducia, spazio e soste-
gno anche in Italia alle nuove direttrici della crescita, come da tempo accade nei Paesi
avan zat i, che hanno nella creaz ione di conoscen za e nella formazione di capitale uma-
no qua licato lev e pr ivilegi at e pe r migl iorar e la capac it à di innovazi one e le prosp et ti-
ve di crescita a lungo termine. In questo quadro la ricerca pubblica, partendo dalle sue
componenti più avanzate, deve avere la capacità di immaginare e reinventare il proprio
ruolo cercando di entrare in sintonia con i nuovi paradigmi della knowledge economy».
Bagnoli, Tabaglio
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mentale, non è altrettanto immediato individuare se e in che misura
questo fenomeno sia aiancato da attività esplorative. Queste ulti-
me si caratterizzano infatti per la ricerca della novità, del possibile
nel futuro: mirano quindi – nel medio-lungo periodo – a un’innovazio-
ne di rottura, che procede per scarti e salti quantici, rispetto al pre-
cedente equilibrio (cf. Henderson, Clark 1990). La dierenza nella
visione temporale dei due processi ore anche la chiave per gestir-
li a chiunque sia abbastanza lungimirante da comprenderli entram-
bi nella propria strategia.
Figura 17 Il par adosso ‘si gnifican te’ del sett ore
L’impresa ‘signicante’ si pone dunque l’arduo compito di ‘gestire’
al meglio i paradossi qui delineati e molti altri, che a cascata da que-
sti derivano, nella consapevolezza che solo ricercando costantemen-
te un equilibrio sempre in movimento potrà riuscire a trasformare
tutte queste tensioni in strategie e vantaggi competitivi nel breve e
nel lungo termine.
3.4 La visione ‘significante’
La visione che caratterizza il nuovo modello imprenditoriale propo-
sto è così sintetizzabile: il nuovo rinascimento è l’impresa. L’impre-
sa è qui intesa sia come missione impossibile a causa della perdu-
rante condizione di crisi in cui versa più o meno gravemente l’Italia
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ormai da un decennio, sia come azienda o sistema di aziende che do-
vrebbero farsi carico di far rinascere il Paese per la seconda o, for-
se, terza volta.
La prima volta è avvenuta nel 1400, quando in un territorio fram-
mentato in piccoli Stati in guerra tra loro lo spirito d’impresa dei prin-
cipi-mercanti incontrò la capacità creativa degli artisti-artigiani pro-
ducendo il Rinascimento italiano, la cui opera più simbolica è forse
l’Uomo vitruviano di Leonardo da Vinci. Lorenzo il Magnico creò una
cerchia artistico-intellettuale assieme a Botticelli e Poliziano, Papa
Giulio II commissionò la decorazione delle Stanze Vaticane a una se-
rie di artisti, fra cui Raaello che dipinse l’aresco La Scuola di Ate-
ne, e Gian Giorgio Trissino curò la formazione di Andrea Palladio al
quale il conte Paolo Almerico commissionò la costruzione di villa Al-
merico Capra, detta poi familiarmente ‘La Rotonda’, tanto per citare
alcuni esempi. In questo periodo si rivoluziona non solo l’arte in tut-
te le sue forme, ma anche la politica, attraverso il trattato Il Pr incipe
di Nicolò Macchiavelli, l’editoria, attraverso le innovazioni portate da
Aldo Manuzio, e il commercio, attraverso il trattato Summa de arith-
metica, geometria, proportioni e proportionalità di Luca Pacioli, che
segna la nascita della contabilità. In questo periodo emerge il senso
estetico italiano che nel corso del tempo alimenterà anche le inizia-
tive imprenditoriali in (quasi) tutti i settori industriali ma, soprattut-
to, in quelli delle 3 ‘A’: Arredamento, Abbigliamento e Alimentazione.
Questi sono gli ambiti che più di altri determinano lo stile di vita nel-
le società moderne, dal momento che quest’ultimo dipende da come si
arreda la propria abitazione, da come ci si veste e da cosa si mangia.
La seconda volta che il gusto per l’impresa, per la missione im-
possibile, per il laboratorio in cui creare opere uniche e universali
ha permesso all’Italia di rinascere si colloca alla ne delle Seconda
guerra mondiale, quando imprenditori e designer visionari costrui-
rono assieme un nuovo Paese. L’incontro tra i fratelli Cassina e Giò
Ponti portò a realizzare la sedia Superleggera, quello tra Aurelio Za-
notta e i fratelli Castiglioni lo sgabello Mezzadro, quello tra Aldo Bai,
Pio Reggiani e Aldo Barassi, fondatori della Arex, e Marco Zanuso
la poltrona Lady. Non solo: l’incontro tra Michele Alessi e Aldo Ros-
si portò a realizzare la caettiera Cupola, quello tra Adriano Olivet-
ti ed Ettore Sottsass la macchina da scrivere Valentine, e Giovanni
Battista Giorgini nel 1951 organizzò la prima slata di moda italiana,
creando di fatto la moda italiana stessa. In questo periodo avviene un
cambiamento radicale di linguaggio, gusto e modelli produttivi che
apre la strada al successo del Made In Italy (cf. Bassi 2017). Il design
italiano si fa promotore di una creatività ‘utile’ contrapposta a quel-
la ‘inutile’ caratterizzante l’arte (cf. Johansson 2006; Capra 2008).
Il bello e il ben fatto entrano nella vita quotidiana di milioni di per-
sone. Tradizione e innovazione si fondono in quello che alcuni studio-
si deniscono il secondo Rinascimento italiano e che, anche in base
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a un vecchio adagio, potrebbe preludere all’avvento di un terzo, fon-
dato ancora una volta sulla valorizzazione del talento e sulla dimen-
sione estetica, la cui etimologia, vale la pena ricordarlo, risale al gre-
co aistetikòs: sensibile, capace di sentire (cf. Morace, Lanzone 2010;
Gobbi, Lanzone, Morace 2012).8 Un terzo Rinascimento italiano pa-
radossalmente abilitato, come d’altronde i primi due, proprio dalle
condizioni di profonda crisi in cui versa il Paese, perché è nelle si-
tuazioni disperate che gli italiani spesso trovano la forza per reagire.
Già nel 2010 si era costituita un’Associazione di studiosi ed esper-
ti denominata The Renaissance Link la cui ambizione era sostenere
il modo italiano di fare impresa recuperando: «i valori distintivi del-
la qualità italiana, quei valori che proprio il Rinascimento ha dimo-
strato quanto possono essere universali: la creatività, l’innovazione,
la bellezza, la sostenibilità, la ricchezza nella dierenza e un forte
legame con il territorio».9 Per i fondatori rilanciare questi valori si-
gnicava non tanto guardare nostalgicamente al passato, quanto ri-
ettere su un nuovo paradigma economico e sociale che mettesse a
fuoco la concreta possibilità di una felicità quotidiana per tutti. L’i-
potesi di partenza è che «la crisi globale che ci sovrasta prima di es-
sere una crisi contabile è una crisi di motivazione e di signicati»;10
naturale conseguenza del capitalismo di derivazione anglosassone,
che piega l’economia reale a quella nanziaria, caratterizzata dall’an-
sia dei risultati a breve termine e dall’indierenza alla persona e al-
la qualità in nome di un liberismo male interpretato. L’Associazione
ha, pertanto, promulgato un manifesto fondato sui seguenti punti:
1.
Riunicare esperienza etica e valore economico attraverso
l’estetica. Sperimentare la cura e il gusto nella ridenizione
dell’esperienza, che nasce dall’incontro tra la cultura e la ca-
pacità di creazione, tra la sensibilità e la bellezza.
2. Rimettere al centro la cultura del fare, l’esperienza delle Ar-
ti e dei Mestieri, l’apprendistato della Bottega rinascimenta-
le, dando nuova dignità e prestigio al saper fare, conciliando
innovazione tecnologica e tradizione artigianale. Prendere a
modello dal Rinascimento la sua capacità di integrazione dei
saperi, di sviluppo e irradiazione.
3.
Puntare sull’alleanza tra progetto imprenditoriale, qualità
territoriale e talento artistico. Ridenire l’impresa come ele-
mento strutturale per costruire un nuovo modello sociale, un
territorio vivo, una visione politica.
8
Il forte richiamo al talento dipende dal fatto che è con il Rinascimento che esso
inizia a essere riconosciuto come qualità prettamente individuale e non ereditaria,
cf. Sennet t 2008.
9
https://ww w.slideshare.net/Tetopetrucci/the-renaissance-lin k
.
10
https://ww w.slideshare.net/Tetopetrucci/the-renaissance-lin k
.
Bagnoli, Tabaglio
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4.
Considerare la città come un laboratorio aperto di incontri ed
esperienze culturali, formative, interdisciplinari, in cui le im-
prese illuminate tornino a giocare un ruolo decisivo nell’or-
ganizzazione sociale e nell’espressione del talento.
Questi punti sono stati ripresi e approfonditi in particolare da Fran-
cesco Morace, uno dei fondatori dell’Associazione, che individua le
dieci qualità rinascimentali che ancora oggi per l’autore sono l’unica
vera strada per il rilancio dell’Italia: i Talenti; il Design; la Maestria;
la Co-opetizione; l’Empatia; il Riconoscimento; l’Oicina creativa; la
Meraviglia; la Tempestività; l’Irradiazione (cf. Morace, Santoro 2014).
Gli appelli rivolti da e a imprenditori, designer e artisti, ma anche
scrittori, per dare vita a un nuovo Rinascimento italiano, si sono nel
tempo moltiplicati. Nel 2012, l’imprenditore e designer Gabriele Cen-
tazzo ha pubblicato a pagamento, sul Corriere della Sera e la Repub-
blica, un manifesto di tre pagine intitolato «Per un nuovo Rinasci-
mento italiano». I cardini a suo giudizio fondamentali per risollevare
le sorti dell’economia e della cultura sono la creatività e la bellezza.
Esse sono ritenute fondamentali per sostenere l’arte, l’ecosostenibili-
tà, l’innovazione, il turismo, la genuinità, l’artigianalità, l’agricoltura
biologica e il design, ma a loro volta devono essere sostenute dall’eti-
ca. Il manifesto si conclude infatti aermando: «È tempo che la parte
sana di questo Paese si rimbocchi le maniche e, recuperando l’etici-
tà, lavori per un nuovo Rinascimento italiano» (Centazzo 2012). Nel
2016, l’artista Davide Foschi ha lanciato il Festival del Nuovo Rina-
scimento: un grande evento itinerante che presenta il meglio dell’ar-
te, della musica, dell’economia, della letteratura e dell’educazione
con una totale sinergia tra le discipline. Nel 2018, lo scrittore Gao
Xingjian, premio Nobel per la letteratura nel 2000, ha pubblicato il
libro Per un nuovo Rinascimento, in cui sostiene che il mondo ha bi-
sogno di una nuova visione che produca una cultura universale. Per
Xingjian il punto di riferimento può essere il Rinascimento italiano,
senza esserne una copia:
Lanciare un appello a un nuovo Rinascimento signica tornare
all’esperienza del bello, tornare alla natura umana e ai sentimen-
ti umani, tornare alla vita, tornare al vero volto dell’uomo, tornare
allo spirito, tornare all’essenza del l’uomo. (Xingjian 2018, 112-13)
Sempre nel 2018, la rivista Forbes Italia ha dedicato un intero nume-
ro agli imprenditori protagonisti del nuovo Rinascimento italiano.
Molteplici sono gli appelli rivolti anche da e a proli diversi da quel-
li sopra indicati, che riconoscono la necessità di dar vita a un nuo-
vo Rinascimento italiano per arontare altresì le sde dello svilup-
po sostenibile e della trasformazione digitale. Nel 2018, un medico
esperto in invecchiamento e nutrizione, un economista e un ingegne-
Bagnoli, Tabaglio
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re ambientale hanno proposto una visione strategica denominata Il
nuovo Rinascimento italiano. Salute dell’uomo e dell’ambiente per uno
sviluppo economico ecosostenibile, per permettere all’Italia di usci-
re dalla crisi. Tale proposta poggia su tre pilastri: salute ambientale
ed eicienza energetica; salute e prevenzione; istruzione, educazio-
ne, cultura e arte.11 Nello stesso anno, il gigante high-tech Huawei
ha commissionato all’Institute of Arts and Ideas e a Kjaer Global la
ricerca New Renaissance Hotspots, che ha identicato in Bologna,
Milano e Firenze le capitali in divenire della creatività, connettività
e innovazione e, quindi, le culle di un nuovo Rinascimento italiano.
La mancanza di visione strategica da parte di molte imprese è for-
se l’ostacolo principale al orire del terzo Rinascimento italiano. La
loro incredibile reattività, nel risolvere eicacemente i problemi che
le investono, le porta a non avere proattività nel trovare anticipata-
mente opportunità da sfruttare, mancando di cavalcare temi stra-
tegici che sarebbero assolutamente nelle loro corde, primo fra tutti
quello della sostenibilità. L’Italia potrebbe e dovrebbe sfruttare que-
sta fase di grande trasformazione per attuare un nuovo modello im-
prenditoriale, quello che qui è stato descritto come impresa ‘signi-
cante’. È un modello che prevede, costitutivamente, l’ibridazione dei
saperi e delle competenze e si impone dunque di vincere le recipro-
che diidenze fra mondo imprenditoriale e mondo culturale. Nono-
stante, infatti, alcuni precedenti virtuosi, tra i quali spicca il nome
di Adriano Olivetti, il rapporto tra imprenditoria e cultura negli ul-
timi decenni si è basato perlopiù su opposizioni schematiche, ma di-
fese orgogliosamente: ragione vs. sentimento, protto economico vs.
responsabilità sociale, negozio vs. ozio. Una rinnovata attenzione let-
teraria, proprio sull’eredità e attualità di Adriano Olivetti, fa sperare
che tale rapporto tra mondo imprenditoriale e culturale possa rina-
scere su nuove basi, a vantaggio di tutti (cf. Dorigatti 2014).
Non sorprende l’attenzione letteraria all’‘impresa’ di Adriano Oli-
vetti, giacché egli credette fermamente nella virtù rivoluzionaria del-
la cultura e non ebbe paura di confrontarsi con l’élite intellettuale
(non solo) italiana, investendo nella formazione umanistica dei suoi
collaboratori. Emblematico è il discorso pronunciato il 23 aprile 1955
all’inaugurazione dello stabilimento di Pozzuoli:
Può l’industria darsi dei ni? Si trovano questi semplicemente
nell’indice dei protti? Non vi è al di là del ritmo apparente qual-
cosa di più aascinante, una destinazione, una vocazione anche
nella vita di una fabbrica […] La fabbrica di Ivrea, pur agendo in
un mezzo economico e accettandone le regole, ha rivolto i suoi -
ni e le sue maggiori preoccupazioni all’elevazione materiale, cul-
11
http:// w w w.ceis torverg at a.it/blog/?p ag e_id=98
.
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turale e sociale del luogo ove fu chiamata ad operare. […] Il tenta-
tivo sociale della fabbrica di Ivrea, tentativo che non esito a dire
ancora del tutto incompiuto, risponde ad una semplice idea: crea-
re un’impresa di tipo nuovo. (Olivetti 2012, 65-7)
Con una chiarezza visionaria, Olivetti avvertiva la necessità di svi-
luppare un nuovo modello imprenditoriale, dove il protto economi-
co non fosse il ne ultimo dell’impresa, ma un mezzo per assolvere
una responsabilità sociale: essere il principale motore dello svilup-
po sostenibile di una comunità e di un territorio. Da vero imprendi-
tore, egli voleva realizzare in pratica questo nuovo modello e non so-
lo descriverlo in teoria:
nelle mani di Olivetti, l’innovazione è stata uno strumento di be-
nessere che ha operato ben al di là della questione della mera per-
formatività tecnologica. […] Sotto la voce ‘innovazione’ vanno in-
fatti rubricate esperienze di emancipazione quali:
la ridistribuzione dei protti conseguiti, con eetti di ricaduta
anche sul territorio circostante […];
il coinvolgimento degli operai nell’ideazione dei processi pro-
duttivi e nell’organizzazione del lavoro, con una straordinaria
valorizzazione di intelligenze e esperienze;
la riduzione del tempo di lavoro rispetto agli standard dell’e-
po c a […];
la razionalizzazione temperata del lavoro, rispetto al modello
taylorista, con una costante attenzione rivolta ai suoi eetti sul
personale. Già a partire dagli anni ’40, Olivetti istituisce il Cen-
tro di Psicologia, con la consulenza di Cesare Musatti. Il Cen-
tro avrà poi un ruolo importante proprio nel gestire l’organiz-
zazione della produzione;
la qualità del contesto lavorativo: funzionalità e estetica. Figi-
ni, Gardella, Pollini, Vittoria, sono alcuni dei grandi architet-
ti che contribuirono a fare di Ivrea un polo architettonico all’a-
va nguar d i a […];
la presenza di servizi, sovente messi a disposizione gratuita-
mente, come asili nido, mense, prestazioni mediche, trasporti,
assistenza sociale, biblioteche, abitazioni a prezzi vantaggio-
si, centri di formazione professionale, attività culturali. (Mer-
lini 2018, 42-3)
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È un’impresa, quella appena descritta, che ha dell’incredibile nel suo
aver anticipato tanti dei temi e delle teorie arontati in queste pa-
gine: shareholder theory, knowledge management, welfare aziendale
ecc. Un simile progetto non si spiegherebbe senza considerare ade-
guatamente le fonti d’ispirazione di Olivetti: le sterminate letture,
la conoscenza diretta di intellettuali e critici, la viva curiosità per i
modelli di pensiero più all’avanguardia, fra cui la psicologia analiti-
ca di Carl Gustav Jung (tradotta per la prima volta in Italia in quegli
anni proprio da Cesare Musatti).
Sorprende perciò la disattenzione imprenditoriale all’‘impresa’
di Adriano Olivetti, soprattutto in un momento di crisi come quello
che stanno vivendo le imprese italiane. Sorprende come la capaci-
tà di Olivetti di «trasformare una PMI semi-artigianale nella prima
grande impresa multinazionale che inaugurerà l’orgoglio del made
in Italy e il fascino dellitalian style nel mondo» (Dorigatti 2014, 12)
non sia quasi mai studiata e contestualizzata dall’attuale classe im-
prenditoriale. Questo nonostante si debba anche prendere in consi-
derazione che egli assunse la carica di direttore generale nel 1931
e quindi proprio nel bel mezzo di una crisi economica e nanziaria
mondiale, ma anche sociale e politica nazionale (12). Crisi che Adria-
no Olivetti arontò ponendo sopra l’agire imprenditoriale i valori spi-
rituali di verità, giustizia, bellezza e soprattutto amore. Tale disat-
tenzione forse dipende dal fatto che neanche Olivetti è, alla ne, un
caso aziendale di successo, essendo oggi quasi scomparsa all’ombra
di TIM. E questo nonostante nel 1965 avesse realizzato il Programma
101, il primo personal computer al mondo, il cui design fu aidato a
Mario Zanuso. Molte sono le cause ipotizzate dagli studiosi in meri-
to all’incapacità da parte della Olivetti di guidare la terza rivoluzio-
ne industriale. Per certo ha pesato la morte prematura del suo leader
nel 1960. Il declino di Olivetti non deve, a nostro avviso, sminuire la
capacità di visione di Adriano Olivetti e la profondità della sua mis-
sione. Infatti, se un imprenditore accoglie la sda di fare un’impre-
sa ‘signicante’, se ne deve celebrare anche il fallimento. Per certo,
se un imprenditore accoglie la sda di fare un’impresa ‘signicante’,
più del ‘cosa fare’ e del ‘come farlo’, conta il ‘perché farlo’.
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