Modelo de Transformación Digital en las Empresas

Abstract

Existen muchos modelos que han sido desarrollados a lo largo de la implementación de tecnologías de la información (TI), desde sus inicios, para medir la capacidad de aprovechamiento que tienen las organizaciones de las mismas para conseguir ventajas de eficiencia y eficacia. El impacto potencial de las TI, sin embargo, ha aumentado exponencialmente. En la actualidad, la apropiación profunda de TI en las organizaciones es representada por el concepto de transformación digital. El presente trabajo hace una revisión de los modelos más recientes, evolucionados de los anteriores, con el fin de definir un marco de referencia multidimensional, que permita analizar los componentes de la transformación digital y planear su ejecución, además de entender los fenómenos que la incentivan o inhiben. El modelo propuesto es presentado y discutido.

Full text

Modelo de Transformación Digital en las Empresas
Guillermo Rodríguez Abitia 1 y Graciela Bribiesca Correa 2
1 Universidad Nacional Autónoma de México- Dirección General de Cómputo y de
Tecnologías de Información y Comunicación, Circuito Exterior sn, Ciudad de México,
04510. México
grdrz@unam.mx
2 Universidad Nacional Autónoma de México- Facultad de Contaduría y
Administración, Circuito Exterior sn, Ciudad de México, 04510. México
gbribies@fca.unam.mx
Resumen. Existen muchos modelos que han sido desarrollados a lo largo de la
implementación de tecnologías de la información (TI), desde sus inicios, para
medir la capacidad de aprovechamiento que tienen las organizaciones de las
mismas para conseguir ventajas de eficiencia y eficacia. El impacto potencial de
las TI, sin embargo, ha aumentado exponencialmente. En la actualidad, la
apropiación profunda de TI en las organizaciones es representada por el
concepto de transformación digital. El presente trabajo hace una revisión de los
modelos más recientes, evolucionados de los anteriores, con el fin de definir un
marco de referencia multidimensional, que permita analizar los componentes de
la transformación digital y planear su ejecución, además de entender los
fenómenos que la incentivan o inhiben. El modelo propuesto es presentado y
discutido.
Keywords: tranformación digital, aprovechamiento tecnológico, madurez
digital. e-readiness.
1 Introducción
Conforme la penetración e importancia de las TIC se han visto en aumento a lo largo
de los años, los estudiosos de las TIC en las organizaciones han buscado medir y
explicar el uso de las mismas para fines de rentabilidad y competitividad. Así, han
evolucionado también los términos para definir este fenómeno, desde modelos de
madurez de TI hasta modelos de transformación digital, pasando por el concepto de
preparación electrónica o e-readiness.
Pero la evolución ha sido lenta, comenzando por simples estudios sobre la
rentabilidad de proveer una infraestructura tecnológica, hasta el concepto de
transformación digital. ¿Cómo se relacionan estos modelos? ¿Cómo han evolucionado?
El presente trabajo busca hacer una revisión de los modelos más importantes que han
surgido y cómo han evolucionado hasta nuestros días, en que nos encontramos
inmersos en los dominios de la industria 4.0 y la vida 5.0, con el fin de generar un
modelo integrado de transformación digital. Este modelo, podrá servir como base para

la generación de metodologías de transformación y de planeación estratégica de las
tecnologías de la información y comunicación (TIC).
1.1 La rentabilidad del cómputo empresarial y la paradoja de la productividad
En la segunda mitad de los años 80, se observó a nivel nacional en Estados Unidos,
que el crecimiento de la tasa de productividad se reducía, a pesar de realizar grandes
inversiones en TIC, y del el hecho que los desarrollos tecnológicos experimentasen un
crecimiento exponencial en términos de poder de procesamiento. A este fenómeno se le
denominó la "Paradoja de la Productividad". In 1993, Erik Brynjolfsson publicó un
artículo que se convirtió en un clasico, donde aseguró que la relación entre las TIC y la
productividad no estaba siendo entendida correctamente. Brynjolfsson atribuyó el
decremento en la tasa de productividad a errores de medición y de herramientas
metodológicas, al igual que a la administración errónea del desarrollo y uso de las TIC.
Otras explicaciones posibles incluyeron la redistribución de actividades entre las
empresas, que permitieron obtener ganancias a nivel de empresas específicas y no tanto
de toda la industria, o a un retraso en la obtención de retornos, dando la falsa impresión
que la inversión en TIC no se justificaba. La medición de los beneficios obtenidos
como consecuencia de la las TIC no podría ser vista desde una sola perspectiva y
debería ser considerada una cuestión de alinear correctamente los objetivos
organizacionales con la implementación y uso de las tecnologías.
1.2 Planeación de TIC y alineación estratégica
Muchos modelos emergieron con la intención de proveer un marco de referencia que
ayudara a planear la función de las tecnologías de la información y comunicación en
las organizaciones. Uno de los más clásicos es la Arquitectura de Sistemas de
Información propuesta por Zachman (1984). El modelo de Zachman buscaba proveer
un marco integrado de planeación y desarrollo de TIC, donde los datos, procesos y
funciones de negocios se tomaran en cuenta de una forma sinérgica y desde diferentes
niveles y perspectivas organizacionales. Muchas de las técnicas integradas en el
modelo ya habían sido utilizadas de manera común en la función de TIC, tal y como
los diagramas de flujo de datos y la modelación de bases de datos.
Otros modelos de planeación emergieron de la disciplina de la Administración y se
incorporaron o adaptaron para proveer una herramienta de alineación entre las
estrategias de TIC y de negocios. Ese fue el caso del método conocido com Balanced
Scorecard (BSC), desarrollado por Kaplan y Norton (1992), cuyos diagramas de causa
y efecto permitieron tener una herramienta práctica para insertar proyectos de TIC que
ayudaran a obtener metas de negocios.
Más adelante, el concepto de alineación ganó relevancia y dos modelos destacaron
en la literatura. El primero es de Henderson y Venkatraman (1999), quienes
desarrollaron un modelo que incluía la infraestructura y los procesos de TIC y de la
organización., al mismo tiempo que entre las estrategias de TIC y de la organización.
Por otro lado, está el modelo desarrollado por Luftman (2000), donde se presentó el

concepto de madurez de alineación entre TIC y negocios, permitiendo identificar los
pasos pertinentes para que una organización creciera y evolucionara en su alineación y
favoreciendo así la contribución apropiada de las TIC a la estrategia de una compañía.
Este último modelo incluye cinco niveles de madurez, basados en el grado de
entendimiento mutuo y de compartición de objetivos y riesgos, aspectos de gobernanza
y factores habilitadores.
1.3 E-readiness y madurez digital
El concepto de alineación fue posteriormente modificado de nuevo y los términos e-
Readiness y Madurez de TI o Madurez Digital emergieron. E-Readiness se pensó
inicialmente como el nivel en el cual una compañía estaba preparada para involucrarse
en el comercio electrónico. Sin embrago, el término fue después extendido a otras
aplicaciones de TIC en la organización, entendido como la habilidad de aprovechar las
TIC para habilitar los procesos y la estrategia de negocios. En ocasiones, de utiliza el
concepto de e-Readiness a nivel de país, mientras que en el nivel de empresa se
denomina Capacidad de TIC. Cuando se entiende que esta capacidad tiene un potencial
evolutivo, puede denominarse Madurez Digital. Venkatraman (1994) desarrolló un
modelo de transformación de negocios habilitada por TIC, claramente aludiendo a la
naturaleza dinámica y evolutiva del impacto de las TIC en los negocios.
1.4 Transformación digital
La transformación digital es el concepto que más ha tomado auge en los últimos
años. Se diferencia de los anteriores en que, no solo busca medir el aprovechamiento de
las TIC en las organizaciones, sino que se ve como un proceso evolutivo en que las
TIC se convierten en un elemento primordial en la vida cotidiana, afectando todas las
dimensiones que involucran a los individuos y a las empresas.
Sin embargo, la variedad de interpretaciones sobre este concepto se ve reflejado en
la variedad de definiciones que presenta. Para algunos, solo se trata de la aplicación de
TIC en los procesos organizacionales (Heilig, Schwarz & Voß, 2017). Estos autores
utilizan una perspectiva incremental con respecto a aplicaciones anteriores. De hecho,
se basan fuertemente en los elementos contenidos en un antiguo modelo de madurez de
TI, propuesto por Venkatraman (1994), para explicar la transformación organizacional
facilitada por la tecnología. Para otros, es algo mucho más dramático, ya que significa
disrupción total y caos en el mundo de los negocios (Skog, Wimelius. & Sandberg,
2018). Como tal, la innovación digital es la base de la transformación digital. Así,
pequeñas y continuas innovaciones digitales pueden permear de la empresa a la
industria y de la industria a un ecosistema empresarial, que al acumularse generan la
transformación digital. Quizás una de las definiciones más mesuradas pero completas,
es la de Morakanyane, Grace, and O'Reilly (2017) que la describen como un proceso
evolutivo que aprovecha las capacidades digitales y las tecnologías para habilitar
modelos de negocios, procesos operativos y experiencias de consumidor que generan
valor.

Las estrategias de transformación digital son así mismo estrategias de innovación,
que se enfocan en la transformación de productos, procesos y otros aspectos
organizacionales, gracias a las nuevas tecnologías. Esto incluye la interacción del
usuario con la tecnología como parte integral del producto o servicio y permite definir
productos, servicios y modelos de negocios de manera conjunta (Matt, Hess & Benlian,
2015). Estos autores puntualizan que deben balancearse cuatro dimensiones
transformacionales: los cambios en la creación de valor, los cambios estructurales, el
uso de la tecnología y los aspectos financieros. Este modelo se ilustra en la figura 1.
Fig. 1. Modelo de Transformación Digital (Matt, Hess y Benlian, 2015)
Rossmann (2018) enmarca un modelo de madurez digital, basado en el desarrollo de
capacidades en múltiples dimensiones. Estas incluyen aspectos de estrategia, liderazgo,
mercado, operaciones, gente y habilidades, cultura, gobernanza y tecnología. Sin
embargo, la inclusión de la innovación de manera explícita es muy marginal y parece
tener una tendencia muy incremental, en lugar de disruptiva. Además, no hay mención
de lo que sería imposible hacer sin competencias y capacidades tecnológicas. Las
dimensiones propuestas por Rossman se ilustran en la figura 2.

Fig. 2. Modelo de Madurez Digital (Rossman, 2018)
En concordancia con la propuesta multidimensional, Osmundsen, Iden y Bygstad
(2018) intentan identificar los componentes de la transformación digital y clasificarlos,
de acuerdo con su naturaleza, en cuatro categorías: conductores, objetivos, factores de
éxito e implicaciones. El modelo propuesto por los citados autores se ilustra en la
figura 2.
Fig. 3. Perspectivas de Análisis de la Transformación Digital
(Osmundsen, Iden y Bygstad, 2018)
2 Hacia un modelo integrado de transformación digital
Es posible combinar las bondades de los modelos mencionados, con el fin de
obtener un modelo simple pero útil y bien integrado que explique el aprovechamiento
de las TIC en las organizaciones, entendiendo que este es el objetivo último de la
transformación digital.
Para este fin, podemos tomar como base el modelo de madurez digital de Rossman
(2018) y mapear a sus dimensiones los elementos del modelo de perspectivas de
análisis de la transformación digital de Osmundsen, Iden y Bygstad (2018). Así, la
dimensión estratégica puede relacionarse con los factores de desarrollo de una
estrategia digital de negocios y de alineación estratégica, así como con la implicación
de nuevos modelos de negocios. Por otra parte, la dimensión de liderazgo se relaciona
directamente con los factores de apoyo organizacional, la gestión del cambio y el
compromiso de empleados y gerentes. La dimensión de mercado, en cambio, puede
relacionarse con los conductores de comportamiento y expectativas del consumidor,
cambios digitales en la industria y cambios en el panorama competitivo, así como con
la implicación de nuevos modelos de negocio, con el factor de apalancamiento de
conocimiento interno y externo (ya que esta es la base de la inteligencia de mercado) y
con los objetivos de de mejora digital de productos, el desarrollo de modelos de

negocios y la mejora de canales digitales. Seguidamente, la dimensión de operación
tiene relación clara con el objetivo de apropiación de la práctica de innovación de
productos, con el factor de crecimiento de desarrollo de capacidades dinámicas y con la
implicación de efectos en resultados y desempeño. La dimensión de gente y
habilidades se puede asociar con el objetivo de asegurar la preparación digital, con los
factores de crecimiento de capacidades de TI y de desarrollo de capacidades dinámicas,
y con la implicación de efectos en resultados y desempeño, desde la perspectiva de la
productividad personal. La dimensión cultural, por su parte, se asocia con los factores
de cultura de apoyo organizacional y compromiso de gerentes y empleados, a la vez
que con el objetivo de apropiar la práctica de innovación de productos. La gobernanza
tiene relación con la el conductor de regulación y con el factor de compromiso de
gerentes y empleados. Finalmente, la tecnología se relaciona directamente con el
objetivo de asegurar la preparación digital, con los factores de crecimiento de
capacidades de TI, de desarrollo de capacidades dinámicas, de desarrollo de una
estrategia digital y de alineación de negocios y TI, además de con la implicación de
áreas de TI reformadas.
La innovación y los aspectos financieros, tratados marginalmente en estos modelos,
pero enfatizados en el modelo de Matt, Hess y Benlian (2015), pueden ser incorporados
como aspectos transversales, ya que tocan todas las dimensiones mencionadas
anteriormente.
Es claro que la dimensiones mencionadas pueden agruparse entre sí, de acuerdo con
su coincidencia en los aspectos relacionados del modelo de perspectiva. Así, es natural
agrupar las dimensiones de Estrategia, Gobernanza y Tecnología para general una
nueva denominada Estrategia Digital. Por otra parte, es posible conjuntar las
dimensiones de operación y algunos componentes de tecnología para generar una
denominada Logística Fortalecida. La estrategia de Mercado puede renombrarse
Digitalización del Mercado, ya que da una mejor idea de lo que se trata en nuestro
modelo. Cultura y Liderazgo también pueden fusionarse para crear una sola dimensión.
Finalmente, Gente y Habilidades puede renombrarse como Competencias Dinámicas y
Digitales.
Las nuevas dimensiones pueden observarse desde tres enfoques, contenidos en el
modelo de Matt, Hess y Benlian (2015) de acuerdo con su objetivo, nombrados en
nuestro modelo: Creación de Valor, Aprovechamiento Tecnológico y Agilidad
Estructural.
El modelo inicial que se deriva queda ilustrado en la figura 4. En ella también de
incluyen los aspectos observables en cada intersección.

Fig. 4. Modelo Multidimensional de Transformación Digital
Referencias
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