Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas artesanales de cerámica en Jalisco, México

Abstract

El objetivo de este artículo es analizar las capacidades dinámicas para la resiliencia en empresas artesanales de cerámica de Jalisco, México. A partir de una base de datos formada por 10, 241 empresas artesanales en Jalisco, se identificaron 162 empresas que producen cerámica. Mediante entrevistas, aplicación de un cuestionario y visitas de campo se estudiaron a las empresas que dentro del grupo se han internacionalizado (14). Los resultados son los siguientes: el financiamiento familiar, la maquinaria industrial adaptada, las herramientas de manufactura propia y vidriado cerámico, el conocimiento (práctico y tradicional), la reputación internacional, los valores ancestrales y relacionales contribuyen a las capacidades dinámicas. Las competencias que también contribuyen son: aprender a hacer y aprender a aprender. Se concluye que las capacidades funcionales, culturales y posicionales fomentan las estrategias para la resiliencia

Full text

Cuad. Latam. de Admón. | ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011
1Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
1. Doctora en Economía Internacional y Desarrollo. Profesora Investigadora Titular Univer sidad de Guadalajara, Jalisco (México). https://orcid.org/0000-
0002-30 62-9665
2. Profesora Universidad de Guadalajara, Jalisco (México). https://orcid.org/0000-0002-4467-0167
Artículo de investigación
Capacidad dinámica y recursos para
la resiliencia en empresas artesanales
de cerámica en Jalisco, México
Dynamic capability and resources for resilience
in artisan ceramic companies in Jalisco, Mexico
Tania Elena González Alvarado, PhD1, Karla Córdova Estrada2
Clasificación JEL: D2, D24 Recibido: 10/04/2020 Aprobado: 12/05/2020
Resumen. El objetivo de este artículo es analizar las capacidades dinámicas para la resiliencia en empresas artesanales
de cerámica de Jalisco, México. A partir de una base de datos formada por 10, 241 empresas artesanales en Jalisco, se
identificaron 162 empresas que producen cerámica. Mediante entrevistas, aplicación de un cuestionario y visitas de campo
se estudiaron a las empresas que dentro del grupo se han internacionalizado (14). Los resultados son los siguientes: el
financiamiento familiar, la maquinaria industrial adaptada, las herramientas de manufactura propia y vidriado cerámico,
el conocimiento (práctico y tradicional), la reputación internacional, los valores ancestrales y relacionales contribuyen a
las capacidades dinámicas. Las competencias que también contribuyen son: aprender a hacer y aprender a aprender. Se
concluye que las capacidades funcionales, culturales y posicionales fomentan las estrategias para la resiliencia.
Palabras clave: desarrollo local, internacionalización, estrategias para la resiliencia, tradición familiar.
Abstract. The aim of this article is to analyze the dynamics capabilities for resilience strategy in artisan ceramic companies
in Jalisco, Mexico. The database includes 10, 241 artisan companies in Jalisco, but only 162 produce ceramic, and just 14
companies are international. These companies were studied with interviews, questionnaires, and field visits. The results are
as follows: family financing, adapted industrial machinery, self-made tools and ceramic glazing, knowledge (practical and
traditional), international reputation, ancestral and relational values contribute to dynamic capacities. The competences
that also contribute are learning to do and learning to learn. The principal conclusion is that the functional, cultural and
positional capabilities foster the resilient strategies.
Keywords: local development; internationalization; resilient strategies; family tradition.
Como citar este artículo
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas artesanales de cerámica en Jalisco, México González, T., y Córdova, K. (enero-
junio 2020). Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas artesanales de cerámica en Jalisco, México. Cuadernos Latinoamer icanos de
Administración. 16 (30).
https://doi.org/10.18270/cuaderlam.v16i30.2919

2ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Introducción
Los cambios del siglo XXI han cuestionado la capacidad de resiliencia de las empresas, para hacer
frente al cambio climático, los flujos migratorios y los nuevos perfiles de pobreza y las empuja a la
generación de estrategias para la resiliencia (Chosco, Fardelli y Anzoátegui, 2017; Laverde y Rivera,
2017; Silva y Toro, 2017; Enríquez y Rodríguez, 2017). Esta necesidad de resiliencia hace que la teoría
sobre los recursos y capacidades tome fuerza en un intento por explicar la realidad y conseguir
mejores estrategias de adaptación para las empresas.
La recesión económica mundial y la industria 4.0, modifican al mercado y a la sociedad (Behrman,
Birdsall y Székely, 2001; Morales, 2007; Briceño, 2013; UN, 2020). Esto profundiza la desigualdad (Heras
y Gómez, 2017), que fue aceptada como efecto colateral en la búsqueda del desarrollo; pero parece
no presentar mejoras, al menos no las que se esperaban o vaticinaban en el siglo XX (Prebisch, 1950).
La entrada de Inversión Extranjera Directa (IDE) y la intensificación tanto de las importaciones
como exportaciones trajeron, con ello, la creación de nuevos puestos de trabajo, mejores e innovados
productos de consumo y nuevos estilos de vida (Atallah, 2006; Romero, 2012).
Sin embargo, esto no ha sido suficiente para abatir la pobreza y el desempleo en los países de
ingresos bajos. De hecho, la desigualdad provocada por el crecimiento parece incentivar más
la pobreza, creando nuevos perfiles mientras se abaten los tradicionales (Manzanal, 1995; Lee y
Vivarelli, 2006; Argyriades, 2014; Avilés y Álvarez, 2018).
También se ha transformado la forma en que las empresas operan en los mercados locales. El
nivel de competencia entre los grupos económicos se ha visto directamente afectado hasta el punto
en que las empresas locales se mantienen en constante adaptación para sobrevivir a los cambios en
su entorno (Millán, Díaz y Millán,2017).
La competitividad de las empresas se ha medido en términos de su participación en los mercados
y en comparación con otras. Esto debe plantearse ante las nuevas realidades. La competitividad
debe medirse en términos de las dificultades y la forma en que éstas últimas son convertidas en
oportunidades para la supervivencia de la empresa.
A partir de esta situación, las empresas de menor tamaño otorgan mayor importancia a la formulación
de estrategias, al reconocimiento de sus fortalezas y debilidades dentro del sector en el que operan, y a
la búsqueda de recursos y capacidades que generen nuevas ventajas frente a los competidores (Morfi
et al., 2017). Estas empresas son impulsadas a esto por los cambios en el entorno.
Cambios que son recogidos y reflejados en los 17 Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS), cuyo
efecto permea en el nivel mundial. Los ODS expresan los retos que las empresas en países de bajos
ingresos, y los grupos minoritarios, enfrentan (Contreras, Avella y Pérez, 2017; UN, 2020).
Los ODS representan instrumentos claros para que las naciones logren antes del 2030: combatir
la pobreza, la desigualdad y la injusticia, sin dejar a un lado la lucha contra el cambio climático (UN,
2020). Desde los objetivos del milenio se señaló a la empresa pequeña y mediana como motor de
desarrollo (González, 2007; Blanco, 2011; Ruzzier et al., 2006). En otras palabras, las empresas de
menor tamaño mejoran la calidad de vida de la población y propician el desarrollo local.
En México, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2016) indicó que se tiene el
registro de cuatro millones quince mil unidades empresariales para inicios del 2016. El 99.8% son
pequeñas y medianas empresas que participan con un 52% del Producto Interno Bruto del país y el
72% del empleo nacional.
La mitigación de la pobreza es una de las razones que resalta la importancia de impulsar el
desarrollo local por medio de la ventaja competitiva en las empresas de menor tamaño. El apoyo a

3ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
la pequeña y mediana empresa es parte de una estrategia interna. Estas empresas están vinculadas
fuertemente a la localidad y permiten a los sistemas tradicionales vincularse a la economía de
mercado sin necesariamente perder su historia y cultura, tal es el caso del sector artesanal.
La cantidad de personas en pobreza extrema en 2016 (9.4 millones) en México fue menor a los otros
años (2014, 11.4 millones; 2012, 11.5 millones; y 2010 con 13.0 millones), de acuerdo con el Consejo
Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL, 2017). Este mismo organismo
señaló como uno de los principales retos para México el abatimiento de las desigualdades regionales
y entre grupos de población (CONEVAL, 2017).
El reto es aún mayor, ante la caída de los precios del petróleo, la desestabilización financiera, y
la reconfiguración económica ante la llegada del Covid-19. México, al igual que América Latina y el
Caribe ya enfrentaba un escenario de menor crecimiento en 2020, que viene a pronunciarse aún más
con estos tres últimos acontecimientos.
Se considera al sector artesanal como estratégico para el aprendizaje porque representa una
actividad económica heredada de civilizaciones milenarias y porque la inteligencia artificial da
espacio a la cultura, el arte y el trabajo artesanal como complementarios para el futuro del trabajo
humano. Analizar los recursos intangibles y las capacidades dinámicas de las empresas artesanales
que operan internacionalmente conduce a evidenciar aspectos importantes para la resiliencia
empresarial en escenarios internacionales y para el futuro del trabajo.
Recursos intangibles, capacidades dinámicas e internacionalización
La Teoría de los Recursos y Capacidades estudia de forma central a los elementos internos de la
empresa que generan ventajas competitivas en su entorno (Wernerfelt, 1984; Bougrain y Haudeville,
2002; Hollenstein, 2005; Pansiri y Temtime, 2008). Es una teoría vigente que permite explicar los recursos
intangibles y las capacidades dinámicas para la puesta en marcha de estrategias resilientes que faciliten
ventajas competitivas internacionales ante los nuevos escenarios y la incertidumbre global.
En el caso de las empresas artesanales de cerámica en Jalisco se consideran como recursos
tangibles los siguientes: financieros (facilita la actividad de compra y venta, así como responder a
los gastos fijos y variables en la producción); maquinaria industrial adaptada (heredada en algunas
ocasiones por el sector industrial y obsoleta para este último); herramienta de manufactura propia
(artefactos creados y/o adaptados por el artesano); mobiliario (de oficina, de exhibición y de taller);
insumos (correspondientes a la pieza cerámica a trabajar), (Tabla 1).
Los recursos intangibles son: habilidades (de negociación, de aprendizaje, de innovación,
de emprendimiento, de resolución del conflicto, de comunicación y de adaptación al cambio);
conocimiento (tradicional, empírico y práctico); reputación (prestigio local e internacional ante
el cliente, competidores y proveedores); valores (solidaridad, subsidiariedad, cooperación,
responsabilidad y honradez); relacionales (vínculos con otros agentes económicos tanto locales
como internacionales), (Tabla1).
Tabla 1. Clasificación de los recursos para las empresas artesanales de cerámica en Jalisco
Tan gib les Intangibles
•
Financieros (Chittithaworn et al., 2011;
Yifu y Xifang, 2005).
•
Maquinaria industrial adaptada (Gaur et al., 2011;
Singh et al., 2008).
•
Herramienta de manufactura propia (Dinis, 2006;
Gaur et al., 2011).
•
Insumos (Vaaland y Heide, 2007)
•
Habilidades (Man et al., 2002).
•
Conocimiento (Pillania, 2006; Bianchi y Noci, 1998)
•
Reputación (Abimbola y Kocak, 2007).
•
Valores (Max-Neef et al., 1986).
•
Relacionales (Bennett, 1998)
Fuente: Elaboración propia.

4ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Los recursos, por sí mismos, no son suficientes. También se requiere de individuos que formen
parte de la empresa y que usen, compartan y combinen los recursos (competencias laborales). De
esta forma, los recursos operan en función de las competencias laborales que cada individuo aporta
a la empresa (Harsch y Festing, 2020). Una vez que los engranes (recursos más competencias) se
integran, operan y dinamizan surgen las capacidades de la organización. Estas últimas se transforman
en dinámicas cuando en la empresa se aprende constantemente en función al entorno y se adapta
todo el sistema empresarial a dicho entorno (Figura 1).
Las prácticas empresariales en la perspectiva de la capacidad dinámica están condicionadas
por mecanismos y factores que superan intenciones, expectativas y habilidades de planificación
anteriores de la dirección (Albuquerque, Bulgacoy y May, 2017). Las capacidades, bajo este enfoque,
se clasifican con base en las competencias de la siguiente forma (Hall, 1993):
• Funcionales: Afectan a la cadena de valor.
• Culturales: Ritos, tradiciones, usos y costumbres que permean a toda la organización.
• Posicionales: Acciones del pasado que contribuyen a una posición adaptiva al entorno con permanencia
en el mercado.
• Regulatorias: Se obtiene ventaja de las entidades (contratos, derechos, propiedad intelectual, entre
otros).
En un entorno que se va renovando continuamente, es necesario innovar y adaptarse (Garzón,
2015), y es esta la situación a la que las empresas se han visto atraídas. El aspecto sobresaliente
de las capacidades dinámicas es el grado de adaptación y ajuste de la empresa, de acuerdo a su
tecnología, su gestión, estructura, cultura, entre otros; para dirigir los recursos hacia un proceso de
innovación y obtener efectos diferenciadores en el mercado (Peris, Mestre y Palao, 2011; Hernández,
Kellermanns y López, 2020).
Una capacidad dinámica es aquella que integra, construye y reconfigura las competencias
internas y externas con el objeto de enfrentar un entorno siempre cambiante. Son las capacidades
que reflejan las habilidades de la organización para alcanzar nuevas e innovadoras formas de
ventaja competitiva ante los retos e incertidumbre que el entorno ofrece (Teece, Pisano y Shuen,
1997; Akhtar et al., 2020).
Figura 1. Recursos y capacidades para la resiliencia internacional
Competencias
laborales
Recursos
Capacidades
Construir
Reconfigurar Integrar

5ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Identificar los recursos intangibles y las capacidades dinámicas de una empresa artesanal
facilita la comprensión de sus estrategias para desarrollar nuevas oportunidades, aún en entornos
económicos poco favorables. Una gran parte de los recursos intangibles son heredados por grupos
étnicos ancestrales.
Grupos étnicos ancestrales en México y el sector artesanal mexicano
Los grupos étnicos ancestrales se encuentran ante la disyuntiva de insertarse al libre mercado,
bajo el riesgo de perder su identidad; o bien, mantenerse aislados, enfrentando el latente riesgo del
desplazamiento y la pobreza extrema. Entre una vía y otra, de forma más rápida, o más lenta, parece
que un mismo resultado les alcanza: pérdida del valor cultural e histórico.
Tabla 2. Grupos étnicos en México
Baja California 5Campeche 4Coahuila 1
Chiapas 11 Chihuahua 3 Durango 1
Guanajuato 1 Guerrero 4Hidalgo 2
Estado de México 3 Michoacán 1Nayarit 2
Oaxaca 15 Puebla 2 San Luis Potosí 2
Sinaloa 2Sonora 5Taba s co 1
Veracruz 2Yucatán 1
Fuente: Elaboración propia con base en el Sistema de Información Cultural (SIC, 2018)
En México existen 68 grupos étnicos. Estos grupos sociales y culturales han cargado con la
enorme responsabilidad de preservar los recursos naturales, tradiciones y costumbres, a pesar
del desarrollo urbano e incluso industrial que ha minado su entorno. Debido a todo esto, pueblos
y comunidades indígenas han tenido que luchar contra índices altos de pobreza y condiciones
sociales precarias poniéndolos en desventaja con los demás grupos y localidades del país. Cada
grupo étnico cuenta con una identidad particular que se ve reflejada en piezas artesanales con
materiales únicos y diversos, de acuerdo con la región del país a la que pertenezcan, dando origen
a 17 ramas particulares de artesanías (Tabla 3).
Tabla 3. Ramas Artesanales de México
No. Ramas artesanales No. Ramas artesanales
1Alfarería y Cerámica 10 Talabartería y Peletería
2Textiles 11 Maque y Laca
3Madera 12 Lapidaría y Cantería
4Cerería 13 Arte Huichol
5Metalistería 14 Hueso y Cuerno
6Orfebrería 15 Concha y Caracol
7Joyería 16 Vidrio
8Fibras vegetales 17 Plumaria
9 Cartonería y Papel
Fuente: FONART (2015).

6ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Rodríguez (2002) concibe a la artesanía como una actividad de un entorno local característico,
integrado a la producción en congruencia con la oferta turística. En esta concepción se aprecia el
valor económico que tiene la artesanía para los pueblos que la producen. Suárez y Zapata (2007),
identifican a las artesanías como la visión de los pueblos indígenas que logran unir aspectos
económicos, sociales y culturales de sus creencias.
Los talleres tradicionales de artesanía se consideran empresas de menor tamaño ante un mercado
abierto. Los artesanos que exportan, o bien, reciben apoyo del gobierno registran sus talleres como
unidades económicas (empresas). Dicho registro no industrializa el trabajo realizado en los talleres;
más bien, se mantiene el modo tradicional de producción al mismo tiempo que se insertan en la
economía mundial.
Estos talleres-empresas son propicios para estudiar las estrategias que permiten conservar la
tradición, al mismo tiempo que actuar con resiliencia en un ambiente de competencia internacional.
Todo ello, bajo la expectativa de favorecer el desarrollo y permanencia de los grupos étnicos del país.
De acuerdo con ProMéxico (2017), el comercio de artesanías mexicanas es considerado como un
sector privilegiado por sus formas únicas, texturas y patrones tradicionales; sin mencionar el valor
agregado del trabajo de los artesanos. Estudiar a las empresas artesanales desde una perspectiva
resiliente y bajo el realismo crítico conduce a concluir que son más competitivas de lo que parecen.
Método de Investigación
El estudio, bajo el enfoque del realismo crítico (Putnam, 1978; Rouse,1981; Tallis,1998; Heidegger,
2002; Mingers, 2014), se basa en la realidad observable y se centra en los recursos intangibles y las
capacidades dinámicas que permiten a las empresas artesanales, productoras de cerámica que se
ubican en Jalisco, la generación de ventajas competitivas para la internacionalización. Los rasgos
identificados pueden o no coincidir con algunos de los modelos enfocados a los elementos internos
de las organizaciones.
El presente estudio no pretende medir las variables, más bien comprender cuáles son y cómo
actúan. Aún así, se pueden identificar como variables del estudio, planteadas como independientes:
los recursos y competencias. Estas influyen o contribuyen a las capacidades dinámicas para la
resiliencia en empresas artesanales de cerámica en Jalisco, México.
El hilo conductor del presente escrito, o hipótesis principal se expresa de la siguiente forma:
Los recursos y las competencias contribuyen a las capacidades dinámicas para la resiliencia en
empresas artesanales de cerámica en Jalisco, México.
Con la perspectiva de que las empresas artesanales que se han internacionalizado en la última
década ya han demostrado ser resilientes. Por la naturaleza de lo artesanal ante lo industrial,
operar internacionalmente exige de la generación de ventajas competitivas que permitan que las
circunstancias actuales sean mejores a las anteriores a pesar del entorno económico desfavorable.
La evidencia de campo obtenida se enfoca en identificar a las empresas artesanales de
cerámica jaliscienses que presentan actividad internacional. El sector artesanal es uno de los
más representativos en el estado de Jalisco, sin embargo, a pesar de los esfuerzos se encuentran
obstáculos para lograr establecer un registro exacto de las empresas que lo conforman. Por esta
razón, el Instituto de las Artesanías Jaliscienses (IAJ) realizó un censo a lo largo de todo el estado, que
a su vez tuvo como resultado el registro e información de 10,241 empresas dedicadas a esta actividad
para el año 2017. De esta forma se cuenta con una población de estudio de 10, 241 empresas.
Con base en la primera fase de la investigación y gracias a la base del IAJ, se analizó la forma
en que el sector artesanal del estado se encuentra conformado, a su vez, se identificaron rasgos

7ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
distintivos de estas empresas. Para realizar un estudio de forma exhaustiva, se utilizaron diferentes
fuentes de acceso abierto a la información, complementando y confirmando los perfiles de las
empresas identificadas.
Con la información recabada en conjunto con el IAJ, se logró crear una base de datos con los
campos necesarios para clasificar a las empresas por su ubicación, rama artesanal, herramientas
utilizadas, estado financiero, presencia internacional, ventas, entre otros puntos importantes,
creando una cartografía relevante del panorama actual del sector en Jalisco.
Un segundo filtro fue aplicado al grupo de empresas. Con ello se delimitó el grupo de estudio a
162 empresas (1.6% de 10, 241) artesanales en el estado que se dedican estrictamente a productos
de cerámica. México es privilegiado porque cuenta con una producción de cerámica única por sus
formas, textura y patrones, lo que dirige el estudio a la identificación de los informantes específicos
en esta rama artesanal. Esto determinó una muestra de 162 empresas, no siendo una muestra
estadísticamente representativa, dado que se buscan las singularidades y no las generalidades.
Debido a que se está presentando un proyecto de investigación basado en realidades observables,
cada uno de los informantes (propietario de la empresa-talleres) tiene un valor único y respalda
información particular para cada caso; por lo tanto, es natural que el número de empresas
participantes en la investigación se haya visto reducido después de aplicar varios filtros.
Continuar con este proceso, contando con el total de las empresas, hubiera representado un error
para los fines de esta investigación. El objetivo es, sobre 162 unidades de estudio, identificar los
recursos intangibles y las capacidades dinámicas que generan ventaja competitiva internacional a las
empresas artesanales de cerámica que se localizan en Jalisco y que se han internacionalizado, por lo
que es aceptable una reducción natural en el grupo de estudio con la oportunidad de profundizar en
cada caso de manera detallada. De esta forma y con base en las 162 empresas internacionalizadas y
no internacionalizadas, se identificaron los recursos con los que la empresa cuenta.
Con base en las empresas que se han internacionalizado (sólo 14 empresas de las 162), se
realizaron entrevistas y visitas de campo para analizar las capacidades dinámicas que han permitido
estrategias para la resiliencia ante la producción industrial y, por lo tanto, la adaptación al entorno
internacional para la generación de desarrollo local.
Mediante este proceso se identificaron 14 casos críticos: son talleres artesanales, se ubican en
Jalisco, producen artesanías de cerámica, impactan positivamente en el desarrollo económico local
y exportan sus artesanías a varias regiones del mundo.
De acuerdo con los filtros aplicados, se delimitó la obtención de evidencia complementaria con 8
informantes (artesanos correspondientes a las catorce empresas internacionalizadas). También se
aplicó un cuestionario a cada uno para conocer la situación interna de la empresa y confirmar los
recursos y capacidades dinámicas que generan una ventaja competitiva internacional.
Las herramientas y técnicas de investigación usadas para la obtención de los resultados alcanzados
son las siguientes: Análisis documental, análisis de bases de datos, triangulación de resultados,
triangulación entre expertos, observación sistemática, visitas de campo, entrevistas cara a cara,
aplicación de un cuestionario, estadística descriptiva y contrastación con otros trabajos.
Discusión de resultados
Analizar a las empresas que se han internacionalizado requiere de contextualizarlas en el escenario
internacional. De esta forma, ha sido menester considerar los datos sobre las exportaciones e
importaciones de productos de cerámica más recientes (2014-2018). En la figura 2 se muestran las
importaciones y exportaciones mundiales de productos de cerámica en los últimos cuatro años

8ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
(2015-2018) que han sido reportadas e incluidas en la base de acceso abierto de la Organización de
las Naciones Unidas (ONU, 2020), cuyo nombre es UN-Comtrade (United Nations, Commodity Trade,
por sus siglas en inglés). En esta gráfica se observa que de 2015 a 2016 hubo una disminución tanto
en lo que se reporta como importación como en exportación. En los siguientes tres años se recuperó
la dinámica con un ligero aumento en los cuatro años y que se verifica al comparar 2015 con 2018.
Figura 2. Importaciones vs exportaciones de productos cerámicos en el nivel mundial (2014-2018) Cifras en dólares americanos, miles
Fuente: elaboración propia con base en UN-Comtrade (ONU, 2020). Nota: Se presenta la sumatoria de todos los productos 69
La dinámica de las exportaciones de productos cerámicos coincide con la dinámica global de
las demás exportaciones. Fijándose en el caso de México, este país se caracteriza por una alta
importación de productos provenientes de China, al mismo tiempo que concentra sus exportaciones
en Estados Unidos.
En la tabla 4 se muestra a los principales países exportadores y/o importadores de productos
cerámicos en los últimos cuatro años en el nivel mundial (2015-2018). La inclusión de la cifra
para el resto de los países y el porcentaje que representa sobre el total que se importó o exportó
evidencia una mayor diversificación entre los países que importan, en comparación con los países
que exportan.
Tab la 4 . Principales países exportadores y/o importadores de productos de cerámica (2015-2018) Cifras en dólares americanos, miles
2015 2016 2017 2018
País Exp. Imp. Exp. Imp. Exp. Imp. Exp. Imp.
Estados Unidos
de América 1814218 6442360 173027 7 6275329 1928853 6655369 205 4116 7188848
Alemania 3385249 2911036 3524 474 3044541 3655411 3136288 4141174 3390020
Francia 761985 1884907 772813 1963053 779716 2116446 834565 2202639
0
10000000
50000000
20000000
30000000
40000000
60000000
70000000
Importaciones Expor taciones
2015 2016 2017 201 8

9ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
2015 2016 2017 2018
País Exp. Imp. Exp. Imp. Exp. Imp. Exp. Imp.
Reino Unido solo
entre los primeros
que importan
590 941 1963141 553629 1777252 598360 1753 398 654488 1821906
Corea, República de,
solo entre los
primeros que
importan
418918 1489751 380547 1515271 408864 15974 55 396711 1712 538
Japón 1511514 1195568 1515718 1123790 1598013 1179 677 1739430 1243367
China 26028724 704252 18262144 789658 19313843 1023010 22369944 1226916
Canadá solo entre
los primeros
que importan
140906 1089228 140422 1011147 150620 1073411 158837 1093106
Italia 4893602 753576 5175168 853717 5448895 954951 5649420 1070031
Bélgica 762899 809534 754678 827871 789402 863363 938327 9 80745
Rusia, Federación
de solo entre
los primeros
que importan
212791 785139 236391 698971 283133 868467 310423 973453
Países Bajos 505342 674718 567571 694306 550765 781668 725196 943164
México 1385209 779045 1289566 74 0649 1275554 835092 1308196 91041 5
Arabia Saudita solo
entre los primeros
que importan
75433 1051790 82599 870727 50873 890211 43801 878596
Polonia 1055976 511846 1066752 579649 11730 69 624651 1335790 872941
España sólo entre
los primeros
que exportan
3174079 506594 3386472 539711 3601882 597193 3856736 690244
India sólo entre
los primeros
que exportan
894981 797051 1047891 476250 1243354 565674 1511575 600093
Turquía sólo entre
los primeros
que exportan
875413 508565 884909 3740 55 969798 339826 1079015 342634
Portugal sólo entre
los primeros
que exportan
731771 130019 777139 153014 805659 181844 933195 218242
Tailandia sólo
entre los primeros
que exportan
775574 720489 729771 733254 769668 712404 822530 719470
Resto del mundo 6957781 18469625 6620792 18277628 7075082 18979802 7699371 20897946
Porcentaje
representado por el
resto del mundo
12.22% 41. 80 % 13.37% 42.19% 13.48% 41.50% 13.15% 41.81%
Fuente: Elaboración propia con base en UN-Comtrade (ONU, 2020). Nota: Se presenta la sumatoria de todos los productos de cerámica 69.

10 ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Con base en las cifras reportadas a UN-Comtrade (ONU, 2020) por los diferentes países, se
identifica el lugar que ocupó en el nivel mundial cada uno de ellos como exportador y/o importador
de productos cerámicos en 2018 (tabla 5).
La tabla 5 se elaboró con base en el año 2018, considerando los primeros quince lugares como
importadores, y los quince primeros lugares como exportadores. De esta forma se integraron los
países que en al menos en una de las dos listas ocupase uno de los quince primeros lugares. Posterior
a esto, se procedió a identificar qué lugar ocupaban para ver cuanta coincidencia podía existir entre
la dinámica para importar y para exportar.
Tab la 5 . Posición que ocupan los principales países exportadores y/o importadores de productos cerámicos en 2018
Lugar como
Exportador
Lugar como
Importador País Lugar como
Exportador
Lugar como
Importador País
5 1 Estados Unidos
de América 27 11 Rusia,
Federación
3 2 Alemania 15 12 Países Bajos
13 3Francia 913 México
16 4Reino Unido 52 14 Arabia Saudita
24 5Corea, República 815 Polonia
6 6 Japón 419 España
1 7 China 724 India
34 8 Canadá 10 36 Turquía
2 9 Italia 12 50 Portugal
11 10 Bélgica 14 18 Taila ndi a
Fuente: Elaboración propia con base en UN-Comtrade (ONU, 2020).
Todo esto permitió reconocer los países que tendían más hacia la importación que hacia la exportación,
no con base en sus propias cifras, sino con base en lo que ocurre en el nivel mundial con respecto a los
productos de cerámica. De esta forma, se cuenta con países que coinciden entre los quince principales,
tanto para importar como para exportar productos de cerámica, los cuales en orden alfabético son:
Alemania, Bélgica, China, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón, México, Países Bajos y Polonia.
Los países que se ubican dentro de los quince importadores de productos de cerámica, pero no
se ubican dentro de los quince principales que exportan son: Arabia Saudita, Canadá, Reino Unido,
República de Corea, y Rusia. Los países que están entre los principales exportadores y no entre los
importadores son: España, India, Portugal, Tailandia y Turquía.
México se encuentra en el lugar número trece de los países que importaron productos de cerámica,
y en el lugar 9 de los exportadores para 2018. En otras palabras, México es uno de los principales
proveedores y compradores de productos de cerámica.
Una vez identificada la posición de México con respecto al mundo se procedió a analizar los datos
nacionales y hacia el mundo con base en los productos que las empresas artesanales estudiadas
ofrecen. De esta forma, no se consideró la clasificación 69 de los productos de cerámica en su totalidad.
Se puntualizó en los subproductos que coinciden con los productos vendidos por los 14 casos
críticos. Se consideraron los subproductos 6911 (Vajilla y demás artículos de uso doméstico, higiene
o tocador, de porcelana), 6912 (Vajilla y demás artículos de uso doméstico, higiene o tocador, de
cerámica distinta de la porcelana) y 6913 (estatuillas y demás artículos para adorno, de cerámica).

11ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
En función de estos tres subproductos se concentraron los datos de UN-Comtrade (ONU, 2020),
tomando a México como país de origen (productos de cerámica exportados hacia otras partes
del mundo) y como país de destino (productos importados de otras partes del mundo). La tabla
6 presenta a los quince países proveedores de cerámica para México en un periodo de cinco años.
Tab la 6 . Principales proveedores de cerámica para el mercado mexicano (2014-2018) Cifras en dólares americanos, miles
Exportadores 2014 2015 2016 2017 2018
Mundo 103245 101563 94 074 90960 104525
China 80007 76158 66739 64666 77161
Colombia 2702 3084 2941 2636 2922
Alemania 1853 1918 1817 2421 2545
Estados Unidos de América 668 510 445 1110 2226
Reino Unido 1823 2907 2360 3255 2088
Turquía 933 1058 1651 1807 1901
Malasia 887 1326 1645 1202 1826
Tai land ia 2285 2472 2332 1932 1791
Portugal 2295 2200 1998 1545 1683
España 2174 175 0 1715 1639 1509
Francia 1084 1098 1884 1400 1246
Emiratos Árabes Unidos 605 860 1163 1572 983
Indonesia 1258 1487 958 755 954
Resto de los países 4671 4735 6426 5020 5690
Porcentaje del resto de países 4.7% 6.8% 5.5% 5.4 4.5
Fuente: Elaboración propia con base en UN-Comtrade (ONU, 2020). Nota: Se presenta la sumatoria de los productos 6913, 6912, 6911 en
los que se ubican los ofrecidos por las empresas que son objeto del presente estudio.
China representó el 73.82% de la importación de cerámica para 2018. A partir de esto, tres países
(Colombia, Alemania y Estados Unidos) representaron un poco más del dos por ciento y el resto de
cada uno de los países representó menos del uno por ciento. La tabla 7 presenta a los quince países
clientes de cerámica que compraron a México en un periodo de cinco años.
Tab la 7. Principales clientes de cerámica para el mercado mexicano (2014-2018) Cifras en dólares americanos, miles
Importadores 2014 2015 2016 2017 2018
Mundo 69234 79046 69265 66922 63808
Estados Unidos de América 63550 73174 63304 62333 59401
Zona Nep 753 749 1187 1047 1247
Canadá 597 672 656 603 511
Reino Unido 318 270 438 543 298
Japón 222 174 201 154 263
República Dominicana 29 57 87 127 231
Países Bajos 560 1590 1081 24 4 206
Costa Rica 185 218 240 186 163

12 ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Importadores 2014 2015 2016 2017 2018
Colombia 287 296 418 255 149
Francia 294 323 297 143 148
Guatemala 486 153 160 37 143
España 116 46 38 45 127
El Salvador 162 256 16 7112
Australia 310 197 130 279 95
Chile 162 24 103 53 84
Resto de los países 1203 847 909 866 630
Porcentaje del resto de los países 1.7% 1.1% 1.3% 1.2% 0.9%
Fuente: Elaboración propia con base en UN-Comtrade (ONU, 2020). Nota: Se presenta la sumatoria de los productos 6913, 6912, 6911 en
los que se ubican los ofrecidos por las empresas que son objeto del presente estudio.
Estados Unidos representó el 90 por ciento de lo que México vendió a otros países y/o regiones, lo
que muestra una alta concentración de las exportaciones de los productos de cerámica mexicanos
hacia este país. A partir de este dato, los demás estados y regiones representan menos del uno por
ciento, se trata de 56 países que sólo acumularon el 10 por ciento de las exportaciones mexicanas de
productos de cerámica (sub-rubros 6913, 6912, 6911 para 2018).
La exportación de México hacia otros países es intermitente y la cantidad de estos países-destino
es considerable. Del total de importadores de productos de cerámica mexicanos (México vendió a 83
diferentes países de 2014 a 2018) sólo se mantuvo intercambio con 57 países, cifra que suele sufrir
variaciones pero que se mantiene muy similar en los cinco años analizados (tabla 8).
Es una situación muy similar a la observada con el número de países que importan sus productos de
cerámica al mercado mexicano; si bien, existe una mayor diversificación por país para la exportación
de la cerámica mexicana que para la importación (Tabla 8).
Tab la 8 . Cantidad de países con los que México exportó/ importó productos de cerámica (6913, 6912, 6911)
2014 2015 2016 2017 2018
71 países de los que México importa 47 54 47 49 54
83 países a los que México exporta 56 63 56 57 57
Fuente: Elaboración propia con base en UN-Comtrade (ONU, 2020).
La alfarería está estrechamente ligada a la cerámica. Sin embargo, las técnicas para la fabricación
de productos de cerámica incluyen a la alfarería como una más en la diversificación de las formas
del trabajo artístico (Tabla 9).
Tab la 9 . Número de empresas dedicadas a la fabricación de productos de cerámica y alfarería en Jalisco
RAMA N. Empresas Porcentaje
ALFARERIA 1465 9 0.1%
CERAMICA 162 9.9%
TOTAL 1627
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto.

13ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Tab la 1 0. Ubicación de las empresas productoras de cerámica de Jalisco.
Ubicación N. EMPRESAS
VALLE DE GUADALUPE 1
UNIÓN DE SAN ANTONIO 1
SAN JUAN DE LOS LAGOS 1
ENCARNACIÓN DE DÍAZ 1
PUERTO VALLARTA 1
TEQUILA 2
SAYULA 3
TAPALPA 5
ZAPOPAN 8
GUADALAJARA 14
TLAQUEPAQUE 25
TONAL A 100
TOTAL 162
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto.
Se consideró para el presente estudio, sólo a quienes declararon elaborar productos cerámicos.
En el estado de Jalisco, se ubican 1627 empresas artesanales alfareras y productoras de cerámica.
Las empresas productoras de cerámica conforman un grupo de 162, localizadas principalmente en
la Zona Metropolitana de Guadalajara (Tabla 10).
La ubicación de las empresas artesanales es clave para las actividades internacionales. Los
145 casos críticos (taller-empresa) se ubican en zonas urbanas, con infraestructura suficiente
para facilitar los flujos migratorios, el desplazamiento de bienes y servicios (importación y
exportación), y la comunicación internacional (medios de telecomunicaciones y transportes).
La concentración de estas empresas artesanales coincide geográficamente con la Inversión
Extranjera Directa que ha encontrado a Jalisco como principal destino. Con ello, las empresas
artesanales, a pesar de su tamaño, su proceso tradicional de producción y su poco capital; se
benefician del impacto de los grandes capitales sobre la economía local.
Asimismo, el empresario-artesano, se adapta a la realidad transformada por la IED, innovando
en la forma en que se vincula con la localidad y, en muchos casos, reaprende al explotar nuevas
capacidades y recursos que fortalecen su identidad y le permiten permanecer en lo que es su
vocación y herencia: la creación de artesanías. Tonalá y Tlaquepaque concentran el mayor número
de talleres.
Una de las características principales de las empresas artesanales es la forma en la que
el artesano principal adquirió el oficio (Tabla 11). De acuerdo con la información analizada, el
59.25% del total de los artesanos de cerámica en Jalisco aprendieron esta actividad por medio
de la transmisión generacional en el núcleo familiar, el proceso de producción se transmite de
generación en generación; logrando mantener el valor cultural; corroborando una característica
más en este tipo de empresas.

14 ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Tabla 11. Sistema de aprendizaje de las empresas artesanales de cerámica en Jalisco
Sistema de aprendizaje N. de empresas Porcentaje
Taller artesanal 21 0.12962963
Transmisión generacional 96 0.592592593
Capacitación externa 20 0.12345679
Auto aprendizaje 23 0.141975309
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto.
La actividad se caracteriza por tener elementos ancestrales que añaden detalles particulares
a la producción y la hacen representativa de un grupo geográfico específico. Esto muestra que la
estructura familiar en estas empresas es una fortaleza, si bien, podría ser una debilidad para una
empresa de otro sector. La estructura familiar fomenta el aprendizaje organizacional.
El 14.19% de los artesanos obtuvo el conocimiento de la técnica artesanal de cerámica por
medio del autoaprendizaje, buscando una forma de generar mejores ingresos. El 12.96% obtuvo un
acercamiento a esta actividad a través de un taller. En un porcentaje similar (12.34%) se encuentra el
aprendizaje por medio de la capacitación de una institución pública. Dos empresarios se abstuvieron
de responder la pregunta. (Tabla 11).
En cuanto al origen de los recursos financieros (Tabla 12), estos coinciden con la estructura
familiar. Del total de empresas de cerámica en el Estado, 61% declaró que su principal fuente de
financiamiento es familiar, generado mediante la venta de sus productos. Sin embargo, al ser un
punto confidencial, el 31.90% de los informantes no respondió. A pesar de esto, se observaron en
menor porcentaje opciones de financiamiento público y privado.
Tab la 1 2. Financiamiento en las empresas artesanales de cerámica en Jalisco
Tipo N. de empresas
Familiar 99
Público 6
Privado 5
No especificaron 52
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto.
Analizar la posibilidad de la adquisición de algún tipo de crédito, el 64% de los artesanos aseguró
haber utilizado este instrumento financiero, mientras que el 35% no lo ha hecho a lo largo de su
trayectoria empresarial.
De las 110 empresas, que han solicitado cierto tipo de financimiento, el 79.27% lo ha hecho
principalmente para la adquisición de materia prima. El 2.70% ha utilizado el financiamiento para la
remodelación de su taller, en la búsqueda de un incremento en la calidad del producto ofertado al
mercado incremente.
De las 162 empresas identificadas, 73 empresas venden su producto directamente en el taller,
mientras que 37 comercializan en mercados artesanales. Sólo 21 empresas se han posiconado en
el mercado a través de la venta de sus productos artesanales en un local propio. Además de estos
puntos de venta, existen otras opciones que los artesanos utilizan, tales como: puntos externos a la
localidad (6% de 162) y en ferias y exposiciones (3% de 162). (Tabla 13)

15ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Tab la 1 3. Puntos de venta de las empresas artesanales
Puntos de venta Frecuencia
Tal ler 76
Mercado ar tesanal 37
Local propio 21
Otros 25
No respondió 6
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto.
En el caso de las 162 empresas se identificaron como recursos intangibles fundamentales los
valores, las habilidades, las relaciones y el conocimiento; como capacidades dinámicas los procesos
organizacionales y formas de hacer negocios marcados por la cultura (capacidades cultural y
funcional).
Con respecto a la capacidad de las empresas para exportar, de los 162 registros, solamente 14
empresas artesanales de cerámica en el estado de Jalisco se han internacionalizado. Esto representa
el ocho porciento del total de las empresas dedicadas a esta rama artesanal, dejando una cantidad
muy alta de empresas que no realizan esta actividad.
Las 14 empresas que exportan han logrado comercializar sus productos tanto en América como en
Europa y Asia. Por mencionar algunos países, se puede decir que existe un mercado provechoso en
Estados Unidos, España, Italia, Australia, Canadá, Japón e incluso Rusia.
Tab la 1 4. Rasgos de las 14 empresas artesanales que se han internacionalizado
Ubicación N. Sistema de
aprendizaje N. Financiamiento N. Maquinaria
y equipo N. Técnica N.
Guadalajara 1 Tall er
artesanal 3Familiar 1
Herramienta de
manufactura
propia
5
Vidriado cerámico
de alta
temperatura
8
Tlaquepaque 7Herencia
familiar 5 Público 2
Maquinaria
Industrial
adaptada
4
Vidriado cerámico
de baja
temperatura
5
Tonalá 5Capacitación
externa 1Privado 4 No especif ica 5 Otro 1
Puerto
Vallarta 1Auto
aprendizaje 5No han solicitado
financiamiento 7
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados alcanzados en el proyecto.
Para las 14 empresas estudiadas (Tabla 14), es una característica distintiva en común que la forma
de organización sea totalmente familiar. Se ha observado en todos los casos que el oficio artesanal
fue transmitido de generación en generación, con la única diferencia en que cada miembro de
la familia que tomaba el cargo se presentaba con un poco más de conocimiento en cuestión de
adaptación a las necesidades del mercado.
Se observa a su vez que los procesos que involucran a los recursos intangibles relevantes para los
artesanos tienden a convertirse en secretos comerciales. Estos artesanos con prestigio en mercados
extranjeros son sumamente celosos de los conocimientos técnicos que les permiten diferenciarse
entre ellos mismos; sin embargo, este recurso no evita que exista cierto nivel de cooperación entre
ellos. Ya sea para realizar trabajos en conjunto, discretamente, o para compartir elementos en la
cadena de valor. (Tabla 14)

16 ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Las licencias y patentes son prácticamente inexistentes en este sector, debido a la complicidad
con la que se puede proteger la obra de arte. Los artesanos valoran como recurso importante la
marca registrada de su firma. Contar con su firma provoca que el producto incrementa su valor y
permite competir en el mercado de una forma más estructurada y segura.
En particular, las empresas artesanas han logrado el posicionamiento de sus negocios por medio de
la reputación de sus productos, los cuales se caracterizan por tener un precio de mercado accesible y
competitivo que le da valor a la calidad del trabajo y el servicio a lo largo de la cadena de producción.
La estética y la innovación generan que el proceso artesanal sea uno de los elementos de mayor
importancia para el consumidor, resaltando la creatividad y la diferenciación de los competidores.
Una de las capacidades dinámicas identificadas que resulta de las más importantes para estas
empresas, es el conocimiento y preparación del artesano que lidera el taller (capacidad funcional).
Esta persona juega un papel de estratega sumamente importante ya que de acuerdo con su educación
y preparación en el campo del arte puede adaptar sus conocimientos a las nuevas demandas del
mercado logrando posicionarse de mejor manera al cumplir con las preferencias del consumidor.
La capacidad relacional permite construir nuevos vínculos bajo diferentes estrategias tanto
con los agentes económicos locales como con los internacionales. La presencia de sus productos
artesanales en galerías que no son propias y que se encuentran en espacios turísticos y artísticos
de otros países y regiones es un ejemplo de dicha capacidad. La existencia de obras artesanales
en la vía pública de Tlaquepaque permite al artesano vincularse con la población de su localidad
y con visitantes extranjeros, quienes encuentran propicio tomarse fotos con artesanías de tamaño
humano. Esto sin menoscabo a sus propias galerías que mantienen exposiciones permanentes y que
facilitan a la gente el conocimiento y disfrute de las firmas artesanales. La presencia de la imagen
del artesano y su arte en medios no convencionales aporta también a esta capacidad de mantener
relaciones con el consumidor directamente, con sus proveedores y futuros prospectos de socios, si
fuera el caso.
Las 14 empresas que sean internacionalizado se encuentran localizadas en puntos estratégicos de
cuatro de los municipios más representativos del estado. Estos puntos estratégicos se caracterizan
por estar posicionados en los cuadros centrales de las localidades, en los cuales los gobiernos han
atraído la atención de consumidores locales y extranjeros fomentando el turismo por medio de
andadores comerciales. Estos artesanos se encuentran fácilmente en zonas que disfrutan de un gran
flujo de personas diariamente, lo que se considera como una correcta adaptación de los canales de
distribución según el entorno.
Conclusiones
Los recursos tangibles para mayor actividad internacional en las empresas estudiadas son:
financiamiento familiar, maquinaria industrial adaptada, herramientas de manufactura propia y
vidriado cerámico. En el caso de los intangibles destacan: las habilidades tanto para la adaptación
de la maquinaria y creación de herramientas propias como de aprendizaje; el conocimiento
(práctico y tradicional) obtenido por herencia familiar más la capacitación externa, la reputación
internacional que se fortalece a través de la firma; los valores ancestrales que se fortalecen desde
el núcleo familiar; relacionales que permiten vincular a la empresa con agentes económicos tanto
locales como internacionales.
Las competencias más notorias son: aprender a hacer y aprender a aprender. Estas competencias
combinadas con los recursos dan como resultado las siguientes capacidades: funcionales, culturales
y posicionales; quedando las capacidades regulatorias ausentes en los casos analizados. Las

17ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
estrategias de estas empresas se consideran resilientes porque escapan a la producción en serie
y a las cadenas globales de valor para alcanzar una posición competitiva internacionalmente. El
camino de internacionalización de estos casos es el de las Bellas Artes, los artesanos son artistas y
sus obras se consideran arte. De esta misma forma, el impacto en el desarrollo local se obtiene por
medio del rescate de la cultura local que se caracteriza por la fusión de la cultura prehispánica, con
la novohispana y la modernidad.
La identificación de los elementos característicos de este tipo de empresas en el sector artesanal
asegura una visión más amplia de los casos con impacto positivo en el desarrollo local de estas
organizaciones empresariales que operan de forma internacional por medio de la comercialización
de elementos culturales que se encuentran sumamente ligados a la economía del país. La forma
en que se insertan en la economía internacional reafirma su identidad y preserva los elementos
culturales que de otra forma se perderían.
Referencias
Abimbola, T. y Kocak, A. (2007). Brand, organization identity and reputation: SMEs as expressive organizations:
A resources-based perspective. Qualitative Market Research: An International Journal, 10(4), 416-430.
Akhtar, P., Ullah, S., Amin, S. H., Kabra, G. y Shaw, S. (2020). Dynamic capabilities and environmental sustaina-
bility for emerging economies’ multinational enterprises. International Studies of Management and Orga-
nization, 1-16.
Albuquerque, J. B., Bulgacov, S. y May, M. R. (2017). Capacidades dinámicas desde un punto de vista institucio-
nalista. Cadernos EBAPE. BR, 15(spe), 4 45-461.
Argyriades, D. (2014). Administración pública, mitigación de la pobreza y gobernabilidad democrática: un vín-
culo necesario. Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle, 11(42).
Atallah, S. (2006). Revaluando la transmisión de spillovers de la IED: un estudio de productividad para Colom-
bia. Revista Desarrollo y Sociedad, (57), 163-21.
Avilés, E. y Álvarez, G. (2018). Crecimiento, instituciones y grupos de poder. Los efectos olvidados en Sinaloa,
1994-2014. Región y sociedad, 30(71), 0-0.
Behrman, J. R., Birdsall, N. y Székely, M. (2001). Pobreza, desigualdad, y liberalización comercial y financiera en
América Latina (No. 449). Working Paper, Inter-American Development Bank, Research Department.
Bennett, R. (1998). Business associations and their potential contribution to the competitiveness of SMEs. En-
trepreneurship and Regional Development, 10(3), 243-260.
Bianchi, R. y Noci, G. (1998). “Greening” SMEs Competitiveness. Small Business Economics, 11(3), 269 -281.
Blanco, I. (2011). Apuntes sobre la Cooperación Internacional para el Desarrollo y la Responsabilidad Social
frente a los Objetivos de Desarrollo del Milenio y el Pacto Global. Revista Panorama Económico, 19(19),
215-228.
Bougrain, F. y Haudeville, B. (2002). Innovation, collaboration and SMEs internal research capacities. Research
policy, 31(5), 735-747
Briceño, J. (2013). Ejes y modelos en la etapa actual de la integración económica regional en América Latina.
Estudios Internacionales (Santiago), 45(175), 9-39.
CONEVAL (2017). Informa la evolución de la pobreza 2010-2016. Comunicado de prensa 09. México: CONEVAL.
Contreras, E., Avella, P. y Pérez, M. (2017). La inversión de impacto como medio de impulso al desarrollo soste-
nible: una aproximación multicaso a nivel de empresa en Colombia. Estudios Gerenciales, 33(142), 13-23 .

18 ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Chittithaworn, C., Islam, A., Keawchana, T. y Yusuf, M. (2011). Factors aecting business success of small and
medium enterprises (SMEs) in Thailand.Asian Social Science,7(5), 180.
Chosco, C., Fardelli, C. y Anzoátegui, M. (2017). El desarrollo organizacional sustentable de una empresa recu-
perada: procesos de resiliencia, identidad cooperativa, eficiencia e inclusión social.Revista Argentina de
Investigación en Negocios,3(2), 59-70.
Dinis, A. (2006). Marketing and innovation: Useful tools for competitiveness in rural and peripheral areas.Euro-
pean planning studies,14(1), 9-22.
Enríquez, G. H. y Rodríguez, G. R. (2017). Turismo y Sistemas Empresariales Resilientes: Factores Críticos de
Adaptabilidad en Baños de Agua Santa–Ecuador.Revista de Gestão e Secretariado,8(1), 01-25.
FONART (2015). Manual de Diferenciación entre Artesanía y Manualidad. México: Fondo Nacional para el Fo-
mento de las Artesanías-Secretaría de Desarrollo Social
Garzón, M. A. (2015). Model of dynamic capabilities.Dimensión empresarial,13(1), 111-131.
Gaur, S. S., Vasudevan, H. y Gaur, A. S. (2011). Market orientation and manufacturing performance of Indian
SMEs: Moderating role of firm res ources and environmental factors.European Journal of Marketing,45(7/8),
1172-1193.
González, T. (2007). Redes de cooperación empresarial internacionales vs redes locales.Revista Venezolana de
Gerencia,12(37), 9-26.
Heidegger, M. (2002). On time and being. University of Chicago Press.
Hall, R. (1993). A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advan-
tage. Strategic Management Journal, 607- 618.
Harsch, K. y Festing, M. (2020). Dynamic talent management capabilities and organizational agility—A qualita-
tive exploration.Human Resource Management,59(1), 43-61.
Heras, M. y Gómez, C. (2017). Perspectivas y prospectivas de la política industrial en México.Análisis Económi-
co,32(79).
Hernández, R., Kellermanns, F. W. y López, M. C. (2020). Dynamic capabilities and SME performance: The mo-
derating eect of market orientation. Journal of Small Business Management, 1-34.
Hollenstein, H. (2005). Determinants of international activities: are SMEs dierent?. Small Business Econo-
mics,24(5), 431-450.
INEGI (2016). Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas. México: Instituto Nacional de Estadística,
Geografía e Informática.
Laverde, L. y Rivera, A. (2017). La disrupción: El punto de partida de la resiliencia o del fracaso empresarial
(Reflexiones desde la ingeniería).Revista Espacios,38(07).
Lee, E. y Vivarelli, M. (2006). Impacto social de la globalización en los países en desarrollo.Revista Internacional
del Trabajo,125(3), 187-206.
Man, W., Lau, T. y Chan, F. (2002). The competitiveness of small and medium enterprises: A conceptualization
with focus on entrepreneurial competencies.Journal of business venturing,17(2), 123-142.
Manzanal, M. (1995). Globalización y ajuste en la realidad regional argentina: ¿Reestructuración o difusión de
la pobreza?Realidad Económica,134, 67-82.
Max-Neef, M., Elizalde, A. y Hopenhayn, M. (1986). Desarrollo a escala humana. Development dialogue, 50-55.
Millán, J., Díaz, R. y Millán, G. (2017). Cambio organizacional en las medianas y grandes empresas del Valle de
Sugamuxi.Dimensión empresarial,15(1), 208-216.
Mingers, J. (2014). Systems thinking, critical realism and philosophy: A confluence of ideas. Routledge.

19ISSN (impreso) 1900-5016 - ISSN (digital) 2248-6011 | Ene. - Jun. 2020 | Volumen XVI - Número 30 | Págs.1-19
Capacidad dinámica y recursos para la resiliencia en empresas | Tania Elena González Alvarado, PhD, Karla Córdova Estrada
Morales, M. E. (2007). Un repaso a la regionalización y el regionalismo: Los primeros procesos de integración
regional en América Latina.CONfines de relaciones internacionales y ciencia política,3(6), 65 -80.
Morfi, D. P., Paula, I. N. y Graupera, E. F. (2017). Globalización y desarrollo local, una propuesta metodológica de
gestión de información y el conocimiento/Globalization and Local Development, a Methodological Pro-
posal of Information and Knowledge Management.Revista Economía y Desarrollo (Impresa),157(2).
Observatory of Economic Complexity (2017). Ornamental Ceramics. Recuperado de https://goo.gl/se174e
ONU (2020). Base de datos UN-Comtrade. Nueva York: Naciones Unidas.
Pansiri, J. y Temtime, Z. (2008). Assessing managerial skills in SMEs for capacity building.Journal of manage-
ment development,27(2), 251-260.
Peris, M. L. F., Mestre, M. J. O. y Palao, C. G. (2011). La relación entre la capacidad de absorción del conocimien-
to externo y la estrategia empresarial: un análisis exploratorio. Revista Europea de Dirección y Economía
de la Empresa, 20(1), 69-88.
Pillania, R. K. (2006). Leveraging knowledge for sustainable competitiveness in SMEs.International Journal of
Globalisation and Small Business,1(4), 393-406.
Prebisch, R. (1950). Crecimiento, desequilibrio y disparidades: interpretación del proceso de desarrollo econó-
mico.En: Estudio económico de América Latina, 1949-E/CN. 12/164/Rev. 1-1950-p. 3-89.
PROMEXICO (2017). Artesanos mexicanos exportan a Medio Oriente. México: ProMéxico
Putnam, H. (1978). Realism and reason. Meaning and the moral sciences. Londres: Routledge & Kegan Paul
Rodríguez, J. C. (2002). De artesanos rurales a comerciantes globales. La adaptación estratégica del sistema
productivo local de Los Villares.Boletín ICE Económico: Información Comercial Española, (2744), 31- 37.
Romero, J. (2012). Inversión extranjera directa y crecimiento económico en México: 1940-2011.Investigación
económica,71( 282), 109 -147.
Rouse, J. (1981). Kuhn, Heidegger, and Scientific Realism.Man and World West Lafayette, Ind.,14(3), 269-290.
Ruzzier, M., Hisrich, D. y Antoncic, B. (2006). SME internationalization research: past, present, and future.Jour-
nal of small business and enterprise development,13(4), 476-497.
SIC (2018). Pueblos indígenas. México: SIC.
Silva, N. y Toro, L. (2017). Resiliencia organizacional: competencia clave de los CEO.Universidad y So ciedad,9 (5).
Singh, K., Garg, K. y Deshmukh, G. (2008). Strategy development by SMEs for competitiveness: a review.Bench-
marking: An International Journal,15(5), 525-547.
Suárez, B. y Martelo, E. Z. (2007).Ilusiones, sacrificios y resultados: el escenario real de las remesas de emigrantes
a Estados Unidos(Vol. 6). Grupo Interdisciplinario sobre Mujer, Trabajo y Pobreza.
Tallis, R. (1998). In defence of realism. Univeristy of Nebraska Press.
Teece, D. J., Pisano, G. y Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic manage-
ment journal, 18(7), 509-533.
UN. (2020). Sustainable Development. New York: United Nations.
Vaaland, I. y Heide, M. (2007). Can the SME survive the supply chain challenges?.Supply chain management: an
International Journal,12(1), 20 -31.
Wernerfelt, B. (1984). A resourcebased view of the firm.Strategic management journal,5(2), 171-180.
Yifu, L. y Xifang, S. (2005). Information, Informal Finance and SME Financing [J].Economic Research Journal,7,
35-44.